COACHING-COMERCIALES

El mtodo GROW
Este sistema de coaching funciona como una llave que abre esa frontera
entre el conocimiento aprendido y su puesta en prctica en la vida
real. Una llave para el crecimiento permanente que beneficia tanto a
la persona como a la empresa.
Jos Alberto Marcos Ruiz, formador ocupacional en planes de
formacin e insercin profesional, Academia Tcnica Universitaria y
Federacin de Empresarios de Comercio de Burgos

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Autor: MARCOS RUIZ, Jos Alberto

Ttulo: El mtodo GROW
Fuente: MK Marketing+Ventas, N 257 mayo 2010. Pg. 36
Descriptores:
Coaching-Comerciales
Formacin de comerciales
Resumen:
El coaching es una poderosa herramienta que potencia la transferencia
de la formacin del personal de ventas y salva la brecha entre la teora
y la prctica. Es aplicable por parte del personal interno o de un coach
externo capaz de responsabilizar al vendedor de la aplicacin prctica
de sus conocimientos. De esta forma se libera su potencial, se mejora
su desempeo y se generan cambios orientados al logro de objetivos
que redundan en una mayor cifra de ventas. Pero adems puede ser
metabolizado por el departamento comercial como parte de una
estrategia de crecimiento profesional permanente a travs de sesiones
peridicas personalizadas.
El autor aborda primero la necesidad de la formacin de la fuerza de
ventas y el problema de la transferencia del conocimiento. A continuacin presenta el mtodo GROW, basado en concretar una meta,
realizar buenas preguntas acerca de diferentes aspectos de la realidad
y definir un plan de accin. Para facilitar su comprensin lo ilustra con
un caso concreto y, finalmente, expone las ideas clave.

ueda fuera de toda duda que, en los

mercados actuales, caracterizados
por una demanda muy especializada y una fuerte competencia, la
formacin del personal de ventas
es esencial para la supervivencia de la empresa.
Ante productos similares en funcin, calidad,
precio, imagen, condiciones de distribucin o
servicios anexos (garanta, servicio tcnico, financiacin), las decisiones de compra se pueden
inclinar hacia vendedores que se hayan diferenciado utilizando ciertas habilidades tcnicas,
comunicativas y personales. Entre ellas, la de
detectar los motivos de compra de un cliente (que
implica saber hacer buenas preguntas y escuchar
activamente), la de transformar las caractersticas
de un producto en beneficios, la aplicacin de
tcnicas de resolucin de objeciones y de cierre
o las tcnicas de programacin neuro-lingstica
(PNL) aplicadas a la venta.
Son recursos fundamentales que no pueden
faltar en el repertorio de un vendedor, resultado de

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dcadas de investigacin y prctica por parte de profesionales de la venta, la psicologa o la sociologa.

Sin embargo, son conocimientos que se transmiten en las aulas, en el mejor de los casos por
formadores con buena preparacin metodolgica,
que emplearn tcnicas adecuadas para reproducir las condiciones ms realistas y cercanas a la
venta. Pero slo reproducir, insistimos.
La fractura entre teora y prctica, entre conocimiento y sabidura, entre saber y saber hacer, se
agudiza ante las reticencias al cambio, los miedos
a abandonar viejos hbitos o la aplicacin incorrecta de las tcnicas aprendidas, que aparecen
antes, durante y despus de cada curso, amparadas
bajo el escudo de una dilatada experiencia, o bajo
la creencia errnea de que la escuela de la calle
es la que verdaderamente ensear.
Para J. Garrido1, la falta de resultados en la
aplicacin de las tcnicas de venta se debe a los
siguientes motivos:
1 Garrido J. (2008): Tcnicas magistrales de venta. Barcelona: Verticales de bolsillo

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Aplicacin incorrecta por una asimilacin

deficiente de contenidos en el aula.
Aplicacin parcial, por desacuerdo con algunas
partes de las tcnicas, por miedo escnico o
inseguridad.
Adaptacin a los gustos del vendedor, mezclando lo que le gusta de la tcnica con sus
propios hbitos.
Segn Garrido, una de las causas del fracaso
del vendedor es la no aplicacin de las tcnicas
de venta (que deben seguirse de forma estricta),
y propone una clase de refuerzo transcurrido un
mes desde la imparticin del curso. Las actitudes

La fractura entre
teora y prctica
se agudiza ante
las reticencias al
cambio, los miedos
a abandonar
viejos hbitos
o la aplicacin
incorrecta de las
tcnicas aprendidas.

apuntadas como frenos pueden reproducirse en

una nueva accin grupal de corte tambin terico.

El problema de la transferencia
Pilar Pineda2 define la transferencia de la
formacin como la traduccin de los aprendizajes
a cambios en la conducta laboral de las personas.
En esta definicin es muy importante la palabra
cambio, puesto que el aprendizaje implica una
transformacin en la conducta, y el coaching
es la gestin de ese cambio. Para la autora, la
transferencia no solo consiste en la aplicacin
de las competencias adquiridas en la formacin
al entorno de trabajo, sino en mantenerla a lo
largo del tiempo.
Sin embargo, la transferencia en la formacin del personal de ventas es un aspecto
muchas veces olvidado: o no existe, o se limita
a un seguimiento telefnico o a una clase de
refuerzo.
La formacin por s sola no garantiza un
mayor rendimiento, pero s su correcta aplicacin
prctica. Por ello, la transferencia de la formacin
es un aspecto clave y complejo. Clave, porque
resulta imprescindible para que la formacin
se traduzca en un incremento de las ventas,
fcilmente cuantificable, que lleve a valorar su
rentabilidad y justificar la inversin. Complejo,
por un doble motivo:
Las habilidades que se transmiten en la formacin son interpersonales, y su adecuada
aplicacin depender de mltiples factores
situacionales y de la personalidad y actitud
de clientes y vendedores.
Las dificultades de recrear situaciones realistas
en el aula.
2 Pineda, P. (2002): Pedagoga laboral. Barcelona: Ariel

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Es aconsejable respetar los fines que se marque el equipo

de ventas antes que imponer otros ms elevados, ya
que la eleccin consciente responsabiliza y motiva

Puede hacerse algo para facilitar la transferencia en el seno de las organizaciones antes,
durante y despus de la formacin? Joseph
OConnor3 responde de forma positiva y aporta
algunas estrategias generales:
Realizar una adecuada seleccin de participantes en la formacin (antes).
Utilizar estrategias didcticas que faciliten
la transferencia, como la reproduccin de
contextos lo ms realistas posible (durante).
Un apoyo continuado de la organizacin en
el lugar de trabajo (despus).
Esta ltima estrategia es la que se abordar a
travs del coaching y del mtodo GROW. El apoyo al
que se refiere oConnor puede prestarlo la gerencia
preferiblemente, dentro de una cultura empresarial
en la que la formacin sea reconocida y valorada.
Acerca del debate sobre si el coaching deben
realizarlo personas externas a la empresa (coach
profesionales) o los propios supervisores, aportamos dos enfoques:
1. Para Withmore4, el entrenamiento del personal
bajo un estilo de coaching le har asumir ms
responsabilidad, lo que libera a la gerencia de
la necesidad de solucionar algunos problemas.
2. Para OConnor5, un coach externo proporcionar mejores resultados, puesto que el
gerente ser menos objetivo con respecto de
su personal.
Nosotros proponemos una tercera va mixta,
que sera implantar un estilo gerencial basado
en el coaching y acudir a coaches externos para
determinados procesos que requieran una mayor
profesionalizacin.

3 OConnor, J.; Seymor, J. (1996): PNL para formadores. Barcelona: Urano

4 Withmore, J. (2003): Coaching. Barcelona: Paids
5 OConnor, J.; Lages, A. (2005): Coaching con PNL. Barcelona: Urano

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Veamos cmo hacerlo.

El modelo GROW
Ya se ha mencionado que el coaching en
general, y el mtodo GROW en particular, se
encuadran en este contexto de la transferencia
como un puente entre la teora y su aplicacin
prctica. En ningn caso como una forma de
direccin, control o evaluacin, sino de apoyo
al cambio y al crecimiento profesional.
El coaching consiste en liberar el potencial
de una persona para incrementar al mximo su
desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en
lugar de ensearle (Withmore).
Existen numerosos recursos para utilizar en
coaching, pero siempre ser necesario:
Fijar una meta.
Hacer buenas preguntas.
Definir un plan de accin.
Poseer y practicar habilidades comunicativas:
escucha activa, empata, posturas corporales
abiertas, asertividad.
Mantener una actitud de apoyo (no de ayuda,
ya que esto implicara que la responsabilidad
recae sobre el otro, y no se trata de dar consejos ni de asesorar.)
Aceptar incondicionalmente, sin juzgar al
otro, y confiar en el potencial de la persona,
centrndose en el presente y en un futuro
positivo, no en el pasado ni en sus carencias.
Elegir un entorno fsico informal, agradable y
neutro, sin manifestaciones de estatus o poder.
GROW (en espaol, crecer) es un acrnimo
de las palabras Goal (meta), Reality (realidad),
Options (opciones) y Will (voluntad), que marcan
el camino para seguir durante el proceso creado
por John Withmore.
Sus elementos y fases son los siguientes:
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Preguntas
En coaching, como en la venta, es fundamental hacer buenas preguntas. Pero las respuestas
no son para el coach, sino para su cliente.
El mtodo GROW se basa en realizar preguntas para desarrollar la conciencia y la responsabilidad, entendidas como una percepcin y
comprensin clara del entorno y de uno mismo
y como la habilidad para responder, cuando se
tienen opciones para elegir.
Las preguntas actan como una lente de aumento que incrementa la visin sobre diversos aspectos
de la realidad que se requieren clarificar. Tambin
funcionan como el zoom de una cmara fotogrfica: una buena secuencia de preguntas comienza
por lo general para ir concentrndose en el detalle.
En general son abiertas, empiezan por qu,
quin, cundo, cunto/s, cul/es y contienen presuposiciones positivas y potenciadoras6. Ejemplo: Qu vas a hacer para resolver esa objecin
tan frecuente?, presupone que el vendedor va a
resolver la objecin, le mueve a la accin y le
responsabiliza a pensar en diferentes opciones
orientadas al futuro, dndole la opcin de elegir.
Es mucho mejor que ordenar: resuelve de una vez
esa maldita objecin!, o que culpabilizar: pero,
por qu no has resuelto an esa objecin? (esta
pregunta, en vez de mover a la accin, paraliza o
pone a la defensiva), o que aconsejar un mtodo
concreto, cercenando la libertad de eleccin (y
con ella la responsabilidad) por el mero hecho de
que para la persona que lo aconseja sea el mejor
o le haya funcionado en el pasado.
Por favor, lea otra vez el prrafo anterior; puede
ser el ms importante del artculo, pues contiene la
filosofa del mtodo GROW como estilo gerencial,
como forma de pensar que es.
6 OConnor, J.; Lages, A.: ob. cit. Ver nota 5

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Metas
La fijacin de una meta es el primer paso para
iniciar el proceso. Debe formularse en positivo
(evitando la palabra no) y comenzar con un
verbo de accin en infinitivo.
Utilizando la palabra META como acrnimo,
debe ser Medible (cuantificable), Especfica (lo ms
concreta posible), Tangible (debe poder verse el
resultado de alguna manera) y Alcanzable (realista).
Withmore aade otras caractersticas: consensuada, comprendida, desafiante, tica, ecolgica
(positiva para la persona y para su entorno),
legal y registrada (que quede constancia, por
ejemplo, por escrito.)
Nosotros aadimos:
Que encaje en los objetivos cuantitativos y
cualitativos del departamento de ventas.
Que sea elegida por el personal de ventas o,
por lo menos, consensuada.
Que pueda alcanzarse mediante la transferencia de la formacin; es decir, al aplicar
rigurosamente las tcnicas de venta.
En el siguiente caso, la supervisora explica al
vendedor que, durante las prximas semanas, se
reunir con l de forma peridica para apoyar la
aplicacin del conocimiento adquirido durante
el curso de tcnicas de venta. Ella pregunta:
Qu te gustara conseguir, entonces, con este
proceso? Y anima al vendedor a pensar en un
largo plazo.
Este propone conseguir un plan personalizado para vender ms, apoyado en las tcnicas
aprendidas, y llegar a las primeras posiciones
en el rnking de ventas de la empresa. En concreto, ve factible estar entre los cinco primeros
vendedores a final de ao, ya que en el ejercicio
pasado qued a las puertas.
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Sin embargo, no sabe (todava) qu potenciar

o cmo hacerlo. Slo sabe que necesita vender
ms. Pero, cunto ms est a su alcance vender?; es decir, qu parte de la consecucin de su
meta est bajo su control? Es evidente que l no
puede influir sobre lo que haga la competencia,
que tambin quiere vender ms.
Bajo este enfoque, la supervisora le apoya
para concretar una finalidad de desempeo a
su alcance. La pregunta es: Cunto ms quieres
vender, y en qu plazo?
La meta, que queda recogida por escrito, es:
Incrementar las ventas mensuales de (producto) en
(unidades) en un plazo de dos meses, y aumentar
esa cifra durante los seis meses siguientes a razn
de (unidades) al mes hasta llegar a (unidades)
a final de ao.
Encaja este propsito con los objetivos del
departamento? Withmore aconseja respetar los fines
que se marque el equipo de ventas antes que imponer
otros ms elevados, ya que la eleccin consciente
responsabiliza y aporta motivacin y autonoma.
Un buen proceso de coaching GROW puede
empezar por aceptar estas metas y apoyar despus
al personal para que potencie aquellos recursos
que le permitan conseguir ms.

Un par de buenas preguntas para comenzar

esta fase, que aportan responsabilidad y personalizan la situacin, son: Qu has hecho hasta
ahora para lograr (meta)?, Qu efectos han
tenido esas acciones?
Otro par de buenas preguntas que no deberan
faltar, teniendo en cuenta que se trata de apoyar la
aplicacin del conocimiento adquirido, son: Qu
recursos o tcnicas de las aprendidas utilizas con
eficacia y seguridad antes, durante y despus de
las entrevistas de ventas?, Qu recursos o tcnicas
aprendidas en el curso te gustara potenciar, y
cules podran ayudarte a lograr tu meta?
Algunas preguntas que puede efectuar la supervisora para que el vendedor obtenga un flujo
de informacin continuo acerca de la
realidad, son:

Cada respuesta
del vendedor
dar pie a una
nueva pregunta
al supervisor,
que buscar una
mayor concrecin
en los aspectos
que aparezcan
como relevantes
para el primero
con relacin
a su meta.

Cuntos (productos)
vendiste el mes pasado?
Y en lo que va de mes?
Qu incremento has
conseguido desde el inicio de la campaa?
Qu sensaciones te producen estas cifras?

Ahora, el vendedor tiene un objetivo final y

uno de desempeo que cumple las condiciones
sealadas. La supervisora puede pasar a la fase
siguiente.
Realidad
Las preguntas acerca de la realidad siguen
las pautas generales de las buenas preguntas.
Adems, se concentran en el detalle con un alto
nivel de precisin, persiguiendo descripciones
y hechos objetivos con imparcialidad. No son
evaluadoras, sino clarificadoras.
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Las preguntas son como llaves que abren

las puertas para llegar a los objetivos

Cuntas visitas realizas al da?

Qu haces para preparar las visitas?
Qu aspectos consideras importantes en la
relacin con los clientes?
Si fueras uno de tus clientes, qu diras de
ti mismo como vendedor?
En una escala del 1 al 10, cul es tu grado
de conocimiento de (producto)?
Qu aspectos son los ms valorados por tus
clientes acerca de (producto)?
Qu hace exactamente la competencia en
tu zona?
Qu argumentos de venta utilizas con frecuencia?
En qu medida crees que influyen sobre el
cliente (del 1 al 10) estos argumentos?
Qu te impide aumentar esa calificacin?
Cules son las objeciones ms frecuentes?
Qu haces concretamente para solventarlas?
Qu sientes cuando has hecho un buen trabajo?

El coaching
comienza por
determinar una
meta, realizar una
serie de buenas
preguntas sobre la
realidad y definir un
plan de accin.

Pero ojo, esto no es un ejemplo de batera

de preguntas que se deba considerar en su
totalidad. Ser cada una de las respuestas del
vendedor la que dar pie a una nueva pregunta,
buscando una mayor concrecin en aquellos
aspectos de su trabajo que aparezcan como
relevantes para el vendedor con relacin a
su meta.
Por favor, lea de nuevo la frase precedente.
Es una de las ideas clave en la formulacin de
buenas preguntas en esta fase: el protagonista
del proceso es el otro, no el coach o supervisora; no se trata de dirigir ni de imponer, sino de
acompaar.
Al final de esta fase, la supervisora, que est
tomando notas, realiza un resumen de la situacin
presente, una fotografa de la realidad actual.
El vendedor ha tomado conciencia de aquellas
cualidades que posee y que puede potenciar, y de
los frenos que le impiden conseguir ms ventas.
Entre ellos:
Tiene dificultades para argumentar sobre
beneficios, pues su gran conocimiento del
producto y su formacin (es ingeniero) le
llevan a exponer nicamente caractersticas
tcnicas.
Le falta iniciativa para proponer cierres,
pues el producto ha tenido algunos fallos
tcnicos y ha recibido reclamaciones de
clientes.
Le falta seguridad cuando da un precio, en
especial si percibe que el poder adquisitivo
del cliente es bajo.
Una vez explorada la realidad, la supervisora vuelve sobre la meta de desempeo para
examinarla a la luz de la nueva informacin.
El vendedor decide modificar el plazo inicial de
incremento de la venta, que ser de tres meses
en lugar de dos.

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Opciones
Las preguntas de opciones son como llaves
que abren diferentes puertas para llegar a los
objetivos. Cuantas ms puertas abiertas mejor,
sin inhibiciones ni censuras; interesa la cantidad
de opciones, no su aparente viabilidad inicial,
que ser examinada posteriormente. Es una tarea
de creatividad. Una meta bien formulada y una
adecuada exploracin de la realidad facilitarn
la labor durante esta fase.
En nuestro caso, la supervisora pregunta: Qu
opciones tienes para incrementar tus ventas en
las condiciones previstas?
Algunas preguntas tiles en esta fase son,
adems:
Y qu ms?
Y si tuvieras los medios, qu haras?
Y si no existiera ese obstculo, qu haras?
Cuando la supervisora tiene alguna opcin
que mejora las del vendedor, Withmore recomienda esperar a que el cliente agote todas sus
posibilidades y preguntar: Tengo alguna sugerencia, te gustara conocerla?
Finalmente, las opciones se someten a criba
(ventajas e inconvenientes, costes y beneficios)
y se desechan aquellas que no se estimen adecuadas.
Para terminar, la supervisora vuelve sobre la
meta de desempeo que, esta vez, es confirmada
por el vendedor.
Voluntad
Para concluir con el proceso GROW es preciso
escoger la mejor opcin, o la mejor combinacin
de ellas, y materializar la sesin en un plan de
accin bien definido.
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La pregunta que lleva al vendedor a una decisin firme no es qu podras, o qu intentars,

o qu prefieres, o qu piensas hacer, sino Qu
vas a hacer?
La supervisora realiza otra serie de preguntas
para concretar las acciones:
Qu vas a hacer?
Y qu ms?
Cundo/con qu frecuencia? Qu da/s a
qu hora/s?
Qu pasos vas a dar para hacerlo?
En qu medida (del 1 al 10) esta accin contribuye al logro de tu meta?
Qu obstculos podrs encontrar? Cmo
los superars?
Qu apoyos (personas, recursos) necesitars?
Cmo los obtendrs?
Nuestro vendedor ha elegido (s, ha elegido
l mismo, y eso refuerza su autonoma y su
autoestima) de entre las opciones que se han
validado:
Prospectar en algunas zonas no atendidas
todava.
Argumentar sobre beneficios.
Utilizar tcnicas para proponer cierres.
Utilizar tcnicas para dar el precio.
Como acaba de terminar el curso de formacin, ahora posee los conocimientos necesarios.
Al estar inmerso en un proceso de coaching, el
compromiso entre l y su supervisora y el seguimiento de sta garantizarn la transferencia
de ese conocimiento.
El plan de accin para la opcin utilizar
tcnicas de cierre queda reflejado por escrito
como se expresa en el cuadro siguiente.
Similar plan de accin ser elaborado para
cada una de las opciones elegidas y recogido
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Qu

Utilizar tcnicas de cierre.

Cul/ es

El cierre que ms se ajusta al producto es la tcnica de el

ovillo, que consiste en ir obteniendo pequeas aceptaciones a lo largo de la entrevista y recapitular al final, para
realizar alguna pregunta de cierre definitivo.

Cundo

Siempre que detecte en el cliente seales verbales y no

verbales de cierre (que ahora ya conoce).

Frecuencia/ cantidad
Inicio
Contribucin percibida a la
meta
Obstculos

Al menos una vez cada tres visitas de venta.

Un mnimo de 4 propuestas de cierre diarias, 20 a la semana.
La semana que viene, el mircoles 30 (necesita un par de
das para repasar y adaptar la teora.)
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Falta de seguridad en el producto por fallos tcnicos a
clientes de su zona.

Para superarlos

Relativizar fallos del producto: 1) tener siempre presentes

(escritos en agenda) los bajos porcentajes de reclamacin;
2) visitar y hablar con clientes satisfechos.

Apoyos

Supervisora, apuntes tericos del curso, clientes satisfechos,

los porcentajes de reclamacin de producto.

Cmo conseguirlos

Contacto telefnico con la supervisora para apoyo dos

veces por semana, martes y jueves; reunin presencial
quincenal los viernes.
Visita a clientes satisfechos con (producto) desde lunes 28,
un cliente por da durante dos semanas.
Porcentajes de reclamacin en el departamento calidad,
los pedir por e-mail el lunes 28 a las 9.00 de la maana.

por escrito en la agenda de la supervisora, que

enviar una copia al vendedor y realizar un
seguimiento telefnico y/o presencial.

Conclusiones
Hemos presentado el coaching y el mtodo
GROW como un medio eficaz para transferir el

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conocimiento tras la formacin del personal

de ventas. La combinacin de formacin y
coaching potencia el rendimiento del equipo
de ventas, puesto que cubre el vaco que se
produce tras la adquisicin del conocimiento en el aula, y responsabiliza al vendedor
de su aplicacin en su contexto profesional.
Adems, al aumentar el desempeo, facilita
el incremento de las ventas y el retorno de la
inversin en formacin.
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El coaching en
el departamento
de ventas es un
poderoso recurso
que mueve a la
accin y conduce
a logros libremente
elegidos mediante
el apoyo del
supervisor.

Este proceso de coaching permite que los

conocimientos permanezcan vivos, y que pasen
a formar parte del equipaje profesional del
vendedor y se instalen como hbitos que se
reforzarn a travs del xito en el logro de
las metas.
El mtodo GROW es un proceso secuencial
y personalizado de apoyo (no de evaluacin
ni de control), entre supervisor y vendedor,
que eleva la conciencia y otorga responsabilidad (y libertad de eleccin) a travs de buenas
preguntas, liberando el potencial para el logro
de una meta.
Los responsables del departamento de ventas
tambin lo pueden utilizar para la resolucin de
problemas puntuales en una zona (irrupcin de
nuevos competidores, descenso brusco de las
ventas, prdida de clientes importantes).
Adems, el coaching puede ser metabolizado
como una filosofa permanente de gestin del
personal, siempre que contenga los elementos
mnimos: objetivos, buenas preguntas, plan de
accin y actitud de apoyo, aceptacin y confianza
en el potencial de las personas.
El mtodo GROW se puede desarrollar en
sesiones de carcter informal. Comienza con el
establecimiento de una meta final y de desempeo (al alcance del vendedor), y contina con
la exploracin de la realidad, la generacin de
opciones y la eleccin de las ms adecuadas para
el logro de los objetivos.
Finalmente, se materializa en un plan de
accin individual, un compromiso reflejado por
escrito del que se realizar un seguimiento telefnico y/o presencial.
Pese a que el mtodo ha sido descrito respetando la secuencia que propone el autor, no debe
ser percibido como un cors: cualquiera de sus
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fases puede utilizarse por separado, adaptarse a

un caso concreto u ordenarse de otro modo si se
estima conveniente.
Un estilo gerencial de coaching en el departamento de ventas es un poderoso recurso para
aumentar la motivacin y
la autoestima del personal,
puesto que mueve a la accin y conduce a logros elegidos libremente mediante
el apoyo del supervisor o
de un profesional externo.

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