UNIDAD IV

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA.

4.1.- Herramientas Básicas

La cultura de calidad se fundamenta en gran parte en la utilización de herramientas

estadísticas para lograr la mejora continua. Todos los autores coinciden en aplicar los
métodos estadísticos conocidos como herramientas de calidad.
El control estadístico es una técnica mediante la cual se recopilan y analizan los datos
aleatorios relacionados con las variables del proceso con el fin de tomar decisiones para
mejorar la calidad y reducir los defectos en los productos.
Para aplicar el control estadístico de proceso es necesaria la observación objetiva, precisa y
repetitiva de los posibles fenómenos que puedan causar los defectos.

Generalmente, los defectos son el resultado de la variación de uno o varios de los factores
que intervienen en el proceso, conocidos como las “4 M^s”: Materiales, Mano de obra,
Maquinaria, Métodos, ya que si estos factores no fallaran los productos elaborados
cumplirían con los requisitos de calidad establecidos.
Las características que tienen en común las siete herramientas de control de calidad, es que
todas son visuales y que tienen forma de gráficos o diagramas.
Estas herramientas si se utilizan habitualmente, permitirán que se resuelva hasta un noventa
y cinco por ciento de los problemas de una empresa.

4.1.1.- Colección y Organización de Datos.-

Los procesos informáticos han cambiado notablemente las condiciones internas de las
organizaciones, motivando de tal modo importantes consecuencias en materia de control
interno.
Sin embargo tanto por el tamaño de las empresas, como por las nuevas características
que tienen lugar en los procesos de las fábricas y de servicios, los controles deben
adaptarse a esta nueva situación. La creación de mecanismos paralelos e independientes
al sistema para el control comparativo es a donde apuntan las nuevas metodologías
destinadas a salvaguardar los procesos informáticos.
No menos importante resulta no sólo el control de acceso a la información, sino la
posibilidad de acceder a archivos de gran valor estratégico como son los relacionados con
los clientes y sus respectivas evoluciones comerciales. Muchos tienen interés en hacerse
de dichas bases de datos a los efectos de su venta a la competencia.
Controles de la organización del proceso de datos. Podemos estudiarlos en 4 aspectos:
Controles de procedimientos. Se refieren a los siguientes puntos específicos:
Datos fuente y controles de salida. Es preciso un control sobre los datos de entrada que
permita verificar que éstos han sido autorizados e introducidos una sola vez. La función
de los controles de salida es determinar que los datos procesados no incluyen ninguna
alteración desautorizada por la sección de operaciones del ordenador y que los datos son
correctos o razonables.
Controles del proceso. Los objetivos principales son descubrir la pérdida de datos o la
falta de su procesamiento, determinar que las funciones aritméticas se ejecuten
correctamente, establecer que todas las transacciones se asienten en el registro indicado,
asegurar que los errores descubiertos en el procesamiento de datos se corrijan
satisfactoriamente.
Seguridad física. Deben mantenerse en otro lugar, duplicados de todos los archivos,
programas y documentación básica. Protección contra excesos de humedad, variaciones
de temperatura, caídas de tensión, cortes de suministro, campos magnéticos, actos
delictivos, etc.
Protección contra incendios, inundaciones, desastres naturales, etc.
Plan de emergencia que prevea las actuaciones básicas y medios alternativos disponibles
ante distintos niveles de sucesos catastróficos.
Designación de un responsable de seguridad y revisión periódica de la operatividad de los
medios dispuestos.
Seguro que cubra el riesgo de interrupción del negocio y el costo de reconstrucción de
ficheros.

4.1.2.- Hojas de Verificación o Comprobación

Conocidas también como hojas de registro, son formatos para recopilar información en
forma ordenada y de manera simultánea al proceso. Las hojas de verificación o registro
son consideradas también como un instrumento para el autocontrol orientado a la
inspección, a partir del cual se pueden elaborar gráficas lineales y diagramas de Pareto,
con el fin de profundizar las causas de defectos en el producto. Básicamente está
constituida por tres partes: identificación, falla ó causa de rechazo, frecuencia.
Ejemplo:

CAUSAS DE RECHAZO DEL PRODUCTO

Producto: Cabezas lectoras Fecha: 20-Ene-2006
Operador: Juan Pérez Planta: FC1
Operación : Soldadura Localización: México
Cantidad insp.: 75
Causas de rechazo Distribución de frecuencia Totales
Terminal suelta II 2
Pobre flujo de soldad. IIIII IIIII 10
Terminal fuera d lugar III 3
Soldadura escasa 0
Exceso de soldadura IIII 4
Total 19

Esta herramienta sirve para reunir datos basados en la observación con la finalidad de
detectar tendencias y la frecuencia o periodicidad con que ocurren ciertos eventos. Es
importante considerar lo siguiente:
• Asegurarse que las muestras sean representativas
• Certificar que el proceso de muestreo es eficiente
• El universo muestreado debe ser homogéneo.

4.1.3.- Gráficas de Control

Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora
de un proceso.
Es una herramienta que permite vigilar el comportamiento de un proceso a través del
tiempo. Si el proceso no es estable, las gráficas de control pueden ayudar a identificar las
fuentes de variación.
La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el
comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.
Así mismo nos muestra datos en una forma es’’’'tática, tienen por supuesto sus
aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de producción, la
naturaleza de estos cambios en determinado período de tiempo y en forma dinámica, por
esto las gráficas de control son ampliamente probadas en la práctica.
Características Generales de las Gráficas de Control
El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible
tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de
un proceso intermitente.
Una gráfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las
mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de
las circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar en las gráficas de control
observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.
Tipos de Gráfica y Características Principales
Para construir una gráfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar
pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha gráfica dependerá del tipo de datos.
Para la utilización de las gráficas se requiere un procedimiento específico:
Decidir la gráfica de control a emplear
Gráficas de variables
Una gráfica de control X-R, en realidad son dos gráficas en una, una representa los
promedios de las muestras de la (gráfica X) y la otra representa los rangos (gráfica R),
deben construirse juntas, ya que la gráfica X, nos muestra cualquier cambio en la media
del proceso y la gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso,
para determinar las X y R de las muestras, se basan en los mismos datos.
El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los cambios en el valor medio y en
la dispersión del proceso al mismo tiempo, además es una herramienta efectiva para
verificar anormalidades en un proceso dinámicamente.
El proceso que se debe seguir para construir una grafica es:
La construcción de una gráfica de rangos y promedio resulta de formar una unidad, tanto
de la gráfica de promedios como de la de rangos, consta de dos secciones,
Parte superior se dedica a los promedios,
Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se establece la escala, a lo largo del eje
horizontal se numeran las muestras.
Mediante este proceso esta bajo control cuando no muestra ninguna tendencia y además
ningún punto sale de los límites.
Existen cuatro tipos de gráficas de control para datos contables, también conocidas como
gráficas de control por atributos que son: np, p, c, u.
Los datos contables se refieren a números enteros o porcentajes de datos, las gráficas np
y p muestran la variación en productos defectuosos y las gráficas c y u muestran los
defectos de un producto.

LSC Línea superior de control

LC

LIC

Banda
de variacionusual
4.1.4.- Habilidad del Proceso.-

Aprender a trabajar de forma como equipo requiere tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño de su labor. Los
componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar el tiempo para llevar a cabo el
trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre
varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y
comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar
las diferencias individuales.

El proceso de mejora continua

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no
se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora)
que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa,
debe contar con recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La
Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso
estructurado como el que se cita a continuación:
Verificar la misión.
Diagnosticar la causa raíz.
Solucionar la causa raíz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que
abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que
comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las
misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito
de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los
clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.

4.1.5.- Diagrama de Pareto

Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden

descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.
Mediante el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales)
que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que
por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.
Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola
clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo
derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o
porcentaje.
¿Qué es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano
Wilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza,
en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y
la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la
llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en
cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los
“muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa
dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las
barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que
reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas.
En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los
problemas.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de
Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador), vemos como la utilización
de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo
Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo “apaga incendios”,
es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto
para lograr mejoras:
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para
demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta
sencilla pero poderosa.
¿Cómo se utiliza?
Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de
tiempo).
Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
Totalizar los datos para todas las categorías
Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa

Consejos para la construcción / interpretación

Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las
categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por
un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua.
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de
Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las
categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de
la misma altura.
Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del
60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su
gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos.
En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el
mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco
probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que
simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías.

Ejemplo de aplicación
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Defectuosas Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción

registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88
heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto,
es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia
numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras
en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación Heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranc Motor no arranca después de ciclo de parad 1 1.1
Motor no detiene Motor no para cuando alcanza temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
herméticamente
Puerta no cierr La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defect Detalle del Problema Frec. Frec. %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
arranca
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100

4.1.6.- Diagrama Causa – Efecto

A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado, por su

forma; como diagrama de Kaoru· Ishikawa, por la persona que le dio origen; y como
diagrama de las cuatro M:
-Máquina (machine)
-Material (material)
-Mano de obra (manpower)
-Método (metod)

Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relación entre las características (los
resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones técnicas, se considere que
ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que
contribuyen a producido. El efecto es la característica de la calidad que es necesario
mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de métodos de
trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administración y el
mantenimiento forman parte también de las causas principales. A su vez, cada causa
principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de métodos de
trabajo podrían incorporarse la capacitación, el conocimiento, la habilidad, las
características físicas, etc.
El uso de este diagrama facilita en forma notable el entendimiento y comprensión del
proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de
relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria
la participación de gente involucrada para su elaboración y uso.

Es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas
veces un área problemática) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista.
Del lado derecho se anota el problema o situación a analizar, y en el lado izquierdo se
especifican todas sus causas potenciales, agrupándolas en ramas y sub-ramas de
acuerdo a su similitud.

Algunas Ventajas Adicionales del Uso de este Diagrama: Es educativo (se conoce más el
proceso o la situación), sirve de guía objetiva para la discusión, muestra el nivel de
conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.
Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre
sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por
la calidad.
Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas
las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite,
por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-
efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con
datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son
construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías
propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo
importante.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una
combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros
procesos).
4.2.- Kaizen

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie
de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La
innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor
y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC)
que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad
total es una manera de mejorar constantemente todos los niveles operativos, en cada
área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la
calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que
representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de
calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para
mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro
de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el
futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales
con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia Kaizen nos da una
comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestión de calidad requiere:
La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso más importante.
Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y
metodologías, entre las cuales tenemos:
Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar
orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar.
La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen
de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.
Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe
ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la
estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los
ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la
gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto
de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma y
envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la
conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea
realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una
demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias
para hacer posible los cambios.
Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación,
facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello
garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir
a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se
dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo
fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la
propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a
fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la
prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de
resolución de los mismos.
Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un
objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el
personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas
discordantes llevarán al fracaso.
El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un
cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o
usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única
razón por la cual existe una empresa.
La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su
personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de
las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual
los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.
La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar
permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las
habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de
formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control
estadístico de la calidad.
Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está
destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen
que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas
que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la
construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y
educación, administración de costos y círculos de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC
(Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la
convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El
CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento
en todas las áreas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se
aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de
varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar
las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La
técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar
canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a
sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en
el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de
control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de
oportunidades.

4.3.- Poka Yoke.

Un Poka Yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es un dispositivo

(generalmente) destinado a evitar errores; Algunos autores manejan el Poka Yoke como
un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier
maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta
manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal
fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron
introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de
lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya
existían Poka Yoke, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una
técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en
las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa
cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:
Imposibilitar de algún modo el error humano; Por ejemplo, los cables para la recarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de
distinto tamaño o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los
pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la
caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez
finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un
simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se
apilaban montones de muelles.
Actualmente los Poka yokes suelen consistir en:
Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función
del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse
el error para que lo subsane.