CASO 1: Meli Marine

GESTIN ESTRATGICA DE OPERACIONES

Profesor: Patricio Arroyo y Hctor Obando
Fecha: 13 de Agosto de 2015

Integrantes:
Eduardo Beas
Fernando Mercado
Miguel Esperidin
Sacha Levy
Sven Richter

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Gestin Estratgica de Operaciones

Caso 1: Meli Marine

Antecedentes
Meli Marine es una empresa naviera de transporte de contenedores en la ruta Intra-Asia. La firma nace en
1974 en manos de la familia Chang, encabezada por el patriarca y CEO Edwin Chang.
En un comienzo la empresa prestaba servicios cortos a Malasia, pero posteriormente se dedic tambin a
cubrir los puertos de Taiwan, Japn y Corea. Por otra parte, decidieron que las naves deban ser cien por
ciento de su propiedad, razn por la cual para 1989 ya tena 12 portacontenedores con una capacidad total
de 26.500 TEU.
En relacin a la industria, Meli Marine se inici como alimentador de operadores de lnea principal (MLO),
pero al sufrir dificultades econmicas debi enfrentar distintos cambios estructurales, organizacionales y
sobre todo, de estrategia corporativa, necesitaba decidir dnde competir.
En ese entonces, era difcil manejar los costos, sobre todo los variables, pues dependan directamente del
precio del petrleo, el cual poda llegar a representar entre un 20% y un 40% de los costos operacionales,
mientras que los costos fijos correspondan aproximadamente a un 50% de los costos de la empresa.
Posteriormente, ocurrieron dos hechos significativos para Meli Marine, la llegada de la crisis econmica y la
salida de Edwin Chang, por lo cual se inici la bsqueda de un nuevo CEO capaz de enfrentar esta situacin,
tomando el cargo finalmente David Tian, con ms de 20 aos de experiencia en la industria naviera.
Tian inmediatamente impuls cambios considerables, como vender los buques ms antiguos y agregar otros
nuevos y de menor tamao, lo cual signific que para el ao 2001 pas de ser duea de toda la flota a tan
slo un 30%. Adems, se enfoc en un servicio de puerta a puerta, es decir, desde que el cargamento sale de
un puerto hasta que se entrega, siempre manteniendo la ruta Intra-Asia. A fines de la dcada de los
noventa Meli Marine era el embarcador lder en esta ruta, mientras que su servicio de alimentadores de
MLO continuaba creciendo. Luego, ya para el ao 2007 los servicios de Intra-Asia representaban
aproximadamente el 80% de los ingresos de la empresa. Para apoyar el cambio estratgico que se llevaba a
cabo se construy su propia fuerza de ventas, generando relaciones directas con los exportadores.
Ahora, algunos aspectos importantes a tomar en cuenta son el crecimiento del volumen de las rutas
navieras y su proyeccin. A lo largo de los ltimos 10 aos, la ruta Asia-Norteamrica ha crecido
aproximadamente un 212%, Asia-Europa un 246%, las rutas transatlnticas se han mantenido iguales (en el
neto), las rutas Intra-Asia tambin han aumentado en un 242% y se finaliza con otras rutas
intercontinentales que han tenido un aumento de 175%. Estas proyecciones son fundamentales en la
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decisin sobre entrar o no al negocio.
En cuanto al negocio naviero de la ruta Intra-Asia la competencia de Meli estaba muy fragmentada y sus
principales competidores ya se haban abierto a otras rutas comerciales como Asia-Europa y AsiaNorteamerica, mientras que otras se haban diversificado optando por otros negocios, como fabricacin de
contenedores.
Por ltimo, surge una oferta concreta de expansin para ingresar a las rutas de Asia-Norteamrica con una
opcin de compra de 16 barcos, con capacidad promedio de 4.500 TEU. He aqu la disyuntiva sobre tomar o
no este desafo estratgico.

Problemtica
La disyuntiva sobre expandir las fronteras y adquirir los 16 buques para incorporarse a la ruta AsiaNorteamrica es una decisin de alto impacto, con consecuencias importantes, entre las cuales destacan un
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Porcentajes calculados segn los datos del Anexo 6 del enunciado del caso.

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aumento en los costos totales (dada la inversin necesaria) y un nuevo panorama para el futuro de la firma,
tan solo por el hecho de enfrentarse a experiencias hasta ahora desconocidas. Esto sin lugar a dudas genera
incertidumbre.
Existen mltiples factores que deben considerarse en caso de involucrarse definitivamente en el proyecto de
expansin, como la rentabilidad del sector, las barreras legales, el precio del petrleo y por ltimo, la
competencia, es decir, el nmero de participantes en el mercado y la intensidad con la que se enfrentan en
la captacin de clientes. Como se puede apreciar, todo lo antes mencionados genera un impacto directo en
el desempeo futuro y en la rentabilidad de la organizacin. Se concluye que la problemtica general es la
decisin de expandirse o no al mercado Asia-Norteamrica, considerando los riesgos y costos que eso
conlleva, adems de los posibles cambios en la rentabilidad futura de Meli Marine.
Tal como se menciona, hay bastantes aristas que deben ser analizadas. Los antecedentes, la experiencia
previa y la evidencia de los participantes en la industria Asia-Norteamrica indican que dicho sector, en
especial el mercado asitico norteamericano, destacan por la alta competencia entre un nmero
considerable de participantes. Esta situacin lleva a una sobreoferta de servicios navieros, por lo que para
aumentar la rentabilidad del sector, las empresas se ven obligadas a disminuir sus precios y competir en
base al volumen de venta que consiga cada una. Este punto es sumamente relevante para el anlisis, ya que
debe estudiarse la capacidad de Meli Marine para combatir estas fluctuaciones del precio y la competencia.
Adems, debe tenerse en cuenta que la industria se caracteriza por una oferta poco diferenciada, un servicio
estndar, por lo que la propensin a sustituir de los clientes es alta. Se concluye entonces que la fidelizacin
de los clientes es clave para destacar y triunfar en el rubro. Sera un desafo para Meli Marine conseguir
nuevos clientes (y con ellos, nuevos ingresos), lo cual es necesario considerando que debe contrarrestarse la
magnitud de la inversin que significa expandirse.
Por ltimo, destaca el precio del petrleo. Al igual que en otras industrias de transporte como la terrestre y
area, este commodity representa uno de los principales costos de operacin. En relacin a esto, si bien la
situacin de la economa actual indica que para el ao 2015 el precio del petrleo por barril es de 44,15
dlares por barril, es relevante considerar la disminucin respecto a los aos anteriores (llegando a menos
de un 50% del valor que tena para el ao 2014). Por otra parte, proyecciones del Banco Mundial arrojan que
el precio retornar al alza para la prxima dcada, alcanzando 88,3 dlares por barril en el 2025, lo que deja
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en total evidencia la volatilidad de este mercado. Teniendo esto en cuenta para el anlisis, si el precio del
petrleo aumentara significativamente, entonces el margen de utilidad de las navieras se vera afectado
abruptamente. Esto hace que las empresas nuevamente deban generar mayores ganancias mediante el
aumento del volumen de ventas y por consiguiente, tambin la intensidad de la competencia. Podra ser
muy difcil para Meli Marine hacer frente a estos mrgenes inferiores y al aumento de la oferta de servicios
navieros.

Recomendaciones
Las recomendaciones que se presentarn a continuacin se dirigen principalmente a la optimizacin de
recursos en base a una toma de decisiones para distintos horizontes de tiempo, con la finalidad de entregar
directrices corporativas importantes para una estrategia de expansin y para la solucin de las situaciones
planteadas anteriormente en la problemtica del caso.
Las recomendaciones consisten principalmente en dos soluciones ntegras para hacer frente a la alta
competencia de la industria y a una toma de decisiones fundamentada para un hipottico plan de
expansin. A continuacin, se encontrar primero, una alternativa para aumentar la rentabilidad y la

Ver Anexo 1 del presente informe.

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participacin de mercado de Meli Marine sin necesidad de ingresar al mercado de Asia-Norteamrica y

luego una fundamentacin para llevar a cabo la inversin de manera exitosa.
A la fecha, David Tian ha destacado en su labor como director ejecutivo de la organizacin, por lo cual se
considera recomendable continuar ofreciendo con un sello del trabajo de Tian; el servicio personalizado.
Efectuando un anlisis superficial de la industria, queda en evidencia la alta concentracin de firmas,
adems de caracterizarse por la presencia de altas barreras de entrada, ya dada la elevada inversin
requerida para efectos de activos fijos. Por otra parte, al interior de un rubro donde los servicios no
presentan mayor diferenciacin, se compite en torno a costos, mientras que para lograr disminuir los costos
fijos, es crucial aumentar los volmenes de ventas. Sin embargo, a pesar de la dbil diferenciacin, Meli
Marine ha insistido en ofrecer un servicio diferenciado, fidelizando a sus principales clientes y estableciendo
as una ventaja competitiva.
Basndose en el anlisis superfluo de la industria y en los retos que enfrenta Meli Marine en la actualidad, la
primera recomendacin apunta al trabajo y desarrollo del Branding de la empresa, convirtindose en una
potencia. El principal objetivo es intensificar la competencia en cuanto a la personalizacin y diferenciacin
del servicio, por sobre los costos. As, la firma combatir las considerables cantidades que trasportan los
principales competidores, como Evergreen Marine o Wan Hai Lines. Para esta medida se fijan tres horizontes
de tiempo; corto, mediano y largo plazo.
En un inicio el foco se concentrar en solucionar la volatilidad del precio petrleo, considerando que la
organizacin se encuentra en una posicin compleja al interior de la industria, ya que para disminuir el
precio las grandes empresas deben asegurar el transporte de grandes cantidades de cargamento
(principalmente en barcos de gran capacidad de manera tal de aprovechar las economas de escala y as
disminuir costos fijos), reduciendo el costo de transporte de cada container (contenedor). Ahora bien, la
situacin actual indica que Meli Marine cuenta con una flota de menor capacidad (1.200 TEU por buque) y
debe desembolsar una cifra de dinero mayor por cada container, dado que las distancias son las mismas
(con grandes costos en petrleo), pero con menores ganancias (dado el transporte de menores cantidades),
lo cual se ve traducido en un costo marginal mayor. Entonces, para enfrentar este problema y no
encontrarse en desventaja frente a la competencia, la empresa debera dirigir sus esfuerzos en cubrir la
mxima capacidad de sus buques en cada viaje, para lo cual se centrar en la creacin de una estrategia de
ventas Pull, que consiste en potenciar la marca de manera tal que los clientes finalmente necesiten y exijan
los servicios diferenciados. Finalmente, esto aumentar el valor de marca, maximizando los recursos y
disminuyendo los costos fijos.
Meli Marine pondr nfasis en el potenciamiento de la marca para posicionarse como un cono del
transporte a nivel mundial. Ahora, analizando los periodos de tiempo, en el corto plazo el enfoque estar en
la cadena valor de la industria y en cmo estar presente de manera transversal. Ser necesario limitar el
servicio de alimentacin a la mitad de la capacidad, generando liquidez con la mitad de los contenedores
mediante un ofrecimiento en base al leasing operativo. As, se obtendrn flujos significativos de manera
regular (considerando que el costo del contenedor corresponde al 20%, y destaca como el ms elevado de la
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estructura de costos totales) . De esta manera se iniciar el proceso de alejamiento frente al negocio de la
alimentacin de manera gradual, enfocndose netamente en el transporte completo de cargas para la ruta
Intra-Asia. Luego, ser necesario destinar los flujos del leasing para una fuerte inversin que permita
aumentar la capacidad de los buques, enfatizando en el continente asitico y persiguiendo el gran objetivo
de convertirse en la empresa naviera ms grande operante en Asia. Posteriormente, a mediano plazo, la
planificacin consiste en establecer un Joint Venture (empresa conjunta) con empresas de carga terrestre,
como DHL, ADS y Asia Shipping, estableciendo rutas especficas y disminuyendo los costos. Bajo esta
directriz, sera recomendable no realizar la inversin de los 16 buques, ya que la diversificacin del mercado
tiene beneficios como los mencionados anteriormente, pero tambin riesgos (dificultar la especializacin) y
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Ver Anexo 3 del enunciado del caso.

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costos. Todo esto dado que los navos que se le ofrecen a Meli Marine tienen una capacidad casi cuatro
veces mayor a los actuales (4.500 TEU, dificultando que se ocupe la total capacidad), es un desafo competir
en un mercado nuevo, y adems no se cuenta con suficientes clientes para cubrir la capacidad esperada.
Analizando los posibles riesgos que tiene esta propuesta podemos encontrar la dependencia que se tiene de
la regin, siendo que en el caso de una crisis econmica en Asia, Meli se podra ver fuertemente afectada
por la demanda.
Como segunda recomendacin, se plantea el caso contrario al anterior, es decir, se buscar obtener
beneficios en caso de realizar la inversin en los 16 buques de Teeh-Sah Holdings. Si Meli Marine
efectivamente diversifica su portafolio podr disminuir los riesgos de verse perjudicado por la crisis
continental y ampliar su red de clientes, dando un paso importante para la globalizacin del negocio y el
posicionamiento a nivel mundial. La problemtica a solucionar ser aminorar la fuerte competencia dentro
de la industria, la cual se encuentra con exceso de capacidad, con competidores que tienden a buscar
nuevos mercados donde verter el exceso de tonelaje. Ahora bien, ah es donde la firma puede verse
afectada, ya que pueden ingresar nuevos agentes con capacidad para reducir costos y obtener ventajas
competitivas en ese mbito.
En el corto plazo se sugiere adquirir los 16 buques, iniciando un periodo de expansin a un nuevo mercado;
el Norteamericano. Estas flotas se destinarn a dos fines especficos para aminorar el impacto que conlleva
abrirse a un nuevo mercado. La mitad de los barcos (ocho unidades) sern asignados para para efectuar un
leasing con otras empresas navieras, recibiendo as flujos futuros elevados a largo plazo. Adems, como las
naves fueron adquiridas a un precio atractivo, es posible obtener flujos que presenten utilidad frente a la
inversin realizada (Se asume que se deben adquirir los 16 barcos y no un nmero menor, debido a las
caractersticas de la negociacin, como por ejemplo, que Teeh-Sah busca generar liquidez rpidamente). Y
con la otra mitad de la flota se har lo siguiente; con cuatro barcos se iniciar la incursin en el nuevo
mercado y con los cuatro restantes se utilizarn para reforzar el transporte al interior de Asia, considerando
que es riesgoso buscar clientes que copen la capacidad de los barcos cuando no hay clientes fidelizados en
esta nueva ruta. En cuanto al nuevo mercado, lo primero ser negociar con los actuales clientes de Asia que
mantengan negocios en Norteamrica y as se mantendr el objetivo de maximizar la capacidad de los
navos. De esta manera se abrir paso a un nuevo mercado y al mismo tiempo se aumentar la capacidad
para Asia. En otras palabras, se lograr aumentar el Market Share y se disminuir el riesgo por dependencia.
A mediano plazo y en torno a los resultados, se podr aumentar el nmero de barcos destinados al mercado
Norteamericano, utilizando los 4 barcos que fueron destinado en un principio a Asia. Adems, se invertirn
los flujos obtenidos por el leasing en el aumento de la capacidad naviera en Asia de manera
permanentemente.
Finalmente, a largo plazo se espera que esta incursin paulatina en el mercado Norteamericano termine por
disminuir los riesgos de competencia en la industria y de pie para analizar una posible incursin en nuevos
mercados, como el Europeo. La ruta europea es atractiva, dado que presenta la mayor tasa de crecimiento y
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volumen de carga del ao 2002 al 2012 . Sin embargo, se debern medir los costos fijos por petrleo,
considerando que es la ruta continental ms larga.
Ver en la seccin Anexos los planes de accin para ambas recomendaciones.

Ver Anexo 6 del enunciado del caso.

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Caso 1: Meli Marine

Anexos
Anexo 1

Anexo 2 Estrategia Branding

Perspectiva

Mapa Estratgico

Objetivo

Indicador

Meta

Plan de accin

Financiera

Flujos futuros
constantes

Estabilidad
financiera y
disminuir riesgo

Facturacin por
periodo

+10%

Leasing de los
containers y
contratos con
clientes

Clientes

Fidelizar

Red de clientes
establecida

Nuevos clientes
que vuelvan a
contratar servicios

70%

Servicio
personalizado de
puerta a puerta

Interna

Optimizacin del
proceso

Disminuir la
dependencia del
petrleo

Capacidad no
utilizada (TEU)

5%

Maximizar la
capacidad de los
buques

Aprendizaje y
crecimiento

Tecnologizacin de
la flota

Mejorar eficiencia
por viaje

24 horas

Nuevos sistemas
de navegacin

Atraso de servicio

Anexo 3 Estrategia Diversificacin

Perspectiva

Mapa Estratgico

Objetivo

Indicador

Meta

Plan de accin

Financiera

Flujos futuros
constantes

Aumentar
rentabilidad y
obtener flujos
fijos

Facturacin por
periodo

+10%

Adquirir la flota y realizar

leasing financiero con la mitad

Clientes

Fidelizar

Red de clientes
establecida

Nuevos clientes que

vuelvan a contratar
servicios

50%

Servicio Personalizado y
apertura a nuevos clientes

Interna

Optimizacin del
proceso

Disminuir la
dependencia del
petrleo

Capacidad no
utilizada (TEU)

10%

Maximizar la capacidad de los

buques

Aprendizaje y
crecimiento

Diversificacin de
portafolio

Conocimiento de
un nuevo
mercado y
contacto con
nuevos clientes

Crecimiento
trimestral de
tonelaje a
Norteamrica

10%

Inicio de operaciones AsiaNorteamrica con aumento

paulatino en la capacidad