Implementacion de Proceso de Cambio
Implementacion de Proceso de Cambio
Implementacion de Proceso de Cambio
TESIS DE GRADO
TESIS DE GRADO
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la EMPRESA que nos permiti aplicar nuestros conocimientos y
contribuir con su crecimiento y desarrollo, as como tambin a cada uno de los
empleados que con su compromiso, apertura y tiempo, hicieron posible el
desarrollo del trabajo de campo.
A la UNIVERSIDAD DE ROSARIO por brindarnos el conocimiento a travs de un
enfoque de pensamiento diferente e innovador, y por su entendimiento y apoyo
an en los momentos ms difciles.
A nuestro TUTOR por permitirnos hacer uso de su herramienta para construir
conocimiento, adems de su tiempo, apoyo y profesionalismo a lo largo de este
proceso.
Finalmente, a nuestras FAMILIAS, AMIGOS Y COMPAEROS, quienes con su
incondicional apoyo, cario, paciencia, entendimiento y sacrificio nos permitieron
librar este camino que representa una de las etapas ms importantes en nuestras
vidas.
CONTENIDO
RESUMEN TRABAJO DE GRADOi
ABSTRACT..............ii
1
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 12
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN...................................................................... 17
2.1
Objetivo General................................................................................................ 17
2.1.1
3
3.2
Elementos
Comunes
que
prevalecen
en
las
Definiciones
de
Cultura
Organizacional ............................................................................................................. 45
3.3
3.3.1
Debates, Consensos y Controversias entorno al concepto de Cultura
Organizacional .......................................................................................................... 53
3.4
4
3.3.1.1
Consensos .......................................................................................... 53
3.3.1.2
Controversias ...................................................................................... 56
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.2
4.2.1
Cambio No Planeado.................................................................................. 71
4.2.2
4.3
4.4
Elementos
comunes
que
prevalecen
en
las
definiciones
de
Cambio
Organizacional ............................................................................................................. 77
4.5
4.5.1
4.5.2
4.6
5
6.1.1
6.1.1.1
OBJETIVOS ........................................................................................ 88
6.1.1.2
COOPERACION.................................................................................. 89
6.1.1.3
LIDERAZGO........................................................................................ 90
6.1.1.4
6.1.1.5
6.1.1.6
MOTIVACIN ...................................................................................... 93
6.1.1.7
CONTROL ........................................................................................... 93
6.2
6.3
6.4
6.4.1
6.4.1.1
Variable Hombre.................................................................................. 95
6.4.1.2
6.4.1.3
6.4.1.4
6.4.2
6.4.3
6.4.4
6.4.5
Caracterizacin de la Cultura Organizacional de la empresa objeto de
estudio y estrategias de intervencin ...................................................................... 109
6.5
BIBLIOGRAFA...................................................................................................... .139
LISTAS ESPECIALES
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Elementos comunes que prevalecen en las definiciones de Cultura
Organizacional .................................................................................................................................45
Tabla 2: Anlisis comparativo entre Cultura Organizacional y Clima Organizacional .........59
Tabla 4: Modelos acadmicos de Cambio Organizacional ......................................................77
Tabla 5: Elementos comunes que prevalecen en las definiciones de Cambio
Organizacional .................................................................................................................................78
Tabla 6: Resumen de Rasgos Altamente Arraigados - Hombre..............................................97
Tabla 7: Resumen de Rasgos Altamente Arraigados - Estructura..........................................98
Tabla 8: Resumen de Rasgos Altamente Arraigados - Clima Organizacional ....................100
Tabla 9: Categoras de Anlisis. Su descripcin e impacto ...................................................102
Tabla 10: Tendencias Culturales ................................................................................................104
Tabla 11: Matriz de Macro-tendencias Culturales ...................................................................105
Tabla 12: Matriz Resumen Macro-tendencias Culturales .......................................................108
Tabla 13: Estrategias de intervencin - Alta calidad de las relaciones interpersonales ....113
Tabla 14: Estrategias de Intervencin - Alto sentido de pertenencia, identificacin y
satisfaccin con la institucin ......................................................................................................115
Tabla 15: Estrategias de Intervencin - Adecuada estructura y divisin de trabajo ...........118
Tabla 16: Estrategias de Intervencin - Slidas polticas corporativas ................................121
Tabla 17: Estrategias de Intervencin - Condiciones y Elementos de Trabajo ...................124
Tabla 18: Estrategias de Intervencin - Enfoque en Eficiencia y Productividad .................126
Tabla 19: Estrategias de Intervencin - Prioridad en el conocimiento de la organizacin y
la capacitacin ...............................................................................................................................129
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1: Modelo del Campo de Fuerzas (Lewin, 1951) ...........................................................74
Figura 2: Categorizacin de la Cultura Organizacional ...........................................................108
Modelo creado por Jeff Hiatt, presidente de Prosci Research y fundador del Centro de Aprendizaje de la
Gestin del Cambio. Despus de fundar Prosci en 1996, ha liderado la gestin del cambio en ms de 900
compaas de 59 pases.
3
Instrumento para medir clima en las organizaciones (MEDECO). (Mndez, 2006. pp. 18)
ABSTRACT
This degree work, framed within the Strategy Research Line and its Corporate
Perdurability Program from Universidad Del Rosario, seeks to characterize the
Organizational Culture of a financial company in Colombia and outlining action
guidelines for Organizational Change according to the strategy of sustainability
established by the company board.
To this end, a thorough review and update of the state of the art of key concepts
Organizational Culture and Change Processes is conducted. It is noteworthy
that the first concept takes as its starting point the state of art on Organizational
Culture done previously by Professor Carlos Eduardo Mendez Alvarez, whose
framework extends from the origins of the concept in the nineteenth century until
2006. After a thorough review of the existing models of Organizational Change and
the reality of the organization under study, the authors decided to adopt the
ADKAR model4 consisting on five components: Awareness, Desire, Knowledge,
Ability and Reinforcement.
From building a solid theoretical foundation and through the application of the
Methodology to describe the Organizational Culture in Colombia MEDECO5 it is
intended to achieve an approach to the Organizational Culture of the organization
under study in order to describe and identify the predominant features of its
Organizational Culture and deliver a final proposal with the necessary features that
enable successful completion of the process of change.
Jeff Hiatt is the president of Prosci Research and founder of the Change Management Learning Center.
After founding Prosci in 1996, he has led research in change management with more than 900 companies
from 59 countries.
5
As a result, it is concluded that the company under study has an Alternative Explicit
Culture formed by Macro-Trends of Formalization and Quality of Social Interaction
thus showing that the companys traits are not perceived as highly entrenched in
situations of a dichotomous level and on the contrary, there is some level of
balance in the perceptions that people have about the two macro-trends. Also, the
companys operation is represented by the formalization of rules, policies and
procedures which are important in the structure but preserving as relevant the
social interaction and employees management.
Author present to the organization under study, results and intervention strategies
around seven areas of interest: High sense of belonging, identification and
satisfaction with the institution, Adequate structure and division of labor, Strong
corporate policies, working conditions and elements, Focus on efficiency and
productivity and Priority in the knowledge of the organization and training.
Inductive deductive is the research method used in this work as it allows to
identify from particular situations, general explanations contained explicitly in the
general situations (Mndez, 2001, p. 51).
Keywords: Culture, Organization, Organizational Culture, Change processes,
Strategy,
Sustainability,
Macro-Trends.
INTRODUCCIN
& Cooper,
(1993, p.59) y Anzola (2008, p. 1) han sealado que uno de los motivos principales
de estas fallas es el no plantearse la revisin de la Cultura Organizacional como
una cuestin de primer orden y perder de vista que es ste factor el que puede
determinar el xito o fracaso de cualquier proceso de cambio que se ponga en
marcha. Entre otros estudios que soportan esta aseveracin, se encuentra el
llevado a cabo en 1999 por KPMG, en donde se demuestra que el 83% de las
fusiones no fueron exitosas debido a que se desconoci la importancia de
combinar las acciones duras (evaluacin de la sinergia, la planificacin de
proyectos integrados y la debida diligencia) con las acciones blandas (seleccin
del grupo de gestin, resolucin de los asuntos culturales y comunicacin).
12
- Warner
La Organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar
objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual (Chiavenato, I. 1999, pp. 36). Ella
es entendida como un sistema que conforma un todo, compuesto por partes ordenadas, se asemeja a un
organismo individual en los siguientes aspectos esenciales: En el crecimiento; en el hecho de volverse ms
compleja a medida que crece; En el hecho de que, al volverse ms compleja, sus partes exigen una creciente
interdependencia mutua; Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
que la componen; Porque en ambos casos hay una paulatina integracin acompaada de una creciente
heterogeneidad. La definicin ms general que puede darse de organizacin es la que son grupos humanos
que pretenden el logro de unos objetivos y por ello las organizaciones son en s mismas un fenmeno
cultural, que vara segn el estado de desarrollo socio poltico de una sociedad (Etzioni, 1964, p.3).
13
que al final se traduce en una cultura organizacional que, segn Phegan 7 (1988,
p.1) es tan particular como las huellas digitales.
Al tener esta conciencia un impacto de tan alta connotacin y con un carcter
transversal fuertemente marcado sobre las organizaciones, se requiere de la
reconversin de todas las actividades y de las prcticas organizacionales. De aqu
la necesidad porque todo proceso de cambio sea cuidadosamente elegido,
planeado e implementado, tal como lo manifiesta el modelo de los tres pasos del
psiclogo alemn Kurt Lewin8 (Acosta, 2011, p.17). De esta eleccin junto con el
modelo administrativo que se implemente, resultar la cultura organizacional.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, es posible inferir que el xito o fracaso
de los procesos de cambio est altamente determinado por la calidad de la
transformacin cultural que se d acorde con la planeacin estratgica de las
compaas. Teniendo en cuenta los escenarios de turbulencia, incertidumbre e
inestabilidad a los que las organizaciones se ven enfrentadas actualmente, se han
tenido en cuenta varios interrogantes que han permitido desarrollar el presente
trabajo y orientar el camino a seguir en el mismo.
Fundador del Meridian Group en 1976 y asesor clave en los grandes proyectos de desarrollo de cultura
llevados a cabo en ms de 40 compaas. Autor del libro Developing Your Company Culture: The Joy of
Leadership -A Handbook for Leaders and Managers.
8
14
De Souza, Adriana (1998). Cultura Organizacional. P.A. & Partners. Recuperado el da 14 de Septiembre de
2014 en http://issuu.com/miguelcorderonoguera/docs/cultura_organizacional
10
Directora del EAESP - Escuela de Administracin de Empresas de la Fundacin Getulio Vargas de So Paulo
y profesora de FEA / USP. En la actualidad es directora de ANPAD, miembro de la Coordinacin de FAPESP,
del Consejo de Investigacin de la Euromed/Francia, del Consejo FIA - Fundacin Instituto de Administracin
y miembro de la Junta de la de la Fundacin de facultades de Medicina, miembro del Consejo Editorial de
RAUSP y del International Journal of Human Resources. Cuenta con la investigacin y la experiencia
profesional en la gestin: gestin internacional, la capacidad de gestin y la cultura de aprendizaje.
15
colectada
se
formulan
hiptesis
teoras.
La
postura
del
el
significado
de
las
formas
simblicas.
La
16
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General
Realizar una revisin y actualizacin a la fecha del estado del arte de los
conceptos Cultura Organizacional y Cambio Organizacional.
18
Socilogo alemn, creador del mtodo de los tipos ideales con los cuales describe la intencionalidad de los
agentes sociales quienes intervienen en los asuntos sociales con conciencia, voluntad e intenciones. Concibe
la cultura desde la perspectiva simblica: El hombre animal suspendido en tramas significativas tejidas por
el mismo.
12
Intelectual perteneciente al Crculo de Birmingham el cual se aboca, sobre todo, al desarrollo de una
historia de tipo cultural. Abord sus investigaciones desde una perspectiva marxista culturalista, siendo
muy consciente de las implicaciones de la cultura en los procesos histricos y el cambio social. Williams se
conform como un marxista de la subjetividad cuyo inters fue introducir en el pensamiento de dicha
lnea la centralidad de la conciencia, de la accin orientada por los valores, en oposicin al marxismo de la
objetividad, que atribua el cambio social a una serie de fuerzas ajenas a la voluntad consciente de los
hombres.
19
13
14
Edgar H. Schein ha investigado extensivamente y escrito acerca de los factores que influyen en el
desempeo individual y organizacional. Los temas principales que subyacen a su trabajo son la identificacin
de la cultura en la organizacin, la relacin entre la cultura organizacional y los comportamientos
individuales, y la importancia de la cultura organizacional para el aprendizaje organizacional. El inters por la
cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta y cada vez ms
autores defienden el conocimiento de la misma como forma de actuar estratgica y eficientemente dentro
de una organizacin. Importante es sealar que su definicin del concepto es la ms aceptada.
http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/GURUS/KARINA-SCHEIN.pdf.
17
Mary G. Trefry, Ph.D., profesora de los programas de Luxemburgo en Administracin y del USA Liason.
Imparte cursos de Gestin del cambio, gestin comparativa y de Liderazgo e influencia con integridad. Sus
investigaciones e intereses incluyen cuestiones interculturales, aprendizaje organizacional y gestin del
cambio.
18
Lo interdisciplinario, entendido como cruce de disciplinas es un discurso que fue empleado inicialmente
por Luis Wirtz en 1937 y hoy se debate desde la relacin del conocimiento general y del conocimiento
especializado. Respecto a los procesos de investigacin, Pablo Gonzlez Casanova, en su libro Las nuevas
ciencias y las humanidades. De la academia a la poltica, presenta una frmula que parece disipar este
conflicto: Volverse especialista en el estudio de un problema, independientemente de que la
especializacin signifique manejar disciplinas de la ciencia, la tcnica, el arte y en general, del conjunto de
saber y del conocimiento humano. (Gonzlez, P., 2004, p. 27).
20
Despus de la dcada de los 40, la literatura administrativa colm las estanteras con ttulos sobre
comportamiento organizacional que dio origen, entre otros movimientos, al de cultura corporativa y cultura
organizacional. Esto podemos atriburselo a los populares experimentos de Elton Mayo en la fbrica de
Hawthorne de la Western Electric que permitieron la incursin del ser humano en la organizacin.
20
El concepto de "cultura de la organizacin" se podra remontar a Elton Mayo y sus colaboradores, all por
los aos 20, cuando frente al management cientfico de Taylor, estos autores hacen hincapi en las normas,
sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y cmo repercute esto en el
funcionamiento de la organizacin. Mayo invirti la relacin entre productividad - motivacin establecida
por los autores clsicos, y convenci a los industriales de la poca que la motivacin deba anteceder la
productividad, siendo una condicin fundamental para esta.
21
Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en
una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (Tavares, 1993:58)
22
relacin
entre
la
cultura
el
funcionamiento
de
las
la
cultura
como
un
sistema
de
patrones
de
psiclogos.
Asimismo,
algunos
investigadores
conceptos
cultura
organizacin,
estn
estrechamente
25
Deal & Kennedy (1982, p. 59) Cultura es la forma como se hacen las
3.1.13.
Caren
Siehl &
Joanne
Martin
(1984, p.
227). La
Cultura
y valores de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo
concreto de comportamientos estratgicos.
3.1.17.
27
3.1.18.
Schein es uno de los principales autores que retoma las ideas de Mayo al estudiar a profundidad cmo se
comportan los seres humanos en los entornos organizacionales.
28
Fleury
de
ordenar,
atribuir
significados,
construir
la
identidad
23
29
3.1.25.
coleccin
organizaciones
teoras
y
las
que
buscan
personas
explicar
en
ellas
predecir
actan
bajo
cmo
las
diferentes
circunstancias.
3.1.26.
Siguiendo
Rousseau
(1990),
los
investigadores
30
3.1.30.
3.1.32.
Realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la Universidad de New York, contemplando
una amplitud significativa de autores sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en
los diversos artculos revisados.
31
sino una materia prima viviente utilizada de manera diferente por cada
empleado y transformada por ellos durante el proceso de decodificacin de
los acontecimientos organizacionales. De esta manera es una herramienta
eficaz para la interpretacin de la vida y el comportamiento organizacional y
para la comprensin de los procesos de decadencia, adaptacin y cambio
radical en las organizaciones. Porque las organizaciones son, de manera
ejemplar, a la vez creaciones sociales y creadoras de significado.
3.1.33.
3.1.35.
32
3.1.36.
Harrison Trice and Janice Beyer (1993: 2). Las culturas son
33
3.1.40.
Robbins
(1999:
601)
La
cultura
(organizacional),
por
36
3.1.52.
38
3.1.60.
una
organizacin
tenga
una
nica
cultura
propia,
en
organizacional
cultura
corporativa
es
inherente
todas
las
40
3.1.70.
La
cultura
organizacional
se
diferencia
del
clima
42
3.1.73.
no especificados e inconscientes. Es el
25
Organizacin de servicios humanos que trabaja en asocio con agencias estatales y otras organizaciones sin
fines de lucro para proveer servicios alternativos a jvenes y jvenes adultos que demuestran problemas
emocionales y de comportamiento.
26
Fundador y CEO de Idea Connection Systems, Inc. Por ms de 40 aos ha sido un lder en el campo de
dinmicas humanas que hacen que ocurra la innovacin al interior de las organizaciones. En 1978, cre en
Eastman Kodak la primera oficina de innovacin en ser implementada entre las corporaciones en Estados
Unidos. Es el Co-fundador de la Asociacin para gerentes de la innovacin (AMI), creador de Mosaic
Partnerships y el indicador de preferencias de las fortalezas de la innovacin (ISPI), as como tambin es el
autor deMaking the Visible Invisible: The Human Principles for Sustaining Innovation (2006) y coautor de The
Invisible Element: A Practical Guide for the Human Dynamics of Innovation (2011).
43
3.1.76.
3.1.77.
27
Columnistas de Reuters. Jack fue CEO de General Electric por 21 aos y es el fundador del Jack Welch
Management Institute en la Universidad Strayer. Suzy es una autora, conferencista y ex editora del Harvard
Business Review.
44
3.2
Las categoras de anlisis propuestas en la siguiente tabla fueron elegidas a discrecin por los autores a partir de la
agrupacin de los conceptos prevalentes en el estado del arte de cultura organizacional.
Tabla 1: Elementos comunes que prevalecen en las definiciones de Cultura Organizacional
Conjunto de
conocimientos,
significados,
principios, ideas,
normas, valores,
creencias, lenguaje,
interpretaciones,
expectativas, toma
de decisiones y
supuestos bsicos
compartidos
1
1971 Taylor
1952
1952 Jacques
Kroeber y
Kluckhohn
Tradicionalmente
pasados a los
nuevos miembros
Grupos
humanos
que
pretenden
el logro de
unos
objetivos
Directrices /
Patrones de
comportamiento /
forma de pensar y
hacer / Actitudes/
Mecanismo de
Control /
Sociabilizacin
espontnea
X
X
Rasgos
manifestados
en smbolos
Es particular,
distingue a la
organizacin
de otras /
Influye
interaccin
con el entorno
/ Sentido de
identidad y
unidad /
Competir en el
mercado
Dinmica /
Permite que
la
organizacin
se adapte /
No es
esttica / Es
maleable
Dimensin
poltica /
Estado
Socio
Poltico /
Desarrollo
global
X
X
1965 Etzioni
4
5
1979 Pettigrew
6
Rossi &
7 1980
O'Higgins
8
X
2009 Chica
1980 Hofstede
X
X
45
X
X
Conjunto de
conocimientos,
significados,
principios, ideas,
normas, valores,
creencias, lenguaje,
interpretaciones,
expectativas, toma
de decisiones y
supuestos bsicos
compartidos
9
1981 Ouichi
10
1982
11
Tradicionalmente
pasados a los
nuevos miembros
Grupos
humanos
que
pretenden
el logro de
unos
objetivos
Directrices /
Patrones de
comportamiento /
forma de pensar y
hacer / Actitudes/
Mecanismo de
Control /
Sociabilizacin
espontnea
13
14
1984 Mintzberg
15
1985 Anzizu
16
Dinmica /
Permite que
la
organizacin
se adapte /
No es
esttica / Es
maleable
Dimensin
poltica /
Estado
Socio
Poltico /
Desarrollo
global
Deal &
Kennedy
Deal &
1982
Kennedy
12
Rasgos
manifestados
en smbolos
Es particular,
distingue a la
organizacin
de otras /
Influye
interaccin
con el entorno
/ Sentido de
identidad y
unidad /
Competir en el
mercado
1985 Ansoff
17
1985 Pumpin
18
1985 Galeano
19
Koberg &
1987
Chusmir
20
21
1988 Schein
22
1988 Maanen
23
1988 Garmendia
46
X
X
X
X
Conjunto de
conocimientos,
significados,
principios, ideas,
normas, valores,
creencias, lenguaje,
interpretaciones,
expectativas, toma
de decisiones y
supuestos bsicos
compartidos
24
25
26
27
28
29
1987
1989
1989
1990
1990
2001
2007
Fleury
Ott
Chiavenato
Barnett
Rousseau
Goffee y Jones
Cabrera, J
O'Reilly,
1991 Chatman &
Caldwell
Delobbe, N.,
Haccoun, R. &
2002
Vandenberghe,
C.
Tradicionalmente
pasados a los
nuevos miembros
Grupos
humanos
que
pretenden
el logro de
unos
objetivos
Directrices /
Patrones de
comportamiento /
forma de pensar y
hacer / Actitudes/
Mecanismo de
Control /
Sociabilizacin
espontnea
Rasgos
manifestados
en smbolos
Es particular,
distingue a la
organizacin
de otras /
Influye
interaccin
con el entorno
/ Sentido de
identidad y
unidad /
Competir en el
mercado
Dinmica /
Permite que
la
organizacin
se adapte /
No es
esttica / Es
maleable
X
X
X
X
X
Dimensin
poltica /
Estado
Socio
Poltico /
Desarrollo
global
1991 Fiol
30
1992
1991 Freitas
31
2008 Miranda
32
1992 Abravanel
33
1992 Drennan
Testa, M. &
2011
Sipe
X
X
47
X
X
Conjunto de
conocimientos,
significados,
principios, ideas,
normas, valores,
creencias, lenguaje,
interpretaciones,
expectativas, toma
de decisiones y
supuestos bsicos
compartidos
Tradicionalmente
pasados a los
nuevos miembros
Grupos
humanos
que
pretenden
el logro de
unos
objetivos
Directrices /
Patrones de
comportamiento /
forma de pensar y
hacer / Actitudes/
Mecanismo de
Control /
Sociabilizacin
espontnea
Rasgos
manifestados
en smbolos
Es particular,
distingue a la
organizacin
de otras /
Influye
interaccin
con el entorno
/ Sentido de
identidad y
unidad /
Competir en el
mercado
Dinmica /
Permite que
la
organizacin
se adapte /
No es
esttica / Es
maleable
Dimensin
poltica /
Estado
Socio
Poltico /
Desarrollo
global
1992 Martin
34
35
Berson, Oreg y
Dviv
Etkin y
1992
Schvarstein
2007
2009 Chica
36
37
1993 Tavares
X
X
1994 Otero
38
39
2010
Gonzalez y
Forero
1995 Tomei
1996 Fukuyama
40
X
2007 Vargas
1997 Morgan
41
2007
Berson, Oreg y
Dviv
48
1997
House, Wright
& Aditya
2011
Testa, M. &
Sipe
42
2009 Chica
46
Tradicionalmente
pasados a los
nuevos miembros
2009 Chica
2000 Cruz
Grupos
humanos
que
pretenden
el logro de
unos
objetivos
Directrices /
Patrones de
comportamiento /
forma de pensar y
hacer / Actitudes/
Mecanismo de
Control /
Sociabilizacin
espontnea
45
Conjunto de
conocimientos,
significados,
principios, ideas,
normas, valores,
creencias, lenguaje,
interpretaciones,
expectativas, toma
de decisiones y
supuestos bsicos
compartidos
Dinmica /
Permite que
la
organizacin
se adapte /
No es
esttica / Es
maleable
Dimensin
poltica /
Estado
Socio
Poltico /
Desarrollo
global
X
X
X
X
Rasgos
manifestados
en smbolos
Es particular,
distingue a la
organizacin
de otras /
Influye
interaccin
con el entorno
/ Sentido de
identidad y
unidad /
Competir en el
mercado
2000 Urrea
47
2009 Chica
49
Conjunto de
conocimientos,
significados,
principios, ideas,
normas, valores,
creencias, lenguaje,
interpretaciones,
expectativas, toma
de decisiones y
supuestos bsicos
compartidos
Tradicionalmente
pasados a los
nuevos miembros
Grupos
humanos
que
pretenden
el logro de
unos
objetivos
Directrices /
Patrones de
comportamiento /
forma de pensar y
hacer / Actitudes/
Mecanismo de
Control /
Sociabilizacin
espontnea
48
2001 Alabart, Y
49
50
2012 Martnez
51
52
2002 Ramio
2011 Chica
Ogbonna y
2002
Loyd
Rasgos
manifestados
en smbolos
Es particular,
distingue a la
organizacin
de otras /
Influye
interaccin
con el entorno
/ Sentido de
identidad y
unidad /
Competir en el
mercado
Dinmica /
Permite que
la
organizacin
se adapte /
No es
esttica / Es
maleable
Dimensin
poltica /
Estado
Socio
Poltico /
Desarrollo
global
X
X
X
53
2009 Chica
54
Harzing &
Sorge
Want
2003 Lund
2003
2003
55
56
2009
2003 Halis
57
2010 Balay, R
50
X
X
Conjunto de
conocimientos,
significados,
principios, ideas,
normas, valores,
creencias, lenguaje,
interpretaciones,
expectativas, toma
de decisiones y
supuestos bsicos
compartidos
58
2004
2005 Toca
Tradicionalmente
pasados a los
nuevos miembros
Grupos
humanos
que
pretenden
el logro de
unos
objetivos
Directrices /
Patrones de
comportamiento /
forma de pensar y
hacer / Actitudes/
Mecanismo de
Control /
Sociabilizacin
espontnea
Rasgos
manifestados
en smbolos
Es particular,
distingue a la
organizacin
de otras /
Influye
interaccin
con el entorno
/ Sentido de
identidad y
unidad /
Competir en el
mercado
Dinmica /
Permite que
la
organizacin
se adapte /
No es
esttica / Es
maleable
Dimensin
poltica /
Estado
Socio
Poltico /
Desarrollo
global
59
2009 Chica
60
2006
Ravasi &
Schultz
61
2006
Mndez
lvarez
62
2007 Vargas
63Bretones &
64- 2008
Maas
65
66
2009 Sanchez
67
2009 Gravano
68
2009 Chica
69Ezrim, C.,
70- 2010 Nwibere, B. y
71
Emechta B.
X
X
X
X
X
X
X
X
51
X
X
Conjunto de
conocimientos,
significados,
principios, ideas,
normas, valores,
creencias, lenguaje,
interpretaciones,
expectativas, toma
de decisiones y
supuestos bsicos
compartidos
72
73
2012 Snchez
74
2012
75
2012 Rosenfeld
76
2012
77
Jack y Suzi
Welch
Robbins &
1989
Judge
Tradicionalmente
pasados a los
nuevos miembros
Grupos
humanos
que
pretenden
el logro de
unos
objetivos
Directrices /
Patrones de
comportamiento /
forma de pensar y
hacer / Actitudes/
Mecanismo de
Control /
Sociabilizacin
espontnea
Rasgos
manifestados
en smbolos
Es particular,
distingue a la
organizacin
de otras /
Influye
interaccin
con el entorno
/ Sentido de
identidad y
unidad /
Competir en el
mercado
Dinmica /
Permite que
la
organizacin
se adapte /
No es
esttica / Es
maleable
X
X
Dimensin
poltica /
Estado
Socio
Poltico /
Desarrollo
global
X
X
X
X
X
X
52
3.3
3.3.1.1 Consensos
Durante las dcadas de los 80 y los 90, el concepto base de cultura organizacional
fue an ms desarrollado. En el proceso, se evidenciaron muchos desacuerdos
entre los intelectuales y las disciplinas sobre una adecuada definicin y valoracin
(Tabla 1). Una posible razn de esta diversidad de enfoques es que la cultura se
encuentra en la interseccin de algunas ciencias sociales (Schein, 1990) y refleja
algunas de las influencias de estas disciplinas especialmente de la antropologa,
sociologa, psicologa social y conducta organizacional. En adelante, se acepta
que el concepto no tiene un nico significado. Van Maanen y Barley (1985)
enuncian que el trmino cultura es poderosamente evocador, pero no proviene de
53
la antropologa como un paquete intacto y estructurado listo para servir como base
de paradigma sobre el cual se construye el anlisis de las organizaciones (p.57).
A travs del continuo trabajo y del desarrollo conceptual que devino de estudiosos
como Edgar Schein, Mats Alvesson y Benjamn Schneider, se empez a develar
cierta consistencia. Estos primeros acuerdos han servido desde entonces como
gua para la investigacin de la cultura organizacional (Druckman, Singer & Van
Cott, 1997; Siehl & Martin, 1983):
1. La cultura existe. Aunque parece evidente, esta cuestin tom aos de
investigacin y teorizacin para concluir que efectivamente existe.
2. Las culturas son inherentemente difusas puesto que incorporan paradojas,
contradicciones, ambigedades y confusiones.
Durante el desarrollo de la cultura Organizacional se ha reconocido que la
cultura no es un fenmeno superficial. Mejor an, est cargada de
smbolos y simbolismos (Druckman et al., 1997, p.69) y es indetectable la
mayora de veces (Cameron & Quinn, 1999). La falta de tangibilidad y el
alto potencial para confundir y ser inconsistente llev a que fuera necesario
hacer una rigurosa valoracin del trmino. Este paradigma de pensamiento
est an ms involucrado que la tradicin positivista de la administracin de
negocios y por lo tanto requiere mayor desarrollo conceptual.
3. La cultura organizacional es socialmente construida, el producto de los
grupos y no de los individuos y est basada en el intercambio de
experiencias.
El principio bsico del concepto de Cultura Organizacional es la naturaleza
grupal del concepto. Estudiosos han utilizado esta propiedad para distinguir
la cultura organizacional de otros constructos similares y para diferenciar los
mtodos de los anteriores trabajos sobre clima organizacional. La cultura
ofrece a los miembros de la organizacin un marco para entender y dar
sentido a su entorno laboral y a sus experiencias (Siehl & Martin, 1983).
4. La cultura de las organizaciones es nica, maleable y sujeta a cambios
continuos.
54
55
3.3.1.2 Controversias
A pesar del creciente consenso entre los investigadores interesados en la cultura
organizacional,
existen
tambin
considerables
desacuerdos.
Esto
no
fin de que la cultura se definiera como nica, cada organizacin posee una cultura
singular y universal. Sin embargo, investigadores ms contemporneos han
revelado la presencia de subculturas, tambin conocidas como culturas anidadas
(Parker, 2000). Esta es una importante cualidad que se debe considerar cuando
se conceptualice la gestin de la cultura o del cambio. Adicionalmente, los ms
recientes investigadores de la cultura han sealado la dualidad de lo percibido
versus la cultura real. Se requiere de ms investigacin para determinar las
implicaciones de la cultura percibida versus la cultura real dentro de una
organizacin.
Acuerdos versus desacuerdos
Por la misma lnea de la anterior controversia, el cuerpo de investigacin de la
cultura organizacional se ha enfocado en la consistencia de la cultura a travs de
la organizacin. Esto frecuentemente ubica las percepciones administrativas en
oposicin con las experiencias vividas por parte de los empleados de la
organizacin. La investigacin de Meyerson (1991) se ha enfocado en el marco de
la cultura dentro de tres paradigmas: Integracin, ambigedad y fragmentacin.
Meyerson afirma que es apropiado que al momento de caracterizar la cultura de la
organizacin, se clasifique dentro de los lmites de su aplicacin efectiva. Basada
en su estudio cualitativo sobre los trabajadores sociales de los hospitales, define
que una cultura integrada es aquella que comparte acuerdos e identidades
comunes y claras (p. 131). Fragmentacin y ambigedad, a su vez, tiene en
cuenta las diferencias en percepciones y experiencias entre los miembros de las
organizaciones.
Clima Organizacional
59
colectiva).
Desde la perspectiva de los procesos de interaccin social puede
ser considerada como una categora mayor que gua el
comportamiento colectivo.
Fuente: Mndez lvarez, C. (2006). Clima Organizacional en Colombia: El IMCOC; un mtodo de anlisis
para su intervencin. Living with multiple paradigms: The case of paradigm interplay in organizational culture
studies. Centro Editorial Universidad Del Rosario.
3.4
Tal
como
lo
exponen
Santana
Araujo
(2007)Las
principales
organizacin es
principios,
normas,
valores,
creencias,
expectativas
adems
de
maleable.
La
cultura
organizacional
es
El
enfoque
de
Carlos
Eduardo
Mndez
lvarez
difiere
en
su
62
63
La recopilacin realizada por Valds (2008) arroja que desde un inicio, la teora
organizacional ha entendido el Cambio Organizacional como un asunto de
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las presiones o influencias del
entorno. Asimismo, ha enseado que el cambio es el resultado de las acciones
racionales de sus integrantes. Sin embargo, esta concepcin an no est en
capacidad de responder por qu entonces, algunas empresas cambian y otras no;
y por qu algunas de esas organizaciones que cambian, no logran perdurar en el
tiempo.
En paralelo a todo el desarrollo de la literatura en torno a la cultura organizacional,
tambin se ha visto un importante desarrollo del concepto de cambio
organizacional. De esta forma, a travs de las revisiones a la literatura, los autores
han identificado tres visiones entorno a las cuales se ha desarrollado un marco de
referencia.
La visin racionalizadora
Adopta la toma de decisiones y por ende el cambio, como un proceso racional y
controlado que deviene de la exploracin de condiciones internas y del entorno, de
la brecha entre las condiciones actuales y las deseadas, de la evaluacin,
planificacin y anlisis de las metas de cambio, determinacin de tcticas y
programas de cambio, descongelacin de conductas, evaluacin del plan de
cambio, ajustes o modificaciones al plan, implementacin del plan, seguimiento y
re-congelacin de conductas y actitudes. Aqu, la intencionalidad de los
integrantes de la organizacin adquiere un papel relevante para el cambio.
Esta visin va de la mano con los estudios de Kurt Lewin28 quien en su trabajo
Fronteras en la dinmica grupal de 1947, plante que el cambio es un proceso
con tres fases: La primera es el descongelamiento del comportamiento, en la cual
se incrementa la capacidad de recepcin ante un posible cambio; la segunda es
de movimiento y alteracin, en la cual se modifican las fuerzas hasta llegar a un
28
65
67
68
69
4.1.5.4 (Van de Ven y Poole, 1995, p. 512) Otra propuesta define el cambio como
la observacin de la diferencia en una o ms dimensiones de una entidad
con el pasar del tiempo.
4.1.5.6 French y Bell (1996, p. 2) nos dicen que "cambio" significa que el nuevo
estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.
70
4.1.5.10
(Arrazate, R., 2003, p. 6) El cambio organizacional es un estado
medular en la vida de las organizaciones, permite generar nuevas formas
de trabajo, inserta eficaz y eficientemente a la organizacin con el entorno
y en su bsqueda y obtencin juegan un papel importante elementos
internos y externos como el Estado, estrategia, estructura, valores,
paradigmas manageriales.
4.1.5.11
Entendiendo el cambio como una modificacin ocurrida en el entorno
del trabajo, representa un aspecto importante en la innovacin de las
organizaciones y en su capacidad de adaptacin para responder a las
diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo (Malott,
2001; Armenakis y Bedeian, 1999, citados por Garca, Gmez y
Londoo, 2008, p. 144).
71
4.1.5.12
El cambio social se entiende como una transformacin observable en
el tiempo que afecta, de una manera no efmera ni provisional, a la
estructura o al funcionamiento de la organizacin de una colectividad dada
y modifica el curso de su historia (Rocher, G., 1985 citado en Mndez.
2009)
4.2
4.3.1 Modelo de Lewin (1958): Tres pasos del proceso del cambio (Tamayo,
Gutierrez & Martinez, 2007, p.4)
Se podra considerar el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin (1949) como
la base del cambio organizacional planificado (Burke, 1987), Dicho modelo
establece que se debe descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un
nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
73
4.3.4 Modelo Harrison and Fiman (1996) (Tamayo, Gutierrez & Martinez,
2007, p.4)
Realizaron una adaptacin al modelo de Lewin. Hablaron del cambio desde el
estado presente hacia el estado deseado, atravesando un momento de transicin,
en el que la atencin se centra en los miembros de la organizacin.
4.3.6 Watson (1998): Fases del esfuerzo del cambio planeado (Tamayo,
Gutierrez & Martinez, 2007, p.4)
Plantea cinco fases del esfuerzo del cambio planeado como respuesta a la idea de
cambio discontinuo de Nadler, Shaw y Walton (1995). Partiendo de la necesidad a
alcanzar, si se consigue la coalicin de la organizacin se podrn efectuar los
cambios necesarios percibidos, estabilizar la organizacin en la situacin deseada
y favorecer la sostenibilidad del cambio.
75
Paradigma
organizacional
puntos
de
vista:
Percepciones,
procedimientos y comportamientos.
Gary Kissler
(1958)
(1992)
(1992)
Autor
Modelo
Fases
Fases
6.
Apoyo poltico
1.
Descongelado
2.
7.
Implementar un plan
1.
Diagnstico
2.
Movimiento
3.
8.
2.
Desarrollo de la estrategia.
3.
Re-congelado
4.
9.
3.
Transformacin.
5.
Elise Watson
Robert Bauman
(1996)
(1998)
(1998)
Autor
Modelo
1.
1.
Diagnstico y prescripcin
1.
Estado presente
2.
Clarificacin y consolidacin
2.
Estado de transicin
3.
Actuacin
3.
Estado deseado
4.
Consolidacin
5.
Sostenibilidad
2.
3.
Establecer aprendizaje
acumulativo
4.
Promover la comunicacin
estratgica
5.
Ajustar la estrategia y el
comportamiento.
Fuente: Tamayo, I., Gutirrez, L., Martnez, F. (2007). La percepcin de la necesidad del cambio estratgico como fuente de ventaja competitiva. Una
aproximacin terica. El comportamiento de la empresa ante entornos dinmicos: XIX Congreso anual y XV Congreso Hispano Francs de AEDEM, (1), p. 38.
77
4.4
Todas las definiciones de cambio estudiadas presentan afinidades y algunas divergencias como las que se muestran en
la tabla siguiente:
Tabla 4: Elementos comunes que prevalecen en las definiciones de Cambio Organizacional
Diferencia
Proceso colaborativo
dimensiones
El cambio es una
parte endmica
de la relacin
adaptativa en la
evolucin de la
organizacin
CO determinado a
basado en valores,
de una
Modificaci
Contexto
partir de dinmicas
conocimiento
Alteracin
entidad con el
n de un
Social como
internas en las
aplicado al
significativa de
paso del
estado,
fuente
Organizaciones /
comportamiento,
pautas de
tiempo /
condicin o
determinan
Entendimiento de las
rasgos
conducta de
nuevo estado
situacin /
te del
alteraciones al
Organizacionales:
individuos de
de las cosas es
De las
comportam
interior de las
estrategias,
una
diferente al
personas,
iento
organizaciones entre
estructuras, procesos,
Organizacin
antiguo /
estructuras,
organizacio
individuos, grupos, y
personas y culturas
conformidad
tecnologa
nal
a lo largo de toda la
que llevan a la
organizacin
efectividad de la
ritual
Organizacin
1949
1999
DiMaggio y
1992 Oliver
organizacion
La
ales /
Organizacin
el contexto institucional
sectores
individual es
y el ambiente
institucional
la nueva
competitivo externo /
es como
unidad de
Entorno / Estado /
unidad de
anlisis
Innovacin /
anlisis
Adaptacin / Dinmicas
exgenas y endgenas
X
X
1993 Greenwood y
1996 Hinings
199
Campos
provocado
Powell
1969 Dalton
a las Organizaciones,
Selznick
CO es una dinmica
frecuentemente ligada
Van de Ven y
Poole
78
Diferencia
Proceso colaborativo
dimensiones
El cambio es una
parte endmica
de la relacin
adaptativa en la
evolucin de la
organizacin
CO determinado a
basado en valores,
de una
Modificaci
Contexto
partir de dinmicas
conocimiento
Alteracin
entidad con el
n de un
Social como
internas en las
aplicado al
significativa de
paso del
estado,
fuente
Organizaciones /
comportamiento,
pautas de
tiempo /
condicin o
determinan
Entendimiento de las
rasgos
conducta de
nuevo estado
situacin /
te del
alteraciones al
Organizacionales:
individuos de
de las cosas es
De las
comportam
interior de las
estrategias,
una
diferente al
personas,
iento
organizaciones entre
estructuras, procesos,
Organizacin
antiguo /
estructuras,
organizacio
individuos, grupos, y
personas y culturas
conformidad
tecnologa
nal
a lo largo de toda la
que llevan a la
organizacin
efectividad de la
ritual
Organizacin
1996
1996 Burnes
10 1996
frecuentemente ligada
a las Organizaciones,
Campos
provocado
organizacion
La
ales /
Organizacin
el contexto institucional
sectores
individual es
y el ambiente
institucional
la nueva
competitivo externo /
es como
unidad de
Entorno / Estado /
unidad de
anlisis
Innovacin /
anlisis
Adaptacin / Dinmicas
exgenas y endgenas
X
X
Tolbert y
Zucker
X
Greenwood y
Hinings
X
CO es una dinmica
Kondra y
X
X
Hinings
79
Proceso colaborativo
El cambio es una
parte endmica
de la relacin
adaptativa en la
evolucin de la
organizacin
CO determinado a
basado en valores,
Diferencia dimensiones de
Contexto
partir de dinmicas
conocimiento
Alteracin
Social como
internas en las
aplicado al
significativa de
fuente
Organizaciones /
comportamiento,
pautas de
determinan
Entendimiento de las
rasgos
conducta de
/ conformidad ritual
te del
alteraciones al
Organizacionales:
individuos de
Modificacin de un estado,
comportam
interior de las
estrategias,
una
iento
organizaciones entre
estructuras, procesos,
Organizacin
personas, estructuras,
organizacio
individuos, grupos, y
personas y culturas
tecnologa
nal
a lo largo de toda la
que llevan a la
organizacin
efectividad de la
Organizacin
13 1999
Meyer y
CO es una dinmica
frecuentemente ligada
a las Organizaciones,
Campos
provocado
organizacion
La
ales /
Organizacin
el contexto institucional
sectores
individual es
y el ambiente
institucional
la nueva
competitivo externo /
es como
unidad de
Entorno / Estado /
unidad de
anlisis
Innovacin /
anlisis
Adaptacin / Dinmicas
exgenas y endgenas
Rowan
14 1999 Scott
15 1999 Beckert
DiMaggio y
Powell, Meyer
16 1999 y Rowan,
Lynne G.
Zucker, Scott
X
17 1999 Jepperson
18 2000
Stepen y
Couter
Dean
19 2002
Anderson, Linda
Ackerman
Anderson
80
Diferencia
Proceso colaborativo
dimensiones
El cambio es una
parte endmica
de la relacin
adaptativa en la
evolucin de la
organizacin
CO determinado a
basado en valores,
de una
Modificaci
Contexto
partir de dinmicas
conocimiento
Alteracin
entidad con el
n de un
Social como
internas en las
aplicado al
significativa de
paso del
estado,
fuente
Organizaciones /
comportamiento,
pautas de
tiempo /
condicin o
determinan
Entendimiento de las
rasgos
conducta de
nuevo estado
situacin /
te del
alteraciones al
Organizacionales:
individuos de
de las cosas es
De las
comportam
interior de las
estrategias,
una
diferente al
personas,
iento
organizaciones entre
estructuras, procesos,
Organizacin
antiguo /
estructuras,
organizacio
individuos, grupos, y
personas y culturas
conformidad
tecnologa
nal
a lo largo de toda la
que llevan a la
organizacin
efectividad de la
ritual
Organizacin
20 2003 Arrazate
21 2004 Pina
CO es una dinmica
frecuentemente ligada
a las Organizaciones,
Campos
provocado
organizacion
La
ales /
Organizacin
el contexto institucional
sectores
individual es
y el ambiente
institucional
la nueva
competitivo externo /
es como
unidad de
Entorno / Estado /
unidad de
anlisis
Innovacin /
anlisis
Adaptacin / Dinmicas
exgenas y endgenas
22 2006 Alvarado, S
Malott;
1999 Armenakis y
23 2001 Bedeian;
1985
2009
Rocher, G
81
4.5
Implica
la
afectacin
del
comportamiento,
estrategias,
estructuras,
82
Esta compaa, que en Colombia tiene 120 empleados y que tiene como base y
centro de operaciones la capital del pas, ha centrado su filosofa en proporcionar
el mejor servicio al cliente a travs de una comunicacin abierta y honesta en
todos los niveles en aras de superar las expectativas de niveles de calidad y
responder a la confianza depositada en la compaa.
Durante
los
ltimos
aos,
la
empresa
ha
sido
expuesta
cambios
METODOLOGA
PARA
DESCRIBIR
ESTUDIAR
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Segn los lineamientos metodolgicos del profesor Carlos Eduardo Mndez
lvarez, para identificar la caracterizacin de la cultura organizacional de la
empresa objeto de estudio, se deben tener en cuenta las 4 variables para
identificar acciones importantes dentro de la cultura:
Estructura de la organizacin
Sistema cultural
Clima organizacional
corresponden a cada una de ellas, fueron los insumos que ayudaron a identificar
la formalizacin y la calidad de la interaccin social como las dos macrotendencias de la Cultura Organizacional.
Formalizacin:
Determinada por el ordenamiento de la organizacin de su estructura, procesos
administrativos, de relacin social y comportamientos de las personas mediante
normas, procedimientos y otros, con el propsito de predecir y controlar la accin
individual y colectiva.
Calidad de la interaccin Social:
Resulta de la percepcin que tienen las personas sobre la frecuencia con la que
participan en procesos sociales de carcter asociativo (aquellos que propician la
unin y cohesin social de las personas como la cooperacin, acomodacin y
asimilacin), y que se reflejan en su desarrollo individual, participacin, identidad y
satisfaccin.
El paso final del anlisis ser caracterizar la Cultura Organizacional y plasmarla en
un grfico de acuerdo con las definiciones que se han dado a las macrotendencias. En esta grfica se mostrarn los vnculos existentes entre la
formalizacin y la calidad de la interaccin social y ser posible identificar una de
cuatro tipos de cultura: Humanitaria, ms enfocada en las personas, sus
relaciones y su bienestar; explcita, todo lo relacionado con la organizacin est
documentado y soportado por polticas, el foco es la estructura ms que las
personas; alternativa, es una organizacin con una buena composicin de lo
formal y de lo humanitario o simple (Mndez, 2006a).
Para esto se obtendr el nmero de rasgos y su porcentaje por cada macro
tendencia con el fin de caracterizar la cultura organizacional por medio del vnculo
o relacin final que existe dentro de las macro tendencias, esta relacin ser
87
estudiantes y empresas en
la
medicin de
clima
permitan
el
cumplimiento
de
los
objetivos,
al
igual
que
la
91
92
de
conflictos
de
carcter
comprometidos en el proceso.
93
interpersonal
entre
los
niveles
6.1.1.6 MOTIVACIN
El hombre en la organizacin a la que pertenece, manifiesta comportamientos
y actitudes en su trabajo que le llevan a cumplir con los objetivos personales y
organizacionales. El elemento que induce al hombre al desarrollo de sus
potencialidades para tal fin, se conoce como la motivacin que en el sentido
psicolgico se entiende como la tensin persistente que lleva al individuo a
alguna forma de comportamiento con miras a la satisfaccin de una o ms
necesidades, por lo anterior, el gerente, el supervisor o quien tenga funciones
de direccin debe crear condiciones en el trabajador, que permitan a la
organizacin operar adecuadamente por la accin del trabajo individual, de
grupo e intergrupal.
La motivacin es ejercida por las personas que desempean funciones de
direccin de una forma diferente y segn el tipo de liderazgo que les identifica.
La motivacin por estmulos salariales y econmicos al igual que las
recompensas sociales simblicas y no materiales, son elementos motivadores
del hombre en su trabajo. Las preguntas para esta variable, suministran
informacin por la cual es posible medir actitudes que el individuo tiene por su
pertenencia a la organizacin y que se expresan en niveles de satisfaccin que
son indicadores de la motivacin y condiciones existentes en la empresa.
Sealan comportamientos que a travs de los lderes, definen en el trabajador
elementos motivacionales que los llevan al cumplimiento y eficacia en el
trabajo asignado.
Las preguntas planteadas hacen posible identificar factores de motivacin y
actitudes de los trabajadores que producen condiciones para el clima
organizacional.
6.1.1.7 CONTROL
Existen conceptos diferentes sobre el control, los planteamientos desde la
teora clsica de la administracin hasta las teoras actuales, llegan a niveles
94
Mtodo de Investigacin
95
Resultados de la Investigacin
96
RASGO / LOCALIZACIN
El desempeo de los trabajadores se evala teniendo en cuenta caractersticas como su capacidad de
liderazgo, iniciativa y calidad del trabajo.
La disponibilidad de materiales de trabajo, la capacidad y autonoma para definir los procesos de
102 trabajo, la capacitacin y la exigencia de resultados por medio del control estimula e influye para que
los empleados alcancen altos niveles de eficiencia y/o calidad del servicio.
103
104
La capacidad intelectual y la hoja de vida se tienen en cuenta durante el proceso de seleccin para la
contratacin del personal.
La estabilidad laboral, la posibilidad de aprender, el deseo de proyeccin y adquirir experiencia laboral,
son las principales expectativas de los empleados al momento de vincularse
113
Las directivas se preocupan por la conformacin de grupos de trabajo para el desarrollo de las
actividades.
Las condiciones de trabajo como el horario, iluminacin, materiales, ventilacin, acceso y localizacin
son buenas.
114 Las relaciones interpersonales tienen influencia sobre el desempeo de los empleados.
116
El conocimiento de la empresa y el ser reconocido por tener un alto sentido de pertenencia e identidad
con la compaa son factores clave para el xito de los empleados.
97
202
RASGO / LOCALIZACIN
Los objetivos estn definidos y formalizados por escrito, lo que permite operar con una estructura
adecuada y eficiente.
La forma como la empresa se encuentra actualmente organizada ayuda a que sta cumpla con sus
objetivos
203 Los departamentos son el resultado de un diseo racional y lgico, de acuerdo con la operacin.
206
210 Se asignan indicadores y/o estndares de rendimiento a los empleados para lograr la eficiencia.
216
217
218
Se respeta
inmediato.
El jefe inmediato evala las tareas y los resultados del trabajo de forma integral, verificando,
corrigiendo y enseando a hacer mejor la labor del empleado.
Los empleados reciben de sus jefes orientacin adecuada y permanente para el cumplimiento de sus
tareas.
219 Las decisiones fundamentales y estratgicas de la empresa son tomadas por el nivel directivo.
224
225
226
Las personas que ocupan cargos directivos asumen la responsabilidad sobre los resultados de la
empresa o de su rea.
Los jefes delegan autoridad a sus subalternos teniendo en cuenta criterios personales (de confianza) y
funcionales (de acuerdo al cargo).
Los empleados tienen un claro y total conocimiento de sus responsabilidades y funciones as como las
del jefe inmediato.
Los jefes de esta empresa, apoyados en la autoridad de su cargo, orientan su esfuerzo a propiciar el
trabajo en equipo.
98
233 Las personas que toman las decisiones son las que tienen un nivel de autoridad alto
235
236
237
La autoridad de los jefes es aceptada formalmente por parte de los subordinados de manera
irrestricta.
Hay personas que sin tener autoridad por el cargo que desempean, tienen influencia en las tareas y
responsabilidades de los dems.
Los empleados aceptan y valoran las decisiones de una persona que ejerce su cargo como jefe y de la
misma forma de personas que no tienen cargos directivos.
246
Las funciones y responsabilidades de los empleados estn de acuerdo al cargo dentro de la estructura
de la empresa.
Las responsabilidades y tareas asignadas que tienen los empleados permiten el cumplimiento de las
metas y los objetivos de cada rea.
247 El empleado conoce los objetivos para los cuales est desarrollando su labor.
248
Los resultados de cada rea y de las personas que la conforman son consecuencia de la correcta y
eficiente integracin.
249 Existe un conocimiento claro de los objetivos y propsitos de la empresa por parte de los empleados
250
252 La empresa tiene claramente definidas sus estrategias y son conocidas por todos sus empleados.
257
La estructura genera cambios en las funciones y responsabilidades entre las personas, compaeros y
jefes entre reas.
99
RASGO / LOCALIZACIN
con el logro de los objetivos, el salario, el reconocimiento, la aceptacin y los ascensos, entre otros.
407
408
411
413
Los colaboradores participan como lderes o colaboradores cuando hay reuniones o trabajo en grupo
en el rea a la que se pertenece.
Hay alta participacin cuando los compaeros de rea o de otras reas organizan fiestas, paseos y
otros eventos.
Los eventos deportivos, sociales y culturales que se organizan fuera o en horas de trabajo tienen gran
relevancia.
Para cumplir con las responsabilidades asignadas al cargo que se desempea, los colaboradores
tienen autonoma y libertad para definir las tareas y resultados del trabajo.
Participacin con los compaeros en la solucin conjunta de los problemas que afectan el rea para
la cual trabajamos
414 Siempre hay planteamiento de inquietudes y problemas del trabajo al jefe inmediato.
415
Existe un nivel de confianza con los compaeros de rea para confiarles las inquietudes y problemas
personales que afectan el rendimiento en el trabajo.
416 Peridicamente se recibe informacin sobre los objetivos, polticas y novedades de la empresa.
417
El jefe inmediato es justo y/o equitativo cuando asigna un trabajo o toma decisiones que afectan el
trabajo
418 Los colaboradores estn de acuerdo y aceptan con satisfaccin y gusto las rdenes del jefe inmediato
100
En general hay gusto por participar en decisiones de trabajo, que den ms responsabilidades a las
actuales.
427 Existen relaciones de amistad, compaerismo y apoyo con los compaeros de trabajo.
428 Los problemas del trabajo se solucionan con el apoyo de los compaeros de rea.
429 Existe comunicacin y buen trato con el jefe inmediato.
430 Existe confianza entre los compaeros de seccin con el jefe inmediato.
431
432
Los empleados reciben informacin necesaria sobre las novedades o acontecimientos que suceden en
el rea de trabajo o que afectan a la empresa.
En el rea se tiene la posibilidad de tomar decisiones individualmente o en grupo que solucionen den
solucin a los problemas.
437
Cuando se asignan tareas, se permite la posibilidad de definir el tiempo y los resultados del
rendimiento.
El jefe inmediato reconoce y felicita cuando se alcanzan logros importantes y xito en el trabajo
propio.
El jefe inmediato u otros jefes hacen comentarios sobre la evaluacin de los resultados del trabajo de
sus colaboradores.
442 El jefe inmediato permite a sus colaboradores comentar sobre el trabajo y los resultados alcanzados
443 La forma como el jefe inmediato controla y hace seguimiento al trabajo genera tranquilidad.
444 Se acepta la forma y el estilo que el jefe tiene para controlar y evaluar el trabajo.
445
Para que esta empresa funcione en forma correcta y sea eficiente el control, el empleado debe
controlar su trabajo con el jefe peridicamente
101
CATEGORIA
IDENTIFICADA
TOTAL
DESCRIPCION
RASGOS /
CATEGORA
relaciones
interpersonales
15
Existen relaciones de amistad, compaerismo y apoyo entre los compaeros de rea,
as como ayuda y colaboracin para lograr una solucin conjunta de los problemas.
Alto sentido de
Pertenencia,
identificacin y
satisfaccin con la
institucin
Adecuada estructura y
divisin de trabajo
20
Slidas Polticas
Corporativas
102
Recursos adecuados
mejorar los procesos y alcanzar los estndares de calidad exigidos por la competencia
y la globalizacin.
Enfoque en Eficiencia y
productividad
que cumplir con las normas y aportar a los objetivos de la empresa, es factor de xito.
Prioridad en el
conocimiento de la
estrategias para que puedan desarrollar y cumplir con sus objetivos personales, de
organizacin y la
capacitacin
57
103
TENDENCIA
CATEGORIA
Alta calidad de las relaciones interpersonales
GESTION
ORIENTADA A
LAS PERSONAS
Recursos adecuados
LA DINMICA
DE LA
ESTRUCTURA
Enfoque en Eficiencia y productividad
DESCRIPCIN
La organizacin tiene claramente establecidos sus objetivos estratgicos, las
funciones, responsabilidades y polticas y los transmite adecuadamente a sus
colaboradores quienes muestran entusiasmo por la empresa y su trabajo pues
reciben permanente retroalimentacin de su desempeo, estn satisfechos con
el horario, las condiciones de trabajo, la estabilidad laboral y los programas que
impactan el ambiente laboral, se identifican con la organizacin y generan
relaciones de amistad, compaerismo y apoyo entre los compaeros de rea,
as como ayuda y colaboracin para lograr una solucin conjunta de los
problemas.
27
47%
30
53%
57
100%
Los jefes son aceptados y respetados por sus colaboradores, se preocupan por
el trabajo en equipo, permiten la creatividad e iniciativa, generan un ambiente
de confianza, buena comunicacin y trato, controlan y evalan el trabajo
adecuadamente y dan prioridad a las capacitaciones y programas de desarrollo
profesional y personal.
La estructura est organizada de forma racional y lgica para cumplir los
objetivos estratgicos. Los colaboradores perciben que se maneja una
estructura clara y consecuente con sus objetivos; tienen un claro conocimiento
de sus funciones y responsabilidades lo que les permite lograr las metas
establecidas.
Las polticas de desarrollo humano y de bienestar hacia el empleado se
manifiestan en programas de capacitacin en aspectos de carcter profesional
y en programas de bienestar que contribuyen al desarrollo integral de las
personas y la satisfaccin de necesidades personales y laborales.
Adicionalmente, se toma en cuenta la calidad en el trabajo, los resultados, la
iniciativa y la responsabilidad para evaluar el desempeo y promover ascensos,
reconocimientos y bonificaciones.
Existe conciencia en los colaboradores de que con su trabajo aportan a la
eficiencia y que cumplir con las normas y aportar a los objetivos de la empresa,
es factor de xito.
TOTAL
104
estn
dispuestos
asumir
mayores
relaciones
interpersonales
15
Alto sentido de
Pertenencia,
2
identificacin y
satisfaccin con la
institucin
105
SOCIAL
INTERACCIN
CALIDAD DE LA
FORMALIZACIN
TENDENCIA DE
MACRO
DESCRIPCION
FACTORES
CATEGORIA
IDENTIFICADA
CALIFICADOS
TOTAL
Adecuada estructura y
divisin de trabajo
20
Slidas Polticas
Corporativas
106
SOCIAL
INTERACCIN
CALIDAD DE LA
FORMALIZACIN
TENDENCIA DE
MACRO
FACTORES
DESCRIPCION
IDENTIFICADA
CALIFICADOS
CATEGORIA
TOTAL
Condiciones y
elementos de trabajo
Enfoque en Eficiencia y
productividad
de
materiales
de
trabajo
suficiente,
con
Prioridad en el
7
conocimiento de la
organizacin y la
capacitacin
107
57
SOCIAL
INTERACCIN
CALIDAD DE LA
FORMALIZACIN
TENDENCIA DE
MACRO
FACTORES
DESCRIPCION
IDENTIFICADA
CALIFICADOS
CATEGORIA
TOTAL
FACTORES
NUMERO
PORCENTAJE
CALIDAD DE LA INTERACCIN
MACRO TENDENCIA DE
SOCIAL
FORMALIZACIN
27
30
37%
63%
108
Propuesta
de
Estrategias
de
Intervencin
respecto
Cambio
Organizacional
En la organizacin objeto de estudio se presenta la formalizacin por una slida
divulgacin de los lineamientos estratgicos con el fin de hacerlos propios de cada
uno de sus empleados en pro del cumplimiento de las metas propuestas, es as
como cada uno de ellos se responsabiliza y ejecuta sus tareas con el fin de
propagar el mejoramiento continuo en la empresa y lograr mayor eficiencia y
productividad. La autoridad en la empresa es aceptada de manera formal e
irrestricta y se basa en el racional de la estructura. Asimismo, la empresa se
preocupa por otorgar capacitacin permanente a sus colaboradores en los temas
afines a las funciones de cada trabajador; buscando as propiciar la optimizacin
de los recursos.
La empresa est preparada para el cambio, de hecho, ste se ha presentado de
diversas maneras y la organizacin ha logrado mantenerse vigente afrontando
esos retos.
Mndez (2009) La calidad de la interaccin social resulta de la percepcin que
tienen las personas sobre la frecuencia con la que participan en procesos sociales
de carcter asociativo (aquellos que propician la unin y cohesin social de las
personas, como la cooperacin, acomodacin y asimilacin), y que se reflejan en
su desarrollo individual, participacin, identidad y satisfaccin. En la empresa, la
calidad de la interaccin social se asocia a la tendencia de gestin orientada a las
110
responsabilidades
de
los
colaboradores
entre
reas
112
En la Organizacin se valora la
autoridad y el liderazgo de los jefes
quienes velan por el desarrollo del
talento
a
travs
del
empoderamiento,
la
retroalimentacin, la comunicacin,
el control y la evaluacin.
Cultura de liderazgo
En la Organizacin se incentiva el
trabajo en equipo, la participacin y
la colaboracin entre los compaeros
de rea
113
Accin
Implementar plan de reconocimiento de las
iniciativas que redunden en mejora de
procesos y logro de resultados.
Talleres de cohesin de equipos, toma de
decisin
114
Tabla 13: Estrategias de Intervencin - Alto sentido de pertenencia, identificacin y satisfaccin con la institucin
Descripcin Cultura
Deseada
Accin
cultura organizacional.
global.
los
La
organizacin
es
colaboradores sienten
en el bienestar de l y de su entorno.
Atraccin y retencin del talento clave de la
organizacin.
fortalezas.
mejoramiento continuo.
Fortalecimiento de la imagen pblica.
115
el mercado.
Descripcin Cultura
Deseada
Posicionamiento externo
Accin
Balance
vida
trabajo
Salario emocional
rotacin
Fortalecimiento
de
la
estrategia
retributiva
Fortalecimiento
de
la
organizacional
Incremento en la productividad
116
cultura
sus objetivos;
tienen
un
claro
conocimiento
de
sus
funciones
117
posiciones
dentro
empresa.
Esta
de
es
Accin
carrera
la
una
la
delegacin
de
los
jefes
sus
Identificacin Hi Potential
Identificacin y asignacin de
agregado.
rutina y la monotona.
reas
comunicacin.
niveles
Los jefes de esta empresa delegan autoridad a sus
mismo.
cargo
empleados
mediante
actividades
118
Una
cambio
permitir a la organizacin
tener
ventaja
competitiva: la flexibilidad de
su
podr
nuevas
se
cultura
una
cultura.
aprovechar
oportunidades
de
nueva
Adems
las
que
presentan en el mercado.
119
Accin
ejecutivo
120
Accin
Evaluacin 360
Assessments
Validar
las
competencias,
experiencia,
responsabilidades y resultados esperados del
cargo.
Cultura de Aprendizaje
121
122
123
Evaluacin
condiciones
materiales,
la organizacin.
ventilacin,
acceso
Accin
y
diagnstico
internas
permanente
de
travs
tcnicos
de
las
especializados.
excelente calidad.
clientes
la
opcin
de
validar
su
124
125
empresarial, basada en la
mejora
que
implica
de
prcticas sobresalientes en
la
organizacin.
empresa
tericamente
resultados de la empresa,
indicadores
facilita
En la empresa, la disponibilidad de
materiales
de
y/o
trabajo,
la
estndares
de
continua,
la
asuncin
gestin
que
de
una
mejore
su
gestin y competitividad.
lograr la eficiencia
Accin
con
la
de
excelente,
una
organizacin
reflejada
en
los
La
locacin
interpersonales
las
relaciones
tienen
mayor
Integracin y aprendizaje
comn
empleados
conocimiento.
126
temas
Lean
la
el
nico
Six
Black
Sigma
Belt
en
sera
el
Belt,
Green
Six Sigma.
lderes
de
quienes
equipo
dirijan
sus
equipos
capacidades
de
de
127
128
Cultura
aprendizaje.
del
Accin
Gestin
especialmente
conocimiento
ACCESS
para
acelerar
optimizar
la
del
Explorar
esta
capacitacin
con
129
proveedores
PROPUESTA
130
131
investigacin
organizaciones.
Visin a largo plazo y gestin anticipada de cambio. Capacidad de anticiparse a
los cambios.
Estructura organizativa gil, basada en comunicacin, informacin y dialogo
continuo.
Superacin del rendimiento individual por la eficacia colectiva.
Compromiso con el desarrollo de las personas.
Liderazgo por niveles de conocimiento.
Intervencin en la organizacin del trabajo por parte de quien lo ejecuta.
Introduccin de nuevas tcnicas de gestin y motivacin del personal.
Contar con una intranet, en la que la poltica de la empresa est disponible para
todos.
Asegurar el acceso de todos los colaboradores a la red.
133
Contratar capacitacin con externos, expertos en el tema Lean Six Sigma con el
objetivo de formar el mayor nmero de colaboradores en el contenido y alcance
apropiados de los niveles aceptados en la metodologa Lean Six Sigma:
Yellow Belt, a quienes
posterior
Green Belt, quienes dirijan equipos de mejoramiento de procesos. Fortalecer su rol
de lderes de equipo y sus capacidades de interaccin con clientes.
Generar y mantener un Green Belt por cada rea funcional sin fusionarlas. Que
cada proceso cuente al menos dos Yellow Belts
Prioridad en el conocimiento de la organizacin y la capacitacin
Ampliar el alcance y profundidad de la capacitacin a todo el personal de la
compaa.
Agregar a cada proceso documentado el cargo del dueo del proceso.
Explorar esta capacitacin con proveedores externos, que tienen cursos montados
y aprobados por las compaas distribuidoras.
134
realizar este tipo de anlisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no
s este convencido de la necesidad de cambio, y que no se est preparado
para conocer alguna informacin.
138
REFERENCIAS
da
18
de
Febrero
de
2013
de
http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/psicologia/article/viewFile/1194/1
745.
de
mejora
continua
en
la
empresa
cubana.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/yeculcu.htm
de
Revista
de
circulacin
internacional:
http://www.revistaleadership.com/Art%EDculos.php
Anzizu,
J.M.
(1985)
Cultura
organizativa.
Su
incidencia
139
en
el
of
Quarterly.
33(1).
24-60.
Recuperado
de
http://www.jstor.org/stable/2392854
Development.
Recuperado
http://competingvalues.com/competingvalues.com/wpcontent/uploads/2009/07/A-Process-for-Changing-OrganizationalCulture.pdf
141
de
organizational
marriage. Academy
Of
Management
142
Deal, T., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals
of corporate life. Reading, MA: Addison-Wesley.
143
da
14
de
Septiembre
de
2014
en
http://issuu.com/miguelcorderonoguera/docs/cultura_organizacional
DiMaggio,
P.
institucionalismo
Powell,
en
el
W.
(1999a),
anlisis
Introduccin,
organizacional,
en
Fondo
El
de
nuevo
Cultura
Econmica, Mxico.
en
El
nuevo
institucionalismo
en
el
anlisis
de
http://www.ulb.ac.be/soco/adrumaux/pdf/ManOrg42007.pdf
No.
(Jun.,
1934)
Doi:
10.2307/1806668 Recuperado
de
http://www.jstor.org/stable/1806668
Nominatae].
Recuperado
de
http://biblsrc.btk.ppke.hu/Szociologia/08EtzioniAmitai_Modern_Organizati
ons.pdf
144
Ezirim, C.; Nwibere, B.; Emecheta, B., 2010) Organizational Culture and
Performance: The Nigerian Experience. International Journal of Business
& Public Administration; 7(1), 40-56
Freitas, M. E. de
(1991). Cultura
organizacional:
grandes
temas
em
5(1)
141-159.
Recuperado
de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S179499982009000100012&lng=en&tlng=es.
de
Mayo
de
2013
en
http://www.uacya.uan.edu.mx/VI_CIAO/ponencias/1_cultura/1_10.pdf
el
da
23
de
Mayo
de
2013
en
http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/6459/1/1265
71.pdf
Organizacional
en
Procesos
Participativos
de
in
multinational
enterprises:
worldwide
and
European
146
18
de
Abril
de
http://www.luishuete.com/es/articulos/leadership/creando-culturascolaborativas-en-las-empresas
2007
(Ponencias)
, pg. 19
Recuperado
de
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2486886
Recuperado
el
10
de
Septiembre
de
2014
de
http://people.stern.nyu.edu/adamodar/pdfiles/eqnotes/KPMGM&A.pdf
Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior
in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology,
10, 271299.
http://www.kanvio.com/blog/5-razones-para-incluir-la-cultura-de-liderazgoen-el-cuadro-de-mando/
Maldonado, C. E., Martnez, J. H., Mendoza, I. A., Mendoza, L., Ortega, F.,
(2010). "Management, Complexity and Perdurability: An Experience for a
Laboratory for Modeling and Simulation in Colombia", in: ICELW2010,
New York, Publicacin digital, CD, Columbia University (2010)
Mead (1967). Mind self and society from the standpoint of a social
behaviorist. Works of George Herbert Mead, 1. Chicago, IL: University of
Chicago
Press.
Recuperado
de
http://www.livrosgratis.com.br/arquivos_livros/bu000001.pdf
Mndez
lvarez,
C.
E.
(2006a)
Transformacin
cultural
en
las
149
Miron, E., Erez, M., Naveh, E., 2004. Do personal characteristics and
cultural that promote innovation, quality, and efficiency compete or
complement other? Journal of Organizational Behavior 25 (2), 175199.
Nadler, D. & Shaw, R. (1995): Change leadership: Core competency for the
twenty-first century. In: Nadler, D. A. /Shaw, R. B. /Walton, A. E. (Eds.):
Discontinuous change: Leading organizational
transformation, San
Recuperado de
https://archive.org/stream/theoryzhowam00ouch#page/35/mode/1up
de
file:///C:/Users/Montpa01/Downloads/Salario%20Emocional%20Cartagena
_20100601_125554.pdf
Quarterly,
24(4),
570581.
Recuperado
de
http://www.jstor.org/stable/2392363
Pous,
(2007).
Cultura
HOSPITALIDAD-ESDAI,
organizacional
(11),
25-45.
identidad.
(Spanish).
Recuperado
de
http://ez.urosario.edu.co/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?d
irect=true&db=zbh&AN=24884333&lang=es&site=ehost-live
el
24
de
Mayo
de
2013
en
http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/2667/01.CRM_parte1.pdf?seque
nce=1
Desentraando
vericuetos.
Revista
de
antropologa
19
de
Marzo
de
2012
en
dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=3028179
153
Recuperado
de
http://ciow.org/docsB/Schein(1990)OrganizationalCulture.pdf
Schwartz, H., & Davis, S. (1981). Matching corporate culture and business
strategy. Organizational Dynamics, 10(1), 3038.
Siehl, C., & Martin, J. (1983). Organizational culture and counter culture: An
uneasy symbiosis. Organizational Dynamics, 12(2), 5264.
Siehl, C., & Martin, J. (1984). The role of symbolic management: How can
managers effectively transmit organizational culture? En J.G. Hunt, D.M.
Hoskig, C.A. Schriesheim, R. Stewart (Ed.) Leaders and managers:
International perspectives on managerial behavior (p. 227-269). New York:
Pergamon Press.
Soria,
R.
(2008).
Emprendurismo,
cultura,
clima
comunicacin
155
Testa & Sipe (2011). The Organizational Culture Audit: A Model for
Hospitality Executives. International CHRIE Conference - Refereed Track.
Paper
(8).
Recuperado
de
http://scholarworks.umass.edu/refereed/ICHRIE_2011/Friday/8
Tomasello, M., Kruger, A., & Ratner, H. (1993). Cultural learning. Behavioral
and Brain Sciences, 16(3), 495-552.
156
De
Administracin
Hoy.
1(2),
1-12.
Recuperado
de
http://www.unipiloto.edu.co/contenido/pdf_relinter/admon/cambio.pdf
Van De Ven, A., & Poole, M. (1995). Explaining development and change in
organizations. Academy
Of
Management
Review, 20(3),
510-540.
doi:10.5465/AMR.1995.9508080329
Weber (1930). The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism by Max
Weber (Trans. By Talcott Parsons). American Studies at the University of
Virginia.
Recuperado
de
http://xroads.virginia.edu/~HYPER/WEBER/cover.html
ignored
Fortune
157
Magazine.
Recuperado
de
http://fortune.com/2012/04/12/goldman-sachs-and-a-culture-killing-lessonbeing-ignored/
54(4).
302-310.
Recuperado
de
http://www.jstor.org/stable/2770650
28(3),
468-481.
Recuperado
de
http://www.jstor.org/stable/2392253
Edition.
New
York:
Oxford
UP,
1983.
Recuperado
de
http://aklatangbayan.files.wordpress.com/2013/02/raymond-williamskeywords.pdf
de
2013
en
http://www.culturascontemporaneas.com/contenidos/organizaciones_empre
sariales.pdf
158