Adecco g4 Trabajo en Equipo Alto Rendimiento
Adecco g4 Trabajo en Equipo Alto Rendimiento
Adecco g4 Trabajo en Equipo Alto Rendimiento
Equipos de alto
rendimiento
Pasin por la excelencia
Gua didctica
Gua de trabajo para el formador
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informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblico.
ndice de contenidos
FLASH DE LA AGENDA DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Da 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Da 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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GUIN DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Bibliografa y referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
TARDE
MAANA
DIA 2
Revisin de la Sesin 3.
El equipo: mitos y realidad.
Caractersticas de un equipo de alto
rendimiento (EAR).
Liderazgo y etapas de crecimiento
del equipo.
Estrategia-Tctica-Tcnica.
Generar confianza en el equipo.
Las disfunciones de un equipo.
Prevencin y manejo del conflicto.
NOTAS
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4
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
Da 1
25 min.
Bienvenida y apertura de la 4 sesin
Presentacin de la 4 sesin de la escuela de liderazgo y su objetivo global. Recordar, nuevamente, la metodologa: sesin + autodiagnstico (in situ) + Plan de desarrollo personal +
Afilando la sierra, con las implantaciones en el puesto de trabajo +... sumar la siguiente sesin
para seguir creciendo en liderazgo.
Revisin de Afilando la sierra
Espacio, guiado por el formador, en el que se ponen en comn las experiencias que hayan
acumulado y aplicado, tras realizar los ejercicios del cuaderno correspondiente al mdulo 3.
Supervisar los planes de desarrollo personal y resolver posibles dificultades, dudas o planteamientos surgidos de sus propias experiencias.
Presentacin de los objetivos especficos
Por medio de la transparencia del ttulo (T1), presentar la Sesin 4 con la informacin ms detallada posible relativa a los objetivos especficos que se vayan a trabajar (y cmo sta enlaza
con la sesin anterior), junto con los contenidos generales que vayan a tratarse.
Presentacin del formador
Si no fuera el mismo que en la sesin anterior; presentacin del formador a travs de un
breve relato de cul ha sido su trayectoria profesional haciendo referencia a su trabajo en
formacin de lderes.
Recordar las reglas del juego
Antes de iniciar la formacin, establecer cmo vamos a trabajar juntos, a saber:
- La metodologa ser muy dinmica, por lo que hay que solicitar su participacin activa.
- Algunas actividades estn diseadas para romper esquemas desde la creatividad, y su
objetivo consiste en generar una experiencia para, posteriormente, en debates y reflexiones
conjuntas, intentar concretarla en su realidad diaria y convertirla en una herramienta til.
- Pedir una actitud abierta, que sea crtica y participativa.
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Agenda del da
Informar sobre la logstica: pausas, horario de comidas y final de la sesin.
Distribuir los contenidos para que conozcan el itinerario (aprox.) en el que van a participar.
15 min.
Dinmica 1. La telaraa
Presentacin de los alumnos. Todos se colocan en crculo y se lanza una madeja de lana. El
que la recibe comienza diciendo su nombre y mencionando una caracterstica, un hobby o
un dato personal que sea desconocido para los dems, indito o diferente. Cuando finaliza,
se la lanza a cualquier otro sosteniendo el hilo de la madeja.
El que recoge la madeja tambin dice su nombre, aficiones, etc. y, de igual modo, lanza a otro
la madeja sostenindola de un extremo. Se sigue as hasta haber completado la presentacin
de todos los participantes, formndose una telaraa.
En sentido inverso, cada vez que alguien recoja el ovillo de nuevo, deber pronunciar el nombre y dems caractersticas de la persona que haya lanzado justo antes la madeja. Es decir,
retrocediendo en direccin e informacin, hasta que el ovillo quede recogido.
Establecer una analoga entre la telaraa que queda como figura y la empresa como red de
conversaciones y equipo de trabajo. Tener en cuenta qu mensaje ha dicho cada uno, cmo
se han escuchado entre ellos (si recuerdan lo que dijo el que les lanz la madeja) y el feedback
mantenido como refuerzo y reconocimiento mutuo (me acuerdo de ti, de lo que has dicho). La
calidad en la escucha y en la atencin al otro constituye un valor enorme en nuestro equipo.
15 min.
Trabajo en equipo: mitos y realidad
Realizar un recorrido histrico del desarrollo del concepto de equipo dentro de la empresa;
desde la aparicin de los pioneros autocrticos, pasando por los comits y las task forces,
hasta llegar al primitivo concepto de equipo de trabajo (vase el Manual de equipos de alto
rendimiento y la bibliografa recomendada).
Comentar los falsos mitos relativos al trabajo en equipo, facilitando un debate entre los participantes en torno a las caractersticas reales de lo que constituye un autntico equipo.
Conducir la discusin para que establezcan las diferencias entre las condiciones propias de
un grupo de trabajo y de un equipo de trabajo.
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
30 min.
Dinmica 2. Equipos alejados
El objetivo consiste en identificar una meta comn para trabajar luego la planificacin en el
equipo y la forma de comunicarlo.
Formar grupos y entregarles las instrucciones con el objetivo de que ocupen las posiciones
propias del otro equipo. El secreto del ejercicio estriba en que debern descubrir la mejor
forma de actuar. Normalmente, cada equipo empieza a pensar en cmo lograrlo, hasta que,
en un momento dado, alguien se da cuenta de que no van a conseguirlo a menos que lo
planifiquen todos juntos, es decir, si ambos equipos no unen sus fuerzas.
15 min.
La curva de rendimiento
Explicar la evolucin que hay entre ser y trabajar como un grupo a hacerlo como un equipo de
alto rendimiento (EAR); as como las diferentes fases por las que puede atravesar un grupo de
personas, con la relacin de caractersticas de cada una, y los peligros y ventajas que deber
enfrentar (vase el Manual, pp. 6-7).
Llevar a cabo una exposicin esquemtica de la estrategia global necesaria para construir y
desarrollar un EAR (T10):
1. Tener claro lo que se quiere crear: Cmo es un EAR? El modelo de eficacia proporciona, a travs
de un cuestionario de diagnstico, cul es el grado de eficiencia en que se halla su equipo.
2. Tener claro el camino a seguir para conseguir un EAR; se trata de identificar cul es la etapa
en la que se encuentra el equipo, su fase de madurez. A partir del conocimiento de las
caractersticas de la fase, trazar una estrategia de desarrollo que permita al equipo alcanzar
la siguiente.
3. Comprender cmo facilitarles el camino, es decir, qu debe hacer y cmo debe comportarse
el lder.
Exponer el modelo de eficacia (T11-14) y observar las semejanzas existentes en relacin con
su propio desarrollo.
10 min.
Modelo de eficacia del equipo
En el anexo Autodiagnstico se encuentra el Cuestionario del modelo de eficacia de un
equipo para que lo complete y obtenga el primer paso de su estrategia.
Realizar un breve comentario sobre los resultados que haya obtenido el equipo.
7
50 min.
Dinmica 3. Cmo lograr un EAR
Esta dinmica grupal persigue el objetivo de disear un plan de intervencin en relacin con
sus equipos que optimice su eficacia.
Se forman grupos de cuatro o cinco personas y ellos mismos organizan un juego de tarjetas
con las siete caractersticas del modelo de eficacia.
Para potenciar cada caracterstica hacia los equipos, a travs de un brainstorming, stos
debatirn y seleccionarn dos acciones concretas. Finalmente, cada grupo disear un plan
de intervencin para lograr un mayor nivel de eficiencia en un equipo, y luego lo expondr
ante el resto de participantes del curso.
Esta dinmica, adems, funcionar como claro ejemplo de lo que representa una metodologa de trabajo en equipo.
15 min.
Pausa
45 min.
Dinmica 4. Las manos en la masa
Se prepara la sala con mesas separadas y sillas alrededor para realizar un trabajo por grupos.
Los participantes, con los ojos vendados, debern sentarse en los distintos grupos sin que
sepan de antemano quines van a ser sus compaeros de mesa. Se les pide que guarden
completo silencio a lo largo del ejercicio hasta que el formador lo indique. En el centro de cada
mesa debern colocarse unos bloques de arcilla para moldear.
El formador les sealar que existe algo en el centro de la mesa y, sin dar ms explicaciones,
ni ms pistas, les indicar un cometido concreto: construir algo juntos.
Terminado el tiempo, el formador, sin dejar que se quiten las vendas, les preguntar a los
distintos miembros de cada grupo por la figura que hayan estado modelando y, con poste8
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
rioridad, con los ojos ya descubiertos, les dejar que lo cotejen con la realidad y con aquello
que hayan dicho los dems miembros de su propia mesa. Hay coincidencias?
La idea de esta dinmica es que, ante un cometido comn, los objetivos individuales deberan
posponerse para dar paso a la consecucin de un objetivo de grupo.
30 min.
Las etapas de un equipo
Exponer cules son las etapas que, de forma natural, recorre un equipo en su desarrollo y
cmo son las que van determinando su madurez y progreso hacia su conversin en EAR.
Hacer referencia a que ste es el segundo paso de la estrategia global para construir un EAR;
e identificar la fase de madurez del propio equipo.
Sealar cules son los dos ejes diagnsticos de la etapa en que se encuentra el equipo, esto
es, la productividad y la moral. En funcin de cmo se combinen ambos, el equipo progresar
o se estancar.
Explicar las caractersticas de cada fase (vase el Manual, pp. 11-12).
14
21
28
Con la T24: Analizar el papel del lder en el equipo y realizar un comentario sobre el tipo de
intervencin que se espera de un lder, para hacerle progresar hacia una etapa de mayor
madurez (remitir al Manual, pp. 13-15).
1:30 min.
Comida
30 min.
Dinmica 6. El ladrillo
En este ejercicio, el objetivo consiste en ejercitar el reparto de roles, la toma de decisiones y
la forma de alcanzar un consenso en el equipo.
Constituidos los participantes en grupos de diseadores y arquitectos que compiten por llevarse el premio al mejor proyecto, deben construir una estructura que sea capaz de resistir el peso
de un ladrillo durante un tiempo mnimo de un minuto. El diseo, la utilizacin de los recursos
y el presupuesto del proyecto sern los parmetros sobre los que girarn sus decisiones.
Despus de someter a prueba sus diversas estructuras, cada grupo realizar una reflexin
sobre su propia forma de trabajar y de abordar el proyecto; y sobre sus puntos fuertes y reas
de mejora respeto del trabajo realizado.
60 min.
Secuencia de Coach Carter (Captulo 3. El contrato)
Poner la secuencia entera para que tengan un modelo sobre la intervencin del entrenador
en su primer contacto con el equipo, y puedan conocer cmo maneja la etapa, los roles, la
autoridad, etc.
10
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
30 min.
EstrategiaTctica-Tcnica
Exponer y clarificar estos conceptos fundamentales para llevar a cabo una planificacin correcta (vase la pgina 18 del Manual). Aprovechar los dos ejercicios anteriores para usarlos
como ejemplo y comprobar de manera interactiva que los han entendido bien.
Aclararlos con la ayuda de la siguiente secuencia:
Objetivo (Meta)
Estrategia (una o varias)
Tctica (acciones
asociadas: una o varias por cada estrategia)
Tcnica (vas para llevarlas a cabo)
15 min.
Pausa
30 min.
Dinmica 8. El arca de No
Remitirles, por grupos, al relato de la pgina 18 del Manual: Si Dios hubiera delegado la
construccin del Arca para que identifiquen, debatan, consensen y seleccionen las claves,
correctas e incorrectas, que contiene relativas a la gestin y direccin de un proyecto y del
equipo para ejecutarlo.
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La puesta en comn representa una buena oportunidad para realizar una revisin exhaustiva
sobre el liderazgo y el trabajo en equipo.
45 min.
Entrenando roles
En esta dinmica los asistentes aprenden a identificar y manejar diferentes roles dentro de un
equipo en diversas situaciones posibles. As, por ejemplo, en una reunin de equipo, cara a
cara, o bien abordando un conflicto en tringulo.
Se reparten los roles establecidos de acuerdo con unas consignas y se llevan a cabo diferentes
juegos de rol (role-playing). Las personas que ejerzan el rol de lder sern las responsables
de poner en movimiento todas las habilidades entrenadas (tambin las relativas a los dems
mdulos de la escuela de liderazgo), as como de resolver con xito las diversas situaciones
a las que se enfrente.
El feedback de cada situacin simulada seguir una secuencia concreta:
1. En primer lugar, los personajes que no han ejercido de lder.
2. En segundo lugar, el lder.
3. El resto del grupo como observadores.
4. El formador.
Fin de la jornada
Da 2
45 min.
Dinmica 10. Simbolismos
Iniciar esta segunda jornada poniendo en comn la misin de cada uno de los departamentos
o reas de los asistentes. El objetivo consiste en disear un plan de accin hacia el propio
equipo, teniendo como base la misin compartida.
Cada persona plasmar, dibujndolo, la percepcin que tenga de su propio equipo en la
actualidad y proyectndolo hacia el futuro, tras identificarlo con un animal, objeto, smbolo,
etc. Luego deber escribir las caractersticas o rasgos que le falten o que deba potenciar para
alcanzar ese futuro anhelado.
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ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
A continuacin, disear, con todos los elementos (misin, dibujos del equipo hoy y en el
futuro, rasgos y valores) un panorama de crecimiento y redactar un cuento o fbula que lo
conecte todo y se traduzca en un plan estratgico de crecimiento para su equipo.
sta es la visin que debe compartir y transmitir hacia sus equipos: en la medida en que
consiga aunarla y que los dems la compartan, crecer el compromiso y el alineamiento o
apoyo. En suma, se trata de conducir al equipo desde el consabido hacer lo que se espera
de ellos hasta el vivir y comprometerse con el alto rendimiento. No cabe esperar, por tanto, un alto rendimiento erigido sobre esfuerzos desalineados; a fin de cuentas, no se trata
tanto de trabajar mucho, como de trabajar bien en la direccin establecida y generando los
resultados deseados.
15 min.
Dinmica 11. El problema
Este ejercicio, sencillo pero de gran impacto, ahonda en la importancia de la confianza en el
equipo y de sus miembros. Los participantes, expuestos a la resolucin de un problema extremadamente sencillo, deben identificar y eliminar a las personas de su equipo de las que
sospechen o desconfen. Existe un nico elemento perturbador: todos han observado cmo
se entregan consignas individuales antes de empezar el ejercicio. Ellos mismos han recibido
una que pone: T no eres un espa.
Guiar una reflexin que gire en torno a la confianza, los prejuicios y la falta de calidad en la
comunicacin entre los miembros de un equipo.
20 min.
Las disfunciones de un equipo
Exponer, uno a uno, los puntos naturales de ruptura dentro de cualquier equipo y la importancia que tienen estos aspectos para asegurar la cohesin, la motivacin y el rendimiento.
Cada una de las disfunciones es, en s misma, vista del revs: una caracterstica esencial para
lograr la consolidacin de un equipo.
Las disfunciones, basadas en Patric Lencioni, pueden consultarse en la pgina 31 del Manual,
para luego profundizar en el eje nuclear de todo equipo: la confianza (pginas 24-25).
13
10 min.
La confianza
Precisamente para darle relevancia a este aspecto tan importante, el formador proyecta dos
secuencias procedentes de dos pelculas distintas. En cada una de ellas se expone la confianza pero bajo dos perspectivas diferentes: la mantenida respecto del lder del equipo y la
que guardan entre s los miembros del equipo.
Esto llevar al grupo a entablar un breve debate o a elaborar un listado de lo que consideran
esencial en cada caso.
20 min.
Dinmica 12. Puliendo el equipo
En esta dinmica se les pide un esfuerzo de creatividad para generar buenas ideas y acciones
concretas, que resulten novedosas y estimulantes y que, de manera teraputica, potencien
la fuerza, la cohesin y el compromiso del equipo.
Distribuidos en grupos de trabajo, recibirn varios juegos de tarjetas con las disfunciones escritas en ellas. Su misin consistir en encontrar y compartir las mejores. Fcilmente, al debatir
sobre las disfunciones, entrarn en una espiral de ejemplos y ancdotas que les llevarn a
identificarlas sin ms dentro de sus propios equipos.
30 min.
Pausa
14
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
15 min.
Exposicin del pster
Como continuacin y complemento del ejercicio anterior, adems de exponer cada grupo
las soluciones que considere ms creativas, audaces y efectivas, debers intentar persuadir,
convencer y motivar al resto de los grupos para que adopten y pongan en prctica dichas
medidas.
20 min.
La motivacin
Recogiendo la retroalimentacin del ejercicio, el formador aborda el tema de la motivacin,
introducindolos en los orgenes del concepto y el experimento de Hawthorne, y conducindolos hasta las leyes de la motivacin humana.
Llegados a este punto, debe recoger todo lo expuesto en los mdulos precedentes relativo a
las habilidades necesarias para despertar el inters, y el entusiasmo, en el otro, tales como,
por ejemplo:
- La responsabilidad del lder.
- La confianza y la delegacin.
- El contagio emocional, la escucha, la empata.
- La bsqueda del mapa del otro a travs de la formulacin de preguntas bien dirigidas.
- El uso de sistemas propulsores.
- Las claves para persuadir, etc.
10 min.
El patrn motivacional
Dentro de la programacin neurolingstica, los metaprogramas son herramientas que, por
su esencia, facilitan la tarea consistente en ayudar a generar entusiasmo en el otro ya que,
una vez identificado el patrn motivacional en el que se halla una persona, resulta ms fcil
hacerle llegar la mejora que precisa.
Aunque el formador no deba profundizar en el patrn motivacional (resultara demasiado
complejo y largo para la perspectiva desde la que se est trabajando el tema), s es interesante
vincularlo a los sistemas propulsores, que ya conocen los alumnos.
A continuacin, exponemos unas cuantas notas sobre metaprogramas, con el objetivo de
que pueda ampliar dicha informacin, siempre que lo considere necesario.
15
METAPROGRAMAS (MP)
Ante cualquier experiencia, el ser humano recibe un verdadero bombardeo de informaciones.
De acuerdo con los metaprogramas que manejemos, esa cantidad ingente de informacin
ser filtrada y slo una mnima parte de ella llegar finalmente a nuestra conciencia. Una
cmara de vdeo capta todas las imgenes que le llegan sin seleccionar de antemano. As,
todo lo que est delante de ella ser grabado. El cerebro, sin embargo, mediante los metaprogramas (MP) es capaz de seleccionar la informacin que le llega a travs de la vista. De
la misma manera ocurre con los dems sentidos. Todos ellos filtran, en suma, la informacin
que les llega al cerebro.
Los MP filtran, pues, el contenido de nuestras experiencias. Conociendo los MP utilizados en
un determinado momento por alguien, podremos predecir sus diferentes estados, de modo
que stos nos ayuden a predecir sus acciones.
Los metaprogramas no sirven, en fin, para poner etiquetas ni tampoco cabe entenderlos como
herramientas para diagnosticar; ni siquiera cabe considerarlos buenos o malos; definen,
simplemente, la forma bajo la cual las personas procesan la informacin.
MP de DIRECCIN:
Cmo mantiene una persona su motivacin? Se halla la energa motivacional de una persona centrada en metas que conseguir o, por el contrario, se orienta hacia los problemas
que deber evitar?
Acercarse a: Estas personas se sienten motivadas por lograr metas. Tienen dificultad para
reconocer los problemas. Son buenos para manejar prioridades.
Las personas de este tipo se hallan orientadas hacia su meta. Piensan en trminos de objetivos alcanzables. Se consideran motivadas por tener, obtener, lograr, alcanzar, etc. Tienen
dificultades en reconocer qu debe evitarse, o en identificar problemas. Tienden a ser buenos
a la hora de manejar prioridades. Se sienten fuertemente motivados en perseguir sus metas.
En ausencia de una meta hacia la que dirigirse, estas personas se desmotivarn.
Alejarse de: Se orientan hacia lo que puede estar y est mal. Se hallan motivados por
resolver problemas y sufren dificultades para mantenerse centrados en las metas.
Las personas de este tipo reconocen fcilmente todo lo que debera evitarse, desecharse o
rechazar. Su motivacin se activa cuando existe un problema que debe solucionarse o algo
de lo que se tienen que alejar. Padecen problemas para mantenerse centrados en sus metas.
Se distraen con facilidad y se sienten obligados a solucionar situaciones negativas. Sufren
dificultades a la hora de manejar prioridades porque lo que est mal atraer buena parte de
su atencin, aunque no sea importante. Se sienten fuertemente afectados ante las amenazas.
Las personas que se alejan son buenas para resolver problemas y para identificar posibles
obstculos durante la etapa de planificacin.
16
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
60 min.
Dinmica 13. Motivar en vivo
En esta dinmica el objetivo consiste en entrenar, en formato de juego de rol (role-playing),
habilidades para motivar a un equipo en diferentes escenarios.
Las consignas que deben resolver los distintos lderes son:
- Convencer a un equipo con problemas internos de que se comporte y trabaje en equipo.
- Resolver el rechazo y la desmotivacin de un colaborador a que trabaje y forme parte del
equipo.
Las distintas formas de abordar dichas situaciones sern la base para un debate posterior.
20 min.
Pirmide laboral de la motivacin
Sobre la base de la T43, el formador realiza un breve repaso a la pirmide de necesidades
de A. Maslow (de sobra conocida y a la que ya se refiri al introducir el tema) y cmo Mario
Alonso Puig (Madera de lder) la ha adaptado especficamente al mbito laboral, estableciendo
un paralelismo entre las necesidades personales de cada nivel y las profesionales.
La T44 supone un buen ejercicio de reflexin acerca de las intervenciones que cada uno est
llevando a cabo a favor de su equipo en el terreno de la motivacin y en qu nivel de saturacin se halla trabajando. Tambin es una buena sugerencia para, en funcin de la etapa de
desarrollo obtenida por el propio equipo, hacerlo con ellos.
10 min.
Dinmica 14. De pie
Lanzar esta divertida dinmica de activacin e integracin del grupo en la que todos los participantes se dividen en parejas y se sientan en el suelo, espalda contra espalda, mientras
entrelazan los brazos.
A la orden del formador, las parejas deben intentar levantarse al mismo tiempo sin soltarse.
Una vez arriba, debern buscar otra pareja que se haya levantado y realizar el mismo ejercicio
entre los cuatro, luego entre ocho y, as, hasta que todos se encuentren de espaldas y con los
brazos entrelazados para poder levantarse.
17
1:30 min.
Comida
90 min.
Dinmica 14. Mtodo Disney
A travs de la metodologa de la Factora Disney, se trata de disear un plan de motivacin
hacia sus equipos.
Una vez explicado cada uno de los roles que adoptar (el soador, el realista y el crtico) y
la secuencia de trabajo, los grupos irn recorriendo las diferentes etapas para, finalmente,
exponer de forma creativa e innovadora su estrategia.
30 min.
Autodiagnstico
Los participantes debern completar, en primer lugar, este apartado con los test y ejercicios propuestos.
Afilando la sierra. Material de apoyo y plan de desarrollo personal
Comentar las actividades, ejercicios y reflexiones del Cuaderno de trabajo y sealar, como
en las dems ocasiones, algunos ejercicios que sirvan para iniciar la siguiente sesin de la
escuela de liderazgo.
Especificar la bibliografa y dems materiales de apoyo y pedir a los participantes que completen su plan personal de desarrollo correspondiente a la sesin 5 y para la que, seguramente,
tendrn ya ciertos objetivos de mejora seleccionados.
10 min.
Dinmica 16. Reconocimiento
Dinmica de despedida haciendo un refuerzo y dejando un clima positivo en el grupo de formacin.
Cada participante introduce su nombre escrito en un recipiente y, una vez mezclados los
distintos nombres por turnos, saca una papeleta y completa la siguiente frase con el nombre
de la persona que aparezca escrito en ella:
.., lo que ms me ha gustado de compartir este curso contigo es.
Fin de la sesin 4
18
Dinmica 1. La telaraa
Objetivo: Presentacin de los asistentes.
Material: Una madeja de lana.
Duracin: 15 minutos.
Instrucciones:
1. Con todo el grupo en pie, se forma un crculo y se les pide a sus miembros que estn muy
atentos a lo que van a escuchar.
2. La persona que empieza la dinmica debe decir su nombre, y aadir un dato o hobby personal que sea indito, inslito, diferente y desconocido por el resto del grupo (por ejemplo:
Soy Marta y, cuando estoy en la carretera, siempre junto las letras de las matrculas para
formar el nombre propio de los coches). Despus debe lanzar la madeja a otra persona
cualquiera sosteniendo el cabo de la misma.
3. El que la recibe repite entonces la operacin: dice su nombre, un dato indito y lanza la
madeja a otro compaero, sosteniendo de igual modo su trozo correspondiente de cabo.
4. La secuencia prosigue con todos los participantes hasta que se crea una telaraa.
5. El formador establece entonces un paralelismo entre la telaraa que se ha formado y la
red de relaciones que supone un equipo: menciona, por ejemplo, la responsabilidad que
supone que cada uno mantenga su cabo tenso y firme, as como la responsabilidad comn
de que nadie suelte su trozo, para que la imagen resultante sea perceptible. Asimismo,
seala un aspecto esencial para poder formar un equipo: la escucha.
6. Una vez finalizada la ronda, para recoger el ovillo, deber invertirse la secuencia, de modo
que cada uno diga el nombre y los datos de la persona que anteriormente lanz la madeja,
al tiempo que la lanza l o ella. As, retrocediendo en direccin e informacin, el ovillo queda
recogido.
7. El formador gua una breve reflexin: Cul es la diferencia que existe entre los participantes
antes y despus de realizar el ejercicio? Aun cuando la lana haya desaparecido, tambin
lo ha hecho la telaraa? Permanece entonces lo compartido?
Duracin: 30 minutos.
Instrucciones:
1. Dejar un espacio libre en la sala y, con cinta adhesiva, marcar las posiciones de los componentes de los equipos, adems de un espacio vaco en el centro, segn el croquis de
las instrucciones.
2. Dividir a todo el grupo del curso en dos equipos numricamente iguales, dejando, en el
caso de que el grupo sea impar, a una persona que haga de observador.
3. Dejar unos minutos para que cada equipo designe a un lder encargado del desarrollo del
ejercicio; si no se nombra a nadie, se ocupar de ello el formador.
4. Repartir, despus, una copia con las instrucciones para el equipo.
5. Marcar el inicio del ejercicio y dejar que trabajen ellos solos sin recibir ms indicaciones.
6. Si piden alguna aclaracin, el formador les sealar que todas las instrucciones que precisan se encuentran en la hoja, a menos que advierta que alguien no ha entendido bien
las reglas, en cuyo caso deber aclarrselas. En cualquier caso, nunca deber darles
indicaciones de cmo abordar la situacin.
EQUIPOS ALEJADOS
Hoja de instrucciones para el lder del equipo
Tu tarea consiste en asegurarte de que todos los miembros del equipo, contigo incluido,
lleguis a ocupar la ubicacin que ahora tiene el otro equipo, respetando las reglas descritas
a continuacin. Es responsabilidad tuya el cumplir la tarea
Tarea:
La tarea se considerar cumplida una vez todos los miembros del equipo situados en una
ubicacin lejana se hayan desplazado desde sus posiciones de origen, hasta las nuevas
posiciones que ahora ocupan los componentes del otro equipo.
A base de desplazamientos, y segn se muestra en el grfico del final de esta hoja, ambos
equipos, que inicialmente se hallan enfrentados, deben terminar ocupando las posiciones
del otro equipo, en el mismo orden que en su ubicacin de origen y, por tanto, dndose
finalmente la espalda.
Reglas:
1. Slo se puede avanzar en lnea recta y siempre hacia delante (no se puede retroceder).
2. Slo se puede avanzar hacia una posicin vaca.
3. Se puede pasar por delante de otra persona, slo si es del otro equipo y existe un espacio vaco
inmediatamente detrs de dicha persona. Slo se puede saltar a una persona por vez.
4. Slo se puede mover una persona por vez.
20
B3
B2
B1
A1
A2
A3
A4
Posiciones finales:
A1
A2
A3
A4
B4
B3
B2
B1
EQUIPOS ALEJADOS
Hoja de orientaciones para el formador
Una vez haya seguido las instrucciones para realizar este ejercicio, debe mostrarse muy
atento a la dinmica de los equipos y fijarse en algunos aspectos para comentarlos despus:
Ha habido planificacin o han empezado directamente sin tener en cuenta la estrategia?
Cul ha sido el comportamiento del lder? Ha asumido que la tarea era slo suya o ha
involucrado al equipo?
Cul ha sido el comportamiento del equipo? Y la comunicacin? Y el clima?
Alguna persona ha reaccionado de forma inesperada, con enfado, por ejemplo?
El secreto del ejercicio estriba en que tienen que descubrir la forma de actuar. Normalmente
cada equipo empieza a pensar cmo hacerlo por separado, hasta que en un momento dado,
alguien se da cuenta de que no van a conseguirlo a menos que lo planifiquen juntos, es decir,
a menos que los dos equipos unan sus fuerzas.
Ese momento resulta decisivo: cmo comunicar esa persona a los dems la necesidad de
juntarse? Tal vez se lo tomen como una competicin entre ambos equipos. En este caso, lo
mejor es dejarles que descubran ellos solos que no se trata de eso.
Si pasa demasiado tiempo y no dan con la solucin, es mejor detener el ejercicio y:
- Entregarles la hoja de solucin al ejercicio.
- Comentar con ellos por qu creen que no ha funcionado: no ha habido planificacin? la
comunicacin no ha sido la adecuada?, la meta es comn?, etc.
- Ahora que conocen la solucin, qu habran hecho de forma diferente?
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EQUIPOS ALEJADOS
SOLUCIN
Leyenda:
Y
B1 # A1
DESCRIPCIN
N. 1
A1
N. 2
B1#A1
N. 3
B2
N. 4
A1#B2/A2#B1
N. 5
A3
N. 6
B1#A3/B2#A2/B3#A1/B4
N. 7
A1#B4/A2#B3/A3#B2/A4#B1
N. 8
B1
N. 9
N. 10
/B2#A4/B3#A3/B4#A2
A2/A3#B4/A4#B3
B3
N. 11
/B4#A4
A4
5. Luego, a cada tarjeta, con la caracterstica escrita y los post-it correspondientes, se le debe
dar la vuelta para continuar con la siguiente de igual modo, y as sucesivamente hasta
completar las siete que caracterizan el modelo de eficacia.
6. Terminado este proceso, el equipo comparte, debate y consensa las ideas aportadas al
tiempo que selecciona dos acciones concretas para cada caracterstica.
7. Finalmente, y una vez reunidas todas, cada equipo deber disear el plan de intervencin
destinado a lograr un mayor nivel de eficiencia en el equipo, y exponerlo ante el resto del
grupo.
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9. De nuevo les pedir que, lo ms rpidamente posible, vuelvan a armar los tringulos con
las mismas personas que antes.
10. El grupo se desplazar con mayor agilidad y seguridad, y lograr ms deprisa su objetivo:
ingresar en la fase de produccin.
11. Conducir un breve comentario sobre lo ocurrido.
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Penalizaciones: Se aplicar una penalizacin de 1.000 euros por cada minuto que exceda
los 20 minutos del ejercicio.
60.000 euros
8 grandes (medio folio)
6 pequeas (el tamao folio)
2 m.
Instrucciones:
1. Elegir a tres personas para que ejerzan el rol de lder, cada una de un equipo diferente. El
resto del grupo se dividir, a su vez, en tres subgrupos, y constituir equipos diferenciados:
- Equipo sanitario: constituye el personal del servicio de urgencias. Se ha producido una
catstrofe en un tnel. Su etapa de desarrollo se corresponde con la produccin.
- Equipo deportivo: se responsabiliza de la planificacin y logstica de la vuelta ciclista a
Espaa. Constituye un grupo recin formado con ciclistas veteranos, aficionados y
voluntarios. Su etapa de desarrollo es la de conflictos.
- Equipo medioambiental: se ha producido un vertido importante de crudo en las playas
del sur peninsular (caso similar al del Prestige). La urgencia es extrema. El equipo
aparece formado por voluntarios de todo el pas. Su etapa de desarrollo es la de
orientacin.
2. A cada lder le corresponder uno de los equipos. Teniendo en su poder la informacin
relativa a la situacin particular y a la fase de desarrollo de su equipo, dispondr de 10
min. para preparar una reunin con ellos en la que les explicar el qu el para qu y
el cmo deben actuar; garantizando con ello la cohesin, el compromiso y el mximo
rendimiento.
3. Cada uno de los equipos, por su parte, dispondr de 10 min. para concienciarse y adaptarse a los distintos papeles que decidan, as como a las diferentes condiciones de su
situacin.
4. Las tres simulaciones se prolongarn durante 10 minutos cada una, sucedindose unas a
otras.
5. Al finalizar, los lderes y los equipos escribirn, por separado, una reflexin sobre lo que
han vivido, junto con sus impresiones.
6. El formador conducir, junto a todo el grupo, una puesta en comn acerca del desarrollo
del ejercicio.
27
28
29
30
31
EL PROBLEMA
Un hombre se dirigi a una zapatera para comprar un par de zapatos por 12 dlares.
Le entreg al dependiente un billete de veinte dlares. Era temprano y el dependiente no
tena cambio, de manera que llev el billete de 20 dlares al restaurante prximo a su
zapatera, donde le proporcionaron cambio en billetes y monedas. Despus le entreg
el cambio correspondiente al cliente.
Ms tarde, esa misma maana, el dueo del restaurante entr en la zapatera y le dijo
al vendedor: ste es un billete falso de 20 dlares. El vendedor pidi disculpas, se
qued con el billete falso y entreg al dueo del restaurante dos billetes de 10 dlares.
Sin considerar el coste de los zapatos, cunto dinero ha perdido la zapatera?
Consigna confidencial
T no eres un espa
32
debera ocurrir, ya que limita nuestra capacidad creativa. El soador debe soar, el realista debe evaluar y el crtico debe mejorar. stas son las funciones de cada una de las
respectivas fases, y si se siguen de esta manera nuestro proyecto tomar forma pronto.
ESTRATEGIA DISNEY
El soador
El realista
El crtico
Asegura que el proyecto sea viable. Pasa el plan por el tamiz de la crtica:
(aguafiestas) ve lo que le falta, lo que le sobra, lo que no es necesario:
- Pone el dedo en la llaga del proyecto
- Que pasara si... se produjese?
2. Formar tres equipos de trabajo y nombrar a un moderador o responsable que conduzca
el proceso, pero que tambin participe en l.
3. Cada grupo delimitar sus reas diferenciadas de el soador, el realista y el crtico,
sabiendo cul es la labor relativa a cada rea. Pueden hacerlo marcando crculos en el
suelo con cinta de carrocero, o bien creando espacios delimitados con sillas, etc.
4. El objetivo es comn: disear un plan de motivacin para el equipo consensuado y seleccionado; teniendo en cuenta todas sus caractersticas y condiciones; tomndolo como
colectivo target en un plazo de 6 meses.
5. Se inician las rondas. En primer lugar, cada grupo se sumergir en el rol de soador con
un taco de post-it y un bolgrafo para llevar a cabo un brainstorming (de 10 minutos). A
continuacin, una vez generadas las ideas, se distanciarn de esta actitud y se sumergirn
en el rol de el realista. Aqu les toca revisar las ideas, discutirlas y cribarlas, con el fin de
seleccionar slo las viables, creando un plan de accin. La permanencia en este rol suele
durar un poco ms de tiempo que los dems (entre 15-20 minutos); de l tienen que salir
con un borrador del plan de accin acordado. Las ideas que se hayan desechado, se
quedarn dentro de este marco.
6. Finalmente, el grupo, con su estrategia en mano, se sita en el rol del crtico. Su labor
aqu consiste en identificar posibles fallos, carencias, vaguedades, etc. del plan, no de las
ideas. Se trata, de hecho, de una labor de crtica constructiva con el fin de prever posibles
errores en el diseo de la estrategia y en el plan de accin asociado.
35
7. Una vez finalizadas las rondas, y con la estrategia de motivacin decidida y su correspondiente plan de accin, cada grupo disear una forma creativa e impactante de presentar
y exponer su trabajo frente al resto del curso.
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GUIN DE TRABAJO
DA 1
TIMING
ACTIVIDAD
OBJETIVO
25 min.
15 min.
15 min.
Equipos y mitos
30 min.
15 min.
Curva de rendimiento:
Esquema para una estrategia de EAR
10 min.
Modelo de eficacia
50 min.
15 min.
Pausa
45 min.
30 min.
1:30 min
Comida
30 min.
Dinmica El ladrillo
37
TIMING
ACTIVIDAD
OBJETIVO
60 min.
Escenarios de liderazgo:
Secuencia Coach Carter
30 min.
Estrategia-Tctica-Tcnica
15 min.
Pausa
30 min.
Dinmica El Arca de No
45 min.
Entrenando roles
Fin de la jornada
DA 2
TIMING
ACTIVIDAD
OBJETIVO
45 min.
Dinmica Simbolismos
15 min.
Dinmica El problema
20 min.
10 min.
Equipo a la fuerza
Titanes
38
TIMING
ACTIVIDAD
OBJETIVO
20 min.
30 min.
Pausa
15 min.
Exposicin de pster
20 min.
La motivacin
10 min.
Patrn motivacional
Secuencia Million Dollar Baby
60 min.
20 min.
10 min.
Dinmica De pie
1:30 min
Comida
90 min.
10 min.
Acciones urgentes
30 min.
Autodiagnstico
Afilando la sierra
Material de apoyo
Plan de desarrollo personal
15 min.
Dinmica Reconocimiento
39
40
N.
X
3 tacos
60
2
n
1
5
1
1 taco
1
1
1
n
1
1
1
n
n1
5
1
1
30
30
Material
Tipologa de difciles: (con formato)
- Roles definidos recortados
Misin de cada departamento / rea de los
asistentes y valores corporativos
El problema: (con formato)
- Instrucciones para el grupo
- Consignas para los asistentes
N.
(x)
5
n
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BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
C. IRANZO, El perro que perdi su rebao.
KEN BLANCHARD, Todos a una.
KEN BLANCHARD, Choca esos cinco!
P. LENCIONI, Las cinco disfunciones de un equipo.
F. BORRELL, Cmo trabajar en equipo.
D. GENETT, Delega.
MAXWELL, Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo.
T. HINDE, Las reuniones bien llevadas.
JIM COLLINS, Empresas que sobresalen (Good to Great).
H. ROBINS, Por qu fallan los equipos.
S.MR COVEY, El factor confianza.
J. OCONNORS, PNL para directivos.
J. KATZENBACH. Sabidura de los equipos.
DIRECCIONES DE INTERNET
www.pilarjerico.com
www.redcientifica.com
www.linteligencia-emocional.org
www.psicologia-online.com
www.monografias.com
www.degerencia.com
www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/compromiso.htm
psicodeporte.net/cuadernos/1J_alex.pdf
www.degerencia.com
empresactiva.blogspot.com/2008/09/
direccionhabilidosa.wordpress.com/
OTROS APOYOS
- Titanes (Hicieron Historia). Cine
- Equipo a la fuerza. Cine
- Al filo de lo imposible (serie de expediciones. Sebastin lvaro)
- Coach Carter. Cine
- Michael Jordan. Air Jordan. Cine
- Vdeo clip Coca Cola
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