Formando Equipos Agiles-Sample PDF

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Bibliothèque et Archives du Canada, 2016.

Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2016.
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Jesús Méndez
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Editorial: Jesús E. Méndez. A
ISBN: 978-0-9948258-7-2
Derechos de autor @2016 Jesús Méndez. Todos los derechos reservados.
Diseño: Jesús Méndez
Ilustraciones: Israel Alcázar
Edición: Natural Vision Inc.
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Tabla de Contenidos
Acerca del libro ................................................................................................................ 2
El Autor ............................................................................................................................ 1
Introducción .................................................................................................................... 1
Formando equipos ........................................................................................................... 2
Teoría de desarrollo grupal de Bruce Wayne Tuckman ................................................ 2
Formando equipos ágiles ................................................................................................. 3
Retos ............................................................................................................................ 3
Nuestro role en el proceso de transformación del equipo ............................................ 4
Técnicas ........................................................................................................................... 5
Flujo de formación de equipos agiles ........................................................................... 5
Todo se hace en iteraciones ......................................................................................... 7
1. Planificación del proyecto de transformación ........................................................ 13
2. Arrancando el proyecto de transformación............................................................ 24
Patrocinantes del proyecto .................................................................................... 28
Gerente del Producto ............................................................................................. 29
............................................................................................................................... 32
Gerentes de línea ................................................................................................... 32
3. Planificando la iteración ......................................................................................... 37
Plantilla para Planificar la Iteración – Vista General ............................................... 40
Plantilla para Planificar la Iteración – Vista General (Cont.) ................................... 42
Plantilla para Planificar la Iteración – Vista General (Cont.) ................................... 43
Instrucciones .......................................................................................................... 44
Guía visual - Plantilla de Planificación de la iteración – Antes de la reunión........... 45
Guía visual Plantilla de Planificación de la iteración – Durante la reunión.............. 47
Explicación resumida.............................................................................................. 48
Explicación detallada.............................................................................................. 49
Explicación detallada (cont.) .................................................................................. 50
Glosario ......................................................................................................................... 53
Tabla de figuras.............................................................................................................. 56
Notas y referencias ........................................................................................................ 57
Mantengamos el contacto ............................................................................................. 58
Que sigue ....................................................................................................................... 59
Acerca del libro
Esta guía práctica contiene un conjunto de herramientas y técnicas para ayudar
facilitadores, Scrum Masters, Coaches ágiles y practicantes de las metodologías ágiles
durante la formación de equipos. Fue concebida con el principal propósito de compartir
los artefactos y técnicas que he venido desarrollando a partir de lo que he aprendido,
los retos que he enfrentado y como los he vencido al momento de formar equipos de
trabajo; A través de esta recopilación de plantillas, preguntas y respuestas tengo la
firme intención de inspirarte para que puedas crear tu propia versión de las
herramientas que aquí propongo y deseo profundamente que las técnicas que estoy
compartiendo le ofrezcan una nueva perspectiva a tu vida personal y profesional. Sean
bienvenidos a mi mundo creativo!
Deseándote siempre lo mejor,
Jesús
El Autor
Jesús es un apasionado de ayudar a las personas a encontrar
maneras para alcanzar su máximo potencial ofreciendo el
entrenamiento como regalo para liberarse y ser la mejor
versión de sí mismos. Su sonrisa y positivismo, esas ganas de
hacer del mundo un mejor lugar y una curiosidad voraz por
las cosas de la vida lo han hecho crecer y sentir que todo es
posible si se hace como amor y con dedicación. Venezolano, oriundo de la ciudad de
Caracas y felizmente enamorado de su otra mitad “Chamina”, Jesús es un hombre
familiar, paciente en general, cariñoso, leal y muy apegado a los suyos. Un frenético de
la comida, los viajes, el cine, el canto coral y la gente, un romántico sin límites que
trabaja todos los días por un mundo donde la colaboración sea la norma y no la
excepción.
En el campo profesional Jesús ha contribuido en el desarrollo y formación de al menos
doce (12) equipos de trabajo en distintos proyectos e industrias. Es un lector apasionado
que ha dedicado los últimos cinco (5) años de su carrera a observar, analizar y
documentar sus experimentos para desarrollar equipos de trabajo de alto rendimiento,
particularmente en el área de desarrollo de software. Jesús comenzó a documentar los
resultados de sus experimentos a través de su blog creado en el año 2013, y es a finales
del 2014 cuando comienza a escribir su primer libro basado en la teoría de desarrollo de
grupos de Bruce Tuckman como una forma concreta de ayudar a otros colegas a formar
equipos ágiles.
Introducción
Las herramientas que se ofrecen en esta guía práctica han sido creadas para poner a tu
disposición, un conjunto de alternativas para darle mayor y mejor estructura, agregar
transparencia y visibilidad al trabajo que hacemos cuando estamos asistiendo equipos
agiles durante el proceso de construcción del equipo. Haciendo uso de ejemplos
visuales, técnicas, trucos y plantillas, esta guía intenta darle brindarle un soporte de
calidad al role del líder ágil dentro de una organización.
Con más de treinta años (30) de experiencia formando parte de diferentes equipos y mi
deseo de reproducir de manera sistemática los resultados obtenidos con los equipos de
alto rendimiento que he formado durante los últimos cinco años de vida profesional, he
creado utilizando la metodología agile Scrum como base, lo que he llamado el “Flujo de
formación de Equipos agiles”. Una guía paso a paso compuesta de nueve (9) etapas para
facilitar la comprensión y brindar una mejor idea sobre que, como, porque y cuando es
recomendable utilizar las técnicas sugeridas en el texto que estas por comenzar a leer.
Las técnicas y herramientas documentadas en esta guía práctica, son el resultado de

múltiples experimentos e intentos, muchísimo aprendizaje vía ensayo y error, distintas
lecturas, horas de introspección, crecimiento personal y lo mejor de todo, un sinfín de
conexiones con gente muy hermosa.
Mi intención es ofrecerte un camino comprobado en la práctica que sirva

principalmente para facilitar tu viaje e incrementar el impacto y la influencia que puedas
tener sobre los equipos con los que trabajas. Yo lo veo como una vía para comenzar o
reinventar el camino hacia el alto rendimiento sostenible, diseñada para apoyarte a
ayudar a tus equipos a estar mejor organizados, más estructurados y entregando
mejores resultados mientras navegamos juntos hacia la siguiente etapa del desarrollo
de grupos del modelo de Tuckman “La Tormenta”.
Deseo profundamente contribuir a mejorar tu experiencia durante este viaje que es la

formación de equipos agiles dándote herramientas que te permitan reducir la
ambigüedad en tus equipos, aumentar el nivel de claridad de las cosas e incrementar el
valor que estoy seguro aportas a la gente y a las organizaciones con las que colaboras.
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Formando Equipos Agiles
Formando equipos
Teoría de desarrollo grupal de Bruce Wayne Tuckman
Formación, Conflictos, Normalización, Rendimiento, Fin
De acuerdo con la teoría de desarrollo grupal creada por Bruce Wayne Tuckman, un
equipo pasa a través de distintas etapas en el tiempo hasta alcanzar al 100% su
productividad
Tuckman, B., Jensen, M. 1997
Figura 1 - Etapas del modelo de desarrollo grupal de Bruce Wayne Tuckman
La curiosidad y la pasión por ayudar tanto a personas como equipos y organizaciones a

sobrepasarse de forma sostenible en el tiempo, me llevaron a pensar sobre la siguiente
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pregunta: ¿Qué podría hacer para ayudar a los equipos agiles con los que trabajo, a
navegar a través de las etapas de la teoría de desarrollo de grupo de Bruce Tuckman de
una manera práctica y entretenida? ¿Cuáles técnicas debería utilizar? ¿Cuáles serían los
retos a enfrentar? ¿Cómo hacerlo?
Bueno, la mejor manera que conozco es pensar en grande y comenzar en pequeño,

siempre de forma iterativa.
Esta guía práctica describe un camino probado para ayudar Líderes Agiles navegar con
sus equipos a través de la etapa más temprana del desarrollo de un grupo,
específicamente todo lo que comprende la primera etapa de la teoría de desarrollo
grupal de Tuckman denominada “Formación”.
Comencemos a “Formar Equipos Agiles” explorando algunos de los retos que
enfrentaremos durante este periodo de gestación del equipo:
Formando equipos ágiles

Retos
La etapa de formación descrita en la teoría de desarrollo grupal de Bruce Tuckman es
crucial y servirá de como base para que el equipo pueda atravesar satisfactoriamente las
diferentes etapas descrita en este modelo.
Durante la etapa de Formación del equipo enfrentaremos los siguientes retos:
• Descubrir y comprender el porqué de las cosas para poder crear productos en

consecuencia.
• Conocer, descubrir, comprender y aceptar quien hace que y lo que hace diferente
y especial a cada miembro del equipo.
• Desarrollar y construir confianza alrededor de quienes hacen el trabajo, es decir,
crear el equipo en función de sus miembros.
• Manejar las expectativas de los patrocinantes ansiosos de obtener resultados lo
antes posible.
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• Desarrollar y entregar productos de alta calidad dentro de los límites establecidos

por la gerencia del producto (presupuesto, tiempo, alcance y calidad)
• Construir una identidad para el equipo.
• Establecer las reglas básicas de funcionamiento para garantizar interacciones de
alta calidad que liderarán el equipo hacia el éxito.
• Tendrás que hacer uso de tus súper poderes como Scrum Master/Coach Agile
para mostrarle al equipo el camino hacia el alto rendimiento sustentable.
• Tus sentidos serán probados y tendrás que utilizarlos a su máxima capacidad para
decidir qué hacer, como y cuando hacerlo.
• Manejar la presión, la confidencialidad, conociendo los límites de tu influencia y
comunicando siempre con una hermosa sonrisa.
• Hacer que el equipo entregue resultados lo más pronto posible y que estén
motivados para continuar.
Nuestro role en el proceso de transformación del equipo

Scrum Master/Coach Agiles juegan un papel principal en el proceso de transformación
del equipo. En mi opinión, nosotros tenemos la responsabilidad de liderar el proceso de
cambio, en colaboración permanente con el equipo de transformación conformado por
al menos un representante de cada uno de los grupos interesados en el proceso de
transformación del equipo.
Más allá de todo esto, sinceramente creo que nuestra principal motivación y regla de
oro debería ser nuestra Instalar el sentido común en las mentes de la organización.
Guiar personas, equipos y organizaciones a entender que ser agile significa utilizar el
sentido común todo el tiempo. Considero también que otra de nuestras misiones
primordiales esta en conectar personas facilitando la colaboración, algo que parece fácil
de hacer pero que en la práctica es realmente difícil de obtener, especialmente cuando
la única autoridad que tendremos sobre nuestros equipos, es la que viene con el nivel
de influencia que tú puedas alcanzar para cambiar sus vidas, haciendo del cambio y la
mejora continua un modo de vida, un hábito, una forma de ser.
Nuestro rol es inmenso ya que nos toca dirigir con el ejemplo y hacerlo de una forma
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que logre inspirar en otros las ganas de reflexionar, inspeccionando para adaptarse. Esta
hermosa y ardua labor, requiere coraje, auto conocimiento, humildad, amor y esperanza
de que algo mejor vendrá si lo hacemos juntos.
Ese es nuestro role en el proceso de transformación del equipo y de estas personas con
las estaremos compartiendo esta nueva aventura hacia el alto rendimiento sostenible.
Nosotros estamos en el centro, en el corazón de ese cambio y sí, en mi opinión depende
de cada uno de nosotros hacer la diferencia y cambiar el mundo, un equipo a la vez.
Técnicas
Ahora bien, ¿cómo hacerlo? es la pregunta de las diez (10) millones de respuestas.
Pasemos juntos a través de las técnicas que he estado utilizando para ayudar a los
equipos con los que trabajo a hacer frente a los retos mencionados previamente,
sentando las bases para navegar exitosamente con tus equipos a través de la primera
fase de la teoría de desarrollo grupal de Tuckman (Formación) hasta el siguiente nivel
(Tormenta)
Flujo de formación de equipos agiles

Soy una persona visual, necesito dibujar para conectar ideas para aprender, digerir y
luego compartir lo que he entendido con los demás. Gracias al dibujo y a las nutritivas
discusiones filosóficas con mi amiga y compañera de batallas en Seedbox Technologies,
Gerente de Productos Ida Perciballi1, fue que ella me sugirió la brillante idea de crear un
flujo de trabajo que permitiese a los lectores entender el proceso de transformación de
un equipo ágil, y de esa manera contextualizar donde y cuando aplicar cada una de las
técnicas propuestas en esta guía de trabajo para la formación de equipos ágiles.
Esto era lo que estaba buscando, encontrar una forma simple de explicar las técnicas
que he aprendido formando equipos utilizando un esquema visual para agrupar todas
las ideas, el cual he llamado “Flujo de formación de equipos ágiles”, inspirado en lo
descrito en el cuadro Agile Scrum.
11
Ida Perciballi, Dueño de Producto en Seedbox Technologies Inc., https://www.linkedin.com/in/idaperciballi
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El “Flujo de formación de equipos ágiles” está compuesto por nueve (9) pasos y dos (2)
eventos complementarios relacionados con la planificación del producto, dimensión que
he agregado para facilitar la conexión entre lo que los equipos están desarrollando
(tecnología) con lo que la compañía desea y necesita (el negocio)
Los dos primeros pasos (2) (Planificando el proceso de transformación del equipo y la
reunión de arranca del proceso de transformación del equipo) se refieren al trabajo de
preparación requerido antes de comenzar a formar el equipo ágil. Los otros siete (7)
pasos (Plan de la iteración, Sincronización Diaria, Ayudar al equipo a mantener el foco,
Refinamiento de la lista de trabajo, Preparando la Revisión de la iteración, Revisión de la
Iteración, Satisfacción del rendimiento del equipo, Retrospectiva de la Iteración y
Reporte de la Iteración) han sido pensados para llevarse a cabo dentro del plazo
(iteración) establecido de acuerdo al contexto en el cual se desenvuelve el equipo agile
que estas a punto de comenzar a formar.
Figura 2 - Flujo de formación de equipos ágiles
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Todo se hace en iteraciones

Por definición, iteración hace referencia a “la repetición de un proceso”. La guía de la
alianza agil2 define iteración en el contexto de proyectos ágiles como “un lapso de
tiempo durante el cual se hacen tareas de desarrollo, el cual:
• Puede variar entre un proyecto y otro, usualmente entre 1 y 4 semanas.

• Es, en la mayoría de los casos, un lapso de tiempo fijo a lo largo de un proyecto en
particular.
Scrum.org3 define sprints como “el corazón del marco de trabajo Scrum, un lapso de
tiempo fijo de un mes o menos tiempo, durante el cual, un incremento potencialmente
“Terminado” y utilizable es creado”
Mike Cohn4 menciona en su artículo “Diferencias entre Scrum y Programación Extrema”

en inglés “Differences between Scrum and Extreme Programming5” lo que sigue a
continuación: “Los equipos Scrum típicamente trabajan en iteraciones (denominadas
sprints) que duran entre dos semanas y un mes. Los equipos PX (Programación Extrema
o XP por sus siglas en ingles), trabajan en iteraciones que duran una o dos semanas”.
En el contexto de esta guía práctica, cuando hablamos de iteraciones estamos hablando

de un lapso de tiempo de una semana hasta un mes de duración, en la cual un producto
utilizable, se considera terminado y ha sido creado por uno o más equipos ágiles para
resolver uno o más problemas o necesidades de uno o más cliente(s).
¿Cuáles son las actividades que típicamente componen una iteración tradicional en el
contexto de esta guía?
La siguiente tabla lista las actividades que componen una iteración típica según el
contexto de esta guía práctica:
Elemento Descripción
Iteración Durante la Iteración, el equipo de desarrollo colabora para
2
Guía de la alianza ágil, http://guide.agilealliance.org/guide/iteration.html
3
Scrum.org, http://www.scrum.org/
4
Mike Cohn, https://www.mountaingoatsoftware.com/company/about-mike-cohn
5
Diferencias entre Scrum y Programación extrema, https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/differences-between-
scrum-and-extreme-programming
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construir las áreas que han sido previamente identificadas durante

la reunión para planear la iteración. El equipo de desarrollo
coopera con el gerente de producto para desarrollar aquello que
brinde mayor valor a los clientes. Las iteraciones son flexibles, así
que pequeños cambios son permitidos intercambiando historias de
usuario previamente refinadas por el equipo con historias de
usuario que el equipo recién comienza a trabajar o simplemente
aquellas donde el trabajo no ha siquiera arrancado. También es
posible remover contenido de una iteración en particular, y los
equipos son invitados a hacer del cambio parte de sus hábitos,
escuchar y recibir retroalimentación en todo momento. La
comunicación y la colaboración facilitan el cambio y mantiene a
todos haciendo aquello que tiene más sentido, reduciendo así la
perdida y los desperdicios al máximo, mientras sea posible.
Actividad Descripción
Planificación de la iteración La reunión de “Planificación de la iteración” es un evento donde
todo el equipo ágil colabora y coopera para planificar el contenido
que será entregado al cliente una vez culminada la iteración. Este
evento requiere de la participación del representante del cliente
en el equipo (El Gerente de Producto), el equipo de desarrollo y los
especialistas requeridos para hacer del objetivo de la iteración una
realidad. Dado que el Gerente del Producto tiene la mayor
cantidad de información acerca de lo que brinda mayor valor al
cliente (luego de haber colaborado y negociado) — este es
responsable y el más calificado para determinar cuál actividad es la
más importante—es su responsabilidad establecer la prioridad de
las cosas. “Debido a que el equipo desarrollo tiene mayor
información acerca del costo— ellos son los mejor calificados para
decir cuánto va a tomar para implementar una historia de
usuario—ellos estiman” también porque son considerados los
expertos
Sincronización diaria La Sincronización Diaria es considerada como el “evento donde el
equipo de desarrollo para sincronizar las actividades de la iteración
y crear el plan de las siguientes 24 horas”
El plan de ruta del equipo El Plan de ruta del equipo está compuesto de dos etapas:
La primera creación del plan de ruta del trimestre, que ocurre una
vez cada tres meses al inicio del período. Y la segunda etapa
llamada actualización/mantenimiento del plan de ruta del equipo
que ocurre semanalmente durante la formación del equipo ágil.
En la primera etapa el Gerente de Producto con ayuda del Maestro
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Scrum/Coach Agil identifican cuales objetivos serán

potencialmente entregados por el equipo durante el trimestre y
crean la primera versión del plan de ruta del equipo que luego es
validado en conjunto con el equipo de desarrollo.
En la segunda etapa, el Gerente del producto se reúne

periódicamente (preferiblemente una vez por semana) con el
Maestro Scrum con el fin de actualizar el plan de ruta del equipo,
determinar en la lista de trabajo a refinar en más próxima reunión
de refinamiento de la lista de trabajo, creada una vez establecido
el objetivo de la siguiente iteración.
Refinar la lista de trabajo Refinar la lista de Trabajo es una actividad constante, mediante la
cual el equipo ágil mantiene actualizada la lista de trabajo para
la(s) subsiguiente(s) iteración(es). En el contexto de esta guía
práctica, la reunión para Refinar la lista de trabajo ocurre
sistemáticamente, al menos una vez, en el mismo lugar y en el
mismo momento durante la iteración. El Gerente del producto
podrá solicitar refinar la lista de trabajo tantas veces sea necesario
durante la iteración, de tal forma de validar el costo potencial
(estimación) de cada historia de usuario. Las reuniones para refinar
la lista de Trabajo han sido creadas para facilitar la discusión entre
el equipo de desarrollo, el gerente del producto y la organización
(representada por los patrocinantes del producto).
Adicionalmente, son un mecanismo para incrementar la claridad
del Trabajo por hacer, cuestionar lo que se va a hacer y el porqué.
Revisión de la iteración Una vez terminada la iteración, es el momento de revisar el trabajo
(Preparación) realizado durante la iteración, en la actividad llamada “Revisión de
la iteración”. Con el objetivo de aumentar la moral, generar
interés y crear un ambiente propicio para la discusión y la
retroalimentación, he diseñado una reunión llamada “Preparación
de la revisión de la iteración” para ayudar al equipo ágil a preparar
el contenido a ser presentado durante la “Revisión de la
iteración”. La reunión de preparación de la revisión de la iteración
es un Encuentro corto de 30 minutos a 1 hora de duración, en el
cual, el equipo de desarrollo revisa en orden de prioridad, el
contenido de la lista de trabajo de la iteración, con la intención de
validar junto con el Gerente del producto lo que ha sido
“Completado” y lo que resta por hacer. Haciendo uso de la
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plantilla de revisión de la iteración, el maestro Scrum/Coach Agil

ayuda al equipo a organizar la información que será compartida
durante la revisión de la iteración, la cual incluye por ejemplo el
estado actual de la iteración, las tareas (historias de usuario,
defectos, investigaciones, etc.) a ser demostradas, la lista de
actualizaciones o informaciones cortas pero pertinentes para los
patrocinadores (no requieren demonstración), lo que está en
progreso pero no terminado al 100% y que es lo que sigue en la
próxima iteración en términos del producto.
Revisión de la iteración La revisión de la iteración es el evento donde el equipo de
desarrollo demuestra el Trabajo terminado, validado y aprobado
por el gerente del producto durante la iteración. Es también el
momento adecuado para colaborar con los patrocinantes acerca
del futuro del producto, dar y recibir retroalimentación,
inspeccionar el estado del producto y colaborar para mejorarlo. Es
el momento propicio para aumentar la visibilidad y la
transparencia sobre los retos y problemas enfrentados por el
equipo y ser transparentes mostrando lo que no ha sido
terminado, sin vergüenza y con alegría.
Al final de la revisión de la iteración, es el momento de evaluar la
satisfacción del rendimiento del equipo según el trabajo
terminado y presentado durante la revisión de la iteración. Esta
herramienta, diseñada en formato plantilla se llama “Plantilla de
Satisfacción del Rendimiento del equipo”, servirá como vehículo
de comunicación para conectar a los patrocinantes con el equipo
agile y vice-versa, que mediante caras que expresan diferentes
estados de ánimo, podrán evaluar el nivel de felicidad asociado al
rendimiento del equipo. Una herramienta simple pero muy
poderosa para aumentar la colaboración, la moral del equipo y
mucho más.
Retrospectiva Durante la retrospectiva de la iteración el equipo ágil colabora
para identificar, comprender, analizar y mejorar los aspectos que
están relacionados con el trabajo, la forma de hacer las cosas, la
calidad de las interacciones, los resultados obtenidos, los valores y
principios del equipo que permitirán forjar la identidad y el
propósito del equipo agile en formación. El equipo de desarrollo
colabora con el gerente del producto para discutir lo que ha de ser
mejorado con la ayuda especializada del maestro Scrum, quien es
responsable de facilitar la conversación, generar interés entre los
participantes, sembrar duda razonable y cuestionar el estado
actual de las cosas haciendo que salir al equipo de su zona de
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confort . El objetivo primordial de la retrospectiva es establecer el

hábito de la mejora continua e instalarlo en la memoria y en el
ADN del grupo en formación.
Reporte de la iteración Una vez terminada la iteración, el maestro Scrum/Coach Agil crea
el reporte de la iteración haciendo uso de la “plantilla reporte de
la iteración” como una forma estructurada de incrementar la
visibilidad, al nivel de la organización, sobre los resultados
alcanzados por el equipo en la iteración, los riesgos encontrados,
los problemas y posibles soluciones, acompañado de gráficos para
demonstrar el progreso del equipo, su rendimiento y evolución en
el tiempo. Una forma simple, poco costosa y poderosa de hacerle
seguimiento al progreso del equipo y generar conciencia de lo se
va logrando por cada iteración, reforzando la transparencia y su
valor como parte del proceso de cambio y transformación del
equipo.
¿Cuánto tiempo dura una iteración en el contexto de esta guía práctica?

Eso depende del equipo y del contexto donde este se desenvuelve. En mi experiencia,
iteraciones de dos (2) semanas de duración dan tiempo suficiente para que el equipo de
desarrollo construya productos de alta calidad y para que los miembros de la
organización (patrocinantes) continúen participando en las ceremonias ágiles.
Tip: Si el equipo se da cuenta que la duración

preeestablecida de la iteración (2 semanas) es un
impedimento para culminar el trabajo prometido, te invito a
cuestionar el porque de esta asumpción hasta que des con la
causa raíz del problema (La técnica de los 5 porque podría ser
una opción a considerar en este caso). Usualmente, esto podría
ser una señal de alguna de las siguientes disfunciones:
- El equipo esta promentiendo más de lo que realmente
este es capaz de entregar
- Posibles problemas de planificación, quizás por falta de
experiencia el el proyecto/producto.
- Posibles problemas de colaboración y/o comunicación
entre los miembros del equipo.
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¿Qué sucede si se cambia la duración de la iteración?

Según lo que he visto en la práctica, es que al cambiar la duración de la iteración, se
pierde la regularidad y con eso establecer un hábito se convierte en algo imposible de
alcanzar. Desde mi punto de vista, fijar la duración de la iteración es como colocar un
marca pasos en el corazón de la organización, es así de importante, porque sin ello, no
hay ritmo, todo se vuelve inestable y no hay forma de alcanzar la estabilidad requerida
para crear fantásticos productos que fascinen a los clientes.
¿Porque iteraciones?
Algunos principios mencionados en el manifestó Agil, justifican el hecho de utilizar
iteraciones para desarrollar software y crear productos que fascinen a los clientes:
“Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos

semanas y dos meses, con preferencia al periodo de
tiempo más corto posible”
“Los procesos Ágiles promueven el desarrollo

sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios
debemos ser capaces de mantener un ritmo constante
de forma indefinida”
“A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre

cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y
perfeccionar su comportamiento en consecuencia”
Según lo que he visto en el campo durante la formación de equipos, las iteraciones

facilitan el aprendizaje a través de la repetición de tareas que se convierten en hábitos
con el tiempo lo cual establece la estructura necesaria para darle cuerpo y base
suficiente para que el equipo crezca y se transforme.
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Proceso de transformación del equipo

1. Planificación del proyecto de transformación
Transformar la forma de pensar y trabajar de un equipo es desde mi punto de vista un
proceso de cambio que requiere ser manejado, planificado y comunicado, sobre todo
cuando lo que se desea alcanzar es un equipo de alto rendimiento que genere
resultados de manera sostenible en el tiempo. Este cambio requiere mucha energía y
esfuerzo en tiempo y dinero, lo cual según mi opinión, es más eficaz si se hace mediante
un plan de transición. Pero, ¿porque es necesario un plan para manejar este proceso?
¿Qué pasa con la promesa detrás de la filosofía Agil y el hecho de que todo es hecho de
forma incremental y en iteraciones? ¿Porque es necesario poner especial atención a la
planificación y ejecución de cambios, cuando estamos actuando como Maestros
Scrum/Coach Agiles?
Desde mi punto de vista todo depende del contexto, sin embargo, mi preferencia
personal es crear puntos de acuerdo en común que expresen de forma clara y concisa,
cuales son las motivaciones de los patrocinantes para inventar recursos, dinero y tiempo
en lo que he llamado “Proyecto de transformación del equipo”.
En este sentido, revisemos un poco algunas características del contexto, en el cual,

según mi experiencia, se desarrolla esta etapa del proyecto de transformación del
equipo:
• Las razones de contratar o asignar un maestro Scrum/Coach Agile al equipo están
identificadas y requieren ser adaptadas a la nueva realidad o simplemente las
expectativas están por identificar.
• Los roles y responsabilidades para la gestión del proceso de cambio, cuando y
como se harán las cosas, es decir, el plan de acción ha sido creado y requiere ser
adaptado a la nueva realidad o simplemente es inexistente y hay que crearlo.
• El equipo y sus composición aún por definir o apenas recién comienza a hacerse.
• El proceso de trabajo del equipo está establecido y requiere ser adaptado a la
nueva realidad o simplemente no existe un proceso formalmente establecido
para realizar el trabajo.
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En este sentido y con el firme propósito de facilitar el trabajo de mis colegas maestros
Scrum/Entrenadores agiles, a continuación se describen las etapas del proceso de
planificación de la transformación del equipo, de acuerdo a lo que mejor ha funcionado
en mi experiencia para con este respecto:
¿Cuál es el principal objetivo en esta etapa?

“Mitigar la resistencia al cambio reduciendo la ambigüedad, incrementando la
visibilidad y creando conciencia acerca del proyecto de transformación del equipo a
todos los niveles involucrados”; ganar la confianza de la gente y crear las condiciones
necesarias para ganarse el corazón y la voluntad de las personas.
Pero ¿cómo alcanzar ese objetivo? ¿Cómo hacer para que todos los involucrados
participen en el proyecto y que además estemos en sintonía?
Primero que nada, hay que recolectar suficiente información para crear la “carta del
proyecto”, hablando uno a uno con cada una de las partes involucradas en el “proyecto
de transformación del equipo”. Estos son los pasos a seguir que me han dado mejores
resultados a través de los años:
Recolección de Información
[Jefe/Supervisor director del equipo]
Propósito: Tener información suficiente para discutir con el principal patrocinante del
proyecto de transformación del equipo.
Tácticas: Recolectar información acerca del equipo reuniéndose con su(s) jefe(s) directo
para obtener detalles acerca del funcionamiento del equipo utilizando por ejemplo las
siguientes preguntas:
Tip: Trate de entender como el equipo trabaja y piensa

primero, juegue a descubrirlo juntos para luego decidir que sigue.
• ¿El equipo ha sido creado para trabajar en este proyecto en particular?

• ¿Cuánto tiempo tiene este equipo trabajando junto?
• ¿Cuál es el proceso actual de desarrollo utilizado por el equipo?
• ¿Quiénes son los principales patrocinantes del proyecto de transformación del
equipo?
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• ¿Cuál es el proceso actual de desarrollo utilizado por el equipo?

• En sus palabras, ¿Cómo trabaja el equipo?
• ¿Qué herramientas utiliza el equipo para hacer su trabajo?
• ¿Cuáles son los roles y responsabilidades que co-existen en el equipo
actualmente?
• Según su criterio, ¿Cuál es el nivel de madurez del equipo?
Resultado esperado: La información de base acerca del equipo a transformar ha sido

recolectada.
Recolección de Información
[Patrocinante(s) del proyecto]
Propósito: Recolectar suficiente información para que todos los involucrados estén
alineados y en sintonía para arrancar el proyecto lo antes posible.
Táctica: Reunirse con el(los) patrocinante(s) principal(es) del proyecto con el fin de
responder de completar la carta del proyecto, respondiendo las siguientes preguntas:
• ¿De qué se trata el proyecto?
• ¿Porque hacerlo en este momento?
• Razones y estrategias asociadas
• ¿Quién hará que? En este punto, se busca identificar los distintos roles
involucrados en el proyecto y las responsabilidades asociadas.
• ¿Cuáles son los mayores riesgos operacionales y de negocio asociados con el
proyecto?
• ¿Cómo visualiza Ud. será el equipo dentro de un año a partir de este momento?
• Enumere los tres más importantes objetivos a alcanzar con este proyecto de
transformación, para el corto plazo (3 meses idealmente)
• Por favor indique sus sugerencias o aspectos a considerar al momento de
diseñar/revisar/establecer el proceso de trabajo del equipo.
Resultado esperado: La información necesaria para la creación de la carta del proyecto

de transformación del equipo ha sido recolectada.
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Llenando la carta del Proyecto

Propósito: Documentar los acuerdos iniciales para el arranque del proyecto.
Táctica: Documentar la información mínima necesaria para describir el proyecto, los
actores involucrados sus roles y responsabilidades, los riesgos de alto nivel identificados
y el próximo paso a seguir.
Resultado esperado: La carta del Proyecto de transformación del equipo ha sido
completada y está lista para ser compartida.
Plantilla para la creación de la carta del proyecto
A continuación se listan los elementos a ser considerados durante la creación de la carta
del proyecto de transformación del equipo:
Primera sección – ¿De qué se trata el proyecto?
Ejemplo: La división de sistemas de control automatizado de vehículos de la compañía
desea construir un equipo ganador capaz de entregar piezas de software de alta calidad,
de forma iterativa y de manera consistente en el tiempo, dentro del presupuesto
establecido y garantizando una elevada satisfacción de nuestros clientes.
Segunda sección – ¿Porque hacerlo en este momento?

Razón Estrategia
Ejemplo: Para aumentar el valor de mercado de los Optimizar la cadena de valor de Desarrollo del
productos que ofrece la división de sistemas de proyecto mediante la implementación de un
control automatizado de vehículos se desea proceso de gestión de proyectos ágil que
incrementar en un 30% la capacidad de entrega de responda a las necesidades del equipo y la
piezas de software del equipo de desarrollo organización.
involucrado en un período de un año a partir del
comienzo del proyecto de transformación.
Ejemplo: Incrementar la eficiencia operativa Mejorar la planificación de proyectos y la
eliminando la espera y reduciendo al máximo los priorización del producto a nivel del equipo
desperdicios acumulados en el proceso de Aumentar la colaboración entre los directores y
desarrollo del producto. los patrocinantes del producto mediante
revisiones continuas de las piezas de software
terminadas por el equipo
Construir un equipo de alto rendimiento
sostenible en el tiempo
Figura 3 - Carta del proyecto de transformación del equipo-Razones y estrategias
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Tip: Mantenga este document lo más simple posible (máximo

dos (2) páginas en la medida de sus posibilidades)
Tercera sección - Visión del equipo en un año a partir de ahora (Expectativas)

Ejemplos:
o Un equipo altamente colaborador e interfuncional ha sido creado.
o Cada uno de los miembros del equipo de ágil es capaz de trabajar en cualquier
proyecto en cualquier momento.
o El conocimiento es compartido dentro del equipo y esta actividad ha sido
incorporada dentro del proceso de desarrollo del producto.
o Un equipo de alto rendimiento sostenible ha sido creado y esta 100%
funcional.
Cuarta sección – Principales objetivos del próximo trimestre (3)

Ejemplos:
o El proceso de Desarrollo del producto ha sido implementado al 100%.
o La lista de trabajo del producto existe, esta ordenada por las prioridades
establecidas por lo que el negocio necesita según lo que ofrece mayor valor a
los clientes.
Quinta sección - Roles y responsabilidades

Rol Responsabilidades
Principal patrocinante Ejemplos:
(nombre completo) • Establece la visión de alto nivel del
producto/proyecto/servicio a ser construido.
• Negocia en conjunto con el Dueño del producto,

las prioridades de la lista de trabajo con el(los)
cliente(s).
• Brinda soporte al Dueño del Producto para hacer

la visión de la organización y los objetivos
corporativos realidad mediante la lista de trabajo
del producto/proyecto/servicio.
Página 17 de 64
Dueño del Producto Ejemplos:

(Nombre completo) • Gerencia la lista de trabajo del equipo ágil.
• Decide que hacer y cuando hacerlo, estableciendo

las prioridades sobre la lista de trabajo del
producto/proyecto/servicio.
• Negocia las prioridades de la lista del

producto/proyecto/servicio con el(los)
patrocinante(s) del producto/proyecto/servicio
• Lidera el equipo de desarrollo y colabora con la

entrega del contenido de la lista de trabajo del
producto/proyecto/servicio.
• Colabora con el Maestro Scrum/Coach Agil en la

creación de un equipo ágil de alto rendimiento
sostenible en el tiempo.
• Colabora con el equipo ágil refinando la lista del

trabajo del producto/proyecto/servicio.
Maestro Scrum/Coach Agil Ejemplos:

• Cuida y protege el equipo ágil.
(Nombre completo)
• Crea las condiciones y el ambiente apropiado para
facilitar el trabajo del equipo ágil.
• Es responsable del proceso de gestión de

proyectos ágil escogido según el contexto del
equipo ágil y la organización donde se
desenvuelve.
• Entrena al equipo de Desarrollo para que se

convierta en un sistema autónomo y de alto
rendimiento sostenible en el tiempo.
• Entrena al Dueño del Producto en la gestión de la

lista de trabajo del producto/proyecto/servicio y
lo ayuda a convertirse en el líder del equipo ágil.
• Facilita todas las ceremonias y eventos asociadas
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al proceso de gestión de proyectos ágil

seleccionado.
• Facilita las interacciones entre los miembros del

equipo
• Ayuda a remover los impedimentos en el camino

del equipo ágil, que pudieran interrumpir el flujo
continuo de trabajo.
• Protege el equipo ágil de interrupciones
• Ayuda al equipo ágil identificar, analizar y reducir

pérdidas de tiempo y desperdicios en el proceso
de desarrollo del producto/proyecto/servicio.
Equipo de desarrollo Ejemplos:

(Nombre del equipo o descripción) • Realiza el trabajo de análisis, diseño, desarrollado,
prueba y puesta en operación del
producto/proyecto/servicio descrito en la lista de
trabajo.
• Entrega piezas de software de alta calidad para

<división/unidad/cliente>
• Colabora con el Dueño del Producto y con el

Maestro Scrum/Coach Agil para incrementar el
rendimiento del equipo ágil.
• Hace visibles los impedimentos en su trabajo al

resto del equipo ágil de forma sistemática y
consistente.
• Está abierto a aprender, cambiar, crecer y mejorar

de manera sostenible, continua y consistente.
• Esta dispuesto a encontrar soluciones a todos los

problemas/necesidades/situaciones expuestas
por el negocio.
• Colabora abiertamente con los patrocinantes del
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producto/proyecto/servicio siguiendo los

acuerdos establecidos por el equipo, dentro del
proceso de gestión de proyectos ágil establecido.
Lista del (los) supervisor(es)/gerente(s) Ejemplos:

del equipo de desarrollo • Ofrece el soporte, la orientación, los recursos y las
condiciones requeridas por el equipo de
desarrollo, así como al proceso de gestión de
proyecto ágil seleccionado.
• Colabora con el Maestro Scrum/Coach Agil

removiendo los impedimentos en todo momento.
Lista de patrocinantes • Colabora con el equipo ágil y el equipo de

producto/proyecto/servicio refinando el
contenido de la lista de trabajo cuando así sea
necesario.
• Colabora con el Maestro Scrum/Coach Agil

removiendo los impedimentos en todo momento.
• Colabora con la creación de las condiciones y el

ambiente requerido para el buen desempeño del
equipo ágil.
Figura 4 - Carta del proyecto de transformación -Roles y Responsabilidades
Sexta sección - Riesgos de alto nivel

Categoría de Riesgo Descripción
Recursos humanos Ejemplo: Gente resistiendo el cambio
Comunicación Ejemplo: Soporte limitado de parte de los patrocinantes
y/o el Dueño del Producto.
Comunicación Ejemplo: Objetivos poco claros, y visión no compartida.
Comunicación Ejemplo: Roles y Responsabilidades no establecidos
Financiero Ejemplo: El proyecto pierde interés y los patrocinantes
paran de investir dinero en él.
Figura 5- Carta del proyecto de transformación –Riesgos de alto nivel
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Séptima sección – Proceso de Desarrollo del producto/proyecto/servicio

Ejemplo: Este equipo ha estado utilizando la técnica Kanban como su forma de manejar
los requerimientos. Según lo expuesto por el equipo de transformación del equipo no
hay eventos o actividades especiales, las iteraciones no existen y el ciclo de
retroalimentación es inexistente.
Si resumimos todos los pasos de la creación de la carta del proyecto de transformación

del equipo ágil mediante una imagen, la figura 7 lo resume todo.
Figura 7 - Proceso de creación de la carta del proyecto de transformación del equipo
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Una vez completada la carta del proyecto de transformación del equipo ágil, es
momento de buscar la aprobación correspondiente entre el(los) patrocinante(s) del
proyecto. Veamos las etapas de este proceso, así como las técnicas sugeridas para
hacerlo de manera eficaz:
Reunión de aprobación de la carta del proyecto
Una vez que la carta del proyecto ha sido completada, ha llegado el momento de validar
su contenido con los interesados y de esta manera lograr su aprobación vía consenso
entre las partes.
Propósito: Validar el contenido del proyecto con todas las partes involucradas y obtener
la respectiva aprobación de parte del grupo de patrocinantes interesados para así
comenzar a trabajar con el equipo.
Táctica: Preparar la reunión con anticipación, compartiendo la carta del proyecto de
forma impresa luego de una breve reunión introductoria de preparación uno a uno
preferiblemente, con cada uno de los patrocinantes. Asegurarse que todos los
patrocinantes están ganados a iniciar el proyecto y que de los encuentros previos con
ellos, los potenciales impedimentos han sido manejados apropiadamente.
Resultado esperado: la carta del Proyecto de transformación ha sido aprobada en
consenso por los patrocinantes del proyecto.
Preparando la reunión de arranque del proyecto
Una vez completada la carta del Proyecto de trasformación del equipo, es momento de
preparar la reunión de arranque del proyecto. A continuación se mencionan algunos de
los elementos a tomar en consideración:
1. Compartir y discutir el documento con el principal patrocinante del proyecto, el (los)
supervisor(es)/Gerente(s) del equipo de desarrollo y el Dueño del producto.
2. Verificar que todos los involucrados comprenden y están de acuerdo con lo
especificado en la carta del proyecto de transformación
3. La agenda de la reunión de arranque ha sido creada.
4. La reunión de arranca ha sido planificada y agendada con el resto de los
involucrados.
5. El salón de reuniones está listo y preparado para que la reunión de arranque se lleve
a cabo.
6. Los roles involucrados en la agenda de la reunión de arranque saben que hacer y
cuando hacerlo.
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Pasos a seguir durante la ejecución de la reunión de arranque del proyecto

A este nivel del proceso de transformación, la carta del Proyecto ha sido creada y
aprobada, la reunión de arranque ha sido planificada y organizada y ha llegado el día de
la reunión de arranque del proyecto de transformación, momento durante el cual,
comenzaras a interactuar directamente con el nuevo equipo ágil a ser formado. Para
facilitar este proceso, a continuación se listan los pasos sugeridos a seguir en la agenda
de este importante encuentro:
Agenda (actividades) Responsable

1. Objetivo de la reunión de arranque del proyecto de Dueño del
transformación Producto/Patrocinante
2. De la Carta del Proyecto de Transformación exponer: Dueño del

Producto/Patrocinante
a. Primera sección - De que se trata el proyecto
b. Segunda sección - Porque hacerlo en este momento
c. Tercera sección - Visión del equipo en un año a partir

de ahora (Expectativas)
d. Cuarta sección: Objetivos principales durante los

próximos tres meses
3. De la Carta del Proyecto de transformación exponer: Maestro Scrum/ Coach Agil
Quinta sección - Roles & Responsabilidades
4. De la Carta del Proyecto de transformación exponer: Maestro Scrum/ Coach Agil
Sexta sección – Riesgos de alto nivel

Figura 6 – Preparando la reunión de arranque del proyecto – Agenda de la reunión de arranque
Esta reunión es de crucial importancia, dado que representa el primer encuentro oficial
con el nuevo equipo ágil. Por lo cual, recomiendo tomarse tiempo suficiente para
preparar la sala de reuniones, creando las condiciones necesarias para que los
participantes se sientan bienvenidos, cómodos y confortables durante la reunión. A mí
me gusta tomarme 30 minutos al menos para asegurarme que el nivel de iluminación
sea el adecuado al igual que la temperatura y la configuración de la sala.
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2. Arrancando el proyecto de transformación

Preparación
Una vez aprobada y compartida la carta del proyecto de transformación del equipo, ha
llegado el momento de establecer contacto directo con tu nuevo equipo de trabajo y
comenzar a construir la necesaria relación de confianza requerida para poder avanzar
en ganar espacio para influenciar el sano desarrollo y crecimiento del equipo. Para ello,
te propongo utilizar el Arco de una conversación de Coaching6, propuesto por Sue
Johnston durante el curso en línea “Entrenando Coach Agiles”, en inglés “Coaching Agil
Skills”, en el cual, el entrenador o coach inicia la conversación de coaching explorando el
terreno desconocido, en este caso el nuevo equipo, identificando los temas en los
cuales el equipo tiene alguna inquietud o curiosidad, para luego utilizando preguntas
abiertas, continuar explorando y aclarando cómo funcionan las cosas dentro del equipo,
cosa de irse poco a poco aproximando a la acción para luego, una vez establecida la
relación de confianza, diseñar junto con el equipo las
Figura 7 - El arco de una conversación de coaching
6
Sue Johnston, The Arc of a Coaching Conversation
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Acciones que mejor se adapten al contexto de trabajo del equipo y así acompañarlo en
su ejecución y apoyarlo en cuanto sea necesario.
¿Cuál es el objetivo principal?
Lo más importante durante el arranque del proyecto de transformación del equipo es
establecer una relación de confianza sólida con el equipo, lo cual es fundamental para
soportar adecuadamente cualquier proceso de cambio de hábitos en un grupo de
personas.
¿Porque esto es una prioridad?

Considerando que tú eres un agenta de cambio, un ente catalizador cuyo propósito es
modificar el comportamiento pero sobre todo la forma de pensar de las personas, la
primera cosa que se debe alcanzar para comenzar a considerar cambiar hábitos y hacer
las cosas de una forma distinta, es la confianza en la persona que representa el cambio.
Alcanzar la confianza de alguien significa desde mi punto de vista, tocar el corazón y las
creencias de ese alguien. Esto sólo será posible si lo que comunicas y transmites, es
percibido como transparente, sincero y honesto, a pesar de lo que implica tu mandato
como ente catalizador, cuya misión es mejorar los resultados mediante la mejora
continua. La gran pregunta es, como hacerlo. ¿Cómo establecer una relación de
confianza con el equipo? Lo primordial es crear las condiciones y el ambiente para
hacer que la gente se sienta lo suficientemente segura para salir de su zona de confort
y aprender de tu mano a apreciar la adopción del cambio continuo.
Veamos un poco lo que deberíamos tomar en consideración para poder alcanzar este
objetivo:
1) Tal y como se puede ver en el arco de una conversación de coaching, arranquemos la
conversación explorando primero. A mí me gusta iniciar la relación dando espacio a la
observación. Escuchar, ver, oír y estar presente para comprender lo que sucede dentro
del equipo y así entender mejor la historia del equipo, las personas clave, como se
hacen las cosas, cuales son las dinámicas entre las personas, el tono de voz utilizado
durante las interacciones, la cultura del equipo, sus hábitos, lo que los motiva, lo que los
asusta, el humor y sus cambios, quienes son los patrocinantes y cuáles son sus
interacciones con el equipo, y muy importante, entender el estilo de liderazgo que ha
sido instaurado en el equipo y su nivel de apertura al cambio. En mi experiencia, este
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período de observación puede durar entre una y cuatro iteraciones, de acuerdo el tipo
de equipo con el que se esté trabajando: Equipos donde la mayoría son seguidores y
están abiertos al cambio o equipos donde la mayoría tienen espíritu de líderes y hay
poco espacio al cambio.
2.1) Ya desde la primera iteración, en la primera retrospectiva con el equipo, me gusta
tomar control del asunto y marcar el territorio abriéndome espacio como líder dentro
del equipo, compartiendo con ellos quien soy, porque estoy allí y cuáles son mis
intenciones como maestro Scrum, facilitador y líder del proceso de mejora continua
para luego preguntarle a cada miembro del equipo que comparta su historia dentro de
la organización y del equipo conmigo, el nuevo miembro del grupo.
2.2) Una vez terminadas las introducciones, también me gusta crear un ambiente
divertido en la primera retrospectiva, llenando la sala de muchos colores y escritos en
los muros, y que mejor forma de hacer eso que con imágenes. Para ello, le propongo al
equipo juguemos lo que he llamado historias personales. Una actividad súper simple y
divertida que permitirá abrir un poco más el espacio de trabajo y nos dejará conocer un
poco del otro, ese que trabaja a mi lado todos los días.
Estas pequeñas cosas, tendrán un gran impacto en la relación de confianza que se

establezca con el equipo, ya que las personas comienzan a compartir y hablar sobre sus
propias cosas, viendo que uno se interesa en ellos primero y que tiene sentido lo que
estamos comenzando a hacer.
Todo tiene que ver con las personas

Como hemos visto hasta ahora, el proceso de transformación está basado en las
personas, es decir, el equipo y sus colaboradores, por lo cual, invertir tiempo, amor y
establecer estrategias para acercarse y conocerlos es fundamental. En mi caso, utilizo lo
descrito en el arco de la conversación de coaching para aproximarme, aprender y
conectarme con ellos lo más rápido posible.
¿Cuál es el enfoque aquí?

Recordemos que nuestro objetivo es formar equipos agiles de alto rendimiento
sostenible y para ello es necesario estar presente, en cuerpo, alma y corazón, cosa de
estar siempre listos para escuchar activamente lo que se dice y como se dice. En nuestro
rol privilegiado de observadores, tenemos la oportunidad de servir al equipo como un
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espejo gigante que debe ser capaz de absorber y aprender lo máximo que sea posible
acerca de las formas, hábitos y relaciones establecidas en el equipo, cosa de poder
reflejar y mostrarle al equipo, la imagen que están proyectando como entidad. Esto
implicará una cierta actitud de nuestra parte, específicamente recomiendo:
• Escuchar muy activamente sin emitir juicios
• Evitar a toda costa tomar comentarios o comportamientos como ataques
personales
• Respetar el espacio del equipo evitando hacer sugerencias de posibles soluciones
a menos que el equipo así lo solicite.
Tip: Asegurate durante esta etapa del proceso de

formación del equipo, de posicionarte como observador, es
decir, físicamente fuera de los circulos de reuniones creados
por equipo. Eso mostrará al equipo tu respeto por su espacio.
Pon atención a donde te ubicas, recordando que eso te hará
ganar puntos con el equipo y a mejorar tu relación de
confianza con ellos.
Herramientas para explorar

Para ayudarnos a explorar, lo que mejor me ha funcionado hasta el momento son las
preguntas poderosas que comienzan con las palabras “Que”,”Cual”,”Donde”, “Como”,
combinadas con una forma muy política y un tono de vos ligero que demuestra
curiosidad y a la vez firmeza, por ejemplo:
• Para conocer la agenda de reuniones que ocurren en la iteración:

o Podrían decirme por favor, ¿cuál es la agenda de reuniones del equipo?
• Para obtener información acerca del proceso de desarrollo:
o ¿Cuáles son los pasos del proceso de desarrollo de software/servicio actual
del equipo?
• Para obtener información acerca del equipo:
o ¿Qué actividades les gusta hacer para mantenerse unidos y trabajar juntos?
• Para obtener información acerca del producto/proyecto:
o ¿Cuáles son los objetivos del producto/proyecto durante los próximos tres
meses?
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o ¿Uds. conocen cual es la visión del producto/servicio? De ser el caso, ¿les

importaría compartirla conmigo?
Crear un ambiente sano propicio para el cambio en la organización

La mayoría de estas preguntas, van a ser respondidas directamente por el equipo de
liderazgo o coalición del cambio; me refiero específicamente a los patrocinantes del
proyecto, el gerente del producto o representante del cliente y el(los) supervisor(es) de
línea, todos, interesados en el proyecto de transformación del equipo. Es por ello, que
recomiendo fuertemente comenzar conversando con ellos, de tal forma de discutir y
comprender su visión del proyecto de transformación del equipo. Así mismo, estos
ejemplos de colaboración y escucha, sentarán las bases y enviarán las señalas
adecuadas para comenzar a continuar construyendo un ambiente sano y propicio para
que el cambio trascienda de forma fluida y continua.
Este es el orden que según mi experiencia funciona mejor y las razones por las cuales,
hacerlo siguiendo esta prioridad (recuerde siempre, todo depende del contexto donde
se desenvuelve el proyecto):
Patrocinantes del proyecto

Scott W Ambler7 en su artículo “Participación activa de los patrocinantes: Una buena
práctica ágil” en inglés “Active Stakeholders Participation: An Agile Best Practices”
define el rol del Patrocinante como “cualquiera que sea un usuario directo o indirecto,
gerente, gerente de usuarios, miembro del equipo de operaciones, “el chivo” o dueño
que provee los fondos monetarios para el proyecto, el personal de soporte o atención al
cliente, auditores, el gerente del portafolio de proyectos, desarrolladores que trabajan
en otros sistemas que están integrados o interactúan con el sistema que se está
desarrollando, o cualquier profesional potencialmente afectado por el desarrollo o pase
a producción de una pieza de software. En pocas palabras, gente impactada
directamente o potencialmente afectada por los cambios hechos sobre el software en
desarrollo. Y si vamos un poco más allá del concepto de patrocinantes, podríamos
7
Scott W Ambler, “Active Stakeholder Participation: An Agile Best Practice”,
http://agilemodeling.com/essays/activeStakeholderParticipation.htm
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utilizar la propuesta de categorización de patrocinantes hecha por Carl Kessler8 y John

Swetizer en el mismo artículo referido previamente por Scott W Ambler, en donde
clasifican a los patrocinantes en cuatro grupos de personas según la forma en la cual
interactúan con el software en proceso de desarrollo:
• Principales (gente que compra el software),

• Usuarios finales (gente que interactúa con el software),
• Socios (gente que hará funcionar el software una vez en el ambiente de
producción),
• Usuarios privilegiados (gente dentro de la organización que tiene influencia y
poder sobre cómo trabaja el equipo).
Los patrocinantes son responsables del proyecto, producto o servicio a ser

desarrollo/construido por el equipo a ser transformado. Su participación y continuo
soporte es crucial para el sano desarrollo, crecimiento y evolución del equipo ágil que
está siendo transformado. El patrocinante tendrá la responsabilidad de cuestionar lo
propuesto por el gerente de producto y lo desarrollado por el equipo de desarrollo en
cada una de las etapas del proyecto. Así mismo, su colaboración será un factor crucial
para garantizar que el equipo construya las soluciones apropiadas a las necesidades y
exigencias del cliente y convertirlas en herramientas de software, adaptables,
reutilizables y sostenibles en el tiempo.
En este sentido y en función de garantizar que las expectativas de los patrocinantes y su
comprensión estén reflejadas en la lista de trabajo del equipo ágil, siempre propongo
fuertemente al patrocinante principal del proyecto y al gerente del producto, de
encontrarse periódicamente (al menos una vez por iteración), para discutir acerca de las
expectativas de desarrollo del producto, en una reunión que cubra los elementos
descritos en la sección “Planificación y seguimiento del producto (Estrategia)”.
Gerente del Producto
Otro miembro fundamental de la coalición del cambio es sin duda el Gerente del
Producto, quien es responsable directo de los resultados que genere el
8
Carl Kessler, John Sweitzer, Outside-in Software Development: A Practical Approach to Building Successful Stakeholder-
based Products Paperback – Sep 24 2007
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proyecto/producto o servicio en cuestión. Este rol es crucial dado que en sus manos
estarán las decisiones a tomar desde el punto de vista de que incluir y que no incluir en
el software, cuando y porque. La capacidad que tengan las personas que asumirán este
rol para visualizar el producto/servicio en el futuro en el mediano y largo plazo, como
planificarlo de forma eficiente y como comunicar su evolución, tendrá un efecto directo
en el tipo de equipo ágil que se requiere para alcanzar satisfactoriamente los objetivos
del negocio. Me refiero específicamente a la actitud y el comportamiento del equipo,
como hacerle frente a los problemas y resolverlos, su capacidad para entregar a tiempo
y de rendir bajo presión, así como también ser capaces de adaptarse al cambio continuo
y sobrevivir; Todo, absolutamente todo, estará marcado por el sello único del líder del
equipo, en este caso, mi querido/a Gerente de Producto.
A continuación les presento algunas técnicas que utilizo para ayudar al gerente del
producto a establecer claras aspiraciones acerca del producto, el equipo y de qué forma
podemos adaptarnos para trabajar juntos y colaborar:
Planificación y seguimiento del Producto

Una manera simple pero poderosa de colaborar con el gerente del producto para y
ayudarlo a alcanzar sus aspiraciones y las del equipo según mi experiencia, es planificar
el producto, hacerle seguimiento y convertir esto en un hábito. Para ello lo que
propongo, es desde el primer momento, hacer lo posible para establecer una la relación
de trabajo basada en la confianza, lo cual comienza por conocerse bien y saber las
preferencias de cada uno. Mi forma de hacerlo es mediante reuniones semanales de
máximo una hora de duración, donde intento crear las condiciones para:
• Conocernos mejor
• Conversar sobre la visión del producto/servicio/proyecto si existe.
• Compartir/discutir/aclarar aspiraciones y dudas con respecto al equipo ágil,
especialmente sobre:
o Actitudes y comportamientos observados
o Estilo ideal de comunicación (Controlar y mandar vs colaborar y entender)
o Colaboración (Limitada/Total)
Con respecto a cómo vamos a trabajar juntos:
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• Verificar mutual comprensión de los diferentes roles y responsabilidades

presentes en el equipo.
• Establecer nuestras aspiraciones en función de alcanzar los mejores resultados lo
más rápido posible.
• Cualquier otro elemento que tenga sentido en el contexto.
Una vez establecida y aceptada esta reunión como mecanismo de sincronización y

colaboración entre el Scrum Master y el gerente de producto, lo que he observado es
posible obtener, si y sólo sí, se logra mantener de forma consistente a lo largo de la vida
del equipo, es los siguientes beneficios:
• Es muy probable que el equipo se sienta guiado y acompañado en una misma

dirección, dado que el equipo de liderazgo esta en perfecta sintonía.
• Hay una mayor probabilidad que el producto este mejor planificado y que esto
tenga un efecto cascada positivo en el equipo ágil.
• Existe un grupo sólido que se apoya, colabora y ayuda para guiar al equipo en
situaciones de problema y crisis.
Tip: Dado el caso que la visión del Producto no ha sido

creada o simplemente no está disponible, te sugiero comenzar
poco a poco a discutir con el gerente del producto, acerca de
los objetivos que se desean alcanzar en los próximos tres (3)
meses del producto/servicio/proyecto.
Otras actividades que pueden llevarse a cabo durante el encuentro semanal de

planificación del producto son:
Asistir/Soportar al gerente del producto en:
• mantener al equipo enfocado en lo que es importante para el negocio.
• mantener la lista de Trabajo del producto preparada para que el equipo pueda
comenzar a trabajar en su construcción.
• visualizar que sigue a continuación en la lista de Trabajo del producto.
• crear una forma de pensar orientada a inspeccionar y adaptar para ir
desarrollando el producto de forma iterativa.
• mantener la visión del producto al día.
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• Incentivar el hábito de la planificación del producto.
Algunos posibles beneficios de este cambio en la forma de trabajar y colaborar

De acuerdo a lo que he podido ver en el campo, he comprobado que a los Gerentes de
productos les gusta contar con equipos que sean capaces de entregar resultados de
forma consistente, lo más rápido posible, así que por favor recordemos esto cuando
estemos trabajando juntos y ayudemos a mantenernos alineados en este objetivo.
Tip: A mi me gusta aprovechar esta oportunidad para

reviser la comprension mutual de los roles y responsabilidades
existentes en el equipo y su relación con el equipo de desarrollo.
Evite “Asumir” que todo es conocido y comience revisando juntos
los conceptos básicos relativos al rol de Maestro Scrum.
Comparta detalles acerca del estilo de comunicación y liderazgo
deseado en equipos ágiles “comandar y controlar versus
influenciar y empoderar”. Aproveche de explicar también, como
y cuando interviene el Maestro Scrum y explique la importancia
de aprender experimentando y de dejarlos fallar.
Tip: De existir un mapa de ruta del producto, recomiendo

ampliamente comenzar a discutir al respecto, cosa de Ayudar al
gerente del producto a visualizar rápidamente que es lo que viene
en la próxima iteración. En caso de no existir mapa de ruta del
producto, entonces sugiero utilizar la plantilla Mapa de Ruta del
Equipo para ayudarte a construir uno. Cualquiera sea el caso,
sugiero ayudar al gerente de producto a mantener el artefacto
actualizado y hacerlo durante las reuniones de planificación y
seguimiento del producto.
Gerentes de línea
Otro rol fundamental para la formación de un equipo ágil es el del
gerente/supervisor/coordinador de línea. Este rol es responsable de brindarle el soporte
requerido a sus empleados directos, es decir, los desarrolladores/programadores,
colocando a su disposición las herramientas necesarias para hacer el trabajo de
construcción del producto. En un ambiente de trabajo ágil, es fundamental contar con el
soporte de los gerentes de línea para respetar el proceso de desarrollo, también
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llamado metodología de desarrollo ágil. Esto se logra mediante la creación de un enlace

perfecto basado en la colaboración, el respeto y la comunicación, entre el gerente de
línea y el Maestro Scrum/Coach ágil. Hacer equipo para alcanzar los mejores resultados
mediante un equipo empoderado y auto organizado pasa por confiar, creer y respetar el
proceso establecido, así como el alcance y las responsabilidades de cada rol.
El equipo de desarrollo
Una vez que el proyecto de transformación ha sido iniciado, el foco principal es el
equipo de desarrollo. En colaboración con los miembros del equipo, el dueño del
producto y los desarrolladores, el primer paso es establecer una relación de confianza
lo antes posible. Para ello, es fundamental conocer sus intereses y motivaciones, así
como también el estado actual de sus relaciones en el equipo y en la organización.
A continuación se listan algunas técnicas para aproximar al equipo y comenzar la
construcción de la relación de confianza:
Alguien de confianza del equipo te presenta e introduce

Luego de haber discutido y conversado con el equipo de liderazgo acerca del proyecto
de transformación del equipo y su futuro, es recomendable pedirle a esa persona
considerada de mayor confianza y liderazgo por el equipo, de hacer la respectiva
introducción del nuevo miembro del grupo (tú). Este acto simbólico, es una simple pero
poderosa forma de comenzar a ganar el corazón de los miembros del equipo mediante
el poder de influencia del líder de la manada. El razonamiento del grupo ante esta
acción es el siguiente: “Si mi líder dice que es bueno, entonces a primera vista y sin
muchas inquietudes, esta persona debe ser buena o al menos tener buenas
intenciones.” La idea de este acto de transmisión de liderazgo es reducir la ansiedad que
produce en el grupo el cambio en la persona que representará el liderazgo en los
comienzos del equipo. En caso de no ser posible hacerlo de esta forma, me gusta pedirle
a otro Scrum Master (si disponible), de hacerme el honor de presentarme al grupo.
o Beneficios: El acercamiento con el equipo sucede de manera más fluida, dado
que el mensaje tácito que les está enviando su líder es: Si yo que soy vuestro
líder confío en esta persona y se las estoy presentando para que los ayude,
entonces ustedes que ya confían en mí, estarán más seguros y tranquilos que
este Nuevo miembro del grupo es alguien “confiable”.
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o Riegos potenciales: Es fundamental hacer uso de una excelente actitud y de

una cierta apertura de espíritu entre los miembros del grupo para que esto
funcione, por lo que existe un alto riesgo de que esta estrategia funcione
inicialmente pero requerirá del esfuerzo y el trabajo constante del nuevo líder
del equipo que su liderazgo crezca y que se logre establecer una sólida relación
de confianza con el grupo.
Tip: Este acto es realmente importante, por lo cual te

sugiero prestart mucha atencion porque los detalles cuentan
bastante en este punto. Utiliza el sentido comun e imagina que
este acto es uno de los eventos cruciales de tu future relacion
de trabajo, asi que se lo mas autentico possible y escuchalos a
ellos primero.
Ser humilde, escuchar y ser empático

Desde el instante que te unes a un equipo, la gente comienza a observar tu
comportamiento. Es normal que la gente te trate de diferentes formas, tonos o que
simplemente te trate pero con distancia en esta etapa del desarrollo del grupo. Así
mismo, ser aceptado por el grupo, verificar si sabes de lo que estás hablando
(conocimiento), tus intereses personales y tu estilo de liderazgo, todo absolutamente
todo estará bajo el ojo evaluador del equipo, así que te sugiero considerar activar la
humildad y tu capacidad de escucha activa al máximo, y así sintonizar y entender lo que
está sucediendo y así descifrar los mensajes enviados.
o Beneficios: Mientras los miembros del grupo se sientan más escuchados y
comprendidos más simple y directo será el camino hacia el establecimiento de
una relación de confianza sólida y segura. Simbólicamente esto podría
interpretarse como una señal directa, de que tu no representas ningún tipo de
amenaza para el grupo, y que por el contrario estas allí para ayudar.
Tip: “Nuestro trabajo aqui es de crear el contenedor donde

el grupo se sienta a salvo, tranquilo y sin miedos. Y asi dejarlos
a ellos crear el contenido, recordando siempre que lno se trata
de ti, se trata de ellos”
Lyssa Adkins, Clase de Facilitacion, Noviembre del 2013
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o Riesgos potenciales: El comportamiento disfuncional de las personas podría

derivar en ataques personales y eso podría ocurrir en repetidas ocasiones
durante esta etapa del desarrollo del equipo, lo cual seguramente te hará
sentir poco confortable, solo recuerda:
Tip: “No es acerca de ti; es lo que tu representas para ellos,

asi que hazte un favor y evitar tomartelo personal”
Omar Bermudez, reunion de coaching, Montreal 2013
Tomarse el tiempo para observar

Si tú eres del tipo de persona que le fascina cambiar el mundo hoy pensando que
mañana todo estará bien, creo que rápidamente aprenderás que las cosas funcionan de
otra manera. Lo que yo sugiero hacer en esta etapa es tomarme al menos una iteración
complete o dos para comprender como funciona el equipo, la calidad de sus
interacciones y que es lo que está sucediendo entre ellos y la organización.
o Beneficios: tomarse el tiempo para observar detenidamente al equipo, ofrece
la oportunidad de aumentar la comprensión del sistema en el que se ha
convertido el equipo. Obtendrás detalles precisos que te permitirán validar
tus acciones presentes y futuras, así como también una vista privilegiada de
quien hace que y como dentro del equipo, los comportamientos y hábitos
establecidos, lo cual seguramente podrá guiar tu plan de acción para cada
individuo y para el equipo como un todo.
o Riesgo potencial: Podría crearse la percepción de que no se está haciendo
nada para ayudar al equipo, así que estemos cautelosos y tengamos en cuenta
comunicar estas estrategias con el equipo del Proyecto de transformación del
equipo para evitar conflictos y problemas innecesarios.
Estar activamente presente, a tiempo y listo

Para establecer y construir una relación basada en la confianza con el equipo, hay que
ser, vivir y transpirar siendo un ejemplo permanente. Un modelo de los hábitos y
actitudes que se desean para el equipo. Esto implica estar presente física y
mentalmente 100% del tiempo, dejar teléfonos, tabletas y cualquier distracción posible
lejos de tu alcance y estar allí completamente disponible para ellos. Ser el
primero/primera en llegar a las reuniones y encuentros previstos, el que respeta las
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promesas y compromisos sin importar lo que el equipo haga o deje de hacer. Lo óptimo
aquí es dar el ejemplo y hacer visible que algo distinto está pasando, y entender que el
cambio comienza primero en nosotros mostrando el camino hacia algo nuevo. Pero por
supuesto, hay que estar preparados y listos para la acción. Bien sea facilitando alguna de
sus interacciones o tomando nota de lo discutido en alguna discusión, cualquiera sea la
forma es fundamental estar disponible y presenta para hacer lo que haces mejor,
conectar individuos con organizaciones y viceversa.
o Beneficios: al estar presente en cuerpo, mente y espíritu el mensaje tácito que
se transmite es que nos importa el otro, mostrando curiosidad y haciendo
preguntas sobre lo que se dice y tratando de entender es una forma muy
poderosa de construir la relación de confianza con el equipo.
o Llegar a tiempo demuestra cariño y es un ejemplo sencillo pero poderoso de
respeto hacia el otro. Es una manera de actuar que tendrá una influencia en el
ambiente. Este simple gesto de amor, contribuirá con la construcción de la
relación de confianza entre tú y el equipo de trabajo y creará las bases para
ese hábito sea copiado y luego asimilado como una forma de actuar. Lo mejor
es que el cambio ocurrirá en ellos sin que ellos si quiera lo noten.
o Estar listo bajo cualquier circunstancia demuestra tu disposición y entregas, da
muestras de tus ganas de ayudar cuando sea necesario, lo cual creará las
condiciones necesarias para soportar las pruebas que sufrirá la relación de
confianza en el camino.
o Riesgos potenciales: perder la paciencia es muy fácil en esta etapa del
proceso, sobre todo si lo que se intenta es arreglar a la gente diciéndole que
hacer. Este comportamiento podría minar y destruir todos los esfuerzos
realizados previamente para construir una relación de confianza en unos pocos
segundos, así que mucho cuidado con esto.
Tip: Yo he tenido la fortuna de trabajar con uno o más

Maestros Scrum/Coaches Agiles como colegas dentro de la
misma organización, los cuales me han ayudado muchísimo en
esos momentos donde me siento al borde de perder mi auto
control y abandonar la lucha. Has uso de este soporte para
hacer avanzar tu carrera y crecer como persona.
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3. Planificando la iteración
¿De que se trata la planificación de la iteración?
Es el evento en el cual se planifica lo que el equipo ha identificado será terminado y
entregado al cliente al final de la iteración. Es también el momento donde se establece
el objetivo de la iteración, mediante negociación y colaboración entre el equipo de
desarrollo y el dueño del producto. Así mismo se discute y acuerda el contenido de la
lista de trabajo de la iteración.
¿Cuando es sugerido planificar la iteración?

Generalmente se realiza al inicio de la iteración, preferiblemente el primer día de la
iteración, preferiblemente antes de comenzar la etapa de desarrollo.
¿Quienes participan en la planificación de la iteración y de que forma?

Aqui les presento lo que según mi experiencia he encontrado funciona mejor para cada
uno de los roles involucrados en la planificación de la iteración:
Rol Responsibilidades
Dueño del - Preparar los ítems que se encuentran en el tope de la lista de trabajo del
Producto producto, con la ayuda y soporte del Maestro Scrum/Coach ágil.
- Explicar el objetivo de la iteración y compartirlo al equipo de desarrollo (es
recomendable exponer las razones que llevaron a escoger este objetivo)
- Exponer y discutir la lista de deseos del producto para la iteración con el
equipo de desarrollo.
- Motivar la colaboración entre los patrocinantes del producto y el equipo de
desarrollo, para garantizar el adecuado desarrollo del producto.
- Escuchar cuidadosamente lo que el equipo desea transmitir en cuanto a:
• Dependencias entre historias de usuarios
• Riesgos potenciales;
• Posibles impedimentos dentro de la iteración;
• Complejidad de las tareas.
- Estar abierto a recibir y darle respuesta a las preguntas que el equipo
realice sobre el contenido de la lista de trabajo del producto y las
prioridades establecidas.
- Negociar el contenido y el alcance de lo que prometido a terminar para el
final de la iteración por el equipo de desarrollo
- Colaborar con el Maestro Scrum/Coach ágil en la creación de un ambiente
de trabajo seguro donde prevalezca la colaboración, la visibilidad y la
transparencia
Figura 8 - Planificando la Iteración - Rol & Responsibilidades del Dueño del Producto
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Maestro Scrum/ - Asegurar que el evento (planificación de la iteración) ocurra en el mismo
Coach ágil lugar, hora y momento de la iteración (siempre que sea posible y tenga
sentido)
- Facilitar la colaboración entre el equipo de desarrollo, el dueño del
producto y otros especialistas presentes en la discusión.
- Crear un ambiente de trabajo seguro, colaborativo donde la gente se sienta
empodarada para tomar sus propias decisiones.
- Asegurar que el evento (planificación de la iteración) este estructurado y se
mantenga en foco.
- Identificar posibles problemas que requieren atención a posteriori,
preguntar por responsables y fecha de seguimiento asociada.
- Asegurar que el evento se mantenga dentro del tiempo acordado.
- Entrenar/tutoriar/enseñar al dueño del Producto en la elaboración del
objetivo de la iteración.
- Entrenar/tutoriar/enseñar al equipo de desarrollo a dividir tareas en
pequeñas porciones de trabajo.
- Entrenar/tutoriar/enseñar al equipo ágil a calcular la capacidad de trabajo
del equipo durante una iteración
- Entrenar/tutoriar/enseñar al equipo de desarrollo todo lo relativo a
comprometerse, como hacerlo y las técnicas asociadas.
Figura 9 - Planificando la Iteración - Rol & Responsibilidades del Maestro Scrum/Coach ágil
Equipo de - Questionar el contenido de la lista de deseos presentada por el dueño del
desarrollo producto.
- Hacer visible todo aquello que potencialmente pueda aumentar el riesgo de
no alcanzar el objetivo de la iteración.
- Proponer soluciones y aconsejar tecnológicamente al dueño del producto en
todo momento.
- Colaborar con el equipo ágil para que la reunión de planificación de la
iteración sea completada exitosamente.
- Colaborar actualizando de forma iterativa la definición de terminado a todos
los niveles (historia de usuario, iteración, versión, etc).
- Desglosar los elementos que forman parte de la lista de trabajo del producto
cuando sea requerido por el dueño del producto.
- Escuchar cuidadosamente lo que se esta diciendo acerca del contenido de la
lista de trabajo del producto, prestar atención y respetar el derecho de
palabra del gerente de producto.
- Responder las preguntas relacionadas con el contenido de la iteración
- Desglosar cada elemento de la lista de trabajo del producto en pequeñas
tareas asignando un estimado en horas.
- Decidir la estrategia de alto nivel para atacar y completar exitósamentre la
iteración.
Figura 10 - Planificando la Iteración - Rol & Responsibilidades del Equipo de Desarrollo
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Técnicas para mejorar la planificación de la iteración

Mantener el contenido de la lista de trabajo refinado y hacerlo frecuentemente
Esta técnica ha sido diseñada para reforzar la idea de hacer las cosas de forma iterativa
y responder al cambio par satisfacer al cliente. Manteniendo el contenido de la lista de
lista de trabajo del producto actualizado reducirá la perdida de tiempo durante la
iteración, y tendrá un impacto positivo sobre el equipo, ayudándolo a mantenerse
enfocado en lo que requiere ser entregado.
Para alcanzar este objetivo recomiendo lo siguiente:
1. Dedicar al menos dos (2) horas por iteración (dos semanas de duración) para
refinar y desglosar la lista de trabajo del producto.
2. Establecer un mecanismo de revisión, discusión y actualización del contenido de
la lista de trabajo del producto entre el Maestro Scrum/Coach ágil y el dueño
del producto, preferiblemente de forma semanal, que funcione como foro para
aumentar la calidad del contenido de la lista de trabajo del producto y mantener
en vista el contenido del mapa de ruta del producto (al menos de los próximos
tres meses).
3. Utilizar o inspirarse de la plantilla “Mapa de Ruta del Producto”, para asistir al
dueño del producto en la creación y establecimiento de objetivos trimestrales
para el producto, determinar la prioridad de la lista de trabajo del producto y
promover el hábito de la planificación a media-largo plazo.
4. Mantener una actitud flexible con respecto al uso de las prácticas de la
metodología ágil seleccionada, de tal forma de crear una cultura basada en la
confianza, el sentido común y la colaboración.
5. Ausentarse a propósito. Este acto simbólico, es un mensaje indirecto al equipo
para que comience a tomar control y apropiarse del proceso de desarrollo y de su
propio destino, una manera sutil pero muy concreta de crear las bases para la
autoganización. Pero cuidado, evite abusar de esta técnica ya que el equipo
necesita de usted para avanzar. Recuerda observar lo que sucede, que dicen y
como reacciona el grupo a este cambio de hábito.
6. Repetir, repetir y repetir. Continúa utilizando estas técnicas hasta que el equipo
comience a repetir con acciones lo aprendido sin tu ayuda.
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7. Disfruta. Pasarla bien es altamente recomendado. Disfruta lo que estas haciendo,

converse con la gente sobre sus cosas personales, sus vidas, lo que sucede en el
mundo y sonríe por dentro y por fuera. Estar presente y ser auténtico es 100%
recomendado.
Darle estructura a la reunión de planificiación de la iteración

Una forma simple, rápida y eficaz de ayudar al equipo en esta etapa del proceso de
formación, es ofrecerle una estructura para organizar el trabajo en etapas durante la
reunión de planificación de la iteración. Para ello, a continuación podrán ver lo que he
llamado la plantilla de planificación de la iteración, donde encontrarán de forma
detallada, los pasos que utilizo para crear el hábito de la planificación.
Plantilla para Planificar la Iteración – Vista General

Pasos sugeridos
Propósito Técnicas
Paso 1 – Construir comunidad
Ayudar al equipo a • Preparar la sala de reunions (la agenda de la reunion esta visible
construer el lazo requirido para todos los presents en la sala, todo esta listo para la
para avanzar juntos discusión)
• Dele la bienvenida a la sala al equipo ágil una vez en sitio,
hacerlos sentir que están en un lugar seguro, dar los buenos
días/tardes siempre funciona.
• Hacer una pregunta de respuesta abierta para calentar el
ambiente: ejemplo: ¿Que hay de nuevo en nuestra vida? ¿Que
tal estuvo el fin de semana?
PASO 2 – Cerrar la iteración anterior

Ayudar al equipo creando • Pedir permiso al equipo para revisar en conjunto los resultados
conciencia sobre lo de la iteración previa, con el objetivo de revisar lo que fue
sucedido en la iteración completado, lo que falta por hacer, la forma en la que fueron
que justo acaba de completadas las historias y cualquier otro detalle que
finalizar. consideres conveniente.
• Es sugerido revisar en conjunto, siempre que se está utilizando
Scrum como metodología ágil, el estado de gráfico que refleja el
trabajo consumido (burndown chart) para validar que tal se
hicieron las cosas, buscando posibles áreas de mejora.
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PASO 3 – Objetivo de la iteración
• Pedirle al dueño del producto compartir sus aspiraciones

explícitamente con el equipo ágil, estableciendo un objetivo
principal para la darle foco a la iteración.
• Invitar al dueño del producto a compartir sus intenciones de
forma verbal y cara a cara con el equipo ágil.
• Mostrar al equipo de desarrollo con ejemplos, la forma
adecuada de cuestionar y negociar el objetivo de la iteración
con el dueño del producto. Utilizar preguntas de respuesta
abierta es altamente sugerido al momento de mostrar como
hacerlo.
PASO 4 – Refinamiento
• Asegurarse que la lista de producto esta “lista” para ser
P consumida y el trabajo asociado planificado. En caso de existir
alguna duda, que requiera discusión, siga adelante y proponga
O al equipo conversar al respecto. Pregunte al equipo si están de
Q acuerdo con agregar el elemento en la lista de pendientes de la
R iteración y verifique observando, hasta que obtenga señales de
U confirmación o rechazo.
Q • Asegurese de revisar cualquier actitud o comportamiento que
E derive de esta conversación, y valide si concuerda con lo que se
U •
esta diciendo.
Sea práctico y evite convertirse en un obstáculo para el sano
E progreso de esta ceremonia. Tome note de lo observado y luego
defina una lista de prioridades para ir atacando una por una con
el dueño del producto y con el equipo de desarrollo. Recuerde
que lo importante es alcanzar la mayor claridad posible, que
existan conversaciones fluidas entre los participantes y que se
avance hacia la culminación de la planificación de la iteración.
• Es recomendable ser muy paciente y evitar a toda costa que el
monstruo que llevamos dentro nos force a ordenarle al grupo
que hacer. Recuerde que usted representa el cambio, y lo que
hagamos quedará marcado en las mentes del grupo como un
refuerzo positivo o negativo.
• Haga lo mejor que pueda, de instrucciones mostrando con
paciencia como hacer las cosas, y si las cosas van en una
dirección diferente a la prevista, no se preocupe, los cambios
requieren tiempo para ser absorbidos e implementados.
Figura 11 - Plantilla de planificación de la iteración – Pasos sugeridos – Vista General
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Plantilla para Planificar la Iteración – Vista General (Cont.)

Pasos sugeridos
PASO 5 – Lista de deseos del producto
P • Proponga al dueño del producto exponer la lista de producto que
O el/ella aspira sea completado al final de la iteración por el equipo
Q de desarrollo.
R • Mantenga el espacio abierto para preguntas y respuestas, cosa
U que todo fluya sin inconvenientes.

Q • Valide las prioridades establecidas por el dueño del producto hasta
E que el equipo muestre señales de haber alcanzado un

U entendimiento en común.
Recuerde: la formación de un equipo ágil es un proceso iterativo, así
E que sea paciente y constante cosa de lograr que el equipo siga estos
pasos uno a la vez.
PASO 6 – Descanso
Asistir al equipo en la • Validar con el equipo si la pausa es necesaria e incluirla
creación de conciencia y dentro de la agenda de planificación de la iteración
construir el hábito de hacer • Asegurarse que el equipo realice la pausa y regrese de
pausas para pensar y digerir acuerdo a lo planeado.
mejor las ideas para luego
continuar trabajando con
mayor y mejor motivación
PASO 7 – Calculemos la capacidad del equipo [Nivel iteración]
Ayudar al equipo a enfocarse Para calcular lo que el equipo es capaz de entregar al final de
en entregar lo que es posible, una iteración, yo utilizo dos herramientas: La mediana de la
de acuerdo a su capacidad en velocidad en historias de usuario del equipo y la suma de de
horas hombre y productividad horas hombre a dedicar al trabajo relativo a la iteración. Estas
en (historias de usuario dos medidas le permitiran al equipo, validar si la lista de
completadas x iteración) historias de usuario seleccionadas para formar parte de la lista
de producto de la iteración, entra dentro de lo que usualmente
el equipo ha venido entregando (completando) en cada
iteración. Así mismo, me gusta calcular la cantidad de horas
hombre que serán dedicadas a la iteración, como herramienta
para verificar si las tareas planificadas están dentro la capacidad
Figura 12 - Plantilla de planificación de la iteración – Pasos sugeridos – Vista General (Cont.)
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Plantilla para Planificar la Iteración – Vista General (Cont.)

Pasos sugeridos
PASO 7 – Calculemos la capacidad del equipo [Nivel iteración] (Cont.)
Ayudar al equipo a enfocarse • A continuación les comparto la fórmula que utilizo para
en entregar lo que es posible, hacer el cálculo de horas hombre por iteración:
de acuerdo a su capacidad en Capacidad en horas por teración
horas hombre y productividad (#Horas hombre laborables x día )*(# Días laborables
en (historias de usuario previstos en la iteración)*(#Días laborables x
completadas x iteración) desarrollador)*(#desarrolladores en el equipo)
PASO 8 – Descomposición de tareas

Este es el momento de • En esta etapa, el equipo de desarrollo descompone cada una
discusión, colaboración y de las historias de usuario/ defectos / tareas en tareas más
descomposición de tareas pequeñas. Así mismo, es el momento de establecer la
durante el cual el equipo de estratégia de desarrollo, revisar la arquitectura del sistema
desarrollo establece como el (de existir) y crear consenso en función del desarrollo de los
trabajo planificado será ítems presentes en la lista de pendientes de la iteración.
realizado de tal forma de • Pídale al equipo que a medida que va planificando el trabajo
alcanzar el objetivo de la y descomponiendo la lista del producto en sub tareas, vaya
iteración estimando la cantidad de horas que tomará para que esta
sea terminada.
• Una vez terminada la labor, verifique con el equipo la lista
del producto seleccionada como compromiso o potencial
lista del producto de la iteración y ayúdelos comparando la
selección, con la capacidad calculada en el paso anterior. En
caso de estar en la primera iteración del equipo, ayúdelos a a
decidir la cantidad de historias de usuario que se sienten
confortables a entregaran al final dela iteración.
PASO 9 – Cierre de la planificación de la iteración

Crear el hábito de la • Pídale al equipo de desarrollo presentar la lista del producto
negociación entre el equipo de de la iteración seleccionada al dueño del producto (El
desarrollo y el dueño del compromiso para la iteración).
producto e incentivar la • Verifique si el contenido seleccionado y la cantidad escogida
transparencia y la visibilidad tienen sentido para todos los presentes y asegurese que los
ítems están ordenados según la prioridad requerida por el
dueño del producto. Si es así, estamos listos para arrancar.
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Figura 13 - Plantilla de planificación de la iteración – Pasos sugeridos – Vista General (Cont.)
Instrucciones
Antes de la reunión
1. Escoja un área, salón o lugar disponible para realizar el plan de la iteración, donde
entren confortablemente todos los miembros del equipo ágil.
2. Seleccione un muro, pizarra o ventana vacía, donde sea posible pegar cosas.
3. Cree un Kanban personal9 compuesto de tres columnas (Pendiente, En Progreso,
Terminado)
4. Utilizando notas autoadhesivas (you uso las de 4 x 4 pulgadas), escriba los nueve
(9) pasos descritos en la plantilla de planificación de la iteración, un paso por
cada nota autoadhesiva.
5. Coloque todas las notas autoadhesivas creadas con cada uno de los pasos
descritos en la plantilla de planificación de la iteración debajo de la columna
“Pendiente” del recién creado Kanban Personal.
6. En este punto, el Kanban Personal debería lucir como Figura 14 – Guía visual –
Plantilla de planificación de la iteración – Antes de la reunión.
Tip: Recuerde que lo sugerido aquí es opcional y debe

ser adaptado a las necesidades del contexto, los miembros
del equipo y la organización en la que usted se encuentre.
9
Kanban, https://en.wikipedia.org/wiki/Kanban
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Guía visual - Plantilla de Planificación de la iteración – Antes de la reunión
Figura 14 - Guía visual - Plantilla de planificación de la iteración – Antes de la reunión
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Durante la reunión
1. Una vez iniciada la reunion, mueva hacia la columna “En Progreso” de su Kanban
Personal, el paso sugerido en la plantilla de planificación de la iteración, que este
en proceso de discusión en el momento.
2. Cuando la discusión relacionada ha terminado, mueva el paso correspondiente a
la columna “Terminado”
3. Repita los pasos 1 y 2 hasta que cada una de los pasos indicados en la plantilla de
la iteración y expuestos en su muro, han sido discutidos y/o revisados en
conjunto.
4. A medida que la reunión va avanzando, el Kanban Personal debería lucir como lo
mostrado en la Figura 15 – Guía visual – Plantilla de planificación de la iteración –
Durante de la reunión.
Tip: Recuerde que lo sugerido aquí es opcional y debe

ser adaptado a las necesidades del contexto, los miembros
del equipo y la organización en la que usted se encuentre.
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Guía visual Plantilla de Planificación de la iteración – Durante la reunión
Figura 15 - Guía visual - Plantilla de planificación de la iteración – Durante la reunión
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Explicación resumida
Que & Porqué
✔ Pasos Porqué
1 Construir comunidad Facilita el establecimiento y creación del lazo
necesario para unificar al equipo y avanzar juntos
hacia un propósito común.
2 Cerrar la iteración Crea el hábito de evaluar los resultados en
anterior conjunto y la conciencia para aprender de los
resultados de la iteración anterior.
3 Objetivo de la iteración
4 Refinamiento
Define el QUE y PORQUE de la iteración.
5 Lista de deseos del
producto
6 Descanso Ayuda a crear el hábito de hacer pausas para
reflexionar en la conciencia del equipo.
7 Calcular la capacidad del Ayuda a crear cadencia y ritmo en la entrega de
equipo [nivel iteración] piezas de software, regulando la cantidad de
trabajo a realizar en una iteración, haciendo uso
del rendimiento histórico del equipo (velocidad) y
la cantidad de horas hombre disponible.
8 Descomposición de tareas Coloca la colaboración, la negociación y el trabajo
en equipo como ejes fundamentales de la
planificación del trabajo a realizar durante la
iteración.
9 Cierre de de la Ayuda al equipo a crear conciencia sobre la
planificación de la importancia de dar visibilidad y transparencia
iteración sobre el trabajo planificado a ser entregado al final
de la iteración, promoviendo la negociación y la
colaboración entre los roles del equipo ágil
Figura 16 - Plantilla de planificación de la iteración – Explicación resumida
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Explicación detallada
Que & Cómo
✔ Pasos Técnicas avanzadas

1 Construir comunidad ● Preparar el salon asegurandose que los artifactos y
herramientas utilizadas están visibles y claramente
dispuestas antes del encuentro.
● Darle la bienvenida al grupo y agradecer al grupo por
su presencia
● Calentar el salon hacienda una pregunta poderosa de
respuesta abierta.
2 Cerrar la iteración ● Cerrar la iteración en conjunto con el grupo.

anterior ● Revise en conjunto con el grupo los resultados de la
iteración, verifique que quedó por hacer, que se hizo,
en que cantidad, con que ritmo, etc (haga un chequeo
rápido con el grupo, recuerde que esta en la reunión
de planificación, no en la retrospectiva)
3 Objetivo de la iteración ● Pedirle al dueño del producto que indique el

objetivo/foco principal de la iteración.
● Mostar al equipo de desarrollo como preguntar y
questionar el objetivo de la iteración y el principal foco
de la iteración.
4 Refinamiento ● Revisar en conjunto con el equipo de desarrollo/dueño

del producto que la lista del producto esta “Lista” para
ser planificada. Discuta y ayude al equipo a remover la
ambigüedad, utilice la técnica “Paseando al perro” de
ser necesario para dividir las tareas en piezas más
pequeñas.
● Verifique con el equipo que estan de acuerdo de incluir
el item discutido, en la lista de pendientes de la
iteración.
● Este atento a las señales enviadas por los miembros
del equipo (Lenguaje corporal congruente con palabras
dichas). Trate de identificar cualquier señal de
disconfort y sea curioso, pregunte para asegurarse que
los puntos importantes están siendo compartidos.
Figura 17 - Plantilla de planificación de la iteración – Explicación detallada Parte 1
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Explicación detallada (cont.)

Que & Cómo

5 Lista de deseos del ● Es menester del dueño del producto, el comunicar sus
producto intenciones y deseos con respecto a la iteración. En esta
etapa observe bien las reacciones del equipo, una vez
comunicada la lista de pendientes para la iteración. Es
posible que el equipo demuestre sorpresa, desagrado o
agrado viendo lo que esta siendo propuesto por el dueño
del producto. Este presente y escuche atentamente para
luego compartir sus observaciones de ser necesario con
el equipo.
● Ayude al equipo a hacer preguntas sobre el contenido de
la lista de deseos del producto.
● Invite a cuestionar las prioridades establecidades hasta
que el equipo confirme que ha comprendido el mensaje
enviado por el dueño del producto (Recuerde: esto es un
proceso iterative, así que vaya poco a poco, con paciencia
y constancia avanzando y brindándole soporte al equipo
paso a paso)
● Ponga atención cuando el equipo no diga nada y guarde
silencio, es posible que algo esta sucediendo que
requiera atención. Sea curioso y explore preguntando por
ejemplo: Los he visto muy callados, ¿como están esos
ánimos hoy? ¿Que nos tiene así tan tranquilos hoy?
6 Descanso ● Pregunte al equipo antes de comenzar la reunión de

planificación de la iteración, si es necesario incluir/hacer
una pausa como parte de la agenda del encuentro y una
vez llegado el momento pregunte para validar si vamos a
la pausa o no.
7 Calcular la capacidad del ● Durante la reunion, haga visible el cálculo de mediana de

equipo [nivel iteración] la velocidad mediana del equipo y de la capacidad en
horas hombre disponible para dedicar a la iteración. Para
calcular la mediana de la velocidad del equipo puede
utilizar este el calculador de rango de velocidad10 de
Mike Cohn.
10
Calculador de rango de velocidad de Mile Cohn, https://www.mountaingoatsoftware.com/tools/velocity-range-calculator
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Que & Cómo

7 Calcular la capacidad del ● Para calcular la capacidad en horas hombre del equipo,
equipo [nivel iteración] utilice la fórmula sugerida previamente:
(#Horas hombre laborables x día )*(# Días laborables
previstos en la iteración)*(#Días laborables x
desarrollador)*(#desarrolladores en el equipo)
• Una vez finalizado el cálculo de capacidad del equipo,
asegurese de compartir el resultado con el grupo, cosa
de explicar como se realizó el cálculo y cuales fueron los
resultados obtenidos.
• Preguntele al equipo si alguien tiene previsto tomar
vacaciones o días de permiso durante la iteración y
recuerde restar estas horas de la capacidad en horas
hombre previamente calculada.
• Haga lo mismo, en caso de existir cualquier otra reunión,
encuentro, entrenamiento previsto dentro de la
iteración.
• Utilice este cálculo para ayudar al equipo a decidir
cuando parar de planificar.
8 Descomposición de • Este es un momento para que el equipo crezca y

tareas comience a auto-organizarse, por lo cual, será
importante estar presente al menos las primeras veces y
luego dejarlos solos para que ellos avancen en esta
actividad.
• Este disponible para ellos, y manténganse lejos del área
de planificación para darles espacio y confort. Esto es
una señal de confianza para el grupo. Déjelos crecer
haciendo.
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Que & Cómo

9 Cierre de de la ● Antes de cerrar el encuentro, pídale al equipo de
planificación de la desarrollo discutir con el dueño del producto la lista de
pendientes de la iteración. Asegurese que esta
iteración
negociación suceda y que la comunicación fluya entre
ambos roles. Pregunte abiertamente comenzando por el
dueño del producto y luego confirmando con el equipo
de desarrollo.
● Verifique que todo el equipo este satisfecho con el plan
realizado y que si quedan cosas por definir, el grupo
pueda comenzar a trabajar para completar la lista los
pendientes de la iteración y que a medida que avance l
iteración, estos sean aclarados.
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Glosario
Dueño del Producto: El Dueño de Producto es el responsable de maximizar el valor del
producto y del trabajo del Equipo de Desarrollo. El cómo se lleva a cabo esto podría
variar ampliamente entre distintas organizaciones, Equipos Scrum e individuos.
Equipo de desarrollo: El Equipo de Desarrollo consiste en los profesionales que

desempeñan el trabajo de entregar un Incremento de producto “Terminado”, que
potencialmente se pueda poner en producción, al final de cada Sprint. Solo los
miembros del Equipo de Desarrollo participan en la creación del Incremento.
Historia de Usuario: es una representación de un requisito escrito en una o dos frases

utilizando el lenguaje común del usuario. Las historias de usuario son utilizadas en
las metodologías de desarrollo ágiles para la especificación de requisitos (acompañadas
de las discusiones con los usuarios y las pruebas de validación).
Incremento: El Incremento es la suma de todos los elementos de la Lista de Producto

completados durante una iteración y el valor de los incrementos de todas las iteraciones
anteriores.
Iteración: El corazón de una metodología ágil es la iteración, es un bloque de tiempo

(time-box) de un mes o menos durante el cual se crea un incremento de producto
“Terminado”, utilizable y potencialmente desplegable.
Lista de Producto: La Lista de Producto es una lista ordenada de todo lo que podría ser
necesario en el producto, y es la única fuente de requisitos para cualquier cambio a
realizarse en el producto. El Dueño de Producto (Product Owner) es el responsable de la
Lista de Producto, incluyendo su contenido, disponibilidad y ordenación.
Lista de Pendientes de la iteración: es el conjunto de elementos de la Lista de Producto

seleccionados para la iteración, más un plan para entregar el Incremento de producto y
conseguir el Objetivo de la iteración. La Lista de Pendientes de la iteración es una
predicción hecha por el Equipo de Desarrollo acerca de qué funcionalidad formará parte
del próximo Incremento y del trabajo necesario para entregar esa funcionalidad en un
Incremento “Terminado”.
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Maestro Scrum (Scrum Master): El Scrum Master es el responsable de asegurar que

Scrum es entendido y adoptado. Los Scrum Masters hacen esto asegurándose de que el
Equipo Scrum trabaja ajustándose a la teoría, prácticas y reglas de Scrum.
Objetivo de la iteración: El Objetivo de la iteración es una meta establecida para el

Sprint que puede ser alcanzada mediante la implementación de la Lista de Producto.
Proporciona una guía al Equipo de Desarrollo acerca de por qué está construyendo el
incremento. Es creado durante la reunión de Planificación de la iteración.
Reunión de Planificación de la iteración: El trabajo a realizar durante la iteración se
planifica en la Reunión de Planificación de la iteración. Este plan se crea mediante el
trabajo colaborativo del Equipo ágil completo.
Retrospectiva: La Retrospectiva es una oportunidad para el Equipo ágil de

inspeccionarse a sí mismo y crear un plan de mejoras que sean abordadas durante la
siguiente iteración.
Revisión de la iteración: Al final del Sprint se lleva a cabo una Revisión de la iteración
para inspeccionar el Incremento y adaptar la Lista de Producto si fuese necesario.
Durante la Revisión de la iteración, el Equipo ágil y los interesados colaboran acerca de
lo que se hizo durante la iteración. Basándose en esto, y en cualquier cambio a la Lista
de Producto durante la iteración, los asistentes colaboran para determinar las siguientes
cosas que podrían hacerse para optimizar el valor. Se trata de una reunión informal, no
una reunión de seguimiento, y la presentación del Incremento tiene como objetivo
facilitar la retroalimentación de información y fomentar la colaboración.
Scrum: Un marco de trabajo por el cual las personas pueden acometer problemas
complejos adaptativos, a la vez que entregar productos del máximo valor posible
productiva y creativamente. Se basa en la teoría de control de procesos empírica o
empirismo. El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de
tomar decisiones basándose en lo que se conoce. Scrum emplea un enfoque iterativo e
incremental para optimizar la predictibilidad y el control del riesgo. Tres pilares
soportan toda la implementación del control de procesos empírico: transparencia,
inspección y adaptación.
Terminado: Cuando un elemento de la Lista de Producto o un Incremento se describe

como “Terminado”, todo el mundo debe entender lo que significa “Terminado”. Aunque
esto varía significativamente para cada Equipo ágil, los miembros del Equipo deben
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tener un entendimiento compartido de lo que significa que el trabajo esté completado,

para asegurar la transparencia.
Patrocinante/Interesado (Stakeholder): Conjunto de personas que no forman parte

directa del proceso de desarrollo pero que si deben ser tenidos en cuenta, por ser
personas interesadas en el mismo, tales como directores, gerentes, comerciales etc
:: V
Velocidad: es la magnitud determinada por la cantidad de trabajo realizada en un
periodo de tiempo
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Tabla de figuras
Figura 1 - Etapas del modelo de desarrollo grupal de Bruce Wayne Tuckman .......................................... 2
Figura 2 - Flujo de formación de equipos ágiles ......................................................................................... 6
Figura 3 - Carta del proyecto de transformación del equipo-Razones y estrategias ............................... 16
Figura 4 - Carta del proyecto de transformación -Roles y Responsabilidades ......................................... 20
Figura 5- Carta del proyecto de transformación –Riesgos de alto nivel................................................... 20
Figura 6 – Preparando la reunión de arranque del proyecto – Agenda de la reunión de arranque ........ 23
Figura 7 - El arco de una conversación de coaching ................................................................................. 24
Figura 8 - Planificando la Iteración - Rol & Responsibilidades del Dueño del Producto .......................... 37
Figura 9 - Planificando la Iteración - Rol & Responsibilidades del Maestro Scrum/Coach ágil ................ 38
Figura 10 - Planificando la Iteración - Rol & Responsibilidades del Equipo de Desarrollo ....................... 38
Figura 11 - Plantilla de planificación de la iteración – Pasos sugeridos – Vista General .......................... 41
Figura 12 - Plantilla de planificación de la iteración – Pasos sugeridos – Vista General (Cont.) .............. 42
Figura 13 - Plantilla de planificación de la iteración – Pasos sugeridos – Vista General (Cont.) .............. 44
Figura 14 - Guía visual - Plantilla de planificación de la iteración – Antes de la reunión ......................... 45
Figura 15 - Guía visual - Plantilla de planificación de la iteración – Durante la reunión .......................... 47
Figura 16 - Plantilla de planificación de la iteración – Explicación resumida ........................................... 48
Figura 17 - Plantilla de planificación de la iteración – Explicación detallada Parte 1............................... 49
Figura 20 - Plantilla de planificación de la iteración – Explicación detallada Parte 4 .............................. 52
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Notas y referencias
Sección: Todo esta hecho por iteraciones
- Agilealliance.org: Guía de recursos, http://guide.agilealliance.org/guide/iteration.html
- Davies Rachel de AgileCoach.typead.com: Sprint vs iteración,
http://agilecoach.typead.com/agile-coaching/2014/02/sprint-vs-iteration.html
- El juego del plan Shore James web site: The planning game, http://www.jamesshore.com/Agile-
Book/the_planning_game.html
- Sitio web de Mike Cohn: Differences between scrum and extreme programming,
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/differences-between-scrum-and-extreme-
programming
- Ciclo Deming, PCDA http://www.isixsigma.com/dictionary/deming-cycle-pdca
- El Manifesto para desarrollo de software Agile: Principios detrás del manifesto,
http://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html
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Mantengamos el contacto
Mi intención es que los próximos libros de la serie contengan material de las
experiencias y vivencias de los lectores de esta guía y que sean compartidas en un ciclo
infinito para que todos aprendamos de todos. Es por ello que hemos creado dos
opciones que colocamos a tu disposición:
Si tu pasión es compartir lo que sabes, aprender de otrose interactuar con ellos,

entonces únete a nuestro equipo en slack y comienza desde ya a compartir tus
experiencias sobre el libro, y todo lo relacionado a la gestión de equipos ágiles con el
resto de la comunidad.
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www.jesusmendez.ca
Pero no te detengas aquí, sígueme en twitter via @chuzzete y conectemonos

directamente a través de mi correo electrónico [email protected]. Y
cambiemos el mundo un equipo a la vez.
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Que sigue
Este guía práctica forma parte de la serie titulada “Equipos ágiles desde la formación
hasta el rendimiento”. Así que si estas leyendo este párrafo, estas cordialmente invitado
a formar parte del grupo de colaboradores y pioneros que recibirán de primera mano
los primeros artículos, avances, promociones, noticias y ofertas exclusivas acerca de los
próximos temas, productos y herramientas que estaremos creando para elevar tu
experiencia y la de tus equipos al próximo nivel.
¿Esto te resuena? De ser así, no esperes más únete aquí a nuestra lista de correos y yo
me aseguraré que recibas información acerca de los títulos que estamos planificando
lanzar para completar la serie de libros:
Próximos títulos
➔ Navegando Equipos agiles a través de la tormenta

➔ Normando Equipos agiles, el propósito es común
➔ Equipos agiles en Ejecución, hasta cielo y más allá
Gracias a nuestros lectores, autores y amigos quienes se han unido al movimiento de

transformación de equipos por ser parte activa de este sueño hecho realidad.
Seguimos¡
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Depósito Legal

Bibliothèque et Archives du Canada, 2016.

Para más información, por favor contactar:

Deseándote siempre lo mejor,

Las técnicas y herramientas documentadas en esta guía práctica, son el resultado de

Mi intención es ofrecerte un camino comprobado en la práctica que sirva

Deseo profundamente contribuir a mejorar tu experiencia durante este viaje que es la

Figura 1 - Etapas del modelo de desarrollo grupal de Bruce Wayne Tuckman

La curiosidad y la pasión por ayudar tanto a personas como equipos y organizaciones a

Bueno, la mejor manera que conozco es pensar en grande y comenzar en pequeño,

Formando equipos ágiles

Durante la etapa de Formación del equipo enfrentaremos los siguientes retos:

• Descubrir y comprender el porqué de las cosas para poder crear productos en

• Desarrollar y entregar productos de alta calidad dentro de los límites establecidos

Nuestro role en el proceso de transformación del equipo

Flujo de formación de equipos agiles

Figura 2 - Flujo de formación de equipos ágiles

Todo se hace en iteraciones

• Puede variar entre un proyecto y otro, usualmente entre 1 y 4 semanas.

Mike Cohn4 menciona en su artículo “Diferencias entre Scrum y Programación Extrema”

En el contexto de esta guía práctica, cuando hablamos de iteraciones estamos hablando

construir las áreas que han sido previamente identificadas durante

Scrum/Coach Agil identifican cuales objetivos serán

En la segunda etapa, el Gerente del producto se reúne

plantilla de revisión de la iteración, el maestro Scrum/Coach Agil

confort . El objetivo primordial de la retrospectiva es establecer el

¿Cuánto tiempo dura una iteración en el contexto de esta guía práctica?

Tip: Si el equipo se da cuenta que la duración

¿Qué sucede si se cambia la duración de la iteración?

“Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos

“Los procesos Ágiles promueven el desarrollo

“A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre

Según lo que he visto en el campo durante la formación de equipos, las iteraciones

Proceso de transformación del equipo

En este sentido, revisemos un poco algunas características del contexto, en el cual,

¿Cuál es el principal objetivo en esta etapa?

Tip: Trate de entender como el equipo trabaja y piensa

• ¿El equipo ha sido creado para trabajar en este proyecto en particular?

• ¿Cuál es el proceso actual de desarrollo utilizado por el equipo?

Resultado esperado: La información de base acerca del equipo a transformar ha sido

Resultado esperado: La información necesaria para la creación de la carta del proyecto

Llenando la carta del Proyecto

Segunda sección – ¿Porque hacerlo en este momento?

Tip: Mantenga este document lo más simple posible (máximo

Tercera sección - Visión del equipo en un año a partir de ahora (Expectativas)

Cuarta sección – Principales objetivos del próximo trimestre (3)

Quinta sección - Roles y responsabilidades

• Negocia en conjunto con el Dueño del producto,

• Brinda soporte al Dueño del Producto para hacer

Dueño del Producto Ejemplos:

• Decide que hacer y cuando hacerlo, estableciendo

• Negocia las prioridades de la lista del

• Lidera el equipo de desarrollo y colabora con la

• Colabora con el Maestro Scrum/Coach Agil en la

• Colabora con el equipo ágil refinando la lista del

Maestro Scrum/Coach Agil Ejemplos:

• Es responsable del proceso de gestión de

• Entrena al equipo de Desarrollo para que se