Trabajo de Gerencia Prospectiva
Trabajo de Gerencia Prospectiva
Trabajo de Gerencia Prospectiva
STARBUCKS
HISTORIA DE STARBUCKS
En 1971, en el mercado de Pike Place en Seattle, abre sus puertas la primera
tienda Starbucks. Su nombre deriva de la mtica novela Mobby Dick de Herman
Melville, que evocaba el aspecto romntico del mar y la tradicin marinera.
Starbucks era el nombre perfecto para una tienda que importaba los ms refinados
cafs del mundo para la gente de Seattle, tal como lo hacan los antiguos
comerciantes de caf. En sus inicios Starbucks Coffee Tea and Spices, solo
venda caf en grano, t y especias; es en los aos ochenta cuando el concepto
de Starbucks Coffee cambia, para convertirse en lo que es hoy.
Howard Schultz, actual presiente de la Corporacin y su verdadero gestor, se
incorpora a Starbucks en 1982. Gracias a un viaje a Italia, conoce la cultura del
Espresso y queda fascinado con la popularidad de los Espresso Bars,
percibiendo su potencial en Seattle. El tiempo le dio la razn. Despus de probar
los
Lattes
Mochas,
Seattle
se
enamora
del
caf.
4. En el counter, Starbucks tiene una delgada franja entre los clientes y sus
GERENCIA mquinas
PROSPECTIVA
de caf,YloESTRATGICA
que hace el proceso de pedido ms atractivo. Todo
esto es parte del plan de Starbucks para mantener una conexin con la
gente que trabaja ah, dice Grobart. Si esto no estuviera aqu, lo primero
que encontrara despus de hacer tu pedido seran estas mquinas de caf
bien altas que puedan separarte del mostrador.
5. Starbucks pone publicidad entre el counter de pedidos y el mostrador donde
recoges tu caf y dems. Con ello se pretende animar a los clientes a
pensar en lo que podran comprar cuando regresan en otro momento.
ESTRATEGIAS ACTUALES:
MISION :
En Starbucks nuestra misin es inspirar y nutrir el espritu humano: una
persona, una taza de caf y una comunidad a la vez. Siempre
hemos credo en hacer negocios de manera diferente y responsable.
Por lo que estamos comprometidos en contribuir positivamente a nuestras
comunidades desde la manera en la que compramos el caf y disminuimos
el impacto en nuestro ambiente, hasta la forma en la que nos involucramos
con nuestras comunidades.
trabajo jams
termine.
VISION :
Cada tienda forma parte de una comunidad, y tomamos en serio nuestra
responsabilidad
como
buenos
vecinos.
Queremos
ser
bienvenidos
que
recompensa
nuestros
accionistas.
Responderemos
OBJETIVOS:
ESTRATEGIAS COMPETITIVA:
El Tercer Lugar
Desde un principio como estrategia de mercado se ha enfocado en crear y ser
el tercer lugar, es el tercer lugar al que todos van despus de la casa y el
trabajo.
Lograr ser el tercer lugar, ha sido al crear una experiencia de relajacin con
una atmsfera nica. Para las personas esto ha sido uno de los principales
atractivos que tienen las cafeteras de starbucks y que los hacen acudir a
una cafetera de este tipo.
Clientes Satisfechos
Satisfacer al cliente es de lo ms importante para esta compaa. Desde que
el cliente entra a la cafetera hasta que prueba la ltima gota de su caf, el
cliente debe de sentir que est teniendo una experiencia nica y que no
obtendr en ningn otro lugar.
Comunidad Starbucks
Las estrategias de mercado se han expandido hasta crear toda una
comunidad que gira en torno a la marca. Por ejemplo, en la pgina oficial de
Starbucks los clientes tienen toda una seccin dedicada para que compartan
sus historias y experiencias en las cafeteras.
Innovacin
A travs de los aos Starbucks ha buscado innovar en sus bebidas,
productos y cafeteras. Desde renovaciones exteriores hasta el interior de
cada taza de caf.
Parte de sus estrategias es que han aadido distintos sabores a su men,
bebidas de temporada adems de crear postres especiales para acompaar;
todo esto sin incluir, que han sido de las primeras cafeteras en integrar el
servicio de internet gratis.
De hecho la innovacin de Starbucks en cuanto a men, es decir, barismo y
maridaje, es tan grande que cuentan con un men secreto que solo sus
principales cafeteras manejan y que los clientes ms selectos pueden pedir.
Marketing de la Marca
Starbucks siempre ha enfocado su mercadeo en que su publicidad hable por si
sola, es decir, que exprese lo que tiene que expresar sin buscarle otro sentido
o que necesite un amplio contexto.
Este punto es clave para ellos, ya que para los clientes o las personas
familiarizadas con la marca saben distinguir su publicidad de cualquier otra
cafetera.
Claramente son muchas cosas las que han sido claves para que esta marca
de haya logrado expandir en el mundo y alcanzar el xito que tiene y seguir
teniendo en mucho tiempo.
Incluso hay personas que han comenzado a escribir libros basados en las
GERENCIA
PROSPECTIVA
Y ESTRATGICA
estrategias
de mercado
de sta empresa para aplicarlas al xito de otras.
Quizs de entrada le puedan parecer un poco abstractas pero al familiarizarse
con la marca se vuelve ms claras.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES:
A lo largo de los aos la marca ha aumentado sus ventas con esta estrategia
en especfico. La cual demuestra que el compaerismo en la compaa y en
las cafeteras es lo principal y por eso lo han llamado compaerismo
inteligente, ya que se enfoca en el bienestar de todos dentro de la compaa y
en las cafeteras.
B. EL
LIDERAZGO
LA
CULTURA
CONSIDERAN
FACTORES
CLAVES
ORGANIZACIONAL
SE
DE
UN
XITO
PARA
PRIOCESO ESTRATGICO.
1. NESTL
a) LIDERAZGO ESTRATGICO:
Los ejecutivos de Nestl, en todos los niveles jerrquicos, estn ms
preocupados en aadir constantemente valor a la Compaa que en ejercer
una autoridad formal. Esto slo puede materializarse con un alto
involucramiento por parte de cada empleado y un pensamiento comn
enfocado hacia los resultados. La contribucin a los resultados mediante
proyectos y tareas especiales es cada vez ms frecuente, dejando de lado
los lmites convencionales con el fin de participar ms ampliamente en los
resultados del Grupo.
"Todo miembro que forma parte de la empresa tiene como responsabilidad
conocer las normas, creencias, valores, hbitos, costumbres, que forman
parte de la cultura organizacional del grupo Nestl, as como de su
cumplimento e implantacin de las mismas para el logro de objetivos
organizacionales, de tal modo que la empresa logre ciertos aspectos que le
permitan una mejora continua".
b) CULTURA ORGANIZACIONAL
Adems de su compromiso en lo que se refiere a la seguridad y la calidad,
as como su respeto por la diversidad, Nestl est comprometida con una
serie de valores culturales. Dichos valores vienen en parte de sus races
suizas y han ido desarrollndose a lo largo de su historia. Estn igualmente
en constante evolucin para garantizar la reorganizacin de la Compaa.
Dichos valores pueden describirse como sigue:
b) CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional de Disney est conformada por todas las
conductas que han sido definidas y por lo que se espera que la gente haga
como parte crucial de la empresa.
Por ejemplo, los nuevos empleados pasan por una capacitacin llamada
Tradiciones, con la cual se busca transmitir las creencias prcticas y las
tradiciones que tienen los parques desde sus orgenes.
Reconocimiento es invertir ms tiempo en descubrir a la gente practicando
la cultura Disney, para expresarle aprecio y gratitud por su esfuerzo e
10
b) CULTURA ORGANIZACIONAL
La respuesta es simple: elevados salarios, prestaciones muy por encima
de la media; posibilidad de acceder a la compra de acciones y un
ambiente de trabajo sano, bajo el cobijo de 10 premisas: respeto,
confianza, libertad, justicia, honestidad, austeridad, productividad, calidad,
solidaridad y subsidiaridad.
4. KIMBERLY CLARK
a) LIDERAZGO ESTRATGICO
Nuestra cultura es muy consistente y se refleja en grandes y pequeas
acciones conectadas, que abarcan los diferentes componentes de un buen
11
y llevar a la compaa a un
b) CULTURA ORGANIZACIONAL
Desde sus prcticas integrales de contratacin e ingreso, como las
canastas de obsequio que brinda a sus empleados que han tenido hijos,
hasta un intercambio de ideas globales para compartir puntos de vista
sobre el negocio, la compaa nunca pierde de vista lo que define como la
Kultura Kimberley-Klark. Y sus empleados aprecian el foco puesto sobre
12
5. PARDOS CHICKEN
a) LIDERAZGO ESTRATGICO
Liderazgo Transnacional:
13
b) CULTURA ORGANIZACIONAL:
GERENCIA PROSPECTIVA Y ESTRATGICA
Cuentan con el manual de cultura Pardos el cual es repartido por todas las
franquicias cuyo objetivo es crear felicidad en el ambiente de trabajo para
que as los empleados puedan brindar la misma a los clientes generando una
atmosfera y experiencia de calidad y felicidad como si estuvieran comiendo
en familia. Existe tambin un ambiente de respeto, amistad y camarera entre
los empleados que es impulsado por los jefes y supervisores
La personas obtienen una recompensa como refuerzo de una buena accin
que quieren lograr que se repita, por ejemplo: Cada fin de mes se elige al
empleado del mes, logrando que el empleado premiado repita su buena
conducta deseada.
Equipos: Se realizan equipos para cubrir todo el establecimiento(salones),
14