Gestin Inteligente

del Riesgo
Contenido

Ttulo del Libro: Make Your Own Luck

Autor: Eileen Shapiro y Howard H. Stevenson
Fecha de Publicacin: 9 de Mayo 2005
Editorial: Portfolio
N Pginas: 272
ISBN: 1591840775

Introduccin.
Pag 1

EL AUTOR: Eileen C. Shapiro ha trabajado para McKinsey & Co. y es fundadora

Los 12 pasos del jugador.

de Hillcrest Group, Inc., una consultora orientada a mejorar las inversiones de

todo tipo de empresas. Es tambin autora de Fad Surfing in the Boardroom.
Howard H. Stevenson es profesor de Administracin de Empresas en la Escuela
de Negocios de Harvard y Rector Asociado de esta misma universidad. Ambos
autores comparten pgina web: www.shapirostevenson.com.

Pag 2

Introduccin

Conclusin: forjar nuestra propia suerte.

Pag 7

Este libro lo puedes comprar en:

Este libro aborda las apuestas que

realizamos sobre los negocios,
sobre nuestra carrera o nuestra
vida y presenta el modo de aumentar las posibilidades de que las mismas nos conduzcan hasta la meta
deseada. Los autores ponen en
manos del lector una poderosa
herramienta para planear cada
jugada y lograr un mayor control
sobre cada situacin.
La clave para ello se encuentra en
la inteligencia predictiva (IP), es
decir, la capacidad de actuar con
juicio frente a la incertidumbre
para crear el futuro que deseamos.
La inteligencia predictiva que cada
cual posee puede cultivarse, al
igual que cualquier otra facultad, si

aprendemos primero a reconocer

las situaciones en las que tomar una
decisin se convierte en un riesgo
por falta de informacin y, segundo, siguiendo los 12 pasos del
jugador que los autores describen.
Las personas y organizaciones que
aprendan a aplicar con soltura estos
pasos estarn en condiciones de
orientarse hacia sus verdaderas
metas, organizar de manera adecuada a la gente y los recursos, prever lo evitable y lo inevitable y
actuar antes de que una gran oportunidad pase de largo.
Cada apuesta que asumimos se basa
en una serie de previsiones.
Prevemos qu iniciativas producirn
determinados resultados y cul ser
la reaccin de la gente: estas anticipaciones son las que configuran
las acciones que vamos a emprender. No obstante, no todos somos

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Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Make Your Own Luck por Eileen Shapiro y Howard H. Stevenson,
Portfolio 2006.

Make Your Own Luck

igual de hbiles en pronosticar qu

decisiones provocarn qu tipo de
resultados y qu factores pueden
llegar a intervenir. Esta diferencia
la marca el nivel de inteligencia
predictiva que cada uno de nosotros
posee.
Aunque no todos lleguemos al
mismo nivel de dicha inteligencia,
es posible mejorar el que ya tenemos aplicando el mtodo de los 12
pasos del jugador, estructurado
segn los principios de Orientar,
Organizar, Prever y Actuar (OOPA).
Los primeros 6 pasos de este mtodo se centran principalmente en la
orientacin y la organizacin, ayudndonos a encontrar el camino por
el que queremos avanzar, los motivos para ello y las correcciones
necesarias en nuestros planes
actuales. Los 6 pasos restantes nos
guan en la bsqueda de alternativas y contribuyen a aumentar las
probabilidades de xito, a evaluar
las apuestas en funcin de nuestros
objetivos, seleccionarlas y llevarlas
a la prctica.
Para obtener el mximo rendimiento de este mtodo son fundamentales las siguientes cuatro recomendaciones:

como en otras ya conocidas.

Cualquiera de ellas ofrece nicamente una serie limitada de recursos que podemos arriesgar: tiempo,
dinero, reputacin o esfuerzo y, por
ello es conveniente que, antes de
actuar, las metas estn muy claras.
Esto es especialmente vlido para
las situaciones ya conocidas, en las
que los objetivos nos vienen
impuestos de antemano y nos sentimos tentados a asumirlos como propios cuando ya han perdido su validez. Para poner un ejemplo, esto
fue lo que les sucedi a General
Motors y a Mercedes, que durante
mucho tiempo se dedicaron a luchar
con sus competidores tradicionales,
Ford y BMW, y perdieron de vista a
Toyota, que se haba propuesto convertirse en el mayor fabricante de
automviles del mundo. Como
resultado, en el ao 2003 Toyota ya
haba conquistado suficiente cuota
de mercado como para convertirse
en el segundo productor mundial de
automviles por unidades fabricadas.
Lo importante en este primer paso
de establecimiento de unas metas
es, primero, imaginar el futuro que
queremos crear; segundo, girarse
desde el punto de vista de ese futu1 Aplicarlo de manera consciente e ro y contemplar el pasado para eliintencionada y no saltarse ningu- minar las opciones superfluas del
no de los doce pasos.
camino y, tercero, comprobar si
2 Escribir los pensamientos e ideas nuestra lgica encaja adecuadaque cada paso nos sugiere, pues mente con nuestras emociones.
as se garantiza que su sentido se En el proceso de imaginar un deternos aparezca con mayor claridad. minado futuro para nuestra empre3 Atravesar rpidamente el primer sa o para nosotros mismos conviene
grupo de pasos para adoptar la empezar por la confeccin de una
posicin inicial ms atractiva y lista de todas las metas posibles, sin
preservar el mayor nmero de censura alguna. Ordenar los objetiopciones para futuras posiciones. vos segn su relevancia nos permiti4 Recordar que el nico objetivo de r discriminar los primordiales de
este mtodo es permitirnos apos- aquellos otros que son secundarios
tar con mayor conocimiento de o terciarios y centrarnos en la concausa.
secucin de los primeros. La sola
identificacin de los objetivos despeja el paisaje para decidir con claridad qu apuestas deben realizarse
Los 12 pasos del jugador
ahora y cules deben evitarse si
pueden reducir nuestras probabiliPrimer grupo: pasos de orientacin dades de xito. Este tipo de listas
y organizacin
resultan muy tiles para las empresas recin nacidas, que a menudo
Primer paso: Proponerse grandes tienen ms ambicin e ideas que
metas. Esto resulta fundamental si tiempo y dinero. En sus comienzos,
queremos hacer apuestas inteligen- la compaa Cytyc, especializada en
tes tanto en situaciones nuevas, la salud de las mujeres, se propuso
2

desarrollar un sistema de lectura

por ordenador de las citologas con
la idea de mejorar la deteccin del
cncer cervical. En ese contexto, su
lista de intenciones era la siguiente:
Salvar a un mayor nmero de
mujeres del cncer cervical.
Terminar de completar el sistema
automatizado de deteccin (precisamente la meta principal,
aquella de la que dependan
todas las dems).
Aumentar los beneficios.
Comercializar el sistema de
deteccin automtica ThinPrep.
Sentar nuestros propsitos mirando
desde el futuro hacia el momento
presente nos capacita para eliminar
muchas decisiones intiles y obtener una visin de conjunto de todo
el proceso. Si una empresa decide
que comercializar cierto producto
es su objetivo principal, este tipo
de planificacin har que centre
rpidamente sus esfuerzos en suprimir las opciones inoperantes:
tomando el producto como aspiracin final, se planifica su distribucin, fabricacin, el prototipo y sus
especificaciones funcionales.
Cada persona tiene sus propias
necesidades emotivas y un bagaje
psquico que influyen en los proyectos racionales que se propone.
Cuanto ms capaz sea de reconocerlos, mejor podr controlarlos.
Las ambiciones mezcladas con las
emociones pueden resultar en una
combinacin tan poderosa que
acabe secuestrando las metas de
naturaleza ms racional. As, es
bastante comn encontrar en las
empresas incipientes a ejecutivos
con una necesidad emocional de
preservar el control tan desbordante que les lleva a descuidar, incluso,
los propios beneficios y los de sus
inversores.
Segundo Paso: Evaluar nuestro
potencial para el juego. El objetivo
de este paso es ayudarnos a evaluar
nuestra comprensin del juego en el
que vamos a apostar. Para ello,
deben tenerse en cuenta los tres
elementos que lo componen: los
beneficios y las posibilidades de
ganar, los costes y las prdidas y,
por ltimo, las propias reglas del

Make Your Own Luck

juego y quin las impone. En la

medida de lo posible, tambin hay
que intentar visualizar estos tres
elementos desde la perspectiva de
los dems jugadores, para as poder
prever sus jugadas y decidir si
merece la pena continuar o es preferible volver al paso anterior y
modificar nuestros planes iniciales.
Cuando empezamos a pensar si vale
la pena participar en un juego, lo
primero que consideramos son los
beneficios y las posibilidades de
ganar, mientras que el posible coste
del mismo aparece solo despus.
Ello se debe a que si se desconoce
lo que puede ganarse, es imposible
calcular el coste de oportunidad
que representara un posible retraso o la falta de actividad. Algunas
personas, por ejemplo, consideran
que el trabajo del chef de un restaurante forma parte de los beneficios que persiguen; otras consideran que todo lo que implican esas
responsabilidades es el coste, mientras que el nico beneficio es el
dinero obtenido. Un trabajo bien
remunerado, pero que requiere dos
semanas de viajes al extranjero por
mes, ser visto por algunos principalmente como un beneficio, mientras para otros representar exclusivamente un coste en trminos
personales. Los puntos de vista pueden diferir, pero nuestra mira debe
ser decidir dnde se encuentra el
beneficio segn nuestros propios
valores.
Tambin es prudente calcular los
costes antes de decidirse a apostar
en un juego. En general, solemos
subestimarlos cuando el beneficio
es especialmente atractivo y, en
esos casos, es ms que conveniente
pararse a considerar las posibles
repercusiones. En las inversiones en
bolsa o en las apuestas que se hacen
en un casino los costes son ms que
evidentes: se invierte dinero y
tiempo y toda la inversin puede
esfumarse de golpe. La cuestin
estriba en cunto se puede arriesgar. Aunque no hay nada exento de
peligros, para evaluar el coste de
un juego lo primero es saber qu es
lo que estamos comprometiendo y
qu cantidad de ello.
El ltimo elemento que evaluar
antes de decidirnos a entrar en un
juego son sus reglas y quines las

han marcado. Saber si esas reglas

son inalterables facilita el clculo
de las probabilidades de ganar.
Conocer quin las impone o las controla permite prever sus posibles
cambios y las consecuencias que de
estos podran derivarse para nuestros intereses.
Tercer Paso: Evaluar la necesidad
de dar un giro radical. A veces ocurre que, por ptimos que fueran
nuestros planes, las cosas van a
tomar un giro de 180 y queda poco
tiempo para decidir si mantenemos
el curso de nuestra actividad o, por
el contrario, nos adaptamos a ese
cambio. El tercer paso de la inteligencia predictiva consiste en prever
con suficiente antelacin los
momentos en los que esas transformaciones van a producirse y ser lo
bastante gil para no perder ninguna oportunidad. Modificar de forma
drstica nuestros planes y acciones
en un breve periodo de tiempo
equivale a una apuesta-salto. Las
apuestas-salto son movimientos
mediante los cuales un jugador
apuesta antes de saber si esa es la
decisin correcta, con objeto de
intentar aprovechar unas oportunidades que ms tarde habrn desaparecido.
En las grandes organizaciones, reconocer los sntomas de un giro radical puede resultar una tarea nada
sencilla: hay seales, pero estas no
encajan con el plan o presupuesto
anual. Sin embargo, este es el
momento para realizar una apuesta-salto o esperar el comienzo del
siguiente ciclo de planificacin. En
esta situacin, muchas empresas se
ven ante un dilema estructural que
a veces llega a convertirse en su
taln de Aquiles. As sucedi con la
industria automovilstica estadounidense cuando decidi ignorar reiteradamente las importaciones de
coches alemanes o japoneses; igualmente sufrieron los grandes productores mundiales de acero, que no
prestaron atencin a la amenaza de
los productores de acero minimill
(unidades que adquieren materia
prima en la misma regin donde
venden sus productos). Aunque en
ambas industrias haba personas
conscientes de estos peligros ya en
su fase temprana, no se decidieron

a enfrentarlos por el riesgo que eso

entraaba para sus carreras.
Cuarto Paso: Conseguir aliados. En
el contexto de los 12 pasos del
jugador, las personas se dividen
en tres amplias categoras: (i) aquellas con las que nos unen lazos slidos y perdurables -los aliados principales-; (ii) aquellas cuyos intereses temporales coinciden con los
nuestros -los aliados temporales-;
(iii) aquellas con las que tenemos
escasos intereses en comn y con
las que incluso podemos entrar en
conflicto -los adversarios-.
El primer grupo de personas son
nuestros aliados principales, porque
con ellos compartimos valores e
intereses fundamentales. Su visin
de la realidad es muy parecida a la
nuestra y solemos entenderles lo
suficientemente bien como para
anticipar sus movimientos en numerosas ocasiones. La confianza que
tenemos en ellos nos permite saber
que sus acciones futuras apoyarn
nuestros objetivos comunes. Sin
embargo, y especialmente en el
mundo de los negocios, se suele
confundir a los aliados principales
con los aliados temporales y otorgar
a estos ms confianza de la prudente, o bien seguir considerando como
aliado preferente a alguien que lo
fue en el pasado y ya no lo es.
Nuestra tarea debe consistir, una
vez identificados nuestros aliados
principales, en fortalecer los lazos
que nos unen.
Los intereses de los aliados temporales coinciden con los nuestros
dependiendo de la situacin. No
debemos ignorar nunca a este
grupo, ya que son numerosos y
capaces de inclinar la balanza a
nuestro favor o en contra. Con
ellos, lo principal debe ser hacer
coincidir, en la mayor medida posible, sus intereses con los nuestros.
El mejor momento para hacerlo
ser cuando hayamos desarrollado
la suficiente empata como para
entender sus verdaderas preocupaciones. Si buscamos obtener inversiones para nuestra embrionaria
empresa, debemos ponernos en el
lugar de los inversores y tratar de
imaginar cmo se podra obtener un
rendimiento de su inversin.
Los adversarios son personas con
3

Make Your Own Luck

intereses opuestos a los nuestros y,

en la mayora de los casos, con ellos
es imposible encontrar un terreno
comn. Por lo tanto y, a menos que
sea estrictamente necesario, no
deberamos emplear tiempo ni
dinero en intentar anudar unos vnculos con ellos, sino reservarnos
para nuestros aliados principales o
temporales.

organizacin se dicen a s mismas

sobre sus estrategias y fines. Luego
se someten a anlisis los presupuestos, tanto de las inversiones como
de los costes operativos, para ver
de dnde procede el dinero y hacia
dnde va. Este punto lo ilustra el
caso de la Mercury Power, compaa
elctrica semiprivada de Nueva
Zelanda, que en su declaracin de
misin prometi no originar ninQuinto Paso: Identificar las apues- gn problema de suministro a los
tas autnticas. Este quinto paso de usuarios. Sin embargo, el anlisis de
la inteligencia predictiva se basa en sus presupuestos demostraba que
la capacidad de evaluar nuestras sus verdaderas apuestas estaban
verdaderas apuestas y diferenciar- ms orientadas a conseguir un rpilas de las aparentes. Esta capacidad do crecimiento de sus beneficios y
se robustece analizando todas ellas de la base de activos que a ofrecer
y determinando cules se pueden un suministro fiable al consumidor.
convertir en ganancias permanen- De acuerdo con ello, la compaa
tes, con la ayuda de la prctica y la empez por subir las tarifas, reducir
disciplina, y cules dependen de la la plantilla y utilizar la liquidez as
pura suerte. Las apuestas verdade- conseguida para intentar llevar a
ras son la estrategia implcita que cabo adquisiciones agresivas, con el
empleamos para la consecucin de subsiguiente descuido del manteniun determinado propsito. En las miento de sus instalaciones bsicas.
personas preocupadas por bajar de Como consecuencia de esto ltimo
peso, la estrategia implcita es a se produjo un apagn completo en
menudo mantener el peso actual la principal rea comercial de la
porque siguen comiendo a pesar de ciudad de Auckland que dur dos
hacer alarde de su deseo de adelga- meses, obligando a los usuarios a
zar. Independientemente de nues- recurrir a los generadores de diesel
tro objetivo, debemos ser conscien- para poder malamente continuar
tes de cul es nuestra estrategia con su vida diaria. Aunque la comimplcita o las verdaderas apuestas paa intent culpar del desastre a
que hacemos y valorar si podrn o El Nio, a las vibraciones del trno llevarnos en la direccin desea- fico o los movimientos ssmicos, era
da. Si la correspondencia entre las evidente que, mientras por un lado
apuestas y las metas no existe, el hablaba de la calidad del servicio,
principal remedio para la situacin la Mercury Power apostaba en realies tambin el ms simple: cambiar dad por la expansin.
las apuestas o cambiar las metas.
Cada apuesta posee su propia divi- Sexto Paso: Crear una alternativa
sa, en la cual se realiza: en los jue- real. Este paso consiste en desarrogos, las empresas y tambin las llar un plan B lo suficientemente
ONGs, la divisa son los recursos slido como para apoyarse en l en
financieros de los que se dispone; caso de una apuesta inicial equivopara la amistad, el matrimonio o la cada.
familia la divisa la representan el Hay dos elementos que pueden
tiempo y la atencin que se les poner en peligro esa solidez: aposdedican. Seguir el rastro de la divi- tar con tanta rapidez que resulte
sa nos lleva a la esencia de cual- imposible idear un plan B, o que el
quier estrategia implcita. En el plan B sea una simple variacin del
mundo corporativo, esto significa plan inicial y que entonces las condetectar por dnde pasa el dinero: secuencias del problema se agraprimero se analizan el plan de nego- ven. En el primer caso es convecio, el plan de estrategia corporati- niente reducir la velocidad y planva, las declaraciones de misin, tearse ciertas preguntas del tipo
visin, valores y principios, o docu- Qu hara si? que nos ayuden a
mentos similares, para saber qu es disear un verdadero plan B: Qu
lo que las personas que integran la hara si me cancelan el vuelo? Qu
4

haramos si nuestro producto principal no pasa el test final? Cuando

se cuenta con varias respuestas a
ese tipo de cuestiones, la materia
prima para un buen plan B ya est
servida. En el segundo caso, se provoca un conflicto cuyas desastrosas
consecuencias van aumentando y
nadie quiere abordar. El clsico
ejemplo es el de una gran compaa
industrial que est perdiendo cuota
de mercado en alguna de las principales divisiones que tradicional mente han sido lderes en sus respectivos mercados. La direccin
considera que el problema se debe
a una falta de pericia en el marketing y, en consecuencia, decide realizar una gran inversin en el marketing de la divisin que ms cuota
pierde. Sin embargo, no es ah
donde estriba el problema real. La
divisin produce pequeas pero
importantes piezas para la gran
maquinaria que fabrica su cliente.
El montaje de tales mquinas
requiere una entrega a tiempo de
las piezas y, cuando esto no sucede,
toda la produccin se detiene con el
consiguiente coste para el comprador. La divisin retrasa sus entregas
a menudo y sus competidores, aun
siendo mucho ms dbiles econmicamente, aumentan sus ventas simplemente con entregar puntual mente las piezas. El verdadero obstculo, que nadie quiere afrontar,
es la existencia de varias fbricas
que producen algunos, pero no
todos, los componentes de las piezas: los directores de esas fbricas
no son directamente responsables
ante los jefes de cada divisin de la
produccin de los componentes y su
entrega a tiempo. La estrategia
implcita de la compaa consiste
en hablar del servicio, retocar el
marketing y no realizar ningn cambio significativo en la gestin de la
produccin. El plan B propuesto por
consultores externos sugiere consolidar la produccin en menos fbricas o incluso una instalacin productiva, a la vez que recomienda
exigir responsabilidades directas a
los directores de las fbricas del
envo puntual de los componentes.
Sin embargo, los ejecutivos reciben
este plan con un rechazo general;
aunque reconocen que ha existido
un desajuste en la produccin, con-

Make Your Own Luck

sideran que ya se han tomado las

medidas oportunas, que lo peor ha
pasado y que lo nico que resta por
mejorar es el marketing. Seis meses
despus, comprueban que las dificultades no solo persisten sino que
son an mayores, con lo cual deciden finalmente atajarlo desde la
raz, es decir, reorganizando la produccin segn el plan propuesto por
los consultores.
Las personas que se resisten a adoptar un plan B real comparten dos
caractersticas: prefieren creer que
el problema disminuir con el tiempo y sienten que reconocer una
complicacin sera demasiado
humillante. Sin embargo, ser capaces de disear un plan B real, que
permita abordar y atajar directamente un contratiempo inesperado,
es una de las maneras ms eficaces
de aumentar las probabilidades de
xito.

MAPA PREDICTIVO

alto

Zona del teln de fondo:

alto impacto/baja
incertidumbre. Aqu, los
factores que ejercen el
impacto positivo o negativo
sobre nuestro futuro son a
menudo ignorados, pero
pueden ser muy poderosos.

Zona del comodn: alto

impacto/alta incertidumbre.
Los factores que influyen en
nuestro futuro son
impredecibles y pueden
jugar tanto en nuestro favor
como en nuestra contra.

bajo

Zona del hormiguero: bajo

impacto/baja incertidumbre.
Como en los hormigueros,
muchos de estos factores
unidos pueden crear
ventajas importantes.

Ratonera estratgica: bajo

impacto/alta incertidumbre.
Como cualquier ratonera: un
lugar que hay que evitar.

Impacto
Relativo

baja

alta

Incertidumbre
relativa

Figura 1. Mapa Predictivo

Segundo grupo: los pasos de la
previsin y la accin
Sptimo Paso: Los Mapas predictivos. Insertar un determinado asunto en un marco nos ayuda a una
mejor comprensin del mismo. Los
marcos facilitan la anticipacin de
oportunidades que podran presentarse en el futuro y garantizan una
mayor seguridad de los resultados.
El modelo del marco o mapa predictivo que los autores proponen es
una matriz de dos por dos (ver figura 1).
Este mapa est estructurado en
torno a dos dimensiones: el impacto
y la incertidumbre. El primero favorece la comprensin de los beneficios potenciales de nuestras apuestas, pues indica una estimacin del
impacto relativo que un determinado factor pudiera tener sobre nuestros futuros beneficios. Por ejemplo, para una naciente compaa
farmacutica, pendiente de la resolucin de las autoridades sobre cierto medicamento, el carcter positivo o negativo del dictamen oficial
ejercer un impacto muy alto en
trminos de beneficios.
La segunda dimensin, la incertidumbre, posibilita una estimacin
del riesgo de apostar de forma equivocada, cuando se prev que un

factor se comportar de determinada manera y lo hace de forma distinta. Los precios del petrleo son
un ejemplo de factor imprevisible y
las empresas que invierten en energas alternativas conocen muy bien
este tipo de incertidumbre.
Las dos oportunidades que aparecen
a la izquierda resultan atractivas en
s mismas por el bajo riesgo de
incertidumbre que comportan. Es
especialmente apetecible la zona
del teln de fondo: los factores
de baja incertidumbre y alto impacto ofrecen oportunidades con una
relacin ptima entre riesgo y
beneficio. La tarea del jugador, en
este lado del mapa, consiste en
aprovechar esos factores antes de
que lo haga la competencia.
Las dos oportunidades de la zona
derecha son objeto tanto de anlisis
detallados como de apuestas descabelladas, a pesar del alto nivel de
riesgo que entraan en comparacin con las del lado izquierdo. El
verdadero desafo para el jugador
que opte por esta rea del mapa
consiste en valorar si necesita mantenerse ah y, si fuera el caso,
intentar moverse -en la medida de
lo posible- hacia el lado izquierdo
para reducir el riesgo.

Octavo Paso: Centrarse en lo seguro (Zona del teln de fondo).

Cuando Jack Welch rompi el cdigo del cambio cultural corporativo,
lo hizo optando por las apuestas
seguras de la mitad izquierda del
mapa predictivo. Estas fueron las
que le llevaron a los ms altos
beneficios, ventas y valor de acciones.
Antes de hacerse cargo de General
Electric, esta era una organizacin
grande, prestigiosa y dormida.
Pareca que, gobernara quien la
gobernara, la inercia estaba destinada a reinar en ella para siempre.
Sin embargo, Welch estaba convencido de que era posible realizar un
cambio cultural de manera relativamente rpida y eficaz si se haca de
la manera correcta. Para ello, se
sirvi de unas sencillas reglas: (1)
proponer metas a la organizacin;
(2) comunicrselas a todos; (3)
adoptar la mtrica ms adecuada
para las metas; (4) comunicarla a
todos; (5) evaluar las unidades de
negocio segn su rendimiento contrastado con las metas; (6) comunicarlo a todos; (7) premiar a los
ganadores y castigar a los perdedores continuamente; (8) comunicrselo a todos.
5

Make Your Own Luck

El resultado de la puesta en prctica de estas reglas fue que, en

menos de tres aos, General
Electric haba dejado de ser un conglomerado inerte y se haba convertido en un agresivo monstruo del
rendimiento.
La transformacin corporativa que
Jack Welch llev a cabo se hizo
explotando el potencial de los factores de la zona del teln de
fondo. Fue gracias a ellos que el
cambio pudo realizarse sin temor a
los habituales riesgos a los que se
enfrentan los ejecutivos que pretenden hacer algo semejante en sus
empresas: la supervivencia o el
perodo de duelo por la antigua
cultura corporativa que los empleados han de pasar hasta que se adaptan a la nueva.

opciones de apuesta a las empresas

del sector:

Noveno paso: Reducir la incertidumbre. La incertidumbre es un

elemento con el que tenemos que
contar tanto en los negocios como
en la vida. Su potencial puede
explotarse sabiamente cuando comprendemos que los beneficios no
son directamente proporcionales al
riesgo; cuando aprendemos a reducir la incertidumbre mientras mantenemos los beneficios o a mantener el riesgo mientras aumentamos
los beneficios.
En esta disyuntiva se encontraba
precisamente la industria informtica cuando IBM introduca su 5150,
con el sistema operativo DOS de
Microsoft, a principios de los aos
80 del siglo XX. Las compaas que
operaban en este mercado tuvieron
que contar con dos grandes incertidumbres:

En aquel momento, muchas empresas se decantaron por la opcin 1

(Xerox, Digital Equipment, Wang)
con unos resultados desastrosos,
mientras que otras (HewlettPackard) decidieron invertir en los
accesorios, como las impresoras, a
sabiendas de que estas y otros
muchos tendran una demanda
constante independientemente del
sistema
operativo
empleado.
Algunas (Compaq) decidieron fabricar lo mismo que IBM y DOS, pero de
mejor calidad y menor precio, apostando por la opcin 3. Por su parte,
Apple apost desde el principio por
las opciones 1 y 2 sin rebajar los
precios ni abrir su sistema operativo, lo cual, a la larga, redujo su
cuota de mercado de ordenadores
personales desde un inicial 50% a un
escaso porcentaje en la actualidad.
Hoy en da, su producto estrella es
principalmente el iPod.

1 Si la tasa de adopcin en el mercado de los ordenadores personales sera lenta (tal y como pronosticaban muchos analistas de
IBM) o rpida.
2 Si el sistema operativo que la
nueva compaa Microsoft estaba
vendiendo a todos los fabricantes
de hardware continuara siendo
uno de tantos o, por el contrario,
se convertira en un estndar
para toda la industria que exigira la compatibilidad con todas
las aplicaciones.
Estas dos incgnitas dejaban cuatro
6

1 IBM + DOS seguiran siendo un sistema operativo ms entre otros

muchos. Exista la posibilidad de
que otras combinaciones de hardware y sistema operativo lucharan y sobrevivieran.
2 En el mercado dominara pronto
una combinacin de hardware
ms un sistema operativo: Apple,
IBM/DOS u otra.
3 El principal usuario del DOS, IBM,
se convertira en el estndar que
requerira compatibilidad entre
las aplicaciones.
4 Podran sobrevivir muchas configuraciones distintas de hardware, pero todas tendran que tener
el DOS.

Dcimo Paso: El ncleo de las

acciones. Muchas empresas y personas se muestran explcitas sobre
aspectos secundarios de sus actuaciones, mientras que el ncleo de
las mismas queda impreciso. Si
deseamos que nuestras apuestas
sean las acertadas, en primer lugar
necesitamos tener claro cul es el
ncleo de nuestro plan de accin,
calibrar su solidez y luego aadirle
los detalles precisos. Si vemos que
le falta firmeza y rigor, hay que
intentar conseguirlos y, si no fuera

posible, entonces abandonarlo.

Numerosos planes de negocio carecen de un ncleo bien definido
mientras que abundan en detalles:
los mercados que servir, las tecnologas que se usarn, las estrategias
financieras, los planes de venta o
de distribucin, pero todo ello sin
indicar la esencia de la nueva tentativa, sus costes para la empresa y
las ventajas y desventajas relativas
que tendr para el cliente.
Iridium ha sido un caso emblemtico de empresa que no tena bien
definido el ncleo de su plan de
negocios. Se trata de una compaa
de telecomunicaciones fundada por
Motorola, que hizo un gran trabajo
al poner en rbita 66 satlites (de
los 77 planeados) en un tiempo
rcord y conseguir una financiacin
de 5.000 millones de dlares. Sin
embargo, Iridium careca de una
definicin rigurosa del ncleo de su
producto. Su campaa publicitaria
anunciaba algo tan vago como la
libertad de comunicacin, con
cualquiera, en cualquier parte del
mundo, sin ser claros ni concretos
al comunicar a sus clientes potenciales qu era lo que les vendan y
qu era lo que pagaban. En el
momento de su lanzamiento al mercado, el ncleo debera haberse
definido de la siguiente manera:
El cliente compra tanto el servicio como el producto (telfono)
de Iridium.
El servicio de Iridium cubre todos
los lugares del planeta, incluidos
aquellos que resultan inaccesibles para los proveedores convencionales, como plataformas
petrolferas, regiones remotas y
aisladas, buques, etc.
Permite la comunicacin transfronteriza entre pases con diferentes estndares de telecomunicacin.
Los telfonos de Iridium necesitan la cobertura directa del satlite y, por tanto, a menudo no
funcionan en edificios, bajo rboles frondosos o en lugares urbanos densos.
Este problema se remedia con el
aadido de una antena especial.
Las dimensiones del telfono y su
peso.
El precio (2.200-3.400 dlares).

Make Your Own Luck

Las tarifas del servicio (2-7 dlares por minuto).

Este fallo de definicin supuso para
Iridium un gasto de 5.000 millones
en publicidad slo para descubrir
que exista una gran inseguridad
respecto a si su producto era o no
capaz de obtener los resultados
prometidos. Como finalmente se
demostr, el servicio era un fracaso; la empresa consigui tan slo
10.000 abonados de los 200.000 que
se esperaban y acab en la bancarrota.

ante la disyuntiva de aceptar la

apuesta o esperar el resultado de
los ensayos de la fase 2 y aceptar la
propuesta de la compaa farmacutica. Cualquiera de las dos
opciones requiere, primero, ser
muy consciente de las consecuencias y, segundo, ser claro en las
metas, en el potencial para el
juego, saber dar un giro radical y
qu aliados buscar y cmo involucrarlos en el proyecto.

Dcimo Segundo Paso: Saber abandonar el juego. Cualquier apuesta,

sea grande o pequea, corporativa
Undcimo Paso: Evaluar el efecto o personal, nos hace entrar en un
domin de la apuesta. La realiza- juego. Sea cual sea este, en algn
cin de la mayora de los objetivos momento nuestra participacin tenrepresenta una secuencia de apues- dr que acabar. La cuestin por
tas. Lo habitual es que se nos pre- dilucidar es si, en el momento de
senten distintas opciones en cada abandonarlo, somos nosotros los
momento en que ha de tomarse una que as lo decidimos -porque queredecisin: las que anticipamos antes mos pasar a otro juego- o nos vemos
de hacer la apuesta y las que surgen obligados a ello. En ese sentido, es
durante el curso de la misma. Este conveniente analizar la relacin
11 paso del jugador consiste en entre los costes y los beneficios en
tratar de entender el tipo y el el juego actual y decidir si querealcance de estas opciones antes de mos el mismo tipo de beneficios que
tumbar el primer domin. Debemos hasta ahora (nos sentimos satisfeevaluar si nuestra apuesta est a chos con ellos y estamos dispuestos
punto de desencadenar un efecto a continuar) o preferimos buscar
domin en forma de otras opciones otros distintos.
o consecuencias y si estamos dis- Una vez lanzada la apuesta por un
puestos a asumirlas.
juego, siempre habr que elegir
Las compaas cientficas que inves- entre las tres grandes opciones: A, B
tigan sobre nuevos medicamentos y y C. La opcin A significa permanequieren comercializarlos en EEUU cer en el juego como jugador activo
se encuentran a menudo con que hasta que nos veamos obligados a
resulta ineludible hacer apuestas abandonarlo. La opcin B es dejarlo
con un efecto domin. En primer y buscar otro que nos permita ganar
lugar, tienen que finalizar los ensa- lo mismo, mientras que en la opcin
yos preclnicos del medicamento C decidimos concluir con el juego e
(fase 1). Si estos son positivos, iniciar uno nuevo con diferentes
necesitan encontrar un socio en una tipos de resultados. Para ilustrar
compaa farmacutica dispuesto a estos casos tomaremos a un hipotfabricar el nuevo frmaco, financiar tico inversionista de Microsoft. Un
el proyecto y realizar nuevos ensa- inversor que pudo haber invertido
yos clnicos (fase 2) y, por ltimo 10.000 dlares en marzo de 1986 y
(fase 3), obtener el visto bueno de mantiene su inversin est eligienla
FDA
(Food
and
Drug do la opcin A. Si hubiera hecho esa
Administration) o la licencia. La misma inversin, hubiera vendido
decisin de comercializar un medi- sus acciones en 1999 y reinvertido
camento supone automticamente despus los seis millones de dlares
afrontar una serie ya conocida de as ganados en cualquier otra
apuestas: mltiples ensayos clnicos empresa, estara escogiendo la
(2 aos), solicitud de aprobacin de opcin B. Sin embargo, si en 1999
la FDA (ao y medio) y conseguir la hubiera vendido las acciones e
financiacin necesaria para todo invertido el dinero en viajes o en
ese periodo de tiempo. En este ONGs, se habra decantado por la
caso, los inversores se encontrarn opcin C.

La decisin de elegir entre cualquiera de estas tres alternativas

depende tanto del anlisis racional
de nuestra situacin, como de las
emociones personales hacia los
resultados del juego y, combinados,
nos inclinan en uno u otro sentido.

Conclusin: forjar nuestra

propia suerte
Todos nos vemos obligados a actuar
bajo el peso de la incertidumbre;
por tanto, cada accin que emprendemos es una especie de apuesta,
tanto si hacemos lo que siempre
hemos hecho como si actuamos de
manera contraria o cambiamos de
rumbo.
El principal desafo al que nos
enfrentamos como personas es
tener que decidir entre una apuesta
y otra, siempre y en todos los
aspectos de nuestras vidas. En esto
reside la principal dificultad, porque aunque todos nos vemos obligados a apostar, no a todos se nos da
igual de bien el hacerlo y llegar al
resultado deseado. De ah la importancia de la Inteligencia Predictiva,
que es la capacidad que nos permite enfrentarnos a la incertidumbre
y alcanzar lo que esperamos.
Cuanto mayor sea el nivel de nuestra inteligencia predictiva, ms
capaces seremos de forjar nuestra
propia suerte. Alcanzar un nivel ms
alto no es imposible, ya que la inteligencia predictiva se compone de
una serie de habilidades que se pueden adquirir y cultivar.
Estas habilidades se ejercitan a travs de los 12 pasos del jugador
expuestos en este libro. De entre
ellos, los pasos 1 y 12 merecen ser
destacados como los ms importantes: descubrir nuestras metas nos
permite elegir con ms acierto las
apuestas que nos lleven hasta ellas;
saber cundo queremos abandonar
el juego hace que redirijamos nuestros recursos hacia nuevos proyectos que en ese momento han cobrado mayor sentido para nosotros que
lo que estamos haciendo. Slo sin
dejar de prestar atencin a estos dos
pasos podemos convertirnos en los
forjadores de nuestra propia suerte.
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