Cuadernillo de Psicología Social y Laboral 2014
Cuadernillo de Psicología Social y Laboral 2014
Cuadernillo de Psicología Social y Laboral 2014
LABORAL
ASIGNATURA: PSICOLOGA SOCIAL Y LABORAL -2014
UNIDAD 1
UNIDAD I
Introduccin a la Psicologa Social.
Psicologa Social como Ciencia. mbitos. Temas de la Psicologa Social.
Actitudes. Roles. Persuasin. Naturaleza de las Personas. Comportamiento
Humano. Manifestacin de la Conducta. Motivaciones. Teoras de las
Necesidades. Pirmide de Maslow. Motivacin Laboral, Teora Bifactorial de
Herzberg. Factores que influyen en el comportamiento humano. Conformacin
de la Personalidad.
INTRODUCCIN A LA PSICOLOGA SOCIAL
La psicologa social como ciencia
La psicologa social es una ciencia que surge en las primeras dcadas del siglo
XX como resultante de los procesos de industrializacin y los nuevos medios
de comunicacin. La sociedad necesit reflexionar sobre s misma, y fue as
como comenz a estudiarse el comportamiento de las personas en tanto
miembros de una sociedad. tiene vnculos estrechos con la psicologa general y
con la sociologa. Esta disciplina desarroll en sus inicios mltiples
investigaciones sobre los prejuicios, las situaciones laborales, las situaciones
grupales, etc con el objetivo de predecir comportamientos sociales a fin de
mejorar las condiciones de vida de la sociedad.
A la psicologa social le interesa establecer cmo se produce la adaptacin a
las normas colectivas, cmo se integran las personas al ambiente, qu tipo de
roles desempean y de qu manera lo hacen.
Podemos definir a la psicologa social como la ciencia que estudia al individuo
en situacin de grupo, por lo tanto, el objeto de estudio es la conducta grupal
o social.
El comportamiento social implica una referencia directa a otras personas y se
manifiesta en todas las situaciones en que el individuo se encuentra frente a
otro o, que si bien se produce en ausencia de otro, est presente su influencia.
Hay temas relevantes para la psicologa social en funcin de su objetivo de
estudiar el comportamiento grupal, ellos son: los roles, las actitudes, la
comunicacin, los prejuicios, las situaciones grupales, los vnculos, etc.
En nuestro pas, la psicologa social ha cobrado popularidad y caractersticas
especficas a partir de los aportes del mdico psicoanalista argentino Dr.
Enrique Pichn Riviere, que fue uno de los pioneros del psicoanlisis en
Argentina, trabaj muchos aos con pacientes con enfermedades mentales
graves y fue autor de ideas originales sobre los vnculos humanos y el trabajo
grupal. Fue miembro fundador de la Asociacin Psicoanaltica Social en la que
trabaj hasta 1977, ao de su fallecimiento.
Podemos definir a la psicologa como la ciencia que se ocupa de estudiar todo
lo que hacen, sienten y piensan los seres humanos de acuerdo a su modo de
ser, las circunstancias que viven y en su relacin con los otros.
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
LA PSICOLOGIA LABORAL
Consiste en la aplicacin de los conocimientos y mtodos de la psicologa a la
situacin de la fbrica o empresa de produccin.
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
Trata temas particulares como:
Mejoramiento de la productividad:
Motivaciones de los trabajadores.
Reclutamiento.
Seleccin de personal
Evaluacin de Desempeo
Una de las tareas bsicas del Psiclogo Laboral es la seleccin del personal
dentro de una organizacin: Los pasos para una buena seleccin deben ser las
siguientes.
Entrevista
Seleccin
Induccin
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
desempearlo bien, de acuerdo a las necesidades de la organizacin. El
reclutamiento es suministrar la materia prima para la seleccin los candidatos.
LA PSICOLOGIA INSTITUCIONAL
Es la aplicacin de los conocimientos psicolgicos en las asociaciones civiles,
clubes, sindicatos, escuelas, universidades, organismos culturales, deportivos,
militares, internados, crceles, hospitales, etc. Persigue la finalidad de
asesorar y colaborar en la promocin de cambios que aseguren una adecuada
dinmica en el funcionamiento grupal y de las personas que la integran, en
tanto miembros de la institucin.
En sntesis, la psicologa institucional estudia las interacciones humanas
producidas dentro de las organizaciones institucionales.
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
Las necesidades no son todas del mismo tipo y pueden clasificarse de muchas
maneras.
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
-
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
EL MEDIO AMBIENTE
El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la
personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a el.
Podramos, entonces afirmar, que el medio ambiente empieza a ejercer su
influencia aun antes del nacimiento. Vivir significa estar en relacin. Es
imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo
rodean, desde
su llegada a este mundo. El medio ambiente es el conjunto de los estmulos
provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto.
Dentro del medio ambiente encontramos:
La cultura, para pasar de la influencia heredada ala aprendida, la
personalidad de un individuo tambin depende de las circunstancias de
su vida.
La familia: Como factor dominante del ambiente durante los aos
tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta
moldeando con mayor rapidez, la familia es el principal agente en el
proceso de socializacin.
Los Grupos Sociales: Fuera del hogar, el nio entra a un grupo o grupos
sociales mas o menos organizados donde cada individuo debe encontrar
su lugar, que depender hasta cierto punto de las cualidades que ya
posea.
Caractersticas de la personalidad:
1. es un todo organizado
2. conforme a patrones
3. tiene base biolgica, pero tambin es producto del ambiente social y
cultural
4. contiene aspectos superficiales y profundos
5. tiene caractersticas comunes y singulares
Factores que influyen en el desarrollo de la personalidad:
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
Produccion
Percepcion
Actitudes
Personalidad
Aprendizaje
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
UNIDAD II
LOS GRUPOS
Teoras de Grupos. Grupos Sociales, Primarios, Secundarios. Caractersticas de
Grupos. Clasificaciones de Grupos. Conflictos de Grupos. Formacin de Grupos.
Grupo de Trabajo y Equipo de Trabajo. Tcnicas Grupales. Roles de equipo.
Autoridad y Liderazgo en las Organizaciones. Concepto de mando. Tipos de
dominacin. Liderazgo. El lder y la Autoridad. Caractersticas del Lder.
Comportamiento del Lder.
Qu es un grupo?: Definiendo lo grupal.
Hablar acerca de grupos es teorizar sobre la experiencia cotidiana. Todos
participamos en diferentes grupos a lo largo de nuestra vida.
Aunque no se los nombrara as, los grupos existen de hecho desde los
orgenes de la humanidad misma.
Bsicamente podemos pensar que un grupo es un conjunto de personas que
estn reunidas con algn fin especfico. Pero a partir de esto surgen muchos
interrogantes:
Cmo se renen?
Todos los que se renen forman un grupo?
Cuntos integrantes reunidos forman un grupo?
Cundo se forma un grupo?
Cundo un grupo deja de serlo para convertirse en otra cosa?
Y podramos seguir preguntando... No siempre que estamos con otros
formamos un grupo: cuando viajamos en colectivo, cuando estamos en el cine,
en una sala
de espera o en una cola, etc., estamos junto a otros pero no formamos un
grupo por el simple hecho de estar con otros.
Por lo tanto GRUPO: es un estar con otros que rene caractersticas
particulares que intentaremos analizar.
Para que se constituya efectivamente el grupo, se necesita algo que lo
estructure. Si buscamos en un diccionario la definicin de "grupo", vamos a
encontrar que es "un conjunto de seres o cosas que conforman un conjunto
material o mentalmente considerable". O sea que se asocia "grupo" a la idea
de conjunto. En general, casi todos los que trabajan con grupos piensan o
consideran como la idea general de "grupo", la puesta en comn de algo.
mile Durkheim, socilogo francs, define grupo humano como la puesta en
comn de representaciones, sentimientos, voliciones. Es el adquirir sentido de
conciencia colectiva, de nosotros.
Para Didier Anzieu un grupo presenta las siguientes caractersticas:
Nmero restringido de miembros de tal forma que cada uno pueda tener
una percepcin individualizada de cada uno de los otros.
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
Por qu se forman los grupos?
Motivaciones para participar en un grupo:
Como se puede ver, no existe una nica razn por la cual los individuos
conforman grupos. Los grupos satisfacen diferentes necesidades en sus
miembros.
Motivos para asociarse a un grupo
En su bsqueda para satisfacer sus necesidades y deseos, el hombre ha
encontrado que muchos de ellos se satisfacen mejor asocindose y mediante
la accin grupal.
Algunas personas pueden asociarse a un grupo porque consideran que la
calidad de miembro elevarn su status, otras por el valor que se concede al
servir a los dems, otras pueden involucrarse porque creen que podrn
establecer relaciones comerciales que al final le producirn algn beneficio
econmico, algunos pueden haberse integrado a un grupo por tradicin o
porque son personas solitarias y consideran que pueden lograr amigos
asocindose a un grupo.
Debido a la actividad especfica del grupo, dado que la gente siente muchos de
sus deseos bsicos se satisfacen mejor por medio de una actividad grupal, se
puede esperar que todos estn interesados en la actividad grupal y que los
grupos alivien sus necesidades.
Gregorio Figerman en su libro de Relaciones Humanas, seala que los motivos
para asociarse a un grupo son:
1. La bsqueda de relaciones.
2. Convivencia social.
3. Fuerza coercitiva del mismo grupo.
4. Conciencia segn los problemas que se presenten.
5. Las ideas del grupo se asemejan a las propias.
Las necesidades de formar parte de grupos:
SEGURIDAD. Al unirse a un grupo los miembros se sienten ms
fuertes, tienen menos dudas de s mismos y son ms resistentes a las
amenazas.
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
Factores intrnsecos: Son los propios del grupo como tal. Se pueden
agrupar en dos categoras, teniendo en cuenta si la unin se crea por
razones de orden afectivo o de orden operativo.
- Factores operativos: Son los factores de orden funcional, incluye:
distribucin y articulacin de roles, las relaciones de autoridad a partir del
estilo de liderazgo, las actividades que se llevan a cabo y todo lo referido al
aspecto organizacional. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo
en que las aptitudes y habilidades del grupo se articulan para posibilitar un
buen desempeo grupal.
- Factores afectivos: Son los factores de orden emocional, relacionados a
las afinidades, la pertenencia y la sociabilizacin. La cohesin social se
refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del
grupo (lazos afectivos).
Existen actividades ldicas para la formacin de grupos que pueden ser de
utilidad para promover la cohesin social.
Para desarrollar la cohesin operativa, resulta til realizar actividades que
permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.
La cohesin implica el desarrollo de un sentimiento de equipo, esto significa
que sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al grupo. El sentido de
pertenencia involucra el compromiso con el grupo, la tarea y la institucin.
La cohesin no es algo que surge espontneamente, los seres humanos somos
bsicamente competitivos, buscamos nuestro bien por encima del bien del
grupo.
Por lo tanto, a la cohesin hay que desarrollarla, y este es uno de los
principales objetivos del coordinador del equipo.
La cohesin depender de muchos factores:
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
Del tamao del grupo: Por regla general, los grupos pequeos tienden
a estar ms cohesionados que los grandes. Este aspecto hay que tener en
cuenta a la hora de constituir un grupo, tratando de que su tamao sea lo ms
ajustado posible para que se genere ms interaccin.
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
PSICOLOGIA SOCIAL Y
LABORAL
35
36
el mismo rol en todos los grupos. Por ejemplo, un individuo puede ser muy
silencioso en un grupo y no serlo en otro espacio grupal. Esto tiene que ver con
las caractersticas del grupo (horizontalidad) y tambin con las caractersticas
individuales (verticalidad).
Entonces, para analizar la interaccin, hay que tener en cuenta los tres nivel de
rol ya que se interrelacionan.
Confusin y conflicto de roles
La confusin de roles tiene que ver con las expectativas diferentes respecto a un rol
determinado. El grupo de alumnos puede confundir el rol de profesor, por ejemplo. Los
alumnos pueden esperar del docente otras conductas, y esas conductas esperadas
tienen relacin con sus modelos internalizados. Esto tiene que ver con el nivel
sociolgico de rol, existe un argumento previo en la mente de los alumnos respecto a
cmo debe asumir su rol el docente. El conflicto de roles aparece cuando el rol que debo
asumir no coincide con el rol que quiero asumir.
Mecanismo de asuncin y adjudicacin de roles
Cuando la gente se rene para realizar una tarea siempre hay interaccin. La interaccin
se lleva a cabo a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles.
Cada integrante tiene una estructura interna cuando se inserta en un grupo, tiene un
repertorio de roles que por su historia ha podido asumir y se los han adjudicado. Pichon
dice que todo encuentro implica un reencuentro con aquellos personajes que tenemos
inscriptos en nuestro mundo interno. Cuando uno se inserta en un grupo es movilizante,
por todas las emociones que la situacin provoca. El grupo es como un mercado en el
que ofrecemos roles, nos piden que asumamos roles, y esto se da a nivel inconsciente.
En esta oferta de roles hay roles temidos y roles deseados.
Roles temidos: son roles que uno jug y que lo condujeron a la frustracin, o que
uno nunca desempe pero en su fantasa los teme.
Roles deseados: son roles que uno asumi en otros grupos y que brindan
satisfaccin. Puede ser tambin un rol que uno nunca desempe pero que sabe
que lo hara sentir bien.
El rol que uno asume o no asume en un grupo, est determinado por la historia personal
y, a su vez, est condicionado por lo que los otros nos permiten. Con esto estamos
hablando de dos conceptos que ya habamos mencionado anteriormente: verticalidad y
horizontalidad.
- Verticalidad: Es la historia personal de cada sujeto.
- Horizontalidad: Momento por el cual est atravesando el grupo. El aqu y el ahora
grupal.
Concepto de emergente
Pichn habla de emergente haciendo referencia a una situacin que emerge a la
superficie, como la punta de iceberg que sale a la superficie. Es una situacin que tiene
un fondo que hay que descubrir para poder entenderla. Por ejemplo, en una familia, un
nio que se empieza a hacer pis, es una situacin emergente de un conflicto familiar que
desconocemos, que subyace, de una situacin que no vemos pero que est latente. Lo
manifiesto (la punta del iceberg) es el hecho de que el nio se haga pis. Lo latente es el
conflicto familiar del que se est haciendo cargo el nio. En este sentido, el nio se
37
38
El lder con sus caractersticas personales, sus habilidades y sus medios para
llegar a los fines deseados.
Los retos y las tareas que tienen que resolver el lder y los miembros del grupo.
Poder y liderazgo
39
Definimos el poder como la capacidad mediante la cual todo sujeto social, en el marco
de aquellas relaciones que protagoniza cotidianamente, puede intervenir en una serie de
acontecimientos e influenciar o modificar su curso, dando lugar con ello a una
transformacin.
Las relaciones de poder configuran una de las dimensiones constitutivas de las
interacciones sociales. El obrar humano est determinado por el potencial de cambio e
innovacin que sustentan los hombres en la vida social, lo que permite establecer una
vinculacin entre la nocin de accin social y la nocin de poder.
Como se menciona en el primer prrafo, el poder hace referencia a la capacidad para
intervenir en una serie de acontecimientos e influenciar o modificar el curso de los
mismos, dando lugar a transformaciones. Esto significa, segn Giddens, ser capaz de
obrar de otro modo, de influir sobre los acontecimientos o simplemente abstenerse de
hacerlo.
Ser capaz de obrar de otro modo significa ser capaz de intervenir en el mundo, con la
consecuencia de influir sobre un proceso o un estado de cosas especfico. Una accin
nace de la aptitud del individuo para producir una diferencia en un estado de cosas o
curso de sucesos preexistentes. Un agente deja de ser tal si pierde la aptitud de
producir una diferencia, o sea, de ejercer alguna clase de poder.
En toda situacin social, las capacidades diferenciales de poder se constituyen
a partir de ciertas condiciones tales como:
Este aspecto es relevante dado que intenta romper con aquellas tradiciones materialistas
del poder que entienden a ste como una derivacin exclusiva del mero acceso o manejo
de ciertos recursos materiales e institucionales. Vale decir, acceder o manejar ciertos
recursos no constituye el nico atributo del poder.
Adems de ello, debe medirse la importancia que cada recurso tiene en el contexto
histrico y la habilidad de utilizacin que detentan los agentes de los recursos que
utilizan. Dicha habilidad deriva, por un lado, de la capacidad reflexiva e interpretativa de
los agentes para captar apropiadamente el escenario histrico y el contexto de
relaciones que protagoniza y, por el otro, de la capacidad de los actores para obrar en
ese escenario en forma competente segn sus orientaciones, perspectivas y metas.
Todo lder debe ser til a sus seguidores, o no ser lder.
Qu caractersticas debe tener un lder?
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
40
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos (como la
estatura alta o baja, el aspecto, el tono de voz, etc.) sino que cada grupo considera lder
al que se destaque en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, o el
que posee ms tacto, el que sea ms audaz o ms justo.
El verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo
deja atrs, lo gua para crear ms lderes y sacar lo mejor de los dems.
Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas
las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una
situacin en particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas del grupo, realizando las
funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la situacin, es decir,
depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de caractersticas
individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos orientaciones en el proceso de
liderazgo:
41
42
miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo
solicitan. Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en el grupo la autoridad para
tomar decisiones. Este lder espera que los miembros del grupo asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de
un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, los integrantes del grupo tienen que ser
altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
43
a los cambios y para detectar las necesidades de la gente y del entorno. No intervienen
en caso de crisis.
Comportamiento de apoyo:
44
comprender que la esencia de la vida se encuentra tanto en dar como en recibir. Quien
no desarrolla su liderazgo en la vida, en cierta forma fracasa.
Qu es el liderazgo emocional?
Todas las definiciones giran en torno a las emociones, cmo se identifican, cmo se
controlan y cmo se utilizan de manera productiva, es decir: lo que podemos hacer con
nuestras emociones, con nuestro comportamiento y con nuestras relaciones con los
dems; as como lo que podemos hacer con las emociones de los dems, es decir: lo
que podemos identificar o generar en otros.
Las emociones juegan un papel muy importante en nuestras vidas, pueden generar
estmulos y energas poderosas para alcanzar metas. Pero tambin pueden generarnos
frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras
relaciones con los dems, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y
reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, tambin pueden generarnos conflictos
y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, de manera
inteligente.
Actitudes bsicas para el desarrollo del liderazgo emocional
El liderazgo emocional se apoya en tres actitudes bsicas para favorecer la comunicacin y
la expresin de percepciones y actuaciones positivas en las relaciones que se establecen:
UNIDAD III
COMUNICACIN INTERNA
La Psicologia Laboral. La relacin con el Personal. Tipos de Comunicacin Interna.
Comunicacin Informal. Medios de comunicacin de la organizacin con el personal.
Entrevistas. Reuniones. Ordenes. Capacitacin al personal. Tipos de Capacitacin.
Coordinacin y Liderazgo. Coaching. El lenguaje de los gestos.
La Psicologa Laboral
La
psicologa
laboral
puede
enmarcarse
dentro
de
la
psicologa social, aunque dispone de su propia metodologa. Su inters est puesto en
las conductas que desarrollan las personas en el contexto laboral, realizando anlisis
desde diversos enfoques (sociales, grupales e individuales). La finalidad de la disciplina
es lograr mejorar el bienestar de los trabajadores, sostiene que las organizaciones y las
45
Mejoramiento de la productividad.
Motivaciones de los trabajadores.
Distribucin del personal en pospuestos mas adecuados.
Grados y motivos de fatiga y estrs en el ambiente laboral.
Relaciones entre los miembros de la empresa.
Reclutamiento.
Seleccin de personal.
Capacidad del personal.
Reconocimiento de los factores psicolgicos que intervienen en los accidentes
laborales.
La seleccin de personal formas parte del proceso de provisin del personal, y viene
despus del reclutamiento. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada,
de atencin, de incremento en la entrada; por tanto es una actividad positiva y de
invitacin.
La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente restrictiva.
La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que
tengan mayores posibilidades de adaptarse bien al cargo y desempearlo bien, de
acuerdo a las necesidades de la organizacin. El reclutamiento es suministrar la materia
prima para la seleccin de los candidatos.
LA COMUNICACIN INTERNA
Comunicacin deriva del latn comunnis, Comun; cuando comunicamos, estamos
tratando de establecer algo comn con alguien.
La comunicacin es la interrelacin a travs de las palabras, cartas o medios similares e
intercambios de pensamientos u opiniones. Tambin puede ser no verbal, por ejemplo:
el movimiento corporal, al expresin facial, la distancia fsica y la entonacin.
46
47
48
La comunicacin informal
Los mensajes y canales de comunicacin informal no estn planificados, surgen de las
relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la organizacin y
representan una parte importante de toda comunicacin que se genera en las grandes
organizaciones. La informacin que se genera y emite es de forma no oficial.
Los rumores transportan contenidos que son de inters para los integrantes de la
empresa se dice lo que se est haciendo y los cambios que se producen y se van a
producir. Se pude definir el rumor como informacin vaga y confusa, que procede de
fuente son claramente identificadas, que corre a travs de los canales informales, dando
lugar a un conocimiento generalizado sobre temas que afectan a una organizacin
(Lucas Martin).
El rumor es una idea no comprobada que circula en una organizacin o en el entorno de
la misma. Es un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales
establecidos y lo podemos clasificar en cuatro:
1. El rumor atemorizante: obedece a los temores y ansiedades de los empelados,
provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los
empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces
perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos)
2. Ilusiones o Deseos: son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de
otras personas. Aunque su tono es positivo expresan lo que preocupa a los
empleados.
3. Rumor Cicatero o Conflictivo: es el ms agresivo y perjudicial, ya que divide a los
grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a
la intencin de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden tambin
a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su
reputacin.
4. Rumor estimulante: son los que tratan de adelantarse a los hechos y suelen darse
cuando los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.
Los diversos medios de comunicacin interna
El grado de absorcin de un medio de comunicacin esta en relacin directa con el poder
de atraccin de la atencin del perceptor, no permitiendo o, por los menos dificultndole,
la realizacin de otra tarea al mismo tiempo.
1. Medios auditivos: los medios auditivos son poco absorbentes, por lo que se puede
estar escuchndolos y al mismo tiempo realizar otra labor. Por ejemplo; es posible
escuchar la radio y estar manejando una maquina, lo cual, en cierto modo, es un
49
50
Capacitacin al personal
La capacitacin se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un
procedimiento planeado, sistemtico y organizado, mediante el cual el personal
administrativo adquiere los conocimientos y habilidades tcnicas necesarias para
acrecentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales.
De acuerdo a la vida actual del mundo empresarial el trmino capacitacin y sistemas de
informacin estn cambiando la forma de trabajo de las empresas, los sistemas de
informacin ayudan a acelerar procesos por lo tanto; las organizaciones que los
implantan logran ventajas competitivas al adoptarlos en sus funciones. La capacitacin
se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a las personas dentro de la
empresa las habilidades que necesitan para realizar su trabajo, esta abarca desde
pequeos cursos sobre terminologa hasta cursos que le permitan al usuario entender el
funcionamiento del sistema nuevo, ya sea terico o a base de prcticas o mejor an,
combinando los dos.
Este es un proceso que lleva a la mejora continua y con esto a implantar nuevas formas
de trabajo, como en este caso un sistema que ser automatizado viene a agilizar los
procesos y llevar a la empresa que lo adopte a generar un valor agregado y contribuir a
la mejora continua por medio de la implantacin de sistemas y capacitacin a los
usuarios.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACION,
1.- Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de
conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo.
2.- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
3.- Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo de sus
puestos tanto actuales como futuros.
4.- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los
cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre
la aplicacin de nueva tecnologa.
5.- Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
51
PROCESO DE CAPACITACION
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de
capacitacin, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La
mejor forma de capacitacin es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre
buscando conocimientos y habilidades para estar al da con los cambios repentinos que
suceden en el mundo de constante competencia en los negocios. La capacitacin
continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar,
hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa.
Este proceso se compone de 5 pasos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos
y desempeo
2. Disear la forma de enseanza: Aqui se elabora el contenido del programa
folletos, libros, actividades. Etc.
3. Validacion: Aqui se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos
cuantos pero que sean representativos.
4. Aplicacin: Aqu se aplica el programa de capacitacin
5. Evaluacion: Se determina el exito o fracaso del programa
Tambien ver: Martha Alles. Cap.5 pag.215
COORDINACION Y LIDERAZGO
En los equipos suele haber personas que ejercen un papel de liderazgo en la
organizacin y coordinacin de las funciones y del trabajo a desarrollar. Muy brevemente
damos algunas ideas de los beneficios que puede ejercer la accin de un liderazgo en el
grupo de trabajo.
Papel del lder en la organizacin y mtodo de trabajo en equipo
1. Impulso del trabajo en equipo y toma de la iniciativa en la definicin del mtodo de
trabajo.
2. Impulsor de la participacin y de la toma de decisiones bajo los criterios de
corresponsabilidad y respeto a los distintos miembros.
3. Impulso de la cohesin y de los valores que fomenten la motivacin y mayor
coordinacin del grupo.
4. Empleo de tiempo adicional para resolver problemas no previstos y coordinar
aspectos de trabajo ms atrasados.
5. Fomentar la consecucin de los objetivos y general los mejores resultados del fruto
del trabajo en equipo.
6. Preparar las reuniones de equipo y fomentar la mxima productividad y rendimiento
de las mismas.
52
53
confiados y demcratas que los dems miembros del grupo. Aunque el lder de un grupo
tiende a tener ms atributos positivos que con otro miembro del mismo, estas
caractersticas no deben ser tan extremadas que el posible lder llegue a ser considerado
como que se sale de la curva.
La funcin ms importante de un lder de un grupo es, segn Schutz, la de facilitador
que quiere decir que el lder ha de tener unas aptitudes, el clima emocional, la captacin
social y la preparacin por los objetivos del grupo para que este funcione. En caso
contrario, el grupo deja de funcionar o surge otro lder. Actualmente las cualidades
humanas de los directivos son cada vez ms importantes a la hora de realizar su vala.
COACHING
El Coaching, es un mtodo o proceso, que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una
persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas.
El coaching empresarial consiste en ayudar al cliente a clarificar y alcanzar sus objetivos.
En este caso, el coach adems de poseer habilidades propias de coaching, debe tener
conocimiento del mundo empresarial y de los criterios empleados en los negocios El
coach empresarial ayuda a clarificar, fijar y alcanzar objetivos empresariales. El
coaching est completamente orientado a la clarificacin y a la accin. Esto en s mismo
ya es un beneficio. No obstante, los beneficios empresariales que se pueden obtener
incluyen aumento de las ventas, mejora de los beneficios, reduccin de las horas de
trabajo, equilibrio entre vida personal y vida laboral.
El coaching es un proceso bajo un sistema donde coexisten varios elementos
indispensables para que el acto del coaching ocurra como tal y funcione en sus objetivos
empresariales, produciendo el desempeo extraordinario que se reflejar en el aumento
de ventas, motivacin del personal, desarrollo de habilidades directivas, y un etctera de
beneficios que el coaching puede otorgar a las empresas.
Este proceso consta de:
Al menos dos personas (Coach y Coachee o Cliente), un objetivo, informacin e
interpretacin y accin o resolucin hacia el objetivo, mediante el cul se desarrolla lo
que normalmente denominamos como Plan de Accin (Grfico 1).
Grfico 1
PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL
54
Grfico 2
En la alianza est implcita la confianza, sinceridad y responsabilidad de ambas
partes por dar lo mejor de s mismos. El Coach trabaja con su Coachee sobre la base de
la: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad. Para trabajar con estas bases
fundamentales del Coaching es imprescindible establecer una Alianza clara, escrita y
consensuada por ambas partes.
Se ha visto que el coaching aplicado sin tener en cuenta estos principios fundamentales
fracasa en su desarrollo y por tanto desalienta la incorporacin del mismo en compaas
novatas en el rea.
COACHING EMPRESARIAL DE ALTA CALIDAD EN RECURSOS HUMANOS
Este procedimiento de Coaching en la empresa se denomina de Alta Calidad. El
Coaching Empresarial de Alta Calidad tiene como premisa el valor de las personas por
encima de cualquier objetivo corporativo. Esto es lo que lleva al Buen Coach a trabajar
sobre la base de los intereses de los ms implicados en el desarrollo de coaching
(llmese, Coachees Directos). Esto es de suma importancia a la hora de que una
compaa considere el trabajo de un Coach en cualquiera de sus departamentos o
ejecutivos.
De aqu la importancia del nexo fundamental del Coaching Empresarial con el
Departamento de Recursos Humanos. Se ha notado, y no por casualidad, que el
coaching ha sido bien acogido por los responsables de Recursos Humanos de las
compaas que lo estn aplicando, aunque no necesariamente de la forma correcta como
hemos mencionado anteriormente. Esta acogida resulta natural a la luz de lo que
estamos diciendo, dado que el coaching en su esencia es un proceso en un sistema de
relaciones humanas (esencia de los Recursos Humanos) que logra desempeos
extraordinarios en los mismos a travs de la Conciencia, Auto-creencia y
Responsabilidad de sus Coachees. Por esta razn resulta recomendable (no
indispensable), que el proceso de Coaching Empresarial, independientemente de los
55
56
57
la
de
su
en
58
que lo harn perder confianza en sus capacidades, actuando por temor u obligacin y
disminuyendo su autoestima.
Enfocado al trabajo, se nota que una persona que est en un ambiente laboral
armonioso y con condiciones adecuadas para su trabajo se lo ve ms dispuesto,
conforme con su trabajo y esto hace que se sienta valorado; mientras quien debe
trabajar en un ambiente descuidado, en malas condiciones y con un rgimen represivo
se observa insatisfecho, tiene problemas para concentrarse y aumenta los errores, su
autoestima es disminuida por no sentirse valorado ni tomado en cuenta.
Caracterizacin de la autoestima en el trabajador
Autoestima Positiva
Una persona con una alta autoestima est mucho ms dispuesta a establecer relaciones
sanas con otras personas que aquella que sienta culpa crnica o est llena de
sentimientos de inferioridad" (Jourard, 1967).
Las personas con buena autoestima son capaces de reconocer sus errores sin sentirse
humillados y lo ms importante es que no se estancan en las dificultades sino que
buscan resolver los problemas confiando en sus capacidades.
Segn Rodrguez, Pellicer y Domnguez, la autoestima alta implica ser capaces de
reconocer tanto las habilidades y capacidades as como las debilidades y limitaciones,
siempre confiando en la capacidad propia para tomar decisiones.
El profesional con autoestima positiva tiene mayor facilidad para percibir la realidad y
para tener una mejor comunicacin interpersonal con las personas que trabajan junto
con l. Este aspecto es sumamente importante en la direccin de la empresa, los
gerentes con buena autoestima son conscientes de las necesidades de la organizacin y
a la vez prestan atencin a las necesidades de su personal porque reconoce su valor, se
consideran aptos para delegar responsabilidades confiando en sus trabajadores y en su
capacidad misma para coordinar las actividades.
La buena autoestima en las personas les ayuda a tolerar mejor el estrs, la
incertidumbre y enfrentar los procesos de cambio que se presentan con frecuencia en el
mbito laboral.
Las personas con buena autoestima tienen seguridad y se sienten elementos
importantes en su lugar de trabajo, por lo tanto desempean con gusto sus labores.
Autoestima Baja
La persona con autoestima negativa est convencida de que no tiene aspectos positivos
para sentirse bien consigo misma, tiene conciencia de sus defectos, pero tiende a
sobredimensionarlos (Bolvar, 2003, la autoestima negativa). Cuando las personas viven
sin autoestima o con niveles de ella muy bajos toman cualquier error como excusa para
sentirse peor consigo mismos, para reprocharse la incapacidad de realizar algo bien y
tienden a ser inconstantes en sus acciones por temor al fracaso que de antemano
suponen como regla en los proyectos que echen a andar.
Las personas que carecen de autoestima muestran problemas para aceptar crticas
constructivas sobre la manera en que estn realizando su trabajo, porque se sienten
amenazados por los dems, tienden a compararse pero no sanamente sino de manera
que se crea una rivalidad interna que lleva a malas relaciones con los compaeros de
trabajo y en el caso de los gerentes o supervisores su inseguridad los hace sentir que
59
slo pueden mantener el control en sus labores mientras utilicen la represin con lo que
desmotivan al personal que tienen bajo su cargo.
La baja autoestima en los trabajadores los hace reprimir sus ideas, por temor a ser
ridiculizados o porque no sean tomados en cuenta; los hace vulnerables a las presiones
del entorno laboral y a los cambios demandantes en las organizaciones de hoy en da.
Esto ocasiona que realicen sus labores con altos niveles de ansiedad y con inseguridad
provocando errores constantes y generando una barrera que les impide pensar en
nuevos proyectos o nuevas y mejores formas de hacer las cosas en sus trabajos.
Retcambio personal
"Para el Retcambio Personal, creer en las oportunidades, crea posibilidades sobre las
cuales construimos emprendimientos y multiplicamos futuros" (Santos, 2005). A partir
de esta definicin se toma al Retcambio como una herramienta valiosa para consolidar la
importancia de la autoestima y a la vez para enriquecerla mediante su planteamiento de
que para lograr emprender nuevas y mejores alternativas en el entorno es necesario
tener una firme confianza y esfuerzo en las propias habilidades y destrezas.
Es importante que cada persona busque ser el actor en su propia realidad, ms que un
simple observador o crtico negativo de la misma; esto significa ver en los problemas no
tropiezos sino otro camino que muestra nuevas oportunidades para lograr las metas que
se desean alcanzar.
La autenticidad como parte del retcambio se refiere a la construccin de una sana
identidad, consistente y fuerte, a travs de la aceptacin activa, autoestima y
autoconfianza. Es as como la autoestima se considera uno de los pilares fundamentales
para implementar el retcambio, para implementar nuevas ideas y desarrollar mtodos
que posibiliten un mejor desempeo para las personas en las distintas reas
ocupacionales; he aqu el gran valor del retcambio, que plantea una opcin viable para
todos los campos laborales existentes partiendo del ente ms importante en el manejo
de una empresa o negocio, el ser humano.
"Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) estn determinados por
la conducta (conocimientos, estados de nimo y acciones)" (Santos, 2005). Estos
resultados son los que miden el desarrollo de una empresa y el presentar avances en los
mismos representa una ventaja competitiva en el mundo laboral actual, donde los
profesionales son capaces de innovar y aprovechar sus recursos de la mejor manera
siempre y cuando posean seguridad y confianza en si mismos que les permita ver ms
all de barreras creadas por las personas para no enfrentarse a cambios reales y que
representen riesgos que valen la pena correr.
Una de las tcnicas empleadas por el retcambio es el ciclo para la accin, donde es
posible plantear propuestas para la puesta en marcha de estrategias que resuelvan un
problema o dificultad. De esta manera se plantea un ciclo para mejorar la autoestima en
los trabajadores para lograr su satisfaccin consigo mismos y con lo que hacen, este es
el siguiente:
CICLO PARA MEJORAR LA AUTOESTIMA EN LOS TRABAJADORES
60
61
El conocimiento y la experiencia de los miembros del personal figuran entre los recursos
ms importantes de una organizacin. Los empleados que realizan una tarea
diariamente saben mejor que nadie qu contratiempos pueden ocurrir y por qu.
Tambin pueden tener las ideas ms prcticas sobre cmo mejorar el proceso. Para
mejorar la calidad, los administradores en el nivel ms alto deben reconocer y valorar el
conocimiento y la experiencia de los miembros del personal en cada nivel. Adems,
deben otorgar a los miembros del personal la autoridad y responsabilidad para mejorar
la calidad. As facultados, los miembros del personal generalmente pueden resolver
problemas y mejorar la calidad rpida y eficazmente.
Por ejemplo, cuando la creciente demanda de vacunas contra el sarampin agobi a un
centro rural de salud en Nger, el factor limitante era la capacidad del refrigerador del
centro para congelar bolsas. Al no disponer de ms bolsas congeladas, el personal no
poda transportar las vacunas diariamente a los poblados en la periferia. El problema se
resolvi cuando la jefa de enfermera se hizo cargo y acomod los divisores en el
refrigerador de manera que cupieran ms bolsas. Una iniciativa para mejorar la calidad
le dio la autoridad y la confianza para actuar.
Los empleados que participan en la toma de decisiones generalmente se sienten
comprometidos a lograr que las medidas propuestas funcionen. La participacin genera
entusiasmo y aumenta la motivacin de los empleados. El resolver problemas, aun
cuando son pequeos o sencillos, constituye un logro para los miembros del personal y
les aumenta la confianza en s mismos.
Equipos interfuncionales.
Los equipos interfuncionales, a veces conocidos en la industria como "crculos de
calidad", constituyen una tcnica comn para motivar a los empleados de distintos
departamentos a trabajar juntos. Al unir a toda la gente implicada en un proceso, los
equipos interfuncionales pueden mantenerse al tanto de lo que sucede, examinar las
debilidades en todo el sistema y generar una amplia variedad de ideas sobre las posibles
causas de un problema y sus soluciones. Los equipos interfuncionales tambin pueden
ayudar a vencer las barreras causadas por las diferencias en el poder, la condicin, las
actitudes y los valores de los empleados.
Estos equipos son importantes porque una sola persona, o incluso un solo
departamento, rara vez controlan o entienden todo un proceso.
La creacin de ambiente agradable adecuado para el trabajo
La primera funcin del dirigente en relaciones interpersonales es la de crear un
ambiente. Para lograr y mantener el mejor clima posible, deber tener en cuenta varios
detalles que, si bien cada uno por s solo podra parecer mnimo y de escasa
importancia, es precisamente la combinacin de estos factores lo que hace subir o bajar
la temperatura del ambiente.
Ante todo, las condiciones materiales. Nada tan capaz de enfriar atmsfera como una
sala poco acogedora, con sillas incmodas. Por ejemplo, en caso de que sea una sala de
reunin, ser fundamental que los muebles estn dispuestos de modo que los
integrantes puedan observarse.
Para evitar que unos estn en lugares ms privilegiados que otros, es conveniente el
crculo cerrado. La distribucin en cuadro o rectangular colocan al margen a los que
estn ubicados en los rincones y no implica a los que se encuentran en el fondo.
62
63
Tambin estn los individuos que subestiman a los superiores y a los compaeros,
considerndose superiores, desaprovechndose de esta manera sus contribuciones al
grupo y a la tarea.
Causas de no participacin de los miembros del grupo
El dirigente deber intentar incitar a los miembros que no participan a que lo hagan.
Algunos dirigentes resuelven el problema haciendo preguntas a los miembros que no
participan espontneamente.
Si un grupo est debatiendo un asunto es porque busca democrticamente una manera
de proceder. Por eso ser imprescindible escuchar las opiniones de todos los
participantes.
Son innumerables las causas de no participacin. A continuacin exponemos causas
posibles de no participacin de los integrantes de un grupo:
- Falta de confianza en las ideas propias.
- Falta de inters emocional en los asuntos que se discuten.
- Falta de talento para expresarse.
- Incapacidad de pensar con suficiente rapidez para estar al tanto de todo lo que se dice.
- Meditacin ms profunda de las ideas. Reflexionar lo escuchado antes de hablar.
- Actitud de observador al margen. Preferir saber qu piensan los dems y no opinar.
- Timidez.
- Sueo u otro malestar fsico.
- Aburrimiento. Desinters.
- Preocupacin por problemas personales ms urgentes.
- Actitud de ceder ante otros miembros ms agresivos. Preferir callarse antes que
enfrentarse a opiniones contrarias de personas con carcter ms fuerte.
- Conflictos con algunos miembros del grupo.
- Atmsfera poco propicia.
- Dirigente demasiado dominante. El participante percibe que al dirigente no le interesa
que los dems opinen. Se cree el dueo de la verdad.
- Temor al rechazo o al ridculo.
- Norma de participacin hecha costumbre. Por ejemplo, que todos estn acostumbrados
a que un miembro sea callado y otro ms participativo.
- Sentimiento de superioridad. Un miembro que considera que pierde el tiempo
opinando, porque la conversacin no le hace aportes interesantes.
El dirigente proceder a determinar las causas que producen la no participacin. Para
llegar a identificarlas, a veces basta con observar los gestos y comportamientos de los
participantes, tambin se podrn obtener datos en conversaciones privadas con algunos
participantes. Uno de los mtodos ms eficaces es que los propios miembros del grupo
discutan el asunto colectivamente.
A los miembros del grupo que no hablan por inseguridad o timidez, se los deber apoyar
siempre que lo hagan, para que crezca su confianza en s mismos y sientan que sus
intervenciones se respetan y se valoran. El dirigente puede hacer comentarios breves
despus de sus intervenciones tales como: es un aspecto muy interesante o nunca se
me habra ocurrido. Claro est que los comentarios tienen que ser sinceros. El dirigente
no debe olvidarse de valorar los aportes del grupo. Generalmente los dirigentes marcan
ms los errores que los aciertos.
64
En cuanto a los que no participan por sentirse superiores o por no creer en el valor de la
discusin, una pregunta aguda que los desafe podr servir para motivarlos a participar.
Desarrollando la inteligencia emocional mejoramos nuestras relaciones
Cuando una empresa contrata a alguien, no pide slo un buen currculum, sino adems
cuan bien puede manejarse a s mismo y a los dems. Se ha comprobado que la
inteligencia emocional es el factor que determina la excelencia de cada una de las
personas que colaboran en la empresa. Se divide en intrapersonal e interpersonal
La inteligencia intrapersonal podemos definirla como el conjunto de capacidades que nos
permiten tener un buen conocimiento de nosotros mismos. Se subdivide en:
Capacidad de empata
65
1.
Observar la conducta especfica del otro y determinar su estilo de
comportamiento.
2.
Gestionar los sentimientos frente a los dems para no tener conductas agresivas o
pasivas. Al saber cmo es quien tengo delante, puedo comprender cmo le va a sentar
aquello que yo le diga.
3.
Ponerse en el lugar del otro y tratarlo asertivamente, aunque l no se comporte
de igual manera. No entrando en juegos ni dinmicas que nos alejen de nuestro
objetivo.
4.
Sentir autoestima, estar seguro de que lo queremos y nos lo merecemos.
5.
Examinar los propios intereses y estimar en qu medida deben ser respetados.
Caractersticas de la persona asertiva:
66
Esta habilidad puede ser entrenada a travs de una terapia adecuada con ejercicios de
role playing y otras tcnicas efectivas.
67