FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL CONTABILIDAD

ASIGNATURA:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

TEMA:

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

DOCENTE:

MGRT. RAFAEL MARTEL Y BUSTAMANTE

CICLO:

VIII

INTEGRANTES:

SABINO CARBAJAL, WILSON

MAURICIO MELCHOR, ESTEVEN TONY

HUANUCO- 2018
 INTRODUCCION

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para

identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresarealiza una serie de
actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio;
la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a
través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen en 5
actividades primarias y 4 de apoyo.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor,
así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar
mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los
competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino
también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada
frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses
de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar
el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el
departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria creando barreras que
alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para
generar valor al cliente final y a la misma empresa.

Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear
valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de
nuestra actividad comercial?. Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la
vida empresarial en el mundo.

Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos
de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de
productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo
lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a
gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan
apreciado Margen.En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor,
concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.

Descripcion de La Cadena de Valor

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del
articulo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

o Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.
o Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen
en dos amplios tipos:
o Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las
actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categorías genéricas que se observan en la imagen.
o Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
o Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero
la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
o Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad
de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro
de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
o Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena
de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una
parte fundamental de las ventas.
o Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio
al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en
la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
o Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de
apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -
compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a
la cadena completa.
Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene
un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de
valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en terminos estrategicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Aplicacion del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos

pasos.

 Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crean valor.
Hay tres tipos diferentes de subactividades:

 Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las
ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.
 Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.
 Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e
indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y
marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.
  Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo
Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de
cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de recursos humanos agrega
valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el
paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.

 Paso 3 – Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto tomará
tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la
cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una
inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos
de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las
entregas.

 Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se
puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las
actividades de apoyo tanto interno como externo).

Objetivos de los estudios de cadenas de valor:

 Disponer de un diagnóstico actualizado sobre l evolución de los elementos claves de la

cadena en análisis.
 Identificar ventajas comparativas y competitivas.
 Determinar el valor agregado generado en cada eslabón y su importancia socio-
económica en el territorio.
 Seleccionar mercados internos y externos e identificar problemas de acceso.
 Definir prioridades y elaborar recomendaciones de acción públicas y privadas y su
articulación territorial.
 Determinar estrategias y políticas a seguir en cuanto a
 Promoción y Atracción de Inversiones.
 Investigación, Validación y Transferencia de Tecnologías.
 Determinar oportunidades de negocios.
 Identificar los principales factores que dificultan el logro de mejores niveles de
competitividad de la cadena.
  Identificar necesidad de inversión pública – privada y de financiamiento.

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de

Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva

potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para

desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

 Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación

de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el
ensamblaje de piezas, etc.
 Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
contínua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
contabilidad.
 El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la
empresa. Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista
nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos
como genérica:
 Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
 Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfacción del usuario final.
  Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.

El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior está indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones
que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de
clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para
llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

 Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le

permitan:
 Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
 Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
 Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su
industria.
 Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y
tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
 Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino también fuera de ésta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

 Las economías de escala.

 Los efectos de la curva de experiencia.
 Las exigencias tecnológicas.
 La intensidad de capital.
 La complejidad de la línea de producción.

Los Conductores de Costos Realizables

  El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contínuo.
 Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
 El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
 La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la

reducción de costos.

Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos

La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecución de:

o Actividades específicas.
o Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el
sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena
de valor.)

o Algunos usos de la Cadena de Valor

o Análisis Estratégico de Costos

Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las
actividades y sus categorías (Costeo ABC).

Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el
origen de las diferencias en costos con su empresa.

Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de
costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.

Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea
una decisión consciente de su parte.

Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.

Determinación de la base para Diferenciar

 1. Determine con precisión quien es realmente su comprador.

Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de
su empresa.

Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le
asigna a sus determinaciones.

Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las

actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.

Determine el costo de las fuentes de diferenciación

Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.

Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y

la lealtad de sus clientes.

Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por
la Harvard Business School Press,estos autores dicen:

"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están

destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas
como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está
siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de
valor en vez de optimizarlas."

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de
valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin
del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las
normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y
servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la
inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria.
La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras
ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus
cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y
que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el

análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear
en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en
una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

o La diferenciación
o El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia.

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante
una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y
constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de
costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas

de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más
próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos
eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Algunos consejos para aplicar la cadena de valor

Consejo 1:

La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto,
al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto las
características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente, tener una estructura de
costos más baja.

Consejo 2:

Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios. Priorice los
cambios y enfóquese en los que más impactan al cliente.

Consejo 3:

En este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio, es decir
estratégico. Por lo que es importante profundizar con más detalle cada uno de los pasos
mencionados anteriormente.
 CONCLUSIONES

Es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una

empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.

Las actividades primarias son donde se desarrollan la producción, la logística y

comercialización. Las actividades de soporte vienen a darse en las actividades primarias, como
la administración de los recursos humanos, infraestructura empresarial, etc. y por último el
margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales.

Las cadenas de valor de los proveedores trata en que los proveedores incurren en los costos al
producir y despachar los suministros que se requieren la cadena de valor de la empresa.

Las cadenas de valor de los canales se basa en que los costos y márgenes de los distribuidores
son parte del precio que paga el usuario final.
 CITAS Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 ftp://ftp.espe.edu.ec/GuiasMED/MGP2P/PROCESOS/estudiantes/porter.doc

 https://es.slideshare.net/.../analisis-estrategico-en-la-cadena-de-valor-presentation2

nov. 2008

 https://blog.teamleader.es/que-es-la-cadena-de-valor-de-una-empresa

 https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/