Outsourcing y Alianzas Estrategicas

Ao de la consolidacin del Mar de Grau
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA.

E.A.P. INGENIERA INDUSTRIAL.
CURSO:
PRODUCTIVIDAD
TEMA:
OUTSORCING Y LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
CICLO:
VI
PROFESOR: Ing. Csar Armando Daz Valladares

ALUMNOS:
BLAS PADILLA, GINO

MELGAREJO PORTAL, JHAMPOOL
VILLAR SUMEN, EVER ENRIQUE
VALENZUELA CARRERA, POOL
YUPA OBREGON, LUIS MIGUEL
HUACHO-2016
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
UNJFSC
Ing. Csar Armando Daz Valladares
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a todos nuestros familiares y
compaeros de la escuela de ingeniera industrial, que nos
permitieron hacer este estupendo trabajo, que nos conllevo a
un fin; que todos nuestros compaeros aprendan y saquen
provecho de nuestro trabajo de investigacin.
INDICE
DEDICATORIA...................................................................................................... 2

2
UNJFSC
TEMA: OUTSORCING Y LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS...........................................5
INTRODUCCION................................................................................................... 5
PRESENTACION................................................................................................... 6
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES...................................................................7
HISTORIA DEL OUTSOURCING.............................................................................9
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?................................................................10
OUTSOURCING: Herramienta Gerencial............................................................11
EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERA..............................................................14
FABRICAR O COMPRAR?...................................................................................15
VENTAJAS DEL OUTSOURCING...........................................................................17
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING........................19
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING.....................20
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA.............................................21
DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA...........................................................21
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO..........................23
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.....................................................................26
ALIANZAS ESTRATGICAS..................................................................................27
DEFINICIN:...................................................................................................... 28
IMPORTANCIA.................................................................................................... 29
CMO AFRONTAR EL CONCEPTO DE SINERGIA?..................................................29
POR QU UNA EMPRESA SE DA A LA QUIEBRA?...............................................29
PASOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:..............................................................30
ASPECTOS CLAVE DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA...........................................32
PRINCIPALES TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.............................................33

3
UNJFSC
LICENCIA:....................................................................................................... 33
FRANQUICIA:.................................................................................................. 33
MAQUILA:....................................................................................................... 34
CLUSTER:....................................................................................................... 34
JOINT VENTURE:............................................................................................. 34
FUSIONES:...................................................................................................... 35
BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS.................................................36
VALOR AGREGADO DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS.......................................36
VENTAJAS DE LA ALIANZA ESTRATGICA...........................................................37
DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS..............................................38
CONCLUSIN..................................................................................................... 39
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.............................................................................40
REFERENCIAS ELECTRONICAS...........................................................................41
TEMA: OUTSORCING Y LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

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UNJFSC
INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin
usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa,
el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del
consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin
transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de
una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que
se
tienen
ventajas
competitivas
con
respecto
la
competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de

Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo
as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan
algunas
notas,
preguntas
ideas
finales
sobre
el
tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
escandalosamente
los
costos

5
directos
de
una
empresa.
UNJFSC
PRESENTACION
Las alianzas estratgicas no son una novedad del anterior o presente siglo; los incas lo han
practicado con mucha sabidura, era la primera estrategia para expandir sus dominios y en
la que se negociaba los beneficios que los incas otorgaran a las otras nacionalidades (la
leyenda de Manco Cpac y Mama Ocllo nos dice que ensearon muchas actividades a los
hombres y a las mujeres, una especie de divisin de trabajo) y los beneficios que los incas
obtendran de las nacionalidades objetivo.
Tambin encontramos experiencias en otros pueblos antiguos, como por ejemplo en la
Biblia, cuando Jav hace una alianza con el pueblo judo, ya ste sera el "pueblo escogido"
y se otorga a las doce tribus la Tierra Prometida, incluida el Arca de la Alianza, que era el
smbolo de dicha alianza.
Hoy gracias al proceso de mundializacin, se estn desarrollando alianzas entre pases, pero
para "guerras comerciales" entre pases
y aproximadamente 15,000 empresas
transnacionales que producen alrededor del 50% del PBI mundial y que comercializan un
25% del PBI mundial entre ellas mismas, es decir la IBM de Norte Amrica, de Mxico,
China o Singapur producen partes de un computador de acuerdo al pas que tiene la ventaja
competitiva de una de las partes, se ensambla en algn punto del mundo y luego se
comercializan en otro pas.
La situacin de un mundo ms competitivo, obliga a las empresas a complementar o
compensar debilidades o convertir estas en fortalezas a travs de alianzas para
complementarse, el criterio fundamental es que todos ganan y que por tanto se deben
asumir nuevas paradigmas para convertir a la empresa, regin, pas o grupo de pases en
organizaciones de clase mundial.

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UNJFSC
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing
ha
sido
definido
de
varias
maneras.
Se
pueden
mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.

La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente

ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio
de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un
proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de
una
misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se
realizaba
dentro
de
la
compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no

forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier
parte
del
mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para

resultados.

7
UNJFSC
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a

concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin
ptima.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma
incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin,
ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica
enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya
que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice
al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el
caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye
al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa
que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos)
utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se
realizara.
OUTSOURCING:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el
servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar

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UNJFSC
la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.
HISTORIA DEL OUTSOURCING
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no
es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de
negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la
mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin
embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el
desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes
especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de
crecimiento
era
insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s

enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras
empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur
Andersen,
Price
Waterhouse
otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de

grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones
de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil
millones
de

9
dlares.
UNJFSC
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos;
sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento
de
Es
las
ms
empresas
econmico.
por
Reduccin
y/o
razones
control
del
tales
gasto
de
como:
operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido

a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de
la
compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin
de
personal
altamente
capacitado.
Mayor
eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener

acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniera,
compartir
riesgos

10
destinar
recursos
para
otros
propsitos.
UNJFSC
OUTSOURCING: Herramienta Gerencial
El mundo actual globalizado, altamente competitivo y en constantes cambios demanda un

tipo de organizacin ms horizontal, participativa y flexible, para que sus miembros puedan
acceder a mayores niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos
de la empresa. Ante la avalancha de cambios que afecta el mundo de los negocios, la forma
tradicional de gestionar y/o administrar una empresa se ve afectada por una profunda crisis
organizacional y se les ha hecho necesario realizar alianzas para atender su operatividad.
Pudiese considerarse que el outsourcing surge como respuesta a la necesidad de las
empresas de ganar espacios de productividad y eficiencia que se haban perdido, en buena
medida, por el gran tamao de la administracin y hace posible su implementacin,
bsicamente, por un anlisis intrnseco en las actividades.
Rothery y Robertson (2006) describen el outsourcing como un servicio externo a la
organizacin, el cual acta como una extensin de los negocios de la misma, pero que es
responsable de su propia administracin, los autores lo define como la accin de recurrir a
una extensin para operar una funcin que anteriormente se realizaba en la misma
organizacin.
El outsourcing se debe concebir como una responsabilidad compartida por el cliente y
los proveedores externos de servicios. Su esquema, implica una relacin a largo plazo
entre cliente y proveedor, es un compromiso del cual surge una alianza estratgica. El
cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor informacin clave y estratgica
de su negocio para que este pueda hacer su trabajo.
A cambio, el proveedor aportar recursos, tecnologa, tiempo, personal y

esfuerzo para integrarse de manera total al proceso de su cliente y de esta manera, poder
crecer juntos. As el cliente, puede concentrarse exclusivamente en sus actividades

11
UNJFSC
estratgicas y puede confiar en que su relacin con el proveedor le permitir incrementar el

valor de su oferta gracias a una estructura de costos competitiva.
Desde la perspectiva de esta alianza estratgica, el outsourcing se convierte en un medio
para que la empresa se concentre en sus verdaderas reas de trabajo y puedan acceder de
una manera, operativamente eficaz, a otras especialidades desconocidas para ellas a travs
de personal externo experto en dichos temas.
El outsourcing se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entienden todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
Un tercero especializado es aquel que conoce a detalle el proceso, con sus
normas y tcnicas, proceso que generalmente es de las reas de apoyo a los procesos
productivos, esas actividades generalmente son: administracin, contabilidad, distribucin,
logstica, nmina y/o recursos humanos, mercadeo, entre otras.
Esta prctica de entregar a un tercero estas actividades, se puede decir que data desde el
inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas
compaas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y
compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio, pero importantes para su
continuidad, ha sido una constante en las organizaciones.
Al comienzo de la era post industrial, se inicia la competencia en los mercados globales y

es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades operativas,
porque no pareca suficiente su capacidad de servicios, para acompaar o concentrase en las
estrategias de crecimiento. Hoy en da, se habla de volver al inicio y retomar estos
conceptos bajo el nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha
12
UNJFSC
hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de
sacar el mejor provecho posible a esta herramienta y darle valor agregado para obtener una
solucin efectiva a los procesos empresariales. En la prctica podemos identificar los
siguientes tipos de outsourcing:
El que implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases que
ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores.
El que se presta en las instalaciones de la organizacin que contrata el servicio de
outsourcing.
El que se desarrolla en las instalaciones de la empresa que presta el servicio de
outsourcing. El outsourcing tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es eso, es
ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn ms eficientes
determinadas tareas de la organizacin. Que una empresa se decida a externalizar
una o varias reas no es una moda, por ms que la abundancia de titulares sobre ello
en estos momentos parezca sugerirlo. Los expertos opinan que la externalizacin de
los servicios no es slo un asunto de economa, sino de estrategia.
Para lograr un buen resultado en el proceso de outsourcing hay que considerar que este
debe tener una visin definida. Un paso importante dentro de este proceso, es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de
actividades, as como los motivos por los cuales se lleva a cabo y los beneficios que puede
traer para la organizacin su implementacin.

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UNJFSC
EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERA
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los
cuales son desarrollados con tcnicas mundiales como: la Reingeniera de los procesos de
negocios, Reestructuracin Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades ms
reales, y el proceso de una administracin adelgazada, la cual est siendo fomentada y
soportada por normas y reglamentaciones.
La Reingeniera, es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocio
para lograr mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de desempeo
como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos.
Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar al principio y pensar en la
mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se vern
obligadas a preguntarse cules son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si
realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compaa.
La Reingeniera ofrece a las compaas la oportunidad de considerar el Outsourcing como
una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son
acertados y slidos, pero an son pocos los proyectos de Reingeniera que resultan
espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese
cambio potencialmente enorme y de lenta asimilacin. Por lo tanto, el Outsourcing puede
ser una ruta ms fcil que la "Reingeniera interna". De hecho, los proveedores de
Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a travs de la Reingeniera de procesos
para hacerlo ms eficiente una vez que obtienen el contrato.
El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y
mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se
pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni mltiples niveles gerenciales.

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UNJFSC
FABRICAR O COMPRAR?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisin sobre "Fabricar"
o "Comprar" y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao idneo, o la
cantidad necesaria de personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para
la estrategia del Outsourcing.
La decisin de "Fabricar" (continuar producindolo dentro de la empresa) o "Comprar"
(comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en
el proceso de Outsourcing. La pregunta es vlida tanto para compaas como para las
personas en s. Cuantos de Uds., por ejemplo estaran mejor si algunas de las cosas que
hacen se las transfieran a otros, lo que les dejara ms tiempo para los aspectos vitales de su
trabajo?.
Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones
gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de
lo que pareca ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la
accin positiva y el xito.
Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos
papeles dentro de las organizaciones pueden parecer an ms adversarios que los que se
observan en una relacin cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas
interesantes acerca de la naturaleza de la competencia.
La competencia es un poco como el consejo o la critica, pueden ser constructivas o
destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario cierto grado de actividad
competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los objetivos de la organizacin.
Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada divisin compite con las dems y esto,
aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste y clima de tensin entre los
empleados, que segn un empleado de Mercadeo de To Rico, divisin de helados de
Unilever Andina, ex empleado de P&G, "para trabajar all debes necesariamente ser soltero,
15
UNJFSC
pues todos los casados terminan divorcindose a causa de las presiones del trabajo". Por eso
P&G est haciendo una reestructuracin y cambiando muchas de sus polticas tradicionales.
La competencia destructiva prcticamente no existe en una relacin sana cliente proveedor, haciendo a esta potencialmente la ms positiva y rentable de todas las
relaciones. La decisin de "Fabricar" o "Comprar" comienza con la organizacin misma.
El Outsourcing est reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a
travs de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relacin cliente - proveedor
es benfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos.
El empleo de personal externo y el dilogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una
creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difciles de obtener. Lo que ha
sucedido es que las ventajas de las economas de escala han sido neutralizadas con lo que
podra llamarse parlisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas
burocrticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difciles de obtener. Los
nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creacin de relaciones ms
estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisin de "Comprar" puede
ser ms favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economas de
escala.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING

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UNJFSC
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya

que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente
con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que
obtienen
las
compaas
contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las

diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y
operacin
de
la
infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite
la
empresa
Incremento
en
Ayuda
Ayuda
responder
los
con
rapidez
puntos
los
fuertes
construir
a
un
cambios
de
del
la
valor
redefinir
entorno.
empresa.
compartido.
la
empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un

mayor
alcance
de
la
organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el

tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal
de
la
organizacin
para
manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones

competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda
enfrentar
cambios
en
las
condiciones
de
los
negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

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UNJFSC
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing
Se
pueden
no
queda
mencionar
las
exento
siguientes
de
esta
realidad.
desventajas
del
Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para
innovar
los
productos
procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la

posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en
competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a
representar
una
ventaja
competitiva
para
la
empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Reduccin
Prdida
de
de
control

18
beneficios
sobre
la
produccin.
UNJFSC
AREAS
DE
LA
EMPRESA
QUE
PUEDEN
PASAR
OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn

tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de
especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el
rendimiento
minimizando
los
costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca
la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades
estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento
de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la
administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.

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UNJFSC
Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A

OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA

DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA

20
UNJFSC
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una
estrategia
que
gue
todo
el
proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.

La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica
de
suplidores
externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran

importancia
larga
duracin
para
obtener
el
xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est
regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este
tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y
cundo
hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor.
En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como
interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a
largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un
mejor
entendimiento
del
desarrollo
de
la
estrategia
del
suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el
personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer
las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y
frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya
que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un
volumen
de
trabajo
anual
garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo,
adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos
21
UNJFSC
planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear

escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se
desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se
comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin
de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la
empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se
demuestre
que
el
contratante
quiere
la
mejora
en
ambas
partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las

habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por
personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composicin
del
equipo
vara
dependiendo
del
alcance
del
proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que
puedan
proporcionar
los
aspectos
operacionales
de
la
estrategia.
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING

EXITOSO
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a
22
UNJFSC
outsource
Revisar
la
seleccin
la
de
estructura
los
proveedores.
la
empresa.
de
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura
adecuada.
Contar
con
una
buena
administracin
del
proceso
de
abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de
la
organizacin
Determinar
habilidades
subcontratar
principales
todo
identificar
lo
cuellos
dems.
de
botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales
para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores
ya
sea
mejor
Cambiar
tecnologa,
la
mejor
calidad,
menores
cultura
costos,
etc.
organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las
organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los
motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
Contar
con
la
tecnologa
de
informacin
adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.
2.
Determinar
cules
actividades
aplicar
Outsourcing
cules
no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su

naturaleza
pueden
no
someterse
un
proceso
de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las
altamente
rentables
las
rutinarias
y/o
de
apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es

recomendable
que

23
se
subcontrate.
UNJFSC
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
Actividades
que
hacen
uso
intensivo
de
recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad
de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
tcnica
buscando
Actividades
aumentar
su
que
eficiencia
usan
reducir
servicios
los
costo.
especializados.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios
del
mercado.
Actividades
relativamente
independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una
empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a
las
dems
funciones
del
as
compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la

planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y
la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.
Seleccionar
al
proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.

Analizar
la
relacin
costo
beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo

menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado
identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el
resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que
el
que
obtiene
la
empresa,
se
pueden
deducir
dos
cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales
y/o

24
UNJFSC
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para
ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
Seleccionar
cuidadosamente
los
proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la

industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los
productos
Elaborar
que
un
se
contrato
van
escrito
subcontratar.
y
estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la

subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en
manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar
con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que
el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin,
la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

25
UNJFSC
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos

operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin
compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que
ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares
que la empresa requiere.
ALIANZAS ESTRATGICAS
Actualmente la mayora de las empresas son conscientes de la necesidad de competir. A
pesar de ello, muchas han tenido que cerrar, y otras se encuentran listas para hacerlo.
Una razn de esto en mayor medida, por la velocidad y el impacto con que los cambios en
el entorno, estn modificando el mundo empresarial.
Esta nueva organizacin hace que las condiciones mundiales determinen las condiciones
locales, por esto, puede decirse que las relaciones entre las personas, las regiones y los
pases desarrollados en la economa mundial, son mecanismos de integracin activos que
intensifican y cambian la vida econmica. La apertura comercial que esta nueva

26
UNJFSC
organizacin implica, permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada
necesidad, a precio razonable y obliga a las empresas a abrir nuevos mercados, obtener
mayores utilidades, adquirir productos, competir con calidad, a la vez que brinda ms
oportunidades y un mejor posicionamiento en el mercado.
Con el fin de suministrar soluciones a los clientes, una de las manifestaciones adicionales
de estas organizaciones son las alianzas estratgicas. stas incluyen las competencias
centrales, que son un enfoque estratgico que integran las externalidades del cliente y las
internalidades de la organizacin.
Es decir que la competencia central es la estrategia inicial. De este modo vamos de una
situacin donde tenemos competencias centrales, para aumentar nuestras competencias
particulares o para adquirir la idoneidad que la organizacin necesita.
Las alianzas estratgicas se discuten hoy en da con mucha frecuencia debido que en
muchos casos permiten que las alianzas comerciales entre pases vecinos, formen nichos
comerciales que no representan una gran importancia comercial al interior de los pases, lo
que facilita la penetracin de empresarios locales de una manera indirecta.
DEFINICIN:
Ya hemos visto como las alianzas estratgicas surgen como un fenmeno de los mercados
globales; no como una organizacin propiamente dicha sino como un arreglo o negocio
entre distintas firmas.
La alianzas globales surgen pues en el seno del carcter global de los mercados y buscan
los intercambios de informacin, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologas,
tcnicas de proceso y gestin para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la
distribucin de los que ya estn en el mercado.

27
UNJFSC
La misin, construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes pases, que

produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con
los mejores equipos de comunicacin, y que puedan abastecerse simultneamente de partes
y equipos terminados. El objetivo ya no sera solo exportar a cualquier mercado, sino
integrar las diversas partes de un negocio situadas en forma estratgica en varios pases
aprovechando las ventajas econmicas que brinda cada uno.
Debido a que la realidad econmica sobrepas las fronteras de los pases, sus servicios son
de carcter global e integral y debe estar adecuada para moverse y cambiar segn las
exigencias de los usuarios. (Internalidades de la organizacin y externalidades del cliente.)
Se debe aclarar que no es pertinente que este tipo de alianzas se efecten entre empresas
que elaboren un mismo producto debido a que el objetivo es disminuir los costos y gastos
fijos.
IMPORTANCIA
Considero que estos puntos son los bsicos y fundamentales para el xito de la empresa que
quiera competir en un mercado cada vez ms competitivo:
Incrementar los beneficios (Ingresos) con la utilizacin de las ventajas comparativas

que permite el mercado global.
Los Propios recursos no son suficientes para una determinada labor.
Los Riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa.

28
UNJFSC
Obtener efectos sinrgicos.Sinergia (del griego. synergia, cooperacin).
Concurso activo y concertado de varios rganos para realizar una funcin.
Coordinacin de varias actividades.
Cuando varias personas trabajan unidas y coordinadas con el fin de conseguir una
misma meta, se dice que trabajan con Sinergia y conseguirn la meta antes y mejor
que si lo hicieran cada una de ellas por separado.
Lograr ms resultados uniendo esfuerzos. Ms efectividad.
CMO AFRONTAR EL CONCEPTO DE SINERGIA?

Se disean estrategias financieras, de compras, de ofertas integrales de produccin y
servicios que le permitan a las firmas reducir los costos, simplificar y facilitar su acceso a
los mercados de capital, explotar al mximo su capacidad de instalacin; sin dejar de lado
las particularidades de cada empresa ni mermar su velocidad de operacin.
POR QU UNA EMPRESA SE DA A LA QUIEBRA?

La liquidacin obligatoria de muchas empresas se le quiere atribuir casi siempre a la
recesin econmica, a la baja de la demanda, la apertura de la economa, la inseguridad, la
violencia, la falta de experiencia de los directivos, el descuido de los procedimientos
contables. Las empresas menos eficientes tienen que morir, es la asepsia natural del
sistema, pues muchas compaas, que no son viables, consumen capitales, adquieren
materias primas y contratan empleados, con el riesgo de arrastrar a proveedores o
trabajadores en una quiebra advertida, todo esto es gracias a la falta de una estrategia
definida, as de sencillo y simple.

29
UNJFSC
PASOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:
Identificar y conocer las caractersticas del socio potencial.
Ajuste de los estilos administrativos en las firmas asociadas.
La sinergia que beneficia ambas partes.
Realizar un anlisis competitivo en el interior de la firma adecuando si es necesario

el sistema de informacin financiera que permita en todo momento aun despus de
realizada la alianza:
Identificar y analizar los factores ms relevantes que determinan el nivel de
competencia en un sector industrial o comercial.
Determinar los factores competitivos que representan oportunidades o amenazas

para la firma.
Evaluar la posicin competitiva de la firma en el mercado. (Cmo estamos en
relacin a nuestros competidores).
Si las anteriores condiciones se cumplen disear una estrategia que permita adems
de una ventaja Absoluta y Comparativa una ventaja competitiva, esto es:
Un conjunto de condiciones (fortalezas) que desarrolla una empresa para ser

utilizadas en su estrategia competitiva.
Condiciones (fortalezas) desarrolladas y sostenidas por una firma que se reflejan en

un producto o servicio, con la finalidad de mejorar su posicin competitiva.
Debe ser difcil de imitar por otros competidores, debe ser sostenible (duradera), depende
de los objetivos de la firma.

30
UNJFSC
En cuanto a la ventaja competitiva se acepta dos formas genricas con las que los negocios
pueden desarrollar una ventaja competitiva duradera:
1. Bajos costo. El acento bsico de esta estrategia es lograr bajo costo con respecto a los
competidores. El liderazgo en costos puede lograrse mediante sistemas como la economa
de escala de produccin, efectos de la curva de aprendizaje, estricto control de costos y
minimizacin de costos en reas como investigacin y desarrollo, servicio, fuerza de ventas
o publicidad.
2. Diferenciacin. El principal acento de esta estrategia es diferenciar el producto que
ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como exclusivo.
Analizar de que manera las actividades de la empresa agregan valor a la cadena de clientes
que usan sus productos o servicios, es decir, definir la cadena de valores.

31
UNJFSC
ASPECTOS CLAVE DE UNA

ALIANZA ESTRATEGICA
Que exista un engranaje operativo firme entre aliados
Que exista un verdadero inters en el futuro del aliado (Ganar/Ganar)
Considerarse como un asunto estratgico; de largo plazo y con ventajas

competitivas significativas.
Que exista compromiso y apoyo real por parte de la direccin
Que exista un estilo de interaccin colaborativo.
Es una alternativa que tienen las empresas para crecer
Se caracterizan por la alianza entre competidores en el mercado para obtener un

beneficio mutuo. En el acuerdo no participan directamente ni proveedores ni
clientes.
Son acuerdos cooperativos en la que dos o mas empresas se unen para lograr
ventajas competitivas que no alcanzaran por si mismas a corto plazo sin gran
esfuerzo
Ventajas como: Producto (cantidad) precio, calidad, servicio, crdito a clientes,

diseo, imagen, informacin, estrategia competitiva con sus estrategias
genricas(liderazgo costos, diferenciacin, enfoque)
En las alianzas estratgicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y
comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo comn a largo plazo.

32
UNJFSC
PRINCIPALES TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

LICENCIA:
es un permiso para hacer algo. El trmino tambin permite nombrar al documento
o contrato en que consta la licencia en cuestin. En el mbito empresarial se refiere a la
sesin de derechos por parte de uno de los aliados para explotar, usar o comercializar un
bien, una tecnologa o un derecho intelectual.
FRANQUICIA:
La definicin dada por la Federacin Europea es la siguiente: "se trata de un sistema de
colaboracin entre dos empresas distintas y jurdicamente independientes, ligadas por un
contrato a travs del cual una de ellas, el franquiciador, concede a otra, el franquiciado, el
derecho de explotar en unas condiciones preestablecidas y bien determinadas, un negocio
concreto (marca, frmula comercial, produccin,...) materializado con un emblema
especfico, con carcter exclusivo dentro de un determinado mbito geogrfico y
asegurando la prestacin de una ayuda y unos servicios regulares, necesarios para llevar a
cabo la explotacin".
La franquicia se define como un sistema de colaboracin entre dos partes jurdicamente
independientes, vinculadas entre s a travs de un contrato mediante el cual una de las
partes, la empresa franquiciadora, sede a cambio de cierta remuneracin econmica, el
derecho a utilizar su marca comercial y su saber-hacer empresarial, por un tiempo
limitado y en un territorio determinado.

33
UNJFSC
MAQUILA:
Forma de produccin en la que un individuo o grupos de individuos se comprometen a
disear un artculo para un tercero, quien es el que comercializa el producto con su marca
propia.
CLUSTER:
Un cluster es un conjunto de empresas que se alan en una determina regin geogrfica con
el fin de promover su producto o servicio, hacerlo ms atractivo y atraer ms clientes. Un
ejemplo de un cluster empresarial es Hollywood, dnde se renen varias empresas de giro
cinematogrfico (productoras, estudios, directores) y hacen a la regin muy competitiva en
ese ambiente.
JOINT VENTURE:
Joint Venture es un contrato que permite la participacin tanto de personas fsicas como
jurdicas mediante su aporte de capital, tecnologa, canales de distribucin, personal,
conocimiento de mercado, entre otros, para cumplir un objetivo especfico que requiere de
la suma de capacidades.
Con este contrato se comparten esfuerzos, riesgos, beneficios e incluso la responsabilidad
de un objetivo en comn. En un Joint Venture ninguna de las partes pierde su
independencia o modifica su identidad, simplemente se unen para un objetivo determinado.
Los fines del Joint Venture pueden ser diversos: desde compartir un espacio fsico, servirse
del prestigio del otro, crear un nuevo negocio, desarrollar un nuevo producto, prestar un
servicio o incursionar en un mercado extranjero.
La idea central de este tipo de contrato ser superar las posibilidades individuales,
estableciendo una relacin de "ganar- ganar".
Dos empresas independientes se unen (en capital y riesgo) para realizar un proyecto entre
las dos. Ambas mantienen su independencia en todo lo dems.

34
UNJFSC
la experiencia internacional nos muestra da a da los innumerables casos de JOINT

VENTURE que se constituyen entre las empresas, tanto publicas como privadas, con el
objetivo de comercializacin, produccin, finanzas, servicios e investigacin y desarrollo.
EXCLUSIVIDAD: cuando una empresa le da a una persona la exclusividad de un

producto.
DISTRIBUCION: cuando se ensea a elaborar un producto pero no con la misma

marca se debe cambiar.
FUSIONES:
Es la unin de dos o ms personas jurdicamente independientes, que deciden unir sus
patrimonios y formar una nueva sociedad donde desarrollar su actividad. De esta forma,
desarrollan una actividad comn, uniendo sus patrimonios. Una fusin conlleva a la
disolucin de las dos compaas independientes, es decir, desaparecen, y la creacin de una
empresa totalmente nueva.
La fusin constituye una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales
de dos compaas de una misma rama u objetivos compatibles.
La fusin es la relacin de dos o mas compaas independientes en una sola,
hay una fusin cuando dos o mas sociedades preexistentes se disuelven sin liquidarse, para
constituir una nueva, o cuando una ya existe absorbe a la otra u otras que, sin liquidarse,
quedan disueltas.
La fusin puede ser de dos tipos:
FUSION PURA: cuando dos o mas compaas se unen para constituir una nueva.
estas se disuelven pero no se liquidan.
FUSION POR ABSORCION: sociedad absorbe a otra u otras sociedades que

tambin se disuelven pero no se liquidan.

35
UNJFSC
BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
Potenciar fortalezas {y compensar debilidades

Capacidad para crear nuevos productos
Reduccin de costos
Incorporar nuevas tecnologas
Penetrar nuevos mercados
Desplazar competidores
Sobrevivencia en mercado mundial competitivo
Generar mas utilidades para inversin
Responder oportunamente a cambios de demanda
VALOR AGREGADO DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
Sinergia al combinar lo mejor de varias empresas
Operaciones ms rpidas, en especial si se asocian grandes con pequeas.
Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos.
Transferencia de conocimientos y tecnologa para mantener una posicin

competitiva.
Ventajas de mercado, como incrementos en
las ventas al adquirir mayor
conocimiento del mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de

distribucin y contacto ms directo con los clientes.
Aportes de capital para desarrollo de mercados.

36
UNJFSC
VENTAJAS DE LA ALIANZA ESTRATGICA

Una de las ventajas que ofrecen estas modalidades de asocio es la posibilidad que tienen las
empresas de multiplicar sus operaciones con mayor efectividad, rapidez, seguridad y
economa en el sentido que la comercializacin, la organizacin de la produccin, la
transferencia de tecnologa o los proyectos de investigacin-desarrollo, entre otros aspectos,
se realiza con la asistencia de una compaa complementaria en la materia.
En este sentido muchas organizaciones consideran estos acuerdos como la alternativa
estratgica ideal a la hora de competir nacional o an mejor, internacionalmente, pues
logran complementarse con otras organizaciones para optimizar sus resultados, lo que en
las operaciones de exportacin o importacin resulta muy costoso.
Sinergias al combinar lo mejor de las partes:
Operaciones ms rpidas.
Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.
Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas competitivas.
Amarrar a competidores en sus mercados.
Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribucin.
Contacto ms directo con los clientes.
Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologas.
Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse
nuevas empresas en su caso.
Adems, Compartir informacin, experiencia, clientes, llegar a otro mercado, reducir

los costos, aumentar las ventas, crear barreras de entrada y dar solucin a necesidades
de los clientes. Fundamentalmente permite la expansin, sin perder independencia y
flexibilidad. As al trabajar en cooperacin con otra empresa es probable que se
alcancen los objetivos ms rpido que si lo hubiramos hecho por separado.

37
UNJFSC
DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
Las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la prdida de control de algunas
funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin hacia "el extrao" e
incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la
desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento ser un fracaso.
Por esas y otras causas se puede afirmar que las empresas conjuntas o mixtas son inestables
y tienen una alto porcentaje de fracasos. Los socios pueden haber adoptado una decisin
correcta al asociarse, pero se produce un cambio en las condiciones objetivas y ya no es til
la mixta, o se eligi un socio equivocado, o los estilos de direccin no lograron hacerse
coincidir, o lo que es bueno en un momento resulta perjudicial en otro.
El problema bsico para el fracaso de las alianzas es la mala comprensin e interpretacin
de sus principios o fundamentos. Incongruencia de valores.
Los cuatro factores fundamentales por lo que no hay esa comprensin:

La ausencia de procesos y modelos sistemticos
La ausencia de una visin compartida de negocio.
Evaluaciones y diagnsticos inadecuados.
La falta de intervencin de los niveles operativos de cada aliado, desde el inicio de
las negociaciones.

38
UNJFSC
CONCLUSIN
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por
todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los
estndares de calidad y servicio al cliente.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de
servicios o productos, las empresas deben elegir la que ms se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades.
Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su
desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que quera
solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que
los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; adems,
aliarse con una gran marca no garantiza el xito, los productos o servicios que se ofrecen
deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

39
UNJFSC
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Ofiexpress, Empresa dedicada a sistemas Outsourcing de suministros de equipos de

oficina, muebles y enseres.
Entrevista A Norma Esperanza Macias, Administradora De Arp Colmena
BOXWELL, Robert J. "Benchmarking: para competir con ventaja".
Mc Graw Hill, Madrid, 1995.
CAMP; Robert C. "Benchmarking: La bsqueda de las mejores
Prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente". Panorama

Editorial, Mxico, 1997.
CHACN, Dorban "Outsourcing". Caracas, Marzo,1999.
DAMELIO, Robert. "Los fundamentos del Benchmarking".
Panorama, Mxico, 1997.
SPENDOLINI, M. "Benchmarking". Grupo Editorial Norma; Colombia; 1994.

40
UNJFSC
REFERENCIAS ELECTRONICAS
http://betel.esc.edu.ar/00/colab/bench3.htm
http://www.consultoria.com.mx/TBenchmarking.htm
http://www.producto.com.ve:80/167/outsourcing.html
http://www.sema.es/sp/outsourcing.htm
http://www.ub.edu.ar/facultades/escecono/benchmar.html
http://www.xerox.com.ve/html/xbs.htm

41

Outsourcing y Alianzas Estrategicas

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Ao de la consolidacin del Mar de Grau

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA.

OUTSORCING Y LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

PROFESOR: Ing. Csar Armando Daz Valladares

BLAS PADILLA, GINO

Ing. Csar Armando Daz Valladares

Ing. Csar Armando Daz Valladares

TEMA: OUTSORCING Y LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

Ing. Csar Armando Daz Valladares

A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de

Ing. Csar Armando Daz Valladares

y aproximadamente 15,000 empresas

Ing. Csar Armando Daz Valladares

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente

Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no

El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para

Ing. Csar Armando Daz Valladares

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a

Ing. Csar Armando Daz Valladares

la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s

El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de

Ing. Csar Armando Daz Valladares

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener

Ing. Csar Armando Daz Valladares

OUTSOURCING: Herramienta Gerencial

El mundo actual globalizado, altamente competitivo y en constantes cambios demanda un

A cambio, el proveedor aportar recursos, tecnologa, tiempo, personal y

Ing. Csar Armando Daz Valladares

estratgicas y puede confiar en que su relacin con el proveedor le permitir incrementar el

Al comienzo de la era post industrial, se inicia la competencia en los mercados globales y

Ing. Csar Armando Daz Valladares

Ing. Csar Armando Daz Valladares

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Ing. Csar Armando Daz Valladares

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el

Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Ing. Csar Armando Daz Valladares

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Ing. Csar Armando Daz Valladares

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn

Outsourcing de los sistemas financieros.

Ing. Csar Armando Daz Valladares

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.