EL DOWNSIZING

I DEFINICIN
Cuando se habla de downsizing, se habla de
achicar el tamao de una operacin para hacerla
ms competitiva, ms efectiva en cuanto a sus
resultados.
Puede ser downsizing de toda la empresa, o de
reas de negocio o soporte, especficas buscando
mejoras en el desempeo de la organizacin. Su
caracterstica
es
el
despido
masivo.
Consiste, en la mayora de las veces, en el corte de costes en reas
dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de
numerosos
trabajadores.

II CONCEPTOS RELACIONADOS:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge

a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un
dficit de productividad o incremento de resultados negativos.
Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el
funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las
organizaciones.

Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la

calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de
beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin
e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y
seducindolos).
Se
plantea
como
bsico
un
proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.

III CARACTERISTICAS:
Se extiende alrededor del mundo afectando a sectores pblicos y

privados.
Toca a la sociedad, empresa, ncleo familiar, individuo
El downsizing slo es efectivo si se lleva a cabo con una visin a largo
plazo sobre las necesidades de la empresa.
IV ORIGEN Y EFECTOS DEL DOWNSIZING
Se estima que el trmino "downsize" se acua al inicio de la dcada de
los setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de
Norteamrica para referirse a la contraccin o disminucin de carros
producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la
reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.
El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est
afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se haban
considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las
consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a las que
estbamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo
se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun
tratndose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de
direccin. Sus efectos ms representativos son:

Trabajadores mejor remunerados. Hasta los aos ochenta, de

acuerdo a anlisis del Departamento de Trabajo de Estados
Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los
empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora
la tecnologa ha permitido prescindir de personal en oficinas y de
jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de
prdida
de
trabajo
para
empleados
mejor
pagados
comparativamente con los aos ochenta.

Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados,

los tcnicos, profesionales y en general el personal de
administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior,
son vctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos
puestos
gozaban
de
mayor
estabilidad.

Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes

llevan muchos aos en la organizacin, por lo general tienen
mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente
importante de la disminucin de costos. Cuando la empresa
recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos
medios, introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc.,
opta muchas veces por contratar personal joven con menores
salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas.

Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de

despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los
25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44 aos se ha
mantenido, subiendo significativamente a partir de los
45
aos.

Empleados de empresas de mayor tamao. Tradicionalmente

las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de
mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de menor
tamao. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes
en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos
flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.

Dificultades en la reubicacin. Otro sntoma tpico del

downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que
pierden su empleo estn encontrando ms dificultades que en el
pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su
salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

TIPOS

DE

1.

DOWNSIZING

DOWNSIZING
REACTIVO:

Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias

predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral, sin un
diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son
costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
2.

DOWNSIZING

ESTRATGICO

PROACTIVO:

Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en

el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar
la
empresa.
VI QU MOTIVA EL DOWNSIZING?
En la prctica el downsizing puede tomar diversas formas y cada
organizacin responde de diferente manera. Algunas se ven en la
obligacin de hacer fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya
que pierden participacin en el mercado y muestran prdidas en

sus

resultados.

CAUSAS DEL DOWNSIZING

Las principales causas que inciden en que una organizacin opte por el
downsizing son:

Las competencias
Nuevas tendencias y estrategias
La tecnologa
Deficiente gestin gerencial.

VII VENTAJAS DEL DOWNSIZING

a) Incremento de la productividad.
Lograr resultados con el mnimo de sus recursos es una de las ventajas
ms importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente
competitivos.
Una drstica disminucin de personal, en reas no sensibles de la
empresa, disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede
ser
la
diferencia
entre
permanecer
o
desaparecer.
b)Menos

burocracia.

Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de

la burocratizacin, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los
procesos, poco espacio para la creatividad y la innovacin, deficiencias
en la calidad de los servicios, y dificultades
para definir
la
responsabilidad.
c) Toma gil de decisiones.
La toma de decisiones es un proceso fundamental, la organizacin debe
buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una
estructura ms plana. La disminucin de unidades, actividades y niveles
jerrquicos permite tomar decisiones con ms calma
y
de
manera
simplificada.
d) Facilita las comunicaciones.

Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor relacin entre

jefaturas y la operativa de
la
empresa.
e) Promueve el espritu emprendedor.
Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidacin,
tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la
rigidez y la estandarizacin, dejando poco espacio o haciendo complejo
el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas
de enfocar el negocios y , sobre todo, a nuevas formas de pensar y
aprender.

VII ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING

Segn las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Se
distinguen dos enfoques bsicos de Downsizing:
- Reorientacin.
- Convergencia.
EL ENFOQUE DE REORIENTACIN.
El objetivo fundamental no es lograr una organizacin ms pequea,
sino una organizacin diferente a la actual, lo que convierte a este
enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que emprenden
amplios
programas
de
Downsizing.

EL ENFOQUE DE

CONVERGENCIA,

Por el contrario, es parte de un proceso ms amplio de "mejora

continua" y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos
organizativos.

VIII FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO DEL DOWNSIZING

 Administracin del Cambio: Se debe disear y ejecutar un proceso

adecuado de cambio organizacional, creando un adecuado escenario de
trabajo.
Duracin del downsizing: Si se efecta
para alcanzar costos competitivos, la duracin
estar determinada por dicho propsito.
La poltica de despidos masivos: Debe
ser un proceso controlado, para evitar
sorpresas
de control
del
personal
Enfrentar el sndrome de los sobrevivientes: La moral del
personal que sobrevive a un proceso de este tipo cae a niveles muy
bajos en la organizacin.

IV MEDIDAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a
verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos
esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio
en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de
trabajadores).
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing,
as como las herramientas que se emplearn para realizarlo.
Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara
especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad
organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional
durante y despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a
los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector pblico).

V CONCLUSIONES

 Como herramienta organizacional el downsizing puede facilitar la

toma de decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de
organizaciones ms competitivas, eficientes y flexibles.
Pero se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing,
pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminucin en la fuerza laboral.
No obstante, el diagnstico, la planificacin y la comunicacin son
elementos esenciales que deben ser utilizados en un proceso de
downsizing. Ms an, cuando hay una serie de factores y efectos que
se generan en mayor o menor grado sobre los recursos humanos dentro
de la organizacin.

EL
EMPOWERMENT
I DEFINICION
El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de
gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad,
autonoma y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de
una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o
ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de
sus superiores.
A travs de la aplicacin del empowerment, los trabajadores o equipos
de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor autoridad para
resolver los problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus
funciones, y mayor responsabilidad por la ejecucin de las tareas, por
las metas y por los resultados.
Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse
exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o

equipos pongan en prctica sus ideas o mtodos, orientan, motivan,

estimulan, reconocen los xitos y recompensan los resultados.
II OBJETIVOS
El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles
adecuados de poder, autoridad, autonoma y responsabilidad en toda la
organizacin y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de sta,
aumentando su esfuerzo y dedicacin y, a la vez, aprovechando al
mximo sus conocimientos, habilidades y capacidades.
Pero adems de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la
empresa as como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar
el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de
decisiones, en la resolucin de problemas y en la ejecucin de tareas.
III EQUIPO CON EMPOWERMENT
Son grupos de trabajo con
empleados
responsables
de
un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1.
2.

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar
la calidad del desempeo y el proceso de informacin.

mejorar

3.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4.

Son comprometidos flexibles y creativos.

5.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6.
7.

Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la

confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

IV BASES DEL EMPOWERMENT

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala
organizacin cambie, como las siguientes:
1.
Competencia global acelerada
2.

Clientes insatisfechos.

3.

Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.

4.

Organizaciones mas planas y lineales.

5.

Inercia y lucha burocrtica.

6.

Tecnologa que cambia rpidamente.

7.

Cambio de valores en los empleados.

8.

Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor
compromiso
y
alta
involucracin
del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde
las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay
un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y
consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es
la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los
hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta
en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de
grupos
o
equipos
coordinados
trabajando
en funcin de
un
mismo objetivo.
Caractersticas del crculo:
1.

El cliente esta en el centro.

2.

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4.

El
control
y
la coordinacin vienen
continua comunicacin y decisiones.

travs

de

5.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con

otros.

6.

Hay pocos niveles de organizacin.

7.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no

de su jerarqua.

8.

Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total

de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

9.

Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y
dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de
transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre
quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment
y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a
cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no
enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1.
Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2.

Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en

su lugar de trabajo.

3.

Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo
esto.

4.

Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en

el camino.

V REQUISITOS PARA TENER XITO CON EL EMPOWERMENT

Proporcionar informacin adecuada: para que la aplicacin

del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar
toda la informacin adecuada que le permita tomar decisiones
acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas
de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender
la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quin y
cundo presentarlos.
Proporcionar herramientas y recursos adecuados: as como es
necesario brindar informacin adecuada, para una correcta

aplicacin del empowerment tambin es necesario que el

trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos
adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y
capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el
buen cumplimiento de sus tareas.
Brindar retroalimentacin: para que empowerment sea aplicado
con xito tambin es necesario establecer lneas directas de
comunicacin con el trabajador de tal manera que se puedan
responder sus preguntas, proporcionar orientacin, y proporcionar
informacin que le permita a ste saber si est ejecutando la tarea
de manera correcta.
Evaluar y recompensar el desempeo: finalmente, para una
correcta aplicacin delempowerment, al finalizar la tarea, se debe
evaluar los resultados obtenidos (antes que los mtodos
utilizados), y si stos no cumplen con las expectativas, se debe
analizar los errores y las consecuencias; pero si s cumplen o
sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el
trabajo realizado, ya sea con estmulos, recompensas econmicas,
o con una mayor delegacin de poder y autoridad.

VI PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones

de todos los que forman una organizacin.

Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la
forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y
hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de
cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten
responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier
empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de
comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser
respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y
se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se
preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de
alta gerencia o
al ambiente de
negocios
en la
organizacin de
empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y
resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No
espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni
por preocupacin.

Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con
empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como
se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda
organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner atencin al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
VII REDISEO ORGANIZACIONAL
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear
mas productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar
sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de
trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a
los cambios y protegindose entre si de la atencin que este causa y
adaptar
su
propio
trabajo
de
empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar
las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para
analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin
embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante
cerrado.
VIII EL PAPEL DE LA CALIDAD
Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad esta
orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y
descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias,
variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las
cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un
proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo

externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo

para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el
cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una
circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente
paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin
debe experimentar cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y
responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital
y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto
en comunicaciones dando
y
recibiendo retroalimentacin.
Estructura
organizacional:
Se
adoptan
polticas
prcticas
e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de
primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la
empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de
empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de
nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un
cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente
ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

IX MOTIVACIN A TRAVS DE AUTOESTIMA

Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin.

Empowerment es total
Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrndolos y
compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a
hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer
notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus
actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar
nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en
equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas
recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.

El trabajo satisface necesidades humanas

El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que
la organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere
que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo
que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica.

Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos

dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que
fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adems tratan de
motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que
datan del principio del siglo diecinueve.

Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

o
Seguridad en el trabajo
o

Recompensa econmica.

Promociones.

Todos pueden ser un VIP

Validacin:
Respeto a los empleados como personas

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Informacin:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la compaa.

Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar
entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la
gente quiera trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados
le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y
siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe
por que estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor
manera de realizar su trabajo.
X BENEFICIOS DE LA MUTUALIDAD

Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y
puedan
ser
notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva
mas activo en el trabajo de la compaa. Este estilo es mas satisfactorio
y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus
esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece
menos el sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende
nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza
interna de que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos,
ellos podrn hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensacin muy
profunda de autoestima y auto confianza.

Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo
de sus empleados en una organizacin con empowerment el gerente no
es responsable por el desempeo si no por crear un ambiente de trabajo
donde la gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da
soporte y gua a sus empleados para incrementar sus niveles de
desempeo.
Claves para desempear un contrasto mutuo:

Compartir la evaluacin: La meta principal de la evaluacin del

desempeo es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o
recompensarlo, el gerente es el nico evala el desempeo
frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que esta
trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su
equipo.
En una organizacin con empowerment donde se comparte la
responsabilidad del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de
evaluacin, esto indica que la evaluacin la realizan ambas partes, el
empleado empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos
preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del
equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que
lo evalen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante
se retroaliemente uno a otro.

Orientacin hacia la solucin de problemas: El gerente tradicional

era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los
problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo
que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a
los otros a resolver un problema, l no es el responsable de encontrar la

solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que

opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un
problema para que aprenda a resolverlo.
El
gerente
que
reta
a
su
personal
a
propias soluciones encontrara que este desarrolla
individuales para resolver sus problemas.

encontrar
sus
sus habilidades

XI CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y
desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de
nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y
respectivos
aunque
hayan
nuevos
trabajos
de
rutina.
La organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos
para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a

entender los trabajos de los dems

Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para

desarrollar habilidades.

Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin

de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar
calidad y definir nuevos productos y servicios.

Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los

empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos
por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos.

El lder facilitador y el equipo con empowerment: Lder facilitador

es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo
la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados
aprendizaje
y
desarrollo.
Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo
del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la
gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en
peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de
trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje: El lder facilitador ayuda al

equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende
como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no

es nada mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El

equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con
capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y
exploracin de nuevos territorios.

Buscar responsables versus resolver problemas

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad
normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute
hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.

Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no
esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment
tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los
problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y
posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra
si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les
puedan presentar.

El papel del lder facilitador

La tarea ms difcil de los lderes con empowerment, es la creacin de
equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de
las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder:

Gua con visin, no con tradicin

Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es
generada por todos es inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro
Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa
que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido

Se preocupa de que el proceso continuara en vez de tratar de
determinar como trabaja el grupo.

Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para
que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y
la autoridad de actuar.

Entrenador no experto
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre
espera ms de la gente.

Liga, no acumula
Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn,
pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el
de los otros grupos.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas.

Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos
difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra
nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a
mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y

empleados, necesitan cierto nmero de elementos para tener xito.

La naturaleza del equipo con empowerment.

El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas
importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la
gente
con
quien
trabaja.
Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin.

Empleado del mes.

Entrenamiento.

Creacin de equipo.

Crculos de calidad.

Platicas motivacionales.

Enriquecimiento de puestos.

Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para

crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando
junta produce con frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que
guan a los grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
Propiedad

Responsabilidad

Autoridad

Poder

Recompensa

Energa

Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de
abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las
responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un
gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo,
delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la
autoridad.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar

los mtodos para:
o
Crear misin y visin
o

Ofrecer gua, apoyo y capacitacin

Evaluar el desempeo conforme se va logrando

Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo.
Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el
ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin es
cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos
es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se
puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisin
quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de
decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente
puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.
Escala De Decisiones

XII EMBUDO DE DECISIONES

Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este
proceso. El siguiente diagrama muestra la participacin de los miembros
del equipo en cada nivel.
Elementos
De
Un
Equipo
Con
Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con
empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos
importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de
ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones
con equipos empowerment.

Respeto
Hay respeto cuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones
constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y
preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar
siempre primero.

Informacin

La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente

necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que
saque sus propias conclusiones. La informacin debe fluir libremente y
no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.

Control y toma de decisiones

La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y
la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no
asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le opinen a la
gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al
principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para
lograr mejores resultados.

Responsabilidad
Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los
hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y
compartir la recompensa y el crdito con los dems. Cuando esto pasa
los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados
cuando hay una crisis

Habilidades
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas
para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin. Los
empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse
en verdaderos socios.

Empowerment y la organizacin
Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar
consiente de cmo las polticas organizacionales contradicen
el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es
necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la
organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un
equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la
recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

Defensa organizacional
Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y
proteger empowerment en el equipo es:
Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a las juntas, ser
un defensor constructivo de empowerment

Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios posibles a

nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con
empowerment siempre que se pueda.

Tener xito compartiendo los resultados una de las ventajas de

empowerment es el incremento de resultados del equipo.
XIII CONCLUSIONES
El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las
empresas como por ejemplo la persona es la que tiene la
responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde est
parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se
hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte
del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede
desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos
un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre
de la empresa segn sus responsabilidades, los subordinados participan
en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y
tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus
contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen
verdadero apoyo, aumenta la satisfaccin del cliente final, mejora
cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla",
mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicacin entre
subordinados y superiores, procesos ms eficientes de toma de
decisiones, costos de operacin reducidos y una organizacin ms
rentable.

EMPOWERMENT Y DOWSIZING
I ADMINISTRACIN MODERNA
La administracin moderna es el rgano social encargado de disear y
mantener productividad en los recursos de desarrollo econmico,
tambin es el encargado de actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades
que implican relaciones humanas y tiempo; todas estas con el fin de
alcanzar metas trazadas por la empresa e integrantes de esta.
La
administracin
posee
caractersticas
como
universalidad,
especificidad, unidad temporal, flexibilidad, entre otras que sern
ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y
grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
La administracin de empresas posee cinco variables que la constituyen
las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.
El Empowerment y el Downsizing son herramientas de la administracin
moderna y podemos resumirlo de la siguiente manera:
A

Cuando lo utilizas Creas un ambiente Empowerment

en el cul los empleados y todos los
niveles sientan que ellos tienen una
gran influencia sobre los niveles de
calidad
Enfoque que pretende definir la Downsizing
estrategia y las formas de actuacin,
para reducir el tamao efectivo de la
organizacin.

Es el rediseo de la organizacin en Downsizing

todos los niveles y la adecuacin del
nmero
de
empleados
para
mantener
competitivas
las
organizaciones
Sirve para tener un control ms de Empowerment
cerca de las decisiones de trabajo
Sirve para disminuir costos al reducir Downsizing
algunos departamentos que integran
la empresa y que ya no son
necesarios.
Sirve para ampliar habilidades y Empowerment
tareas que se utilizan en equipo de
trabajo
no es slo delegar poder y autoridad Empowerment
a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su
propio tr
Forma
de
reorganizacin
o Downsizing
restructuracin
de
la
empresa
mediante la cual se lleva a cabo una
mejora de los sistemas de trabajo, el
rediseo organizacional
La gente con esta estrategia tiene un Empowerment
sentido intrnseco de orgullo por sus
logros y contribuciones a la empresa.
En esta estrategia los lideres Empowerment
debern cambiar su paradigma
respecto a su relacin laboral:
Dinero
y
estabilidad
por
tu
fidelidad
por
dinero
y
empleabilidad por tu capacidad.
Una de las razones por las que se Empowerment
utiliza es por que ocasiona una
demanda de una mayor autonoma
de la fuerza laboral mejor calificada
Remplaza la autonoma con equipos Empowerment
autodirigidos