GERENCIA PROSPECTIVA Y ESTRATGICA

STARBUCKS
HISTORIA DE STARBUCKS
En 1971, en el mercado de Pike Place en Seattle, abre sus puertas la primera
tienda Starbucks. Su nombre deriva de la mtica novela Mobby Dick de Herman
Melville, que evocaba el aspecto romntico del mar y la tradicin marinera.
Starbucks era el nombre perfecto para una tienda que importaba los ms refinados
cafs del mundo para la gente de Seattle, tal como lo hacan los antiguos
comerciantes de caf. En sus inicios Starbucks Coffee Tea and Spices, solo
venda caf en grano, t y especias; es en los aos ochenta cuando el concepto
de Starbucks Coffee cambia, para convertirse en lo que es hoy.
Howard Schultz, actual presiente de la Corporacin y su verdadero gestor, se
incorpora a Starbucks en 1982. Gracias a un viaje a Italia, conoce la cultura del
Espresso y queda fascinado con la popularidad de los Espresso Bars,
percibiendo su potencial en Seattle. El tiempo le dio la razn. Despus de probar
los

Lattes

Mochas,

Seattle

se

enamora

del

caf.

Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se expande a

otras ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del mundo. Cuando sale a
Bolsa, Starbucks se caracteriza por ser una de las primeras compaas en
dar stock options" a sus partners, tanto con contratos indefinidos como a tiempo
parcial.
A partir de 2000, el fenmeno Starbucks continu. Actualmente, Starbucks cuenta
con ms de 12,500 establecimientos en ms de 50 pases. Adems de excelentes
cafs y bebidas Espresso, nuestros clientes disfrutan de los ya famosos
Frappuccino Blended Bevarage.

GERENCIA PROSPECTIVA Y ESTRATGICA

ESTRATEGIAS:
Desde la iluminacin hasta los counters donde se hace el pedido, todo en la tienda
de Starbucks tiene un propsito especfico.
Los locales de Starbucks estn meticulosamente diseados para hacer que sus
clientes se queden ms tiempo, compren ms, y vuelvan otra vez, segn inform
Business Insider.
Desde la iluminacin hasta los counters donde se hace el pedido, todo en la tienda
tiene un propsito especfico.
Sam Grobart de Bloomberg anota las cinco estrategias ms comunes que
Starbucks emplea.
1. Starbucks a menudo anuncia nuevos productos en sus puertas. A los
diseadores les gusta llamar a esto el apretn de manos entre el cliente y la
tienda, dice Grobart, refirindose a la puerta principal de una tienda. En la
mayora de los casos, las tiendas de Starbucks tienen anuncios a nivel de la
vista sobre el vidrio exterior. Adems, la manija de la puerta cuenta tambin
con publicidad sutilmente inscrita.
2. Starbucks pone su mostrador o counter de pedidos en el centro o en la
parte posterior de la tienda para asegurarse que los clientes pasen por la
zona de sillas de la tienda. Esto permite a los clientes ver si hay asientos
libres, animndolos a quedarse y disfrutar de sus bebidas en la tienda.
Mientras ms tiempo se queden, hay ms posibilidades de que regresen al
mostrador para comprar otro producto.
3. Starbucks utiliza la iluminacin para guiar a los clientes en la tienda. En el
local que Grobart visit, el counter de pedidos est al fondo del saln. Por lo
general, Starbucks coloca un conjunto bien iluminado de estantes en la
parte trasera de la tienda para guiar a los clientes de forma natural hacia
esa direccin. La iluminacin tambin sirve para atraer la atencin de los
clientes hacia los productos de Starbucks, fomentando una compra
impulsiva.

4. En el counter, Starbucks tiene una delgada franja entre los clientes y sus
GERENCIA mquinas
PROSPECTIVA
de caf,YloESTRATGICA
que hace el proceso de pedido ms atractivo. Todo
esto es parte del plan de Starbucks para mantener una conexin con la
gente que trabaja ah, dice Grobart. Si esto no estuviera aqu, lo primero
que encontrara despus de hacer tu pedido seran estas mquinas de caf
bien altas que puedan separarte del mostrador.
5. Starbucks pone publicidad entre el counter de pedidos y el mostrador donde
recoges tu caf y dems. Con ello se pretende animar a los clientes a
pensar en lo que podran comprar cuando regresan en otro momento.
ESTRATEGIAS ACTUALES:

Las estrategias actuales de Starbucks estn centradas en darle un valor

superior al cliente, con el cual se logra diferencia y lealtad del consumidor.

Starbucks ha venido adoptando una estrategia orientada al mercado desde

la dcada de 1990, fecha hasta la cual el enfoque haba tenido un impacto
limitado en los directivos como base para dirigir un negocio.

Sin embargo el negocio del caf tomo un rumbo inesperado superando

todas las expectativas, creciendo a un ritmo acelerado gracias al espritu
soador de su actual director.

La estrategia de marketing que utilizan hoy en da para recopilar

informacin permite definir las necesidades del consumidor, como por
ejemplo hay dpticos en cada tienda, que consiste en un tipo de encuesta
opcional, donde se pregunta al cliente, acerca de la calidad del servicio
entregado, la calidad del producto, la limpieza, su experiencia en la tienda,
etc.

El marzo de 2011 Starbucks anunci un acuerdo en el que Green Mountain

Coffee Roasters Inc. vendera el caf Starbucks para sus mquinas Keurig
de una sola taza, y Starbucks vendera las mquinas Keurig.

Con este acuerdo se logra potenciar an ms la marca y ganar mayor

mercado con lo que aumentas sus ventas. En septiembre de 2011,

Starbucks pone a la venta en Estados Unidos y Canad una marca de caf

GERENCIA instantneo
PROSPECTIVA
ESTRATGICA
propia,Yesta
estrategia est pensada con el nimo de hacerse
un hueco en un mercado que se promete como la mayor oportunidad en la
historia de la primera cadena de cafeteras del mundo.

Desde su estrategia del dos la marca es admirable. Esa opcin de no abrir

un local sino dos, uno cerca del otro es el primer paso de su xito en
branding. As, el consumidor al ver la primera tienda se antoja de un buen
caf y al seguir caminando y llegar al siguiente local, toma la decisin de
compra.

A. DECISIONES ESTRATGICAS DE STARBUCKS

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:

MISION :
En Starbucks nuestra misin es inspirar y nutrir el espritu humano: una
persona, una taza de caf y una comunidad a la vez. Siempre
hemos credo en hacer negocios de manera diferente y responsable.
Por lo que estamos comprometidos en contribuir positivamente a nuestras
comunidades desde la manera en la que compramos el caf y disminuimos
el impacto en nuestro ambiente, hasta la forma en la que nos involucramos
con nuestras comunidades.

Nuestro Caf siempre ha sido y ser una cuestin de calidad. Nos

apasiona saber que tenemos un compromiso socialmente responsable
con los proveedores de los mejores granos de caf, esmerarnos en tostar
los granos y mejorar la vida de la gente que los cultiva. Nuestro profundo
inters en todos estos aspectos hace que nuestro

trabajo jams

termine.

VISION :
Cada tienda forma parte de una comunidad, y tomamos en serio nuestra
responsabilidad

como

buenos

vecinos.

Queremos

ser

bienvenidos

dondequiera que hagamos negocios. Somos capaces de contribuir

GERENCIApositivamente
PROSPECTIVA
Y ESTRATGICA
por que
trabajamos para conseguir una unin entre partners,
clientes y comunidad para cooperar cada da a da. Ahora nos damos
cuenta de que la dimensin de nuestra responsabilidad y nuestro potencial
para hacer el bien son an mayores que antes. Una vez ms, el mundo
espera que Starbucks dicte la nueva pauta. Seremos lderes.
Sabemos que cuando cumplimos con estas reas, cosecharemos el mismo
xito

que

recompensa

nuestros

accionistas.

Responderemos

ntegramente por la perfeccin de cada uno de estos elementos, para que

Starbucks, y todos los que se relacionan con nosotros, podamos perdurar y
prosperar.

OBJETIVOS:

Su objetivo a largo plazo es llegar a las 40.000 cafeteras en todo el

mundo, 10.000 ms de las contempladas en su anterior plan y tres
veces ms de lo que tiene en la actualidad. La mitad de esos futuros
locales estarn situados fuera de los Estados Unidos. Si este
objetivo se cumple, la cadena tendr ms locales por el mundo que
McDonalds, que dispone de 31.000 hamburgueseras en 119 pases.

Starbucks tiene actualmente 12.440 cafeteras, 8.814 en Estados

Unidos y 3.626 en otros pases. En Espaa tiene 43 locales, situados
en Madrid, Barcelona y Sevilla.

Slo en el ao 2005, Starbucks abri 1.672 locales. En el presente

ao, espera inaugurar 2.000 cafeteras. Adems, pretende llegar a
mercados como Brasil, Rusia, India y Egipto.

ESTRATEGIAS COMPETITIVA:

La Taza de Caf Perfecta

Como tal la taza de caf perfecta no existe, pero Starbucks se ha encargado

GERENCIA
PROSPECTIVA
Y ESTRATGICA
de presentarla
al pblico
como tal. Esto lo hacen a travs de un nfasis en la
calidad de los productos que emplean.
Pese a que utilizan un caf costos sus precios son ms altos de lo que las
bebidas parecen, sin embargo hay muchos consumidores y expertos en caf
que aseguran que su sabor y aroma lo vale.

El Tercer Lugar
Desde un principio como estrategia de mercado se ha enfocado en crear y ser
el tercer lugar, es el tercer lugar al que todos van despus de la casa y el
trabajo.
Lograr ser el tercer lugar, ha sido al crear una experiencia de relajacin con
una atmsfera nica. Para las personas esto ha sido uno de los principales
atractivos que tienen las cafeteras de starbucks y que los hacen acudir a
una cafetera de este tipo.

Clientes Satisfechos
Satisfacer al cliente es de lo ms importante para esta compaa. Desde que
el cliente entra a la cafetera hasta que prueba la ltima gota de su caf, el
cliente debe de sentir que est teniendo una experiencia nica y que no
obtendr en ningn otro lugar.

Comunidad Starbucks
Las estrategias de mercado se han expandido hasta crear toda una
comunidad que gira en torno a la marca. Por ejemplo, en la pgina oficial de
Starbucks los clientes tienen toda una seccin dedicada para que compartan
sus historias y experiencias en las cafeteras.

Adems de que tambin los clientes pueden entablar conversaciones virtuales

GERENCIA
ESTRATGICA
paraPROSPECTIVA
dar su opinin Y
sobre
el servicio, las bebidas, etc. Esta estrategia de
mercado ha sido clave para ellos ya que as han podido conocer las opiniones
de sus clientes y detectar sus necesidades.

Innovacin
A travs de los aos Starbucks ha buscado innovar en sus bebidas,
productos y cafeteras. Desde renovaciones exteriores hasta el interior de
cada taza de caf.
Parte de sus estrategias es que han aadido distintos sabores a su men,
bebidas de temporada adems de crear postres especiales para acompaar;
todo esto sin incluir, que han sido de las primeras cafeteras en integrar el
servicio de internet gratis.
De hecho la innovacin de Starbucks en cuanto a men, es decir, barismo y
maridaje, es tan grande que cuentan con un men secreto que solo sus
principales cafeteras manejan y que los clientes ms selectos pueden pedir.

Marketing de la Marca
Starbucks siempre ha enfocado su mercadeo en que su publicidad hable por si
sola, es decir, que exprese lo que tiene que expresar sin buscarle otro sentido
o que necesite un amplio contexto.
Este punto es clave para ellos, ya que para los clientes o las personas
familiarizadas con la marca saben distinguir su publicidad de cualquier otra
cafetera.
Claramente son muchas cosas las que han sido claves para que esta marca
de haya logrado expandir en el mundo y alcanzar el xito que tiene y seguir
teniendo en mucho tiempo.

Incluso hay personas que han comenzado a escribir libros basados en las
GERENCIA
PROSPECTIVA
Y ESTRATGICA
estrategias
de mercado
de sta empresa para aplicarlas al xito de otras.
Quizs de entrada le puedan parecer un poco abstractas pero al familiarizarse
con la marca se vuelve ms claras.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES:

Presentacin general de la empresa, dndole a conocer sus metas y los

objetivos que esta empresa tiene marcados.
En la cultura de Starbucks los lderes de la empresa crean para los empleados
una cultura nica en la cual la capacitacin, el espritu de empresa, la calidad
y el servicio definen los valores de la misma.
Esta regla de Starbucks, ya empieza desde los superiores, los cuales tienen
como objetivo tratar con respeto y por igual a sus empleados; de esta manera
trabajan mejor y estn ms a gusto en sus puestos de trabajo. Tambin hacen
esto para que esta cultura se pase de los socios a los clientes, de esta manera
estos ven una manera distinta a Starbucks, es decir, no la ven como una
empresa que quiere maximizar sus beneficios, sino como una empresa que se
preocupa para que sus clientes se sientan bien y a gusto.
Compaerismo Inteligente

A lo largo de los aos la marca ha aumentado sus ventas con esta estrategia
en especfico. La cual demuestra que el compaerismo en la compaa y en
las cafeteras es lo principal y por eso lo han llamado compaerismo
inteligente, ya que se enfoca en el bienestar de todos dentro de la compaa y
en las cafeteras.

Buen trato de sus empleados

Ya que esta empresa ofrece a sus empleados la seguridad social, un sueldo
competitivo y todas las polticas humanas, provocando una rotacin de
personal en los puestos de trabajo que ha hecho que los empleados no se
desmotiven por hacer siempre la misma tarea.

B. EL

LIDERAZGO

LA

CULTURA

GERENCIA PROSPECTIVA Y ESTRATGICA

CONSIDERAN

FACTORES

CLAVES

ORGANIZACIONAL

SE

DE

UN

XITO

PARA

PRIOCESO ESTRATGICO.
1. NESTL
a) LIDERAZGO ESTRATGICO:
Los ejecutivos de Nestl, en todos los niveles jerrquicos, estn ms
preocupados en aadir constantemente valor a la Compaa que en ejercer
una autoridad formal. Esto slo puede materializarse con un alto
involucramiento por parte de cada empleado y un pensamiento comn
enfocado hacia los resultados. La contribucin a los resultados mediante
proyectos y tareas especiales es cada vez ms frecuente, dejando de lado
los lmites convencionales con el fin de participar ms ampliamente en los
resultados del Grupo.
"Todo miembro que forma parte de la empresa tiene como responsabilidad
conocer las normas, creencias, valores, hbitos, costumbres, que forman
parte de la cultura organizacional del grupo Nestl, as como de su
cumplimento e implantacin de las mismas para el logro de objetivos
organizacionales, de tal modo que la empresa logre ciertos aspectos que le
permitan una mejora continua".
b) CULTURA ORGANIZACIONAL
Adems de su compromiso en lo que se refiere a la seguridad y la calidad,
as como su respeto por la diversidad, Nestl est comprometida con una
serie de valores culturales. Dichos valores vienen en parte de sus races
suizas y han ido desarrollndose a lo largo de su historia. Estn igualmente
en constante evolucin para garantizar la reorganizacin de la Compaa.
Dichos valores pueden describirse como sigue:

Compromiso con una fuerte tica en el trabajo, la integracin, la honestidad

y la calidad.

 Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo, lo que

GERENCIAimplica
PROSPECTIVA
ESTRATGICA
una actitudY sociable
hacia los dems, junto con la habilidad de

comunicar abierta y sinceramente.

Una manera personalizada y directa de relacionarse entre s, lo que implica
un alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems, as

como un fuerte compromiso para la cooperacin activa con ellos.

Un enfoque ms pragmtico de los negocios, lo que supone ser realista y

basar las decisiones en hechos.

Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas,
cambios en los hbitos de los consumidores, nuevas ideas y oportunidades
de negocios, manteniendo al mismo tiempo el respeto por los valores

bsicos, las actitudes y los comportamientos humanos.

Orgullo de contribuir a la reputacin y a los resultados de la Compaa, lo
que significa un alto sentido de la calidad y de los logros a largo plazo en el

trabajo diario, por encima de la forma y de la ganancia rpida.

Lealtad a la Compaa e identificacin con ella.
2. DISNEY
a) LIDERAZGO ESTRATGICO:
El liderazgo en Disney pone nfasis en un sistema de reconocimiento de las
buenas prcticas. Ellos saben que lo que ms consolida su cultura es el
reforzamiento positivo de las conductas que le han dado xito a la empresa.

Disney se caracteriza por:

Genera confianza en su equipo
Transmite y ensea su visin a su gente
Se enfrenta a los problemas

b) CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional de Disney est conformada por todas las
conductas que han sido definidas y por lo que se espera que la gente haga
como parte crucial de la empresa.
Por ejemplo, los nuevos empleados pasan por una capacitacin llamada
Tradiciones, con la cual se busca transmitir las creencias prcticas y las
tradiciones que tienen los parques desde sus orgenes.
Reconocimiento es invertir ms tiempo en descubrir a la gente practicando
la cultura Disney, para expresarle aprecio y gratitud por su esfuerzo e

10

iniciativa. Reconocer explcitamente lo que la gente hace bien, fortalece

GERENCIAms
PROSPECTIVA
la cultura que Y
seESTRATGICA
desea promover, que solamente sealar los errores o
equivocaciones.
3. KOLA REAL
a) LIDERAZGO ESTRATGICO:
La estrategia general de Grupo Bimbo est basada en su misin
corporativa, esto es, en el desarrollo del valor de sus marcas y,
fundamentalmente, en el compromiso de ser una compaa altamente
productiva y plenamente humana, as como innovadora, competitiva y
orientada a la satisfaccin total de sus clientes y consumidores, lder a
nivel internacional en la industria de la panificacin y con visin de largo
plazo. Para fortalecer la misin y estrategia general de Grupo Bimbo

existen estrategias particulares, las cuales se describen a continuacin:

Calidad y precio;
Servicio a clientes;
Aprovechamiento de sinergias y consolidacin operativa;
Desarrollo del valor de las marcas;
Apoyo a los insumos estratgicos;
Crecimiento y consolidacin de operaciones internacionales;
Diversificacin de productos;
Certificacin, mejora e innovacin de procesos; y
Estrategia social

b) CULTURA ORGANIZACIONAL
La respuesta es simple: elevados salarios, prestaciones muy por encima
de la media; posibilidad de acceder a la compra de acciones y un
ambiente de trabajo sano, bajo el cobijo de 10 premisas: respeto,
confianza, libertad, justicia, honestidad, austeridad, productividad, calidad,
solidaridad y subsidiaridad.
4. KIMBERLY CLARK
a) LIDERAZGO ESTRATGICO
Nuestra cultura es muy consistente y se refleja en grandes y pequeas
acciones conectadas, que abarcan los diferentes componentes de un buen

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clima laboral. Sin embargo, en KC Per creemos profundamente que

GERENCIA PROSPECTIVA
Y ESTRATGICA
nuestros lderes son
la base fundamental para fortalecer nuestra cultura,
construir un excelente ambiente laboral

y llevar a la compaa a un

siguiente nivel. Bajo este contexto, una de nuestras prcticas ms

valoradas por los lderes y por todos los otros colaboradores al sentir el
impacto en cascada, son los planes especficos que tenemos para
desarrollar competencias de liderazgo en 3 foros: Plan de Lderes, DHL
(Desarrollo de habilidades de liderazgo para mandos medios) y plan de
supervisores. Estamos atentos a proporcionar los espacios necesarios
donde se les brinda herramientas que les permitan desarrollar sus
habilidades de liderazgo, incrementar sus conocimientos tcnicos, conocer
las nuevas tendencias, reforzar nuestra cultura, fortalecer los vnculos de
confianza entre ellos; pero principalmente se crean momentos de reflexin
y crecimiento que los inspiran no solo a ser mejores lderes, sino en
convertirse en role Model y verdaderos referentes de nuestra cultura.
Para nuestra compaa el tema de gente no es un tema solo del rea de
LCO (Liderazgo y cultura organizacional), sino es transversal a toda la
compaa, siendo cada lder responsable de cuidar, motivar y hacer crecer
a la gente. Adems de este principio, nuestra compaa si tiene un
presupuesto asignado para actividades especficas como capacitacin,
eventos, programas de bienestar, entre otros; pero lo importante es
entender que lo concebimos siempre como una inversin que retorna en
tener gente feliz y comprometida con la compaa.

b) CULTURA ORGANIZACIONAL
Desde sus prcticas integrales de contratacin e ingreso, como las
canastas de obsequio que brinda a sus empleados que han tenido hijos,
hasta un intercambio de ideas globales para compartir puntos de vista
sobre el negocio, la compaa nunca pierde de vista lo que define como la
Kultura Kimberley-Klark. Y sus empleados aprecian el foco puesto sobre

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su bienestar, que incluye el tema fundamental de ofrecerles condiciones

GERENCIA PROSPECTIVA
Y ESTRATGICA
seguras de trabajo
en fbrica. La seguridad industrial es una prioridad,
dice uno de sus empleados. Se preocupan por m, para que no me
lastime.
Esa atencin a la cultura del lugar de trabajo y el medio ambiente, ha
propulsado a Kimberly-Clark al tope de la lista de las Mejores
Multinacionales para Trabajar en Amrica Latina este ao.
Un empleado describe el clima en Kimberly-Clark de esta manera: Todos
nos conocemos, estamos orientados hacia el mismo objetivo y nos
apoyamos mutuamente.

5. PARDOS CHICKEN
a) LIDERAZGO ESTRATGICO
Liderazgo Transnacional:

Cada jefe de rea gua y motiva a sus

empleados que tiene a su cargo. Si cumplen se les otorga un recompensa.

Liderazgo Carismtico: Los lderes tienen la habilidad de comunicar la
visin propuesta por la organizacin la cual posteriormente ser comunicada
a travs de la atencin a los comensales asistentes al restaurante.
Liderazgo Treansformacional: Se centra en ayudarse mutuamente a mirar
por los demas, a estar alentando y mirar hacia afuera de la organizacin
como un todo.
Liderazgo Visionario: Se da mayormente en los altos cargos de la
organizacin de Pardos los gerentes tienen las caracteristicas de crear y
proponer objetivos que comuniquen una vision realista creible y atractiva del
futuro.

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b) CULTURA ORGANIZACIONAL:
GERENCIA PROSPECTIVA Y ESTRATGICA
Cuentan con el manual de cultura Pardos el cual es repartido por todas las
franquicias cuyo objetivo es crear felicidad en el ambiente de trabajo para
que as los empleados puedan brindar la misma a los clientes generando una
atmosfera y experiencia de calidad y felicidad como si estuvieran comiendo
en familia. Existe tambin un ambiente de respeto, amistad y camarera entre
los empleados que es impulsado por los jefes y supervisores
La personas obtienen una recompensa como refuerzo de una buena accin
que quieren lograr que se repita, por ejemplo: Cada fin de mes se elige al
empleado del mes, logrando que el empleado premiado repita su buena
conducta deseada.
Equipos: Se realizan equipos para cubrir todo el establecimiento(salones),

estos equipos estn formados segn las habilidades y compatibilidad que

existan entre los mozos anfitrionas y corredores

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