EL CONFLICTO

Introduccin
Los conflictos se van a solucionar a travs de la negociacin o de la mediacin. Vamos a hablar aqu del
conflicto desde la perspectiva psicolgica.
No todos los conflictos pueden o deben resolverse a travs de la negociacin o de la mediacin. Para la mayor
parte de los conflictos normalmente la negociacin es un buen mecanismo de solucin.
A veces es conveniente no hacer negociacin y dejar que el conflicto llegue hasta el final.
Los conflictos se pueden afrontar con otros tipos de mecanismos como:
La negacin del conflicto (lleva a un aplazamiento del conflicto).
La tendencia ms espontnea y natural es la dominacin (realmente los sujetos con muchsima frecuencia lo
que persiguen es dominar, someter o vencer al contrario). Muchas veces la dominacin no es del todo
consciente (ni tampoco otras actitudes adoptadas). Esto se da tanto porque la sociedad apoya y prima la
competitividad. Desde la Psicologa se debe cambiar esta actitud.
Otra forma de afrontamiento de los conflictos es la evitacin o la renuncia. No se aborda el conflicto. Actitud
de repliegue que no aborda el conflicto.
Estos mecanismos son formas alternativas a la solucin de conflictos.
Casi todas las cosas son negociables. Pero existen otras que no lo son tanto.
Rubin:
Lo negociable: casi todo
Lo no negociable: creencias centrales o arraigadas (aborto, creencias en dioses,...) es decir las creencias
centrales nos identifican con nosotros mismos.
Criticas a Rubin: efectivamente hay creencias centrales pero con frecuencia el significado tiene que depender
de cmo se abordan o expresan.

Qu es un conflicto?
Ejes del conflicto: Son las 2 condiciones presentes en todo conflicto.
Incompatibilidad (de intereses, recursos, opiniones,...)
Interdependencia (vinculacin, lo que uno hace depende de lo que hace el otro): Cuanto mayor
interdependencia mayor posibilidad de conflictos.

La incompatibilidad puede ser de 2 clases:

Absoluta
Relativa
Es absoluta cuando los objetivos son completamente diferentes, cuando lo que pierde uno lo gana el otro.
Muchas veces se ve modulada por mecanismos sociales y culturales.
Es relativa cuando se perciben posiciones antagonistas, pero tampoco son completamente opuestas (existen
algunos aspectos compatibles, que se tienen en comn). La mayor parte de las incompatibilidades son de carcter
relativo.
Fenmenos bsicos de todo conflicto
1. Condiciones antecedentes: desencadenantes. Elementos desencadenantes (recursos, territorios, poder,
riqueza,...) No siempre estn claras las razones desencadenantes de los conflictos, no siempre pueden objetivizarse.
Aunque lo idneo es objetivizar los antecedentes. Clases de antecedentes: objetivizables y no objetivizables. Para
analizar un conflicto se deben analizar los condicionantes antecedentes.
2. Estados emocionales de las partes del conflicto. El carcter emocional del conflicto. Lo que hace que los
conflictos sean difciles de analizar, lo que provoca sesgos est en relacin con este aspecto. La emocin subjetiviza la
implicacin en el conflicto y dificulta su comprensin. Genera percepciones sesgadas.
Sesgos:
Pensamiento Desiderativo: anclado al deseo, a lo emocional. No es un pensamiento racional.
Perversin del conflicto: formacin de impresiones, la mxima expresin de la mistificacin de la formacin de
impresiones es la profeca autocumplida (la formacin de impresiones puede crear realidades: un pensamiento provoca

una conducta hacia el otro que se interpreta como el primer pensamiento y devuelve el pensamiento errneo del otro
en forma de conducta, confirmndose as el primer pensamiento errneo. O algo as!)
Rosenberg realiza una investigacin en las aulas. l estudia la diferencia entre alumnos listos y alumnos
torpes. Lo hace estudiando las siguientes variables:
- Percepcin sesgada del profesor
- Racionalidad sesgada: conflicto visto como suma cero (lo que es bueno para el otro es malo para mi)
- Racionalidad VS irracionalidad: la racionalidad no es la pauta de activacin generalizada. La irracionalidad es la
nota presente.
En el conflicto hay control de situaciones irracionales.
En nuestra vida cotidiana utilizamos frecuentemente la Teora de la Equidad, pero en muchas ocasiones no es
apropiado (Ej. Te doy 100 si lo repartes con otra persona. Lo ms normal es que quieras ganar como mnimo la
mitad, 50 , pero esto no es as puesto que anterior a eso no tenas dinero y todo lo que te den va a ser ganancia) (Ej.:
pareja: si tu sales, yo salgo).
3. Distorsiones perceptivas y atributivas. Estados cognitivos y percepcin del antagonismo.
Atribuir es explicar el comportamiento de los otros.
Hay muchos sesgos atribucionales. Uno de ellos es el consistente en asociar el xito propio con el locus de
control interno y el fracaso propio al locus de control externo, adems de asociar el xito del antagonista con el locus
de control externo y el fracaso con el interno. Esta atribucin est muy presente en nuestra cultura.
Ej.

Luis se casa con Mara porque es rica (Mal visto, elemento externo)
Luis se casa con Mara porque es muy buena y generosa (Bien visto; propio de la
Luis se casa con Mara porque es muy guapa (dudoso; elemento intermedio entre

persona)
lo externo y lo interno).

Otro sesgo En el conflicto se atribuye todo lo peor a la otra parte.

Factores determinantes de la percepcin del conflicto:

Egocentricidad (implicacin y autoafirmacin): el ego de uno mismo est en el medio. Estamos

muy implicados emocionalmente

Priorizacin de intereses superficiales; queremos estar por encima de todos; la victoria

Limitacin de alternativas

Problemas superpuestos y emocionales

El factor ms central es el egocentrismo.

Reactancia Cognitiva: la reaccin normalmente de corte emocional no dirigido a fin de un individuo cuando
percibe que su libertad es inadecuada o injustamente limitada.
La obligacin lleva a no hacer lo que se le obliga.
Estados cognitivos; percepcin del antagonismo:
Percepcin del otro como antagonista.
Categorizacin: es todo un conjunto de actitudes, expectativas, conductas con respecto a los individuos
(taxonomas). Se le coloca la etiqueta de enemigo y se juzga por ella.
El antagonismo es una forma de categorizar. Esta categorizacin es un elemento de activacin
comportamental. Es un elemento de conciencia de lo que es el otro.
En el conflicto la agresin se hace patente.
4. Conductas verbales y no verbales: agresin
Ejemplo de ello son el no saludar, tensiones que se manifiestan con mayor frecuencia en el conflicto, etc.

CASOS
Caso N 1:
Existe incompatibilidad entre la gerencia y el resto de los agentes. Esta incompatibilidad es de carcter relativo,
ya que el objeto es el mismo (conseguir una buena atencin) pero no as los medios. Es un conflicto de procedimiento
o instrumental.
Existe tambin interdependencia. Los roles son complementarios, uno no puede hacer algo sin que repercuta a
los otros. Se produce una mayor interdependencia por el carcter convergente de los roles.
La razn del conflicto es la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, ya que la mejora con la
informatizacin es evidente. Resistencia al cambio por falta de control de la ansiedad ante la nueva situacin a la que
no se han ajustado. Ansiedad como situacin circunstancial y como temor difuso o temor a lo desconocido.
Temiendo en cuenta todo esto; qu posibilidades habra para intervenir?
- Persuasin: que la gerencia persuada a los trabajadores, que los forme, etc.
- Implosin: todo el mundo se pone con su ordenador y punto. Se creara malestar
- Aprendizaje vicario: ponen a dos personas mostrando el nuevo sistema y se les deja a los trabajadores que
se ocupen poco a poco. As van viendo las ventajas y aprendiendo el sistema...
Caso N 2.
Existe incompatibilidad entre responsable municipal y profesores. Esta incompatibilidad es de carcter relativo,
pues no existen objetivos contrapuestos.
Existe interdependencia entre ambos sectores, ya que lo que hace uno repercute sobre el otro. El factor
desencadenante es el tiempo y la gestin del mismo. La asociacin de padres tambin tiene cierta interdependencia
desde el punto de vista de que poseen poder legal para intervenir en la formacin de sus hijos.
Se trata de un conflicto de prioridades en el que unos quieren una cosa y otros, otra.
La Bondad Del Conflicto
La connotacin primaria del trmino conflicto es negativa. Cuando se plantea este tema hay 2 grandes
posiciones:
1. Sociolgica (Escuela de Frankfurt): El conflicto es bueno, porque es el motor del cambio social. Para los
marxistas conflicto igual a expresin del cambio
2. Funcionalismo americano (Parsons): El conflicto distorsiona el sistema social (hay que neutralizarlo y
reducirlo)
De qu depende que en conflicto sea bueno o malo? El anlisis de las causas es muy subjetivo, lleva a un
anlisis de valores, pero aun as es un criterio que hay que tener en cuenta.

Los criterios se definen a travs de:

Anlisis causal, es un anlisis subjetivo
Anlisis de las consecuencias, tambin de carcter subjetivo
Actitud constructiva o negativa con respecto a la bsqueda de soluciones

Al margen de como funcione el conflicto, es importante el como actan las personas. Si las personas tienen
una actitud negativa, el conflicto ser negativo y si es una actitud positiva sera un conflicto constructivo.
Las consecuencias tienen el mismo problema que las causas. Se habla en trminos de valores. Un problema
que hay que esperar a que acabe, por eso es difcil intervenir en un conflicto.
La psicologa acta en conflictos de tipo medio o intermedio.
Criterios a tener en cuenta:

Los elementos desencadenantes del conflicto pueden ser de carcter racional o irracional, y pueden estar mas
o menos justificados

Todo conflicto implica una serie de riesgos; que en la medida de lo posible hay que minimizar. Riesgos como
alterar los canales de comunicacin y de las interacciones, aumento de las distorsiones perceptivas y de los
prejuicios, fomento de la polaridad y de la hostilidad, del autoconcepto y autoimagen, reduccin del
sentimiento de eficacia, disminuye la motivacin laboral, ante la falta de cooperacin; aumento de esfuerzo y
perdida de la capacidad de trabajo o cuando el conflicto trasciende, perdida de credibilidad de la organizacin y
de la confianza entre usuarios. Algunos autores hablan de elementos negativos del conflicto en vez de
riesgos.

Los conflictos como oportunidad. Un conflicto puede ser una oportunidad. Aspectos positivos del conflicto:
motor de cambio, percepcin de eficacia, nuevos canales de comunicacin, ocasin para aprender habilidades
de negociacin, ocasin de fomento de cohesin e identidad grupal, ocasin para mejorar percepciones
interpersonales, fomento del reconocimiento de distintos puntos de vista, contribucin a la creacin de valores
positivos (cooperacin, competencia, respeto, participacin, etc.)...
Detrs de todo conflicto siempre hay un cambio.

Plantear si es bueno crear conflictos para producir cambios, presenta el problema de que montar un conflicto
es poco real, y adems probablemente el planteamiento no es el correcto. Lo primero es conocer que aspectos se
quieren cambiar y no todo cambio implica conflicto. En principio el conflicto no dinamiza si no que esto lo hace el
cambio.
Pruitts: los conflictos nicamente los necesarios en funcin de los cambios que se quieren realizar.
Con mucha frecuencia muchos conflictos no surgen con desencadenantes claros o son errores. Hay factores
facilitadotes de los conflictos (conflictos latentes)
La TD no debe ser siempre participativa; ya que hay situaciones en las que deben ser tomadas unilateralmente,
porque sino el proceso se complicara mucho. Depende de las situaciones.
Autoritarismo: comprensin de la realidad en trminos jerrquicos (relacin de poder).
Los obstculos a la resolucin del conflicto son de carcter subjetivos. Hay sesgos perceptivos debido a la
emocionalidad.
El etiquetado es un esquema inflexible, prejuicioso y estereotipado.
Control del conflicto y la escalada del conflicto
Los conflictos, cuando no se controlan, tienen una tendencia a espiralizarse (cada vez ms grande y difcil de
controlar). No es slo un aumento cuantitativo del conflicto, sino que aparecen otros fenmenos psicolgicos y
sociales, que lo hacen todava ms complejo.
Entonces hay que intentar controlar el conflicto y no utilizar medios que no se puedan controlar.
Escalamiento del conflicto:
Cambios psicolgicos
Subasta del Dlar: el conflicto se escala y atrapa (Pruitt). Escalada de conflicto: atrapamiento y
sobrecompromiso (con el propio conflicto).
Reglas lgicas: no entran en el conflicto/subasta
Abandonar cuando se alcanza un lmite previsto (as se controla la escalada).
Hay que limitar y controlar los conflictos para que no se mantengan ni aumenten los costes ni que aparezcan
otros fenmenos psicolgicos y sociolgicos:
a) Desinhibicin de la agresin. La agresin se justifica en el conflicto
b) A lo largo del conflicto se consolidan los sesgos perceptivos: imgenes especulares (los primeros atribuyen
caractersticas a los segundos y stos; a su vez, les atribuyen esas mismas a los primeros. Ej. T eres un
egosta no! El egosta eres t). Es como una imagen entre dos espejos.
Desindividualizacin: proceso en el que se produce una cierta prdida de individualidad de la persona para
transferirla al grupo. Ay casos en que se pierde con toda la individualidad para adquirir la identidad del grupo como es
el caso de las sectas.
Este modelo fue creado por Zimbardo. Este comportamiento se debe a que se produce un bajo control de la
conducta.

Activa ms el conflicto intergrupal.

Tiene una dinmica no muy bien establecida que consiste en cmo a una persona o a un grupo se le
desindividualiza para provocar la agresin.
En muchas ocasiones se produce la desindividualizacin seguida de la recategorizacin (Ej. De la universidad
de Yugoslavia).
Cambios colectivos
Polarizacin grupal: los sujetos dentro del grupo cuando hay un proceso de cohesin extreman las
posiciones. Grupo es un elemento facilitador. El grupo lleva a los extremos, hacia la radicalidad (se da en el caso de los
negociadores).
Cohesin grupal y conformidad: la segunda viene dada por las situaciones de conflicto en la mayora de los
casos.
Groupthink (pensamiento grupal): forma de actuar que lleva a la mala toma de decisiones. Hay una enorme
cohesin y sobreestimacin grupales. Lleva a resultados no adecuados, incorrectos. Es un fenmeno que se da con
mucha frecuencia en direccin de empresas, direccin de partidos polticos,... en situaciones de conflicto es ms
probable que surja.
Sntomas del Groupthink:
- Sobreestimacin del propio grupo
- Cerrazn mental: racionalismo y estereotipia
- Presiones hacia la uniformidad: autocensura
(Ms informacin sobre groupthink en transparencias de clase N 77 fotocopiadora)
Sobrecompromiso y el atrapamiento cierran el proceso de escalamiento del conflicto.
M.E.C.I. (Modelo Eclctico del Conflicto Intergrupal)
Peculiaridades:
No cae en el reduccionismo: examina el conflicto desde el punto de vista individual, grupal e intergrupal y es
capaz de relacionar distintas variables de estos 3 niveles.
Analiza el conflicto, lo estudia y lo categoriza en diferentes partes: antecedentes, orientaciones, procesos y
resultados.
Las relaciones que plantea entre variables es una relacin que procede de anlisis y estudios empricos. Se
trata de un modelo muy abierto que puede ser utilizado con distintas variables.
Es un modelo que recoge muchos procesos de carcter psicosocial.
-

Como procesos relevantes de este modelo sealar:

Etnocentrismo
Importancia del liderazgo en la toma de decisiones
Importancia de la presin grupal para el liderazgo

1. Necesidad autoestima identidad positiva grupal etnocentrismo contribucin conflicto intergrupal.

2. Resultados conflicto + comparaciones intergrupales identidad positiva grupal autoestima individual.
La negociacin del conflicto
Hay 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):
1. Negociacin: 1er mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor
identificacin del pacto y compromiso.
2. Mediacin: 2 si no funciona el primero. Es voluntario. Una 3 parte/persona trata de resolver el
conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.
3. Arbitraje: 3 si no funcionan ni el 1 ni el 2. Tambin existe una 3 parte/persona. La decisin final
debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.

Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa.

Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa.
Si no funciona la mediacin: el arbitraje.
Suele existir ms incumplimiento cuando la solucin del problema ha sido por arbitraje, menor si se hace por
mediacin, y an menor por negociacin. Ej. Acuerdo de divorcio.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia un conflicto:

Existe mayor conocimiento sobre el problema

Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello
Existe compromiso
Dimensiones de los intereses del manejo del conflicto de Rahim.

Alto inters por

el otro
Bajo inters
por el otro

Alto inters propio

Bajo inters propio

Complaciente

Colaborador (integrador)

Evasin (evitacin)

Competidor (dominador)

En el centro de la tabla se encuentra; el arreglo con concesiones (compromiso)

Este modelo tiene una ventaja: se elabora un cuestionario para medir cual es la actitud general del individuo
ante el conflicto. Mide este tipo de actitud en 3 situaciones distintas: Si el conflicto lo tiene con un superior, con un
subordinado o con un igual a l.
Dimensiones o estilos de resolucin del conflicto de Sternberg
-

Accin fsica (confrontacin)

Accin econmica (confrontacin)
Esperar y ver (repliegue)
Aceptar la situacin (repliegue)
Renunciar a las pretensiones (repliegue)
Intervencin de terceras personas (resolucin)
Socavar la estima (confrontacin)
Resolucin de problemas (resolucin)

Podemos plantear que el arreglo con concesiones y la colaboracin pueden ser las mejores formas de manejar
el conflicto. Pero no siempre tiene porque ser as.
Hay situaciones en que es ms adecuado otra forma de actuacin:
a. Estilo competidor, cuando:
- Es necesario actuar con rapidez
- Las acciones ms eficaces son impopulares
- Es necesario contrarrestar el efecto de la ausencia de competitividad
b. Estilo evasivo, cuando:
- Asunto no es importante
- Iniciar una accin puede ser ms costoso que no hacerlo
- Es conveniente tomar distancias
- Otros pueden resolver el conflicto ms eficazmente
c.

Estilo complaciente, cuando:

- Sabe que su posicin no es la correcta
- El tema es ms importante para el otro
- Es una oportunidad para conseguir crdito para otras situaciones
- Se pretende reducir prdidas al mnimo
- La armona y la estabilidad grupal son prioritarias

Los estilos son insuficientes en muchas ocasiones. Estos son estilos generales de conflictos pues existen
tantos estilos de conflicto como formas de abordarlos. Este punto hace referencia al tipo de conflicto, el siguiente punto
trata de la manera de abordar un conflicto.
Habilidades Sociales relacionadas al conflicto
A lo largo del s. XX la inteligencia (desde la psicologa) se entenda de una manera tecnicista, cognitivista. La
inteligencia fue tomada como un buen predictor de la capacidad de resolver problemas. Se habl adems de la
existencia de un Factor G, porque se poda pensar que haba un corte entre la capacidad intelectual de un individuo y
la capacidad de actuacin social. Con el tiempo se tuvo la necesidad de dotarse de un nuevo elemento; inteligencia
social, inteligencia emocional...
La inteligencia emocional tiene un apartado relacionado con aspectos personales y otro con aspectos sociales.
Adems, ha supuesto un salto, porque a partir de los 70 empieza a haber un replanteamiento de muchos aspectos de
la psicologa (amor, empata...). La inteligencia emocional aborda todas las posibilidades de ajuste del individuo, tanto
de forma individual como grupal.
Pueden emplearse diferentes formas de conductas, habilidades para hacer frente a diferentes tipos de
problemas o conflictos. Y estas formas se pueden entrenar: entrenar patrones comportamentales para resolver
conflictos. Existe la posibilidad de que los individuos aprendan habilidades para hacer frente a problemas especficos
(identificar el problema, estandarizar la actuacin, ensayar la actuacin...).
En habilidades sociales tienen un papel fundamental el role-playing y el anlisis de casos. Ambas son las
principales tcnicas de abordaje de los entrenamientos.
Tambin en el campo del conflicto y la negociacin se han estudiado las habilidades sociales que ms se
adecuan a cada caso:
Asertividad
Tiene que ver con la afirmacin de uno mismo. Sentirse una persona que afirma sus deseos, sus ideas... la
persona se manifiesta consistente consigo misma.
Con relacin a los conflictos, la persona asertiva se manifiesta de forma resolutiva, pretende resolver los
problemas, los aborda para resolver el conflicto y tiene tendencia a la dominacin de la otra parte. No renuncia a los
intereses de uno, pero tampoco intenta pasar por encima de los del otro.
Negociacin
Forma de resolver conflictos de toda ndole. Para negociar tiene que haber conflicto y las partes deben
conocerlo y analizarlo. Es la habilidad social ms eficaz.
Los procesos de conflicto y negociacin de conflicto se entremezclan, no son lineales. (No se producen
cadenas del tipo; primero conflicto y luego negociacin)
Conflicto: interpersonal, interorganizacional, internacional...
Negociacin: interpersonal, interorganizacional, internacional...
Hoy la negociacin goza de cierto prestigio (forma nica de resolver un conflicto). Existe la cultura del
pacto/acuerdo desde la II Guerra Mundial.
A nivel macro = conflicto poltico-militar.
A nivel micro = conflicto laboral.
Los sindicatos ahora prefieren la negociacin que la confrontacin. El sistema es el que tenemos, pero lo que
hay que hacer es mejorarlo.
Un elemento muy importante en la negociacin es el poder: equilibrio/desequilibrio de poder. En el caso de
desequilibrio una parte es mucho ms poderosa que la otra. Aqu no se da una negociacin en todos los trminos
porque la parte poderosa impone no negociar. Pero no tiene por qu, porque con presiones externas puede darse una
negociacin buena.
Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no ser un desequilibrio muy
grande). El poder, muchas veces, se ve desde una perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser
cualitativo (capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes, hacer coaliciones,...). Es el
poder negociador.
Aadir cuadro pg. 4 apuntes
Hubo mucho debate sobre el poder. Bacharach estudi las diferencias entre el poder real y el poder percibido
(creencia del otro del poder que tiene el primero, lo tenga o no realmente).

El poder tambin puede ser reequilibrado institucionalmente (Ej. En divorcios la ley acoge ms a la mujer
porque se cree ms indefensa porque no tiene trabajo..., la ley ampara a la mujer y reequilibra el poder en ese
conflicto).
Proceso de comunicacin e interaccin: la negociacin en este proceso.
As, la negociacin entra de lleno en la psicologa social, pero tambin se estudia desde el derecho, la
economa, los recursos humanos... es un hecho interdisciplinar.
La negociacin es un laboratorio privilegiado de la psicologa social porque en ella se dan muchos fenmenos
que se estudian en esta ciencia (percepciones, actitudes, dinmicas organizacionales...).
Supuestos bsicos
Que se cumplen en la negociacin y atascan al que no los cumple:

Es un proceso pacfico, de dialogo y comunicacin. No admite presiones. Hasta que stas no acaben no se
inicia la negociacin. No hay negociacin bajo presiones.

El acuerdo/resolucin conlleva concesiones mutuas de las partes en conflicto. No da lugar a que una de las
partes no conceda nada. Otra cosa es cundo, dnde, cmo, qu conceder, para que no parezca debilidad y
para que sea mutua.

Tipos de negociacin
Hay tantos tipos de negociacin como de conflictos, ya que la negociacin viene dad por el conflicto, en funcin
de los agentes implicados y de la temtica.
Control intrapersonal: disonancia cognitiva.
Rolleach (autoritarismo y valores): las teoras psicopatolgicas se basan todas en el conflicto intrapersonal.
Roles de negociacin
En la negociacin informal los roles viene dados por los agentes del conflicto. Formalmente, rol de presidente,
representantes, asesores...
Hay roles indispensables (el negociador) y hay otros secundarios (terceras partes,
asesores...).
Caractersticas de la negociacin
1. Relacin de motivo mixto: el negociador se encuentra con un conflicto de rol. Es antagonista de la otra parte,
tiene que concederle y obtener (2 motivos) cosas de l, resolver el conflicto: paradoja del negociador.
Se complica ms si el negociador es adems representante de un grupo, que lo lleva hacia la radicalidad
(dureza mxima). El negociador quiere satisfacer al grupo, pero debe negociar con el otro (concediendo algo). Si
hace caso al grupo, el conflicto no se resuelve. Si hace caso al otro negociador se rompe con su grupo. As, la
negociacin es muy compleja, por eso dimiten muchos negociadores.
Hay negociacin interorganizacional entre 2 negociadores y negociacin intraorganizacional entre el
negociador y su propio grupo.
Muchas veces la negociacin intraorganizacional es ms dura que la interorganizacional.
2. La negociacin es un proceso voluntario: uno se retira cuando quiere. Esta voluntad le da una gran flexibilidad y
las partes toman una decisin conjunta no impuesta.
3. No es un proceso anclado perceptivamente: se supone que cuando las partes perciben que no van a ceder mas
los otros, pero es una percepcin y no se sabe si realmente cedera mas el otro o no.
N1 da informacin a N2 para poder negociar, pero no da toda la informacin (hay que reservarse algo).
Cunta informacin se da? Es fiable la que nos dan? As no es percepcin ajustada y matemtica, sino
subjetiva. Por eso, para unos las negociaciones se acaba antes que para otros.
4. Carcter secuencial: hay fases en la negociacin. Al principio se es mas rgido que al final. Hay que seguir unas
etapas. A veces para evitar la negociacin y llegar a un acuerdo rpido al principio, la otra parte, cree que poda
sacar ms y al final el conflicto se alarga y contina.
5. Implica a 2 actores.
Dilema del prisionero
Confianza
Trabajar competitiva o cooperativamente
Aprendizaje e interaccin

Riesgo
Conservadurismo

Metodologa e investigacin en negociacin

Aportacin de la teora de juegos (importante el juego del dilema del prisionero, principios bsicos,
paradigmas de juegos, criticas principales...)
Investigacin en laboratorios (problemas de validez interna y externa, ventajas e inconvenientes,
propuestas de mejora...)
Situacin actual (importancia del pluralismo metodolgico y la simulacin, centralidad en el tema de
estudio...)
Pasos y estrategias de un proceso de negociacin
1. Preparar la negociacin

Toma de decisin de negociar o no:

-

Definir los objetivos de la negociacin (los objetivos tienen una doble dimensin, cuantitativa y
cualitativa):
-

Por qu nos interesa negociar

Qu queremos conseguir
Qu quiere la otra parte

Investigar la situacin:
-

Gravedad de la situacin
Caractersticas del conflicto
Ventajas e inconvenientes de intervenir
Disposicin de la otra parte a negociar
El poder real para influir en el conflicto

La historia del conflicto

Toda la informacin relacionada con el conflicto
La disposicin de la otra parte
Las percepciones del otro
Cunto se juega cada parte

Decidir quien va a negociar

Empezar a promover percepciones interpersonales positivas

2. Preparar la situacin:

Abrir canales de comunicacin con la otra parte

Prepara un lugar adecuado
Buscar asesoramiento adecuado
Conocer a la otra parte

3. Buscar alternativas que satisfagan las necesidades y objetivos de ambos:

Buscar la mayor cantidad de alternativas

Elaboracin y discusin del espacio comn

4. Evaluacin de las alternativas y decisin de una solucin

5. Llevar a la prctica la decisin y comprobar como funciona
Negociacin Intraorganizacional
En negociaciones fundamentalmente grupales en una negociacin lo normal es que los negociadores
representen grupos. En esta situacin grupal se crea un cierto conflicto del rol del negociador.

La tendencia del grupo y la influencia hacia el negociador lleva a ste hacia la radicalidad (fenmeno de
polarizacin grupal).
Walton y McKersie: En la negociacin entre el negociador y su propio grupo existen todo un conjunto de
fuerzas (emocionales, motivacionales, perceptivas...) que el negociador tiene que intentar solucionar.
Las posibilidades y estrategias ante una situacin de conflicto intraorganizacional dependen de 2 tipos de
variables:
1. respuestas vinculadas con las expectativas de la organizacin en materia de comportamiento: aspectos
formales. Muchas veces la radicalidad verbal no se corresponde con una radicalidad en las ideas.
2. Respuestas vinculadas con las expectativas de la organizacin sobre el contenido: se pueden modificar,
ignorar o someterse.
Estrategias posibles del negociador para resolver su conflicto de roles (Walton y McKersie)
Modificar
Modificar
Ignorar
Someterse

Opcin 1
Opcin 2

Ignorar
Inutilizable
Opcin 3

Someterse
-

De esas 4 posibilidades hay una opcin que es ignorar en materia de comportamiento y de contenido que es
irrealizable.
El negociador intenta solucionar el conflicto de roles de tres personas en funcin de su comportamiento y de
los comportamientos reivindicativos que hace.
Opcin 1: con mucha frecuencia ignorar en materia de comportamiento y modificar en materia de contenido.
Se hace argumentando con el coste del trabajo, la necesidad de conseguir un coste razonable. En esta opcin el
negociador modera el tono y es capaz de cambiar la idea de los dems. Hay que tener mucha confianza y credibilidad.
Opcin 2: someterse en materia de compromiso y modificar en materia de contenido. Provoca un efecto de
compromiso. Lo primero es hacer que se produzca modificacin del contenido. La forma compensa la concesin. En
muchos partidos polticos es muy comn este comportamiento.
Opcin 3: modo como frecuentemente se resuelven los conflictos. Someterse en materia de comportamiento y
se ignora el contenido. Se presiona a la propia organizacin.
En un conflicto intraorganizacional el negociador puede hacer muchas cosas. Esto tiene que ver con una
manipulacin de la organizacin.
Cmo conseguir un cierto consenso interorganizacional?
Tcticas para evitar la radicalidad y casi posibilitar un menor conflicto interno:

Hay que evitar expectativas incompatibles desde el principio (moderacin): la adopcin de un enfoque
exploratorio (flexibilidad VS compromiso). Transmisin temprana de la informacin sobre asuntos de fcil o
difcil solucin. Cmo se formulan las propuestas? La polarizacin en las organizaciones hay que
canalizarla. Importante cuando los lderes son conscientes de estas expectativas.

Es importante enfrentar a las organizaciones ante diferentes situaciones. Se relacionan las expectativas de
la organizacin y contrastarlas con las expectativas posibles, con la realidad. Pasara por una informacin
adecuada de la otra parte.

Relacin con la cohesin, mantenimiento de la moral de la organizacin. Minimizar la situacin. Se trata de

presentar positivamente los logros.

10

Caractersticas personales de los negociadores

Se ha investigado mucho sobre esas caractersticas individuales o de personalidad para negociar de manera
razonable. Las caractersticas deben influir en el proceso de negociacin, pero no se sabe cundo ni cmo influyen.
Razones:
1. porque la personalidad marca la orientacin inicial de los negociadores
2. porque la personalidad puede influir sobre las estrategias y otras variables del proceso de negociacin. El
como es uno va influir en todo el proceso.
3. se supone que la combinacin o interaccin de los negociadores tambin va a influir en todo el proceso de
negociacin.
Se han investigado muchas caractersticas. Los resultados no son siempre coincidentes. Adems de una
metodologa distinta hay otro problema.
Algunas conclusiones ms vlidas son:
Se ha utilizado mucho la ansiedad del negociador y parece que la ansiedad correlaciona positivamente con la
competitividad. Una mayor competitividad en la orientacin y la conducta del negociador (mayor ansiedad,
mayor competitividad en orientacin y conducta)
El autoritarismo est muy relacionado con la competitividad. Correlacin de autoritarismo y competitividad.
La complejidad cognitiva (inteligencia, tolerancia...) supone y conlleva a una actitud ms cooperativa, son
sujetos con mayor persistencia para llegar a soluciones aceptables. Los negociadores son ms tolerantes con
el conflicto interpersonal. Este constructo tiene efectos positivos para llevar adelante una negociacin.
La tendencia a la conciliacin en las relaciones interpersonales.
Negociaciones suspicaces se relacionan con actitudes competitivas.
Autoestima presenta resultados muy variados. Negociadores con mayor autoestima presentan unas actitudes
ms competitivas. Moscovici dice que al ser muy grande la expectativa adopta una posicin de competicin. En
otros casos aparece la autoestima como una variable mas positiva.
Puntuaciones en investigacin:
Los negociadores eficaces puntuaban mayor en dominancia, mayor grado de autoestima, cierta tendencia a la
conciliacin y al locus de control interno, nivel medianamente mayor en confianza, dogmatismo abiertamente negativo,
nivel medio de maquiavelismo y menor grado de ansiedad social.
Son importantes los puntos de el dogmatismo negativo, la autoestima y el tema del maquiavelismo (poder
ejercer manipulacin sobre los dems).
En el anlisis discriminante se lleg a 4 variables discriminantes entre sujetos eficaces y sujetos menos
eficaces:
1. dominacin (asertividad)
2. autoestima
3. conciliacin
4. maquiavelismo
Estas variables son las que predecan un negociador eficaz. Hay poca investigacin. Se trabaja con variables
de personalidad (5 factores del NEO-PI-R) y en el campo de las habilidades. Las caractersticas de personalidad dan
aspectos generales y no implican trabajos de preparacin, pero con las habilidades sociales si que se puede entrenar a
los sujetos.
ESTRATEGIAS Y TCTICAS EN LA NEGOCIACIN
Tcticas:
Concesivas (concesin mnima, tctica moderada-dura, y tctica de reduccin gradualizada de la tensin
GRITT)
Coactivas (amenaza, posiciones irrevocables y comportamientos agresivos)
Tcticas Concesivas
Siguen el criterio: Si.... entonces.....
Tratan de sacar el mximo rendimiento haciendo concesiones que para el otro son importantes y para nosotros
no tanto. Por lo tanto es una tctica reciproca.
Cierre con concesin: relacionado con la interaccin futura.

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La concesin es necesaria, sin ella no hay acuerdos. Por eso es legitimo presionar cuando no se quieran hacer
concesiones.
Hay 3 perspectivas para afrontar el tema de las tcticas:
1. Tcticas de concesin mnima: hay que conceder poco. Se entiende como debilidad. Si se concede la otra
parte puede tomar una postura de rivalidad. Relaciona con las estrategias de confrontacin. Si se hace
correctamente no tiene que ser entendida como debilidad. Se hace en funcin de las situaciones,
circunstancias...
2. Tctica moderada-dura: se entiende dentro de un marco de cooperacin. Esta vinculada a las estrategias de
SP.
3. Tctica de reduccin gradualizada de la tensin (GRITT): es una tctica de cmo hacer concesiones
unilaterales para reducir tensiones. Fue creada por Osbut y no tuvo mucho xito hasta que posteriormente la
retomo Gorvachov, sacndole un mayor rendimiento. Consiste en generar concesiones de un principio para
que despus haga concesiones la otra parte.
Caractersticas:
Debe ser planeada y exponer pblicamente los objetivos que se buscan
Anuncio pblico de cada iniciativa
El oponente debe ser invitado a la reciprocidad
Las iniciativas deben ser continuadas a lo largo del tiempo incluso con verificabilidad
Iniciativas claras y verificables
Iniciativas que no deben daar el poder que puede tener el oponente (intentar evitar la revancha)
Cuando se alcance la reciprocidad el oponente debe dar pasos para abrir un campo de negociacin ms
amplio
Cundo se debe utilizar para que tenga validez?
Cuando las 2 partes tienen el mismo poder o muy parecido
Cuando las partes est interesadas en llegar a un acuerdo
Hacer concesiones estimula las concesiones del otro
Conclusiones de las investigaciones:
a. Es importante que las expectativas de los negociadores en la negociacin sean altas, claras y firmes
b. Las concesiones deben ser pequeas, reciprocas y fundamentadas y claras
c. Mejo concesiones pequeas y frecuentes que importantes y escasas
d. Las tcticas llamadas duras son menos eficaces que las moderadamente duras
Tcticas Coactivas
Su finalidad es la negociacin xitosa.
Existen 3 tipos de tcticas coactivas:
a. Amenaza
b. Posiciones irrevocables
c. Comportamientos agresivos
Tienen poder relevante las tcticas a. y b.
Funcin de las tcticas coactivas: son tiles para imponer la negociacin, disuadir al contrario del empleo de
estrategias de rivalidad y de disminuir aspiraciones que son inaceptables.
Definicin de amenaza: el intento de infligir dao, en caso de no ser aceptada, o de no cumplir la propuesta, o
condiciones del amenazante. Tiene que tener gran credibilidad para ser eficaz. Tiene que existir coherencia entre el
potencial coercitivo (poder para hacerlo) y la factibilidad para llevarlo a cabo (posibilidad VS accin) (potencial
coercitivo o posibilidad de ejecutar la amenaza no es igual que empleo de coercin, error de la amenaza). El no cumplir
la amenaza sera el bluff (no cumplir la amenaza = bluff) que no genera confianza. La comprensin de que es un mal
necesario, que no se vea como algo necesario (se debe explicar porque se utiliza la amenaza, legitimndola y
justificndola).
Hay muchas amenazas (amenaza persuasiva, disuasiva, de control...). El gran peligro que conllevan es la
reactancia. El otro reacciona con otra amenaza, con el incumplimiento de la condicin... ya que puede entenderlo como
una limitacin de su libertad. Esta reaccin se debe a que no est la amenaza explicada correctamente por ello el otro
reacciona con otras amenazas, con el incumplimiento de lo que se le pide.
Reglas comunes de actuacin

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1. Tiempo de la negociacin: con el tiempo se puede manipular y presionar (presin temporal). Importancia
de la paciencia: sobrepasar al tiempo.
Ejercicio de la presin temporal: o la manejas t o evitas que la maneje el contrario, el otro. No se puede
aceptar la presin de un grupo a su negociador (de la propia organizacin) pues alerta impotencia en los oponentes y
escepticismo en los tuyos.
Efecto hipntico: parar lo relojes cuando se acaba el tiempo de la negociacin para seguir negociando.
2. Impases: cuando no hay manera de seguir, se est bloqueado a nivel de concesiones, informativo, etc. Se
dice que existe un impase cuando no avanza la negociacin, no se encuentran espacios comunes o se da la
paralizacin del proceso de negociacin.
El carcter frustrante del imps: el negociador no debe tirar la toalla. Hay que utilizarlo para pensar otras
alternativas o reflexionar.
Modos de romper el imps:
- Aplazamiento
- Sumario de lo acordado/puntos de vista
- Hacer y seguir una pequea concesin
- Explorar alternativas conjuntas
El negociador debe controlar el imps.
3. Preguntas y respuestas: saber preguntar y saber responder, con el fin de paliar el dilema de la informacin.
Sugerencias para preguntar:
- Que no sean de enemistad o insidiosas
- Esperar al momento adecuado
- Persistir en caso de evasin
- No obviar las de curiosidad o que generen evitacin
Sugerencias para responder:
- No responder sin tener clara la pregunta
- A veces, responder solo a parte de la pregunta
- Evasin, respondiendo a otra cosa
4. Aplazamientos: buena salida ante un imps y cuando se requieren nuevos elementos (nuevas concesiones,
otra forma de pensar...)
Con frecuencia los aplazamientos son necesarios para:
- Consultar o informarse
- Desarrollar nuevos argumentos
- Estudiar cambios
- Estudiar posibles concesiones
5. Metas: utilizar mecanismos persuasivos para conseguir objetivos. No pedir nada si no es defendible
argumentalmente.
6. Concesiones (tcticas concesivas):
- Regla de concesin condicionada: yo concedo si y solo si...
- Dejan al otro la iniciativa de la concesin
- Buscar concesiones importantes para el otro, pero no para mi.
- Concesiones baratas
7. Agenda: programa / hoja de ruta.
Un buen control de la agenda y una buena preparacin es fundamental para iniciar la negociacin, pero
provoca gran reactancia. Hay que plantearla con mucha mano izquierda.
Analizar primero temas sencillos y luego pasar a los ms complicados. La agenda la impone la parte ms
fuerte. Se debe llevar a un trmino constructivo el conflicto.

NEGOCIACIN
EFICAZ
RESOLVER EL
GENERAR
CONFLICTO
SATISFACCIN
Fotocopia Perfil de una conducta negociadora: La actuacin racional acompaa a un clima constructivo y a una
dinmica flexible.
Los objetivos instrumentales no poseen menor importancia que los finales.
Este modelo hipottico est apoyado empricamente por la percepcin en conflicto de las organizaciones, que
defienden y buscan estas caractersticas en la relacin de problemas (vector que cruza el esquema).

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La operativizacin del poder es muy complicada. Los grupos que no tienen ningn poder pued

en lanzarse ms arriesgadamente, precisamente por esa ausencia de poder.

Existen dos tipos de poder: Cualitativo y Cuantitativo
Un clima constructivo est formado por dos partes: trust y credibilidad.
Def. de trust: querer llegar a un acuerdo, que haya confianza.
El clima constructivo se consigue con uso del humor moderado, inters por la otra parte (usar la primera
persona del plural), separar a las personas de sus conductas (ponerse en el lugar del otro, no dejar que haga el
ridculo), evitacin de tensiones innecesarias (solo crear las tensiones necesarias para llegar al acuerdo), y utilizar la
tctica GRITT con todas sus variantes.
Dinmica Flexible: todo lo que sea exploracin es bueno. Esta exploracin debe estar en funcin de fases:
consultas informales, explorar alternativas, objetivos... pensar las consecuencias de las alternativas para cada parte.
Trabajar bien los impases, evitar la rigidez (aumenta la creatividad).
C.E.M. de Serrano, G. y Rodrguez D.
Puntuaciones altas en el C.E.M. (Cuestionario de Eficacia en la Negociacin) indican: negociador eficaz (por lo
menos en la teora) pero no tiene porque ponerlo en prctica. Adems de indicar (punt. altas) que no es que sea un
perfecto negociador sino que tiene las cualidades eficaces para negociar. En el CEM se pregunta por criterios y no por
conductas. No existe relacin directa entre criterios y conductas. Predicen nicamente el xito negociador, tambin el
ambiente, las fuerzas, etc... pueden provocar xito en la negociacin. Las conductas no predicen el xito de la
negociacin, hay muchos factores que pueden influir en el xito (por ejemplo el tema de la racionalidad-irracionalidad
de los negociadores.
LA MEDIACIN
La mediacin surge en el mbito poltico-militar para luego pasar al mbito laboral.
La mediacin se va abriendo a nuevos campos (empresas, familia, ecuacin o consumo). La mediacin familiar
es la ms comn y es un campo que est en expansin. La psicologa tiene un papel muy importante en este campo.
Existe una profesin como mediador (3 parte del conflicto) pero no como negociador (pues cada uno negocia para s).
Un buen mediador debe conseguir que las partes en conflicto negocien. Es, as, la mediacin un tipo de negociacin.
La mediacin coge auge cuando los sindicatos la utilizan en sus negociaciones mejorando a las viejas
estrategias, y cuando tras pasada la II Guerra Mundial se adquiere una cultura de paz que fomenta el dialogo (se
manifiesta abiertamente que lo acaecido en esa guerra nunca debera volver a pasar).
Se introduce la mediacin en distintos campos. Aunque la mediacin en Espaa empieza en el mbito laboral.
Ej. APSIDE: centro de mediacin familiar, fundada en 1981, o las mediaciones comunitarias para resolver conflictos de
todo tipo como ruidos en casas, colocar ascensor en edificio viejo, etc. o tambin la mediacin internacional
(integracin en la sociedad, caso actual en Andaluca y caso futuro del resto de Espaa).
Los mtodos extrajudiciales empiezan antes en EE.UU. que en Espaa y actualmente son un campo relevante
y consolidado.
Razones de la situacin actual de la mediacin:
Crisis del modelo judicial clsico
Auge de la cultura del dialogo
Descenso de la conflictividad por la competencia
Necesidad de mecanismos giles en la negociacin colectiva
Lo ms actual es el tema de la mediacin interracial.
Perodo de transicin: IMAC
El comienzo de los aos 80: PRECO I (Pacto de Euskadi)
La proliferacin de los 90 (PRECO II) y en el 92 AGA en Galicia.
La generalizacin: ASEC, abre la posibilidad en el 96, es un acuerdo a nivel de todo el estado.
Desde el principio hay una enorme tasa de acuerdo y eficacia en todo el pas. El AGA supera ndices del 80%
de acuerdo. El PRECO tambin tiene un alto porcentaje de acuerdo, 70-90%.
Dentro del mbito familiar Kelly (1996) publica el artculo Una dcada de mediacin en el mbito del divorcio.
ndices del 50% de acuerdo en diferentes pases. Evala adems las posturas de los sujetos ante la mediacin. En el
artculo se combinan criterios subjetivos y objetivos. Hay poca conceptualizacin en la mediacin.
INVESTIGACIN SOBRE MEDIACIN

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Problemas pendientes (Kelly, 1996):

1. intervencin de los mediadores
2. las relaciones entre intervencin y resultado
3. el anlisis de los modelos de mediacin
Estos problemas siguen existiendo y son difciles de abordar y resolver por la especie de retraimiento de la
prctica psicolgica.
VENTAJAS DE LA MEDIACIN
1. Proceso voluntario (es de especial importancia)
2. Economa del proceso (tiempo, dinero...)
3. Rapidez de actuacin y desenlace
4. Alto grado de satisfaccin
5. Mejora la relacin entre las partes y el clima posterior
6. Produce acuerdos creativos
Tpico de la mediacin (5): no mejora las relaciones porque pensamos que llega tarde (Ej. mediacin familiar).
En algunos casos si mejora la comunicacin y en algunos casos si puede haber algn acuerdo y mejora.
En algunas situaciones donde no haya aspectos ntimos interviniendo si puede ser que las relaciones se
mejoren. Hay que investigar este punto ms.
FUNCIONES DE LA MEDIACIN
Para qu sirve la mediacin? Facilita que se llegue a acuerdos, intenta resolver conflictos.
Reduccin de la hostilidad
Establecimiento de la comunicacin o reestablecimiento cuando es difcil, estereotpica...
Ayuda a la compresin de necesidades e intereses
Plantear y aclarar cuestiones
Planteamiento de nuevas ideas
Reformular propuestas
Modela exigencias
Ayuda a formular nuevos acuerdos
Definiciones de mediacin:
Proceso de resolucin de conflictos con presencia de una tercera parte
Intervencin de una tercera parte neutral que interviene, recomienda, o sugiere pero no impone
Se diferencia entre mediacin y neutralidad: el mediador debe ser imparcial (no apoyar a ninguna de las
partes). No se le puede pedir al mediador que sea neutral (sigue teniendo roles, creencias...).
La definicin de mediacin pasa porque la tercera parte que interviene debe ser imparcial.
TIPOS DE MEDIACIN
Segn el mbito: comercial, familiar...
Activa \ pasiva: tiene que ser lo que mande la situacin. No se puede decir que es previamente
Segn la situacin: orientarse hacia las tareas o hacia las relaciones (proceso)
Estas categoras ya no estn tanto al uso.
ROLES DEL MEDIADOR
1. Comunicador: debe generar situaciones de comunicacin, debe posibilitar la comunicacin. Tiene que sugerir
propuestas, contrapropuestas, tcticas... es una necesidad bsica en el proceso de mediacin.
2. Formulador: tiene que sugerir nuevos acuerdos, criterios, apuntar posibilidades en que los sujetos se vean
reflejados, las vean positivas.
3. Manipulador o agente de influencia: mover a los contendientes hacia un acuerdo. Influir sobre los sujetos
para que cambien su postura.
4. Legitimador: avala las reglas del proceso, se responsabiliza de lo que va sucediendo en el proceso de
mediacin. Le da verisimilitud, mantiene la institucin de la mediacin. Con su presencia le da fuerza a las
reglas de la mediacin.
5. Facilitador: capacidad para estructurar la agenda y las sesiones. Establece temas y ve si son interesantes o
no.
6. Entrenador: cuando falta experiencia, cuando no se sabe lo que es, hay que explicrselo. Tambin explicar las
reglas.
7. Explorador de problemas y agente de la realidad: el agente de la realidad se relaciona con la introduccin
de realismo. Aclarar a las partes que no es conveniente lo que piden.

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8. Cabeza de Turco: asume la responsabilidad que no le corresponde porque la persona que la tiene no es
capaz de asumirla. Se carga con la responsabilidad. Algunas veces es imprescindible.
LA FIGURA DEL MEDIADOR
Las habilidades sociales de los mediadores aumentan la capacidad predictiva de xito ms que las tcnicas de
los mediadores. Esto es que los clientes dan por buenas ya las habilidades, las habilidades sociales tienen mucho
aprecio.
Tienen que ver con los roles del mediador, con un perfil profesional (conocimiento de tcnicas y habilidades
sociales) y con las principales habilidades para ejercer la mediacin. Ests son: la comunicacin, la escucha activa
(sentimiento del cliente para sentirse bien escuchado por el mediador) y regulacin de la comunicacin., capacidad de
persuasin, empatia y reconocimiento de emociones, credibilidad y confianza, imputabilidad, capacidad de relaciones
personales y asertividad.
CARACTERSTICAS PREDICTORAS DEL XITO DE LA MEDIACIN
Eficacia de la mediacin: criterios de evaluacin
El hablar de la eficacia es un elemento que ayuda a aclarar por donde va la mediacin.
Logros a Corto Plazo: desde una perspectiva objetiva pueden ser de 3, 6 o 9 meses. Lo normal es que sean
entre 3-4 meses:
a. Satisfaccin de las partes con el proceso
b. Grado de compromiso con el acuerdo alcanzado
c. Problemas de eficiencia, rapidez de acuerdo y costes
d. El grado de acuerdo alcanzado
Logros a Largo Plazo: mas de 1 ao.
a. Durabilidad de los acuerdos (a lo largo de los aos)
b. Mejora de las relaciones interpersonales
Matices sobre la eficacia: Problemas sobre los criterios de diagnstico.
Se puede estar de acuerdo con el acuerdo, pero no con el proceso (o viceversa). La satisfaccin con el
acuerdo es diferente a la satisfaccin con el proceso. Para que el xito posterior no venga ensombrecido
por un replanteo por parte de los sujetos de no estar de acuerdo con el proceso seguido. Una de las
razones del abandono de la mediacin es el no estar satisfecho con el proceso.
Distincin entre satisfaccin global y satisfaccin temtica. No estar de acuerdo con algn aspecto puede
llevar al fracaso de la mediacin.
El tpico de la mejora de las relaciones interpersonales. En diferentes trabajos la mejora no aparece en
ningn caso. La mejora de las relaciones interpersonales no se puede deducir de la prctica de la
mediacin. La mediacin no es un proceso de terapia (Ej. cuando una persona va al mediador va a arreglar
los asuntos con su cnyuge, no a arreglar su relacin). Mediacin familiar no es lo mismo que terapia
familiar. En un proceso de mediacin se pueden solucionar conflictos en una separacin, pero esto no
conlleva a la mejora de las relaciones despus del enorme conflicto que tienen. En algunos casos si puede
haber mejora si llegan a un acuerdo y lo pueden ver de forma ms positiva (pero este no es el caso ms
comn).
Podramos acercarnos a los factores que determinan el xito a corto y a largo plazo?
Factores determinantes:
El xito tiene que ver con 3 grandes grupos de factores:
1. Carcter del negociador (factores fundamentales)
2. Naturaleza de la disputa:
- La intensidad de la disputa: cuando el nivel de disputa es muy elevado, la probabilidad de xito es, en un
primer momento, menor. Cuando existen graves incomunicaciones se dificulta en gran medida la
mediacin. Es decir, cuanta mayor crispacin, mayor dificultad. Cuanto mayor sea la intensidad mayor ser
la dificultas para resolver el conflicto. Cuando es mediana o medianamente alta la crispacin en conflicto
familiar no es muy complicado.
- Los problemas de principio: los sujetos los ven como innegociables (distintas culturas, distintas
ideologas...).Es interesante en conflictos interraciales.
- El momento de entrada del mediador: tiene que entrar cuando hay una cierta conciencia de no
superacin. Es muy relevante. Entrar demasiado tarde puede provocar que ya no est en sus manos la
mediacin y entrar demasiado pronto puede verse como una intromisin.
En general, hay una marcada opinin positiva hacia la mediacin (se refleja en los estudios realizados sobre
ello). No se observan diferencias significativas en ningn tem entre los subgrupos considerados habilidad/mujer o

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diferentes profesiones. Se comprueba la superioridad de la mediacin sobre el litigio (ventajas de la mediacin sobre
todo en tiempo y coste).
No estn todos los factores que determinan el xito de la mediacin y segn en el contexto donde se d se
incluirn o no otros factores o variables.
3. Caractersticas de las partes en el conflicto.
- Motivacin para el acuerdo: es absolutamente central. Probablemente una de las razones para no
continuar con la mediacin es la falta de mediacin. Se habla de ella como proceso inicial. Es importante
que el sujeto cuando va al gabinete del mediador est motivado. El que tome la iniciativa no debe persuadir
a la otra parte, no debe ir tampoco obligado. La motivacin no slo se debe ceir al principio del proceso,
debe estar presente durante todo el proceso.
- Responsabilidad y compromiso con el proceso de mediacin: el mediador es un facilitador del proceso
mediador. Es importante que las partes participen, se responsabilicen.
Investigacin sobre mediacin:
1. Objetivos:
- Conocer cuales son los problemas que con mayor frecuencia se presentan en la mediacin y dificultan
el proceso y la consecucin del acuerdo.
- Determinar cuales seran las tcticas ms utilizadas por los mediadores.
- Clarificar y ordenar los resultados que se obtienen con mayor asiduidad.
2. Tcticas ms utilizadas:
- Contextos de confianza (tcticas destinadas a proporcionar un buen clima)
- Contexto de agenda
- Salvar la img.
- Sustantivos de presin
3. Resultados ms comunes:
- Neutralizacin de la violencia fsica
- Logro del mediador
- Acuerdo gentil
- No se da mejora de las relaciones interpersonales
ESTRATEGIAS Y TACTICAS EN LA MEDIACIN
En ocasiones, mas que hablar de estrategias preferimos hablar de intervenciones.
Carnevale Pruitt (1992)
Intentan aislar o plantear cules son los mbitos de intervencin: relacin mediador-disputante, relacin entre
las partes, cmo tratar los problemas y motivar a los negociadores.
Se plantea en base a la reaccin contingentes a la mediacin. Se habla por 1 vez de contingencia: si
pudiramos establecer ciertas situaciones tpicas estaramos en una situacin ptima de normalizar la actuacin de los
mediadores. Un planteamiento universal puede ser muy genrico, si es vinculado a cosas especficas no sera
generalizado, por eso se busca una situacin intermedia. Los autores plantean determinar unas fuentes de conflicto
en los problemas de la mediacin: emocionalidad no reprimida, conflictividad... llegan a 24 fuentes. A partir de ellos
establecemos la intervencin o tcticas de mediacin: reflexivas, contextuales y sustantivas. Lo que llegaramos a los
resultados de la mediacin (12 resultados).
La idea es establecer una relacin entre los 3 grupos, si fuera posible llegaramos a normalizar el proceso de
mediacin. Esto es un intento de realizar una normativa de intervencin de los mediadores que no sera ni especifica ni
genrica.
Relacin de contingencia entre fuentes de conflicto, intervenciones de mediacin y resultados. Las dificultaban:
- Las categoras deben ser independientes, complejas....
- Establecer las relaciones
- Como se extraen los datos (la muestra tiene que ser muy amplia).
La clasificacin de Carnavale-Pruitt est en la base de esta contingencia:
1. Relacin mediacin-disputante
Grandes temas:
- Ganarse la confianza: la palabra clave es credibilidad
- Educar a los negociadores: que sepan qu es un conflicto, qu es la mediacin, que hay que
establecer vnculos de comunicacin...
2. Relacin entre partes negociadoras:
- Mejorar las actitudes: clima emocional positivo
- Evitar distorsiones perceptivas
- Mejorar la comunicacin
- Eventualidad de sesiones causas.

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Algunas tcticas orientadas a la promocin de un clima emocional positivo, son:

- Prevenir interrupciones o ataques verbales
- Inducir a las partes a centrarse en el problema
- Descargar de emocionalidad los contenidos y juicios
- Aceptar la expresin de sentimientos
- Mantener las normas de la negociacin
- Prevenir la escalada del conflicto
Estas tcticas pueden facilitar un clima emocional positivo, pero necesariamente no va a solucionar el conflicto; puede
mejorar las condiciones: la tercera parte al no estar implicada, puede legitimizar la situacin. Esto nos lleva a mejorar
sustancialmente las actitudes (mejora de las predisposiciones hacia la otra parte) .
Tcticas de mejora de la comunicacin por parte del mediador. Estas tcticas tienen una doble funcin:
- Entender al mediador lo que ocurre
- Los litigantes entienden que hay inters por lo que expresan
stas tcticas son las siguientes:
- Repeticin: repetir los comentarios de una de las partes
- Traduccin o parfrasis: traducir lo que est diciendo una persona
- Escucha activa
- Sumarizacin o condensacin: hacer resumen de lo dicho por 1 parte
- Expansin y elaboracin del mensaje
- Ordenacin de las ideas: ordenar ideas segn una secuencia o segn su importancia
- Fraccionamiento de ideas en componentes menores
- Generalizacin: primero generalmente y luego puntos fundamentales
- Clarificacin
Algunas de estas tcnicas tienen que ver con la necesidad de informacin del mediador, que el litigante
comprenda ciertas cosas o con el sentimiento de ser escuchado que experimenta el litigante. La expresin de
sentimiento nos ayuda a comprender lo que est ocurriendo. Facilita la comunicacin y el conocimiento de los
problemas.
3. Problemas a tratar:
- Identificar los problemas: destacar la distincin entre principios e inters. En ocasiones, la posicin
no es mas que la expresin de la hostilidad.
- Alterar metas de los negociadores: introduciendo expectativas realistas
- Mantener el momentom: mantener el clima de acuerdo
- Resolucin global o fragmentada
4. Motivar a los negociadores para alcanzar el acuerdo:
- Utilizar el humor
- Tcticas de presin/compensacin
- Ayuda relaciones negociador-grupo
- Utilizar el poder del mediador
El poder del mediador (Pruitt)
Qu pasara si un mediador tuviera poder? la utilizacin del temor del poder.
Disea una investigacin en la que establece 3 formas de actuar/mediar para valorar una serie de conflictos:
1. Mediacin directa (grupo control): mediador tradicional
2. Mediacin arbitraje (igual): el mediador acta como arbitro (es la misma persona)
3. Mediador arbitraje (distinto): el mediador y el rbitro son 2 personas distintas.
Resultados:
- De estas 3 formas de abordar la mediacin, se encontr que cuando el mediador puede ser rbitro hay una
situacin ms constructiva, y que se suelen obtener mejores resultados. Mejores resultados que mediacin
solamente.
- Cuando rbitro y mediador son + la situacin es intermedia
- Cuando slo es un mediador, la situacin es favorable
Esto no es siempre posible. Puede tener un papel muy importante en la mediacin internacional, en otro tipo de
mediacin todava hay que investigarlo.
Resultados ptimos: las condiciones de la mediacin son diferentes:

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Mediacin-arbitraje (igual): fomento tcticas de presin y mayor directividad.

Mediacin-arbitraje (diferente): menor implicacin del mediador. La implicacin del mediador es un factor muy
importante.
El poder del mediador es interesante para modular (esto es, capacidad del mediador para presionar a travs de
premios y castigos).
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