Modelos para La Gestion Estrategica
Modelos para La Gestion Estrategica
Modelos para La Gestion Estrategica
Modelo para la
Gestin
Estratgica de la
.Calidad Total
la eTl r s
gr all e a a
Ap'
Ci
Impresin: O Fotocromla
ndice General
PRLOGO
y el proceso de GECT
13
14
15
20
Estructura de la obra
24
27
El concepto de calidad
27
La gestin de la calidad
30
41
41
47
51
53
57
ANLISIS INTERNO
61
61
61
La
63
11
institucionalizacin
11
de la calidad
66
70
75
76
79
85
85
86
88
ANLISIS EXTERNO
93
94
97
La orientacin al cliente
97
101
105
a) La segmentacin de clientes
105
106
107
108
109
f) Sistemas de reclamaciones
111
115
LOS PROVEEDORES
118
118
122
126
127
b) Clasificacin de proveedores
129
OTROS CLIENTES
131
Los competidores
131
La sociedad
133
137
137
144
144
145
149
152
153
156
157
a) Legislacin alimentaria
Marco normativo de la gestin de la calidad del producto
157
158
158
159
159
161
161
LA INNOVACiN EN LA GECT
163
165
166
168
170
171
175
175
178
179
182
a) Concepto y roles
182
184
185
187
188
193
195
197
198
202
209
213
213
21 5
216
216
219
a) Especializacin/ampliacin
219
b) Estandarizacin/creatividad
221
224
d) Jerarq uizacin/desestratificacin
225
230
236
238
EL CONTROL EN LA GECT
245
247
251
251
253
254
256
263
264
267
271
274
279
El autocontrol
280
280
282
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
287
Prlogo
Para llegar a valorar en sus justos trminos el alcance de una obra es preciso, previamente,
conocer algunos perfiles de su autor y las circunstancias que dieron origen a ella. Por esta
razn, antes de presentar el libro que usted tiene en sus manos, permtame, Sr. lector,
que glose brevemente la figura de la Profesora Mara de los ngeles Plaza Meja. Y lo har
apoyndome en una cita del filsofo chino Confucio, que dijo: "EI hombre superior piensa
siempre en la virtud; el hombre vulgar piensa en la comodidad".
La presente obra emana de su tesis doctoral, titulada" Gestin estratgica de la calidad
total. Anlisis del proceso de implantacin en la industria olecola y vincola andaluza 1/,
defendida el 1 de marzo de 2001 en la Universidad de Huelva, que obtuvo la mxima
calificacin de sobresaliente cum laude por unanimidad.
Como director de dicha tesis doctoral he tenido la oportunidad de trabajar muy de cerca
con la Profesora Plaza Meja, y esa intensidad en la tarea conjunta de investigacin me
permite aseverar, siguiendo a Confucio, que se trata de una persona nada vulgar, porque
no piensa en la comodidad, y que llegar a lo ms alto de la carrera universitaria, porque
piensa siempre en la virtud.
Es una gran satisfaccin comprobar que trabajos como ste, de arduo esfuerzo durante
muchos aos, se publiquen y se acerquen de este modo a los potenciales destinatarios
(beneficiarios) de lo realizado dentro de nuestra Universidad, con sentido de utilidad social.
Durante esos aos les puedo asegurar que la autora nunca rehuy ir ms lejos en su
investigacin, afrontar los retos que le iba planteando y que le exigan, obviamente, ms
estudio, ms trabajo, y no, precisamente, comodidad. Su afn por aprender, por mejorar
continuamente es encomiable, y algo tendr que ver, aparte de su propia personalidad,
el tema elegido: la calidad, la bsqueda de la calidad total, que para ella es como la virtud.
Se suele decir que el oficio que se desempea imprime carcter, pero en este caso creo
que ha sido al revs: su carcter es el que ha marcado su trabajo. Parti con un bagaje
importantsimo, que sigue conservando: cree en lo que hace, en lo que propugna (en la
gestin estratgica de la calidad total), y adems es capaz de transmitir, con mucha ilusin,
ese convencimiento. Esto lo adorna con una forma de ser que tiende a ver el lado positivo
de las cosas, de los cambios, de los nuevos desafos intelectuales. Por eso fue fcil, y hasta
estimulante, dirigir esta investigacin. Nunca deca que no. Represe en la trascendencia
de estas actitudes para hacer realidad, da a da, la mejora continua, para recorrer, poco
a poco, el camino interminable de la calidad total, para ir acercndonos, paso a paso, a
la utopa de la perfeccin. Seguramente por eso es en la actualidad la Directora de Calidad
de la Universidad de Huelva.
La obra que tiene en sus manos, "Modelo para la Gestin Estratgica de la Calidad Total.
Aplicacin a la empresa agroalimentaria", desgrana a lo largo de sus captulos las distintas
etapas de un modelo que gua la aplicacin de lo que se ha dado en llamar el paradigma
de la Calidad Total desde un enfoque estratgico. sta es una aportacin muy interesante,
pues los conceptos y tcnicas para la gestin de la Calidad Total carecen de sentido si no
es en el marco de una direccin estratgica de la empresa. La prdida (o ausencia) de esta
orientacin estratgica es, sin duda, el origen de muchos fracasos. Es por ello que su
estructura refleja con claridad las fases caractersticas del proceso estratgico: visin,
misin, valores, objetivos, anlisis interno, anlisis externo, alternativas estratgicas,
implantacin y control.
Se trata de un modelo dinmico y normativo, pero soportado en la experiencia de haber
conocido en profundidad, a travs de la investigacin llevada a cabo, cual es la situacin
existente, con sus correspondientes fortalezas y debilidades en este campo, en dos sectores
agroalimentarios tan importantes en Andaluca como el del vino y el del aceite de oliva,
que ha posibilitado su adaptacin a una realidad concreta, aumentando sus posibilidades
de xito. De ah que sea aplicable con carcter general, pero sobre todo, en la medida
en que recoge algunas especificidades, a la empresa agroalimentaria.
Al escribir este prlogo me he sentido identificado con el sentimiento manifestado por
el poltico norteamericano Thomas Jefferson, a la sazn tercer presidente de los Estados
Unidos y gran impulsor de la Universidad de Virginia, en esta clebre frase: "Los momentos
ms felices que mi corazn conoce son aquellos en que derrama su afecto sobre unas
cuantas personas estimadas". Escribir este prlogo ha sido uno de esos momentos felices
para mi, derramando en l mi amistad, s, pero sin nublar el juicio crtico que siempre
debe guiar al buen universitario, que me hace, honestamente, recomendarle a usted, Sr.
lector, que siga adelante con la lectura de esta obra. Es merecedora de ello.
Alfonso Vargas Snchez
Catedrtico Universidad
Universidad de Huelva
12
1. JURAN, J. Moses. Juran on Leadership for Quality. Nueva York: The Free Press, 1989, pp. 179-180.
2. WILKINSON (1990). Citado en: YOUNIS, Talib y SOLAND, Tony. Towards Total Quality Management in a Supportive Employment
Workplace. Public Money & Management, vol. 17, n01, enero-marzo 1997, p. 55.
13
En este contexto, consideramos necesario establecer una metodologa que permita sentar
los cimientos para gestionar la calidad con una proyeccin de futuro, a partir del adecuado
tratamiento del componente humano.
Con esta intencin este trabajo pretende la formalizacin de un modelo de Gestin
Estratgica de la Calidad Total (GECT). El modelo de referencia que proponemos se basa
en los principios de la Direccin Estratgica.
Para entender el sentido del modelo de GECT planteado es necesario matizar una serie
de cuestiones:
a. La diferencia entre la calidad como objetivo estratgico y el proceso de GECT.
b. Qu entendemos por GECT.
c. El modelo de Direccin Estratgica que sustenta a la GECT.
En los siguientes puntos damos respuesta a las cuestiones planteadas:
l/
3. BENGURIA INCHAURTIETA, Ramn. Calidad Total y Estratgica: Un camino por recorrer. Boletn de Estudios Econmicos, agosto 1991,
vol. XLVI, n0143, p. 212.
4. RAO, Ashok. et al. Total Quality Management: A Cross Functional Perspective. Nueva York: John Wiley & Sons, 1996, p.
5. PRUETI, Mark y THOMAS Howard. Thinking About Quality and its Lnks with Strategic Management. European Management Journal,
febrero1996, vol. 14, n 1, p. 45.
14
6. PRUETI, M. y THOMAS H. Thinking About Quality and its Links with Strategic Management. European Management Journal, febrero1996,
vol. 14, n 1, p. 40.
15
7. Ver:
- MADU, Christian N. Adopting a systemic view of quality. Industrial Engineering, octubre 1994, p. 49.
- GARVIN, David A. Managing Quality. New York: The Free Press, 1988, p. 37.
8. BARRY, Thomas H. La Excelencia como Hbito: la calidad no es un objetivo sino una estrategia. Mxico: Panorama Editorial, 1995, pp.
20-21.
9. BARRY, Thomas H. La Excelencia como Hbito: la calidad no es un objetivo sino una estrategia. Mxico: Panorama Editorial, 1995, pp.
22-23.
10. CELA TRULOC K, J. L. La Calidad .. Qu es. Cmo hacerla, 1a ed. Ba rcelona: Ediciones Gestin 2000, 1996, p. 91.
16
'~,
'\,\
ESTRATGICO
'"~
'\
Alta Direccin
'~
HUMANO
Gerencia Media
TCNICO
Primer Nivel
Gerencial
11
La calidad lino es algo que una organizacin hace, sino la forma en que la organizacin
hace todas las cosasll 11 BUTZ Jr., Howard E. Strategic Plannig: The Missing Link in TQM.
Quality Progress, may 1995, vol. 28, p. 107 .. Para ello la atencin se centra
fundamentalmente en la IIcalidad de la gestin por parte de la Direccin. En particular
sern tratados los siguientes temas:
11
11. BUTZ Jr., Howard E. Strategic Plannig: The Missing Link in TQM. Quality Progress, may 1995, vol. 28, p. 107.
17
CALIDAD TOTAL
1
COMPROMISO DE LA DIRECCiN
1
IMPLICACiN DE LAS PERSONAS
Formacin
Sistemas de
Comunicacin
participacin
Reconocimiento
Adoptar un enfoque preventivo que permita eliminar algunos de los problemas de los
procesos de implantacin.
El proceso de GECT permitir eliminar, o al menos reducir, algunos de los problemas
ms habituales relacionados con el xito en la mejora de la calidad, antes de llegar
efectivamente a la fase de implantacin, que presenta en s misma problemas. El desarrollo
inadecuado de las fases previas puede dar lugar a obstculos a solucionar en la fase de
implantacin, entre los que destacamos la ambigedad del concepto de calidad, la
existencia de conflictos entre la cultura de la calidad y la cultura existente en la empresa,
confusin derivada de la multiplicidad de objetivos, confusin entre la estrategia de la
calidad y otras estrategias seguidas en la organizacin, etc.
Enfatizar la importancia del entorno y de un enfoque a largo plazo respecto a la
calidad.
La GECT se sustenta en el largo plazo, pues permite a la empresa armonizar, para un
horizonte temporal determinado, el conjunto de actuaciones o alternativas a implantar
de un modo coherente e integrado. El objetivo es desarrollar a travs del tiempo sistemas
de gestin de la calidad completos que permitan la satisfaccin no slo de los clientes,
sino tambin de los accionistas, empleados, sociedad, entorno, etc.
Por otra parte, y aunque hemos matizado que la GECT la consideramos ms como un
esquema mental que como una fase evolutiva dentro de los sistemas de gestin de
la calidad, sirva la siguiente tabla comparativa para enfatizar la importancia que la GECT
presta al entorno, entendiendo ste como el conjunto de agentes que de alguna manera
se ven afectados por la actuacin de la empresa.
lJ
IJ
18
..
..
....
_.
Prioridades
,
1
IDecisiones
--+1
....
I Centrada en
----.lo---
-l
-J_.eJgntQrQ
,
1
i Detectar errores
!
---------1-1--- I
Costes
I Y reconocidos
!d_~~~!oambientalme~te
I
i Prevenir errores en
I productos y servicios y
I mantener una toma
de
i ~~~~~~~~~nes sensibles en
,- ------
-----------------t
I decisiones socialmente
I responsable con
II
,
! Prevenir errores
:r;~;vos ~-:::;~~:;:--
Objetivo
el cliente
Centrada en el producto
: Definicin
l-. -
..
! corporativa
'
I~!E-r-ro-r-e-s-d-e-b-id-o-a----~I-c-a-u-s-a-s-e-sp-e-c-~-~-s---~-c-a-u-sa-s-c-o~-unes~su~antesl Causasespeci~esy
! de la gestin ineficaz de la
: resultantes de los
I errores e ineficiencias
de los direccin
trabajadores
:,'
Responsabilidad por la
Calidad
i Centros de Inspeccin y
I Departamento de Control
de Calidad. Los empleados
organizacin estn
I Estructura organizacional y
I
flujo de trabajo
I
I
I
Toma de decisiones
1I
4
,i
IAproximacin horizontal y
i relativas a la calidad
ji
De arriba a abajo
19
Formulacin
estratgica
Anlisis
estratgico
.....~..
. ..
. ..
..
..
"
~::
Programacin
estratgica
Implantacin y Control
Estratgico
EMERGENTE
PLANEADA
ESTRATEGIA
12. AECA. Principios de Organizacin y Sistemas. Estrategia Empresarial. Modelo Dinmico del Proceso Estratgico. Documento n 9.
Madrid: AECA, 1999, pp. 89-98.
13. AECA. Principios de Organizacin y Sistemas. Estrategia Empresarial. Modelo Dinmico del Proceso Estratgico. Documento n 9.
Madrid: AECA, 1999, p. 93.
20
Nuevas voces: escuchar a los empleados de todos lo niveles, a los clientes, proveedores,
al mercado, a la sociedad, etc., en definitiva a todos los "stakeholders" de la organizacin.
Nuevas conversaciones: mantener con los diferentes grupos de inters conversaciones
ms enriquecedoras acerca de lo que se espera de la organizacin.
Nuevas pasiones: recuperar la ilusin del descubrimiento a travs del aprendizaje y las
posibilidades que ofrece el cambio.
Nuevas perspectivas: analizar la realidad de la empresa desde nuevos puntos de vista,
tales como la innovacin, la gestin medioambiental, el aseguramiento de la calidad,
la excelencia empresarial, la prevencin de riesgos laborales.
Nuevos experimentos: impulsar pequeos experimentos para hacer cosas diferentes
que no supongan un alto riesgo.
En la pgina siguiente se representa grficamente el proceso de GECT propuesto que,
como puede observarse, est centrado en el tratamiento de los denominados aspectos
"soft" de la calidad.
Aunque el modelo de GECT ha sido representado mediante un esquema secuencial, se
ve sometido en cada ciclo al proceso de mejora continua POCA, de modo que cada vez
que se selecciona e implanta una nueva iniciativa de calidad, llmese ISO 9000, ISO
14. El proceso formalizado de planificacin estratgica mediante la GECT sienta las bases para que cualquier estrategia de calidad, que
no tenga un carcter intencional sino emergente, oportunista o impuesto, tenga posibilidades reales de xito al implantarse en un contexto
en el que la calidad es fruto del pensamiento estratgico y la atencin prestada al desarrollo de unas actitudes y condiciones previas, donde
el recurso humano est favorablemente predispuesto hacia las iniciativas de calidad y donde el compromiso real de la direccin con las
mismas se hace manifiesto desde las primeras etapas.
15. HAMEL. Strategy Innovation and the quest for value. Sloan Management Review, winter 1998. Citado en: AECA. Principios de
Organizacin y Sistemas. Estrategia Empresarial. Modelo Dinmico del Proceso Estratgico. Documento n 9. Madrid: AECA, 1999, pp.
96-97.
21
22
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Definicin de visin,
misin, valores y objetivos
para la calidad
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INTERNO
Anlisis
Organizacional
Cultura
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Consultores
Normas
Modelos
Liderazgo
Participacin
Motivacin
Formacin
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Clientes
Proveedores
Competidores
Sociedad
Seleccin alternativas
estratgicas
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CALIDAD DE LA
GESTiN
EXTERNO
---..
ENFOQUES
O~
Implantacin de las
alternativas estratgicas
!
Control
------..
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
QU?
CMO?
QUIN?
23
d. Estructura de la obra
Nuestro trabajo se centra en el desarrollo de cada una de las fases que componen este
modelo, y comprende, por tanto siete captulos.
La metodologa utilizada se ha basado en la revisin de la bibliografa que hemos
considerado ms relevante para afrontar cada fase del proceso.
El contenido de cada captulo es el siguiente:
24
JI
25
El concepto de calidad
El establecimiento de una definicin del concepto calidad parece el lgico punto de
partida de nuestro trabajo. Sin embargo, la cuestin se complica si consideramos que
existen, posiblemente, tantas definiciones como investigadores y practicantes de la
materia y que, adems, como sealan Rotger i Estap y Canela Campos, no es extrao
encontrar numerosos errores de concepto 1.
A lo largo de este primer captulo intentaremos delimitar cada uno de los conceptos
anteriores, partiendo de dos afirmaciones muy sencillas:
la calidad es un concepto que depende de la percepcin del cliente, y por tanto, como
apunta Crosby2, ninguna definicin de calidad tendr sentido si no est basada
exactamente en lo que quiere el cliente;
1. ROTGER i ESCAP, Joan-Josep. Gestin de la Calidad. Una visin muy prctica. Barcelona: Beta Editorial, 1996, p. 26.
Citado en: LOGOTHETIS, N. Managing for Total Quality. Londres: Prentice Hall, 1992, p. 83.
2. GRIMA CINTAS, Pedro y TORT-MARTORELL LLABRES, Javier. Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1995, p. 9.
27
ulas que son esencialmente operativas desde el punto de vista interno de la organizacin
y que podramos sintetizar en calidad es cumplir con las especificaciones Uy
Uaquellas que sacrifican la operatividad en aras a un enfoque externo a la organizacin,
y por tanto, ms global. Las podramos sintetizar en calidad es satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes (producto, servicio, precio y normas)>>".
Ambos autores sealan que, lejos de ser excluyentes, se trata de dos grupos
complementarios cuyas definiciones posibilitan la traduccin de los deseos del cliente
al lenguaje de la empresa, dotando al concepto de una doble dimensin: externa
orientada al cliente y otra interna centrada en las actividades, procesos, mtodos de
trabajo, etc. de la empresa.
Reeves y Bednar4 afirman que no existe una definicin global de calidad, puesto que
diferentes definiciones sern adecuadas bajo determinadas circunstancias. De este modo
las definiciones ms antiguas no son sustituidas por otras nuevas sino que coexisten,
teniendo todas ellas ventajas e inconvenientes en relacin con criterios tales como
medicin y generalizacin, utilidad para la gestin y relevancia para el consumidor.
Resulta lgico pensar, por tanto, que es posible e incluso aconsejable la coexistencia en
la organizacin de tantas definiciones de calidad, dada su naturaleza relativa y
multidimensional 5, como procesos o fases sean necesarias para hacer llegar las necesidades
del cliente a los responsables del diseo y las de estos ltimos a los responsables de las
fases productivas o de fabricacin y as sucesivamente hasta que el producto finalmente
llega al cliente. Este proceso de razonamiento queda resumido en lo que el profesor
Fuente Gonzlez ha denominado el JlCiclo Generador de Calidad Jl6 .
3. GRIMA CINTAS, Pedro y TORT-MARTORELL LLABRES, Javier. Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1995, p.
9.
4. REEVES, Carol A. y BEDNAR, David A. Defining Quality: Alternatives and Implications. Academy of Management Review, vol. 19, n 3,
1994, p. 419 Ypp. 427-428.
5. FERNANDEZ SANCHEZ, Esteban y VAZQUEZ ORDAS, Camilo, J. Principios de Calidad Total. Esic market, julio-septiembre 1997, p. 129.
6. FUENTE GONZALEZ, F. La calidad y su control: efectos sobre la competitividad yel desarrollo. En: Temas Actuales de Gestin de Empresas.
11 Coloquios sobre temas empresariales. Huelva: Publicaciones del CUR, 1980, pp. 214-215.
28
Caractersticas
del producto a la
entrega
Caractersticas
deseadas (especficas
en el diseo)
Consumidor
Almacenaje y
transporte
Caractersticas que
realmente tiene el
producto
Diseo
Caractersticas
definidas en el
proyecto
Productor
29
La gestin de la calidad
Adelantbamos en el epgrafe anterior, que si bien la calidad es un concepto dependiente
de la percepcin del cliente, su gestin es responsabilidad de la empresa. Por tanto, la
calidad no es algo que ocurre al azar, sino que es consecuencia de una determinada
actuacin de la empresa para gestionarla.
"La calidad de la dcada de los 90 puede compararse de modo imaginario a una molcula
compleja que agrupa en su seno varios tomos (o disciplinas constitutivas)... la toma de
concienciacin creciente de que la eficacia de la empresa pasa necesariamente por una
movilizacin de las energas para satisfacer a los clientes, ha desencadenado, como en
una reaccin qumica, una sntesis de todos estos conocimientos (tomos) para dar
nacimiento a una nueva disciplina (nueva molcula): la calidad total. Aprender a gestionar
la calidad es aprender a gestionar la sntesis de esta nueva molcula, es poder poner
en prctica y armonizar todas estas tcnicas en beneficio de la empresa y de sus clientes"7.
No es posible comenzar a gestionar la calidad sin definir previamente qu es. Adoptaremos
el siguiente concepto de Gestin de la Calidad:
7. LABOUCHEIX, Vincent (dir.). Tratado de la calidad total. Tomo l.. Mjico: Limusa (Noriega Editores), 1994, pp. 23-24.
8. EUROPEAN COMMISSION, DIRECTORATE GENERAL 111. The social impact of quality policy implementation on european industry.
(Shynthesys), Quality Series n 2. Bruselas: European Commission, 1996, p. 4.
9. DAHLGAARD, Jens, KRISTENSEN, Kai y KANJI, Gopal K. Fundamentals of Total Quality Management. Londres: Chapman & Hall, 1998,
p.10.
30
Diversos autores han dado su propia versin de la evolucin anterior. As, por ejemplo:
Brian L. Joiner 10 explica la evolucin de la gestin de la calidad como el trnsito desde
un primer escenario basado en la Inspeccin, pasando por un segundo cuyo fundamento
lo constituye el control de procesos y la mejora continua, hasta llegar a un tercero
denominado por Noriaki Kano de "Creacin de Calidad Creativa", que se basa en una
realidad simple: debe ser la propia empresa la que tiene que entender lo que el cliente
quiere conseguir con la adquisicin de un determinado producto, detectando los puntos
susceptibles de mejora en los procesos del cliente y resolviendo mtodos nuevos y
creativos para resolver sus problemas.
Rotger i Estap ha establecido la evolucin en la gestin de la calidad a partir del
elemento o aspecto en el cual se pone el nfasis 11.
1. Orientada al producto: Inspeccin despus de la produccin, auditora sobre productos
acabados y actividades de resolucin de problemas.
2. Orientada al proceso: Control de la Calidad durante la fabricacin, incluyendo el
control estadstico del proceso.
3. Orientada al sistema: Aseguramiento de la calidad, involucrando a todos los
departamentos, incluso a los proveedores.
10. JOINIER, Brian L. Calidad, Innovacin y Democracia Espontnea. Excelencia, octubre 1996, n 14, p. 42.
11. ROTGER ESCAP, Joan-Josep. Gestin de la Calidad. Una visin muy prctica. Barcelona: Beta Editorial, 1996, p. 19.
31
18. Teniendo en cuenta la definicin dada por el Oxford English Dictionary del concepto Excelencia (lIposesin de buenas cualidades desde
todos los puntos de vista en un grado eminente o inusual y considerando la afirmacin de Jean Pierre Page, lila excelencia equivale al
concepto de calidad total definida como la calidad de la empresa considerada en todas sus dimensiones (PAGE, Jean-Pierre. Los caminos
de la excelencia. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 1. Mxico: Limusa (Noriega Editores), 1994, p. 80), parece
lgico que los esfuerzos productivos de las empresas en cuanto a Gestin de la Calidad Total debieran traducirse en el desarrollo de
empresas excelentes. Por ello, y siguiendo los principios o prcticas desarrollados por las empresas excelentes aparecidos en el libro de
Peters y Waterman IIEn busca de la Excelencia", una empresa que se rija por los principios de la Gestin de la Calidad Total debiera ser
capaz de afrontar con xito los siguientes aspectos: gestionar la ambigedad y el cambio, tomar partido por la accin, escuchar al cliente,
autonoma y espritu de empresa, productividad mediante la motivacin del personal, ley de los valores compartidos, dedicarse a lo que
se sabe hacer, una estructura simple y ligera, flexibilidad en el rigor.
19. BARRET, Derm. Claves de la TQM- Gua concisa para directivos. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p. 107.
20. TQM (Total Quality Manegement) son las siglas inglesas que se traducen por GCT (Gestin de la Calidad Total). DAHLGAARD, Jens,
21. DAHLGAARD, Jens, KRISTENSEN, Kai y KANJI, Gopal K. Fundamentals of Total Quality Management. Londres: Chapman & Hall, 1998,
p.19.
22. GALGANO, Alberto. Calidad Total: Clave estratgica para la competitividad de la empresa. Madrid: Ediciones Daz de Santos, 1993,
p. XV.
ll
ll
34
Scurr afirma que considera aspectos con un alto componente estratgico, tales como
el cambio cultural de la empresa o la creacin de visin, misin y valores 26 .
Juan Roure, profesor dellESE, la define como "un proceso de gestin integral de todas
las actividades de una empresa al objeto de satisfacer con eficiencia econmica las
expectativas del cliente, sea este interno o externo"27 .
Gato y Parnizo la consideran una estrategia que permite, a travs de una sistemtica
de gestin, satisfacer las necesidades y expectativas de todos los que, de algn modo,
puedan estar interesados o verse afectados por la actividad de la empresa 28 .
Para Stein la GCT tradicional ofrece una filosofa de gestin y una estructura diseadas
para mejorar los beneficios de las compaas a travs de la prctica de mejorar
continuamente todos los aspectos de cada rea funcional, incluyendo los procesos de
gestin, de modo que cada accin de mejora llevada a cabo tenga un impacto positivo
sobre los beneficios de la empresa en un proceso denominado "mejora continua de los
beneficios "29.
23. JOHNSTON, Catherine G. y DANIEL, Mark J. Customer Satisfaction Through Quality. Canadian Business Review, winter 1991, vol. 18,
p.13.
24. MCDONELL, John F. Three years of Total Quality Management. Journal for Quality and Participation, january-february 1992, vol. 15,
n 1, p. 6.
25. BUTZ Jr., Howard E. Strategic Plannig: The Missing Link in TQM. Quality Progress, may 1995, vol. 28, p. 107.
26. SCURR, C. Total Quality Management and Productivity. Management Services, octubre 1991, vol. 35, n 10, p. 30.
ROURE, Juan. El porqu y el cmo de la Gestin de la Calidad Total. Excelencia, enero 1992, n01, p. 6.
27. ROURE, Juan. El porqu y el cmo de la Gestin de la Calidad Total. Excelencia, enero 1992, n01, p. 6.
28. GATO, Luca y GARCIA PANIZO, Antonio. Cmo aplicar la calidad total en una organizacin: Los puntos crticos. Capital Humano,
febrero 1997, n 97, p. 38.
29. STEIN, Robert E. The Next Phase of Total Quality Management. TQM 11 and the focus on profitability. Nueva York: Marcel Dekker, 1994,
pp. 1-4.
35
30. HOPPER WRUCK, Karen y JENSEN, Michael C. Desarrollo, aplicacin y evaluacin de la Gestin de la Calidad Total. Harvard Deusto
Business Review, marzo-abril 1998, n 83, p. 56.
31. Los autores justifican del siguiente modo los trminos de su definicin:
- Est basada en la ciencia porque personas de todos los niveles de la organizacin reciben formacin sobre la utilizacin simplificada del
mtodo cientfico para la toma de decisiones.
- Es no jerrquica porque facilita la cesin de autoridad para la toma de decisiones a los niveles inferiores de la jerarqua empresarial.
- No est orientada al mercado porque no utiliza el mecanismo de precios de transferencia como el elemento fundamental de motivacin
para la accin.
32. GASALLA Jos Mara. La nueva direccin de personas. Madrid: Pirmide, 1993, p. 229.
33. HARDJONO, Teun., TEN HAVE, Steven y ten HAVE, Wouter. The European Way to Excellence. Bruselas: Directorate-General111 Industry,
European Commission, 1996, p. 90.
34. REVELLE, Jack B. TQM Tools & Tool Kits. (Http://www.qualityamerica.com/articles/tqmtools.htm) (on line) (27.05.98).
35. VLOEBERGHS, Daniel y BELLENS, Jan. ISO 9000 in Belgium: Experience of Belgian Quality Managers and HRM. European Management
Journal, vol. 14, n 2, abril 1996, p. 208.
36
Componente Tcnico
TQC 36: herramientas y tcnicas
SPC/SQC 37
Estadstica: aplicaciones bsicas y
avanzadas
Resolucin de problemas
Procedimientos de trabajo
.1509000
Componente Comportamental
Componente de Gestin
Definicin de la misin y la
estrategia
Orientacin al cliente
Poltica, sistemas, procedimientos y
estructuras para la calidad
Indicadores para la calidad
Sistema consistente de
reconocimiento
Estilo de liderazgo
Algunos aspectos de la ISO 9000:
poltica de calidad, establecimiento de
responsabilidades, responsabilidad de
la direccin, determinacin de recursos
necesarios.
Cada organizacin deber buscar el equilibrio ms adecuado entre los tres componentes,
no existiendo una frmula magistral, vlida para cualquier situacin, que permita establecer
la proporcin adecuada de cada elemento. En realidad, la diferente importancia dada a
cada uno de los componentes podra permitir distinguir fases dentro del propio proceso de
desarrollo de la Gestin de la Calidad Total. A modo de ilustracin identificamos el tratamiento
dado al tema por diversos autores:
Daz de la Cebosa y Rodrguez de Cora identifican tres IIgeneracionesll38:
- Primera generacin (a esta etapa an no han llegado la mayor parte de las
empresas): est centrada en la mejora continua de las actividades de produccin a partir
de la eliminacin de las causas que generan la no calidad.
- Segunda generacin: la mejora contenida se aplica tanto a las actividades operativas
como a los procesos de direccin. En esta fase suelen adoptarse nuevos estilos de direccin.
- Tercera generacin: constituye la fase de madurez de la Calidad Total, en la que
la satisfaccin del cliente interno y externo son las prioridades fundamentales de una empresa
caracterizada por un estilo de direccin participativo, ms emprendedor y orientado al riesgo.
37
Para Giorgio Merli son dos las generaciones que pueden diferenciarse con relacin a
la Gestin de la Calidad en los pases occidentales, presentando cada una de ellas
caractersticas diferentes:
Programas de la Generacin
PERIODO
En EE.UU.: 1976-1984
Programas de 2a Generacin
En EE.UU.: 1984-1985
En Europa: 1986-1987
En Europa: 1982-1986
RESULTADOS
Importantes:
CARACTERSTICA
No gestionados por la
por los directivos
No orientados a metas
fJ
lnea" ni
38
39. GALE, Bradley 1. Descubra el valor de su cliente. Mxico: Prentice Hall Hispanoamerica, 1996, pp. 3-23.
40. GALE, Bradley T. Descubra el valor de su cliente. Mxico: Prentice Hall Hispanoamerica, 1996, p. 18.
39
41. MAROMONTE, Kevin. Building the invisible Quality Corporation. Londres: Quorum Books, 1996.
42. MAQUEDA LAFUENTE, J. Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin. Madrid: APD y Daz de Santos, 1996.
43. NORIAKI KANO. Citado en: JOINIER, Brian L. Calidad, Innovacin y Democracia Espontnea. Excelencia, octubre 1996, n 14, p. 42.
44. BOUNDS, Greg et al. Beyond Total Quality Management: Toward the Emerging Paradigm. Estados Unidos: McGraw-Hill, 1994.
45. STEIN, Robert E. The Next Phase of Total Quality Management. TQM 1I and the focus on profitability. Nueva York: Marcel Decker, 1994.
40
La Determinacin de la Visin,
Misin, Valores y Objetivos de la
Empresa para la GECT
BARRET, Derm. Claves de la TQM. Gua concisa para directivos. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p. 195.
PETRICK, Joseph A. y FURR, Diana S. Calidad Total en la Direccin de los Recursos Humanos. Barcelona: Gestin 2000, 1997, p. 79.
RAO A. et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1996, p. 431.
KOnER, John P. El lder del cambio. Mxico: McGraw Hill, 1997, p. 86.
41
Estamos ante un concepto que diferir entre empresas, si bien creemos puede ser
caracterizada en torno a dos aspectos en un entorno de GECTS:
1. Inversor
2. Prerrogativa adminsitrativa
Para los autores, cualquier definicin de visin para la GECT debera aadir valor al
conjunto de los stakeho/ders, pero concediendo prioridad estratgica a la satisfaccin
del cliente.
Nos centraremos a continuacin en la segunda caracterstica que, a nuestro entender,
5. Para Dalhlgard, Kristesen y Kanji la propia TQM constituye en s misma una visin que slo puede ser alcanzada mediante la planificacin
a largo plazo y la implementacin de planes anuales que, gradualmente, llevan a la organizacin hacia la plena consecucin de la misma,
es decir, al momento en el que, como indican los autores, la definicin de TQM se hace realidad y se evidencia que en la organizacin
existe una cultura caracterizada por la atencin a la satisfaccin continua del cliente mediante la mejora continua yen la cual los empleados
participan activamente. DAHLGAARD, Jens, KRI5TEN5EN, Kai y KANJI, Gopal K. Fundamentals of Total Quality Management. Londres:
Chapman & Hall, 1998, p. 19.
42
11.
11
generadora de valor;
relacionada con un propsito noble;
con una probabilidad verosmil de xito.
Es necesario considerar, adems, dos elementos de vital importancia para el desarrollo
de la visin compartida el compromiso e impulso, no el mero inters, de la Direccin,
y la participacin de todos los miembros de la empresa en su diseo para evitar futuras
resistencias. En palabras de Octave Gelinier para la direccin estratgica mediante visin
compartida se necesita por un lado ellder y por otro, el hombre total
Se
necesitan personas en todos los niveles de la organizacin conocedoras y comprometidas
con la visin a partir del liderazgo visionario ejercido por algunas de ellas, especialmente
la alta direccin.
II
11:
11
ll
ll
lI
11
11
118.
11
43
11. PETRICK, Joseph A. y FURR, Diana S. Calidad Total en la Direccin de los Recursos Humanos. Barcelona: Gestin 2000, 1997, pp. 8081.
12. CaUND, Dana M. Jornada de un lder hacia la Calidad, 1a ed. Mxico: Panorama Editorial S.A., 1993, p. 69.
44
11
Ya es hora de irse?".
45
13. SENGE, Peter. La Quinta Disciplina, 2a ed. Barcelona: Granica, 1996, p. 279-280.
14. COUND, Dana M. Jornada de un lder hacia la Calidad, 1a ed. Mxico: Panorama Editorial S.A., 1993,
46
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnologa
Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad Cul es el compromiso de la firma con los objetivos
econmicos?
Filosofa
15. caUND, Dana M. Jornada de un lder hacia la Calidad, 1a ed. Mxico: Panorama Editorial S.A., 1993, p. 63.
16. BARRET, Derm. Claves de la TQM. Gua concisa para directivos. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p. 138.
17. KANJI, Gopal K. y ASHER, Mike. Total Quality Management Process: A Systematic Approach. Suplemento a Total Quality Management
Journals, vol. 4, 1993, p. 95.
47
mismo, uno de los signos ms evidentes de la tica en el trabajo que incorpora la GECT.
Consideremos la siguiente definicin de Gestin de Calidad Total: estrategia o sistemtica
de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus
clientes, de sus empleados y de los accionistas utilizando, de la manera ms eficiente,
los recursos de que dispone para conseguir la competitividad empresarial presente dentro
de un marco de responsabilidad social.
Partiendo de la definicin de Calidad Total anterior es posible identificar cuatro grandes
grupos que concentran la atencin de las empresas en cuanto a la formulacin de su
misin: empleados, clientes, accionistas y sociedad en general. La misin de la empresa
puede ser establecida, por tanto, en funcin de los grupos anteriores, en los siguientes
trminos:
Satisfaccin del empleado.
Satisfaccin del cliente.
Satisfaccin del accionista.
Satisfaccin de la sociedad en general.
La satisfaccin de cada uno de esos grupos constituye, segn el profesor Ishikawa la
razn de ser, la meta primaria que toda empresa debe perseguir a partir del control
adecuado de tres variables: calidad, precio (incluyendo coste y utilidades) y cantidad
(incluyendo plazos de entrega) 18. Considerando la satisfaccin de cada uno de los grupos
anteriores como el eje central, s observamos la necesidad de establecer una jerarquizacin
de los mismos que permita resolver con xito cualquier posible conflicto de prioridades
entre los diferentes stakeholders y reconocer que, no estamos ante varias misiones
diferentes y excluyentes, sino ante una nica misin empresarial concebida desde una
perspectiva ms amplia que facilitar el crecimiento de la calidad. De este modo, la
misin dar cabida a una perspectiva lucrativa, junto a una perspectiva ms orientada
a la prestacin y permitir alcanzar el beneficio de grupos dentro y fuera de la organizacin.
Pero, adems, la concepcin de la misin empresarial para la GECT en torno a la
satisfaccin de los diversos tomadores de riesgos, grupos de inters o stakeholders (que
en definitiva son personas), no hace sino reafirmar la necesidad expuesta por Ribes
Pons 19, de contemplar a la empresa TQM como una realidad ms compleja que la
derivada de los tradicionales modelos mecanicistas y orgnicos y la posibilidad de utilizar
una nueva perspectiva basada en modelos antropolgicos. El concepto de misin se ve
nuevamente ampliado al dotarse de una dimensin externa, lograda a partir de la
consideracin de los productos que fabrica para los clientes y las contraprestaciones
18. ISHIKAWA, Kaoru. Qu es el Control Total de la Calidad? Barcelona: Parramn, 1994, pp. 115-118.
19. RIBES PONS, Angel. Etica, excelencia y calidad total. Harvard Deusto Business Review, mayo.junio 1998, n 84, p. 52.
48
para los restantes componentes y partcipes, y una dimensin interna que da respuesta
a las motivaciones intrnsecas y trascendentes.
Es importante sealar que este concepto ampliado de la visin empresarial no repercutir
negativamente incrementando los costes. Para Huete y Debaig 20 la armonizacin de los
intereses de los diferentes grupos supondr una ruptura en la forma de pensar, permitiendo
el paso de la lgica de suma cero que afirma que la mayor satisfaccin de cada uno
de los grupos cuesta ms caro a la empresa, a la lgica de la suma positiva que
reconoce que una mayor satisfaccin de cada uno de los stakeholders cuesta menos ya
que permite compatibilizar calidad y productividad.
11
11,
11
11,
Es ms, los beneficios derivados de este nuevo concepto de misin empresarial para la
GECT se dejaran sentir no slo en cada empresa individual, sino que, conforme nuevas
empresas adoptasen la tendencia expuesta, la economa en su conjunto se beneficiara
del paso del capitalismo de gestin o del capitalismo financiero a un capitalismo
de los tomadores de riesgos La caracterizacin de cada uno de ellos queda expuesta
en la siguiente tabla:
11
11
11
11
11
11
..
Capitalismo de gestin
Gerentes
Inversores
- -
carreras
correctamente
~--------t---------+---
Capitalismo financiero
------_+_
-------1
Obtener resultados
financieros; gererar
hacer lo correcto
Empleados
Inversores
consumidores satisfechos,
Gerentes
empleados productivos,
individuo correcto
Proveedores
Sociedad
empresariales,
Entorno natural
proveedores responsables
y ciudadanos responsables
--------~--------~-
20. HUETE, Luis Mara y DEBAIG, Michel. Hacia un nuevo paradigma de gestin. Madrid: McGraw Hill, 1996, pp. 45-49.
49
Pues bien, planteada la cuestin, centraremos la atencin en tres grupos de inters bsicos:
clientes, empleados y accionistas. La coexistencia y armonizacin de los intereses de los
stakeholders anteriores se hace posible simplemente incorporando al proceso de anlisis
la variable tiemp0 21, constituyndose sta, adems, en el elemento que distingue la
perspectiva adoptada en Japn de la occidental: mientras en occidente la jerarqua ha sido
tradicionalmente accionista-c1iente-ampleado, en Japn ha sido modificada para establecerla
en base a empleado-cliente-accionista. Con ello no estamos diciendo que en occidente las
empresas se creen con el fin de dar empleo y tener contentos a sus trabajadores o rodearse
de clientes satisfechos a toda costa, puesto que, a menos que la empresa fuese creada sin
nimo de lucro, ganar dinero es la razn que justifica la existencia de millones de
organizaciones. La diferencia de planteamiento radica en que la perspectiva occidental se
centra en ganar dinero ahora mientras que la perspectiva japonesa favorece las condiciones
para que sea posible ganar dinero ahora y en el futuro Como afirma Jos Antonio
Gonzlez de Santa mara se impone que la Satisfaccin del Accionista [obtencin de
Beneficio} es el Objetivo supremo de la organizacin lucrativa. Para conseguir la supervivencia
en el tiempo de este Objetivo, hay que situar como prioridad ms prxima, como foco de
la gestin, a la Satisfaccin de los Empleados y Clientes, y la del Accionista se dar por
aadidura 22.
11
11
11
11
11
11.
II
11
50
Entrenamiento
y externa
mejora de la calidad
con regularidad
Establecimiento de objetivos
_ _ _ _._a_s_p_ec_to_s_d_e_l_ne_g_O_ci_O
y tcnicas, revisadas
~
I
Ciclo POCA
' - - - - - - - - - - -
24. MAINTZ Renate. La organizacin y sus objetivos. En: Lecturas de Teora de la Organizacin (Vo!.l). Madrid: Ministerio de las Administraciones
Pblicas, 1993, p. 435.
25. BOADEN, Ruth J. What is Total Quality Management ... and does it matter? Total Quality Management, vol. 8, n 4, p. 169.
51
Participacin de todas
las personas
Orientacin al cliente
_________________ ~i~~~~~~~
Mejora continua
26. Para ms informacin acerca de las diferencias y similitudes entre los principios de estos autores y algunos otros ver:
-ROSS, Joel E. Total Quality Management. Text, Cases and Readings, 2a ed. Londres: Kogan Page, 1994, pp. 4-8.
-LOGOTHETIS, N. Managing for Total Quality. Londres: Prentice Hall, 1992, pp. 23-102.
52
53
producto/servicio y en la efectividad
Estandarizacin de procesos en la
realizacin de un producto o servicio
~
V1
(1)
Coste objetivo
Coste
Precio objetivo
Margen de beneficio
e
'o
u
Lugar adecuado
Entrega
ro
c
ro
Tiempo adecuado
0'1
es
Cantidad adecuada
(1)
"'"O
ro
u
e
>
(1)
Seguridad
.~
(1)
o..
:J
VI
ro
roo..
o
"'"O
2o..
--..
Servicio
(1)
u
ro
T
T
En la utilizacin
En la produccin
Antes de la compra
Despus de la compra
"'"O
ro
ro
u
(1)
-o
ro
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~
~
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(1)
lO
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lO
Vl
V1
Productividad
Q.l
VI
(1)
lO
constructiva
Q1
O)
()
:rg
VI
Q.l
Sistemas de
~
recompensa/reconocimiento justos
54
VI
(1)
Moral/
UJ
Q.l
o..
Procesos
coordinados
multifuncionales
Sistemas de opinin para las relaciones
internas del cliente y su despliegue
Reputacin de
integridad tica
f--------+
internas
externas
Innovacin
ro
"'O
g
In
f--------+
en los procesos
Medida
____B_e_n_ch_m_a_rk_in_g_E_st_ra_t__9_iC_o
_____P_o_S_ic__n_co_m_p_e_ti_ti_va
55
Como sealan los autores, no se trata de que la empresa deba gestionar todos y cada
uno de los objetivos, sino ms bien, de establecer una prioridad entre ellos que vendr
determinada, a su vez, por las prioridades establecidas en la misin respecto a la
satisfaccin de los stakeholders. La satisfaccin total del cliente, la oportunidad de tener
una ventaja competitiva y la gravedad de las reas que ms necesitan una mejora son
las tres fuerzas que determinan la ordenacin de los objetivos 27 . Evidentemente las tres
fuerzas son contempladas por la GECT de modo que la satisfaccin del cliente se convierte
en un arma competitiva, a partir de la mejora continua de los procesos y actividades
realizadas. Si bien es cierto que en ciertos momentos uno de los factores asumir una
prioridad estratgica, s es conveniente mantener una cierta continuidad en la ordenacin
para favorecer la coordinacin de los esfuerzos internos y alcanzar un mayor compromiso
de todos los empleados porque, "slo los miembros que se identifican con el objetivo
de la organizacin conservarn su actitud cuando, a consecuencia de distintas circunstancias,
ya no pueda ser alcanzado con los medios que tena hasta ahora ni de la manera cmo
se consegua hasta ahora. Estos miembros buscarn entonces nuevos medios y nuevas
maneras en vez de renunciar al objetivo o cambiarlo a discreccin, en correspondencia
con las diferentes circunstancias, como preferiran hacer aquellos que estn menos
apegados al objetivo mismo 28.
11
Si, como plantea Mayntz, slo es necesario el compromiso con los objetivos por parte
de aquellas personas que no se limitan a cumplir rdenes sino que adems tienen libertad
de decisin (dentro de las competencias de su trabajo), y por otra parte, slo tienen
libertad de decisin los que se comprometen con los objetivos 29 , cmo puede una
empresa comprometer a todos sus empleados con los objetivos de calidad y dotarles
de ciertas capacidades de decisin, de modo que no se conviertan en simple fuerza de
trabajo sino en inteligencia a disposicin de la organizacin?
La respuesta es inmediata si configuramos un bucle cerrado libertad de decisincompromiso con los objetivos" que se realimenta continuamente. De este modo una
empresa gestionada conforme a la Calidad Total tiene que asegurar que los individuos
inicialmente dotados de libertad de decisin estn efectivamente comprometidos con
la organizacin y crear las condiciones para que se conviertan en lderes que, con su
ejemplo, favorezcan el compromiso de nuevos empleados que sern recompensados
a su vez, con mayores niveles de libertad de actuacin y decisin y se convertirn (dentro
de su mbito de trabajo) en nuevos lderes. El proceso contina favoreciendo el
11
11
11,
27. PETRICK, Joseph A. y FURR, Diana S. Calidad Total en la Direccin de Recursos Humanos. Barcelona: Gestin 2000, 1997, pp. 87-88.
28. MAYNTZ, Renate. La organizacin y sus objetivos. En: Teora de la Organizacin (vol. 1) Madrid: Ministerio de Administraciones Pblicas,
1993, p. 433.
29. MAYNTZ, Renate. La organizacin y sus objetivos. En: Teora de la Organizacin (voL!) Madrid: Ministerio de Administraciones Pblicas,
1993, p. 433.
56
JI
JI
30. THOMSON, Kenneth R. Confronting the Paradoxes in a Total Quality Environment. Organizational Dynamics, vol. 26, n 3, 1998, pp.
62-74.
57
3.Centra la atencin en la mejora de los procesos, pero haz que los cambios que suponen
una ruptura, la innovacin, se conviertan en una parte importante del trabajo.
El problema surge cuando los conceptos de cambio e innovacin se considerados como
sinnimos. Es necesario comprender que, tanto el cambio incremental como la innovacin,
pueden y deben ser contemplados en un contexto de mejora continua y, por tanto, se
trata de dos aspectos que necesitan ser equilibrados.
6. Establece metas realistas que a la vez supongan un reto para maximizar el rendimiento
pero, objetivos estrechos para mejorar dramticamente el rendimiento.
Esta paradoja debe ser tratada en dos niveles: el establecimiento de objetivos realistas
que supongan un reto favorece el rendimiento operacional normal, mientras que los
58
59
An lisis Interno
1. LEAL MILLAN, Antonio. Gestin de calidad total en empresas espaolas: un anlisis cultural y de rendimiento. Revista Europea de Direccin
y Economa de la Empresa, 1997, vol. 6, n 1, p. 45.
2. Citado en: PEREZ FERNANDEZ DE VELA5CO, Jos Antonio. Gestin de la Calidad Empresarial. Madrid: E51C Editorial, 1994, pp. 64-65.
61
Deteccin de errores
1'1'
---------~._--------------_._----
'1_
J
JI
62
----.l....I_ _ .
_ _-----J.1
Anlisis Interno
La
11
institucionalizacin de la calidad
11
11
3. GASALLA, Jos Mara. La nueva direccin de personas. Madrid: Pirmide, 1993, p. 242.
4. OLEA PORCEL, Buenaventura. Dirigir el cambio de la cultura organizacional hacia la Calidad Total. Cuadernos, 1995, n 28, , p. 11. BOUNDS, G. et al. Beyond Total Quality Management. Toward The Emerging Paradigm. Estados Unidos: McGraw Hill, 1994, p. 89.
5. RAO Ashok et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Estados Unidos: John Wiley and Sons, Inc., 1996, p.425.
6. BARRY, Thomas H. La Excelencia como Hbito, 1a ed. Mxico: Panorama Editorial, 1995, pp.27-33.
7. BARRY, Thomas H. La Excelencia como Hbito, 1a ed. Mxico: Panorama Editorial, 1995, p.12.
63
11
8. Citado en: BOUNDS G. et al. Beyond Total Quality Management. Toward The Emerging Paradigm. Estados Unidos: McGraw Hill l 1994
pp. 101-102.
9. De una determinada cultura slo se conocen sus permanentes manifestaciones externas ". PEREZ FERNANDEZ DE VELASC0 Jos
Antonio. Gestin de la Calidad Empresarial. Madrid: ESIC Editorial l 1994 pp. 64-65.
10. HARDJON0 Teun' l TEN HAVE Steven y ten HAVE Wouter. The European Way to Excellence. Bruselas: Directorate-Generalllllndustryl
European Commission l 1996 p. 58.
11. BOUNDS G. et al. Beyond Total Quality Management. Toward The Emerging Paradigm. Estados Unidos: McGraw Hill l 1994 p.114-121.
1
11
64
Anlisis Interno
~. :
Mecanismos primarios
"
Mecanismos secundarios
El diseo y estructura de la organizacin 12
pretenden controlar
Las reacciones ante los incidentes crticos y las crisis
retiro y despido
organizacional
12. La influencia entre la cultura y la estructura de la empresa es un tema altamente debatido, aunque desde la perspectiva de la gestin
de la calidad total, y en base a la aportacin realizada por Blau, apoyamos que, tanto influye la estructura en la cultura de la empresa,
como viceversa. En este segundo caso la influencia es indirecta de modo que la cultura influye en la organizacin y esta modifica su
estructura. (Citado en: SILVA VAZQUEZ, M. El clima en las organizaciones. Barcelona: PPU, 1992, p. 143).
13. POIRIER, Charles C. y TOKARZ, Steven J. Avoiding the Pitfalls of Total Quality. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1996, pp. 124-125.
65
Pero el proceso tambin puede producirse de modo inverso como seala Miller 14, ya
que la existencia en la organizacin de una determinada cultura implica que el departamento
o rea funcional que mejor represente los valores, creencias, etc., deseados, ser el que
ostente mayor influencia dentro de la organizacin, y podr orientar al resto de las
funciones. En esta situacin el problema se plantea cuando la cultura empresarial ha
sido configurada por la influencia ejercida por un rea, departamento o funcin que no
representa los valores de la cultura de la Calidad Total deseada, pudiendo convertirse
en una barrera para su adopcin.
No estamos apoyando la idea de que la cultura se conforme por las creencias y objetivos
particulares de un determinado departamento, grupo o rea funcional. Ello podra poner
en peligro la nueva estrategia por no entenderse o ignorarse la importancia del cambio
que es analizado desde una perspectiva reducida y por pretender dar soluciones con los
valores y creencias utilizados en el pasado 15.
Ms bien, consiste en reconocer que la actuacin de estos departamentos puede
convertirse en la clave que impulse y oriente la actuacin del resto de los miembros de
la organizacin. Juran 16 explica de un modo muy grfico este hecho: los directivos de
los diferentes departamentos de la empresa no marchan adelante simultneamente sino
en fila, con los ms aventurados a la cabeza. Siempre existen uno o dos directivos que
estarn dispuestos a dejar que sus departamentos se conviertan en lugares de
experimentacin y prueba. Por lo tanto las cosas llevan su tiempo, porque los sitios de
prueba tardan un par de aos antes de que los primeros resultados son alcanzados,
demostrados y propagados. Estos resultados se convierten en el medio para convencer
a los departamentos vecinos. Y luego comienza a extenderse tardando, no menos de
seis aos.
14. Citado en: RODRIGUEZ PEREZ Manuel Jess. El valor de la cultura organizativa: un modelo integrador de la cultura y la efectividad de
las organizaciones. En: Ponencias y Comunicaciones 1997. XI Congreso Nacional y VII Hispanofrancs de AEDEM vol.2. L1eida: Universidad
de L1eida 1997 p. 577.
15. Citado en: RODRIGUEZ PEREZ Manuel Jess. El valor de la cultura organizativa: un modelo integrador de la cultura y la efectividad de
las organizaciones. En: Ponencias y Comunicaciones 1997. XI Congreso Nacional y VII Hispanofrancs de AEDEM vol.2. L1eida: Universidad
de L1eida 1997 p. 577.
16. STEWART Thomas A. A conversation with Joseph Juran. Fortune n 11 1999 p. 86.
66
Anlisis Interno
Es por ello necesario, en primer lugar, acometer un diagnstico cultural que nos permita
comparar la cultura actual con la cultura necesaria y deseada para implantar con xito
una determinada estrategia empresarial puesto que IIdependiendo del nivel de ruptura
de la estrategia futura con la actual, la cultura actual puede ser un punto dbil o un
punto fuerte ll18 .
Esta interrelacin entre cultura y estrategia resulta decisiva y determina dos posibles
actuaciones para el caso de que la cultura actual estuviese muy distante de la cultura
ideal
11
ll
IISe comprende que si se llega a conocer la cultura existente y la cultura adecuada para
desarrollar las estrategias y objetivos que mejor convinieran a una empresa, el problema
inicial ms importante ser el cambio de la cultura existente a la que se haya deducido
como adecuada. Se concibe que incluso cabe la posibilidad de que las estrategias y
objetivos a desarrollar y alcanzar se adecuen teniendo en cuenta los cambios culturales
posibles 1120.
La influencia que la cultura de la organizacin ejerce sobre la estrategia, es denominada
por Stonich 21 11 riesgo estratgico cultural 11 .
17. CA5TRE5ANA RUIZ-CARRILLO, J. 1. YBLANCO MARTfNEZ/ A. Liderazgo cultural estratgico como base de la calidad de gestin en la
empresa. Alta Direccin/ enero - febrero 1996/ n 185/ p. 92.
18. PEREZ FERNANDEZ DE VELA5CO/ Jos Antonio. Gestin de la Calidad Empresarial. Madrid: E51C Editorial/ 1994/ p. 65.
19. OLEA PORCEL/ Buenaventura. Dirigir el cambio de la cultura organizacional hacia la Calidad Total. Cuadernos/ 1995/ n 28/ / p. 15.
20. BEA5COECHEA ARICETA Jase Ma. Factores determinantes de la cultura de la empresa. Alta Direccin/ julio-agosto 1996/ n 188/ p.
289.
21. Citado en: LEAL MILLAN/ Antonio. Cmo conocer la cultura de las organizaciones: Una base para la estrategia y el cambio/ 1a ed.
Madrid: Actualidad Editorial/ 1991/ p. 295.
67
Alta
EFECTIVIDAD
DE LA
ESTRATEGIA
Bueno
Malo
Baja
Las estrategias que caigan en el cuadro 4 son las ms difciles de acometer para las
empresas. Caben tres alternativas 22 :
1. Ignorar la cultura organizativa y continuar con la implantacin de la estrategia: casi
siempre conduce al fracaso.
2. Reformular la estrategia para adaptarla a la cultura: es el comportamiento ms usual.
3. Cambiar la cultura de la organizacin para que se adecue a la estrategia: es la nica
solucin que queda, aunque es tarea ardua, cuando se quiere responder a las presiones
del entorno interno y externo.
La realizacin de un diagnstico de la cultura existente, lejos de convertirse en un
elemento disuasor para la implantacin de la GECT en aquellas empresas cuyo perfil
cultural difiera del establecido como ideal para la CT, debe convertirse en la herramienta
22. LEAL MILLAN, Antonio. Cmo conocer la cultura de las organizaciones: Una base para la estrategia y el cambio, 1a ed. Madrid:
Actualidad Editorial, 1991, p. 295.
68
Anlisis Interno
4. Clima que fomenta el desarrollo de nuevas ideas relacionadas con los mtodos de
trabajo y productos (innovacin).
23. KOTTER, John P. El lder del cambio. Mxico: McGraw Hill, 1997, p. 172.
24. ZEITZ, Gerald et al. An Employee Survey Measuring Total Quality Management Practices and Culture. Group and Organization
Management, vol. 22, n 4, diciembre 1997, pp. 419-420.
25. POIRIER, Charles C. y TOKARZ, Steven J. Avoiding the Pitfalls of Total Quality. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1996, p.11 O.
69
IIA medida que las organizaciones institucionalizan la Calidad e interactan con otras,
el movimiento se va ampliando. Es un movimiento de cambio que crea una red de
ejecutivos y gerentes recorriendo una jornada hacia la Excelencia. La red se refuerza a
s misma y se extiende a las organizaciones pblicas y privadas. La misin de calidad se
vuelve comn a toda la sociedad y su cultura, a medida que las organizaciones y los
individuos se dan cuenta de que la vida debe ser una experiencia muy satisfactoria. El
deleite no solamente debe existir en los momentos de ocio, sino tambin en el desarrollo
profesional. Tambin debe existir en todas las experiencias cotidianas cuando uno es
un cliente de una organizacin.
Si los sectores pblicos y privados se centran en la institucionalizacin de la calidad, el
impacto se sentir en la totalidad de la cultura social. Se crear una cultura en la cual
la calidad ser un asunto rutinario. La calidad fluir en las organizaciones culturales y
generar una base de conocimiento que modificar actitudes y comportamientos 1126.
26. BARRY Thomas H. La Excelencia como Hbito, 1a ed. Mxico: Panorama Editorial 1995 p.36.
70
Anlisis Interno
la TQM no es una teora que una empresa pueda simplemente aprender y aplicar.
Ms bien, la TQM es un experimento a ejecutar por un entramado social de empresas.
(. ..) Es improbable que una corporacin pueda hacer un trabajo de alta calidad en medio
de una cultura de calidad deficiente. Si una empresa reside en un entorno nacional o
regional de trabajadores deficientemente formados, consumidores tolerantes con los
productos de baja calidad, y competidores dbiles, no es probable que llegue a tener
la voluntad y los medios para producir productos de alta calidad. 27
1I
11
27. SHIBA, Shoji. TQM Desarrollos Avanzados. Madrid: TGP Hoshin, 1993, pp. 509 Y511.
28. SHIBA, Shoji. TQM Desarrollos Avanzados. Madrid: TGP Hoshin, 1993, p. 511.
29. MIRMI CLUA, Josep Mara. La generacin de conocimientos en el Movimiento Internacional de la Calidad. Calidad, febrero 1998, p. 11.
71
de la excelencia, tanto con relacin a sus outputs como en su organizacin interna, para
el beneficio de la sociedad en su conjunto. De un modo ms especfico, esta poltica
tiene la intencin de desarrollar una imagen y cultura de la calidad europea mediante
el reforzamiento o el desarrollo de los instrumentos y recursos (tcnicos y humanos)
para crear el conocimiento y favorecer la promocin de la calidad entre la industria y
otras partes mediante una aproximacin horizontal 1130.
noviembre.
4. El Observatorio Europeo para la Calidad, con iniciativas tales como el desarrollo del
ndice de satisfaccin del cliente ECSI (European Customer Satisfaction Index).
La Plataforma para la Calidad en Europa creada en 1994 y formada por la EOQ (European
Organization for Quality fundada en 1956) y la EFQM (European Foundation for Quality
Management fundada en 1988), se ha constituido en el mximo exponente del enfoque
europeo para la calidad y en elemento esencial de desarrollo de la Poltica de Promocin
Europea.
El efecto difusor que la EOQ y la EFQM desempean en Europa es fcilmente imaginable
aludiendo, a modo de ilustracin, a las 31 organizaciones nacionales de calidad existentes
en Europa, los ms de 100.000 miembros individuales y 20 compaas que forman parte
de la EOQ32 .
Lo realmente destacable es que este Movimiento Internacional de la Calidad tiene un
importante efecto en cadena que facilita que, dentro de cada pas, de desarrollen
estructuras propias para crear una cultura de la calidad, que a su vez favorecen estructuras
30. EUROPEAN COMMISSION, DIRECTORATE GENERAL 111. A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness.
Quality Series n 1 Bruselas: European Commission, 1996, p. 15.
31. EUROPEAN COMMISSION, DIRECTORATE GENERAL 111. A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness.
Quality Series n 1 Bruselas: European Commission, 1996, pp. 17-19.
32. EUROPEAN ORGANIZATIONS. The Greater European View. (On line) (27.05.98) (http://www.euroqual.org/euroquaLmain/euro/eorgmain.html)
72
Anlisis Interno
El efecto final es la creacin de una autntica red en continua expansin, y cada vez
ms tupida, que garantiza y facilita el desarrollo de una cultura europea de la calidad,
que se nutre continuamente mediante la incorporacin de las ms diversas empresas,
organismos e instituciones, cualquiera que sea su tamao, mercado o mbito de actuacin.
Las tendencias ms probables en la internacionalizacin del movimiento hacia la calidad
son las siguientes 35 :
33. RD 2200/95 de 6 de Febrero de 1996, por el que se aprueba el Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial.
34. URTIAGA DE VIVAR FRONTELO, Alberto. Infraestructura de la Calidad en Espaa. Calidad, junio 1996, p. 13-14.
35.JOUSLlN DE NORAY, Bertrand. El movimiento internacional de la calidad. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo
1. Mxico: Limusa (Editorial Noriega), 1994, p. 47.
73
mejora, pero adems estos aspectos se ven reforzados por el propio proceso de mejora,
combinndose de este modo dos enfoques 36 :
Antes:
Cambio
Mejora
Calidad
Ahora:
Programa de calidad
Mejora
36. HERMEL, Philippe. The New Faces of total quality in Europe and USo Total Quality Management, vol. 8, n04, 1997, pp. 131-143
37. Citado en: BOUNDS, G. et al. Beyond Total Quality Management. Toward The Emerging Paradigm. Estados Unidos: McGraw Hill, 1994,
p.S01.
38. BONVILLIAM, Gary. Quality-Driven change in the 1990s. Industrial Engineering Solutions, april 1996, vol. 28, p. 38.
39. PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, Jos Antonio. Gestin de la Calidad Empresarial. Madrid: ESIC Editorial, 1994, pp. 65-66.
74
Anlisis Interno
11
lI
11
40. CHOVE, J. Educacin y formacin para la calidad. En: LABOUCHEIX, V. Tratado de la Calidad Total, Tomo 1. Mxico: Editorial Limusa,
1994, pp. 338-339.
41. CHOVE, J. Educacin y formacin para la calidad. En: LABOUCHEIX, V. Tratado de la Calidad Total, Tomo 1. Mxico: Editorial Limusa,
1994, p. 339.
42. MILANS DEL BOSCH, Lorenzo y ASENSIO GOMEZ, Rafael. De la empresa mquina a la empresa organismo. Harvard Deusto Business
Review, marzo-abril 1998, n 83, p. 49.
75
Las razones que impulsan a las empresas a acometer un cambio cultural son variadas y
responden a la necesidad de afrontar una mezcla de problemas y riesgos que provienen
de los niveles macro-econmico, poltico, industrial y/o organizacional.
En el caso ms particular del cambio cultural hacia la GECT la necesidad del cambio est
relacionada con alguno de los siguientes aspectos 43 :
11
Las percepciones de los clientes: las exigencias de los clientes se centran no slo en
los productos finales (bienes o servicios), sino tambin, en conocer y poder influir en
mayor o menor medida sobre los procedimientos y procesos de trabajo de sus proveedores
como medio de asegurarse la capacidad de la empresa para satisfacer sus necesidades.
Los sistemas y procedimientos: el reconocimiento de que unos adecuados sistemas y
procedimientos de trabajo pueden conducir a unos mejores resultados y de que siempre
es posible mejorarlos para lograr mayores niveles de efectividad y eficiencia.
Los resultados de diagnsticos: ya hemos comentado a este respecto la necesidad de
un acople entre la cultura organizacional y la estrategia que se desea implantar y la
utilidad que, en este punto, tiene la realizacin de una auditora o diagnstico cultural.
11
43. KANJI, Gopal K. y ASHER, Mike. Total Quality Management Process: A Systematic Approach. Suplemento a Total Quality Management
Journals, vol. 4, 1993, p. 21.
44. JURAN, Joseph M. Juran on Leadership for Quality. Nueva York: The Free Press, 1989, pp. 56-57.
76
Anlisis Interno
3 a ) Comenzar poco a poco y de manera fluida, de tal forma que se levanten menos
aprensiones. Para ello se pueden utilizar pruebas piloto.
sa) Entretejer el cambio dentro de una parte ya existente y aceptada del patrn cultural.
ga) Tratar a las personas con dignidad, y hacer los cambios constructivos.
Como puntualizan Rao et al. 45 la importancia que tiene la actuacin de los directivos,
que generan cuestiones y no satisfaccin con la situacin actual, en la adopcin de la
filosofa de la Calidad Total, es de vital importancia, puesto que ello ayuda a la gente
a percibir que la situacin actual va en detrimento de la satisfaccin del cliente interno
y externo.
Hasta el momento hemos mencionado dos factores determinantes para el cambio
cultural: la naturaleza de la cultura existente antes del cambio y la actuacin de los
directivos.
El IIConcepto de las Siete Fuerzas" de Berenschot describe cules son los elementos o
fuerzas principales de comunicacin, accin y energa para llevar a cabo un proceso de
cambio:
45.RAO A. et al. Total Quality Management A cross functional perspective. Canad: John Wiley & Sons, 1996, p. 430.
77
NECESIDAD
Movimiento
Comunicacin
ENERGfA
Accin
VISleN
Direccin
EXITO
Creencias
EspfRITU
Poder
E5TRUCTURAS
Invitacin
CAPACIDADES
Garanta
SISTEMAS
Reforzamiento
78
Anlisis Interno
a seguir y comunican los xitos obtenidos para desarrollar la creencia de que el cambio
es posible. Se completa este proceso de comunicacin con la energa que proporciona
la existencia y desarrollo de valores comunes y el liderazgo de la direccin y con el
desarrollo de estructuras, sistemas (de informacin y recompensas, por ejemplo) y
capacidades humanas en armona que los aspectos anteriores.
Efectivamente, como afirma Rhonda K. Reger et al., una de las caractersticas que
distinguen la GECT de otros tipos de cambio organizacional es su carcter multidimensional.
Es un tipo de cambio que no slo resulta en una reasignacin de poder y recursos, sino
en un cambio de paradigma que cuestiona las ms bsicas asunciones de los individuos
respecto a la naturaleza de la organizacin 48 .
46. RAO A. et al. Total Quality Management A cross functional perspective. Estados Unidos: John Wiley and 50ns, Inc., 1996, p.427.
47. DEAN, James W. & EVAN5, James R. Total Quality. Management, Organization, and 5trategy. 51. Paul. West Publishing Company, 1994,
p.148.
48. REGER, Rhonda K. et al. Reframing the organization: why implementing Total Quality is easier said than done. Academy of Management
Review, july 1994, vol. 19, n 3, p. 568.
79
Conviene tener en cuenta que el cambio a una cultura organizativa de Calidad Total
implica considerar conjuntamente, puesto que se complementan, los aspectos hard y
50ft de la calidad, que lo cual supone armonizar las vertientes tcnica (conformada por
una serie de herramientas enfocadas a la medicin continua de los resultados para poder
eliminar disfuncionalidades) e intangible (orientada a la gestin de los recursos humanos)
del cambio cultural 49 .
En principio, y ciertamente as ocurre en el caso de las empresas alejadas de la filosofa
de la GECT, parece razonable establecer que se requiere un tipo de cambio
Transformacional 50 . De hecho ya hemos comentado que iniciarse en el camino de la
GECT requiere generalmente de una redefinicin de la misin, visin y valores culturales
de la organizacin. Este es tambin el caso en el que el cambio ofrece mayores dificultades
dada su complejidad. No obstante, ser posible encontrar empresas cuyos principios y
sistemas de funcionamiento sean ms acordes con la GECT y donde el cambio requerido
sea de Desarrollo o de Transicin. En trminos generales, y a modo indicativo, Todd Jick,
enuncia que cuanto ms extenso y orientado al largo plazo sea el cambio, ms
probabilidades de que el cambio requerido sea Transformacional 51 .
Rhonda K. Reger et al. manifiestan que la situacin optima para que ocurra el cambio
se produce cuando el gap existente entre la situacin actual y la deseada es lo
suficientemente grande para crear la tensin necesaria que haga nacer en las personas
el deseo de cambiar, pero no tan grande como para que el ideal sea percibido como
inalcanzable. Este cambio denominado Tectnico o de nivel medio parece ser, desde la
perspectiva de estos autores, el ms adecuado en la implementacin de la Calidad Total,
mientras el cambio Incremental produce una tensin que no es lo suficientemente grande
como para romper con la inercia de la organizacin y mantenerse en el tiempo y el
.cambio denominado Sinptico, o radical, puede resultar que lleve a una destruccin no
deseada 52 .
Estas modalidades de acometer el cambio estn muy relacionadas con los conceptos
japoneses kaizen (mejora continua a partir de pequeos progresos realizados por todos
49. CAMISON ZORNOZA Csar. Gestin de Calidad Total y Cambio Cultural: Un modelo de desarrollo organizativo. VIII Congreso Nacional
y IV Congreso Hispano-Francs de AEDEM. Cceres, junio 1994, vol. 1, pp. 570-572.
50. Aceptar que la empresa requiere este tipo de cambio supone admitir, as mismo, la necesidad de cambio de desarrollo y de transicin.
Del mismo modo que un cambio de transicin requiere normalmente de cambios de desarrollo.
51. JICK, Todd. D. The Visin Thing. Harvard Business School, 1990, 490-519.
52. REGER, Rhonda K. et al. Reframing the organization: Why implementing TQM is easier said than done. Academy of Management
Review, 1994, vo1.19, n03, pp. 576-577 Yp. 579.
80
Anlisis Interno
lI
Estos dos ltimos conceptos deben complementarse en el sentido indicado por el siguiente
grfico:
Kaizen~
t1
(mantenimiento)
INNOVACiN
Kaize~
t---(~~~t;~~~~t;)----------------------------------INNOVACiN
53. El concepto de innovacin incluye tanto el desarrollo de nuevos tipos de productos, como el cambio en la organizacin o la instauracin
de una nueva clasificacin de los puestos de trabajo. Se constituye de este modo el tringulo de la innovacin: Product Innovation.(innovacin
de productos) Process Innovation (Innovacin de procesos) y Mind Innovation (Innovacin de mentalidades y comportamientos). MEINGAN,
D. YKIKUNO, T. Innovar es combinar estrategia y puesta en prctica. Harvard Deusto Business Review, noviembre-diciembre 1995, n 69,
pp. 30-31.
54. MEINGAN, D. YKIKUNO, T. Innovar es combinar estrategia y puesta en prctica. Harvard Deusto Business Review, noviembre-diciembre
1995, n 69, pp. 30-31.
81
Otro aspecto sobre el que reflexionar es: de cunto tiempo disponemos para acometer
el cambio?, cunto tiempo hay que esperar hasta que el cambio sea una realidad?
Debe tenerse en cuenta que mientras para determinadas empresas la GECT se convierte
en una opcin deseada y que realizan con la anticipacin suficiente, en una gran mayora,
se acomete de forma rpida, cuando ya no queda ms remedio que hacerlo por la
presin de los clientes o por la evidente necesidad de reorganizarse para adaptarse a
una realidad que ha cambiado. Por tanto, la velocidad que se deber imprimir al proceso
de cambio ser diferente en cada empresa dependiendo en ultima instancia, no slo de
la gravedad de la situacin actual existente, sino adems de la fuerza y naturaleza de
la base cultural disponible y de lo atractivo que pueda resultar el propio cambi0 55 .
Gelinier y Pumir dan respuesta a la segunda pregunta de un modo clar0 56 :
1) Las empresas de gestin dbil no sabrn conducir durante cinco o diez aos un
esfuerzo pertinente y su cambio corre el riesgo de fracasar.
2) Las empresas de fuerte gestin, con ideas claras y centradas en el progreso continuo
son capaces de un esfuerzo intenso, pertinente y sostenido: cumplen una importante
fase de cambio irreversible en un periodo de cinco a diez aos.
3) Existen casos de cambios rpidos, cuando la empresa afronte un desafo externo con
un lder que sepa comunicar un proyecto creble y movilizar las energas en torno a su
puesta en prctica participativa. En estos casos se obtiene un cambio irreversible en dos
aos. Tushman, Newman y Nadler 57 proponen un modelo de cambio basado en cambios
revolucionarios en el sistema (como opuestos a los cambios incrementales) y que parten
de la direccin y donde los cambios estructurales preceden a los cambios de los roles y
responsabilidades.
Existe una frmula que permite determinar, de modo aproximado la cantidad de cambio
necesario y la posibilidad de iniciarlo a partir del efecto multiplicativo y combinado de
tres factores 58 .
55. UDAONDO DURAN, M. Gestin de Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1992, p. 115.
56. GELlNIER, O. y PUMIR, P. Calidad Total y Cambio del Management. En: LABOUCHEIX, V. Tratado de la Calidad Total, Tomo 1. Mxico:
Editorial Limusa, 1994, p. 211.
57. Citados en: BOUNDS, G. et al. Beyond Total Quality Management. Toward The Emerging Paradigm. Estados Unidos: McGraw Hill,
1994, p. 490.
58. RAO A. et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Estados Unidos: John Wiley and Sons, Inc., 1996, p.426-432.
82
Anlisis Interno
liCuando ( ..) hay que gestionar un cambio de cultura en la empresa para tratar con un
entorno cambiante e incierto, no suele estar muy claro cmo hacer las cosas -se aprende
de la propia experimentacin- aunque se sepa a dnde se quiere llegar. Lo que s debe
estar muy claro es cundo empezar: Ahora!
11.
Tomada la iniciativa de asumir el cambio, deber tenerse presente que no todos los
aspectos de la Calidad Total tienen la misma complejidad ni igual facilidad/dificultad de
implantacin dependiendo de cada empresa. Algunos elementos de la Calidad Total
pueden ser implantados fcilmente con xito en el corto plazo, mientras otros elementos
83
62. REGER, Rhonda K. et al. Reframing the organization: why implementing Total Quality is easier said than done. Academy of Management
Review, july 1994, vol. 19, n 3, pp. 573-575.
63. Establecer qu elementos deberan ser implantados siguiendo el mtodo directo y cuales el indirecto, variar en funcin de las distintas
empresas.
84
Anlisis Interno
TQM
o
e
'E
ru
u
camino B
TQM ideal
Identidad
Organizacional Ideal
Cada vez ms, el valor aadido provendr de actividades de conocimiento. Por tanto
el incremento de valor tendr que provenir del incremento de conocimiento.
Incrementar espordica, peridicamente, el conocimiento puede hacerse a travs de la
formacin, y/o de la captacin de personal especializado, experto. Pero apostar por un
incremento continuo (. ..) implica aprender tambin continuamente de lo que se sabe
y se hace (experiencia) para crear ms valor. Por tanto tenemos que conseguir que
informaciones y formaciones se interconecten de manera continua, aprendiendo de lo
realizado, dando nuevos significados y posibilidades a la informacin, poniendo en
comn pticas diferentes desde especialidades diferentes para crear nuevos conocimientos
que se traduzcan en ms valor para el cliente y ms competitividad para la empresa 1164.
11
85
calidad desde una perspectiva que hemos denominado Administracin de Valor para
el Cliente.
Pero adems justificamos el tratamiento del tema por otras varias razones no menos
fundamentales:
En primer lugar, porque el propio proceso de la GECT requiere de un aprendizaje: IITQM
es un proceso de estudio dentro de la organizacin. Lleva tiempo asimilarlo, practicarlo,
implantarlo y alcanzar los objetivos programados. Es como un jardn: se necesita cultivar
la tierra, echar agua, ... y despus obtendremos las flores65 11.
Y adems, porque a travs de la TQM, desde los individuos a los equipos, y desde la
empresa a la sociedad en su conjunto, todos pueden aprender a aprender. La TQM
puede pensarse como un sistema para aprender nuevas capacidades en beneficio de la
sociedad 1166.
lI
Entonces, ante el reto de cambiar una empresa para afrontar el futuro con mayores
niveles de flexibilidad, adaptacin y creatividad, y obteniendo al tiempo resultados crebles
a corto plazo, debemos, seala Dervitsiotis 69 , ver la alianza de la GECT y el aprendizaje
organizacional como un medio poderoso para sobreponer la mayora de los problemas
que surgen en la transformacin exitosa de las organizaciones.
65. SHOJI SHIBA. Entrevista realizada por el Club Gestin de Calidad en revista Excelencia, octubre 1996, n 14, p. 10.
66. SHIBA, Shoji. TQM: Desarrollos avanzados. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p. 536.
67. BOUNDS, G. et al. Beyond Total Quality Management. Toward The Emerging Paradigm. Estados Unidos: McGraw Hill, 1994, p. 504.
68. DIBELLA, Anthony J. Gearing up to become a learning organization. Journal for Quality and Participation, junio 1997, p. 12.
69. DERVITSIOTIS, Kostas. The challenge of managing organizational change: Exploring the relationsship of re-engineering, developing
learning organizations and total quality management. Total Quality Management, vol, 9, n 1, 1998, p. 121.
70. SENGE, Peter. La Quinta Disciplina, 2a ed. Barcelona: Granica, 1996, p. 11.
86
Anlisis Interno
11
- Genera pasividad en la amplia mayora de los empleados, puesto que ya existe alguien
en la organizacin que piensa por ellos.
11
11
71. PEARN, Michael et al. Learning Organizations in practice. London: McGraw-Hill, 1995, pp. 25-28.
87
11
Las conclusiones fundamentales del proyecto desarrollado por KPMG fueron las
siguientes 72 :
72. AGUIRRE, Ana y TEJEDOR, Beatriz. Proyecto Logos: investigacin relativa a la capacidad de aprender de las empresas espaolas. Calidad,
octubre 1997, pp. 16-17.
88
Anlisis Interno
5. Los elementos que se han revelado claves son: la visin y compromiso respecto al
aprendizaje, la cultura y el estilo de liderazgo.
6. Existe una dbil correlacin entre el aprendizaje interno y el externo.
Parece obvio que el aprendizaje organizacional es algo que, slo en contadas ocasiones,
ocurre de modo espontneo y casual. Goh y Richards mantienen que el aprendizaje
organizacional ocurre, pero para ello es necesario que se den una serie de condiciones
y de prcticas de gestin y que la organizacin se estructure y gestione del modo
apropiad0 73 .
En este apartado intentaremos dar respuesta a cules son los elementos que facilitan
el aprendizaje organizacional y cules los que lo limitan o impiden.
Siguiendo a Pearn et al., distinguimos dos grandes categoras genricas que abarcan
todas las posibles fuentes de facilitadores o barreras internas 74 al aprendizaje 75 :
y
la disposicin de las personas hacia el aprendizaje, lo que los autores denominan
Aprendices Inspirados.
73. GOH, Swee y RICHARDS, Gregory. Benchmarking the Learning Capability of Organizations. European Management Journal, octubre
1997, vol. 15, n 5, p. 577.
74. Pueden existir tambin factores exgenos tales como el tamao de la empresa.
75. PEARN, Michael et al. Learning Organizations in practice. London: McGraw-Hill, 1995, pp. 35 - 46.
89
El modelo INVEST desarrollado por Michael Pearn et a1. 76 , a partir de las dos premisas
anteriores, pretende ser una herramienta que permita clasificar a las organizaciones
dentro de cuatro posibles grupos77:
76. PEARN, Michael et al. Learning Organizations in practice. London: McGraw-Hill, 1995, pp. 35 -36.
77. Los resultados de este modelo son dispares segn se considere la percepcin respecto a la organizacin en su conjunto o el propio
departamento del encuestado.
78. Otros autores que establecen actuaciones y elementos facilitadores son, entre otros:
- GOH, Swee y RICHARDS, Gregory. Benchmarking the Learning Capability of Organizations. European Management Journal,
octubre 1997, vol. 15, n S, p. 578.
- STEIB, Nicholas. Tiene su empresa capacidad de aprender de forma continua? Harvard Deusto Business Review, marzo-abril
1997, n 77, p. 55.
- ARBUES VISUS, Teresa. El perfil de las organizaciones que aprenden. Alta Direccin, 1997, n 191, p. 41.
- REVILLA GUTIERREZ, Elena. Factores determinantes del aprendizaje organizativo. Un modelo de desarrollo de productos. Tesis
Doctoral: Universidad de Valladolid. Valladolid. Publicada por el Club Gestin de Calidad, 1996, p. 85.
90
Anlisis Interno
..
. . ...
.
.-
1. Visualizacin de imperativos: Buscar informacin acerca de las condiciones y prcticas fuera de la propia unidad;
buscar informacin acerca del entorno externo
2. Gap en la actuacin: Percepcin compartida de la distancia existente entre la actuacin actual y la deseada
3. Compromiso con la medicin: Se invierten considerables esfuerzos en la definicin y medicin de factores claves.
Las conversaciones sobre la mtrica son consideradas una actividad de aprendizaje
4. Curiosidad organizacional: curiosidad por las condiciones y las prcticas; inters por las ideas creativas y las nuevas
tecnologas; apoyo a la experimentacin
5. Clima de apertura: comunicacin abierta entre los miembros; los problemas, errores y lecciones son compartidos
y no escondidos
6. Educacin continua: compromiso con la calidad de las fuentes para el aprendizaje
7. Variedad operacional: Valoracin de diferentes mtodos, procedimientos y competencias; apreciacin de la diversidad
8. Mltiples defensores: Nuevas ideas y mtodos pueden ser introducidos e impulsados por miembros de cualquier
nivel organizacional; Existen mltiples defensores y campeones
9. Liderazgo Comprometido: Los lderes estn activa y personalmente comprometidos con las iniciativas de aprendizaje
11
11
11
4. Ignorar que las principales amenazas para las organizaciones no provienen de hechos
79. SENGE, Peter. La Quinta Disciplina, 2a ed. Barcelona: Granica, 1996, pp. 29 - 37.
91
En definitiva, son problemas derivados de la existencia de una cultura del 11 error 11,
tendente a la identificacin de los culpables de un determinado resultado, antes que a
la identificacin de las causas que lo originaron. Ello fomenta actitudes bsicamente
reactivas que centran la atencin en la perspectiva de mantenimiento del status quo del
trabajo, reduciendo o incluso eliminando la posibilidad de destinar un tiempo de la
jornada para la reflexin que genera mejoras de tipo proactivo.
Evidentemente, parece que las barreras surgen cuando la empresa no ha hecho un
adecuado uso de los elementos facilitadores. Debe, de manera consciente, configurar
un sistema en el que las personas puedan desarrollar su tendencia natural al aprendizaje,
creando las condiciones ms adecuadas para el mismo.
80. SENGE, Peter. La Quinta Disciplina, 2a ed. Barcelona: Granica, 1996, p. 37.
92
Anlisis Externo
Este captulo tiene por objetivo facilitar a la empresa la reflexin acerca del tipo de
relaciones que mantiene con sus clientes, entendido este trmino en un sentido amplio,
de manera que pueda identificar cules son sus puntos fuertes y dbiles de cara a la
consecucin de la visin de la empresa.
No analizaremos la figura del cliente interno ni
este captulo se centra en la situacin respecto
y tanto el cliente interno como el accionista
interno de la empresa. Y, en segundo lugar,
adecuado en otras fases del modelo.
93
11' ,
11
De modo general Juran establece una clasificacin de los clientes, vlida tanto para los
clientes internos como externos, basndose en dos criterios:
1. CLUB GESTION DE CALIDAD (Ed.) Medicin de la Satisfaccin del cliente, Madrid: 1997, p. 5.
2. JURAN, J. M. Juran y la planificacin para la calidad. Madrid: Daz de Santos, 1990, pp. 21-22.
3. JURAN, J. M. Juran y la planificacin para la calidad. Madrid: Daz de Santos, 1990, pp. 21-22.
94
Anlisis Externo
Clasificacin basada en la
importancia
i
Procesadores
Comerciantes
El pblico
La perspectiva se enriquece al considerar que all donde existe un cliente nace una
relacin cliente-proveedor. Louis Napolitano considera la relacin cliente-proveedor
desde una triple perspectiva 4 :
11
11
11
4. NAPOLITANO, Louis. La relacin cliente-proveedor. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 11. Mxico: Limusa
(Noriega Editores), 1994, pp. 255-260.
95
11
Para que la colaboracin sea efectiva debiera comenzarse, seala Fernndez Hatre, por
la identificacin de las expectativas de cada uno, de modo que se logre un equilibrio
entre las que sean contrarias y una coordinacin de las que sean comunes:
: Mximo precio
Mnimo precio
Mxima calidad
: Programacin
Innovacin
Seguridad
Mximas compras
Fidelidad
Seguridad
Buen trato
Buen trato
JI
3) Responsabilidad del proveedor: garantizar los niveles de calidad para la plena satisfaccin
del cliente.
4) Responsabilidades comunes:
5. NAPOLITANO, Louis. La relacin cliente-proveedor. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 11. Mxico: Limusa
(Noriega Editores), 1994, p. 259.
6. GALGANO, Alberto. Calidad Total: Clave estratgica para la competitvidad de la empresa. Madrid: Daz de Santos, 1993, p. 124.
96
Anlisis Externo
lI
11
lI
11
7. PRUETI, Mark y THOMAS, Howard. Thinking About Quality ans its Links with Strategic Management. European Management Journal,
febrero 1996, vol. 14, n 1, p. 43.
8. GALGANO, Alberto. Calidad Total. Clave estratgica para la competitividad de la empresa. Madrid: Draz de Santos, 1993, pp. 100-101.
9. CLAUDOM, Jacques y DANOM, Jrme. La orientacin cliente es una autntica ruptura. Harvard Deusto Business Review, septiembreoctubre 1995, n068, pp. 69-78.
97
Este ltimo punto resulta decisivo para asegurar que la empresa se orienta al cliente,
porque pocas actuaciones sern completamente exitosas al respecto si no son el resultado
de la adopcin de un enfoque transversal que IItrate de refundir completamente la
estrategia, el mrketing, la organizacin y la cultura de la empresa 111 o.
Gale 11 identifica la falta de alineacin de administradores, trabajadores y procesos de
la organizacin, como el principal freno a la satisfaccin plena del cliente. y propone
dos enfoques para solucionar dicho problema:
1. La 11 alineacin por cascada 11: las necesidades de los clientes externos se le comunican
a los empleados que estn en contacto directo con los mismos para posteriormente
10. CLAUDOM, Jacques y DANOM, Jr6me. La orientacin cliente es una autntica ruptura. Harvard Deusto Business Review, septiembreoctubre 1995, n068, p. 69.
11. GALE, Bradley T. Descubra el valor de su cliente. Mxico: Prentice Hall Hispanoamricana, 1996, pp. 348-350.
98
Anlisis Externo
11 :
11
11
11,
12. WARD, James A. Meeting Customer Requirements. Information Systems Management, Summer 1994, vol. 11, n 3. (On line)
(http://www.epnet.com ) (Consultado el 22.03.98).
13. GALGANO, Alberto. Calidad Total. Clave estratgica para la competitividad de la empresa. Madrid: Daz de Santos, 1993, pp. 100-101.
99
CUADRO 26. CMO INFLUYE LA INFORMACiN QUE TIENEN LOS EMPLEADOS ACERCA DEL CLIENTE
EN LA SATISFACCiN DE SUS CLIENTES?
FUENTE: ANONIMO. How Strong Are Your Customer/Employees Ties? Profesional Builder, octubre 1997, pp.
28-29.
430/0
760/0
No
57%
24fc,
Nmero de encuestados
758
1008
......
S
74%
720/0
No
250/0
270/0
No se/no contesta
1%
1%
Nmero de encuestados
758
1008
...
.... t.
Informes de satisfaccin
890/0
90fc,
Informes de reclamaciones
87%
88%
830/0
830/0
77%
81 %
los clientes
69%
70%
Nmero de encuestados
566
732
.......
. -.
..
650/0
720/0
63%
570/0
64%
59%
65%
580/0
Nmero de encuestados
758
1008
100
Anlisis Externo
,,'l
Perten'~~e
......
..
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I -
830/0
No
170/0
No se/no contesta
Nmero de encuestados
oJ.
I;:AIJ"=',..;;.,'~:u~
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-.
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"';.}~
.....
~::.
*
320
472
14. Los conceptos de calidad percibida y satisfaccin del cliente durante mucho tiempo fueron confundidos debido, principalmente, al
uso de escalas que mezclaban elementos de ambas, En la actualidad es aceptado que se trata de dos trminos diferentes en base a la
aportacin de Anderson et al. que sealaban tres diferencias bsicas:
a) la satisfaccin requiere experiencia, la calidad no;
b) una y otra mantienen dependencias distintas, incluso contradictorias con el precio;
c) existe un cierto apoyo emprico que demuestra a la calidad como un antecedente de la satisfaccin;
(ANDERSON E. W.; FORNELL C, YLEHRMANN, D. R. Customer satisfaction, Market Share and Profitability: Findings from Sweden. Journal
of Marketing, vol. 58, julio, 53-56.).
15. SHERIDAM, John H. What do you really know about customer satisfaction? Industry Week, noviembre 1994, n 21, pp. 64.
101
Las relaciones entre la empresa y sus clientes son complejas, y todas y cada una de las
interacciones existentes tienen su impacto en la percepcin de valor o satisfaccin del
mismo. Pero hay que hacer dos consideraciones: la obtencin de bajas puntuaciones en
un determinado aspecto relativo a la satisfaccin del cliente debe ser analizado
cuidadosamente pudiendo resultar que dicha puntuacin haya sido el reflejo de la apata
ante un parmetro que le aade escaso valor. Por otra parte, hay que prestar especial
atencin a los aspectos identificados como ms importantes para la satisfaccin del
cliente, puesto que si todos los competidores satisfacen dicho aspecto de un modo
similar, dejar de convertirse en un aspecto valorado para convertirse en un requisito
mnimo. Identificar qu aspectos mejorar es, sin duda, una tarea compleja, pero que
adecuadamente realizada reportar grandes beneficios.
102
Anlisis Externo
Para comprender mejor el trmino, tan utilizado, de satisfaccin de las necesidades del
cliente, conviene desglosar el concepto genrico de necesidad del cliente, en aspectos
ms particulares.Comenzaremos analizando el concepto de necesidad del cliente.
Clasificaremos las necesidades en tres grupos, cuya satisfaccin da lugar a tres tipos de
calidad 16 :
Necesidades objetivas: son fcilmente explicitables. El cliente expresa de manera
explcita algunos aspectos, especificaciones, que desea le sean ofrecidas por la empresa.
El cumplimiento de las especificaciones del cliente dar lugar a la Calidad Requerida.
Necesidades implcitas: el cliente espera que le sean ofrecidos determinados elementos
sin necesidad de ponerlo de manifiesto por ser evidentes. La satisfaccin de estos aspectos
implcitos dar lugar a la Calidad Esperada.
Expectativas: son principalmente subjetivas y determinarn, en gran medida, la
percepcin del cliente. Da lugar a la Calidad Subyacente.
Cuanto mayor sea el conocimiento que la empresa tiene de cada uno de los tres tipos
de necesidades expuestas 17, mayor probabilidad de actuar incrementando los niveles
de satisfaccin de sus clientes.
Una vez la empresa conoce la complejidad de las necesidades de los clientes necesita
traducirlas a su propio lenguaje, evitando siempre caer en el Mito 3 y teniendo presente
que las necesidades del cliente deben ser adecuadamente traducidas, interpretadas y
16. PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, J. Antonio. Gestin de la Calidad Empresarial. Calidad en los servicios y atencin al cliente. Madrid:
Esic Editorial, 1994, p. 94.
17. Groocock identifica tres aspectos sobre los que la empresa puede actuar para satisfacer al cliente: el producto, el servicio asociado a
dicho producto y la entrega, generando la calidad del producto, calidad auxiliar o calidad de entrega respectivamente. (GROOCOCK, John
M. La cadena de la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1993, p. 41.
103
llevadas a la prctica en todas y cada una de las fases del proceso, haciendo un uso
complementario de la perspectiva de la alineacin global y de la alineacin en
cascada Especialmente interesante resulta el acople y sincronizacin de las fases de
diseo y fabricacin internas con las necesidades del cliente. De la observacin del grfico
siguiente, realizado por Pala Maseda, podemos extraer algunos puntos de inters:
11
11
11
11.
CALIDAD DE DISEO
!
Satisfaccin
Esfuerzos intiles
Trabajo intil de
industrial intil
de diseo
fabricacin
para el cliente
Esfuerzos
CALIDAD
IDEAL
intiles de diseo
Satisfaccin
causal
Insatisfaccin inevitable
18. SINGH SOIN, Sarv. Total Quality Control Essentials Key Elements, Methodologies and Manufacturing for Succes. Nueva York: McGraw
Hill, 1993, p. 15.
104
Anlisis Externo
A modo de ejemplo citamos algunas de las opciones que, para cada una de las
aproximaciones, propone el autor:
Actividades reactivas:
1.5istema de gestin y resolucin de reclamaciones de clientes.
2. Cuestionarios de satisfaccin de clientes
Actividades proactivas:
1. Benchmarking competitivo.
2. Conocimiento de las necesidades del cliente de un modo sistemtico (Quality Function
Deployment).
3. Establecimiento de reuniones con los clientes para conocer sus necesidades y deseos
(haciendo uso del Mrketing Relacional).
Hemos comentado que las empresas deben satisfacer a sus clientes y que para ello es
necesario comprender, previamente sus necesidades. La cuestin se hace ms compleja
si consideramos, que la empresa puede tener diferentes tipos de clientes externos,
cada uno de ellos, probablemente, con necesidades diferentes.
11
11
En estas circunstancias, la empresa debera conocer cules son esas diferencias para
poder confeccionar a medida, para cada grupo, el producto/servicio ms adecuado. En
definitiva, se hace necesario segmentar a los clientes. De no realizarse estaramos
induciendo a la empresa al fracaso puesto que 19:
105
11,
2 a Fase) Traducir dichas necesidades expresadas con el lenguaje del cliente al lenguaje
del proveedor22 .
106
Anlisis Externo
Es necesario advertir del peligro que implica no reconocer que el cliente utiliza su propio
lenguaje e interpretar dichos mensajes en funcin del lenguaje del proveedor. Lo que
ms equivocaciones y falsas interpretaciones puede ahorrar es el establecimiento de un
lenguaje comn entre proveedor y cliente.
Una dificultad aadida deriva de la incapacidad mostrada, en ciertas ocasiones, por el
cliente para expresar lo que verdaderamente necesita. La sustitucin de la pregunta
lIqu es lo que desea de un producto o servicio? 11 por 11 qu trata usted de lograr? 23 ,
supone un cambio radical en la comprensin de las expectativas y necesidades del cliente
para contribuir a su satisfaccin final, a partir de la creacin de valor.
11
Para Kanji y Asher 25 , la visin (percepcin) que el cliente tiene de la empresa puede
verse determinada, bsicamente, por el producto que la empresa les ofrece para satisfacer
su deseo bsico, las personas que permiten que sus requerimientos sean satisfechos,
e incluye como un tercer elemento decisivo, la promesa, lo que la empresa dice de s
misma para atraer a los clientes.
La complejidad se incrementa si tenemos presente algunas reglas importantes aplicadas
por el prof. Rivera Vilas 26 a la formacin del juicio de calidad por parte del cliente y que
comentamos seguidamente:
107
calificativo de empresa de calidad ll27 y del mismo modo podra verse afectada la
27. RIVERA VILAS, Luis Miguel. Gestin de la Calidad Agroalimentaria. Madrid: Coedicin Ediciones Mundi-Prensa y A. Madrid Vicente,
Ediciones, 1995, p. 17.
28. Es necesario establecer la diferencia entre el anlisis del valor para el cliente y las tcnicas tradicionales de anlisis del valor. Mientras
que el primer caso parte del conocimiento avanzado de las necesidades del cliente a partir del propio cliente, en el segundo se llega al
conocimiento de las funciones y al estudio, por parte de un equipo de diseo de las formas alternativas de realizar esas funciones de la
forma ms eficiente.
29. GALE, Bradley T. Descubra el valor de su cliente. Mxico: Prentice Hall Hispanoamricana, 1996, p.16.
108
Anlisis Externo
CUADRO 28. CMO SELECCIONAN LOS CLIENTES ENTRE PROVEEDORES QUE COMPITEN
FUENTE: GALE, Bradley T. Descubra el valor de su cliente. Mxico: Prentice Hall Hispanoamricana, 1996, p.29.
- El servicio al cliente.
SERVICIO AL CLIENTE
PRECIO
{
30. ALBRECHT, Karl. La misin de la empresa. Barcelona: Paids Iberica, 1996, p. 160.
109
El servicio debe quedar materializado en Normas de Calidad del Servicio que permitan
realizar un control y saber si se est manteniendo la promesa realizada al cliente, al
31. PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, J. Antonio. Gestin de la Calidad Empresarial. Calidad en los servicios y atencin al cliente. Madrid:
Esic Editorial, 1994, p. 83.
32. HOROVITZ, Jacques. La calidad del servicio. Madrid: McGraw Hill, 1994, p. 2.
33. SENLLE, Andrs. La Calidad en el Servicio. Forum Calidad, octubre 1998. (On line) (http://ww.ictnet.es/esp/serpro/informes/gestcal/33.htm).
34. PARASURAMAN, A, ZEITHAML V.A, y BERRY L.L. SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service
quality. Journal of Retailing, vol. 64, n 1 (Spring), 1988.
35. Posteriormente, tras la realizacin de anlisis estadsticos que mostraron la correlacin existente entre alguna de las variables, los autores
las redujeron a cinco: Elementos tangibles, Fiabilidad, Capacidad de respuesta, Seguridad (agrupa las anteriores profesionalidad, cortesa,
credibilidad y seguridad) y Empata (agrupa los anteriores criterios de accesibilidad, comunicacin y comprensin del usuario). PARASURAMAN,
A, BERRY L.L., YZEITHAML V.A Guidelines for conducting services quality research. Marketing Research, December, 1990.)
110
Anlisis Externo
11
II
11
11.
11,
f) Sistemas de reclamaciones
Dado que retener a un cliente resulta, en cualquier caso, menos costoso que lograr
atraer a un nuevo cliente, resulta necesario definir una estrategia de recuperacin de
clientes como va para lograr su fidelizacin.
De la observacin del siguiente grfico es posible deducir que la posibilidad de permanencia
de un cliente insatisfecho que vio resuelta adecuadamente su problema es superior a
la de aquel que no se quej. Sin embargo, la intencin de continuar la relacin es superior
en aquellos clientes que no se quejaron que en los que se quejaron y no vieron resuelta
con xito su queja. Por supuesto la peor de las situaciones se da en el caso de clientes
que manifestaron su queja sin recibir ninguna respuesta ni positiva ni negativa por parte
de la empresa. El diseo de una buena estrategia de recuperacin puede contribuir a
incrementar la confianza del cliente y a reducir los costes psicolgicos al venderle
11
tranquilidad anmica
11.
36. HOROVITZ, Jacques. La Calidad del Servicio. Madrid: McGraw Hill, 1994, pp. 49-64.
37. HUDDLESTON, Kathryn. Back on the quality track. Nueva York: Amacn, 1995, p. 77.
38. HOROVITZ, Jacques y JURGENS PANAK, Michele. Total Customer Satisfaction. Londres: Pitman Publishing, 1992, pp. xiii-xvii.
111
Quejas de
clientes
no satisfechos
l.n
2e
.~
Q.)
-e
ro
'0
Q.)
.~
Q.
><
LJ.J
Estos resultados son coherentes y pueden complementarse con los obtenidos por TARP
Consultores 39 en un estudio realizado para conocer, para el caso particular de los
servicios, qu porcentaje de los mismos motiva insatisfaccin:
39. Citado en: PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, J. Antonio. Gestin de la Calidad Empresarial. Calidad en los servicios y atencin al cliente.
Madrid: Esic Editorial, 1994, p. 86.
112
Anlisis Externo
La siguiente frase del Club Gestin de Calidad resume cul debe ser la posicin que
adopte la empresa ante las reclamaciones de los clientes:
liLas reclamaciones/quejas o sugerencias de los clientes no reflejan necesariamente un
actitid negativa por parte de estos sino ms bien un deseo de ser comprendidos y de
recibir una satisfaccin como valor aadido a los productos y servicios adquiridos, lo que
muy probablemente contribuir a que sigan confiando en nuestra organizacin. (.. .)
Puede y debe convertirse en una nueva oportunidad para incrementar su vinculacin y
fidelidad 1140.
1. Estructu ra:
- Unidad operativa que gestione de forma descentralizada para dar rapidez y flexibilidad
al proceso y garantizar el contacto con el cliente.
- Existencia de un responsable con autoridad para tratar al mismo nivel con directivos
de otras reas.
- Su ubicacin natural sera el rea de Atencin al Cliente y cerca de la Direccin General.
40. CLUB GESTION DE CALIDAD (Ed.). Compromisos con los clientes. Gestin de reclamaciones/Quejas de los clientes, 1995, p. 2.
41. REY MORENO, Manuel. Incidencia del sistema de reclamaciones en la estrategia de calidad de servicio al cliente. En: Revista Do Instituto
Superior Politecnico Portucalense. VII' Jornadas Hisponolusas de Gestin, vol. 11. Oporto, 1998, pp. 359-367.
113
11
11
2. Funcionamiento:
- Concienciacin de todos los niveles de la organizacin.
- Realizacin de sondeos entre los clientes para conocer las dimensiones prioritarias de
una gestin de reclamaciones eficaz.
- Establecimiento de una poltica escrita general de reclamaciones.
- Creacin de procedimientos estndar para tratarlas.
3. Evolucin:
Dada la importancia prestada en los nuevos sistemas de gestin de calidad a la prevencin,
parece evidente la tendencia a la desaparicin de dichos sistemas de reclamaciones. Se
revela como fundamental una orientacin proactiva, tendente a evitar cualquier situacin
que pueda generar algn tipo de insatisfaccin del cliente, que debe pasar, y he aqu
la paradoja, por una potenciacin de los sistemas de gestin de reclamaciones.
La amabilidad en el trato, la objetividad en la gestin y la agilidad en la decisin son los
tres factores que determinan, fundamentalmente, la eficacia en la resolucin de la
incidencia planteada por el cliente 42 .
Sin embargo, un sistema de reclamaciones que, en principio, pudiera parecer bien
diseado, puede no dar los resultados esperados, y en muchas ocasiones ello ser debido
a que la empresa no ha sabido educar al cliente acerca de su obligacin 11 de manifestar
sus problemas respecto a cualquier incidencia 1143 con la empresa. En este sentido el
prof. Arthur V. Mili afirma que es necesario encontrar un medio para animar a los clientes
descontentos a reclamar, diseando procesos para recuperarles (y aprender de ellos)44.
11
11
11
11
42. CLUB GESTION DE CALIDAD (Ed.). Compromisos con los clientes. Gestin de reclamaciones/Quejas de los clientes, 1995, p. 3.
43. Definiciones:
- INCIDENCIA: Comunicacin de un cliente que pone de manifiesto una reclamacin/queja o sugerencia.- RECLAMACION: manifestacin de insatisfaccin exigiendo respuesta y/o compensacin.- QUEJA: Manifestacin de insatisfaccin.- SUGERENCIA: Comunicacin del cliente a la organizacin, aportando una mejora de carcter genrico o especfico. No tiene por qu
ser generado por una insatisfaccin. El cliente no espera respuesta aunque lo agradece.
(CLUB GESTION DE CALIDAD (Ed.). Compromisos con los clientes. Gestin de reclamaciones/Quejas de los clientes, 1995, p. 5.
44. HILL, Arthur V. Garantas de Servicio: El camino rpido hacia la calidad. Capital Humano, abri/1995, n077, p.27.
114
Anlisis Externo
2. Prometer una devolucin significativa y suficiente como para motivar a los clientes
descontentos a reclamar, recuperar a los clientes decepcionados y disciplinar las operaciones
para aprender de los fallos cometidos.
3. Asegurar una respuesta apropiada a los problemas ms graves (por ejemplo con una
atencin directa por parte del personal de la Alta Direccin).
4. Hacer la garanta simple y concisa.
Todas las actuaciones anteriores van orientadas, en ltima instancia, a crear la lealtad
del cliente.
Los resultados de una encuesta realizada por el Technical Assistance Research Programs
45. HILL, Arthur V. Garantas de Servicio: El camino rpido hacia la calidad. Capital Humano, abril 1995, n077, pp. 27-28.
46. ALANDETE, Leopoldo. Pasin por el servicio: quin da ms? Harvard Deusto Business Review, Julio-Agosto 1998, n 85, p.80.
47. FORZA Cipriano y FILlPPINI, Roberto. TQM Impact on qualty conformance and customer satisfaction: a causal model. International
Journal of Production Economics, n 55, 1998, p. 3.
115
(TARP) entre 400 grandes corporaciones de Amrica, Japn y Europa desvela que, son
tres los problemas fundamentales relacionados con los sistemas de medicin de la
satisfaccin del cliente 48 :
las empresas no pueden interpretar el significado de las mediciones de insatisfaccin;
son pocas las empresas que al medir la satisfaccin del cliente incluyen preguntas
acerca del dao que provoca la existencia de niveles de satisfaccin por debajo del
mximo;
los clientes no son interrogados sobre las fuentes de su satisfaccin o insatisfaccin.
A los anteriores problemas Gale aade dos carencias de los programas tradicionales de
medicin de la satisfaccin del cliente 49 :
no se obtienen datos de personas que no son clientes y que estn comprando el
producto a la competencia, y
no miden el desempeo del producto con relacin a los productos de la competencia.
IISi hubiera algn modelo terico ideal sera el de conocer la satisfaccin del cliente tal
48. GOODMAN, Jonh A, BROETMANN, Scott M. y ADAMSON, Colin. Ineffective - Thafs the problem with customar satisfaction surveys.
Quality Progress, mayo 1992, p. 35.
49. GALE, Bradley 1. Descubra el valor de su cliente. Mxico: Prentice Hall Hispanoamricana, 1996, p.13
50. CLUB GESTION DE CALIDAD (Ed.) Medicin de la Satisfaccin del cliente, 1997 p. 21.
116
Anlisis Externo
-c1ierate
1.1. Encuestas:
1.1.1. Peridicas Generales: tienen una frecuencia anual, trimestral, etc. y cubren globalmente los
temas bsicos.
1.1.2. No peridicas / Particulares, entre ellas las ms utilizadas son las post-transaccin
11
11
.. . ...
~:a.;;&lLlILA:~'\;:;.a.::II
. ... . ..
.. ..
.. . .
....
El inters creciente por conocer el grado de satisfaccin de los clientes queda reflejado
en la creacin de diversos ndices nacionales, tales como el desarrollado en Suecia desde
1989, en Alemania desde 1992 o en Estados Unidos (American Customer Satisfaction
Index-ACSI) desde 1994. En Europa, la Comisin Europea ha desarrollado el European
Customer Satisfaction Index (ECSI).
El ECSI es el proyecto ms reciente que la European Organization for Quality (EOQ),
conjuntamente con la Comisin Europea (DG 111), ha desarrollado. Su objetivo es cuantificar
la satisfaccin del cliente de diferentes sectores de la economa, de modo que sea posible
117
Los proveedores
Ya comentbamos en la introduccin al concepto de cliente, que considerar la importancia
de la comunicacin efectiva dentro del proceso de feedback y mejora de la calidad
permita la identificacin de una categora de clientes de retroalimentacin o de
informacin, que, a su vez, facilitaba la inclusin de los proveedores como clientes. En
los prximos apartados se ofrece una perspectiva de las tendencias y actuaciones
existentes respecto a las relaciones de la empresa con sus proveedores.
118
Anlisis Externo
119
120
Anlisis Externo
Garanta de Calidad:
Implicacin del proveedor en la evaluacin de la informacin del mercado.
Ca-diseo.
Despliegue de la funcin de calidad.
Programas conjuntos de mejora.
Papel del comprador:
Mrketing de compras.
Integracin de los proveedores dentro del sistema de la compaa.
Evaluaciones globales de hacer o comprar.
Divisin de
Divisin de
fabricacin
inspeccin
Divisin de inspeccin
Divisin de
fabricacin
Inspeccin del 1000/0
Muestreo o inspeccin
Inspeccin por
Muestreo o inspeccin
de verificacin
muestreo
de verificacin
Inspeccin por
Verificacin o sin
muestreo
inspeccin
Inspeccin de
Verificacin o sin
verificacin
inspeccin
Sin inspeccin
Sin inspeccin
121
En las fases iniciales (etapas 1 y 2), la inspeccin de los productos al 1000/0 (cuando
fuese posible) era realizada por la empresa cliente al final del proceso productivo y
posteriormente, a la recepcin del producto comprado al proveedor. Evidentemente se
trataba de un sistema en el que la empresa cliente asuma no slo los costes de realizacin
efectiva de las inspecciones, sino toda una serie de costes resultantes de la identificacin
de productos defectuosos que ya estaban en sus instalaciones.
Sucesivamente (etapa 3), la empresa cliente realiza las inspecciones al 1000/0 en la
recepcin, del mismo modo que lo hace la empresa proveedora tras el proceso de
fabricacin. La necesidad de iniciar algn tipo de acuerdo con el cliente parece evidente
ante la duplicidad de esfuerzos. Es por ello que (etapa 4) la empresa cliente empieza a
gestionar la calidad mediante el control, utilizando planes de muestreo en la recepcin,
dado que el proveedor sigue inspeccionando al 1000/0 antes de que los productos salgan
de la empresa. Progresivamente la empresa proveedora reconoce el ahorro que puede
suponer un enfoque preventivo (etapa 5) y comienza a realizar la inspeccin al final de
su proceso productivo.
El mayor adelanto (etapas 6,7 Y 8) se genera cuando el proveedor adopta un enfoque
de control de procesos que permite reducir el costo no slo de sus propias inspecciones
y controles, sino que permite, incluso, la completa eliminacin de las inspecciones en
el cliente.
En un intento de establecer un paralelismo entre las 4 tendencias apuntadas en el
establecimiento de relaciones con los proveedores y los ocho pasos en el establecimiento
de garantas de calidad, podramos sealar que las tendencias tpicas de los aos 5070 se corresponderan con las etapas 1 a la S, mientras que las tendencias apuntada
para las empresas entre los aos 70-80 y 80-90 se corresponderan con los pasos 6, 7
Y 8. La evolucin comentada y los paralelismos existentes no son fruto de la casualidad,
sino ms bien, el resultado lgico de la evolucin misma de los Sistemas de Gestin de
la Calidad.
53. SANDHOLM, Lennart. Control Total de Calidad. Mxico: Editorial Trillas, 1995, p.49.
122
Anlisis Externo
Servicio: del 50 al 70 por 100 del Lead Time (tiempo de respuesta al cliente/mercado)
est gestionado por los proveedores.
Coste: el coste del material/servicio comprado incide del 50 al 75 por 100 sobre el
coste del producto.
Innovacin: la capacidad de desarrollo de nuevos productos est fuertemente
54. GALGANO, Alberto. Calidad Total. Clave estratgica para la competitividad de la empresa. Madrid: Daz de Santos, 1993, p. 119.
55. GRIMA CINTAS, Pedro y TRT MARTORELL, Javier. Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1995, p. 158.
56. DAMARCO, Claudio. Las nuevas relaciones proveedor-cliente. Direccin y Progreso, n 130, p. 62.
123
influenciada por la capacidad de los propios proveedores tanto sobre tiempos como
sobre prestaciones.
Calidad: la calidad debe nacer al final de la primera fase de realizacin y, por tanto,
de los proveedores. Slo de esta forma se tiene la certeza de productos buenos a precios
competitivos.
A partir de un estudio realizado por la consultora KPMG57 sobre la relacin proveedorcliente se extrajeron las siguientes conclusiones:
a) para alcanzar los mayores niveles de satisfaccin del cliente el proveedor debe satisfacer
las expectativas de fiabilidad en el servicio y consistencia, a la vez que mantener una
buena relacin de trabajo que refleje una profunda comprensin del negocio del cliente;
b) el establecimiento de contratos inflexibles y ambiguos se revel como una de las
principales razones de insatisfaccin. Los niveles de satisfaccin crecen ante el desarrollo
de un proceso estructurado de acercamiento a los proveedores y cuando se han obtenido
ofertas de varios proveedores;
c) las expectativas ms elevadas y peor satisfechas eran las relacionales. Aspectos tales
como la fiabilidad, las buenas relaciones, el servicio al cliente, la generacin de valor y
la responsabilidad y eficiencia por parte del proveedor fueron aspectos considerados
ms importantes que la experiencia tcnica, costes, trminos del contrato o conocimientos
organizacionales o de la industria;
d) la solucin a los problemas con los proveedores pasa por el establecimiento de una
relacin ms prxima con los mismos.
124
Anlisis Externo
CUADRO 33. LAS 10 CLAVES PARA MANTENER UNAS RELACIONES DURADERAS CON EL CLIENTE
FUENTE: ISHIKAWA, Kaoru. Qu es el Control Total de la Calidad? Barcelona: Parramn, 1994, pp. 178-179.
Introduccin: entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperacin, y la decisin de l/vivir
y dejar vivir" basada en las responsabilidades que las empresas tienen respecto del pblico. Con este espritu
ambas partes deben practicar sinceramente los diez principios siguientes:
Principio 1: tanto el comprador como el proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del control de
I
calidad, con recproca comprensin y cooperacin entre sus sistemas da Control de Calidad.
Principio 2: comprador y proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia
, recprocamente.
Principio 3: el comprador tiene la responsabilidad de suministrar al proveedor informacin clara y adecuada sobre
lo que quiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisin qu es lo que debe fabricar.
, Principio 4: antes de iniciar sus actividades, comprador y proveedor deben realizar un contrato racional en cuanto
a calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
Principio 5: el proveedor tiene la responsabilidad de garantizar una calidad que satisfaga al comprador, y tambin
I
tiene la obligacin de presentar los datos precisos y actualizados que le solicita el comprador.
Principio 6: comprador y proveedor deben acordar previamente un mtodo de evaluacin de diversos artculos,
, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
, Principio 7: comprador y proveedor deben incluir en su contrato sistemas y procedimientos que les permitan
solucionar amistosamente las posibles discrepancias que pudieran existir.
I
Principio 8: comprador y proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar
la informacin necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
Principio 9: comprador y vendedor deben siempre controlar eficazmente las actividades comerciales, tales como
, pedidos, planificacin de la produccin y de los inventarios, trabajo de oficina, y sistemas de manera que sus
relaciones se mantengan sobre una base de satisfactoria amistad.
I
Principio 10: comprador y proveedor, en sus transacciones comerciales, deben prestar atencin a los intereses
del consumidor.
125
11
Los fundamentos de esta tendencia ya fueron contemplados por Deming, entre sus
catorce principios de gestin de la calidad, al denunciar la prctica de relaciones entre
comprador y proveedor en base, unicamente al precio y apuntar las ventajas del
establecimiento de relaciones con un solo proveedor y a largo plazo. Las implicaciones
de este principio, son mltiples 59 :
a) puede darse el caso de buenos proveedores y buenos servicios que queden fuera de
los negocios desbancados por otros ms baratos en precio, aunque pudieran no serlo
en trminos de coste total;
b) se hace necesario replantear la funcin de los responsables de compras estableciendo
la educacin y la formacin necesarias para basar sus negociaciones en el coste total y
comprender que no es suficiente establecer unas especificaciones para el material en
recepcin sino determinar los problemas que afrontar el material durante el proceso
de produccin;
c) reduccin del nmero de proveedores existentes para el suministro de un determinado
producto o servicio cuyas relaciones se establecen en el corto plazo, intentando limitarlo
a uno por cada categora y con relaciones a ms largo plazo, donde se prime la compra
continuada frente a la compra nica.
En definitiva son tres las claves que regulan el nuevo sistema de relaciones: reduccin
del nmero de proveedores, contratos basados en el coste total y relaciones a largo plazo.
En este contexto el Comakership se convierte en la nueva filosofa de los suministros.
Analizaremos a continuacin en qu consiste y cmo permite establecer una clasificacin
de los proveedores en funcin del tipo de relacin desarrollada.
58. GALGANO, Alberto. Calidad Total: Clave estratgica para la competitividad de la empresa. Madrid: Daz de Santos, 1993, p. 121.
59. DEMING, W, Edwards. Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Madrid: Daz de Santos, 1989, pp. 25-34.
126
Anlisis Externo
60. FERNANDEZ HATRE, Alfonso. Comakership. La nueva filosofa del suministro. Forum Calidad n 78, 1997, p. 66.
61. ANNIMO. Seminario virtual de Calidad Total (On line) (http://www.cinseyt.org.pe/CAP8CT.HTM) (27.10.98).
62. FERNANDEZ HATRE, Alfonso. Comakership. La nueva filosofa del suministro. Forum Calidad n 78,1997, pp. 71-72.
127
La otra prctica consiste en la aplicacin de la norma Military Standar 105-0 que por
ser universalmente conocida y utilizada, se ha convertido en una referencia cmoda y
habitual en los contratos de suministro. Se fundamentan en la realizacin de planes de
muestreo que consideran el historial del proveedor, por lo que los proveedores que
sistemticamente entregan bien sus productos son inspeccionados menos que los menos
fiables 64 . La secuencia de decisiones a adoptar65 implica definir con exactitud el concepto
de producto defectuoso, fijar un Nivel Aceptable de Calidad (NAC), determinar el nivel
63.GRIMA CINTAS, Pedro. Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1995, p. 115.
64. GRIMA CINTAS, Pedro y TORT MARTORELL, Javier. Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1995, pp. 115-116.
65. GRIMA CINTAS, Pedro y TORT MARTORELL, Javier. Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1995, pp. 107-108.
128
Anlisis Externo
de inspeccin el cual lleva asociado un coste de inspeccin (1. Coste de Inspeccin alto;
11. Coste Estndar; 111. Coste de inspeccin bajo; S1 a 54. Ensayos destructivos), determinar
el rigor de la inspeccin (reducido, normal o riguroso) y decidir la aplicacin de muestreo
simple, doble o mltiple.
b) Clasificacin de proveedores
Merli establece una categorizacin de los proveedores en tres grupos:
129
Nvel de proveedor
Calidad
Clase I1 Asociado
Clase I Socio
Auto-certificacin
El proveedor es
responsable de aprovisionar (proveedor).
El proveedor es
responsable de la
conformidad de los
la calidad (proveedor-
y en el origen.
Calidad Logstica
de entrega especficos.
directamente a los
El proveedor se integra en
cliente (mismos
de reserva.
operativo) .
Informacin y sistema de
planificacin compartidos
de produccin
(conjuntamente).
intercambio de datos).
Proveedor implicado en el
Caractersticas de
Requisitos tcnicos de
Desarrollo de producto y
producto y componentes
componentes y tecnologa
proceso de desarrollo
tecnologa
comenzando desde el
cliente.
El proveedor implicado en
el proceso de planificacin
del producto.
Proveedor proactivo.
Evaluacin de costes
Precio.
Rendimiento en cuanto a totales.
Evaluaciones globales
(calidad, logstica,
calidad (produccin).
Rendimiento logstico.
del proveedor.
sistemas de gestin).
130
capacidades de proceso).
Anlisis Externo
Otros clientes
Los competidores
El nuevo mbito de actuacin respecto a los competidores, incorpora como novedad
la necesidad de cooperar, tal y como intentan hacer las empresas con sus proveedores
y clientes, y no slo competir. La tradicional dicotoma competencia versus colaboracin,
se ve sustituida por un trmino nuevo que engloba las dos perspectivas: co-opetition 66 .
Cuando se intenta crear mercado (opcin ms razonable en el medio y largo plazo),
las empresas se complementan y cooperan, mientras que cuando se trata de dividir el
mercado, las empresas compiten.
Desde este enfoque se considera competidor a "todos aquellos cuya actividad pueda
hacer la nuestra menos interesante 1167.
El estudio de los competidores ha evolucionado desde los mtodos tradicionales (el copiado
I Analizar
operacin.
131
r~1
b_9nostica desfases
!
,...
.1 ......- . _
Ofrece soluciones
IDifi~tade~d;i-;;;Plantacin
IEmpresas Analizadas
l -_________.____._____________
Requiere colaboracin de la otra
S
Alta
Competidores
Competidores
No
Media
I Coste
Medio
~.
No
----.
......
Media
I empresa
_
..
Otros lderes
Alta
Alto
66. BRANDERBURGER, Adam y NALEBUFT, Barry J. Co-opetition. Nueva York: Currency Doubleday, 1996.
67. BRANDERBURGER, Adam y NALEBUFT, Barry J. Co-opetition. Nueva York: Currency Doubleday, 1996.
132
Anlisis Externo
La sociedad69
Barret afirma que una corporacin TQM es una empresa socialmente responsable que
est activamente interesada e involucrada con la mejora y proteccin del entorno, la
integridad y calidad de sus productos y servicios, la honestidad y verdad de su publicidad,
la calidad y bienestar de su comunidad y pas, y el bien general de la sociedad. Contempla
a la sociedad como interesada en la empresa. "70
lI
Ishikawa, en esta misma lnea, puntualiza que el respeto a la humanidad debe convertirse
en una filosofa gerencial 71 puesto que lila empresa est dentro de la sociedad pero la
misma sociedad est dentro de la empresa. Organismo y entorno, empresa y sociedad,
son una sola cosa 1172.
Introducido el tema son dos los puntos a los que brevemente haremos referencia en
este apartado: la delimitacin del concepto de cliente social y las herramientas que la
empresa puede utilizar para satisfacer las necesidades de estos.
Para entender el concepto de cliente social utilizamos la explicacin del prof. Criado que
lo define como los IIgrupos de inters y en general, los elementos socioculturales,
polticolegales y medioambientales, que se incluyen dentro del macroentorno (. ..) [y que]
poseen una serie de demandas, manifestadas de forma expresa o tcita como necesidades
sociales, a las que la empresa podra dar respuesta 1173.
68. KAISER ASSOCIATES. Gua practica de Benchmarking. Madrid: Daz de Santos, 1995, p. 7.
69. Para ms informacin ver captulo 22 Estrategia social en la empresa en: AGUIRRE SADABA, Alfredo Aquilino et al. Administracin
de empresas. Madrid: Ediciones Edinford, 1991, pp. 487-505.
70. BARRET, Derm. Claves de la TQM. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p.174.
71. ISHIKAWA, Kaoru. Qu es el Control Total de Calidad? Bogot: Parramn, 1994, p. 130.
72. BARRET, Derm. Claves de la TQM. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p. 87.
73. CRIADO GARCIA-LEGAZ, Fernando. Entorno empresarial y calidad total. La satisfaccin del cliente social. ICE, diciembre 1993, n 724, p. 66.
11
11
133
Herramientas dirigidas al
segmento sociocultural
Ayudas a centros investigadores
para desarrollo de trabajos sobre la
calidad.
Convenios para realizacin de
prcticas reales en empresas para
profesores y alumnos que faciliten el
acercamiento de la teora a la prctica.
Participacin de la empresa en
seminarios, jornadas, etc., donde
expongan sus experiencias.
Patrocinio de eventos de diversa
ndole.
Fomento y participacin en
organismos y asociaciones de carcter
diverso.
Publicacin de folletos y artculos
que difundan la filosofa,
herramientas, etc. de la Calidad Total.
Establecimiento de vas de
comunicacin externa y de
potenciacin de I.a imagen corporativa.
134
Herramientas dirigidas al
segmento poltico-legal
Cumplimiento de la legislacin
vigente.
Herramientas dirigidas al
segmento medioambiental
Maximizar el sometimiento de los
recursos productivos a los principios
de reciclabilidad y aprovechamiento.
Limitar las diferentes emisiones
acsticas, de residuos slidos, lquidos
y/o gaseosos.
Reducir los riesgos
medioambientales para frenar los
peligros potenciales.
Informar claramente al mercado
sobre los posibles efectos nocivos de
los productos.
Uso habitual en los proyectos de
diferentes instrumentos
medioambientales: estudios de impacto
ambiental, auditoras
medioambientales, formacin interna
sobre la materia.
Anlisis Externo
y medioambiental son susceptibles de generar una satisfaccin real del cliente social,
en cuanto que el comportamiento de la empresa podra ser percibido como superior y
capaz de diferenciar a la empresa hacindola positivamente ms visible y valorada en
su entorno, en cuanto sus actuaciones derivan de la libre iniciativa. La sociedad percibe
un valor aadido por la actuacin de esa empresa ms all de los productos/servicios
que ofrece. La satisfaccin de las necesidades del cliente social recogidas en el segmento
poltico-legal, consideramos, usando los razonamientos de Juran 74, no generan satisfaccin,
sino ms bien ausencia de insatisfaccin. La diferencia es sustancial. Para el cliente social
es una obligacin de las empresas el cumplimiento de la legislacin vigente, sin que ello
le aporte valor aadido alguno, o sirva como elemento diferenciador respecto a las
dems empresas. Es ms bien la falta de cumplimiento lo que hace que la empresa se
haga negativamente visible en su entorno y sea percibida como falta de tica empresarial.
74. JURAN, J. Mases. Juran y la planificacin para la calidad. Madrid: Daz de Santos, 1990, p. 4.
135
El seguimiento del modelo de GECT, hasta llegar a esta fase, ha guiado el camino de
reflexin de la empresa respecto a determinados aspectos relacionados con la calidad.
Llegada esta etapa, la empresa debe configurar el conjunto de opciones o programas
para la gestin de la calidad ms tiles con vistas a la consecucin de la visin definida.
Este captulo pretende exponer algunas de las principales tendencias existentes con
relacin a la gestin de la calidad. Cada organizacin deber configurar su propia
secuencia de actuaciones en un horizonte temporal mnimo de cinco aos.
1. PADRON ROBAINA, Victor. Anlisis comparativo de los distintos enfoques en la gestin de la calidad total. Esic Market, julio-septiembre
1996, n 96, pp. 147-154.
137
El esquema bsico, al que nos hemos permitido incorporar algunos aspectos, que figuran
con un asterisco, resulta del siguiente modo:
Enfoque de normalizacin
Deming
.1509001
Premio Deming
Juran
.Crosby
.1509004
Feigembaum
UNE-81900 EX (*)
.Ishikawa
Taguchi
Como seala Padrn, II10s tres enfoques no son para nada excluyentes sino compatibles
y complementarios, siempre y cuando se comparen en su estado actual de desarrollo.
(. ..) El proceso se inicia con la documentacin del sistema de calidad con la ayuda de
las normas ISO 9000, pero no debe acabar ah. (. ..). Tanto el enfoque de normalizacin
como el de los premios no prescriben las tcnicas y mtodos especficos para alcanzar
eso requisitos mnimos y mximos, sino que, tal como seala Deming, son una lista de
cosas a hacer y a pensar; y es aqu donde entra el enfoque de los consultores, que nos
procuran el conjunto de herramientas directivas y tcnicas que nos ayudarn llevarlas
a cabo. En conclusin, podemos afirmar que el sistema de calidad total alcanza su
mxima eficacia cuando se desarrolla e implanta, adoptando aquella combinacin de
los puntos fuertes de cada enfoque ms que ceirse a uno 11.2
2. PADRON ROBAINA, Victor. Anlisis comparativo de los distintos enfoques en la gestin de la calidad total. Esic Market, julio-septiembre
1996, n 96, p. 154.
3. MAHONEY, Francis X. y THOR Carl G. The TQM Trilogy. Nueva York: Amacon, 1994, p. ix.
138
deber realizar a medida su propio sistema de modo que refleje el liderazgo existente
en la organizacin y su situacin competitiva y cultural 4 . As, por ejemplo, en Europa,
sera posible sustituir el Modelo Malcom Baldrige por el Modelo Europeo de Excelencia
de la EFQM.
Reconocida la necesidad de crear un sistema de Gestin Total, donde los grandes gurs
de la calidad aportaran la filosofa bsica de gestin, y centrndonos en el caso europeo,
el interrogante que en algunos crculos se plantea es, si debe implantarse primero la
norma ISO 9000, cuya actuacin parece presentar una perspectiva ms limitada, antes
que el Modelo Europeo, o viceversa.
11
11
11
4. MAHONEY, Francis X. y THOR Carl G. The TQM Trilogy. Nueva York: Amacon, 1994, p. xi.
5. LOPEZ QUIJAS, Hctor. El Sistema de Calidad. Una forma de trabajo? (Publicado el 11.12.98) (On line)
http://www.calidad.org/publidarticles/913404861_hctor.htm (consultado el 02.04.99).
6. ERICH BOEHME, Gerhard. ISO 9000 Integrada a um Modelo de Gesto. (Publicado el 06.01.99) (On line)
http://www.calidad.org/publidarticles/915643189_gerhar.htm (consultado el 02.04.99).
7. ERICH BOEHME, Gerhard. ISO 9000 Integrada a um Modelo de Gesto.(Publicado el 06.01.99) (On line)
http://www.calidad.org/publidarticles/915643189_gerhar.htm (consultado el 02.04.99).
8. BASUALDO Juan. La Norma ISO 9000 ha sido una contribucin valiosa a la Calidad? (On line) http://www.calidad.org/disc1_welc.htm
(consultado el 02.04.99).
139
la orientacin de los procesos de la empresa hacia el cliente, y una vez acometida esta
tarea documentarla para poder garantizar el cumplimiento de los objetivos mediante
Manuales, procedimientos e instrucciones de trabajo. La idea base de este razonamiento
parte de la identificacin de las prcticas correctas en primer lugar, aspecto este ltimo
olvidado por la urgencia en obtener una certificacin, para posteriormente, centrar la
atencin en hacer correctamente lo correcto.
La siguiente cuestin es si es posible disear un sistema de calidad, ya no slo vlido
para la generalidad de empresas, sino vlido tambin en el tiempo dentro de una misma
organizacin, puesto que la evidencia demuestra que no todos los sistema de calidad
son creados del mismo modo y es evidente que algunos funcionan mejor que otros.
Para Van der Bij y Broekhuis 9 es necesario crear sistemas de calidad bajo una aproximacin
contingencial, de manera que cada uno de ellos se adecue a la realidad concreta de
cada organizacin. De no ser as, afirman Anderson y Adams 10, es muy probable que
el programa tenga una vida muy corta, probablemente no ms de 18-24 meses. Tngamos
en cuenta que aspectos tales como la propia calidad del estndar o modelo de referencia,
la forma en que la empresa lo utilice y la actuacin de facilitadores (empresas certificadoras,
consultores y asesores) pueden condicionar el xito en la implementacin de un sistema
de calidad. 11
Es posible, no obstante, identificar algunos aspectos que, en principio, presentan
similitudes, en los distintos sistemas de calidad. Nos referimos, en concreto, a las fases
por las que evolucionan los mismos y los elementos mnimos que debe contemplar
cualquier sistema para tener xito.
Respecto al primero de los aspectos mencionados, Alan McCafferty, ha determinado
tres fases por las que todo sistema de calidad evoluciona y que ha denominado fases
de dependencia
independencia e interdependencia y cuyas caractersticas hemos
sintetizado en el siguiente cuadro:
11
11,
11
11
11
11
9. VAN DER BU, J.D. YBROEKHUIS, H. The desing of quality systems: a contingency approach. International Journal of Producton Economic,
n 55,1998, p. 310.
10. ANDERSON, Elizabeth A. y ADAMS, Dennis A. Evaluating the Success of TQM implementation: Lessons from Employees. Production
and Inventory Management Journal, cuarto trimestre 1997, p. 5.
11. European Comission, Directorate General 111. The added value and credibility of third party certification of quality suystems in the
european union. Quality Series, n 5, p. 20.
140
... ..
.
I Centrada en
.". la produccin.
...
II ...
&
I contractuales
... depende normalmente de I ... Iogra mi independencia
unas pocas personas de la
.... .-
El sistema de calidad...
Ias
i polticas.
l es interdependiente
I
,I autogestionados que actuan
i de procedimientos
medicin de la calidad.
Ioperativos manejables,
Iaunque eXiste un
1
1
1
Representante de la
Direccin para la
I------------l--------t
calidad.
~_j
1 ..
el aprendizaje y la mejora!
Ca'"d
I ad es...
_.
I interrelacionadas y
I orientadas a la creacin de
---'L
I de los clientes.
I~
Con relacin al segundo de los aspectos, J.D. van der Bij y H. Broekhuis 12, apuntan tres
categoras de actividades genricas mnimas que son necesarias en cualquier sistema de
calidad (y que pueden ser enriquecidas para adaptarse a las contingencias de cada
empresa):
desarrollo de una poltica estratgica: desarrollo de objetivos internos y externos,
secuencias para la ejecucin de las acciones y programas para la consecucin de los
objetivos;
diseo y desarrollo de sistemas de control, supervisin y mejora: para estructurar la
organizacin en relacin a las tareas y cultura de calidad;
12. VAN DER BU, lD. YBROEKHUIS, H. The desing of quality systems: a contingency approach. International Journal of Production Economic,
n 55,1998, p. 310.
141
A este respecto pueden definirse dos enfoques diferentes en la aplicacin de los sistemas:
un enfoque centrado en las actividades, orientado ms al medio y largo plazo, y otro
centrado en los resultados obtenidos a ms corto plazo 13. Las caractersticas bsicas de
cada uno de ellos quedan resumidas en el cuadro siguiente 14:
13. Estos dos enfoques han sido denominados por el profesor Leal como de Reorentacin y de Reforzamiento, respectivamente. (LEAL
MILLAN, Antonio. Trabajo de investigacin para acceso a Ctedra. Universidad de Sevilla, 1995).
14. Henley Centre for Forecasting. Citado en: KANJI, Gopal K. y ASHER, Mike. Total Quality Management Process: A Systematic Approach.
Suplemento a Total Quality Management Journals, vol. 4, 1993, p. 100.
142
Decidir a priori cul de los enfoques es el ms adecuado, puede resultar una tarea
compleja, mxime si tenemos presente que puede interesar aplicar a cada uno de los
distintos elementos del sistema de calidad un enfoque diferente, e incluso hacer variar
en el tiempo, para un mismo componente, el enfoque adoptado.
En los siguientes epgrafes realizaremos un recorrido por los enfoques enunciados, a
excepcin del enfoque de los consultores que vienen a constituir la base de principios
de la GECT y, por tanto, ya ha sido comentada con anterioridad. No obstante, recogemos
en la siguiente tabla las principales aportaciones de los denominados gurs de la
calidad:
11
11
...
a.'..
..
-"'"-
11111'-'=;'. "':":"11".
"""-
~""'.~""I.II.'IIII'II=".I
'l:"n".III"
IUF.
Autor
Propsito
E. Deming
Optimizacin del
sistema
""""-
lA
-"-"-
I"I~'.I'III '1:"
ltr:IIl.r:l'lIIJr:U
J. Juran
P. Crosby
La planificacin, El logro de cero
control y mejora del defectos
sistema
AJeigembaum
Alcanzar ventaja
competitiva
Definicin de la Calidad y
Adecuacin al uso Cumplimiento de ISatisfaccin de las
calidad
productividad son
los requisitos del necesidades de los
una misma cosa
clientes al coste
cliente
ms econmico
Contenido
Teora de la
variacin
nfasis
Contri bucin
""""-
-"--'"
\.-':"'IIIIIII. . m
..-<11-
~""'I:.Jllr.
'l:lIl..m.r;I,
-"'"-
1.IIII'T.III":.JIIII'
Planificacin y
mejora de la
calidad de forma
conjunta y
estructurada
Cuadros y redes de
evaluacin antes de
comenzar un
proceso continuo
de mejora
K.lshikawa
G. Taguchi
Revisin y mejora El diseo de
continua de las
productos robustos
normas de calidad
Calidad retrgrada Productos
(fallos) y calidad
robustos, atractivos
progresista
y competitivos
(atributos)
Funcin de prdida
de la calidad,
calidad off-Iine y
calidad on- line
143
11
144
PROS:
Son aplicables a cualquier empresa independientemente del tipo de producto que fabrica, sector, etc.
Ofrecen la posibilidad de obtener la certificacin por tercera parte.
Ofrecen la posibilidad de comparar los sistemas de calidad aplicados en diferentes empresas.
Los conocimientos (know-how) individuales de los empleados se convierten en conocimientos de la
empresa.
Obligan a la direccin de la empresa a enfrentarse con los problemas de calidad.
CONTRAS:
Se crea el riesgo de reducir la gestin de calidad a la consecucin del objetivo de cumplir con las
normas y especificaciones del cliente y poder demostrarlo por escrito.
Exigen demasiada documentacin. Se corre el riesgo de burocratizar la empresa.
Se corre el riesgo de que slo se haga lo que dice la norma y el resto de las actividades/funciones que
no estn contempladas en la norma no sean tratadas.
No contemplan nada relacionado con la estrategia de la empresa o la calidad de la organizacin en
su conjunto.
Se habla de eficacia, no eficiencia.
Creemos que las razones que llevan a la empresa a crear un Sistema de Aseguramiento
de la Calidad, junto al modo en que las empresas lo desarrollan, son el origen de muchas
de las ineficacias experimentadas, y no tanto del hecho de que la Norma en s sea
perjudicial.
Las limitaciones de la norma ISO 9000 plantean la necesidad de ir ms all, configurando
una serie de principios ms enriquecedores en la creacin de un sistema para la GECT.
15. ESCANCIANO GARCIA-MIRANDA, C. La certificacin de los sistemas de calidad: Opcin o necesidad? En: Libro de Ponencias XII
Congreso Nacional de AEDEM, Benalmdena (Mlaga), 1998, pp. 1200-1201.
145
Cada vez es mayor el nmero de empresas que deciden certificar su sistema de calidad.
Puesto que ISO no es la entidad encargada de expedir los certificados (esta tarea es
desarrollada independientemente mediante entidades de certificacin en los diferentes
pases) no existe una base de datos oficial del nmero de certificados existentes a
nivel mundial.
11
11
16.23
20.79
26.40
Reino Unido
66.79
60.33
52.34
2.46
3.40
4.39
6.29
Norte Amrica
4.32
5.61
6.99
7.77
Australia/Nueva Zelanda
6.69
6.84
6.58
6.81
8.27
5.83
5.66
Africa/Oeste de Asia
3.42
2.73
2.64
2.75
2.65
3.79
4.10
0.10
0.30
0.68
0.77
0.96
1.05
1.31
146
Segn un estudio realizado en 1994 por Bekaert 5tanwick Consultants de Blgica para
la Comisin Europea en los 14 pases miembros a esa fecha, las razones por las que las
empresas europeas certifican sus sistemas de calidad y los beneficios que obtienen son
por orden de importancia las siguientes:
..
14.5
24.8
13.7
16.7
Mejora de la imagen
15.9
13.2
11.6
10.3
promocin
7.0
6.3
camino correcto
7.8
7.3
certificados
6.1
6.0
de los empleados
5.0
exportacin
5.0
Cumplimiento de requerimientos
legales
1.9
2.6
Otros
1.0
0.2
5.4
4.2
2.4
3.0
0.2
2.4
1.9
Necesidad de reducir los costes
-------------1----------------------1
Cumplimiento de directivas
comunitarias
1.9
Otros
1.8
1-----------------------+--------------------1
147
En general los beneficios derivados de la certificacin pueden agruparse en dos bloques 16:
Reduccin de costes.
Mantenerse en el mercado.
Mayor productividad.
La mayora de los beneficios internos generados podran muy bien conseguirse sin la
necesidad de certificar el sistema, aunque el certificado puede constituirse en el elemento
que incentive e impulse el sistema, acte como reconocimiento al esfuerzo realizado
por la empresa, y proporcione seguridad de que el modo en que se est aplicando el
sistema es correcto.
Lo realmente peligroso no es la certificacin en s, sino ms bien la identificacin abusiva
de calidad y certificacin, que puede conducir a una devaluacin del propio concepto.
Sin embargo, para que se generen los beneficios externos, resulta prcticamente
indispensable tener el certificado de un organismo externo acreditado, que garantice
la conformidad del sistema de calidad. En concreto, el beneficio que la mayora de las
empresas realizan es la mejora de los niveles de confianza de los clientes.
Segn un estudio iniciado en 1994 por la Universidad de Tecnologa de Helsinki 17 entre
una muestra de empresas finlandesas para determinar si la implantacin de las normas
ISO 9000 se traduca en mejoras percibidas por los clientes, el 900/0 de los clientes dieron
una respuesta positiva, derivada especialmente de la existencia de un sistema de calidad.
16. ESCANCIANO GARCIA-MIRANDA, C. La certificacin de los sistemas de calidad: Opcin o necesidad? En: Libro de Ponencias XII Congreso
Nacional de AEDEM, Benalmdena (Mlaga), 1998, p. 1198.
17. AENOR. Un 90% de los clientes de las empresas certificadas perciben una mejora en la calidad. UNE, octubre 1996, n 101, pp. 50-52.
148
Para que se generen los beneficios externos es necesario que los certificados conseguidos
merezcan la confianza de los clientes y del mercado. Ello depende bsicamente de 18:
la fiabilidad y rigurosidad de las auditoras realizadas por las entidades certificadoras
respecto a las empresas;
la rigurosidad de la entidad acreditadora en la aplicacin de los requisitos a cumplir
para conceder la capacidad de certificacin a una entidad;
la calidad percibida en los productos de la empresa.
En este sentido, los certificados que gozan de mejor reputacin son los de Suecia y
Alemania, mientras que los espaoles, griegos, italianos, portugueses y del Reino Unido
son los peor considerados. No obstante, cada empresa se muestra ms segura respecto
a los certificados de su propio estado miembro 19.
En Espaa es ENAC (Entidad Nacional de Acreditacin) el organismo con autoridad para
acreditar a las empresas y organismos certificadores. De las entidades acreditadas en
Espaa es AENOR quien rene el 900/0 de las certificaciones 20 . ENAC vela en Espaa
por la exhaustividad, objetividad y homogeneidad en el proceso de concesin de los
certificados.
18. EUROPEAN COMISSION, DIRECTORATE GENERAL 111. The added value and credibility of third party certification of quality systems in
the European Union. Quality Series n 5, p. 22.
19. EUROPEAN COMISSION, DIRECTORATE GENERAL 111. The added value and credibility of third party certification of quality suystems in
the european union. Qualty Series n 5, p. 14.
20. ANONIMO. Andaluca Econmica, n 92, septiembre 1998, p. 30.
21. AENOR. Revisin de las Normas ISO 9000 de Sistemas de Calidad para el ao 2000. (On line) http://wvvw.aenor.es/novedadltextosliso9000.htm
(20.04.99).
149
la gran mayora de empresas ha hecho de las mismas. Adems, con la aplicacin masiva
de estas normas se han puesto de manifiesto algunas de sus limitaciones ms importantes,
agravado este hecho por el surgimiento de estndares o modelos de gestin de la calidad
basados en la prctica de la autoevaluacin con una visin profundamente ms amplia
y enriquecedora de la realidad empresarial.
La nueva edicin de la familia UNE/EN/ISO 9000 habr sido el resultado de un trabajo
dirigido y guiado por un principio bsico y fundamental de la Calidad Total: el enfoque
u orientacin al cliente.
El proceso de revisin se realiz teniendo en cuenta la percepcin, de los que se definieron,
como los cinco grupos fundamentales de usuarios de las normas: las empresas, los
clientes, los proveedores, los empleados y la sociedad en general, cada uno de ellos con
necesidades especficas respecto a las normas:
Segn una encuesta realizada por 150 22 ests son las mejoras ms demandadas respecto
a la norma 23 :
Los tres estndares de certificacin ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 Y la norma ISO 9004
de directrices para la gestin de la calidad, han sido sustituidos por un nico modelo
de Aseguramiento de la Calidad y un nico estndar de gestin de la calidad, denominados
ISO 9001 (Sistemas de Gestin de Calidad-Requisitos) e ISO 9004 (Sistemas de Gestin
150
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCiN
w
GESTiN DE RECURSOS
GESTiN DE PROCESO
Entradas - - . .
-J
f-
Procesos
----. Salidas
-J
151
24. DIAZ DE LA CEBOSA, Angel y RODRIGUEZ DE CORA Rafael. Un sistema sinrgico para las pymes. Alta Direccin, enero-febrero 1998,
n 197, p. 83.
25. HADJONO, Teun, ten HAVE, Steven y ten HAVE, Wouter. The European Way to Excellence. Directorate Generalllllndustry, European
Comission, 1996, p. 46.
26. REPARAZ, Felix. Los Premios de Calidad. Qualitas Hodie, septiembre 1995, p. 108.
152
27. HARDJONO, Teun, TEN HAVE, Steven y TEN HAVE, Wouter. The European Way to Excellence. Directorate Generalllllndustry, European
Comission, 1996, p. 46.
28. European Quality Awards. (On line) Http://www.efqm.org/award.htm. (27.05.98).
153
a) El nombre y la estructura.
El nuevo modelo se denomina Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM suprimiendo
la palabra empresarial, para promover su utilizacin por organizaciones no empresariales.
El esquema visual del nuevo Modelo de Excelencia de la EFQM es el siguiente:
11
154
11
Personas
90 puntos
90 puntos
90/0
9%
Liderazgo
Poltica y Estrategia
Procesos
Resultados de rendimiento
100 puntos
80 puntos
140 puntos
200 puntos
150 puntos
8%
14%
20%
150/0
100/0
Relaciones y
Resultados respecto a la
Recursos
sociedad
90 puntos
60 puntos
90/0
6%
INNOVACiN Y APRENDIZAJE
155
Sistemas de Gestin de la
Calidad. Modelo Europeo
de Excelencia
Sistemas de Gestin de la
Calidad. ISO 9000
Sistemas de Gestin de la
Calidad. APPCC
Calidad
del Producto
156
Inspecciones y muestreos
Denominaciones de origen
Legislacin
Normas UNE
Alimentaria
Este contexto evolutivo se va configurando, en unos casos por acciones que la empresa
debe desarrollar inexorablemente si quiere cumplir la legalidad vigente en la materia,
pero en otros, a partir de acciones voluntarias que la propia empresa decide llevar a
cabo a partir de determinada normativa.
11
11
a) Legislacin alimentaria
Las normas de calidad pueden entenderse como requisitos mnimos a nivel de legislacin.
Son importantes como referencia mnima, pero insuficientes para tomar decisiones
racionales sobre calidad total agroalimentaria.
Pueden clasificarse en tres grandes grupos:
157
Para tener acceso a toda la legislacin alimentaria puede acudirse a la siguiente direccin
de Internet:
http://www.calidadalimentaria.com/boletin/indices/indice_legilacion.html
http://www.mapya.es/alimentJpags/calidad/calidad.htm
11
Las empresas acogidas a una denominacin de origen deben de asumir que estn en
el comienzo, y no en el final, de una estrategia comercial basada en la calidad.
158
159
160
11
6- Enumerar todos los peligros asociados con cada fase del proceso y enumerar todas
las medidas preventivas para esos peligros
7- Aplicar el rbol de decisiones para identificar los PCCs para cada peligro
8- Establecer los lmites crticos para cada peligro
9- Establecer el sistema de vigilancia para cada PCC
10- Establecer las acciones correctoras
11- Establecer el sistema de documentacin: registro y archivo
12- Verificar el sistema
13- Revisin del sistema.
161
Una fase de vital importancia es la correcta identificacin de los puntos crticos de control
a partir de la utilizacin de un rbol de decisiones como el del ejemplo:
NO
* No es un PCC: Stop
2. Se pretende con esta etapa eliminar o reducir el riesgo hasta niveles aceptables?
NO
3. Ocurre la
SI
contamin~cin
* Si es un PC C
niveles inaceptables?
NO
* No es un PCC: Stop
SI
4. Eliminara la fase siguiente el riesgo(s) o reducira la probabilidad de estos hasta niveles aceptables?
SI
162
* No es un PCC: Stop
NO
* No es un PCC: Stop
La innovacin en la GECT
La innovacin es un factor decisivo para mantener una posicin competitiva en los
mercados.
Segn el Global Innovation Survey31, realizado por Arthur D. Little en 1998 entre 700
compaas de 10 sectores industriales en 23 pases, el 840/0 de las empresas encuestadas
afirmaron que la innovacin se ha convertido en un factor ms decisivo que hace cinco
aos. Sin embargo, slo el 25% se consideraban innovadores efectivos. Entre los
principales obstculos, destacaba el informe, la necesidad de alinear las actividades de
innovacin con la estrategia.
La importancia de la perspectiva de la innovacin como factor de excelencia empresarial
se ha convertido en tema de actualidad entre los profesionales de la calidad a raz de
su incorporacin a la nueva versin del Modelo Europeo de Excelencia. Esta decisin,
creemos, no ha sido fruto del inters por tratar la innovacin como un aspecto
novedoso en la GCT, sino ms bien de la inquietud por reflejar una realidad ya existente
y contemplada entre los principios de la Calidad Total, en un modelo de excelencia hasta
entonces incompleto.
La consideracin de la Innovacin dentro del Modelo Europeo de Excelencia viene a
corroborar la compatibilidad existente entre Calidad e Innovacin, objetivos tradicionalmente
considerados mutuamente excluyentes 32 que favoreca la creencia de que, para seguir
siendo competitivas las empresas deban ir ms all de la Calidad hacia la Innovacin
Continua 33 . Dicha concepcin, nos parece, deriva de la adopcin de un concepto de
calidad limitado al producto que ignora la globalidad de la Calidad Total y no centrado
en la creacin de valor para la satisfaccin del cliente. Es ms, la GECT aportara a la
innovacin la posibilidad de ser gestionada desde un enfoque estratgico orientado a
la satisfaccin del cliente a partir del concepto de Calidad Latente o Excitante.
En cualquier caso, el tratamiento de la innovacin ha estado presente en la literatura
existente sobre GECT en relacin con diversos temas. Varios elementos de la GECT, tales
como la orientacin al cliente, el concepto de mejora continua, la atencin al conocimiento
como impulsor de la Innovacin o el uso de diversas herramientas comunes, sirven para
argumentar esta afirmacin:
163
a) El concepto de cliente.
La innovacin, en el contexto de la Gestin de la Calidad Total, parte del cliente y alude
al conjunto de acciones desarrolladas por los" ingenieros", que en grupos multidisciplinares,
traducirn la voz del cliente en los mejores diseos que sern transferidos a fabricacin
para disear los procesos que los hagan realidad 34 .
La innovacin es un factor desde siempre necesario, toda vez que el cliente requiere que
sus necesidades y expectativas sean satisfechas con productos cada vez ms nuevos,
cada vez ms diversificados, con una frecuencia cada vez mayor y con altos niveles de
calidad y fiabilidad 35 .
34.
35.
36.
37.
38.
RAO, Ashok et al. Total Quality Management. A Cross Functional Perspective. Nueva York: John Wiley & Sons, 1996, p. 15.
GALGANO, Alberto. Calidad Total. Madrid: Daz de Santos, 1993, p. 179.
RAO Ashok et al. Total Quality Management. A Cross Functional Perspective. Nueva York: John Wiley & Sons, 1996, p. 532.
GALGANO, Alberto. Calidad Total. Madrid: Daz de Santos, 1993, p. 311.
BARRET, Derm. Claves de la TQM. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p. 42.
164
desde la perspectiva del conocimiento. En este sentido se manifiestan las ltimas tendencias
para la gestin de la innovacin.
d) El uso de herramientas comunes.
Francesc Maa 39 afirma que las tendencias de futuro de la innovacin se vern marcadas
por un previsible nfasis en la satisfaccin de las necesidades del cliente, la reduccin
del tiempo de lanzamiento al mercado y de la obtencin de ventajas competitivas
obtenidas a partir de las innovaciones radicales o mejoras innovadoras (breakthroughs)
en el producto.
El autor seala la utilidad de las tcnicas de creatividad (la bio-heurstica, el brainstorming,
el desplazamiento de concepto, la contradiccin creativa, el pensamiento lateral o la
morfologa), que junto al trabajo en equipos multidisciplinares o la implantacin de un
sistema de sugerencias para los trabajadores, en mayor o menor medida c-bntribuirn a
la obtencin de ventajas competitivas a partir de la diferenciacin. Algunas herramientas,
tales como el QFD o el Anlisis del Valor contribuirn directamente a la satisfaccin del
cliente. Adems el uso de instrumentos tales como la Realidad Virtual (VR), Ingeniera
Concurrente (C E) y Prototipaje Rpido (RP) estimularn la reduccin del tiempo de
lanzamiento de nuevos productos.
Por tanto, para concluir, podemos afirmar que la innovacin, entendida como mejoras
innovadoras, debe estar orientada a la satisfaccin del cliente, entendida en el ms amplio
de los sentidos. Dicha satisfaccin puede conseguirse directamente a travs de la innovacin
de productos e indirectamente a travs de la innovacin o reingeniera de procesos.
11 ,
39. MAA, Francesc. Innovacin estratgica y tcnicas de gestin de la innovacin. Instituto Cataln de Tecnologa, julio 1998. (On line)
http://www.ictnet.es/ictlarticulos/innova_estrategia/index.htm (consultado el1 0.05.99)40.
40. En Espaa exista con anterioridad la norma UNE 77-801/93 que dej de ser aplicable el1 de Abril de 1998.
165
La utilidad del tratamiento conjunto de las dos normas, ISO 14000 e ISO 9000, es
percibida en el entorno empresarial aludiendo fundamentalmente a dos razones 44 : la
primera, la analoga existente en la estructura y filosofa de ambas normas, que facilitara
el que una empresa que disponga de un sistema de gestin de la calidad fcilmente
pudiera hacerlo extensible al aspecto medioambiental, con el ahorro de recursos y las
sinergias que, consecuentemente, se generaran; y la segunda, porque nunca podra
hablarse de un sistema de gestin de la calidad total 11, sin integrar los aspectos de
11
41. ARNANDIS BOIX, Gloria. Calidad del Medioambiente. En: Razones para la Calidad. Ponencias 2aCongreso de Calidad de la Comunidad
Valenciana 1996. Madrid: Daz de Santos, 1996, p. 55.
42. Existen, adems, otros sistemas para la gestin medioambiental tales como el que se basa en el Reglamento del Consejo Na 1836/93
de 29 de Junio que permite la participacin de la empresa en un Programa Europeo de Ecogestin y Ecoauditora (EMAS). Es posible, tanto
en el caso de la ISO 14000 como en el EMAS obtener un certificado para el sistema de gestin medioambiental, a partir de la certificacin
y registro (caso de la ISO 14000) Yde la validacin y verificacin en el caso del EMAS. Tambin existe la opcin de certificar productos en
relacin al cumplimiento de criterios medioambientales establecidos en Normas UNE o del cumplimiento de los criterios ecolgicos
determinados por el Consejo de Europa para la obtencin de la Etiqueta Ecolgica Europea (Reglamento 880/92 del Consejo). (On line)
http://www.aenor.es) (21.02.2000).
43. (On line) (http://www.ictnet.es/n .. ./privinfo-www.ictnet.es) (19.07.98) Fuente Expansin. Mikel Garay Ugarte.
44. VAZQUEZ GARCIA, Jos Luis. Calidad y Medioambiente. Forum Calidad, 1996, n 69, p. 57.
166
gestin del medioambiente ante los que son tan crticas algunas categoras de clientes
de las empresas, especialmente la sociedad en la que la empresa se ve inmersa. Por otra
parte, a los beneficios, ya mencionados de la implantacin de un sistema de gestin de
calidad, habra que aadir los derivados del sistema de gestin medioambiental, que
no se limitarn a los generados en el entorno ambiental sino que tambin redundarn
en los empleados, los accionistas y la sociedad 45 :
45. PEREZ-CEREZO FLORES, Julia. Cmo afecta a la alta direccin la norma ISO 14001 de gestin medioambiental. Cinco Das, Mircoles
19 de febrero de 1997, p. 12.
46. ISO. ISO places "rush order" for joint ISO 9000 and ISO 14000 audit standard. Iso Press Release. (On line)
(http://www.iso.ch/presse/rush9000.htm) (19.07.98).
47. ISO. Advisory group recommends actions for greater compatibility, but no merging of ISO 9000 and ISO 14000. (On line)
http://www.iso.ch/presse/presse19.htm (07.05.99).
48. ISO/lEC Guide: 2, 1996. Informacin proporcionada por el CNIC.
167
En cuanto al cmo llevar a cabo dicha integracin las posturas difieren entre los que
apoyan la integracin total de ambos estndares en uno slo y los que ven ms positivo
el alineamiento de modo que se facilite su gestin integrada. Incluso existen posturas
eclcticas, como la defendida por Marcos 0liveira 49 que propugna la creacin de:
un estndar bsico que contemple aspectos que podran ser comunes tanto a la gestin
de la calidad como a la medioambiental (e incluso en un futuro a la seguridad y salud
laboral)
y dos estndares que contemplasen los aspectos ms especficos de la calidad y el
medioambiente (yen su momento de la seguridad).
De este modo el TAG 12 de ISO recomienda no fusionar ambas normas en una sola
familia de estndares, sino hacerlas ms compatibles, y alinearlas cuando sea posible,
para facilitar a las empresas su implantacin. La idea es favorecer que elementos comunes
de ambas familias puedan implementarse de un modo comn, en su totalidad o en
parte, por las organizaciones, sin duplicidades innecesarias o la imposicin de requerimientos
conflictivos. No significa que el texto, para los elementos comunes, tenga que ser idntico,
a pesar de que lograrlo fuese factible, sino, ms bien, que en la medida de lo posible
debera usar trminos y definiciones idnticos o, al menos, consistentes. 50
49. L1VEIRA, Marcos. ISO COMMENT: ISO 9000 and 14000 Integration/Oliveira. (On line)
(http://www.qdas.com/qdas/iso/iso-hm/2079.html) (19.07.98).
50. ISO. Advisory group recommends actions for greater compatibility, but no merging of ISO 9000 and ISO 14000. (On line)
http://www.iso.ch/presse/presse19.htm (07.05.99).
51. GARRIDO HERNANDEZ, Antonio. Calidad y seguridad. (On line) (19.07.98) (http://www.icce.es/icce/articulo02.htm).
168
52. POVEDA MONTEJANO, Csar. La certificacin de la prevencin de riesgos laborales. En: Razones para la Calidad. Ponencias 2a Congreso
de Calidad de la Comunidad Valenciana 1996. Madrid: Daz de Santos, 1996, pp. 195-198.
53. PRIORE MORENO, Paolo; PARREO FERNANDEZ, Jos; GOMEZ GOMEZ, Alberto. La integracin de la seguridad e higiene en la gestin
de la calidad total. En: Vol. 2 Ponencias y Comunicaciones. XI Congreso Nacional de AEDEM, Vol. 2. L1eida: Universidad de LLeida, 1997,
p.285.
54. AENOR. Norma UNE 81900 EX. Prevencin de Riesgos Laborales. Reglas generales para la implantacin de un sistema de gestin de
la prevencin de riesgos laborales. Junio 1996.
55. (On line) http://www.udistrial.edu.co/comunidad/industrial/kafwe/8800.html(07.05.99).
169
56. Iso decisions on OH&S, integration of ISO 900 and ISO 14000, and information privacy. (On line) (http://www.iso.ch/presse/PRESSE11.html)
(19.07.98).
57. Entrevista con el Ingeniero Roberto Loeschbor. (On line) (http://www.cordoba.com.arlcce/dinmica.html) (19.07.98).
58. Citado en: POVEDA MONTEJANO, Cesar. La certificacin de la prevencin de riesgos laborales. En: Razones para la Calidad. Ponencias
2a Congreso de Calidad de la Comunidad Valenciana 1996. Madrid: Daz de Santos, 1996, p. 210.
170
orientacin hacia las actividades preventivas como por las coincidencias existentes en
los aspectos tcnicos y organizativos.
Concretamente es posible identificar elementos comunes entre las condiciones de trabajo
y la calidad del producto, puesto que la seguridad del cliente interno de la empresa, el
trabajador, que se constituye en el principal activo de las organizaciones, es un factor
que puede influir sobre el concepto de calidad percibida por el cliente. Tambin existen
coincidencias entre calidad y medioambiente en la medida en que las caractersticas
ecolgicas de los productos y de los procesos forman parte de los requisitos de calidad
del producto, y en el inters de las empresas en identificarse con productos y actividades
que respeten el medioambiente. Por otra parte, del mismo modo que la norma ISO
9000, la serie de normas ISO 14000 facilitar la puesta en marcha de sistemas de gestin
de la prevencin. 59
11
porque refleja una serie de caractersticas comunes de los pases europeos, tales como
naturaleza participativa de las organizaciones, el tratamiento de la gestin del factor
humano como una disciplina clave y la cultura colectivista;
porque es posible establecer una serie de diferencias respecto al comportamiento
seguido, por ejemplo, por las empresas de Estados Unidos o Japn.
Respecto al segundo punto, conviene matizar que existen aspectos fundamentales que
trascienden los factores culturales y que, probablemente sern aplicables en cualquier
contexto, aunque no hay que ignorar la existencia de factores nacionales, culturales y
econmicos que afectarn al sistema de funcionamiento de las organizaciones, por lo
que ser necesario crear sistemas de calidad bajo un enfoque contingencia!.
As, por ejemplo, Estados Unidos est orientado hacia las aproximaciones tradicionales
de la gestin de la calidad (fundamentalmente la serie de normas ISO 9000), Japn est
59. POVEDA MONTEJANO, Cesar. La certificacin de la prevencin de riesgos laborales. En: Razones para la Calidad. Ponencias 2a Congreso
de Calidad de la Comunidad Valenciana 1996. Madrid: Daz de Santos, 1996, p. 208.
60. HARDJONO, Teun, TEN HAVE, Steven y TEN HAVE, Wouter. The European Way to Excellence. Directorate General 111 Industry, European
Comission, 1996, pp. 94-95.
171
ll
lI
11
11
11
11
11 ,
11
Con relacin al caso europeo, seala la orientacin al largo plazo, el uso de la aproximacin
deductiva (de lo general a lo particular), la asimilacin de lo intangible y lo colectivo, y
la premisa de que la reflexin precede a la accin como los elementos que ms favorecen
el enfoque d la GECT. En Europa la Reingeniera se observa como una herramienta de
la GECT que difcilmente podr implantarse con xito de no hacerse compatible y
complementaria con una base conformada por los principios de la Calidad Total. Seala,
adems, que en Europa, despus de un periodo de declive, la GECT ha comenzado a
revivir desde principios de los 90 convirtindose en un movimiento cada vez ms ligado
a la gestin estratgica, convirtindose en un autntico IIrecurso estratgico ms que
en una simple tcnica al servicio de otros objetivos ms genricos. 62
11
Cules son las caractersticas que definen la gestin de la calidad en Europa? El IICamino
Europeo hacia la Excelencia queda definido a partir de siete conclusiones derivadas del
estudio de la DGIII de la Comisin Europea anteriormente citado: 63
11
61. Ver:
-LEWIS, David A. A comparison of attitudes of Spanish and American Quality Assurance Managers. Production and Inventory Management
Journal, 1a trimestre, 1992, pp. 42-45.
-KANO, Noriaki. A perspective on Quality Activities in American Firms. California Management Review, primavera 1993, pp. 12-31.
62. HERMEL, Philippe. The New Faces of Total Quality in Europe and the USA. Total Quality Management, vol. 8, n 4, 1997, p. 135-141.
63. HARDJONO, Teun, TEN HAVE, Steven y TEN HAVE, Wouter. The European Way to Excellence. Directorate General 111 Industry, European
Comission, 1996, pp. 96-98.
172
y se ve facilitado
64. PA CONSULTING GROUP. Encuesta sobre el progreso de la Calidad Total en las empresas de Europa Occidental. Madrid: Club Gestin
de Calidad, pp. 6-14.
173
empresas (un 3%) que ponen en prctica sus conceptos y pueden alcanzar el estatus
de empresa de Calidad Total (empresa que est preparada para solicitar con xito el
Premio Europeo de Calidad).
Las empresas consideradas de Calidad Total logran claros beneficios, tanto en sus
resultados econmicos como en la satisfaccin de sus clientes y empleados, aunque ya
desde el inicio del proceso de desarrollo son significativos los ahorros en costes y la
mejora de la satisfaccin de los clientes.
La principal caracterstica definitoria de una empresa de Calidad Total es la
responsabilidad aceptada por la Direccin de llevar a la prctica la estrategia de Calidad
Total.
Las certificaciones ISO 9000 no son en s mismas indicadoras de la madurez de la
Calidad Total, pero impulsan el proceso.
La situacin particular de Espaa puede ser conocida a partir de los resultados obtenidos
de un estudio emprico promovido por la EFQM en 1994 en el mbito europeo denominado
Primera Encuesta Europea sobre Autoevaluacin Este estudio dirigido en Espaa por
la profesora Moreno Luzn del Departamento de Direccin de Empresas de la Universidad
de Valencia,65 entre empresas espaolas, en su mayora medianas y grandes, revela que
la mayora de las empresas analizadas estn centradas fundamentalmente en labores
de Aseguramiento obteniendo certificaciones segn alguna de las normas de la familia
ISO 9000, no evolucionando hacia enfoques de Calidad Total y no desarrollando sistemas
de autoevaluacin. La evolucin hacia formas ms desarrolladas en la gestin de la
calidad parece coincidir con una mayor atencin a los aspectos humanos y de cooperacin
con los clientes y proveedores. El papel a desempaar por la Comisin Europea DGIII
en el desarrollo de la gestin de la Calidad Total a partir de la creacin de una Poltica
de Promocin de la Calidad en Europa resulta decisivo, y ya fue comentada su necesidad
para desarrollar una autntica cultura empresarial de calidad.
11
11
65. HERRERA GOMEZ, Justo, MORENO LUZON, Dolores y MARTINEZ FUENTES, Clara. La gestin de la calidad en las empresas espaolas.
Resultados de un estudio emprico de mbito europeo. Revista de Economa y Empresa, vol. XII, n 32, 1998, pp. 110-113.
174
El Proceso de Implantacin
de la GECT
1. RAO A. et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Estados Unidos: John Wiley and Sons, Inc., 1996, p.447.
175
de los principios que lo sustentan sino ms bien a la falta de un sistema efectivo que
permita ejecutar apropiadamente los mismos, quiz porque estos principios son definidos
de un modo demasiado terico y amplio como para ser prcticos 2 . sta es precisamente
la utilidad del marco proporcionado por la GECT.
Si el proceso de la GECT ha seguido correctamente la secuencia definida, sera posible
eliminar o al menos reducir, algunos de los problemas ms habituales relacionados con
el xito en la mejora de la calidad, antes de llegar efectivamente a la fase de implantacin.
El desarrollo inadecuado de las fases previas se convertir en s mismo en un obstculo
a solucionar en la fase de implantacin. Con carcter general, sealamos algunos de
los estos problemas:
No obstante, y a pesar del enfoque preventivo adoptado por la GECT para solucionar
posibles problemas en las fases ms tempranas del proceso, es posible identificar algunos
obstculos propios de la fase de implantacin.
Wilkinson advierte que las iniciativas de calidad fallan en la fase de implantacin porque
se pone demasiado nfasis en los aspectos hard" (documentacin, control de los
procesos, etc.) y escasa atencin a los aspectos 50ft (creacin ,de un clima para el
cambio, motivacin, formacin y empowerment de los empleados, entre otros aspectos)7.
11
11
11
2. SHIN, Dooyoung, KALlNOWSKI, Jon G. y ABOU EL-ENEIN, Gaber. Criticallmplementation Issues in Total Quality Management. Sam
Advanced Management Journal, vol. 63, n 1, invierno 1998, pp. 10-11.
3. BENGURIA INCHAURTIETA, Ramn. Calidad Total y estratgica. Un camino por recorrer. Boletn de Estudios Econmicos, agosto 1991,
vol. XLVI, n 143, pp. 213-214.
4. RAO A. et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Estados Unidos: John Wiley and Sons, Inc., 1996, p.447.
5. RAO A. et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Estados Unidos: John Wiley and Sons, Inc., 1996, p.447.
6. RAO A. et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Estados Unidos: John Wiley and Sons, Inc., 1996, p.447
7. Citado en: YOUNIS, Talib y BOLAND, Tony. Towards Total Quality Management in a Supportive Empoyment Workplace. Public Money
& Management, vol. 17, n 1, enero-marzo 1997, p. 55.
176
8. Mark Graham Brown, Darcy EHitchcock y Marsha L. Wilard. Citados en: Por qu fracasan los programas de Calidad Total? (27.05.98)
http://www.calidad.org.article (on line).
9. LLORENS MONTES, F. Javier. Procesos, contenido y efectividad de la calidad total. Una aproximacin desde la direccin de empresas.
Revista Europea de Direccin y Economra de la Empresa, vol. S, n 3, 1996, pp. 170-176
10. CRIADO GARCIA-LEGAZ, Fernando. Claves para disear, implantar, desarrollar y mejorar un sistema de calidad total: un modelo dirigido
a organizaciones de mediano y gran tamao. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla, 1998.
177
Calidad Total
t
Compromiso
Implicacin de
de la direccin
las personas
i
Formacin
Comunicacin
t
Sistemas de
participacin
Reconocimiento
Para conseguir la calidad en la gestin ser necesario como paso previo acometer un
proceso, denominado por Champy de "reingeniera de la direccin" que consiste en
modificar la direccin en s misma, introduciendo los cambios necesarios en el trabajo
de los directivos, y en la forma en que piensan, organizan, inspiran, distribuyen, facilitan,
miden y recompensan los trabajos operativos que intervienen en la cadena de valor 12 .
Como precisa Barret surge la necesidad de contar con "directivos tridimensionales que
sean directores clsicos que planifiquen, organicen, coordinen, midan y evalen, lderes
que sepan armonizar todos los elementos de la empresa hacia la consecucin de la
misin e innovadores capaces de gestionar el cambio 13 de modo que sea posible
acometer con xito la transicin hacia el nuevo estilo de direccin requerido.
11. BARRET, Derm. Claves de la TQM. Una gua concisa para directivos. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p. 62.
12. CHAMPY, James. Reingeniera de la Direccin. Madrid: Daz de santos, 1996, p. 4.
13. BARRET, Derm. Claves de la TQM: Gua concisa para directivos. Madrid: TGP Hoshin, 1994, p.82.
178
11 :
total porque todas las personas de la empresa participan del proceso de mejora; y
total por el paso desde el hombre econmicus al hombre total que desarrolla y
ve valorada su iniciativa, creatividad, capacidad para tomar decisiones y aceptar nuevas
responsabilidades.
11
11
11
11
14. IAZYKOFF, Wladimir. Ciencias Humanas y Calidad Total. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 1. Mxico: Limusa
(Noriega Editores), 1994, p. 186.
179
Objetivos de la empresa
Incremento en la productividad,
I Incremento de la calidad,
rentabilidad; la calidad es secundaria; 1 productividad, satisfaccin del cliente,
centrado en el trabajo
I satisfaccin del empleado, y lealtad
I Objetivos de calidad
Enfoque tradicional
empresa
Principales figuras
!
Programas: sugerencias, planes,
! Extensivo entre y dentro de los niveles
premios personales a los empleados; i y funciones, "forma de vida"
normalmente no hay un sistema
formal
Educacin y formacin
Estructura de la recompensa
I directivo
I
I
180
15. GAsALLA, Jos Marra. La nueva Direccin de Personas. Madrid: Pirmide, 1993, p. 151.
16. BARCA DELGADO-CORREDOR, Angel L. Costes de produccin y la calidad: cmo ser competitivos y posicionarse en el futuro? Alta
Direccin, n 177, 1994, p. 60.
17. EDWARDs, Paul; COLLlNsON, Margaret y REES, Chris. The determinants of Employ responses to Total Quality Management: six cases
studies. Organization studies, 19/3, 1998, pp. 451-453.
181
1. Creacin y articulacin de una visin y un plan para su consecucin que sean fcilmente
entendidos por todos los empleados.
2. Orientacin al cliente.
3. Creacin del entorno necesario para ser capaces de aceptar el cambio de una manera
continua y constructiva.
18. BEMOWSKI, Kenneth. El liderazgo de los Lderes. Excelencia, octubre 1996, n 14, p. 30.
182
Actitudes y aptitudes
Capacidad de liderazgo plenamente
la empresa mundial
DIMENSiN PERSONAL
El reto fundamental que se le presenta a todo lder es potenciar los puntos fuertes de
sus subordinados y convertir en irrelevantes los dbiles. Debe actuar con la finalidad de
que el resultado del trabajo sea el esperado y haya sido realizado de la manera ms
eficiente. Ello implica gestionar con especial habilidad el factor humano de la empresa
en un triple sentid0 20 , de modo que se elimine cualquier posibilidad de trabajo no
correcto:
a) Gestionar el no s con Formacin.
11
11
11
11
19. ALBRECHT, Karl. La misin de la empresa. Barcelona: Paids Iberica, 1996, p. 37.
20. CELA TRULOCK, Jos Luis. Calidad. Qu es. Cmo hacerla. Barcelona: Gestin 2000, 1996, p. 52.
183
11
Creemos, a pesar de la diferencia conceptual existente entre ambos que se trata de dos
conceptos compatibles y complementarios en un entorno TQM. El empeo por diferenciar
ambos aspectos ha motivado en muchos casos situaciones en las que quienes crearon
la visin no intervinieron posteriormente en su puesta en prctica.
En este mismo sentido se manifiesta Kotter al comparar el concepto de liderazgo con
el concepto de gestin y afirmar que, el xito de cualquier transformacin depende en
un 70A> del liderazgo (establecer una direccin, alinear a la gente y motivar e inspirar)
y slo en un 30% de la administracin (planear y presupuestar, organizar y proveer
personal, controlar y resolver problemas), debiendo por ello hablarse de liderazgo del
cambio y no tanto de administracin del cambi0 25 .
Puesto que se trata de trminos complementarios, que no iguales, resumimos en la tabla
siguiente las principales diferencias entre ambos:
21. ALONSO, Vicente y BLANCO, Adolfo. Dirigir con Calidad Total. Madrid: Esic Editorial, 1990, p. 170.
22. KREITNER, Robert y KINICKI, Angelo. Comportamiento de las organizaciones, 3a ed. Madrid: Irwin, 1996, p. 63.
23. DEMING, W. Edwards. The New Economics. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, 1993, p. 124.
24. BLANCHARD, Ken. La pirmide organizacional al revs. En: HESSELBEIN, F., GOLSMITH, M. y BECKARD, R. El lder del futuro. Bilbao:
Deusto, 1996, pp. 110-111.
25. KOTIER, J. P. What Leaders Really Do. En: GABARRO, J. J. (Editor) Managing People and Organizations. Boston: Harvard Business School
Press, 1992, pp. 102-114.
184
Gestin
Liderazgo
complejidad
visin
Principal objetivo
'[:'"";
.rTII
Inl
Crecimiento de la firma
......
(e '1'1 [~ftl~T
.t:l IIJ.
~
.1lI
Satisfaccin de los
Supervivencia en un mundo
hostil
El pasado
El futuro
El presente
Un compaero
26. CHal, Thomas Y. y BEHLlNG, Orlando C. Top managers and TQM sucess: one more look after all these years. Academy of Management
Executive, vol. 11, n 1,1997, pp. 37-47.
185
La manifestacin de una u otra orientacin puede ser indicativa de la razn misma por
la que la empresa decidi iniciar el camino de la gestin de la calidad.
En el enfoque de Desarrollo el sistema de gestin de la calidad es considerado un camino
para el crecimiento de la organizacin. Se pone nfasis en la educacin de los empleados,
existe una gran comprensin de la interrelacin existente entre las diferentes herramientas
de la calidad y el cliente es visto como un compaero en una relacin de cooperacin.
En la orientacin Tctica el sistema de gestin de la calidad se adopta como una va para
satisfacer los requerimientos de calidad especificados por el cliente o simplemente porque
ste as lo ha solicitado explcitamente. Las herramientas de la calidad son usadas de un
modo aislado y puntual y el cliente es considerado superior tanto por sus conocimientos
como por sus prcticas de gestin.
En la orientacin Defensiva, al igual que en la Tctica la adopcin del sistema de gestin
de la calidad deriva de las exigencias de los clientes, aunque en este caso su implantacin,
al igual que en otros muchos casos, se hace de un modo reticente. Raramente se aplican
las herramientas de la calidad y cuando se hace su aplicacin es parcial. Es cliente es
considerado como un mal necesario
11
11
En concreto, los autores advierten que el sistema de calidad slo puede ser considerado
un xito cuando permite a la empresa alcanzar unos niveles superiores de rendimiento
y ello slo es posible cuando la direccin se mueve ms all de las orientaciones
Defensivas y Tcticas para adoptar una orientacin de Desarrollo. Esta orientacin se
encuentra claramente identificada con los principios del Liderazgo Visionario anteriormente
comentado.
Sealan, sin embargo, que la percepcin que tienen los propios directivos acerca del
xito del sistema depende, en gran medida, de cmo se mide ese xito. Mientras que
los directivos defensivos consideran que el xito significa haber mantenido los clientes,
para el directivo tctico significar realizar mejoras en respuesta a los deseos del cliente,
mientras que para un directivo orientado a la Calidad Total ser un xito slo cuando
haya significado un mayor nivel de rendimiento.
En definitiva la orientacin de la Alta Direccin se convierte en un elemento decisivo
para comprender no slo la diferencia de actuaciones respecto a la gestin de la calidad
entre diferentes empresas sino tambin los diferentes resultados obtenidos y el grado
de satisfaccin y entusiasmo que unos y otros muestran ante el TQM.
Una vez tratado el tema del compromiso de la Direccin, procedemos a realizar una
incursin en los sistemas de participacin requeridos para la calidad, aspecto fundamental
a gestionar en la implantacin de los sistemas de calidad, conforme al esquema identificado
anteriormente al comienzo del epgrafe 6.2.
186
11
1. La mayora de las empresas indican su inters por la participacin, pero pocas la llevan
a cabo.
6. Los miembros de los grupos se desaniman porque sienten que esta actividad no es,
en realidad prioritaria.
7. Las actividades de participacin se ven como una carga ms, a veces incompatible
con el propio trabajo.
8. Existen dificultades para formar grupos y para que estos funcionen.
27. CLUB GESTION DE CALIDAD (Ed). Los Sistemas de participacin. Madrid: Club Gestin de Calidad/ 1997/ pp. 7-8.
28. ROTGER i ESTAPE/ Joan Josep y CANELA CAMPOS/ M. Angel. Gestin de la Calidad: una visin muy prctica. Barcelona: Beta Editorial/
1996/ p. 123.
187
> ,
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ro
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k~,.,.:,~':J.':L'
~,."- .. ':."J.:!1
"
I
Participacin en los
medios (Inputs)
Participacin en el
Participacin en los
resultados (Outp t)
valor aadido)
Participacin
Participacin
Participacin en
Participacin en
en el capital
en el trabajo
la concepcin
la ejecucin
Participacin en
Participacin en
la realizacin
el control
29. GELlNIER, Octave. Resea histrica de la direccin participativa. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 1. Mxico:
Limusa (Noriega Editores), 1994, p. 50.
188
30. HARRIS, e Ruth y PURDY, R. Lyn. The role of participative management in the implementation of Total Quality Management Programs.
International Journal of Technology Management, vol. 16, n 4-6, 1998, p. 467.
189
I Grado de participacin
I Responsable
i
I
I
I
I
Todos los empleados afectados por el cambio toman ,
parte en el proceso de decisin.
I
,
Los empleados son representados por uno o ms
I
I
1
mlembros de su grupo.
I
1
Estratgica
--+-------------------1
i
Tctica
I clientes
Operativa
- - - - - - - - - t - - - - - - - - +- -
Grupos implicados
l'
I
1
Sociedad
I Competidores
I
I
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
190
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
I
I
I
1
l'
'
Clientes
Proveedores
~_.
~~~~~~~~t~~m~~~~:iVOS
f--
'"
Ia organlzaClon.
Implantacin.
, Mantenimiento del Programa.
Revisin y evaluacin del Programa.
!
l.
I
1
'1
I
I
1
Los autores mencionados utilizaron dicho esquema para caracterizar la gestin participativa
a partir del estudio de 20 casos extrados de la literatura acadmica existente sobre el
tema en un periodo comprendido entre 1986 y 1993 en empresas de Canad, Europa,
Australia y Singapur, concluyendo los siguientes aspectos 31 :
A pesar de la enorme utilidad del modelo creemos posible, hacindonos eco de la filosofa
de la mejora continua, enriquecerlo a partir de la adicin de dos aspectos no considerados.
Por una parte, el esquema podra verse completado con la dimensin de la participacin
en los resultados, mediante alguna forma de reconocimiento. Rao et al. sealan el
reconocimiento, como un elemento que, junto a la necesidad de poder, informacin y
conocimientos que tienen los empleados, contribuye al desarrollo de una participacin
activa que afecte positivamente a la productividad de la empresa. 32 Se trata de una
actuacin coherente con otras muchas derivadas de la filosofa de la Calidad Total, tales
como la reduccin del nmero de estratos de supervisin o el cambio en la naturaleza
del trabajo de gestin, ahora orientado hacia el desarrollo de lderes en todos lo niveles.
En segundo lugar, creemos interesante aadir un apartado que permita definir las
actuaciones o actividades concretas que la empresa implanta para efectivamente desarrollar
la gestin participativa.
31. HARRIS, C Ruth y PURDY, R. Lyn. The role of participative management in the implementation of Total Quality Management Programs.
International Journal of Technology Management, vol. 16, n 4-6, 1998, pp. 471-476.
32. RAO, Ashok. Total Quality Management: A Cross Functional Perspective. Nueva York: John Wiley & Sons, 1996, p. 462.
191
1. Individuales:
El autocontrol.
La gestin participativa de objetivos.
Las sugerencias.
Las relaciones cliente-proveedor.
2. Colectivos:
La gestin participativa de objetivos.
Las sugerencias.
Las relaciones cl iente-proveedor.
Los grupos no estables de trabajo (equipos de mejora, equipos de progreso, lectura
en grupo, seminarios de mejora de trabajo, grupos espontneos, ...).
Los grupos estables de trabajo (crculos de calidad, unidades elementales de trabajo,
comits de calidad).
ll
11
11
33. FERON, Robert. Calidad Total y Participacin Financiera. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 1. Mxico: Limusa
(Noriega Editores), 1994, pp. 242-243.
34. CLUB GESTION DE CALIDAD (Ed). Los Sistemas de participacin. Madrid, 1997, p. 10.
192
11,
II
35. CLUB GESTION DE CALIDAD (Ed). Los Sistemas de participacin. Madrid: Club Gestin de Calidad, 1997, pp. 36-37.
36. MORALEDA, Florentino. Empowerment: cuando el poder fluye dentro de la empresa. Capital Humano, n 104, octubre 1997, p. 18.
37. MILLS, Daniel Q. The New Managemetn System. European Management Journal, vol. 13, n 3, septiembre 1995, pp. 254-255.
193
11
ll
38. BOHAN, George. Whatever happened to TQM? Or, Howa Good Strategy got abad reputation? National Productivity Review, vol. 17,
n. 4, p. 15.
39. BOHAN, George. Whatever happened to TQM? Or, Howa Good Strategy got abad reputation? National Productivity Review, vol. 17,
n. 4, p. 15.
40. Munro citado en: WILKINSON, Adrian et al. Bouquets, Brickbats and Blinkers: Total Quality Management and Employee Involvement
in Practice. Organization Studies, 18/5, 1997, p. 810)
41. MORALEDA, Florentino. Empowerment: cuando el poder fluye dentro de la empresa. Capital Humano, n 104, octubre 1997, p. 20.
42. HARDJONO, Teun., TEN HAVE, Steven y TEN HAVE, Wouter. The European Way to Excellence. Directorate-Generalllllndustry, European
Commission, 1996, p. 98
43. HRADESKY, John L. Total Quality Management Handbook. Nueva York: McGraw Hill, 1995, p. 161.
194
44. BOHAN, George. Whatever happened to TQM? Or, Howa Good Strategy got abad reputation? National Productivity Review, vol. 17,
n. 4, p. 15.
45. SANDHOLM, Lennart. Control Total de Calidad. Mxico: Editorial Trillas, 1995, pp. 180-181.
46. JURAN, J. Moses. Juran on Leadership for Quality. Nueva York: The Free Press, 1989, pp. 296-297.
47. VAZQUEZ, Alfonso. Hobekuntza. Madrid: Daz de Santos, 1995, p.40.
195
11
Miguel Udaondo ha clasificado en cinco grupos las actuaciones a seguir por la direccin
de la empresa para motivar a las personas que trabajan en ella 50 :
48. BALART, Julieta. La inversin de la pirmide: La recuperacin del equilibrio a travs de la automotivacin. Capital Humano, diciembre
1997, n 106, p. 42.
49. DEMING, W. Edwards. The New Economics. Cambridge: Massachusetts Institute of Tecnology, 1993, pp. 111-115.
50. UDAONDO DURAN, Miguel. Gestin de Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1992, pp. 301-306.
196
11,
Empleamos una definicin amplia de recompensa, monetaria o no, que puede incluir
el reconocimiento pblico, los aumentos de sueldo, los ascensos, las bonificaciones, los
planes de reparto de beneficios y los programas de participacin en el capital 52 .
Consideramos que cualquiera de estas recompensas puede ser valorada por los empleados
y puede, por tanto, constituirse en una fuente de motivacin o un incentivo. Los
empleados aprecian tanto unas como otras por lo que pueden combinarse de manera
que sus efectos reviertan sobre el personal en forma de una mayor motivacin:
IIEs mejor que muchas personas se sientan como superhroes. Si usted me hace sentir
como triunfador, seguir actuando como tal. El principio de la profeca de autorrealizacin
se hace evidente en los procesos de reconocimiento 1153.
Deming se muestra crtico cuando las recompensas son econmicas argumentando dos
efectos negativos: el primero, motiva a las personas para trabajar nicamente por
conseguir las recompensas econmicas, y el segundo, porque se trata de una motivacin
extrnseca no entendida, e incluso ofensiva, para aquellos que consideran que es su
obligacin ejecutar correctamente sus tareas. Aunque reconoce el efecto positivo de
cualquier tipo de agradecimiento distinto del estrictamente monetari0 54 .
51. HODGETIS Richard M. Implementing TQM in Small & Medium-Sized Organizations. Nueva York: Amacon 1996 pp. 156-157.
52. HOPPER WRUCK Karen y JENSEN Michael C. Desarrollo aplicacin y evaluacin de la Gestin de la Calidad Total. Harvard Deusto
Business Review marzo-abril 1998 n 83 p. 65.
53. BERRY Thomas H. Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total. Bogot: McGraw Hilllnteramericana 1992 p. 149.
54. DEMING W. Edwards. The New Economics. Cambridge: Massachusetts Institute of Tecnology 1993 pp. 113-116.
197
Cualquiera que sea el sistema de reconocimiento empleado existen una serie de aspectos
que todos deben considerar en su definicin 55 :
11
IIEI reto para los directores de RRHH de calidad total est en disear un sistema de
compensacin que se aproveche de los efectos motivacionales intrnsecos y extrnsecos
de las compensaciones, satisfaga las normas de igualdad, cumpla los desafos de
competitividad de los mercados externos, cumpla con determinadas leyes y regulaciones,
se administre de modo coherente y eficiente, y fomente la colaboracin para el xito
del equipo de trabajo y para el sistema 1158.
55. HODGETTS, Richard. 8 Li~oes das campeas da qualidade. Executive Digest, enero 1996, p. 72.
56. BERRY, Thomas H. Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total. Bogot: McGraw Hilllnteramericana, 1992, pp. 146-147.
57. HOPPER WRUCK, Karen y JENSEN, Michael C. Desarrollo, aplicacin y evaluacin de la Gestin de la Calidad Total. Harvard Deusto
Business Review, marzo-abril 1998, n 83, p. 67.
58. PETRICK, Joseph A. y FURR, Diana S. Calidad Total en la Direccin de los Recursos Humanos. Barcelona: Gestin 2000, 1997, p. 158.
198
Qu se retribuye?
1. El puesto de trabajo: Sistema de remuneracin tradicional basado en el establecimiento
de escalafones salariales.
2. Los resultados conseguidos: Sistemas de remuneracin basados en el desempeo.
3. La forma de conseguir esos resultados: Sistemas de remuneracin basados en las
competencias.
Cmo se retribuye?
1. Salario fijo: parte fija garantizada.
2. Salario variable: en funcin de la consecucin de determinados resultados, adquisicin
de conocimientos, etc.
A quin se retribuye
1. Al individuo.
2. Al grupo.
El modelo que proponemos pretende, de acuerdo al profesor Redondo Durn et al. 60
59. AYER, Miguel Angel. Retribucin Individual: Reglas para una gestin flexible. Capital Humano, febrero 1998, n 108, pp. 70.-71.6
60. REDONDO DURAN, R. et al. La Gestin de los Recursos Humanos con base en competencias. XI Congreso Nacional y VII Congreso
Hispano-Francs de AEDEM. Universidad de L1eida: 1997, vol.2, p. 220.
199
Salario Total
Retribucin fija
Retribucin variable
En base al puesto
En base al desempeo
En base a competencias
Qu hace
Qu consigue
Cmo lo consigue
---
--
1ft' _U'Alell
II Il'Ai'"
Profit Sharing
Gain Sharing
Gratificaciones
Profit Sharing
.","
"
~""
adquisicin de
Sistema de
competencias por
Incrementos
Permanentes
del equipo
Etc.
Etc.
Gain Sharing
Etc.
~.
determinadas
Pago a destajo
Etc.
61. MORENO DOMINGUEZ, Mara Jess y PLAZA MEJIA, M a Angeles. La retribucin del personal en el nuevo
sistema de Gestin de la Calidad Total. En: Revista Do Instituto Superrior Politecnico Portucalense. VIII Jornadas
Hisponolusas de Gestin Cinetfica, vol. 1. Oporto, 1998, pp. 693-702.
200
Gain Sharing 62
Modelo
DEFINICION
Profit Sharing 63
Compensacin colectiva generada
mediante la distribucin de un
productividad colectiva
AMBITO FUNDAMENTAL DE
Operarios
Alta Direccin
APLICACiN
Mandos de produccin
Toda la plantilla
Beneficios
8.67%
6.70/0
todos
SISTEMA DE MEDIClN O
VALORACION
apreciaciones subjetivas
COMENTARIOS
Indicadores objetivos
disponible
contabilidad empleados
El modelo planteado nos sugiere una reflexin final sobre el papel limitador que juega la
actual legislacin laboral y los convenios colectivos respecto a la viabilidad de la frmula
propuesta, Por tanto, la puesta en prctica de la frmula retributiva definida habr de considerar
dicha restriccin y plantear, en ltima instancia, si fuese necesario, una flexibilizacin de la
normativa que permita contemplar las nuevas situaciones laborales que requiera el mercado.
62. osaRIO, Manuel. Gain Sharing. Capital Humano, n 98, 1997, pp. 62-63.
63. OSaRIO, Manuel. Profit Sharing. Capital Humano, n 99, 1997, pp. 70-71.
201
La formacin para la GECT, no es considerada ahora como un coste sino como una
inversin que garantizar la adquisicin de nuevas capacidades de carcter integral y
el desarrollo de talentos:
Catequizacin y adiestramiento
Entrenamiento y desarrollo
A corto plazo
Orientacin individual
Orientacin grupal
Alta participacin
estratgica
componen
Formacin orientada cubrir un presupuesto
La formacin para la GECT tiene un carcter permanente y, por tanto, no debe limitarse
a las fases iniciales de realizacin de cualquier nuevo trabajo o de una actividad
complementaria al desempeo de las tareas normales. Slo de este modo ser posible
64. ALBIZU, Eneka. Flexibilidad laboral y gestin de los recursos humanos. Barcelona: Ariel Econmica, 1997, p. 148.
202
65. GALGANO, Alberto. Calidad Total: clave estratgica para la competitividad de la empresa. Madrid: Daz de Santos, 1993, p. 373.
66.GALGANO, Alberto. Calidad Total: clave estratgica para la competitividad de la empresa. Madrid: Daz de Santos, 1993, pp. 375-376.
203
PERSONA A
PERSONA B
Aprender - Usar - Ensear - Entrenar
PERSONA e
Aprender - Usar - Ensear - Entrenar
67. CHASE, Nancy. Managers make training stick. Quality Magazine, abril 1998. Training Trends. (On line)
(http://www.qualitymag.com/articles/apr98/0498tt.html) (20/06/98).
204
68. FOXON, Marguerite. A process approach to the transfer of training. Australian Journal of Educational Technology, 1993, 9(2), 130143. (On line) (http://c1eo.murdoch.edu.au/asetlajetlajet9/su93p130.html) (20.06.98).
69. BLANCO, Adolfo y SENLLE, Andrs. Desarrollo de directivos y calidad total en la organizacin, 3a ed. Madrid: Esic Editorial, 1988, p. 109.
205
formacin en la calidad ( ..) A una situacin particular no se puede aplicar una solucin
estndar. ( ..) la calidad es una palabra bal, que contiene sin duda un conjunto de
valores bsicos, pero que cada uno completa desde su propia perspectiva. ( ..) Formar
para la calidad es formar para la responsabilidad 70.
11
I ----------:
Mejora de los
Desarrollo de las
Mejora de la
Mejora de la
conocimientos
capacidades
moral
creatividad
Identificacin del
.Tormenta de ideas
Ejercicios
Simulacin
Prctica
Dinmica de grupo
Libros de texto
Instrucciones
Diapositivas
Visitas
Material especfico
Sensitive Training
People Building
Crculos de Calidad
Dinmica de grupo
l 7 Instrumentos
La idea es que, sea cual sea el contenido del programa de formacin, se aplique una
metodologa que contribuya al desarrollo de esas cinco dimensiones. Contemplando
estas cinco reas estaremos contribuyendo a la adopcin de un enfoque psico-social
para la formacin, donde se prime el desarrollo del individuo.
En cuanto al programa concreto a impartir para la GECT, y an habiendo matizado que
deber adaptarse a la situacin particular de cada empresa, s existen ciertos temas
bsicos que es importante contemplar 71 :
70. CHOVE, Jacques. Educacin y formacin para la calidad. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 1,. Mxico:
Limusa (Noriega Editores), 1994, pp. 340-341.
71. KANJI, Gopal K. y ASHER, Mike. Total Quality Management Process: A Systematic Approach. Suplemento a Total Quality Management
Journals, vol. 4, 1993, p. 77.
206
La visin de la compaa.
Qu significa calidad?
Qu hace que una empresa sea de calidad?
Los principios de la Calidad Total: deleitar al cliente,gestin por hechos, gestin basada
en las personas, mejora continua.
Todo el mundo tiene clientes y proveedores.
Los clientes internos son reales.
El rol de la gente en la mejora de la calidad.
Herramientas y tcnicas para el trabajo en equipo.
Qu significa prevencin?
El coste de la falta de calidad.
Definicin de problemas de calidad.
Bsqueda de las causas primeras.
Estos temas podrn verse ampliados en un programa ms completo, debiendo identificarse
en este caso que nivel de conocimientos ser adecuado alcanzar para cada tipo de
persona:
207
Mdulo tcnicas
(1) Comprensin del TQM
Direccin
Supervisores
Operarios
Tormenta de ideas
Grficos/histogramas/Diagramas de barras
Tcnicas de ranking
Anlisis de Pareto
La mejora de la calidad total puede ser facilitada y agilizada por el uso de herramientas,
aunque el uso de las mismas no sustituye al proceso sistmico de la GECT para crear
una empresa de calidad. Elegir el tipo adecuado de herramientas es un papel fundamental
de la alta direccin y su xito depender en gran medida de su habilidad 72 para identificar
cules son las ms adecuadas en cada situacin. La formacin en estas tcnicas, resulta
interesante, destaca el prof. Revelle 73 en la medida que la formacin va ms all del
conocimiento simple e individual de cada herramienta para llegar a comprender como
se relacionan y refuerzan entre s, creando lo que denomina "kits" de herramientas.
La profesora Cristina Camale0 74 identifica, de forma complementaria, y puesto que
72. KANJI, Gopal K. y ASHER, Mike. Total Quality Management Process: A Systematic Approach. Suplemento a Total Quality Management
Journal, vol. 4, 1993, p. 16.
,
73. REVELLE, Jack B. TQM Tools & Tool Kits. (on line)
http://www.qualityamerica.com/articles/tqmtools.htm (27.05.98).
74. CAMALEO SIMON, Cristina. Dinamicemos la comunicacin interna mediante la reingeniera. Calidad, marzo 1998, p. 20-21.
208
Tcnicas de interrelacin para desarrollar y facilitar las relaciones entre las personas:
reuniones, negociacin, liderazgo, ventas, conduccin de equipo humano, resolucin
de problemas, relaciones con el cliente, toma de decisiones y tratamiento de conflicto.
Tcnicas de crecimiento personal para favorecer el desarrollo personal de cada individuo
de la empresa: personalidad, comunicacin, actitudes, motivacin, emociones,
comportamientos, impulsores, estrs, etc.
75. CAMALEO SIMON, Cristina. Dinamicemos la comunicacin interna mediante la reingeniera. Calidad, marzo 1998, p. 21.
76. REY MORENO, Manuel. Incidencia del sistema de reclamaciones en la estrategia de calidad de servicio al cliente. En: Revista Do Instituto
Superior Politecnico Portucalense. VIII Jornadas Hipanolusas de Gestin Cientfica, vol. 11. Oporto, 1988, pp. 359-367.
77. SAENZ, Mara Teresa. Implicacin del personal en los programas de calidad. Capital Humano, junio 1994, n 68, p. 34.
209
1. Informacin operacional
need to know
ll
78. ANDREU PINILLOS, Alberto. La batalla de la comunicacin. Harvard Deusto Business Review, enero-febrero 1998, n 82, p. 51.
210
PRODUCTO INTERNO
CONCEPTO
DESARROLLO PROFESIONAL
(Lado emocional)
(Lado racional)
direccin.
profesional.
ejecutiva.
normalmente descendentes.
en temas de competencia.
Se transmite por vehculos de informacin
normalmente descendentes, ascendentes o laterales.
79. AGUADERO FERNANDEZ, Francisco. La comunicacin como efecto motivador para la Calidad. Estudios Empresariales, 1996/2, n 91,
pp. 5 Y9.
211
~~~~~:~Y:.~:::;:~fE:'~:::'~:~~
DESCENDENTE
Asegurar que todos conocen y entienden los principios
(Crear una cultura y metas de la empresa
empresarial)
Lograr credibilidad y confianza
Divulgar y desarrollar la idea de participacin
Dinamizar canales de transmisin de la informacin
Fortalecer los roles de mando
IComunicacin
Social
Integrada
Comunicacin
Interna
ASCENDENTE
(Aprovechar el
potencial
individual de cada
persona)
HORIZONTAL
(Integrar las
sinergias
individuales y de
grupo)
TRANSVERSAL
(Necesidad de
configurar un
lenguaje comn y
actitudes
coherentes con los
principios de la
empresa)
Comunicacin
Externa
212
Para reorganizar la estructura hacia los principios de mejora continua de la Calidad Total
la empresa puede apoyarse en los siguientes puntos 82 :
1. El concepto de cliente interno: cada trabajador en vez de centrarse en satisfacer al
supervisor inmediato en la jerarqua vertical empieza a pensar en la satisfaccin de la
siguiente persona en el proceso que se encuentra un paso ms prxima al cliente final.
Esta aproximacin slo funciona si las necesidades expresadas por los clientes internos
estn realmente relacionadas con la habilidad o capacidad requerida para satisfacer al
cliente final, y no en meros caprichos.
2. Orientacin al trabajo en equipo: cada equipo tendr la responsabilidad de desarrollar
y mejorar uno de los procesos bsicos de la organizacin.
80. JAMES, Paul. Total Quality Management: An Introductory Text. London: Prentice - Hall, 1996, p. 134.
81. ROSS, Joel E. Total Quality Management: Text, Cases and Readings, 2aed. Londres: Kogan Page Limited, 1994, pp. 265-273.
82. DEAN, James W. Jr. Y EVANS, James R. Total Quality: Management, Organization and Strategy. MinneapolislSt. Paul: West Publishing,
1994, pp. 131-134.
213
Por:
Reemplazar:
Puestos de trabajo
reforzados
Los trabajadores
y sus jefes
Profundidad
h/
Autocontrol
Versatilidad
Equipos compuestos
Que son:
' - - - - -
Gerentes que
sostienen la carga
Gerentes a tiempo
completo, pero no
socialmente distantes de
sus subordinados
83. TOMA5KO, Robert M. Repensar la empresa: La arquitectura del cambio. Barcelona: Paids Ibrica, 1996, pp. 108-132.
214
deberan mostrar la posicin privilegiada que el cliente externo posee en estas empresas
llevndole a ocupar las posiciones superiores en la jerarqua;
considerar la figura del proveedor como si de un departamento ms se tratase y al
margen de los departamentos de compras;
posicin que en el organigrama ostentan los departamentos de calidad;
identificacin de la infraestructura o estructura formal (comits de calidad, equipos
de trabajo, etc.) que mantiene la gestin de la calidad en la empresa ..
84. KREITNER, Robert y KINICKI, A. Comportamiento de las organizaciones, 3aed. Madrid: Irwin, 1996, p.535.
85. HODGETIS, Richard M. Implementing TQM in Small & Medium - Sized Organizations. Nueva York: AMACOM, 1995, pp. 70-71.
215
86. DEAN, James W. Jr. Y EVANS, James R. Total Quality: Management, Organization and Strategy. Minneapolis/St. Paul: West Publishing,
1994, pp. 140-142.
87. KREITNER, Robert y KINICKI, A. Comportamiento de las organizaciones, 3aed. Madrid: Irwin, 1996, p. 571.
216
1. Factores de Diseo:
Incremento/Reduccin del nmero de niveles jerrquicos.
Aumento/Reduccin del n personas por supervisor.
Incremento/Reduccin del nmero de procesos.
Incremento/Reduccin de la competitividad de los recursos.
2. Factores de comportamiento:
Aumento/Decremento de la Centralizacin.
Aumento/Disminucin de conflictos interpersonales y grupales.
Restricciones/Facilidades a la comunicacin.
Resistencia/Actitud Positiva ante el cambio.
Decremento/Incremento de la moral y confianza en los lderes.
88. LEAL MILLAN, Antonio. El impacto de la calidad total en la estructura organzativa: el caso de las empresas espaolas. En: Best Papers
Preceedings 1996. V International Conference de AEDEM, Praha, september 9-11, 1996, p. 343.
89. LEAL MILLAN, Antonio. Trabajo de investigacin para acceso a Ctedra. Universidad de Sevilla, 1995.
217
~UADRO
SOBRE EL TOTAL)
FUENTE: LEAL MILLAN. Trabajo de investigacin para acceso a Ctedra. Universidad de Sevilla, 1995.
Impacto
Aumento de la centralizacin
12.50
0.89
3.57
8.04
Aumento de la descentralizacin
87.50
29.46
24.11
33.93
13.3
4.4
12.4
59.3
17.70
82.30
10.6
Reduccin n personas/supervisor
20.54
3.57
1.80
15.17
Aumento n personas/supervisor
76.46
7.08
16.8
55.58
IAumento n procesos
Reduccin n procesos
Aumento complejidad procesos
Simplificacin de los procesos
18
0.88
1.77
15.35
82
20.73
24.32
36.95
0.9
5.3
39.2
23.2
31.4
6.20
93.80
7.20
0.95
0.89
5.36
92.80
29.2
25.6
38
19.50
0.93
5.30
13.27
80.50
19.46
25.66
35.38
Restricciones en la comunicacin
16.81
4.42
1.77
10.62
Facilidades a la comunicacin
83.19
43.36
19.47
20.36
I Resistencia al
1
cambio organizacional
I Refuerzo confianza en
218
lderes
21.24
8.85
6.20
6.19
78.76
26.54
28.32
23.90
18.75
0.90
4.46
13.39
81.25
26.74
23.21
31.30
Especializacin
Ampliacin
Estandarizacin
Creatividad
Jerarquizacin
Desestratificacin
a) Especializacin/Ampliacin
Los puestos de trabajo pueden especializarse en dos dimensiones: el mbito o amplitud,
que hace referencia al nmero de tareas distintas que contiene el puesto de trabajo y
su amplitud o estrechez, y la profundidad, que considera el control ejercido sobre el
trabajo.
De la combinacin de estos elementos resultan tres dimensiones:
1. Especializacin Horizontal.
La organizacin divide su trabajo, especializa sus puestos para aumentar la productividad
motivada por: la mayor destreza de un individuo especializado en una tarea concreta,
el ahorro de tiempo perdido en cambiar de tarea y/o el desarrollo de nuevos mtodos
y mquinas inducido por la especializacin.
90. Al margen de las aportaciones realizadas por otros autores, centramos la atencin fundamentalmente en el libro de de Henry Mintzberg
La estructuracin de las organizaciones (Barcelona: Ariel Economa, 1991.)
11
11
219
2. Especializacin Vertical.
Implica la separacin entre la ejecucin del trabajo y su administracin, de modo que,
slo a medida que se ampla la dimensin vertical del puesto el individuo empieza a
ejercer el control sobre la actividad que realiza, siendo capaz de establecer objetivos y
tomar decisiones para la realizacin de su trabajo.
Por lo general la especializacin vertical y la horizontal suelen estar relacionadas. En la
medida en que un individuo tiene que centrar la atencin en una tarea muy concreta
(especializacin horizontal) se reduce su perspectiva acerca del trabajo conjunto, privndole
de realizar tareas de control. Este hecho puede ocasionar problemas de comunicacin
y coordinacin, de equilibrio en la organizacin si el volumen de trabajo no es
suficientemente elevado, de falta de motivacin intrnseca del trabajador y de limitacin
a la creatividad.
Estos problemas, que sin duda supondran un inconveniente para la implantacin efectiva
de la GECT, pueden verse solucionados con la ampliacin vertical y/o horizontal de
tareas. Particularmente la GECT defiende la ampliacin vertical, de modo que un individuo,
an realizando una tarea muy especializada puede, mediante el empowerment (o incluso
otra forma de participacin de menor categora), administrar de un modo ms completo
su trabajo.
91. HACKMAN, R. y OLDHAM, G. Citados en: IVANCEVICH, John M. et al. Gestin, Calidad y Competitividad. Madrid: McGraw Hill, 1997,
pp. 350-352.
220
b) Estandarizacin/Creatividad
92. HACKMAN, R. y OLDHAM, G. Citados en: IVANCEVICH, John M. et al. Gestin, Calidad y Competitividad. Madrid: McGraw Hill, 1997,
pp. 350-352.
221
PERSONA
ACCiN
MECNICA
VOLUNTAD
DIRECTRIZ
INTRNSECA
CONTRATO
CONTRATO
LABORAL
PSICOLGICO
Cumple con su
obligacin
HACE LO QUE
LE DICEN
Se integra en los
objetivos de la empresa
APORTA IDEAS
222
11
11
11
P-D-C-A
S1-D-C-A...
P-D-(-A
S2-D-(-A
223
1. Separa a los empleados del cliente. Una estructura funcional dificulta el contacto
directo de la mayora de los empleados con los clientes, e incluso, limita el conocimiento
acerca de cmo el trabajo realizado se relaciona con el trabajo de los dems para
satisfacer al cliente (puesto que el trabajador slo se esfuerza por satisfacer a su superior
inmediato). Consecuentemente el trabajador desarrolla una perspectiva limitada de sus
responsabilidades que frecuentemente resulta en trabajadores poco motivados y en una
pobre calidad de los productos.
2. Inhibe la mejora de los procesos. La mayora de las organizaciones se dividen en
funciones que no se corresponden con el flujo de los productos hacia el cliente. Los
procesos requieren del trabajo de varias funciones, aunque ninguna funcin tiene un
control absoluto sobre el proceso. Ello genera procesos ms complejos que generan
mayores desperdicios y que incluso necesitan que algunos trabajos sean rehechos o
deshechos en otros departamentos.
11
93. HANSON, John G. S. y MEYER, Chistopher. Gestin horizontal: el desmantelamiento de las barreras organizativas al crecimiento. Harvard
Deusto Business Review, sep.-oct. 1995, n 68, p. 6.
94. DEAN, James W. Jr. Y EVANS, James R. Total Quality: Management, Organization and Strategy. MinneapolislSt. Paul: West Publishing,
1994, pp. 128-131.
224
11
Hanson y Meyer afirman que es posible armonizar la gestin horizontal por procesos
con una estructura dividida en funciones especializadas siempre que cada funcin sea
capaz de aadir valor al cliente a partir, fundamentalmente, del trabajo en equi p0 95.
Otra posible solucin sera realizar una agrupacin de funciones como la mostrada en
la siguiente figura, donde un determinado puesto de trabajo engloba diferentes funciones
que pertenecen a diferentes procesos organizacionales:
PUESTO DE TRABAJO
CICLO
Funcin
CICLO
Funcin
Funcin
CICLO
Funcin
Funcin
- Funcin
Fulin
- Funcin
- Funcin
stas parecen las soluciones ms probables puesto que la realidad de nuestras empresas
an demuestra una clara tendencia a la agrupacin por funciones, y a la consecuente
especializacin.
d) JerarquizacinlOesestratificacin
Consideremos que la estructura organizativa ms adecuada para las empresas ser
aquella que permita el mayor contacto, y ms rpido, entre proveedores y clientes
(interno y externos). Ello implicar encontrar los caminos de conexin ms rpidos y que
necesiten menos esfuerzos. Como afirma Tomasko 96 en la jerarqua de la organizacin
las sendas ms difciles suelen ser las que recorren la cadena de mando hacia arriba o
abajo. Esas sendas suelen estar demasiado congestionadas con preocupaciones relacionadas
lI
95. HANSON, John G. S. y MEYER, Chistopher. Gestin horizontal: el desmantelamiento de las barreras organizativas al crecimiento. Harvard
Deusto Business Review, sep.-oct. 1995, n 68, p. 8.
96. TOMASKO, Robert M. Repensar la empresa: La arquitectura del cambio. Barcelona: Paids Ibrica, 1996, p.143.
225
97. KEUNING , Doede y OPHEIJ, Wilfrid. Desburocratizar la empresa. Barcelona: Ediciones Folio, 1994, pp. 19-22.
98. TOMA5KO, Robert M. Repensar la empresa: La arquitectura del cambio. Barcelona: Paids Ibrica, 1996, pp. 167-173.
226
marco temporal que est bajo control gerencial, de modo que se impida la superposicin
de horizontes. Este segundo inconveniente debera verse reducido en las empresas con
una GECT gracias a la ampliacin vertical generada no slo con el empowerment, sino
con otras formas de participacin ms sencillas.
Keuning y Opheij99 aaden algunas otras implicaciones de una estructura desestratificada
de un modo no adecuado:
5. Puede ser ineficiente debido a la duplicidad del personal, del cuerpo de direccin y
de los medios de produccin.
La matizacin realizada por Greg Bounds et al. respecto al tema nos parece interesante.
Los autores defienden que las estructuras jerrquicas no son inherentemente malas, y
de hecho en mayor o menor grado existen en todas las organizaciones, pero s lo es el
tipo de gestin que implican, la gestin jerrquica, caracterizada porque el todo es
gestionado por sus partes 100.
Las ventajas e inconvenientes de la gestin jerrquica aparecen resumidos a continuacin:
99. KEUNING, Doede y OPHEIJ, Wilfrid. Desburocratizar la empresa. Barcelona: Ediciones Folio, 1994, pp. 28-29.
100. BOUNDS, Greg et al. Beyond Total Quality Management.Toward the emerging paradigm. Nueva York: McGraw-Hill, 1994, p. 307.
227
I
i_ Control excesivo que dificulta la flexibilidad.
de escala.
disciplina.
I departamento o funcin
1_ Restricciones a la comunicacin.
I
1_ Los objetivos a conseguir son impuestos a los diferentes I
'---
---"-1f_u_nc_i_n_d_e_'n_egocio.
I
I
228
CUADRO 70. VfNCULOS HORIZONTALES PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE LAS ESTRUCTURAS JERRQUICAS
FUENTE: BOUNDS, Greg et al. Beyond Total Quality Management.Toward the emerging paradigm. Nueva
York: McGraw-Hill, 1994, p. 315.
---
..
-"
...
;. 11I.~:tl Iln:i[.llIn
1_
+_d_e_t_ra_b_a.::.-Jo.
-t,
_ Equipos de trabajo cros- _ Centrados en los
I funcionales
Equipos ad hoc
fl
JI
Solucionan problemas
I_
Estructura de Comit
Coordinacin de los
parchear la jerarqua
---1
problemas de un modo
reactivo
_ Falta de coordinacin
entre los equipos
_ Favorece la existencia de
esfuerzos de mejora
_ Promueve el trabajo en
funciones de mejora
_ Asegura slo un mnimo
equipo
_ Evita que los problemas
compromiso
_ Permite la
fI
Comunicacin horizontal
Ilimitada
_ Const~uccin de equipos
Fidelidad funcional
Equipos jerrquicos
+-
t--
1-
suboptimizacin
traspasados a fases
+---
-+--
-t--s_ig_uientes
,_ Permite la coordinacin
I entre funciones
Gestin de Matriz
229
Comenzaremos por la figura del consultor externo como pieza presente durante todas
o algunas de las fases de cualquier proceso de gestin de la calidad.
Delavigne 103 seala cules son los criterios utilizados por las empresas al seleccionar a
los consultores que les asistirn en el proceso de implantacin de sistemas de calidad:
el nivel de conocimiento acadmico, el precio, los resultados obtenidos en otras empresas,
la experiencia como directivo de empresas, el tamao de la consultora y el mbito de
actuacin. Creemos que la importancia concedida a cada uno de estos factores podra
bien simbolizar la motivacin que llev a la empresa a iniciar el camino de la calidad,
que abarca desde la simple obtencin de un certificado hasta el ms profundo compromiso
con la mejora continua de la organizacin.
Seala as mismo el autor una serie de factores claves que permitirn reconocer a un
buen consultor:
101. La figura del Departamento de Calidad propio de las organizaciones de un cierto tamao se convierte en el equivalente de la figura
del Responsable de Calidad o Representante de la Direccin en materia de calidad de las organizaciones de un tamao significativamente
ms pequeo. En cualquiera de los casos consideramos que se trata de un departamento o persona configurados como staff que debieran
depender directamente de la Alta Direccin.
102. MINTZBERG, Henry. La estructuracin de las organizaciones. Barcelona: Ariel, 1991, p. 198.
103. DELAVIGNE, Kenneth 1. How to distinguish the masters from the hacks. Quality Progress, may 1995, vol. 28, pp. 97-98.
230
1. Su visin del mundo. Comunican sus filosofas y valores mediante la palabra y la accin.
2. Los objetivos que se proponen respecto a ellos mismos. Persiguen adquirir nuevo conocimiento.
3. Los objetivos que se proponen respecto a los clientes. Persiguen transformar los sistemas de los c1ientes no
distorsionarlos.
4. Sus promesas: prometen preguntas y no respuestas.
5. Su forma de trabajar. Ponen nfasis en los principios del aprendizaje y no en la implementacin de programas.
6. Sus consejos. No dicen l/simplemente hgalo" sino que alientan al cliente para que piense por s mismo.
7. Lo que obtienen por su trabajo. Clientes capaces de afrontar el futuro sin la necesidad de un consultor permanente.
11
11
11
Mediante dicho esquema las personas pueden acceder a tres niveles de certificacin,
con diferentes niveles de cualificacin y competencias: Tcnicos de Calidad, Gestores
de Sistemas de Calidad y Auditores de Calidad 104. Pero con ello slo aseguramos que
existe un cierto nivel de conocimiento terico y una determinada experiencia prctica,
pero nada acerca de un mtodo acorde a las lneas marcadas por Delavigne.
104. ASOCIACION ESPAOLA PARA LA CALIDAD. Certificacin de profesionales de la Calidad segn el Esquema de Registro y Certificacin
de Personas de la EOQ. Instrucciones para la certificacin. Madrid: Cerper, 1996.
105. RUBINSTEIN, Sidney P. y RYAN, John. Survival for Quality and Unions. Quality progress, julio 1996, pp. 50-51.
231
Mtodos cientficos
Perfecionan y popularizan la parte
tcnica de la calidad.
106. MAROMONTE, Kevin. Building the invisible Quality Corporation. Londres: Quorum Books, 1996, p. 1.
232
11
11
11
11
11
11
11,
11
11
11,
En este primer caso, puesto que la desaparicin dentro del organigrama de los
Departamentos de Calidad puede tener un efecto negativo sobre la percepcin del
cliente acerca del compromiso de la empresa con la calidad, es necesario reforzar el
proceso de comunicacin con el cliente, para que de un modo objetivo y cuantitativo
muestre al cliente las iniciativas de apoyo a la calidad desarrolladas. 109
La segunda postura propona el mantenimiento de los departamentos de calidad a partir
de la redefinicin de su funcin. Ello implica no slo el desempeo de nuevos roles, sino
la asimilacin por otros departamentos de las funciones que stos han venido desarrollando
tradicionalmente.
Cul sera el papel de los Departamentos de Calidad en la GECT? Para Rotger y Canela
la cuestin es simple siempre para funciones de soporte, como expertos en determinadas
tcnicas, que tienen una formacin suficiente en gestin. El papel ms adecuado sera
el de consultores y animadores internos, que dan soporte a la direccin general y a
diferentes departamentos y equipos 11110.
II
107. MAROMONTE, Kevin. Building the invisible Quality Corporation. Londres: Quorum Books, 1996, p. 2.
108. BAENA LOPEZ, Ral. ISO 9000: Un buen comienzo hacia la Calidad Total. Alta Direccin, enero-febrero 1998, n 197, p. 35.
109. MAROMONTE, Kevin. Building the invisible Quality Corporation. Londres: Quorum Books, 1996, pp. 9-10.
110. ROTGER i ESTAPE , Joan Josep y CANELA CAMPOS, Miguel Angel. Gestin de la Calidad. Una visin muy prctica. Barcelona: Beta
Editorial, 1996, p.127.
233
- Filtrar los efectos residuales que hayan escapado a la vigilancia realizada por cada
operario mediante el autocontrol (Misin de Filtro).
- Hacer aparecer con claridad las causa fundamentales de anomalas, debido
fundamentalmente a defectos de organizacin (Misin de Anlisis).
- Coordinar las acciones internas y externas de promocin de la calidad (Misin de
Promocin).
- Provocar la reduccin metdica de los costes de no calidad mediante la motivacin de
los centros de responsabilidad (Misin Econmica).
Los Departamentos de Calidad de las empresas que apliquen con xito los principios de
la Gestin Estratgica de la Calidad se convertir en una unidad staff que se encargar
de que cada parte de la organizacin asuma la parte de responsabilidad que le corresponde
en el proceso 112.
111. LEMAITRE, Pierre. La gestin econmica y contable de la calidad. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 11.
Mxico: Editorial Limusa, 1994, p. 132.
112. MAROMONTE, Kevin. Building the invisible Quality Corporation. Londres: Quorum Books, 1996, pp. 165-166.
234
>
'
Un perfil en evolucin
11
boom
11
de las
las empresas certificadas con una motivacin baja por los evolucionan y se adaptan al ritmo del mercado:
temas de calidad:
e
e
control de calidad Gefes de turno, responsables de procesos, forman parte de reas tcnicas que complementan su
analistas de procesos, etc.).
formacin en management.
tareas habituales.
dinamizacin.
e
e
e
e
Ms de 45 aos.
e
e
su puesto de trabajo.
Responsables de Procedimientos.
Este nuevo perfil ira asociado al desempeo de una serie de responsabilidades, que
permitiran adoptar un nuevo enfoque, sin duda ms humano de la calidad 113 :
11
11
11,
113. Ignacio Bab (Juran Institute) Citado en: CRUZ, Jos. El futuro del director de calidad. Un cargo en proceso de revisin. ICTNET,
Informes Gestin Empresarial y Calidad. (On line) http://www.ictnet.es/sp/serpro/informes/gestcal/26.htm.
235
integrar los objetivos de calidad con los del negocio y cmo las metodologas de calidad
total pueden contribuir a esos objetivos.
Desarrollar un plan estratgico que integre calidad y objetivos de negocio a largo
plazo, definiendo la poltica de calidad, revisndolo cuando fuera necesario y modificndolo
cuando se requieran acciones correctivas.
Seguimiento de la organizacin para asegurar que cumple con la poltica de calidad
auditando el sistema y creando una red de facilitadores.
Ayudar a las unidades de negocio a alcanzar sus objetivos y el funcionamiento
organizativo mediante la seleccin y validacin de los proyectos de calidad, la aportacin
de formacin a los miembros del equipo y el aseguramiento de los recursos a los mismos.
Identificar y promocionar equipos de proyectos multidivisionales y hacer el seguimiento
de los equipos en cuanto a eficacia y eficiencia.
Apoyar la red de facilitadores proporcionando una retroalimentacin constante y hacia
los facilitadores de cada equipo.
Desarrollar un sistema de reconocimiento y recompensa que reconozca a los empleados
por sus esfuerzos en alcanzar una mayor satisfaccin de clientes.
114. JINDIA, Arwin y LERMAN, Elycia. Applying Total Employ Involvement to revolving change over cycle time. Industrial Engineering, febrero
1995, p. 54.
236
. ...
.
y su sentido de identidad.
,~
~!ydeCo~art~suspercePdonesde~
realidadsodal
~
I
i 4. Proponer un mecanismo para resolucin de problemas i 4. Disminuir las inquietudes y sentimientos individuales
I de seguridad y de impotenda.
i
Is. Ap~-rtar u~nmeca~ismo de resolucin de problemas I
--1
,llegadOS.
1
115. CLUB GESTION DE CALIDAD. Eres un eficaz miembro de equipo? Excelencia, febrero 1997, n 15, p. 26.
237
5. Desacuerdo civilizado.
6. Consenso (no significa unanimidad).
7. Comunicacin abierta.
8. Papeles y compromisos claros.
9. Liderazgo compartido.
10. Relaciones externas.
11. Diversidad de estilos.
12. Autoevaluacin.
CONSEJO DE CALIDAD
Alta Direccin
Unidades estratgicas de negocio,
COMIT DIRECTIVO
EQUIPOS CROSS-FUNCIONALES
Funciones
Departamentos
Empleados
CIRCULaS DE CALIDAD
238
Comits Directivos, donde incluimos tanto el Consejo de Calidad como los Comits
de Calidad o Directivos.
Equipos para la resolucin de problemas:
Equipos departamentales: Crculos de Calidad.
Equipos interdepartamentales o crosfuncionales.
Grupos de desarrollo, denominados en el esquema grfico equipos de mejora.
Equipos Autogestionados, nueva categora que permite incorporar equipos donde sus
miembros adquieren una responsabilidad superior.
5. La provisin de recursos.
116. DEAN, James W. Jr. Y EVANS, James R. Total Quality: Management, Organization and Strategy. Minneapolis/St. Paul: West Publishing,
1994, pp. 176-181.
117. DEAN, James W. Jr. Y EVANS, James R. Total Quality: Management, Organization and Strategy. Minneapolis/St. Paul: West Publishing,
1994, p. 176.
239
Son equipos que trabajan para mejorar la calidad mediante la identificacin y la resolucin
de los problemas relacionados con la calidad. Pueden clasificarse a su vez a tres tipos:
equipos departamentales, interdepartamentales y de grupos de desarrollo.
Ishikawa 119, creador del concepto de Crculo de Calidad, los caracteriza del siguiente
modo:
118. VELASCO SANCHEZ, Juan. Gestin de Calidad 11. Mejora Competitiva. Madrid: Pirmide, 1997, p. 23.
119. ISHIKAWA, Kaoru. Qu es el Control Total de la Calidad? Barcelona: Parramn, 1994, p. 159.
240
11. Mejora de los niveles de comunicacin interna de lal 1. Necesita para su desarrollo del apoyo de la alta direccin. !
.1
! empresa
1-- .
interpersonales.
---.L-----i 2. Requiere
----------.--.------1
un tipo de estructura organizativa flexible. I
.
~---------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1
1
', - - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - paralela
a la oficial.
I
L
---t-----------.----------------1
14. Estimula la creatividad del trabajador.
-------------------------1--------------------------------
------------------------+---.-----.--~---;---.---~--~~-~-~---._--
i materiales a utilizar.
i~-~~ sentir~_~~~e de la m~~ de la _~~?r~sa. i
--ti
__
la reduccin
! 9. Facilita
.
.__. . .de costes.-__________
en grupo.
lli~-~~-:;: ~a~li~~iz~;:r:~~i~~~~~:~i:aL
--J+-I---
'
I
------1
i
---.:..1
120. BARRANCO SAIZ, Feo. Javier. Planificacin estratgica de los recursos humanos. Del Marketing interno a la planificacin. Madrid:
Pirmide, 1993, p. 191.
241
Equipos Interdepartamentales
Son equipos formadas por varias personas de diferentes departamentos de la organizacin
que ofrecen una perspectiva ms amplia de los problemas y sus posibles soluciones.
Se trata de una solucin vlida para la empresa que desea orientarse a los procesos y
que, sin embargo, presenta una estructura claramente jerarquizada. Por otra parte, no
hay que olvidar que, aunque los sntomas de un problema sean evidentes en un
departamento, pudiera ocurrir que las causas originales y la solucin deriven de las
actuaciones de otros departamentos.
Su constitucin responde a un proceso que considera 121 :
Grupos de Desarrollo
Son tambin denominados grupos operativos
equipos de proyectos o simplemente
grupos de trabajo 122. La nota principal que los distingue es su carcter temporal
(equipos ad hoc
existen el tiempo suficiente para la resolucin del problema concreto
o proyecto que los origin, y la participacin obligatoria de sus miembros.
11
11
11,
11
11
11
ll
11
),
121. VELASCO SANCHEZ, Juan. Gestin de Calidad 11. Mejora Competitiva. Madrid: Pirmide, 1997, pp. 25-26.
El profesor Martn Hernndez establece un pequeo matiz que diferencia los grupos de desarrollo de los equipo de mejora. Estos ltimos
renen a personas, generalmente tcnicos, mandos y un nmero reducido de empleados, para estudiar las posibilidades de mejora de un
proceso, sin que necesariamente deba existir un problema. La existencia o no de un problema se convierte en el elemento diferenciador
entre estos dos grupos. No obstante suele utilizarse el trmino equipo de mejora para denominar a los grupos de desarrollo. (MARTIN 122.
HERNANDEZ, Antonio. Los crculos de calidad como forma de participacin directa en el trabajo: evolucin y perspectivas en Espaa. Tesis
Doctoral: Universidad de Cantabria, Santander, 1991, p. 183).
242
CUADRO 77. CONTRASTE ENTRE LOS CIRCULOS DE CALIDAD Y LOS EQUIPOS DE PROYECTOS
FUENTE: VELASCO SANCHEZ, Juan. Gestin de Calidad 11. Mejora Competitiva. Madrid: Pirmide, 1997, p. 28.
.. --
--_ . .o_--- . __
__ o
__
__
l~ma_~~~~~J?~~!:.:!~
i Miembros
L
....
: Participacin
I--..~~tinudad
Multidepartamental
. - __
oo
I
I
_~
..
De un solo departamento
vitales
De varios departamentos
~
I
. - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - ... - - - - - ~ '
- - - . - - - - - - - -_ _ ~
: Voluntaria
IEstl~sj~~-r;ic~;;;;;iemb~TPi~;;;~;-;~~o de obra
'
~~~_9~_~~~~~_?~~_t~~~_~
I
~
Mejora~,.la_ ca~?_~?
__________ .~~
P:~~t~
! Obligatoria
ruan~:~
acaba el
s-;--d-~-sh-;~-~--l
proye~~
Los profesores Jos Carlos Prado y Antonio Garca 123 concluyen, a partir de su experiencia
en la implantacin de esquemas de participacin del personal en pymes, que en pequeas
y medianas empresas es ms fcil la implantacin de Grupos de Mejora que la de los
Crculos de Calidad, aunque ambos son perfectamente aplicables y pueden coexistir.
Justifican dicha conclusin con dos razones fundamentales:
el nivel de cualificacin media de las pymes hace que el mando est normalmente
ms formado que el trabajador y pueda dirigir mejor el equipo;
existe mayor facilidad para crear un equipo interdepartamental con plantillas pequeas,
en las que el nmero de personas pertenecientes a una misma seccin suele ser reducido.
Equipos Auto-Gestionados
123. PRADO PRADO, J. Carlos y GARCIA LORENZO, Antonio. La participacin del personal en las pymes a travs de la implantacin de
grupos de mejora. Alta Direccin, n 195, 1997, p. 63.
124. KREITNER, Robert y KINICKI, Angelo. Comportamiento de las organizaciones, 3a ed. Madrid: Irwin, 1996, p.381.
243
11
11
representante
11
.
Tipo de equipo
~.n
.ru.n ...n
l.!!l1"l..!!1~.!1E~
Asesora
. Consulta
! Voluntaria
I Paralela
~r;111I1
.....
" el...,
e [:J..'llelftP:l.
Asignacin
Integ racin
organizacin
Centro de atencin de su influencia
126. FERNANDEZ, P. Nuevas Tendencias de Gestin de Recursos Humanos. Bilbao: Deusto, 1990, p. 143.
127. Milas difiere de la postura adoptada por la mayora de los consultores que promueven la idea de que la participacin, en un Crculo
de Calidad en concreto o en cualquier tipo de equipo en general, deba ser voluntaria, puesto que ello supone crear una atmsfera de
desconocimiento y rechazo antes de empezar a trabajar. En principio todos los empleados deben participar en los equipos establecidos
en sus respectivas reas, aunque ello pueda limitarse en un principio a la simple presencia en las actividades y encuentros realizados por
el equipo, de modo que tengan oportunidad de comprobar ellos mismos cules son los beneficios derivados del trabajo en equipo. (MILAS,
Gene H. Guidelines for Organizing Employee TQM Teams. Industrial Engineering, febrero 1996, p. 38.). En este sentido se manifiesta
tambin el profesor Martn Hernndez que cuestiona que el principio de voluntariedad de participacin presenta en la filosofa de los
Crculos sea adecuado en las empresas espaolas por dos motivos fundamentales: requiere una disciplina y un compromiso continuado,
y los trabajadores no conciben que los empresarios pertenecientes a una cultura autoritaria puedan valorar lo que ellos hacen voluntariamente.
(MARTIN HERNANDEZ, Antonio. Los crculos de calidad como forma de participacin directa en el trabajo: evolucin y perspectivas en
Espaa. Tesis Doctoral: Universidad de Cantabria, Santander, 1991, p. 287).
244
El Control en la GECT
La idea de la mejora continua a travs del ciclo POCA (Plan-Oo-Check-Act), uno de los
ejes de la GECT, lleva implcita la necesidad de establecer mecanismos de control que
verifiquen la existencia de una evolucin hacia los objetivos marcados. La relacin entre
la mejora y el control se manifiesta en dos posibilidades al final de un ciclo de mejora:
la primera consiste en someter a control la mejora realizada de modo que se mantengan
en el tiempo, y la segunda consiste en iniciar un nuevo ciclo de mejora, una vez el
proceso est bajo control. De este modo el control se convierte en un instrumento que
facilita el siguiente ciclo. La idea anterior, expuesta por Sarv Singh Soin, queda
esquematizada en el grfico:
245
S
DO
f
(
CHECK
OK?
No
Nuevo ciclo de
mejora
ACT
Cicl~
control
I
T
No
MEJORAR?
Mejora y
Control
Sin embargo, su utilizacin puede tener un efecto negativo o positivo, en funcin del
estilo de direccin existente en la empresa: IIDependiendo de lo que se entienda por
control y de cmo se lleve a cabo tiene consecuencias beneficiosas, nulas e incluso
perniciosas 111 .
El efecto negativo se produce cuando se convierte en un elemento burocrtico, donde
el trabajador no comprende la utilidad de la medicin para su trabajo o para el conjunto
de la empresa, las medidas estn centralizadas y se analizan por personas no implicadas
directamente o se utilizan por la direccin como elemento de control para establecer
sanciones y buscar culpables 2 .
El efecto positivo es triple 3: en primer lugar, se manifiesta un efecto tcnico que permite
eliminar disfunciones y la desaparicin de trabajos repetidos o intiles, en segundo lugar,
un efecto social que conduce a una apertura real dentro de la empresa y una mayor
adhesin a los objetivos superiores de la empresa y finalmente, un efecto cultural al
convertirse en un factor de responsabilizacin por el que todos adquieren el compromiso
de contribuir a la mejora organizacional como causa comn.
Por ello, en este captulo de nuestro trabajo, centramos la atencin en dos cuestiones
1. GRIMA CINTAS, Pedro y TORT MARTORELL, Javier. Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1995, p. 95.
2. FATZER, George y STORA, Gilbert. La medidad de la calidad. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 11. Mxico:
Limusa (Noriega Editores), 1994, pp. 25-26.
3. FATZER, George y STORA, Gilbert. La medida de la calidad. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 11. Mxico:
Limusa (Noriega Editores), 1994, p. 26.
246
El Control en la GECT
que creemos relevantes: la definicin del nuevo concepto de control para la GECT y la
respuesta a las cuestiones qu controlar, cmo controlar y quin debe controlar.
Comenzaremos delimitando qu es el control en la GECT.
11
11
4.
5.
6.
7.
11:
SANDHOLM, Lennart. Control Total de Calidad. Mxico: Editorial Trillas, 1995, p. 125.
JAMES, Paul. Total Quality Management: an introductory text. Londres: Prentice Hall, 1996, p. 230.
GALGANO, Alberto. Calidad Total. Clave estratgica para la competitividad de la empresa. Madrid: Daz de Santos, 1993, p. 150.
Citados en: JAMES, Paul. Total Quality Control: An Introductory Text. Londres: Prentice Hall, 1996, pp. 230-231.
247
En definitiva la propuesta es adoptar, tal y como denominan Gelinier y Pumir, los sistemas
de conduccin FF5 (financieros, fisicos y sociales)9.
II
11
Estos indicadores fsicos y sociales potencian la atencin a los aspectos soft de la calidad
ms relacionados con la actuacin de las personas en la organizacin (proveedores,
clientes, internos y externos, direccin, sociedad) y su satisfaccin, que generalmente
8. LYNCH, Richard y CROSS, Kelvin. La mejora continua. Bilbao: Deusto, 1993, p. 17.
9. GELlNIER, Octave y PUMIR, Philippe. Calidad Total y Cambio del Management. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total,
Tomo 1. Mxico: Limusa (Noriega Editores), 1994, p. 208.
248
'
El Control en la GECT
11
11
DIRECCiN
INTERMEDIA
MANDOS INTERMEDIOS Y
SUPERVISORES
Este esquema asegura un enlace eficaz entre la estrategia y el nivel operativo a partir
del despliegue de las mediciones de largo plazo en mediciones relativas al medio y corto
plazo. Con relacin a este ltimo aspecto, la Pirmide de la Actuacin de Lynch y
Cross 11 representa un nuevo paradigma al trasladar de arriba abajo los objetivos
estratgicos y de abajo a arriba las medidas, permitiendo al tiempo la incorporacin de
mediciones financieras, fsicas y sociales.
11
11
10. AECA. Principios de Contabilidad de Gestin. Indicadores de la Gestin Empresarial. Madrid: AECA, abril 1998, p. 44.
11. LYNCH, Richard L. Y CROSS, Kelvin F. La mejora continua. Bilbao: Deusto, 1993, pp. 87-88.
249
Visin de
la empresa
Unidades
Objetivos
Mercado
Satisfaccin
del cliente
Calidad
Finanzas
Medidas
empresariales
Sistemas operativos
Flexibilidad
Productividad
Duracin
Entrega
del ciclo
empresariales
Optas. y centros
Desperdicio
de trabajo
Operaciones
"------------v- - - - - - _ / "------------v- - - - - - _ . /
Eficacia
Eficiencia
externa
interna
Los siguientes epgrafes intentan ofrecer un detalle ms extenso de la situacin del nuevo
concepto de control en la GECT, respondiendo a tres cuestiones: qu debe controlarse
en la GECT, cmo debe controlarse y quin debe hacerlo.
El primero de los aspectos contempla la necesidad de controlar tanto los procesos, como
los resultados, desde una perspectiva financiera, fsica y social.
La segunda cuestin hace alusin a las herramientas o mtodos que facilitarn el control
de la GECT. Ser tratada la Auditora, la Autoevaluacin, el Benchmarking, los Costes
de Calidad y el establecimiento de un sistema de indicadores.
Finalmente, se analizar la cuestin de quin debe realizar el control centrndose el
tema en torno al Autocontrol.
250
El Control en la GECT
11
Xavier de Groote et al.,14 identifican tres procesos cuyo rendimiento no viene determinado
por agentes externos, sino crticamente determinados por la calidad de la gestin que
se les aplica: la cadena de suministro, el despliegue de la estrategia y el desarrollo de
productos y procesos.
12. SHIBA, Shoji. TQM: Desarrollos Avanzados. Madrid: TGP Hoshin, 1995, p. 45.
13. JURAN, J. Mases. Juran y la Planificacin para la Calidad. Madrid: Daz de Santos, 1990, p. 152.
14. DE GROOTE, Xavier et al. Measuring Management Quality in the Factory. European Management Journal, diciembre 1996, vol. 14,
n 6, p. 542.
251
DESPLIEGUE D
LA ESTRATEGlA
CADENA DE SUMINISTRO
Direccin
Clientes
\;:
Operarios de linea
La empresa en el ao t+ 1
DESARROLLO DE
DESPLIEGUE DE
PRODUCTOS Y PROCESOS
LA ESTRATEGlA
Proveedores
CADENA DE SUMINISTRO
Clientes
Operarios de linea
La empresa en el ao t
El control de los procesos deber ser entendido a partir de tres ciclos bsicos 15: el ciclo
de mantenimiento, el ciclo de la accin correctiva y el ciclo de la mejora.
El primero de ellos, el ciclo de mantenimiento, consiste en el desarrollo de las actividades
conforme a un estndar definido, de modo que mediante verificaciones es posible
identificar si el proceso evoluciona o no de la manera determinada.
El ciclo de la accin correctiva entra en funcionamiento cuando el proceso no funciona
adecuadamente y es necesario iniciar acciones correctivas.
El tercero de los ciclos, el ciclo de mejora, consiste en la actuacin sobre los procesos
15. GALGANO, Alberto. Calidad Total: Clave Estratgica para la Competitividad de la Empresa. Madrid: Diaz de Santos, 1993, p. 167.
252
El Control en la GECT
16. JAMES, Paul. Total Quality Control: An Introductory Text. Londres: Prentice Hall, 1996, pp. 270-271.
17. ROSS, Joel E. Total Quality Management, 2a ed. Londres: Kogan Pagel 1994, p. 167.
18. ROSS, Joel E. Total Quality Management, 2a ed. Londres: Kogan Pagel 1994, p. 147.
253
lo
10..
de los resultados
0-
+---
----rI
ciclo PDCA
-------0------------1
'1
i
de los resultados
I
iI
1
..
-L____________
El control secundario orientado a la mejora de los procesos puede clasificarse en: mejora
reactiva y mejora proactiva: 19
Mejora Reactiva: Cuando a pesar de iniciar todas las acciones correctivas necesarias
para mantener el proceso dentro de los lmites de control, siguen identificndose muchos
puntos fuera de control, es necesario analizar la posibilidad de que el proceso no sea
lo suficientemente bueno. La atencin se centra en la resolucin de problemas a travs
de un mtodo estandarizado, haciendo uso de las siguientes herramientas fundamentales:
19. SHIBA, Shoji. TQM: Desarrollos Avanzados. Madrid: TGP Hoshin, 1995, pp . 73-51 Y141-172.
254
I
I Se construye un nuevo sistema con inversiones o nuevas I
--
I tecnologas
...
El Control en la GECT
los 7 pasos Quality Control (QC), las 7 herramientas QC y los 5 males (defectos, errores,
desperdicios, retrasos, y accidentes).
.. . .
1.Seleccin de tema
~._----
-----J.--
Planificar
I
: 3.Analizar causas
i-----I
4.Planear e implantar
: solucin
Ejecutar
I
I
------------- ---+-i
; S.Evaluar efectos
~i---histogramas, I
I de control
-------------+._-
, 6.Estandarizar la solucin
_.
~i
I
Verificar
-j------------:
' !
7.Reflexionar sobre el
Actuar
proceso (y el problema
siguiente)
I
L-
~----------'
Mejora Proactiva: se utiliza para encontrar y definir criterios superiores en los que basar
las acciones de mejora, cuando no existe una idea clara de que exista una necesidad de
mejorar. Las 7 nuevas herramientas de gestin y el QFD (Quality Function Deployment)
se constituyen en las herramientas claves.
Las 7 nuevas herramientas de gestin desarrolladas entre 1972 y 1977 por un comit
de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), son esquematizados mostrando
la finalidad de cada una:
255
Diagrama de afinidad
Diagrama de relacin
Diagrama de rbol
Diagrama en matriz
Arbol de decisiones
Diagrama de flechas
Planificar
Anlisis de matriz-datos
11
Frente a quienes perciben que la calidad no es sino una moda sin utilidad real alguna,
existen otras posturas ms optimista acerca del tema. Un estudio realizado por el General
Accounting Office (GAO)23 en 20 empresas visitadas como parte del proceso de evaluacin
para el Premio Malcom Baldrige, concluye que lila gestin de la calidad total es til para
20. HARARI Oren. Ten reasons TQM doesn't work. American Management Association enero 1997 / p. 38.
21. SHIN Dooyoung KALlNOWSKI Jon G. y ABOU EL-ENEIN Gaber. Criticallmplementation Issues in Total Quality Management. Sam
Advanced Management Journal vol. 63 n 1 invierno 1998 / p. 10.
22. LACKRITZ James. R. TQM within Fortune 500 Corporations. Quality Progress vol. 30 n 2 febrero 1997 / p. 71.
23. Citado en: RA0 Ashok et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Canad: John Wiley & Sons 1996 / pp. 17-18.
1
256
El Control en la GECT
las empresas pequeas (con no ms de 500 empleados) tanto como para las grandes
(de ms de 500 empleados) y para empresas que venden servicios tanto como para las
empresas que producen y venden productos manufacturados El estudio analiz la
actuacin de las empresas visitadas sobre la base de la participacin de los empleados,
los procedimientos operativos, la satisfaccin de los clientes y el rendimiento financiero.
La mejora fue generalizada en todos los indicadores, y en los casos puntuales en que
eso no ocurri, se constat la presencia de elementos ajenos al TQM.
11
11
Los resultados obtenidos es este ltimo estudio fueron catalogados dentro de dos grupos
bsicos: Hardware y Software El primer grupo se centra en los resultados financieros,
mientras que el segundo engloba aspectos relativos a las capacidades comerciales,
aspectos sociales y culturales y competencias intelectuales.
11
11
11
11.
En un estudio realizado por el profesor Leal aparecen las tres categoras genricas de
resultados. En el siguiente cuadro mostramos los resultados del estudio en Espaa y su
comparacin con los datos obtenidos en un estudio similar desarrollado en 1990 por
el Conference Board of Canada y el Canada Awards for Business Excellence Program of
Industry, Science and Technology en 14 empresas repartidas por Estados Unidos,
Alemania, Inglaterra y Japn:
24. HARDJONO, Teun, ten HAVE, Steven y ten HAVE, Wouter. The European Way to Excellence. Directorate-Generalllllndustry, European
Commission, 1996, pp. 86-87.
257
,I
i
MUESTRA EMPRESAS
ESPAOLAS (ao 1995)
23,6 %
23%
! productos ...
I
I Reduccin del tiempo de respuesta
1
35.8%
44%
40,80/0
400/0
I equipos de calidad
I! Reduccin quejas/reclamaciones de
I clientes ...
17.5%
46%
Del 12 % al 9%
21 %
740/0
95%
980/0
Del 780/0 al 91 %
34.80/0
780/0
Incremento de beneficios
II operativos
. ...
I
1
de sugerencias ...
Incremento de respuestas positivas
a encuestas de
actitudes/satisfaccin de los
empleados
258
I
I
-j
36.7%
50%
I
I
I
El Control en la GECT
Las palabras del profesor Juran sintetizan las posibilidades ofrecidas por la mejora de
la calidad con relacin a la obtencin de resultados:
IIExiste mucha confusin acerca de si la calidad cuesta dinero o si contribuye al ahorro
en costes. En un sentido, la calidad es una caracterstica de los productos/servicios que
hace que la gente desee comprarlo. En este sentido est orientada a los ingresos, es
decir tiene un efecto sobre los ingresos. Pero, normalmente para producir esas caractersticas
tienes que invertir dinero. En ese sentido una mayor calidad cuesta ms, pero adems
calidad tambin significa libre de problemas y de fallos. En este sentido est orientada
a los costes. Si las cosas fallan internamente, tiene un coste para la empresa. Si fallan
externamente, adems cuesta la prdida de un cliente. En cualquier caso, la calidad
cuesta menos. 1125
25. ANNIMO. A Conversation with Joseph Juran. Fortune, January 11, 1999, p. 87.
26. RAO, Ashok et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Canad: John Wiley & Sons, 1996, p. 150.
27. Aunque con anterioridad hemos sealado la posibilidad de mejorar los beneficios va reduccin de costes, estaramos ante una posibilidad
limitada puesto que no es posible reducir los costes continuamente hasta llegar al nivel cero. Es por ello que la atencin debe centrarse
en el cliente, y su disposicin a pagar ms o comprar ms cantidad como consecuencia de una mejora en la calidad percibida.
28. STEIN, Robert E. The Next Phase of Total Quality Management. Nueva York: Marcel Dekker, 1993, pp. 3-9.
259
11.
29. EASTON, George S. y JARRELL, Sherry L. The Effects of Total Quality Management on Corporate Performance: An empirical investigation.
Journal of Business, 1998, vol.71, n 2, p. 256.
30. CRIADO GARCIA-LEGAZ, Fernando. Claves para disear, implantar, desarrollar y mejorar un sistema de Calidad Total: Un modelo
dirigido a organizaciones de mediano y pequeo tamao. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla, 1998, p. 417.
31. HENDRICKS, Kevin B. Y SINGHAL, Vinod R. Does Implementing an effective TQM Program Actually Improve Operating Performance?
Empirical evidence from Firms that Have Won Quality Awards. Management Science, vol 43, n 9, Septiembre 1997, p. 1259.
260
El Control en la GECT
Sensibilizacin
Actividades Internas
y realizan algunas
Varios aos
y sostenido durante
varios aos
Otra alternativa vlida sera conocer en qu fase del camino evolutivo hacia la Calidad
Total (inspeccin, control, aseguramiento, etc.) se encuentra la empresa y cul fue el
fin que la incit a ponerlo en marcha. En el caso particular de la implantacin de sistemas
de Aseguramiento Externo de la Calidad segn la norma ISO 9000, an no siendo este
aspecto significativo de la madurez de la Calidad Total, se verifica que en aquellas
organizaciones donde la certificacin forma parte de un conjunto amplio de objetivos
(ms all de la presin de los clientes y de las polticas de compra gubernamentales) es
ms probable que se obtengan unos mejores resultados organizacionales 32 . En este
mismo sentido se manifiestan Withers et al. 33 al apuntar que la comprensin y el
reconocimiento del valor de las iniciativas de calidad se incrementa en la medida en que
la empresa expande la amplitud de sus esfuerzos de calidad. No obstante tambin existen
resultados derivados de la implantacin de la norma ISO 9000. Segn un estudio realizado
por Terziovski y Douglas 34 en 1341 empresas de Nueva Zelanda y Australia, la mayora
de estos resultados son externos y derivan de la mejora de la percepcin que los clientes
tienen acerca de la empresa, lo cual abre la posibilidad de ganar nuevos clientes, mantener
la confianza de los clientes y penetrar los mercados internacionales. Sin embargo, no
puede afirmarse que tenga un efecto positivo significativo y diferente al de las empresas
32. TERZIOVSKI, Mil y DOUGLAS DOW, Danny Samson. The business value of quality management systems certification. Evidence from
Australia and New Zealand. Journal of Operating Management, 1997, n 15, p. 2.
33. WHITERS, Barbara E., EBRAHIMPOUR Maling y HIKMET, Neset. An Exploration of the impact of TQM and JIT on ISO 9000 registered
companies. International Journal of Production Economics, n 53, 1997, p. 215.
34. TERZIOVSKI, Mil y DOUGLAS DOW, Danny Samson.(Op.cita) pp. 12-14.
261
a largo plazo?
35. En el estudio mencionado, el rendimiento organizacional fue estudiado sobre un total de trece variables: satisfaccin del cliente, moral
del empleado, costes de calidad, reduccin del tiempo de entrega, ratio de defectos, costes de garanta, productividad, cash flow, crecimiento
del empleo, crecimiento de la participacin en el mercado, crecimiento de las ventas, crecimiento de las exportaciones, innovacin de
nuevos productos.
36. BASUALDO, Juan. La Norma ISO 9000 ha sido una contribucin valiosa a la calidad? Forum de Calidad, enero-diciembre 1998. (On
line) (http://www.calidad.org/disc1_welc.htm) (02.04.99).
37. ANDERSON, Elizabeth A. y ADAMS, Dennis A. Evaluating the success of TQM Implementation: lessons from employees. Production
and Inventory Management Journal, cuarto trimestre 1997, p. 5.
38. EASTON, George S. y JARRELL, Sherry L. The Effects of Total Quality Management on Corporate Performance: An empirical investigation.
Journal of Business, 1998, vo1.71, n 2, p. 298.
39. HENDRICKS, Kevin B. Y SINGHAL, Vinod R. Does Implementing an effective TQM Program Actually Improve Operating Performance?
Empirical evidence from Firms that Have Won Quality Awards. Management Science, vol 43, n 9, Septiembre 1997, pp. 1268-1270.
40.HENDRICKS, Kevin B. Y SINGHAL, Vinod R. Does Implementing an effective TQM Program Actually Improve Operating Performance?
Empirical evidence from Firms that Have Won Quality Awards. Management Science, vol 43, n 9, Septiembre 1997, pp. 1271-1272.
262
El Control en la GECT
41. SCHAFFER, R. y THOMSON, H. Successful Change Programs Begin with Results. Harvard Business Review, enero-febrero 1992, pp. 80-89.
42. STERMAN, John D., REPENNING, Nelson P. y KOFMAN, Fred. Unanticipated Side Effects os Successful Quality Programs: Exploring a
Paradox of Organizationallmprovement. Management Science, vol. 43, n 4, abril 1997, p. 503 Ypp. 518-519.
43. MORROW, Paula. The measurement of TQM principies and work-related outcomes. Journal of Organizational Behaviour, vol. 18, 1997,
pp. 364 Y371.
44. PA Consulting Group. Encuesta sobre el progreso de la Calidad Total en las empresas de Europa Occidental. Madrid: Club Gestin de
Calidad, p. 11.
263
Costes de prevencin
Costes de evaluacin
Costes totales
de calidad
Costes de fallos
45. La pregunta inmediata que surge es: sera posible una calidad perfecta sin incurrir siquiera en costes de prevencin? Lynch y Cross
no consideran los costes de prevencin como un desperdicio y dicen: No queremos penalizar a los directivos por sus actuaciones dirigidas
a incrementar la calidad durante todo el proceso de produccin LYNCH, Richard y CROSS, Kelvin. La mejora continua. Bilbao: Deusto,
1993, p. 138.
46. DE FUENTES RUIZ, Pilar. Los costes de la calidad: un reto para la gestin. Esic Market, enero-abril 1998, p. 150.
47. RAO, Ashok et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Canad: John Wiley & Sons, 1996, p. 122.
11
11
264
El Control en la GECT
implcitos.
5. Existen costes importantes que pueden ser fcilmente omitidos.
6. Existe un retraso en el tiempo entre causa y efecto, de modo que el efecto del coste
en prevencin en un ao determinado puede no quedar de manifiesto hasta varios aos
despus.
7. Los costes de la calidad son susceptibles de juicio y estimacin, lo cual puede distorsionar
la realidad.
48. RAO, Ashok et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Canad: John Wiley & Sons, 1996, pp. 130-131.
49. RAO, Ashok et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Canad: John Wiley & Sons, 1996, p. 140.
50. LARREA Pedro. El coste de la no calidad. Boletn de Estudios Econmicos, Agosto 1991, vol. XLVI, n 143, pp. 235-236.
265
COSTES OPORTUNIDAD -
COSTES NO-
INGRESOS NO -
CALIDAD INTERNA
CALIDAD INTERNA
COSTES NO-
INGRESOS NO -
CALIDAD EXTERNA
CALIDAD INTERNA
= MAYORES INPUTS
= MENORES OUTPUTS
INCURRIDOS
INCURRIDOS
"-------------------v------------~
A pesar de su importancia y del inters que despierta entre los directivos la complejidad
del tema no ha sido plenamente comprendida por los mismos y ello por varias causas 51 :
los costes no aparecen de forma directa en la contabilidad tradicional;
la gestin econmica de la calidad nos se ensea todava metdicamente en la
formacin de los cuadros que toman decisiones;
los mtodos para su clculo son poco precisos y bastante diversificados;
los responsables de la calidad no siempre estn formados para su gestin, no tienen
una presentacin homognea y no estn de acuerdo entre ellos sobre los puntos de
gastos a considerar.
51. LEMAITRE, Pierre. La gestin econmica y contable de la calidad. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 11.
Mxico: Editorial Limusa, 1994, p. 128.
266
El Control en la GECT
o inexacta 1152.
Los costes de la calidad podran ser tratados por el Departamento de Contabilidad desde
cuatro aproximaciones 53 :
La Auditora
Centraremos la atencin en el objetivo de las auditoras a pesar de ser conscientes de
que es posible contemplar las auditoras desde otras mltiples perspectivas, combinables
y complementarias entre s. As, por ejemplo, es posible distinguir, segn se apliquen a
un sistema de gestin de la calidad o a un producto (Auditoras de sistemas o Auditoras
de Productos 54), segn sea la relacin entre cliente, auditor y auditado (Auditora Interna
o Externa, Auditoras de Primera, Segunda o Tercera parte) o segn se aplique a la propia
52. DE FUENTES RUIZ, Pilar. Los costes de la calidad: un reto para la gestin. Esic Market, enero-abril 1998, p. 149.
53. RAO, Ashok et al. Total Quality Management: A cross functional perspective. Canad: John Wiley & Sons, 1996, p.147-148.
54. Revisa el producto desde el punto de viste del cliente, examinando el comportamiento total del producto, sus caractersticas, funcionamiento
y mtodos de instalacin y entrega. Se trata de un tipo de auditora que ha evolucionado incluyendo la perspectiva aportada por la Auditora
de Expectativas del Cliente, como medio de reducir o eliminar considerablemente el nmero de productos defectuosos lanzados al mercado.
Su filosofa se centra en ponerse en lugar del usuario final y revisar el producto, en trminos de esas primeras impresiones que son tan
importantes (para ms detalle: MILLS, David. Manual de Auditora de Calidad. Barcelona: Gestin 2000, 1997, pp. 194-205).
267
y los resultados relacionados con ellas cumplen las medidas planificadas, y si estas
medidas se llevan a la prctica de forma eficaz y son las adecuadas para alcanzar los
objetivos 1155.
De esta definicin es posible extraer tres posibles funciones u objetivos a cumplir mediante
las auditoras:
AUDITORA
DE MEJORA
268
El Control en la GECT
La realizacin de la Auditora Total de Calidad tiene por objeto lIevaluar la eficacia del
trabajo realizado en el campo de la calidad debiendo orientarse a la obtencin de la
siguiente informacin 59 :
ll
56. Hacemos notar que eficacia es entendida como el cumplimiento de unos objetivos establecidos por el sistema de calidad para la mejora,
no incluyendo, por tanto, aquellos casos en que la certificacin sea considerada un fin en s mismo.
57. MILLS, David. Manual de Auditora de Calidad. Barcelona: Gestin 2000, 1997, p. 31.
58. MILLS, David. Manual de Auditora de Calidad. Barcelona: Gestin 2000, 1997, p. 210.
59. SANDHOLM, Lennart. Control Total de Calidad. Mxico: Editorial Trillas, 1995, pp. 156-157.
269
11
11
11
Milis encuentra varios motivos que justifican el coste econmico de las auditoras,
agrupndolos en dos mbitos 61 :
Tangible, derivado de ahorros directos en costes:
1. Funcin aseguradora, en cuanto vigila el cumplimiento de procedimientos especialmente
difciles o impopulares, protege de los cambios no autorizados y de los errores y omisiones
por fallos humanos o del sistema.
60. De este modo es posible que los auditores adoptasen posturas ms flexibles ante la imposibilidad de las personas de la empresa auditada
para solucionar determinados problemas. En este sentido es interesante la propuesta de Milis: "...ninguna no conformidad poda ser incluida
en el informe, a menos que los auditores involucrados pudieran presentar una prctica recomendable y factible para su correccin y
eliminacin." (MILLS, David. Manual de Auditora de Calidad. Barcelona: Gestin 2000, 1997, p. 137).
61. MILLS, David. Manual de Auditora de Calidad. Barcelona: Gestin 2000, 1997, pp. 206-213.
270
El Control en la GECT
Intangible, derivado de los beneficios psicolgicos a partir del efecto motivador que
tienen sobre los empleados los resultados positivos de una auditora.
La Autoevaluacin
La autoevaluacin, como herramienta de control de la Calidad Total, empieza a
generalizarse especialmente a partir de la creacin de los Modelos Malcom Baldrige y
de Excelencia de la EFQM.
Antes de clarificar algunos aspectos relacionados con la autoevaluacin, conviene
diferenciarla de las auditoras de calidad para la norma ISO:
62. MILL5, David. Manual de Auditora de Calidad. Barcelona: Gestin 2000, 1997, pp. 219-221.
63. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALlTY MANAGEMENT. 5elf-Assesment 1995 Guidelines. Bruselas: EFQM, 1994. Distribuido en
castellano para Espaa por el Club Gestin de Calidad con el ttulo Directrices de Autoevaluacin 1995.
64. ISO. Quality Management and Quality Assurance Vocabulary, ISO 8402, 1994.
271
65. CLUB GESTION DE CALIDAD. Autoevaluacin de la Gestin de la Calidad. Resultados de la primera encuesta europea. Madrid: Club
Gestin de Calidad, 1996.
272
El Control en la GECT
cuatro enfoques diferentes, segn el proceso sea impulsado por la direccin, por los
empleados, por el evaluador o por un apoyo externo. Cada uno de estos enfoques podra
ser representativo de un estado de madurez del proceso de autoevaluacin, siendo el
enfoque impulsado por la direccin el que correspondera a la fase ms avanzada.
11
11
Impulsado
por la direccin
de la calidad
11
la gestin de la calidad
autoevaluacin
I,- - - - - - - - r - - - - - - - - - + - - - - - - - - - - i
I
273
El benchmarking
Aunque este tema ya fue tratado en la fase de anlisis externo en relacin a los
competidores, procedemos ahora a analizarlo brevemente desde la perspectiva del
control.
El benchmarking es un proceso que permite la medicin de los productos, procesos y
servicios con aquellos que son considerados los mejores, lo cual implica dotar al sistema
de medicin de una perspectiva externa 67 , de un carcter comparativo. Se trata de un
proceso orientado al exterior, en el sentido de que ofrece ideas sobre como responder
mejor a las necesidades de los clientes gracias a la recopilacin de datos objetivos y
mensurables de empresas que se toman como punto de referencia en un terreno
determinado, y orientada al futuro, al plantear objetivos de excelencia y estimular a las
personas a competir con los mejores. 68
De modo general el benchmarking puede clasificarse en: 69
Estratgico: su objetivo es la identificacin de mejoras significativas incorporables a
la estrategia de la empresa mediante la comparacin con empresas consideradas bestin-c/ass.
Operativo: pretende alcanzar la excelencia en un aspecto concreto de las operaciones
de la empresa. Puede ser a su vez:
de costes: los datos que se recogen de otras empresas revelan cmo alguna de ellas
estn realizando las mismas funciones que la propia empresa con menor coste y/o menor
personal, de modo que es posible cuestionar la forma de pensar tradicional sobre la
eficiencia de la empresa.
de diferenciacin: pretende conocer qu hacen otras empresas competidoras para diferenciar
su oferta: ofrecer productos con mejores prestaciones?, ofrecer productos de mejor calidad?,
ofrecer niveles ms altos de servicio al cliente? o desarrollar una buena imagen?
66. CLUB GESTION DE CALIDAD. Autoevaluacin de la Gestin de la Calidad. Resultados de la primera encuesta europea. Madrid: Club
Gestin de Calidad, 1996, p. 27.
67. SINGH SOIN, Sarv. Total Quality Control Essentials. Nueva York: McGraw Hill, 1993, p. 34.
68. FITZ-END, J. Benchamarking Staff. Bilbao: Deusto, 1995, p. 50.
69. KAISER ASSOCIATES. Gua prctica de Benchmarking. Madrid: Daz de Santos, 1995, pp.A5-131.
274
El Control en la GECT
Oe gestin: pretende medir actividades y funciones internas con respecto a las bestin-class y a las necesidades de los clientes, de modo que se pueda determinar si estn
bien gestionadas y de forma rentable.
La utilidad del benchmarking para la gestin evaluativa dentro del enfoque estratgico
de la Calidad Total resulta evidente: permite el establecimiento de metas y objetivos en
relacin a unos estndares de comparacin, posibilita la comparacin de los estndares
de la competencia con respecto a los de la propia empresa, mediante la comparacin
de los indicadores70 y es posible tener una mayor calidad de la informacin.
Las fases del proceso de benchmarking siguen la lgica del proceso de mejora segn el
ciclo POCA:
70. Este proceso de comparacin de indicadores debe de acometerse con prudencia asegurando que la informacin es realmente comparable.
275
1
Identificar las variables
claves a medir
!
Identificar las empresas
DO
Best In Class
BENCHMARKING DE
RESULTADOS
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Medir los resultados
Medir los
propios resultados
BENCHMARKING DE
/
Especificar los programas y acciones para
alcanzar y superar a los best-in-c1ass
11
CHECK
PROCESOS
11
ACT
Implantar y hacer seguimiento de los
resultados
276
El Control en la GECT
Segn un estudio de carcter exploratorio realizado por el profesor Leal entre empresas 71
asistentes al Conference Portugal Bechmarking 2000" las principales reas o procesos
sobre los que se ha centrado la actividad de benchmarking son las siguientes:
11
277
Los beneficios del benchmarking alegados por las organizaciones consultadas se resumen
en la siguiente tabla:
Mejora la visin interna que tienen los empleados de la propia organizacin (77%)
Localiza y captura informacin de los competidores, as como de sus mejores prcticas (24fc
Vincula las relaciones causa-efecto de forma ms global o sistmica (63%)
La experiencia de benchmarking ha ayudado a mejorar la orientacin estratgica de la organizacin (69%)
Previene crisis competitivas al detectar las competencias y habilidades bsicas necesarias para el xito o supervivencia
de la organizacin (590/0)
Crea un nuevo comportamiento y proceso de transferencia de las mejores prcticas, aprendizaje continuo y
gestin del conocimiento intra e interorganizacional (97%)
Incrementa los resultados a medio y largo plazo de la organizacin (21 %) (ms del 50% de encuestados no
contestaron a este tem -NS/NC-, el porcentaje anterior est calculado sobre las respuestas efectivas al tem)
Ha contribuido a reducir sustancialmente los costes de no calidad (41 %)
Ayuda a enfocar mejor la implantacin de una estrategia de gestin de la calidad, instrumentando mejor los ciclos
PDCA de mejora continua (900/0)
Mejora las habilidades de empleados y directivos involucrados en el proceso -el benchmarking es una eficaz
metodologa de aprendizaje y capacitacin- (940/0)
Mejora la gestin de los recursos y agentes y agentes facilitadores de los procesos (770/0)
Se intercambian conocimientos y experiencias personales tiles, con lo que contribuye en gran medida a la difusin
del conocimiento dentro y fuera de la organizacin (960/0)
Reduce los errores y defectos cometidos en los procesos de produccin de bienes y servicios (51 0fc
Ha reducido los tiempos de entrega y de ciclo de proceso (53%)
278
El Control en la GECT
Puesto que la GECT tiene en su base una filosofa preventiva, la propuesta de diseo
de un sistema de indicadores en tiempo real permitira obtener informacin mientras
los procesos estn siendo realizados, de modo que fuera posible actuar sobre los
resultados antes de que estos tuviesen lugar 73 .
11
11
Perspectiva
Variable Clave
EMPLEADOS
Productividad
Rotacin de personal
Satisfaccin de personal
Sugerencias
Grupos de Mejora
Incentivos
Formacin
Indicador Propuesto
Ventas/Nmero de empleados
Nm. unidades /Nm. empleados
Aos de meda en la empresa
Resultados de encuestas al personal
Nm. de sugerencias
Nm. de sugerencias aplicadas
Sugerencias aplicadas/sugerencias totales
Nm. de grupos de mejora (GM)
%
empleados implicado en grupos de mejora
Valor econmico de los incentivos
Inversin realizada en formacin
% de empleados que han intervenido
72. WETZEL, David A. y MAUL, Gary P. How to Measures Continuous Improvement. Quality Progress, diciembre 1996, p. 43.
73. AECA. Principios de Contabilidad de Gestin. Indicadores para la Gestin Empresarial. Madrid: AECA, abril 1998, p. 31.
74. KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestin 2000,1997.
75. AMAT I SALAS, Oriol; BLAKE, John y DOWDS, Jack. Los costes de calidad y el cuadro de mando integral: aplicaciones prcticas en el
sector agroalimentario. En: RODRIGUEZ GONZALEZ, Ricardo (Coord.) Costes y gestin de Calidad. Experiencias Sectoriales. Madrid: AECA,
1997, p. 95.
279
Indicador Propuesto
Variable Clave
Perspectiva
Costes de no calidad
PROCESOS INTERNOS
Defectos
Calidad de producto y de servicio'
Costes de fallos
Costes de fallos/ventas
Nm. de fallos por 1000 unidadesNm. de reprocesos
Coste del servicio posventa/ventas
% de pedidos entregados puntualmente
Das que dura el ciclo productivo
Indicador Propuesto
Variable Clave
Perspectiva
CLIENTES
Satisfaccin de clientes
Satisfaccin distribuidores
Noticias favorables
Premios
Indicador Propuesto
Variable Clave
Perspectiva
ECONOMICA
Rentabilidad
FINANCIERA
El control 360 0
El calificativo total aplicado a la gestin evaluativa para la GECT no slo es aplicable
al alcance del mismo, procesos y resultados, sino a la determinacin de quines debern
realizarlo.
11
280
11
El Control en la GECT
El control tradicional desarrollado por los mandos deber ser sustituido, o al menos
completado, para considerar una mayor variedad de perspectivas. Dale et al. 76 afirman
que los diferentes aspectos relacionados con la calidad sern medidos y evaluados en
mayor o menor detalle dependiendo de la persona, y su conocimiento del negocio y de
la gestin de la calidad. Por tanto, slo considerando la perspectiva de diferentes personas
tendremos una perspectiva completa de la realidad evaluada. Recordemos que, por otra
parte, la perspectiva de cada cliente, entendido el concepto en su sentido ms amplio,
acerca de una misma realidad puede, presentar variantes e incluso poner de manifiesto
matices insospechados.
Por ello apoyamos la propuesta que considera positiva la ampliacin del abanico de
fuentes de informacin, incorporando a todo tipo de personas involucradas en los
procesos de mejora y gestin de la calidad en la empresa (Direccin, mandos intermedios,
operarios), debiendo incluirse a los clientes y a los proveedores, e incluso a empresas
consultoras y certificadoras, organismos de promocin de la calidad.
El control 360 0 emerge como la solucin ms adecuada. El tradicional control de 3600
interno aplicado por los empleados de diferentes niveles de la organizacin, (el propio
empleado, sus compaeros, sus subordinados y sus superiores) podr ser extendido para
adquirir una dimensin externa. As la gestin evaluativa deber incorporar la perspectiva
interna de los diferentes niveles de la empresa, pero tambin la perspectiva de los clientes,
proveedores, accionistas, la sociedad, etc.
Evidentemente una gestin evaluativa de estas caractersticas resultar ms costosa en
trminos econmicos, pero al mismo tiempo, contribuir a una percepcin ms positiva
por parte, de los diferentes grupos acerca del compromiso de la empresa con la mejora
y una informacin ms valiosa para el proceso de control. No obstante la empresa deber
valorar en qu medida la opinin de cada grupo ser interesante y respecto a qu temas.
Los mtodos para el control 360 0 incluiran cualquiera de los expuestos, e incluso otros
mtodos tales como los cuestionarios o las entrevistas.
Se requiere, adems, un esfuerzo importante en la planificacin de las labores de control.
Esta planificacin, a realizar preferentemente por personal directivo, implicar una
comunicacin efectiva con todos los agentes implicados, explicndoles el objetivo
perseguido, facilitando la formacin relevante para hacerlo si se considera necesaria, y
determinando los plazos y la forma de presentacin de la informacin.
Si bien esta tcnica aparece como fundamental para la obtencin de informacin en
relacin a la marcha de la GECT, centraremos la atencin en el autocontrol por constituirse
76. DALE, B.G., BOADEN, R. J., WILCOX, M. y MCQUATER, R.E. Total Quality Management sustaining audit tool: Description and use. Total
Quality Management, vol 8, n 6, 1997, p. 397.
281
El autocontrol
La evolucin hacia estructuras jerrquicas ms planas, o la eliminacin de los inconvenientes
de la gestin jerrquica, se hace posible en la medida en que los niveles inferiores asumen
tareas tradicionalmente desempeadas por puestos intermedios (mediante la ampliacin
vertical). El desarrollo de tareas de control por parte de cada empleado hace posible la
ampliacin del alcance del control, entendido como la supervisin de un nmero mayor
de empleados por cada supervisor. Esta posibilidad es, sin embargo, ms compleja y
debe tenerse presente ms variables:
subordinados
282
El Control en la GECT
77. LEMAITRE, Pierre. La gestin econmica y contable de la calidad. En: LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total, Tomo 11.
Mxico: Editorial Limusa, 1994, p. 128.
78. 5ANDHOLM, Lennart. Control Total de Calidad. Mxico: Editorial Trillas, 1995, p. 110.
79. JURAN, J. Mases. Juran on Leadership for Quality. Nueva York: The Free Press, 1989, p. 274.
283
A) Autocontrol individual.
Se basa en la confianza en personas aisladas dentro de la organizacin, que se hacen
responsables formalmente de su trabajo y que lo pueden certificar mediante sus propios
registros.
Para ello el operario debe disponer de medios para saber lo que debe hacer, medios
para saber lo que est haciendo y para controlar lo que est haciendo.
Si algunas de las tres condiciones anteriores no se produjese, no podra responsabilizarse
al operario de los errores cometidos, sino a la direccin. La experiencia demuestra que
lila mayora de las veces, los defectos controlables por el operario son de menor
importancia, tanto en lo que respecta a la frecuencia como a las consecuencias
financieras 1182:
80. FERNANDEZ, Mario A. El Control, Fundamento de la Gestin por Procesos y la Calidad Total. Madrid: Esic Editorial, 1996, p. 61.
81. FONDO FORMACiN. Autocontrol. Proyecto Turba. Cmara Oficial de Comercio, Industria y Navegacin de Huelva y Sevilla y Cmara
Oficial de Comercio e Industria de Jerez, 1997 pp. 32-49.
82. SANDHOLM, Lennart. Control Total de Calidad. Mxico: Editorial Trillas, 1995, p. 180.
284
El Control en la GECT
INCONVENIENTES
2.-Se disminuye desperdicio y reproceso al poder detectar de medida y prueba (uno por cada puesto que los necesite)
rpidamente, el propio operario, el defecto
requerida
ms graves
operarios e inspectores
del salario
11
11
Llegados a este punto del modelo de GECT tendremos informacin para completar el
ciclo de mejora e iniciar uno nuevo volviendo a la primera etapa del modelo, replanteando
el concepto mismo de calidad para la empresa. Sin embargo, es muy posible que los
resultados obtenidos de esta fase de control nos lleven a actuar sobre cualquiera otra
de las etapas, e incluso sobre varias de ellas a la vez. Imaginemos, por ejemplo que se
ha identificado una cierta resistencia de los empleados de un rea determinada de la
empresa respecto a las iniciativas de calidad, en ese caso la actuacin estara centrada
en la fase de implantacin (etapa 6), analizando lo que hemos denominado calidad
de la gestin Si adems se identifica que la resistencia de esos empleados est
motivada por una falta de comprensin de los beneficios que la iniciativa de calidad
tendr para el futuro de la empresa, habr que verificar que la visin, misin, valores
y/u objetivos para la calidad han sido claramente definidos y expresados con un lenguaje
adecuado a cada nivel de la empresa (etapa 2) y que han sido adecuadamente comunicados
y entendidos por el personal.
11
11.
285
Bibliografa
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