INGENIE

RA DE
INFORM
ACIN

TEMA:
CADENA
DE
VALOR

DOCENTE :
SUREZ REBAZA CAMILO

INTEGR
ANTES:
AMAYA
PITA
MECHAT
EFRAIN
O
COTOS
MECHAT
ESTRAD
OJERRY
SILVA
A
ROSA
ENRIQU
EZ
KEVIN

RESUMEN

La generacin de valor es un tema fundamental en la

gestin de las organizaciones debido a que permite la
satisfaccin de los consumidores, la dinmica frente a la
competencia y la retribucin a los dueos o accionistas. Su
tratamiento responde tanto al mundo acadmico como al
empresarial; es decir, a docentes, investigadores, ejecutivos
y responsables de las empresas, ya sean estas micro,
pequeas, medianas o grandes. Si bien existen diferentes
aproximaciones al tema, este trabajo buscar desarrollar un
acercamiento desde el punto de vista competitivo y
mediante la cadena de valor, debido a que esta puede ser
considerada como una herramienta vlida para disear y
analizar cmo las organizaciones generan valor. Asimismo,
esta investigacin trata de presentar la evolucin de la
generacin de valor, partiendo de los modelos clsicos de
McKinsey & Company y de Michael Porter. Luego, se
presentan algunos planteamientos y aportes a la cadena de
valor de diferentes autores y desde diversos puntos de
vista, hasta tener cercana a la actualidad, de modo que se
pueda contar con una serie de ideas adicionales, las cuales
el autor considera relevantes para afrontar el diseo y
anlisis de la mencionada cadena.

CADENA DE VALOR
INICIOS:
Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida
capacidades superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa
espaola de fabricacin y comercializacin de productos textiles, supo
generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac sobre
la competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda
en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y
comercializacin.
La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo
sus orgenes en EE. UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han
ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las
empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja
perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y
ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas
competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las
competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de
actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo
proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que
olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un
departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen estos
entre s.
DEFINICION:
Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el
modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En
base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones
que intervienen en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y
llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se
aade valor, que, en trminos competitivos, est entendido como la
cantidad que los consumidores estn dispuestos a abonar por un
determinado producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya
que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la
compaa. La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el
aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del
empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda
firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene
al comparar el valor total con el costo de las actividades).
CADENA DE VALOR DE MCKINSEY & COMPANY

McKinsey & Company plantea un modelo que busc desagregar a la

empresa en una cadena de actividades secuenciales construida sobre
el concepto de sistema de negocios Es un concepto que pone en
evidencia el hecho de que todos los negocios son una cadena de
actividades que van desde la entrada de insumos, materias primas,
entre otros, por medio de compras u otros procesos, hasta el servicio
posventa. Cada eslabn debe desempear un papel en la contribucin
de la explotacin de las fuentes potenciales de ventajas competitivas
sobre los competidores .En el grfico 1 se puede observar un esquema
de ese planteamiento. Este planteamiento es el primigenio en el
desarrollo del concepto de la cadena de valor y de los modelos
relacionados con ella.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Michael Porter define la cadena de valor como la herramienta bsica
para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa, ya
que es un medio sistemtico que examina todas las actividades que
realiza la empresa y su manera de interactuar (Porter 1985). Esta
herramienta permite dividir la compaa en funcin de sus actividades,
con la finalidad de entender el comportamiento de los costos, as como
las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. No se puede
entender la ventaja competitiva de una empresa si se examina la
empresa en su conjunto, ya que la ventaja nace de cada una de las
actividades que la empresa ejecuta al disear, fabricar, comercializar,
entregar y apoyar su producto. Asimismo, el autor define al valor como
la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l, al adquirir y usar un producto o servicio.
Porter afirma que las diferencias entre las cadenas de valor de las
diversas empresas que compiten en una industria, reflejan su

desarrollo histrico, sus estrategias y sus xitos organizacionales. Las

divergencias con las de la competencia pueden representar una fuente
potencial de ventaja competitiva. Por otro lado, el hecho de atender
solo a un segmento de la industria permite adaptar la cadena de valor
a l, reducindose as los costos o diferencindose de la competencia.
En la ventaja competitiva tambin influye la ampliacin o reduccin de
los mercados geogrficos, al igual que el grado de integracin de las
actividades.
Porter sostiene que la cadena de valor contiene las actividades fsicas y
tecnolgicas que se llevan a cabo para crear un producto para los
compradores. Plantea que en las cadenas de valor de las
organizaciones, se puede distinguir entre actividades de margen y
actividades de valor. El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de efectuar las operaciones. Toda actividad de valor
utiliza insumos adquiridos, recursos humanos y tecnologa. Tambin
usa y genera informacin, y puede generar activos financieros
(inventarios y cuentas por cobrar) o pasivos (cuentas por pagar). Las
actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de
apoyo. Las primarias son las que intervienen en la creacin fsica del
producto, en su venta y transferencia al cliente, as como en la
asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo respaldan a
las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologa, recursos
humanos y diversas funciones globales.
En el cuadro 1 se presenta la identificacin y clasificacin de las
actividades relacionadas con la generacin de valor. Cabe mencionar
que cada actividad puede dividirse en sub actividades que dependen
de la industria y de la estrategia de la corporacin.

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta

para identificar fuentes de generacin de valor para el cliente: Cada
empresa realiza una serie de actividades para disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor
identifica 9 actividades estratgicas de la empresa, cada una con un costo,
a travs de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9
actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.
Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de
materias primas, la transformacin de las mismas (produccin); la logstica
de salida (distribucin); la comercializacin de las ofertas (proceso de
ventas) y los servicios anexos a las mismas.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada
actividad creadora de valor, as como los costos y rendimientos de los
competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en
que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores,
podr alcanzar una ventaja competitiva.
El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento
sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los
distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de
las empresas actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de
los intereses de la empresa. As, el departamento de crditos, puede
tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras
tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de
logstica, no enva los productos con la rapidez necesaria, creando barreras
que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
La respuesta a este problema se encuentra en poner ms nfasis en facilitar
la labor de gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los
cuales suponen tareas compartidas y de cooperacin. Muchas empresas
estn reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios
para gestionar los procesos centrales.

PROCESOS
Algunos de los procesos bsicos de la empresa son:
Proceso de diseo de nuevos productos
Proceso de gestin de inventarios
Proceso de gestin de pedidos
Proceso de servicio a clientes.
Otros aspectos que son claves en el xito de las empresas, son:
LA INFRAESTRUCTURA
La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de
responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos
se traducen en una promesa bsica, que debe ser cumplida, pero no de
cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes,
y por supuesto superando la competencia.
Dentro de la infraestructura, podemos mirar:
Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas segn las exigencias del
mercado, hay dos pblicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales
deben tener un agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se
deben sentir cmodos, confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de
indicacin, la sala de espera, los baos., etc.
Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de
ventas de la compaa, es sabido que en el proceso de ventas hoy se est
teniendo en cuanta la parte sensible, de ah el surgimiento del mercadeo
sensorial, est demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave
para realizar o no una venta.
Sistema de distribucin, este sistema debe generar una ventaja
competitiva, pues es una clave estratgica para ganar clientes, estos
clientes, estn valorando por encima de todo, el cumplimiento, la exactitud
en la entrega, o sea recibir lo que pidieron, saber con qu mercanca
cuentan y en qu tiempo; en la actualidad se cuenta con unos buenos
sistemas de distribucin que se pueden aprovechar para superar las
expectativas de los clientes, adems que se pueden convertir en una barrea
de entrada de nuevos competidores.
LA INFORMACIN Y LA TECNOLOGA
La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el
mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma
de mercadeo es fundamental contar con una buena informacin como arma
competitiva.
Por esto las empresas estn trabajando fuertemente en la construccin de
unas buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se
tenga de los clientes, plantear una relacin basada en satisfacer sus
necesidades y expectativas.

Para este caso es importante definir tres niveles de informacin: el nivel

bsico, que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre,
direccin, telfono, correo electrnico, etc., esta informacin es importante,
para tener un contacto permanente con los clientes, saber que quiere y
como se est modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la
competencia; hay un segundo nivel, que es la informacin histrica, a travs
de la cual sabemos cmo han sido las compras de los clientes, que
referencias son las ms compradas, como es el ciclo de negocios del cliente,
cual es la estacionalidad de las compras, etc., esta informacin es clave,
porque a travs de ella podemos asesorar a nuestros clientes basados en el
conocimiento y experiencia que hemos tenido con l; el tercer nivel es la
informacin estratgica, que consiste en saber hacia dnde va el cliente
para poder convertirnos en una fuente de su ventaja competitiva o de su
total satisfaccin, solo a travs de esta informacin podemos garantizar la
relacin en el largo plazo, objetivo ltimo de mercadeo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organizacin hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es
la forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior
de la empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para
desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando
las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su mtodos de
trabajo o la utilizacin de tecnologa que facilite las relaciones, tambin,
cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeos grupos que estn
enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una
adecuada relacin con los clientes.
En la cultura organizacional tambin se incluye la comunicacin, la cual
puede ser un vehculo de xito o un impedimento real para acercarse al
mercado; dentro de la comunicacin hay que tener en cuanta dos aspectos,
el proceso de induccin, capacitacin y entrenamiento, el conocimiento de
las actividades, funciones y procesos, y de aspectos estratgicos claves en
el negocio, com la identificacin de clientes, de la competencia, cuales son
las circunstancias de del entorno que afectan la empresa, entre otros
aspectos.
Dentro de la cultura organizacional tambin se tiene en cuenta el nivel de
conocimiento y puesta en prctica de aspectos como: La misin, la visin,
los valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definicin
del negocio.

MERCADEO Y VENTAS
Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero,
es la filosofa de mercadeo, que se refiere al grado de orientacin que tiene
la compaa hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la
mercadotecnia, que es la definicin de aspectos claves del mercadeo como
la mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El
producto, la distribucin, la definicin de precio, la comunicacin y
promocin de los productos.

En cuanto a las ventas, la definicin de mtodos y canales de ventas que

permitan llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la
penetracin del mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee
adquirir o utilizar alguno de los productos de la compaa, los pueda
encontrar fcil y satisfactoriamente.
Por ltimo, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los
proveedores y distribuidores; los primeros deben ser considerados como
aliados estratgicos de la compaa, y por lo tanto debe haber un mayor
acercamiento con ellos, y con los segundos, se debe trabajar ms
estrechamente, pues determinan el nivel y la calidad de contacto de la
empresa con los consumidores finales, por esto hay que desarrollarlos y
mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen corporativa.
En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organizacin en
su interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratgico
de la compaa con el mercado, pues a veces, vemos grandes
oportunidades, pero no podemos aprovecharlas porque internamente no
estamos preparados, o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no
podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la
organizacin.
Como conclusin, se trata entonces de determinar cules son los puntos
fuertes y los dbiles de la empresa y ver como cada uno est aportando o
impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.

CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS

El sector servicios representa la mayor parte del Producto Interno Bruto
(PIB) y del empleo en las economas desarrolladas y buena parte del mundo
en desarrollo. Asimismo, el comercio internacional de servicios ha crecido
sostenidamente, mostrando incluso una mayor resistencia que el
intercambio de bienes frente a la crisis. Una parte importante del
incremento del comercio mundial de servicios se explica por el despliegue
de cadenas globales de valor (CGV) en diferentes reas, algo que ha estado
ocurriendo recientemente, siguiendo la tendencia inaugurada dcadas atrs
en la produccin de bienes. En este escenario, un importante nmero de
pases en desarrollo ha logrado incorporarse a este mercado mundial y
establecerse como localizaciones atractivas para la radicacin de
inversiones. Las posibilidades de exportar servicios para los pases de
Amrica Latina estn en gran medida atadas a la participacin en CGV, ya
sea en el marco de cadenas especficamente de servicios o bien en
eslabonamientos de actividades de servicios dentro de cadenas
manufactureras. No obstante, si bien esta insercin genera oportunidades
para crear nuevas fuentes de ingresos y empleo, no existen garantas de
que se concreten otros efectos beneficiosos (derrames de conocimiento,
desarrollo tecnolgico, etc.). En este contexto, las polticas pblicas son
claves para potenciar las condiciones internas, procurando alcanzar
posiciones menos voltiles dentro de estos entramados productivos globales
y fomentar la generacin de derrames y encadenamientos.

El rol de los servicios en la economa se ha ido transformando y

expandiendo a lo largo del tiempo. En la actualidad, los servicios
representan la mayor parte del PIB y del empleo en las economas
desarrolladas y buena parte del mundo en desarrollo. Segn datos del
Banco Mundial, en 1970 el peso de los servicios en el PIB de Amrica Latina
y la actual rea del Euro era del 50%, llegando al 60% en EEUU. Al presente,
esas cifras son 61%, 72% y 77%, respectivamente.
Por otra parte, segn datos de la OMC, entre 2000 y 2008 el comercio
mundial de servicios pas de
U$S 1,5 billones a U$S 3,8 billones.1 Si se mira esta evolucin con algo ms
de perspectiva, se ve que entre 1980 y 2009 el intercambio de servicios
creci a un ritmo superior al de los bienes (7,9% contra 6,5%,
respectivamente).
Aunque en 2009 el comercio de servicios se contrajo, el impacto de la crisis
fue menor que en el caso de bienes (-12,4% contra -22,5%). Mientras que
los servicios vinculados directamente al intercambio de bienes (ej.el
transporte), el turismo y los servicios financieros tuvieron las mayores
cadas, los servicios empresariales, profesionales y tcnicos siguieron
expandindose (Borchert y Mattoo, 2009).
Estas tendencias se dan en un contexto donde ciertos servicios antes
percibidos como dbilmente transables o no transables -salud, educacin,
contabilidad, servicios jurdicos y de administracin, publicidad,
investigacin y desarrollo (I+D)- muestran altos niveles de comercio y
expectativas de fuerte crecimiento. Por su parte, sectores en los que ya
existan corrientes de comercio desde hace tiempo -finanzas, construccin e
ingeniera han acrecentado su grado de internacionalizacin. Por ltimo,
ciertos segmentos de ms reciente nacimiento -como los servicios de
software e informticos- se han convertido rpidamente en industrias donde
las transacciones internacionales adquieren un papel central (Lpez et al.,
2009).
CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS
Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor
comentados, es su dificultad o imprecisin a la hora de aplicarlas en el
sector servicios. Para ayudar a resolver este problema, se presenta aqu una
variante de la cadena de valor (figura 4), desarrollada en equipo por los
profesores del Instituto de Empresa, que permite realizar con ms precisin
y comodidad, el anlisis de la ventaja competitiva de las empresas que
compiten en el sector servicios.

Los eslabones no siguen un diseo lineal, pero con ello se trata de dar una
visin ms cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen
dos principales: las del front office aquellas que se hacen en unin con el
cliente (una caracterstica bsica de un servicio) ; y las del back office
que son aquellas que mejor se pueden industrializar porque tienen un
carcter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad
sino que puede ser una parte del servicio total que demanda.
Se diferencia concepto/localizacin, ya que una decisin clave en un
servicio, es su definicin y el lugar donde se interacta para hacer a
medida el servicio con el cliente, es decir dnde se le recaba la informacin
necesaria y dnde se le suministra el servicio. Variando los lugares,
podemos tener un mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la que se
desplace el cliente, y los datos se le pueden recoger por telfono, en una
visita o por internet. Los distintos costes y percepcin de servicio que
implica una u otra configuracin, son clave para aspectos como el margen y
la fidelidad del cliente.
Tambin se destaca el eslabn conjunto Reclutamiento/Compras ya que
pueden ser elementos clave de la ventaja competitiva. En el sector
servicios, evidentemente, tener una posicin ventajosa para reclutar a los
mejores es un elemento clave, por ello algunas empresas dedica mucho
esfuerzo en asegurarse un acceso privilegiado al talento como puede ser las
actividades de presentaciones en Universidades, unos sistemas de seleccin
sofisticados que involucren IE Business School LA CADENA DE VALOR
DE2-113 mucho al equipo directivo, cursos que sirvan de filtro, etc. Por otro
lado, en las empresas de distribucin tener una mejor capacidad
negociadora en las compras por el volumen o un acceso exclusivo a una
fuente de suministro material o personal - puede ser un elemento clave en
la ventaja competitiva.
En una versin anterior de esta Cadena de Valor, las actividades de
Reclutamiento no estaban expresamente indicadas, pero a la vista de su
importancia parece ms ilustrativo que en vez de reflejarlas como una de
las actividades del Back-office, situarlas en este eslabn que les da un
mayor protagonismo en el anlisis estratgico. Una decisin fundamental

en una empresa de servicios, es la interaccin entre el back office y el front

office, la satisfaccin del cliente depende de ello. Un vendedor del front
office que con gran espritu de servicio, trata de resolver el problema
especial del cliente, no puede evitar la frustracin del cliente cuando el back
office no responde en los plazos, especificaciones o precios que el vendedor
le haba asegurado que lograra. La estrategia de la empresa en lo
concerniente a flexibilidad de la oferta y estandarizacin del servicio, es
clave para mantener la reputacin de la empresa y una cuenta de
resultados positiva.
En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parmetros que
pueden ser fuente de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que
en el sector servicios, la estrecha coordinacin entre las actividades es ms
veces la base de la ventaja, que la realizacin muy diferenciadora o muy
barata, de una actividad individual.
Las cadenas globales de valor en el sector servicios
Si bien el enfoque de CGV fue desarrollado originalmente para la produccin
de bienes, las actividades de servicios sufrieron sus propias
transformaciones y procesos de fragmentacin que llevaron al surgimiento
de CGV tambin en ellas. De hecho, la propia generacin de CGV en
distintas industrias posibilit la aparicin de sub-cadenas relacionadas en el
rea de servicios.4
Una parte importante del incremento del comercio mundial de servicios se
explica por el desarrollo de estas CGV. En consecuencia, las posibilidades de
exportar servicios para los PED estn en gran medida atadas a la insercin
que puedan lograr en CGV, ya sea en el marco de cadenas especficamente
de servicios (por ejemplo, servicios bancarios, audiovisuales, publicidad,
servicios de salud) o bien en eslabonamientos de actividades de servicios
dentro de cadenas manufactureras (como el caso de servicios logsticos, de
I+D, empresariales, etc.). A su vez, esa insercin puede darse a travs de
diferentes modalidades, lo cual repercutir sobre la mayor o menor
sustentabilidad de la posicin exportadora del pas en cuestin, as como
sobre los impactos de las exportaciones sobre su economa. La expansin
de las CGV en servicios ha sido promovida por el inters de las ET en
reubicar las distintas funciones de la cadena de valor all donde puedan
servir de manera ms eficiente a la corporacin como un todo. As, las ET
crecientemente concentran sus actividades centrales (core business) en su
casa matriz o en ciertas filiales clave, delegando tareas rutinarias
-contabilidad, soporte informtico, atencin al pblico, administracin de
recursos humanos, gestin de cobros y pagos- en filiales ubicadas en
terceros pases o las subcontratan a firmas independientes. Ms
recientemente, se descentralizan tambin actividades ms complejas,
incluyendo las de I+D.
En consecuencia, el liderazgo de la mayor parte de las CGV es ejercido por
las grandes ET, que tienen la capacidad de definir las relaciones que se
establecen dentro de dichas cadenas. Esto, a su vez, determina la forma en
que cada pas se inserta y las posibilidades de escalamiento (upgrading) en
las actividades que desempea.

La insercin en las CGV puede darse en eslabones muy diversos en lo que

respecta al nivel de complejidad tecnolgica y de capacidades requeridas
para llevar adelante las tareas respectivas. Por ejemplo, la exportacin de
servicios empresariales va desde centros de llamadas (call centres) hasta
investigacin de mercado o financiera. Entre ambos extremos, el peso de los
costos laborales como factor de competitividad decrece y sube el del capital
humano. Lo mismo ocurre en la industria del software, que abarca desde el
software factory hasta la ejecucin de proyectos de I+D. O en la cadena
farmacutica, desde los ensayos clnicos en humanos hasta la instalacin de
laboratorios para operar en fases de descubrimiento de nuevas drogas. A su
vez, la posibilidad de generar derrames de conocimiento mediante
vinculaciones con otros agentes (clientes, proveedores, universidades y
centros de investigacin, agencias pblicas) puede estar condicionada por el
segmento de accin dentro de la cadena y por el tipo de agentes que
operen. Es probable, por ejemplo, que una ET farmacutica que deslocaliza
su I+D hacia un pas emergente se vincule menos (por cuestiones de
secreto o confianza) con universidades y laboratorios locales que una firma
similar de origen local.
En tanto, las condiciones locales tambin influyen sobre las posibilidades de
escalamiento y generacin de derrames, incluyendo: (i) la disponibilidad de
capital humano; (ii) el acceso a infraestructura moderna; (iii) la existencia
de clusters consolidados; (iv) las capacidades tecnolgicas y de absorcin
de las firmas domsticas; (v) el funcionamiento de los sistemas nacionales
de innovacin; (vi) la estabilidad macroeconmica e institucional; y (vii) el
marco de polticas pblicas (Kosacoff et al., 2007).
Posibilidades de insercin de los pases de
Amrica Latina en las CGV de servicios
Si bien la participacin de Amrica Latina en el comercio mundial de
servicios cay levemente entre 2000 y 2008 (de 3,1% a 2,6%), las
transformaciones antes mencionadas no han dejado de reflejarse en la
regin (Lpez y Ramos, 2010).
Qu ventajas presenta la regin para competir en los nuevos mercados de
servicios? Aunque con grandes heterogeneidades entre y dentro de los
pases, podemos mencionar las siguientes: costos laborales competitivos,
recursos humanos calificados, infraestructura TIC relativamente moderna,
acumulacin de capacidades y conocimientos en algunos sectores, huso
horario similar al de los EEUU y no muy lejano al de Europa, y afinidades
culturales con los principales pases importadores (Lpez et al., 2009).
La existencia de costos competitivos es un factor necesario para
posicionarse en las CGV. Todos los trabajos que analizan las motivaciones de
las empresas para deslocalizar identifican al ahorro de costos, en especial
los laborales, como el ms relevante (y tras la crisis, su peso se habra
reforzado an ms, segn Deloitte, 2009). El acceso a personal calificado es
tambin condicin necesaria en la mayor parte de los casos, aunque el tipo
de calificacin requerida vara mucho entre las distintas actividades de
servicios.

Actualmente, existen diversos rankings que reflejan cun atractivos son

distintos lugares para la localizacin de determinados servicios. Segn el
elaborado por A.T. Kearney (2009), los pases asiticos ocupan los primeros
puestos (encabezados por India y China, que cuentan tanto con ventajas de
costos como de capital humano), pero tambin hay varios pases
latinoamericanos cerca del tope: 8 Chile, 11 Mxico y 12 Brasil. Ms abajo
se encuentran: 23 Costa Rica, 27 Argentina, 36 Uruguay, entre otros. El
predominio asitico tambin se observa en los rankings sobre las ms
atractivas ciudades emergentes (esto es, excluyendo a las ciudades de
India ya consolidadas en esta industria y a otras como Manila, por ejemplo).
Las ciudades latinoamericanas mejor posicionadas son San Pablo (8) y
Buenos Aires (9), y entre las 50 primeras aparecen tambin otras tres
ciudades mexicanas, cuatro brasileas, Santiago.
Posicin en sectores de servicios de CGV

Vale aclarar que los rankings provenientes de distintas fuentes no

necesariamente son comparables, puesto que suelen utilizar diferentes
variables para evaluar las localizaciones. Por ejemplo, A.T. Kearney (2009)
evala a los pases a partir de 43 variables agrupadas en tres grandes
categoras: atractivo financiero, disponibilidad y calificacin de los recursos
humanos, y ambiente empresarial, dando una ponderacin a estas
categoras en el ndice final del 40%, 30% y 30%, respectivamente. Las
principales fuentes de informacin son encuestas y conocimiento derivado
de vinculaciones con clientes a lo largo de los ltimos 5 aos. Por el lado de
Global Services y Tholons (2009), adems de informacin primaria sobre la
base de encuestas y entrevistas empresariales, tambin se emplean datos
histricos de los gobiernos, agencias e instituciones internacionales y
organismos monetarios. Asimismo, la elaboracin de los ponderadores
combina criterios cualitativos y cuantitativos.

Esto muestra que la regin se ha convertido en un lugar atractivo para

deslocalizar servicios y recibir inversiones. Sin embargo, la insercin en las
CGV de servicios se limita, en general, a segmentos de baja o moderada
complejidad tecnolgica y/o que no resultan estratgicos en trminos de las
actividades globales de las corporaciones que dominan dichas cadenas -y
esto vale para investigacin clnica, ingeniera y construccin, software u
outsourcing, ya que en todos los casos se replica en mayor o menor medida
el mismo patrn- (Lpez et al., 2009).
El otro desafo para los pases de la regin pasa por el hecho de que muchas
veces las inversiones de las ET en estos sectores generan relativamente
pocos encadenamientos hacia el medio local. La mayor promesa de
derrames parece estar actualmente en la movilidad del personal, tanto
hacia otras empresas locales como en el desarrollo de spin-offs. Pero esto
ltimo es ms factible en actividades en donde prima el conocimiento y la
creatividad aplicados al desarrollo de nuevas ideas (ej. software) que en
otras en donde los empleados no tienen acceso al conocimiento global de la
gestin de los negocios y trabajan en base a procedimientos y normas
estandarizadas (ej. BPO), adems de otros posibles obstculos tales como la
necesidad de inversin en activos fijos. Ms an, en cuanto a la movilidad
hacia empresas locales, por el momento en muchos pases predomina el
efecto opuesto (son las ET las que contratan personal capacitado por las
firmas locales) y en algunos casos incluso los recursos contratados por las
ET desarrollan actividades ms rutinarias que en sus trabajos previos (ver
Lpez y Ramos, 2009, para el caso argentino).
Frente a la desventaja de tamao relativo de las firmas latinoamericanas,
una alternativa prometedora parece ser el desarrollo de estrategias
empresariales con el objetivo de ocupar aquellos nichos de mercado que
han quedado fuera del inters principal de las grandes compaas (Mesquita
Moreira, 2010). Precisamente, por fuera de los mercados concentrados,
existe espacio para las firmas locales en las CGV de servicios. Por un lado,
ellas pueden ofrecer servicios ms baratos y/o mejor adaptados para las
necesidades de ciertos clientes del mercado local y regional, evitando la
competencia directa con las ET que atienden, en general, al mercado
corporativo y al gobierno (ver Fifekov y Hardy (2010) para una ilustracin
de este argumento para el Este Europeo). Por otro lado, las firmas locales
pueden exportar desde sus bases domsticas o a travs de estrategias de
internacionalizacin menos ambiciosas, aunque para ello usualmente se
requiere contar o bien con ciertas certificaciones de calidad, o bien con
estrategias de alianzas con jugadores de mayor tamao.
En el primer caso, hablamos por ejemplo de las certificaciones CMMI para
software y servicios informticos, eSCM-SP para BPO o la acreditacin de la
Joint Commission International para el turismo mdico.En cuanto a las
alianzas, por ejemplo, la exportacin de servicios de salud en Mxico se
potencia mediante la vinculacin de hospitales locales con universidades o
cadenas de salud estadounidenses (ver Portas, 2010).
En la Argentina muchas empresas publicitarias locales han ingresado a
distintas redes o grupos internacionales que desde hace ya varios aos
concentran el grueso del negocio publicitario global (Lpez et al., 2009). A
su vez, en ciertas actividades de servicios existe la posibilidad de exportar

en base a capacidades creativas e innovadoras, y con menor atencin a

temas vinculados a costos o necesidad de presencia global. Es el caso de la
industria cinematogrfica, los formatos o programas de TV, los servicios de
diseo y arquitectura, los videojuegos, la animacin, etc. Si bien en casi
todos estos mercados hay jugadores globales ya instalados, se trata de
segmentos en donde pequeos o medianos emprendimientos pueden
instalarse bien sea en nichos especficos o apuntando a generar ideas
innovadoras. Desafortunadamente, algunas firmas independientes que
haban avanzado hacia la exportacin en base a capacidades de innovacin,
terminaron siendo compradas por empresas extranjeras de mayor porte (es
el caso, por ejemplo, de algunas firmas argentinas de software y
videojuegos o de agencias publicitarias). A su vez, en el rea de
producciones audiovisuales surge el temor de que las alianzas de firmas
locales con distribuidoras o productoras extranjeras puedan finalmente
bloquear antes que ayudar a la exportacin desde la regin, as como a la
prdida de la marca-pas (Barbadori et al., 2009). Para remover los
obstculos que pueden estar trabando la internacionalizacin de las firmas
latinoamericanas, resulta crucial atender a los factores sistmicos de
competitividad que en general afectan la insercin de la regin en las CGV.
De este modo, es preciso trabajar en el fortalecimiento de los dbiles
sistemas de innovacin, facilitar la existencia de infraestructura adecuada y
atacar la insuficiente cantidad y calidad de la dotacin de recursos
humanos.
Como seala Mesquita Moreira (2010), la escasa oferta de ingenieros y otros
egresados universitarios en los pases de Amrica Latina aparece como uno
de los principales factores limitantes, y para hacer frente a esta debilidad se
deben emprender programas de polticas integrales cuyos resultados, en
caso de ser exitosos, se cosecharn recin en el largo plazo.
Comentarios finales

Aunque la participacin en las CGV genera oportunidades potenciales para

ciertos pases de Amrica Latina con vistas a exportar y crear empleo, no
existen garantas de que se concreten otros efectos beneficiosos como
derrames de conocimiento o acumulacin de capacidades tecnolgicas. Ms
an, en la medida en que la insercin en dichas cadenas se d en base a
costos laborales, el proceso puede encontrar rpidamente lmites si es
exitoso. En la medida en que la exportacin de servicios repercuta
favorablemente en el nivel de ingreso per cpita del pas exportador, ello
implicar salarios crecientes, que slo si son compensados con aumentos de
productividad permiten mantener la competitividad relativa. Pero dado que
en buena parte de los nuevos sectores exportadores de servicios se utilizan
tecnologas relativamente homogneas (ej. infraestructura TICs y rutinas
fcilmente transferibles), no parece plausible que existan enormes
diferencias de productividad que sostengan la competitividad de
localizaciones con costos laborales altos. Todo esto es ms difcil que ocurra
si la competencia se basa en otros factores diferenciadores y difcilmente
replicables por pases competidores.

Est claro que en este contexto las polticas pblicas juegan un rol clave al
momento de potenciar las condiciones internas para la captacin de
inversiones y el impulso a la exportacin de servicios, procurando alcanzar
posiciones menos voltiles dentro de estos entramados productivos globales
y potenciar la generacin de derrames y encadenamientos. Y no hablamos
nicamente de polticas especficas para estos sectores, sino tambin de
otras que abordan problemas ms estructurales del desarrollo
latinoamericano, vinculadas fundamentalmente a educacin, ciencia y
tecnologa, infraestructura y financiamiento.

Conclusiones
El presente trabajo pretende establecer un acercamiento a la
evolucin de la generacin de valor y de la cadena de valor herramienta del Management por excelencia, relacionada con dicha
generacin,
mediante
la
presentacin
de
planteamientos
complementarios, ideas y elementos que pueden facilitar el diseo y
anlisis de la mencionada cadena en las organizaciones actuales.
Se puede afirmar que el modelo de M. Porter es general y goza de
amplia vigencia. Analizar la generacin de valor por medio de una
serie de actividades consecutivas y relacionadas entre s, es aplicable
a cualquier tipo de organizacin. En esta lnea, la cadena de valor de
Porter es un modelo muy til para representar cmo las
organizaciones asumen el reto de generar valor en el mbito
competitivo.
De manera adicional, se cree que la cadena de valor puede acoger
otros planteamientos que la pueden llevar a ser ms amplia y a
tornarse en una herramienta de anlisis interno estratgico muy
completa. La razn radica en que, luego de Porter, diversos autores
de la administracin estratgica han formulado planteamientos e
ideas, no solo en el tema de generacin de valor y en el anlisis
interno, sino tambin en la formulacin, seleccin implementacin y
control de la estrategia. El administrador moderno tiene muchas
posibilidades e ideas frente a las cuales debe ser acucioso y analtico.
El mismo debe tener mucho criterio para la incorporacin en su
prctica empresarial de la diversidad de enfoques existentes en la
actualidad y su adaptacin a las necesidades de la empresa.
Como conclusin, y utilizando las palabras del profesor Porter: "la
ventaja competitiva de una empresa, proviene del conjunto de
actividades discretas que la empresa realiza en el diseo, produccin,
marketing, entrega, y apoyo de su producto o servicio". Cada una de
estas actividades, pueden contribuir a mejorar la posicin
competitiva de menores costes o de reforzar las bases para una
mayor diferenciacin. Por tanto la cadena de valor es la herramienta
que nos ayuda a realizar un anlisis sistemtico y riguroso de esas
actividades, desagregando la empresa en sus actividades
estratgicamente relevantes con el fin de comprender mejor el
comportamiento de los costes y de las fuentes - existentes y
potenciales - de diferenciacin. Una empresa mejora su ventaja
competitiva por medio de realizar esas actividades estratgicas ms
baratas o mejor que sus competidores.
En los enfoques estratgicos actuales, en los que se da ms nfasis a
la perspectiva interna de la empresa como fuente de la ventaja
competitiva, se puede utilizar las filas actividades de apoyo del
esquema de Porter, como sustentadoras de las claves competitivas.

BIBLIOGRAFIA

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