UNIVERSIDAD PERUANA UNIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administracin

Una Institucin Adventista

Tesis de Licenciatura
Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral en los trabajadores del rea de
operaciones de la Clnica Good Hope, Miraflores, 2015.

Tesis presentada para optar el ttulo profesional de

Licenciada en Administracin Mencin en Gestin Empresarial

Autora
Lucero Wendy Baquerizo Crisstomo

Asesor
Mg. Edwin Cisneros Gonzales

Lima, Diciembre de 2015

DEDICATORIA

A mis queridos padres Edwin y Marisol,

a mi hermana Amy, que son la razn de
mi vida.

ii

AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a Dios, al eterno, por protegerme durante todo mi camino y
darme fuerzas para superar dificultades, las infinitas gracias por inspirarme a seguir
adelante con mis aspiraciones estudiantiles.
A mi alma mter, la Universidad Peruana Unin, por recibirme en su seno,
haberme dado la oportunidad de enriquecer mis conocimientos y principios
imperecederos.
A mis distinguidos profesores, por su ejemplo, su ayuda y tenacidad, que han
servido de inspiracin.
A mi familia, por alentarme en continuar mis estudios, especialmente a Renzo
Ramos Rodrguez por la ayuda y motivacin para lograr con xito la culminacin de
este trabajo de investigacin.
A mis compaeros de trabajo, amigos perennes, quienes me brindaron respaldo
en seguir adelante con este trabajo de investigacin.

iii

ndice
Dedicatoria .................................................................................................................II
Agradecimientos ...................................................................................................... III
Resumen ..................................................................................................................... 1
Abstract ...................................................................................................................... 2
Introduccin ............................................................................................................... 3
Captulo I.................................................................................................................... 5
Planteamiento del problema ....................................................................................... 5
1.Formulacin del problema ...................................................................................... 5
1.1.Problema general .................................................................................................. 7
1.2.Problemas especficos .......................................................................................... 7
1.3.Objetivos de la investigacin ............................................................................... 8
1.3.1.Objetivo general ................................................................................................ 8
1.3.2.Objetivos especficos ........................................................................................ 8
1.4.Justificacin........................................................................................................ 10
1.5.Viabilidad ........................................................................................................... 11
1.6.Definicin de trminos ....................................................................................... 12
Captulo II ............................................................................................................... 13
Fundamentos tericos de la investigacin................................................................ 13
2.Antecedentes de investigacin .............................................................................. 13
2.1.Marco terico ..................................................................................................... 15
2.1.1.Breve resea histrica de la clnica good hope ............................................... 16
2.1.2.Desempeo laboral .......................................................................................... 17
2.1.3.Evaluacin del desempeo .............................................................................. 19
2.1.3.1.Objetivos de evaluacin del desempeo ...................................................... 21
2.1.4.Divisin de los propsitos de la evaluacin del desempeo ........................... 22
2.1.4.1.Clasificacin de los objetivos de la evaluacin del desempeo ................... 22
2.1.5.Evaluacin 360 grados del desempeo laboral ............................................... 23
2.1.5.1.Breve resea histrica de la evaluacin 360 grados del desempeo laboral.23
2.1.5.2.Finalidad de la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral ............... 24
2.1.6.Tipos de evaluacin del desempeo laboral.................................................... 25
2.1.7.Ventajas y desventajas del mtodo de evaluacin de 360 grados. .................. 26

iv

2.1.8.Dimensiones de evaluacin de 360 grados ..................................................... 28

2.1.8.1.Conocimiento de trabajo .............................................................................. 28
2.1.8.2.Calidad de trabajo ........................................................................................ 29
2.1.8.3.Relaciones con las personas ......................................................................... 30
2.1.8.4.Estabilidad emotiva ...................................................................................... 31
2.1.8.5.Capacidad de sntesis ................................................................................... 32
2.1.8.6.Capacidad analtica ...................................................................................... 32
2.1.9.Importancia de la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral ............. 33
2.1.10.Mtodos de evaluacin de 360 grados del desempeo laboral ..................... 35
2.2.Marco conceptual ............................................................................................... 39
2.2.1.Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral .......................................... 39
Captulo III ............................................................................................................... 41
Metodologa de la investigacin .............................................................................. 41
3.Mtodos ................................................................................................................. 41
3.1.Tipo de investigacin ......................................................................................... 41
3.2.Diseo de la investigacin ................................................................................. 41
3.3.Poblacin y muestra ........................................................................................... 42
3.3.1.Poblacin ......................................................................................................... 42
3.3.2.Muestra............................................................................................................ 43
3.4.Criterios de inclusin ......................................................................................... 44
3.5.Criterios de exclusin......................................................................................... 45
3.6.Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ............................................... 45
3.6.1.Instrumentos. ................................................................................................... 45
3.6.2.Procedimientos para recoleccin de datos ...................................................... 47
3.7.Tcnicas para el procesamiento y anlisis de los datos obtenidos ..................... 47
3.8.Validacin del instrumento ................................................................................ 48
Captulo IV ............................................................................................................... 49
Resultados ................................................................................................................ 49
4.Aspectos generales ................................................................................................ 49
4.1.Condiciones sociodemogrficas ......................................................................... 49
4.2. Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral ............................................ 51
4.2.1 Percepcin de los clientes evaluacin de 360 grados..................................... 53
4.2.Conocimiento de trabajo .................................................................................... 55

4.3.Calidad de trabajo .............................................................................................. 57

4.4.Relaciones con las personas ............................................................................... 59
4.5.Estabilidad emotiva ............................................................................................ 61
4.6.Capacidad de sntesis ......................................................................................... 63
4.7.Capacidad de anlisis ......................................................................................... 65
Discusin .................................................................................................................. 67
Captulo V ................................................................................................................ 69
Conclusiones ............................................................................................................ 69
Recomendaciones ..................................................................................................... 71
Referencias ............................................................................................................... 72
Anexos ..................................................................................................................... 76

vi

ndice de Tablas
Tabla 1 Clientes reiterativos por mes ......................................................................... 42
Tabla 2 Segmentacin poblacional ............................................................................ 43
Tabla 3 Frmula de la muestra ................................... Error! Marcador no definido.
Tabla 4 Cargo, gnero y nivel de estudios ................................................................. 50
Tabla 5 Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral ....................................... 52
Tabla 6 Percepcin de los clientes sobre evaluacin de 360 grados ......................... 54
Tabla 7 Conocimiento de trabajo ............................................................................... 56
Tabla 8 Calidad de trabajo ........................................................................................ 58
Tabla 9 Relaciones con las personas .......................................................................... 60
Tabla 10 Estabilidad emotiva ..................................................................................... 62
Tabla 11 Capacidad de sntesis .................................................................................. 64
Tabla 12 Capacidad de anlisis .................................................................................. 66

vii

ndice de Anexos
Anexo A: Matriz de consistencia...........................................................................76
Anexo B: Operacionalizacin de variables........77
Anexo C: Constancia de autorizacin de encuestas .81
Anexo D: Encuesta.82
Anexo E: Imagen de evaluacin de 360 grados.89

viii

Resumen
El objetivo de la investigacin es determinar de qu manera se aplica la
evaluacin de 360 grados del desempeo laboral en los trabajadores del rea de
Operaciones de la Clnica Good Hope Miraflores, 2015. La evaluacin de 360 grados
es una herramienta bsica para contar con diferentes perspectivas, tomar buenas
decisiones y mejorar la gestin administrativa de una empresa. El tipo de
investigacin fue cuantitativo con alcance descriptivo. La muestra estuvo
conformada por 244 personas compuesta por jefes, ejecutivos, colaboradores, y
clientes. Se utiliz el muestreo probabilstico. Los resultados de la evaluacin de360
grados del desempeo laboral, muestra que es aplicable este modelo a la Clnica
Good Hope, toda vez que el 71% de jefes perciben que la evaluacin de 360 grados
del desempeo laboral es alto, para el 36% de ejecutivos el desempeo laboral es
alto, y para el 54% de los colaboradores el desempeo laboral es medio.
Palabras clave: Evaluacin de 360 grados, desempeo laboral, conocimiento del
trabajo, calidad de trabajo, relaciones con las personas, estabilidad emotiva,
capacidad de sntesis analtica.

Abstract
The objective of the research is to determine in what manner it is applied to the
evaluation of 360-degree job performance among workers in the area of Operations
of the Clinic Good Hope Miraflores, 2015. The evaluation of 360 degrees is a basic
tool to have different perspectives, make good decisions and to improve the
administrative management of a company. The type of research was quantitative
with descriptive. The sample consisted of 244 people composed of managers,
executives, co-workers, and customers. We used the probability sampling. The
results of the evaluation of 360-degree job performance, shows that it is applicable
this model to the Clinic, Good Hope, every time that the 71% of heads perceived that
the assessment of 360-degree job performance is high, for 36% of executive job
performance is high, and for the 54% of the employees work performance is average.
Keywords: Evaluation of 360 degrees, job performance, job knowledge, quality of
work, relationships with people, emotional stability, ability of analytical synthesis

Introduccin
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral puede considerarse como
una evaluacin integral, una herramienta para evaluar el desempeo y resultados, en
el que participan otras personas que trabajan con el evaluado adems, del jefe, a
travs de los cuales, facilita evaluar en qu medida se va aplicando eficientemente el
conocimiento de trabajo, a s mismo la calidad de trabajo, de igual manera, las
relaciones con las personas, la estabilidad emocional, la capacidad de sntesis y de
anlisis.
La evaluacin de 360 grados, facilita y agiliza el flujo de mensajes que se dan
entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio, o bien,
influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de
la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpido
los objetivos que ella se ha propuesto.
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral, es una evaluacin integral,
del desempeo laboral, en los trabajadores. Toma como realidad problemtica y lo
aplica con el fin de obtener una gestin eficiente y productiva en la organizacin
econmica.
En este sentido, el objetivo de la presente investigacin es determinar de qu
manera se aplica la evaluacin 360 grados del desempeo laboral en los trabajadores
del rea de operaciones de la Clnica Good Hope. Miraflores, 2015.
La investigacin consta de cinco captulos donde el contenido se explicar a
continuacin de manera breve y precisa:

En el primer captulo, se presenta el problema y el planteamiento del problema,

que incluye descripcin de la situacin problemtica, formulacin del problema,
justificacin y viabilidad donde se explica las razones por las cuales se investiga la
evaluacin de 360 grados del desempeo laboral. Se identifican los objetivos que se
logran cumplir mediante la investigacin.
En el segundo captulo, se presenta los fundamentos tericos de la investigacin
como los antecedentes de investigacin, marco terico y marco conceptual que
apoyarn la formulacin del problema. Servirn para que el lector se ubique y
conozca el tema que se quiere tratar.
En el tercer captulo, se explica la metodologa empleada para llevar a cabo la
investigacin. Entre ellas: el tipo de investigacin, el diseo de la investigacin,
poblacin y muestra as como las tcnicas empleadas para recolectar los datos.
En el cuarto captulo, se presenta el resultado de la investigacin despus de
haber realizado el trabajo.
Finalmente, en el quinto captulo se exponen las conclusiones y las
recomendaciones.

CAPTULO I
Planteamiento del Problema
1. Formulacin del problema
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral es un medio que
actualmente las empresas estn siguiendo para evaluar el recurso humano, ya que es
una herramienta importante que ayuda a tomar buenas decisiones para alcanzar el
xito de una empresa.
Robbins y Decenzo (2002), mencionan que este mtodo de evaluacin de 360
grados busca la retroalimentacin de una serie de fuentes con respecto a la persona
que est siendo calificada mediante un instrumento de medicin. La evaluacin de
360 grados del desempeo laboral es un sistema de apreciacin del desempeo del
individuo en el cargo y de su potencial desarrollo y competencia.
De otro lado, Bernrdez (2006) considera que la labor de un jefe es aprovechar
al mximo las habilidades de los empleados que tiene a su cargo en favor de lograr
los objetivos de la empresa. Por ello necesita que estos empleados cumplan con el
perfil que requiere cada puesto. Sin embargo, esto no es garantizado por el
currculum vitae, ni por un reporte de objetivos cumplidos. Si el empleado no tiene el
perfil para un determinado puesto y, adems, no existe un plan de capacitaciones que
permita acortar esta brecha aunque sea muy bueno, no trabajar al 100% y su
desarrollo profesional tomar ms tiempo. Lo ms probable es que, a corto plazo,
surja el descontento ocasionando su renuncia o trabaje de manera rutinaria en
degrado de los objetivos de la organizacin.
Lara, Moras, Morales y Galn (2010) realizaron una investigacin en una
empresa metal-mecnica para conocer el desempeo de los supervisores utilizando la

evaluacin de 360.La metodologa propuesta para la aplicacin de la evaluacin

comprenda las siguientes etapas: (a) identificacin del personal, (b) realizacin de
entrevistas al personal, (c) definicin de las competencias cardinales y especficas,
(d) operacionalizacin de las variables, (e) elaboracin de un cuestionario con las
competencias identificadas, (f) aplicacin de una prueba piloto y de la evaluacin
definitiva y (g) anlisis e interpretacin de los informes de evaluacin para su
retroalimentacin. Bajo esta metodologa se evaluaron a ocho trabajadores. Una vez
identificadas las competencias generales y las competencias especficas se elabor el
cuestionario para que los evaluadores pudieran contestarlo. Bajo la metodologa 360
los evaluadores fueron el mismo supervisor, el jefe inmediato, la pareja de trabajo, el
compaero, personal externo y subordinado. El impacto final que tuvo esta
investigacin fue que los evaluados identificaron y tomaron conciencia de sus
fortalezas y debilidades en cuanto a las competencias requeridas en su puesto de
trabajo lo que ayud a aumentar su nivel 7 de desempeo y rendimiento. La empresa
not que haba ms productividad y menos desperdicio de materia prima.
Considerando la argumentacin y antecedentes similares al estudio a
continuacin se identifican las principales situaciones problemticas del presente
proyecto de investigacin:
a) No estn identificados los factores que comprenden la evaluacin de 360
grados, ni de qu manera, estn aplicando a la empresa (conocimiento de
trabajo, calidad de trabajo, relaciones con las personas, estabilidad emotiva,
capacidad de sntesis, capacidad analtica).
b) No se realizan evaluaciones de 360 grados al personal.
c) No se alcanzan los resultados que se esperan.

d) No se han identificado las habilidades y la capacidad de cada individuo que

labora en la empresa.
1.1. Problema general
La evaluacin de 360 grados es una herramienta que ayuda a medir el
desempeo laboral, pero para ello hay que saber cules son los factores para
dicha evaluacin y si se aplica o no, en la organizacin. En referencia a lo
mencionado en las lneas anteriores se pretende dar una solucin a la siguiente
interrogante:

De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral

en los trabajadores del rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores,
2015?

1.2. Problemas especficos

a) De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
respecto al conocimiento de trabajo en los trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores, 2015?
b) De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
respecto a la calidad de trabajo en los trabajadores del rea de operaciones de
la clnica Good Hope. Miraflores, 2015?
c) De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
respecto a las relaciones con las personas en los trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores, 2015?
d) De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
respecto a la estabilidad emotiva en los trabajadores del rea de operaciones
de la clnica Good Hope. Miraflores, 2015?

e) De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral

respecto a la capacidad de sntesis en los trabajadores del rea de operaciones
de la clnica Good Hope. Miraflores, 2015?
f) De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
respecto al capacidad analtica en los trabajadores del rea de operaciones de
la clnica Good Hope. Miraflores, 2015?

1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1.

Objetivo general

Determinar de qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del

desempeo laboral en los trabajadores del rea de operaciones de la clnica Good
Hope. Miraflores; 2015.
1.3.2.

Objetivos especficos

a) Identificar

de qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del

desempeo laboral respecto al conocimiento de trabajo en los trabajadores

del rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores, 2015.
b) Identificar de qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral respecto a la calidad de trabajo en los trabajadores del
rea de operaciones de la Clnica Good Hope. Miraflores, 2015?
c) Identificar de qu manera se aplica la evaluacin

de 360 grados del

desempeo laboral respecto a las relaciones con las personas en

los

trabajadores del rea de operaciones de la Clnica Good Hope. Miraflores,

2015

d) Identificar de qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del

desempeo laboral respecto a la estabilidad emotiva en los trabajadores del
rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores, 2015.
e) Identificar qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo
laboral respecto a la capacidad de sntesis en los trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores, 2015.
f) Identificar de qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral respecto a la capacidad analtica en los trabajadores del
rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores, 2015.

1.4. Justificacin
En la actualidad la evaluacin del desempeo es una herramienta vital ya que
conserva e inclusive aumenta la productividad, adems que permite identificar las
debilidades y deficiencias en la organizacin, como las medidas correctivas a stas
mismas con el fin de alcanzar metas en la empresa.
Para evaluar el desempeo laboral se pueden utilizar diferentes mtodos, pero para
fines de esta investigacin se escogi, la evaluacin de 360 grados ya que no
solamente evala el desempeo laboral del jefe inmediato, sino que tambin
participan los colaboradores, colegas, supervisores, clientes y se realiza una
autoevaluacin para que los resultados puedan ser ms precisos.
La evaluacin de 360 grados sirve como instrumento para dirigir y supervisar al
personal, de esta forma una empresa puede alcanzar mejores resultados en la
productividad.
En una empresa intervienen jefes, pero tambin colaboradores, los cuales tienen
que ser escuchados, evaluados y reconocidos, mediante la evaluacin de 360 grados
se pueden identificar estos aspectos, de esta forma la empresa puede tomar mejores
decisiones, conllevando a brindar un mejor servicio o producto al cliente.
Tomando en cuenta estos aspectos, la clnica Good Hope, la cual tiene ms de
60 aos sirviendo a sus pacientes, conjuntamente con el departamento de
Operaciones (rea de procesos administrativos) est preocupado por el desarrollo de
su personal, ms cuando hay un aumento de personal del 25% cada ao y cuando se
quiere cumplir estndares administrativos competitivos. Tanto los ejecutivos del rea
de operaciones, como la jefatura, tienen el objetivo de alcanzar el nivel de
productividad a un 100% en el ao 2015.

10

Por consiguiente, es muy importante evaluar constantemente el desempeo no

solo de sus trabajadores, sino tambin de sus supervisores, de esta forma se justifica
esta investigacin debido a que los trabajadores del rea de operaciones de la clnica
Good Hope y la direccin de la misma, requiere saber de qu manera se aplica la
evaluacin de 360 grados del desempeo laboral para que con los resultados se
puedan tomar mejores decisiones, direccionar eficientemente el rea, incrementar la
productividad en los trabajadores, mejorar en el servicio al cliente, as tambin
concientizar a los trabajadores a realizar mejor sus actividades laborales.
1.5. Viabilidad
Desde el punto de vista econmico y acadmico, el estudio fue viable, pues fue
posible el acceso para obtener la informacin. Desde el aspecto social, la
investigacin puede mejorar los niveles de vida de las personas naturales de
organizaciones similares. La informacin requerida para este fin fue accesible a
travs del trabajo de campo, tanto en visitas a la organizacin en sus diferentes sedes
a nivel nacional, como en entrevistas al personal y a los clientes.

11

1.6. Definicin de trminos

A continuacin se presentan algunas definiciones de trminos que se han
utilizado en esta investigacin y que permitirn la una comprensin clara del
contenido.
Jefes: Superior o cabeza de una corporacin, partido u oficio.La persona que tiene
autoridad para dar rdenes a sus subordinados por situarse en un puesto superior en
la jerarqua
Clientes: Persona que compra en una tienda, o que utiliza con asiduidad los servicios
de un profesional o empresa.Es la persona o empresa receptora de un bien, servicio,
producto o idea, a cambio de dinero u otro artculo de valor
Colaboradores: es la persona que interacta en todo proceso donde se involucre el
trabajo de varias personas en equipo o en grupos como un aspecto intrnseco de la
sociedad humana.
Ejecutivos: Persona que forma parte de una comisin ejecutiva o que desempean
cargos de alta direccin en una empresa
Evaluacin del desempeo laboral: Proceso de retroalimentacin que la empresa
hace al trabajador para conocer por medio de mtodos cul es el rendimiento global
del empleado en su rea de trabajo y poder conocer si est cumpliendo con los
estndares de su puesto de trabajo.

12

CAPTULO II
Fundamentos tericos de la investigacin

2. Antecedentes de investigacin
Cornelio (2011), en su tesis de investigacin titulada: Evaluacin de 360 del
desempeo laboral de los supervisores del rea de corte de Industrias Citrcolas de
Montemorelos, S.A. Dio respuesta a la pregunta: Existe diferencia en la
autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los supervisores de corte del rea
de produccin y las evaluaciones percibidas por sus obreros, sus jefes inmediatos y
su colegas supervisores de la empresa ICMOSA?. El tipo de estudio tuvo un enfoque
cuantitativo, descriptivo, transversal y correlacional. La poblacin de estudio
correspondi a 20 supervisores del rea de corte de Industrias Citrcolas de
Montemorelos, S.A. Estos supervisores se autoevaluaron y a su vez fueron evaluados
por obreros, supervisores y jefes. Se emple la prueba estadstica t para muestras
relacionadas y se demostr que: (a) la autoevaluacin de los supervisores fue igual a
4.71 promedio y (b) la evaluacin promedio de los obreros, jefes y colegas fue igual
a 4.23. El resultado evidencio que existe diferencia significativa en la autoevaluacin
del nivel del desempeo laboral y las dems evaluaciones hechas por los obreros,
jefes inmediatos y colegas supervisores.
Cornejo y Prez (2012) en la tesis titulada: Modelo de evaluacin 360 grados,
para fortalecer el desempeo laboral delos empleados de la Corporacin Salvadorea
de Turismo (CORSATUR), ubicada en el Municipio de San Salvador. Plantearon
como objetivo, la implementacin de un manual modelo de evaluacin de 360 grados
para fortalecer el desempeo laboral de los empleados de la Corporacin
Salvadorea de Turismo. El tipo de estudio fue descriptico cuantitativo. La poblacin
13

estuvo compuesta con un muestra de 104 empleados distribuidos en las diferentes

reas de la corporacin. El resultado permiti saber

la viabilidad que tiene la

implementacin de un modelo de evaluacin de 360 grados en CORSATUR respecto

a su desempeo laboral y productividad.
Wolford (2007), en su tesis de investigacin titulada: Diseo de un sistema de
evaluacin del desempeo del recurso humano y medicin de la satisfaccin del
cliente en la empresa editores siglo veintiuno. Cuyos resultados servirn para la
toma de decisiones en cuanto a ascensos, para proporcionar una descripcin exacta y
confiable de la manera en la cual el trabajador lleva a cabo su labor, as como medir
el grado de satisfaccin del cliente en relacin a la entrega y calidad de su producto.
Tuvo como objetivo Proporcionar a la gerencia de Editores Siglo Veintiuno un
instrumento tcnico de evaluacin del desempeo y medicin de la satisfaccin del
cliente, la autora realizo la encuesta a 8 trabajadores evaluadores y a 24 trabajadores
evaluados que fue el 100 % de la muestra, logrando demostrar con los resultados que
el sistema usado no est acorde a los requerimientos de una buena evaluacin del
desempeo, el modelo de evaluacin no se ajusta a los contenidos de cada puesto de
trabajo. En general, la percepcin es que el modelo de evaluacin del desempeo no
se adecua a ellos, a sus puestos de trabajo en especfico, y es por ello que no se han
sentido identificados con lo que se les ha estado evaluando y no tomaron conciencia
de aspectos a superar, porque en realidad no los consideran necesarios para su
actividad, as que cualquier plan de medidas al respecto lo considerarn inservible.
La autora propone el mtodo de Evaluacin de 360 Grados, el cual es una
herramienta de retroalimentacin, basada en la coleccin de informacin de mltiples
fuentes -jefe inmediato, supervisado, colega y cliente interno- que permite apreciar el
resultado del desempeo, competencias, habilidades y comportamientos especficos
14

de los trabajadores; con la finalidad de mejorar los resultados del desempeo y

efectividad del servicio prestado por todo individuo de la empresa.
2.1. Marco Terico
En esta seccin se conceptualiza los elementos tericos ms relevantes que dan
fuerza al trabajo de investigacin. Estos elementos tericos inicia con una breve
resea histrica de la Clnica Good Hope,

definicin de desempeo laboral,

evaluacin del desempeo laboral, divisin de los propsitos de la evaluacin del

desempeo del personal, evaluacin de 360 grados del desempeo laboral, tipos de
evaluacin del desempeo laboral, ventajas y desventajas de evaluacin del
desempeo laboral, dimensiones de evaluacin de 360 grados, importancia de la
evaluacin de 360 grados del desempeo laboral y los mtodos de evaluacin de 360
grados del desempeo laboral.
Segn Crespo, Mortis, Tapia (2011), mencionan que establecer una definicin de
evaluacin del desempeo no es algo sencillo porque existen diversas concepciones
al respecto, debido a que este trmino integra varios elementos que permiten llevarla
a cabo y que cada autor establece sus propios criterios a partir de las concepciones
que han existido a lo largo de la historia. Este concepto ha estado influenciada por
distintas corrientes entre las cuales se encuentran: a) la administracin cientfica
iniciada por Frederick Winslow Taylor (1956 1015), b) la administracin industrial
y general sostenida por Henry Fayol (1841 -1925), c) la Escuela de Relaciones
Humanas que tuvo como precursor a George Elton Mayo (1880 -1949) y c) la
Administracin por Objetivos presentada por Peter Drucker en 1909.
En tal sentido, la presente investigacin se fundamenta en las teoras de: teora
cientfica, basada en los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de
la

administracin

con

la

observacin
15

la medicin,

Taylor

desarrolla

investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero, la teora

de la administracin industrial y general sostenida, Henry Fayol (1841 -1925), utiliza
un mtodo cartesiano que consistente en observar y clasificar los hechos,
interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una
teora administrativa y un modelo administrativo. para la teora de las relaciones
humanas que tuvo como precursor a George Elton Mayo (1880 -1949), su inters
primordial fue estudiar al jefe, los efectos psicolgicos que podan producir
las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin, la teora de la
administracin por objetivos presentada por Peter Drucker en 1909, basada en
sistemas de informacin de gestin fiable de establecer objetivos pertinentes y
evaluarlos.
2.1.1. Breve resea histrica de la Clnica Good Hope
La Clnica Good Hope, es una institucin de salud promovida por la Iglesia
Adventista del Sptimo Da y forma parte de un grupo de ms de 300 instituciones
mdicas a nivel mundial. En 1944, inicia su obra mdica en Lima, como consultorio.
Posteriormente el 18 de marzo de 1947, en San Antonio, Miraflores abri sus puertas
como Clnica de la Maternidad debido a que contaban con la especialidad en
ginecologa.
Su director fundador

fue el Dr. Clayton R. Potts, mdico cirujano de la

Universidad de Loma Linda, California. En 1972, por motivos polticos del Gobierno
del presidente Juan Velasco Alvarado, tuvo que cambiar el nombre a Clnica
Adventista de Miraflores. En julio de 1979 se cre el primer Seguro Familiar de
Salud, denominado Garanta de Salud, convirtindose en el pionero a nivel
nacional. El 12 de febrero de 1996 se constituy una asociacin civil denominada

16

Asociacin Pastoral de Servicios Mdico Asistenciales Good Hope de la Iglesia

Adventista del Sptimo Da, sin fines de lucro. La finalidad fue brindar asistencia
social, pastoral y mdica que contribuya al desarrollo del ser humano. Co el
transcurrir del tiempo el 1 de enero de 1997, cambia la razn social a Clnica Good
Hope. En el 2004, la clnica adquiere el local que perteneca a la compaa Vidal y
Vidal, para que funcione el Instituto Materno Infantil, la Unidad de Terapia Fsica y
Rehabilitacin y el Centro Internacional de Vacunacin. Su liderazgo y crecimiento
econmico y espiritual permiti que en el 2010, se inicie la construccin de un
edificio con 12 pisos y 4 stanos denominado la Torre Good Hope. El lema que
actualmente lo identifica a la Clnica es Sirviendo con amor.
2.1.2. Desempeo laboral
Cuando se habla de desempeo laboral el individuo manifiesta las competencias
laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, caractersticas
personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en
correspondencia con las exigencias tcnicas productivas y de servicios de la empresa.
Segn Chiavenato (2000), define el desempeo, cmo las acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para el logro de
los objetivos de la organizacin. Afirma que un buen desempeo laboral es la
fortaleza ms relevante con la que cuenta una organizacin. El desempeo humano
en el cargo vara de una persona a otra y de situacin en situacin, pues este
depender de los factores condicionantes por lo que sea influenciado. Cada individuo
es capaz de determinar su costo-beneficio para saber cunto vale la pena desarrollar
determinada actividad. As mismo el esfuerzo individual depender de las
habilidades y la capacidad de cada individuo y de cmo perciba este el papel que
17

desempea. Chiavenato establece algunos factores que afectan el desempeo en el

cargo y establece que el valor de las recompensas y las habilidades de la persona se
dan a travs del esfuerzo individual y de acuerdo a la percepcin que tenga cada
individuo medir su desempeo. Werther y Davis (1995), definen las mediciones del
desempeo como los sistemas de calificacin de cada labor. Estos mismos autores
comentan que las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y deben calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo. Arrigada (2002), menciona que
la medicin del desempeo no es un sistema policial de control, ms bien es un
sistema que permite saber con mayor precisin cul es la capacidad real de la
organizacin para cumplir con sus metas, con ayuda del conocimiento, experiencia y
esfuerzo.

Al respecto Robbinsy Coulter (2005), vincula el desempeo con la capacidad de

coordinar y organizar las actividades que al integrarse modelan el comportamiento de
las personas involucradas en el proceso productivo.

Por su parte Faria (1995), considera el desempeo laboral como el resultado del
comportamiento de los trabajadores frente al contenido de su cargo, sus atribuciones,
tareas y actividades, depende de un proceso de mediacin o regulacin entre l y la
empresa. En este contexto, resulta importante brindar estabilidad laboral a los
trabajadores que ingresan a las empresas tratando de ofrecerles los ms adecuados
beneficios segn sea el caso, acorde al puesto que va a ocupar. De eso depende un
mejor desempeo laboral, el cual ha sido considerado como elemento fundamental
para medir la efectividad y xito de una organizacin. La estabilidad laboral genera a
la persona tranquilidad, salud, motivacin y buen estado emocional. En estas

18

condiciones el individuo est dispuesto a dar ms y enfocarse hacia otros horizontes

que lo lleven a mejorar su posicin tanto en la organizacin como en la sociedad.

Cuando se habla de desempeo laboral el individuo manifiesta las competencias

laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, caractersticas
personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en
correspondencia con las exigencias tcnicas productivas y de servicios de la empresa.
En este sentido, esta seccin conceptualiza el desempeo laboral y los principales
factores del desempeo laboral.
2.1.3. Evaluacin del desempeo
Segn Encina (2003), la evaluacin del desempeo es til para: (a) mejorar las
actividades de la empresa en razn de seleccin y capacitacin y (b) brindar
informacin a los empleados para que mejoren su rendimiento.
Nieto (2003), menciona que evaluar el desempeo es verificar si el evaluado est
cumpliendo con sus funciones y responsabilidades que tiene en un tiempo
determinado, ver mediante los resultados si se est cumpliendo con los objetivos
puestos por la organizacin, para poder mejorar su trabajo.
Gonzlez y Olivares (2005), comentan que en 1989 la Asociacin Americana de
Psicologa encontr 20 posibles aplicaciones de la evaluacin del desempeo, de los
cuales a continuacin se mencionan las 13 ms representativas: (a) administracin de
salarios, (b) retroalimentacin del desempeo, (c) identificacin de las fortalezas y
debilidades del evaluado, (d) documentacin de las decisiones del personal, (e)
reconocimiento del desempeo de la persona, (f) determinacin de la promocin, (g)
identificacin del desempeo deficiente, (h) apoyo para la identificacin de metas, (i)

19

decisin de retener o despedir, (j) evaluacin del alcance de metas, (k) cumplir los
requerimientos legales, (l) decisiones sobre despidos y (m) determinar transferencias
o asignaciones.
Chiavenato (2001), menciona que cuando un programa de evaluacin del
desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
De acuerdo a Mondy y Noe (2005), las organizaciones no deberan eliminar las
evaluaciones del desempeo porque ofrece importantes beneficios. Si alguna
empresa llegara a prescindir de esto estara falto de retroalimentacin para motivar al
empleado a mejorar, tomar las mejores decisiones, justificar las renuncias, conocer
las necesidades de capacitacin, desarrollo y poder defender las necesidades del
recurso humano. Adems que en el mercado globalizado en que viven las empresas
es de vital importancia dar los mejores resultados y lograr la eficiencia.
Por su parte Lau (2010), comenta que evaluar puede convertirse en una
herramienta de desarrollo para una empresa, esto es debido a que dispone de
elementos importantes para la toma de decisiones y esto permite gestionar lo
necesario para ubicar a los evaluados en otros espacios en donde se puedan
desarrollar.
Para Garca (2001), la evaluacin del desempeo ayuda a verificar si el personal
de una empresa est avanzando o si requiere de una retroalimentacin para mejorar
su desempeo; tambin puntualiza que los empleados entrarn a un clima de
realizacin, haciendo su trabajo de la mejor manera.
Hellriegel y Slocum (2005), puntualizan que durante 50 aos se ha hecho
diferentes estudios para mejor la precisin de las evaluaciones del desempeo, de las

20

cuales concluyen que es muy difcil evaluar con precisin el desempeo, pero por
fortuna hay varias cosas que pueden hacer las organizaciones para ayudar a que las
evaluaciones del desempeo sean ms precisas, como las siguientes: (a) formato de
escala de estimacin: donde se registra los juicios del evaluador hacia el evaluado,
(b) auxiliares de memoria: que registran de manera regular los comportamientos o
resultados de la evaluacin, (c) capacitacin del estimador: que es la capacitacin al
evaluador para mejorar las habilidades de observacin, (d) recompensas: consiste en
recompensar a los evaluadores que hacen una valoracin oportuna y justa del
evaluado y (e) mltiples estimadores: donde se recomienda una evaluacin de 360
grados.
2.1.3.1.

Objetivos de evaluacin del desempeo

Segn Len (1998), el objetivo principal de la evaluacin es mantener una base de

informacin respecto al desempeo del trabajador tanto individual como grupal de
una empresa, con base a investigaciones peridicas que permitan a la empresa aplicar
los correctivos necesarios y de esta forma hacer que la compaa sea altamente
competitiva.
La necesidad y el objetivo de la evaluacin es mejorar las actuaciones en su
carcter formativo y continuo, en su funcin de diagnstico, predictiva y de control.

21

2.1.4. Divisin de los propsitos de la evaluacin del desempeo

Bohlander (2001) y Rodrguez (2007), dividen los propsitos de la evaluacin
del desempeo como:
1. Objetivos administrativos: Es la ayuda que da la evaluacin del desempeo para
mejorar el proceso de administracin de recursos humanos.
2. Objetivos de desarrollo: se enfocan al mejoramiento del rendimiento del personal
evaluado.
2.1.4.1. Clasificacin de los objetivos de la evaluacin del desempeo
Fernndez (2007), clasifica a los objetivos de la evaluacin del desempeo como:
1. Operativos: son los que mediante los resultados obtenidos de la evaluacin se
puede motivar al trabajador, reconociendo sus mritos, adems de detectar reas de
mejora y ayuda a determinar la retribucin salarial.
2. Estratgicos: modifican el estilo de direccin y mando, entrenamiento para
procesos posteriores y motivar al nuevo personal.

22

2.1.5. Evaluacin 360 grados del desempeo laboral

2.1.5.1. Breve resea histrica de la evaluacin 360 grados del desempeo laboral.
A fines de la dcada de 1990 y fines del siglo XX se ha producido una difusin de
experiencias, instrumentos, investigaciones y obras sobre el feedback de 360 (LvyLeboyer, 2004).
Chvez (2007), menciona que el instrumento para efectuar evaluaciones
denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados de los aos
80, principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta
se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente est utilizndose
para medir el desempeo, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es
decir, forma parte de una compensacin dinmica.
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que el jefe es la
nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados, pues ahora
tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y le ven
actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra,
2002).
Sprenger (2005), comenta que este mtodo se desarroll en los aos 70 para
evaluar el rendimiento de los israeles de alta graduacin, pero tras las negativas
experiencias que se tuvieron, desapareci. Menciona que es una novedad en donde se
evala desde abajo y por los lados; el objetivo es que todo el entorno personal del
directivo haga una estimacin de su rendimiento y se puedan comparar los resultados
propios con los ajenos.

23

Chvez (2007), menciona que el instrumento para efectuar evaluaciones

denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados de los aos
80, principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta
se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente est utilizndose
para medir el desempeo, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es
decir, forma parte de una compensacin dinmica.
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que el jefe es la
nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados, pues ahora
tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y le ven
actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra,
M., 2002).
Sprenger (2005) comenta que este mtodo se desarroll en los aos 70 para
evaluar el rendimiento de los israeles de alta graduacin, pero tras las negativas
experiencias que se tuvieron, desapareci. Menciona que es una novedad en donde se
evala desde abajo y por los lados; el objetivo es que todo el entorno personal del
directivo haga una estimacin de su rendimiento y se puedan comparar los resultados
propios con los ajenos.
2.1.5.2. Finalidad de la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
Robbins (2004), seala que en las organizaciones, la evaluacin del desempeo,
cumple varios fines. Es as que, la administracin evala para tomar decisiones
generales de recursos humanos, que ayuden en los ascensos, transferencias y
despidos. Para identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo, sealando las
habilidades y facultades de los empleados que son inadecuadas pero que, pueden
modificarse aplicando programas adecuados.

24

La evaluacin del desempeo sirve tambin como un criterio de validacin en

programas de seleccin y desarrollo, identificando los empleados recin contratados
que pudieran presentar un mal desempeo. Determinando as de forma conjunta la
eficacia de los programas de capacitacin.
La evaluacin del desempeo cumple el propsito de retroalimentar a los
empleados su funcin ante la propia empresa. As como tambin en la mayora de los
casos es el soporte para la distribucin de recompensas para los empleados.
2.1.6. Tipos de evaluacin del desempeo laboral
Segn Sierra (2010), comprenden en evaluacin de 45 grados, 90 grados, 180
grados, 270 grados y 360 grados.
El feedback 45 grados. En el que nicamente el jefe se encarga de la evaluacin al
colaborador.
El feedback 90 grados. En el que el jefe y el evaluado realizan el proceso de
evaluacin. Es decir el jefe evala al colaborador.
El feedback 180 grados. El Jefe y los pares se encargan de hacer la evaluacin al
colaborador.
El feedback 270 grados. Los compaeros, las personas colaboradoras y los Jefes
son los que se encargan de hacer la evaluacin a los colaboradores.
El feedback 360 grados. Los compaeros, las personas colaboradoras, Jefes y los
clientes son los que se encargan de hacer la evaluacin a los colaboradores.La
retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni
justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar
una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la interseccin
de los objetivos institucionales con los personales; situacin que, por romntica que

25

parezca, se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que, en

ocasiones, provoca de deshumanizacin del trabajo.
En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de
360, informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a
cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios
sobre: Qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados? Qu no
les gusta? y Qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas? Todo
esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Adems, en
todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al final de la
encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar
informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o
mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo.
2.1.7. Ventajas y desventajas del mtodo de evaluacin de 360 grados.
Segn Parra (2002) y Ziga (2006), las ventajas y desventajas del mtodo de
evaluacin de 360 grados comprenden:
Ventajas:
1. El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde
variadas aristas.
2. Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis
en clientes internos, externos y equipos.
3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias
personas, no de una sola.

26

4. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el

desarrollo del empleado.
5. Propicia el establecimiento de polticas ms claras de reclutamiento interno,
basado en los resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato
adecuado para el cargo solicitado.
6. A partir de este se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las
personas con base en los resultados individuales y grupales.
7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con
potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
Por su parte Zarate (2008), menciona como ventajas (a) conocer los puntos
dbiles del trabajador y establecer un plan de desarrollo de competencias, (b) conocer
los puntos fuertes y potenciarlos, (c) identificar a los empleados de alto potencial y
poder desarrollarlo, (d) gestionar el plan de desarrollo directivo, (e) establecer
criterios de reclutamiento y seleccin en base a las competencias, (f) ayudar a los
jefes a comunicarse con sus subordinados en base a un sistema reestructurado de
retroalimentacin, (g) complementar otros sistemas de evaluacin y (h) asegurar los
procesos de Coaching.
Desventajas:
1. El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
2. La retroalimentacin puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se confabularon.

27

3. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
2.1.8. Dimensiones de evaluacin de 360 grados
Segn Cornejo y Prez (2012), en la tesis Modelo de evaluacin 360 grados,

para fortalecer el desempeo laboral del personal de la Corporacin Salvadorea de

Turismo (CORSATUR) ubicada en el Municipio de San Salvador, los factores que
generalmente se evalan son:
a. Conocimiento del trabajo.
b. Calidad del trabajo.
c. Relaciones con las personas.
d. Estabilidad emotiva.
e. Capacidad de sntesis.
f. Capacidad analtica.
A continuacin se conceptualizan las dimensiones.
2.1.8.1. Conocimiento de trabajo
Sealan Vassiliadis y Von Krogh (2000), que el conocimiento en las
organizaciones ha sido considerado por muchos, definido por algunos, comprendido
por unos pocos, y formalmente valorado por prcticamente nadie.
Segn Nez (2004), el conocimiento tiene un carcter individual y social, puede
ser: personal, grupal y organizacional, ya que cada persona interpreta la informacin
que percibe sobre la base de su experiencia pasada, influida por los grupos a los que
perteneci y pertenece. Tambin influyen los patrones de aceptacin que forman la
cultura de su organizacin y los valores sociales en los que ha transcurrido su vida.

28

Esto determina que el conocimiento existe, tanto en el plano del hombre como de los
grupos y la organizacin, y que estos se encuentran determinados por su historia y
experiencia social concreta.
La definicin de conocimiento ha sido trabajada por diferentes autores desde
diferentes disciplinas, por ejemplo para Daz (2004), el conocimiento significa
entonces apropiarnos de las propiedades y relaciones de las cosas, entender lo que
son y lo que no son.
2.1.8.2. Calidad de Trabajo
Calidad es mejorando el producto y la adecuacin del servicio a las
especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo de los procesos productivos.
La idea principal que aporta Crosby (1987), es que la calidad no cuesta, lo que cuesta
son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las
especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal
motivacin de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es
"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Reeves y Bednar (1994), revisaron el concepto de calidad concluyendo que no
existe una definicin universal y global de la misma, sino bsicamente cuatro tipos
de definicin:
Calidad como excelencia: En este caso, se define como lo mejor en sentido
absoluto. Esta definicin es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la
organizacin hacia donde debe llevar su gestin. Cabra que los responsables de la
organizacin definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a
la concepcin que tendran los clientes.

29

Calidad como valor: En este caso, se segmenta el concepto segn el tipo de cliente.
Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor
.Calidad como ajuste a las especificaciones: Este concepto surge desde la calidad
industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn preestablecido. La
calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sera,
esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el
control estadstico de la produccin.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: Esta definicin surge
del auge de los servicios y la medicin de su calidad. Bajo esta premisa se centra el
concepto de calidad en la percepcin que tiene el cliente. La principal aportacin es
que se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de
determinar los parmetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
2.1.8.3. Relaciones con las Personas
Chiavenato (1988), menciona que las personas pasan la mayor parte de su tiempo
trabajando en la organizaciones, las cuales determinan que los individuos dependan
cada vez ms de las actividades en grupo, de igual manera dice Chiavenato que las
organizaciones, personas, grupos, son clases de sistemas abiertos que interactan
permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las
acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea,
el enfoque sistemtico en administracin de recursos humanos,

puede

descomponerse en tres niveles de anlisis:

a) Hay personas capaces de comunicarse.
b) Estn dispuestas a actuar conjuntamente (disposicin de sacrificar su propio
comportamiento en beneficio dela asociacin).
30

c) Para obtener un objetivo comn.

d) Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no
podran lograr de manera aisladas debido a las restricciones individuales, en
consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas limitaciones.
2.1.8.4. Estabilidad Emotiva
Martnez (2001), menciona que la intensidad o amplitud de nuestras reacciones
emocionales ante los problemas, es un factor que nos refleja nuestro nivel de aprecio
personal. Si una persona se derrumba ante las crticas, o siente que pierde su
seguridad ante las frustraciones, los errores o las fallas, se puede tratar de una
persona con problemas de autoestima, el contrario, si la persona no sabe cmo
manejar la situacin adversa y empieza a sentirse mal, ansioso, somatizando a causa
de los problemas y pierde la confianza en s mismo, seguramente no se trata de
alguien con una autoestima fuerte o real. Cuando estemos ante una persona que se
muestra segura ante los dems cuando todo va bien, pero que se le cierra el mundo
ante los problemas se desequilibra emocionalmente ante los cambios o es incapaz de
aceptar que hay cosas que no puede resolver porque no est en sus manos o,
simplemente, porque las cosas son as, muy probablemente se trata de alguien que en
realidad no cuenta con autoestima fuerte y que no est dispuesta aceptarse y
reconocerse como un ser como cualquiera: falible, con el derecho de cometer errores
o con el riesgo natural de que las cosas no sean como espera.
Una persona estable emocionalmente es aquella con la capacidad de calibrar sus
emociones y sus reacciones ante los vaivenes de la vida, es decir, ante el fracaso y el
xito y ante la aprobacin y la crtica

31

2.1.8.5. Capacidad de Sntesis

Bajo (2004), dice que el anlisis consiste en la separacin de las partes de esas
realidades hasta llegar a conocer sus elementos fundamentales y las relaciones que
existen entre ellos. La sntesis, por otro lado, se refiere a la composicin de un todo
por reunin de sus partes o elementos. Esta construccin se puede realizar uniendo
las partes, fusionndolas u organizndolas de diversas maneras
Los procesos de anlisis y sntesis depende en gran medida de tres elementos: 1) La
informacin y conocimientos previos que posee el individuo o grupo que llevar a
cabo la tarea, 2) su habilidad en la percepcin del detalle y de relaciones novedosas
entre elementos propios de la realidad objeto de estudio y de otros ajenos a ella, y 3)
los objetivos del estudio, que ayudarn a establecer criterios para seleccionar la
informacin relevante y organizarla en la construccin de sntesis
2.1.8.6. Capacidad Analtica

Porter (1993), menciona que la abundante bibliografa sobre estrategia que ofrece
el mercado de textos para el estudio de la administracin se caracteriza por la
confusin en el uso del trmino pensamiento estratgico. La explicacin es la
siguiente: La necesidad de pensar en forma estratgica nunca ha sido mayor. El
crecimiento lento, la desregulacin, la globalizacin, el rpido y radical cambio
tecnolgico han sacudido a una y otra industria

Como punto de partida es importante dejar claro que el pensamiento estratgico y

el planeamiento estratgico no son lo mismo, ya que el primero se refiere a un
proceso mental caracterstico de ciertos individuos y el segundo, a un proceso
estructurado aplicable a organizaciones con el fin de mejorar en forma metdica y

32

controlada su desempeo futuro. Dentro de esta perspectiva, deKluyver (2000),

establece una clara diferencia entre ambos trminos al afirmar:
Debemos aprender a distinguir entre pensamiento estratgico y planeamiento
estratgico. Pensamiento estratgico es un proceso utilizado por los lderes de la
organizacin para crear un boceto conciso y claro de la visin. Planeamiento
estratgico es un proceso para desarrollar, analizar, comunicar e implementar la
estrategia seleccionada.

Chiavenato (1988), dice que esta apreciacin se adscribe a las definiciones

clsicas del proceso administrativo, para las cuales el profesional que utiliza la
administracin como medio de vida, debe reunir una mezcla balanceada entre
habilidades tcnicas, humanas y conceptuales. As, las habilidades conceptuales
tradicionalmente se han ubicado en la alta direccin y se concentran en la capacidad
para comprender la complejidad total de la organizacin

2.1.9. Importancia de la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral

Alles (2002), afirma que la evaluacin de 360 es la forma ms novedosa de
desarrollar la valoracin del desempeo, debido a que orienta a las personas hacia la
satisfaccin de las necesidades y expectativas.
Este tipo de evaluacin da un marco ms completo y relevante del desempeo de una
persona; los empleados son ms responsables en su comportamiento adems de que
se puede prever un incremento en la productividad (Alles, 2008).
Dessler (2001), menciona que actualmente muchas empresas permiten que los
subordinados evalen en forma annima a sus supervisores. Comenta que algunos
autores llaman a este proceso retroalimentacin ascendente. Sigue diciendo que la

33

retroalimentacin se utiliza para capacitacin y desarrollo y no para los aumentos

salariales.
Arias y Heredia (2006), comentan que actualmente se han puesto en prctica la
evaluacin integral para preparar listas de verificacin con los aspectos primordiales
del puesto y solicitar a colaboradores, colegas y superiores la evaluacin de manera
annima, del comportamiento y los resultados de cada persona.
Mondy y Noe (2005), comentan que este mtodo se enfoca en las habilidades
necesarias a travs de los lmites organizacionales, adems, se mide ms
objetivamente el desempeo de una persona, lo que da como resultado un punto de
vista ms amplio del evaluado. Sigue diciendo que es importante que todos los
evaluadores conozcan los criterios de evaluacin, los mtodos para asumir la
retroalimentacin y el uso que se le dar a los resultados.
Para Lvy-Leboyer (2004), es importante la evaluacin de 360 porque dan
diferentes puntos de vista, es confidencial y por lo tanto sincero. Adems que se
pueden notar las diferencias de las descripciones realizadas por los dems y la propia
descripcin. Sigue mencionando que debera considerarse como un instrumento de
cambio y no como un instrumento de diagnstico.
Este tipo de evaluacin tiene gran importancia porque:
1. Son observaciones ms realistas que el auto informe.
2. Es importante saber cmo los dems perciben a los evaluados, aunque estos tengan
o no tengan razn, ya que la percepcin de los dems influye en el comportamiento
del trabajador
3. Conviene saber si la opinin es inexacta, pensar en los motivos que explican estos
errores perceptivos y rectificar para que su opinin sea correcta.

34

Salgado y Lado (2002), comentan que la evaluacin de 360 grados ayuda a definir
por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los
clientes, sus subalternos y hasta los clientes y proveedores. Ayuda a conocer si hay
exageraciones de parte de subalternos o de superiores, observar si el evaluado se
subestima o si se sobrestima y se puede graficar por rea los resultados.
2.1.10. Mtodos de evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
Candelero y Rincn (2004), comentan que las evaluaciones diarias, llamadas
informales, no son suficientes para evaluar el desempeo; por lo que el departamento
de personal debe de contar con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
con la finalidad de identificar a los empleados que cumplen y/o exceden lo esperado
y los que no.
Gonzlez y Olivares (2005), refieren que el desempeo se puede medir en forma
directa o indirecta. Comentan que regularmente las evaluaciones indirectas como son
los exmenes escritos y simulaciones son menos confiables debido a que evalan
situaciones hipotticas. Mientras que las evaluaciones objetivas son las que resultan
verificables por otras personas, este tipo de medicin suele ser de ndole cuantitativa.
Estos autores recomiendan que la evaluacin cuente con estos dos elementos
importantes para un mejor resultado en la evaluacin.
Para Gonzlez (2010) y Alles (2008), los mtodos para evaluar el rendimiento o
desempeo de los empleados se clasifican de acuerdo con aquello que miden como
son:
1. Caractersticas: Son los ms utilizados pero no son los ms objetivos, miden
hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas que para la empresa son
importantes para el presente o futuro; adems que son sencillos y fciles de utilizar.
Dentro de esta clasificacin se puede encontrar los siguientes mtodos: escalas

35

grficas de calificaciones, mtodo de escalas mixtas, mtodo de distribucin forzada

y mtodo de formas narrativas.
2. Comportamientos: Estos mtodos son ms orientados a la accin, adems, de que
son los mejores para el desarrollo de las personas, permiten conocer al evaluador el
punto en que el empleado se aleja de la escala. Se mencionan los siguientes mtodos:
mtodo de incidente crtico, escala fundamentada para la medicin del
comportamiento y escala de observacin de comportamiento.
3. Resultados: Se orientan a las contribuciones que los trabajadores realizan dentro
de una organizacin; son ms objetivos que otros mtodos, adems, que dan ms
autoridad a los empleados. Se utilizan los siguientes mtodos: mediciones de
productividad y administracin por objetivos.
Jimnez (2007), clasifica los mtodos de evaluacin bajo dos criterios:
1. Juicio a emitir (absoluto o relativo): Los juicios absolutos tienen la ventaja que
obligan a los evaluadores a distinguir entre los empleados, pero tiene mayores
desventajas como es determinar el peso de las diferencias entre los empleados.
Mientras que los juicios absolutos son ms aceptados ya que se basan en normas de
rendimiento, existe mayor acuerdo entre los evaluadores, adems que ayuda a
eliminar enfrentamientos. Pero tiene la desventaja de que consume demasiado tiempo
2. Por el momento temporal evaluado, los mtodos se clasifican en (a) basadas en el
desempeo pasado y (b) basada en el desempeo futuro. Los primeros son ms
fciles de medir porque es algo que ya ocurri y puede ser medido de manera
consistente, pero tiene la desventaja que el pasado no se puede cambiar. Las tcnicas
de evaluacin ms utilizadas son: escalas de puntuacin, lista de verificacin, mtodo
de seleccin forzada, mtodo de registro de acontecimientos, escalas conductuales,
mtodo de verificacin de campo; los ltimos se centran en el desempeo venidero

36

mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos

de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: autoevaluaciones,
administracin por objetivos, administraciones psicolgicas y mtodos mltiples.
Rodrguez (2007) y Gonzlez (2005), comentan que los mtodos para evaluar el
desempeo tienen dos orientaciones. Los que se orientan al pasado, que se ocupa del
desempeo que ya se ha producido, y hasta cierto punto puede ser medido. Y los
orientados al futuro, los cuales se enfocan a evaluar el potencial del personal o
estableciendo metas del desempeo pero enfocado al futuro. Estos autores
mencionan que los mtodos ms utilizados en cada clasificacin son: (a) los mtodos
orientados al pasado y (b) los orientados al futuro.
Los mtodos orientados al pasado se sealan los siguientes:
1. Escala de calificacin basada en la conducta: Intenta examinar lo que hace el
empleado durante el desempeo de su trabajo y lo compara con parmetros
conductuales especficos.
2. Lista de verificacin: Requiere que la persona que otorga la calificacin,
seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas.
3. Mtodo de seleccin forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.
4. Mtodo de evaluacin de grupos: Participan diferentes personas en la evaluacin,
es valioso en las empresas donde tienen ms de una autoridad de lnea.
5. Mtodo de puntos comparativos: El evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.

37

6. Escalas de puntuacin: Evaluacin subjetiva que hace el evaluador del

desempeo del empleado, en una escala que va de bajo a alto.
7. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: El evaluador debe llevar un
registro diario en donde anote las acciones ms destacadas del evaluado.
8. Mtodo de categorizacin: El evaluador coloca a sus empleados en una escala de
mejor a peor.
Los mtodos orientados al futuro son los siguientes:
1. Autoevaluaciones: El mismo empleado se evala y puede llegar a ser til para
alentar el desarrollo personal.
2. Evaluaciones psicolgicas: Este mtodo requiere de la ayuda de psiclogos y
sirve para conocer el potencial del empleado.
3. Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
4. Tcnica de centro de evaluacin: Es importante en la toma de decisiones respecto
a ascensos de personal.
Para Fernndez de Tejada

(2010) y Ayala (2004), los principales mtodos de

evaluacin comprenden:
1. Mtodos de las escalas grficas: Miden el desempeo de las personas empleando
factores previamente definidos y graduados.
2. Mtodo de eleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo de los individuos
mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo
individual.
3. Mtodo de investigacin de campo: Se basa en entrevista de un especialista en
evaluacin con el superior inmediato de los subordinados, con los cuales se evala

38

el desempeo de estos, se registran las causas, los orgenes y los motivos de tal
desempeo, con base en el anlisis de hechos y situaciones.
4. Mtodo de incidentes crticos: No se preocupa de las caractersticas situadas,
dentro del campo de normalidad sino exactamente en aquellas caractersticas muy
positivas o muy negativas.
5. Mtodo de comparacin por pares: Compara a los empleados de dos en dos, se
anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relacin con el
desempeo. Con este mtodo se pueden utilizar factores de evaluacin.
Comenta Martnez (2003), que entre la gran diversidad de mtodos para evaluar el
desempeo de una persona los ms representativos son el mtodo de escalas grficas
y los sistemas de ponderacin de factores. Menciona que el objetivo principal del
mtodo de escalas grficas es juzgar analticamente la forma en que un trabajador
posee cierta caracterstica y poder compararlo con el nivel que se desea o espera en
su rea de trabajo representado en cantidad y calidad. Mientras que el factor de
ponderacin de factores se utiliza para evitar defectos de valoracin de puestos que
corresponden a diferentes categoras, niveles o departamentos.
Dessler (2001), comenta que este mtodo consiste en que los evaluadores sealan
con una marca o un crculo la calificacin que mejor describe al desempeo del
trabajador en el factor considerado.
2.2. Marco Conceptual
2.2.1. Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
Robbins

Decenzo

(2002),

mencionan

que

este

mtodo

busca

la

retroalimentacin de una serie de fuentes con respecto a la persona que est siendo
calificada mediante un instrumento de medicin.

39

Al respecto, cuando un trabajador se retroalimenta constantemente, se realiza un

mejor trabajo, por ende la evaluacin constante de 360 grados juega un papel
importante en el desempeo laboral.
Ziga (2006) dice que la evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin
integral, feedback de 360, evaluacin 360, retroinformacin 360, etc. es una
herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que
participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los
principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeo personal,
medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo
Herra, y Rodrguez (1999) hacen referencia que como el nombre lo indica, la
evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo
ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia autoevaluacin
Al respecto, hoy en da las empresas por competitividad y productividad estn
ms comprometidas a utilizar herramientas, como es la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral, para mejorar en los procesos de trabajo e identificar habilidad.

40

CAPTULO III
Metodologa de la Investigacin
3. Mtodos
3.1. Tipo de investigacin
El enfoque de esta investigacin es cuantitativo con un alcance descriptivo
Cuantitativo porque mide las variables de estudio y aplica el anlisis estadstico, y es
descriptivo, porque describe en qu medida se aplica los factores de evaluacin de
360 grados del desempeo laboral.
El enfoque pretende ampliar el conocimiento ya existente, en funcin de las veces
que se mide la variable y por el momento en que se recoge la informacin es
trasversal.
3.2. Diseo de la investigacin
La presente es una investigacin no experimental de diseo trasversal, puesto que
este estudio se realiza sin la manipulacin deliberada de la variable y en los que solo
se observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos en un
momento nico (Kerlinger y Lee, 2002).

41

El diseo es el siguiente:
M

O= Desempeo Laboral de 360 grados

M = Muestra de trabajadores de la empresa Good Hope
3.3. Poblacin y muestra
3.3.1.

Poblacin

La poblacin de estudio estuvo conformada por 312 personas conformadas por el

personal de la Clnica Good Hope y clientes. Esta poblacin fue conformada de la
siguiente manera: 200 clientes recurrentes. 66 ejecutivos y/o equipos de trabajo, 7
jefes y 39 colaboradores.
Tabla 1
Clientes reiterativos por mes
Cantidad de clientes

Meses

reiterativos

Enero

198

Febrero

200

Marzo

205

Abril

202

Mayo

194

Junio

198

Julio

202

agosto

205

setiembre

200

Total

200

Nota: Los clientes reiterativos son los pacientes afiliados a la clnica

y hacen uso constante de los servicios de la clnica.

42

Tabla 2
Segmentacin poblacional

Segmentacin poblacional de la Clnica

Good Hope
Clientes recurrentes

Poblacin
200

Ejecutivos / Equipos de trabajo

66

Jefes

Colaboradores

39

Total

312

Nota: Para los 200 clientes reiterativos se sacar una muestra,

mientras que los 66 ejecutivos, 7 jefes y 39 colaboradores se
mantendrn como poblacin muestra.

3.3.2.

Muestra

La muestra se hall a travs de un muestreo probabilstico donde todas las unidades

de medida tenan la misma probabilidad de ser elegidas. El clculo matemtico
evidencia que se trabaj con una muestra de 132 personas.

N pqz 2
n

( N 1) d 2 z 2 pq

200 (0.5)(0.5)(1.96) 2
132
(200 1) (0.05) 2 (1.96) 2 (0.5)(0.5)

43

Tabla 3
Frmula de la muestra
Confianza

1-

0,95

Distribucin normal inversa

Z=Z(1-

1,96

/2)
Tamao de poblacin

200

Proporcin de poblacin que

0,5

0.5

5%

presenta la caracterstica
Proporcin de la poblacin
que no presenta la
caracterstica
Error de estimacin

Fuente: Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests.
Psychometrika, 16(3), 297-334.

3.4. Criterios de Inclusin

La unidad de observacin del presente trabajo de investigacin son los, jefes,
equipos de trabajo, colaboradores, ejecutivos y clientes de la clnica Good Hope.
Esta poblacin estuvo compuesta por

jefes, equipos de trabajo, colaboradores,

ejecutivos y clientes. Estas personas trabajan en el rea de operaciones y sub reas

dependientes de la misma:
a) Clientes. Son los clientes y/o pacientes afiliados a la clnica, y hacen uso de
los servicios reiteradas veces.
b) Jefes. Son que tienen ms de siete aos de experiencia en la clnica, tienen
estudios especializados de acuerdo a los requerimientos de la clnica, conocen

44

totalmente los procesos administrativos, resuelven problemas administrativos

complicados y brindan soporte a todos los ejecutivos.
c) Ejecutivos.Las personas que tiene ms de dos aos de experiencia en
atencin al cliente, con estudios universitarios de contabilidad y
administracin, brindan toda la atencin de servicio al cliente, son la imagen
de la clnica y estn en contacto directo con el cliente.
d) Colaboradores.Aquellas personas que ayudan a dar el servicio mdico como
por ejemplo: tcnicos enfermeros, y personas quienes facilitan el trabajo a los
ejecutivos por ejemplo: logstica, facturadores, asistentes, y no estn en
contacto directo con los cliente
3.5. Criterios de exclusin
No se consider a los trabajadores de otras reas como: citas, contabilidad,
informtica, limpieza y rea mdicas como: jefes de mdicos, doctores de
consultorios, licenciados del rea hospitalaria, etc, correspondientes a la Clnica
Good Hope.
3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.6.1.

Instrumentos.

La tcnica de recoleccin de datos fue la encuesta, la variable para el

instrumento es: Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral.
Castaeda, De la Torre, Moran y Lara (2002) mencionan que en algunos casos
los instrumentos necesarios ya fueron diseados por otros investigadores y lo nico
que se requiere es adaptarlos o simplemente adoptarlos, para fines de esta
investigacin se adapt a la nueva poblacin el instrumento para medir el desempeo
laboral de los trabajadores de la Clnica Good Hope, el cual consta de 57 tems, fue

45

validado y tuvo un nivel de confiabilidad de .95. La elaboracin de dicho

instrumento tuvo los siguientes pasos:
1. Revisin bibliogrfica.
2. Se indag instrumentos de tesis como antecedentes y se seleccionaron los
ms apropiados para la tesis actual.
3. Se escogieron tems pertinentes al tema.
4. Se excluyeron tems que no estaban claros y de dudosa redaccin
5. Con ayuda de expertos en el rea se realiz el anlisis de claridad y
pertinencia de los instrumentos.
6. Se tomaron en cuenta las observaciones de los expertos y se hicieron las
correcciones respectivas.
7. Se realiz la prueba piloto en la Clnica Good Hope,
8. Se analizaron los resultados de la prueba piloto
9. Finalmente el instrumento incluyo 57 declaraciones o tems para medir de
qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral.
Los siguientes pasos son los que se dieron para poder adaptar el instrumento a la
nueva poblacin de estudio:
1. Se mostr el instrumento que fue utilizado en la investigacin pasada a la jefa
del rea administrativa de operaciones de la clnica, para que se considerara
su utilizacin con algunas modificaciones.
2. Se hizo una cita con los jefes para determinar la hora de la encuesta y el da.
3. Se aclararon las dudas y se conoci ms a detalle las actividades que se
realizan.
4. Con la ayuda del asesor se analizaron y se modificaron los tems para adaptar
el instrumento.

46

5. Se pidi autorizacin para realizar la prueba piloto a 35 trabajadores y 3 jefes

6. Durante la aplicacin de la prueba surgieron dudas y observaciones en cuanto
a la redaccin y claridad del instrumento, por lo que se hicieron las
correcciones necesarias.
7. Finalmente quedaron constituidos 57 tems.
8. Se elaboraron los instrumentos tanto para los clientes, colaboradores y jefes
en tercera persona, como para los ejecutivos en primera persona.
3.6.2. Procedimientos para recoleccin de datos
a) Se solicit permiso al directorio de la Clnica Good Hope. a fin de realizar
encuesta en la poblacin objeto de estudio.
b) Se consensuo con el personal de la Clnica, fecha y hora para realizar la
encuesta.
c) La encuesta ser llevo a cabo en las instalaciones de la Clnica, segn fecha y
hora diseadas en el programa.
3.7.Tcnicas para el procesamiento y anlisis de los datos obtenidos
Se trabaj con el anlisis de la estadstica descriptiva. En ella el estudio
trabajo con tablas de frecuencias, porcentajes y el anlisis factorial exploratorio.

47

3.8. Validacin del instrumento

La validacin del instrumento se ha realizado bajo criterios generales del
contenido del instrumento.
Los expertos como la Mg Kelly Dafve Nez Rojas

Y el Mg. Edwin

Cisneros Gonzlez validaron:

1. Las caractersticas, formas de aplicacin y estructura del instrumento
2. El orden de las preguntas
3. La facilidad para entender las preguntas del instrumento
4. Palabras difciles de entender en los tems o reactivos del instrumento
5. Las opciones de respuesta graduados y pertinentes para cada tem o reactivo
del instrumento
6. La correspondencia de los tems o reactivos del instrumento con la dimensin
al que pertenece el constructo
7. Se tomaron en cuentalas observaciones y correcciones hechas por los
expertos
8. Se tomaron en cuenta las observaciones y correcciones hechas por los
expertos.
9.

Fue aplicada una prueba piloto para medir el nivel de confiabilidad.

10. Se hicieron las correcciones en cuanto a redaccin y observaciones surgidas.

11. Se prepar el instrumento final con un total de 57 declaraciones.

48

CAPTULO IV
Resultados
En la presente sesin se evidencian los resultados que demanda la investigacin.
En primer lugar, se estudi las condiciones sociodemogrficas del trabajo. En
segundo lugar, se trabaj con las dimensiones de la variable objeto de estudio a fin
demostrar la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral en el personal que
labora en el rea de operaciones de la Clnica Good Hope.
4. Aspectos Generales
4.1. Condiciones Sociodemogrficas
En la tabla 4, el 54 % de los encuestados son clientes, los cuales peridicamente
se atienden en la clnica. El 27 % son ejecutivos, quienes brindan el servicio de
atencin administrativa al cliente en la clnica Good Hope. El 16 % son
colaboradores quienes brindan atencin mdica al cliente. El 3 % son jefes, cuya
funcin es supervisar las tareas que los ejecutivos realizan. El 55 % pertenece al
gnero masculino y el 46 % es femenino, resaltando la gran importancia del
liderazgo laboral de las mujeres. El 75 % del personal encuestado tienen grado
universitario, el 19 % son egresados de institutos superiores. El 5 % del personal
cuentan con nivel de posgrado, que permite a la clnica tener un soporte tcnico
cientfico (ver tabla 4).

49

Tabla 4
Cargo, gnero y nivel de estudios

Cargo

Gnero

Grado

Frecuencia

Porcentajes

Jefe

2,9%

Ejecutivo

66

27,0%

Colaborador

39

16,0%

Cliente

132

54,1%

Total

244

100,0%

Masculino

133

54,5%

Femenino

111

45,5%

Total

244

100,0%

Primaria

0,0%

Secundaria

0,8%

Instituto

46

18,9%

183

75,0%

Posgrado

13

5,3%

Total

244

100,0%

acadmico Universidad

50

4.2. Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral

En la tabla 5, se evidencia que el 71 % de los encuestados son jefes que perciben
un nivel alto de la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral del capital de
trabajo y el 29% de los jefes perciben la evaluacin de 360 grados del desempeo
laboral medio. En cuanto a los ejecutivos el 36 % perciben que la evaluacin de 360
grados del desempeo laboral es alta, es decir, alto desempeo del capital de trabajo.
El 35% de los ejecutivos perciben que la evaluacin de 360 grados del desempeo
laboral es medio. El 29 % de los ejecutivos perciben que no se da la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral. El 54% correspondiente al colaborador mdico,
consideran que a veces se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral.
El 39 % de los colaboradores, perciben que no se da la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral. El 8 % de los colaboradores mencionan que existe alta
evaluacin de 360 grados del desempeo laboral (Todo ello respecto al desempeo
laboral de los ejecutivos, ver tabla 5).

51

Tabla 5
Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
Frecuencia

Porcentajes

Bajo

0.0%

Medio

28.6%

Alto

71.4%

Total

100.0%

Bajo

19

28.8%

Medio

23

34.8%

Alto

24

36.4%

Total

66

100.0%

Bajo

15

38.5%

Medio

21

53.8%

Alto

7.7%

Total

39

100.0%

Jefe

Ejecutivo

Colaborador

52

4.2.1 Percepcin de los clientes evaluacin de 360 grados.

En la tabla 6, el 80 % de los clientes percibe que algunas veces el ejecutivo le
comunica y facilita adecuadamente a tiempo los procesos, horarios, nombre de
delegados de reas cuando lo requiere, mientras que 18 % casi nunca, y el 2 % casi
siempre. Incidiendo no favorablemente en la evaluacin de 360 grados y su relacin
con el desempeo laboral.
El 95% de los clientes consideran que casi siempre, los ejecutivos muestran y
proyectan sus altos principios ticos. Mientras que el 5 % algunas veces. Reflejando
de esta manera que la mayora de clientes toma en cuenta y perciben que los
principios ticos juegan un papel importante en la evaluacin de 360 grados.
El 100% de los clientes encuestados consideran que el ejecutivo que lo atiende es
respetuoso, cordial y acta anticipadamente a sus requerimientos.
As mismo, el 83% de los clientes manifestaron que algunas veces reciben del
personal el servicio que requieren. Lo que significa que los clientes no tienen una
clara percepcin sobre la modalidad de evaluacin de 360 grados y el desempeo
laboral del personal.
Por otro lado, el 82% de los clientes mencionan que nunca recibieron ningn
reconocimiento del personal con quien tienen relacin de servicio mdico o
comercial (ver tabla 6).

53

Tabla 6
Percepcin de los clientes sobre evaluacin de 360 grados

0.0%

Casi Algunas
Casi
Siempre Total
nunca
veces siempre
18.2% 80.3%
1.5%
0.0%
100.0%

0.0%

0.0%

4.5%

95.5%

0.0%

100.0%

0.0%

0.0%

100.0%

0.0%

0.0%

100.0%

0.0%

0.0%

83.3%

16.7%

0.0%

100.0%

81.8% 2.3%

15.9%

0.0%

0.0%

100.0%

Nunca
1.El ejecutivo le
comunica y facilita
adecuadamente y a
tiempo los
procesos, horarios,
nombre de
delegados de reas
cuando lo requiere
2. El ejecutivo le
proyecta altos
principios ticos
3. El ejecutivo que
lo atiende
colabora, es
respetuoso, cordial
y acta
anticipadamente a
sus requerimientos
4. Recibe el
servicio que
requiere
5. Ha registrado
algn
reconocimiento y
felicitaciones
hacia algn
trabajador

54

4.2. Conocimiento de trabajo

En la tabla 7, el 71 % de los jefes encuestados en la clnica Good Hope
consideran que la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral respecto al
conocimiento de trabajo es alto. Conocen los detalles y procesos del trabajo que
realiza, las metas y objetivos que persigue la clnica. El 29 % de los jefes
encuestados consideran que la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral
respecto al conocimiento de trabajo es medio. Consideran que no hay un
conocimiento del 100% del trabajo y/o procesos que se realizan porque las
coberturas de atencin al cliente son diferentes y cambiantes.
Con respecto a los ejecutivos encuestados, el 36 % consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral en relacin al conocimiento de trabajo es alto en
la clnica Good Hope. Los ejecutivos como agentes que prestan servicio de atencin
al cliente perciben que conocen los procesos y tienen conocimientos del trabajo que
realizan. El 29 % de los ejecutivos encuestados consideran que la evaluacin de 360
grados del desempeo laboral respecto al conocimiento de trabajo es medio. Es
decir, el personal de la Clnica debe tener un mayor conocimiento dela cobertura
del servicio de salud y constituirse en forjador de un buen servicio con valor
agregado.
Con respecto a los colaboradores encuestados, el 64 % consideran que la
evaluacin de 360 grados del desempeo laboral respecto al conocimiento de
trabajo es medio en la clnica Good Hope. El 26% de los colaboradores consideran
bajo el conocimiento de trabajo. Mientras que el 10

% de los colaboradores

encuestados consideran que la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral

respecto al conocimiento de trabajo es alto. Es decir, tienen conocimiento de las
diferentes coberturas y ofertas de salud labor que ofrece la Clnica (ver tabla 7).

55

Tabla 7
Conocimiento de trabajo
Frecuencia

Porcentajes

Bajo

0.0%

Medio

28.6%

Alto

71.4%

Total

100.0%

Bajo

23

34.8%

Medio

19

28.8%

Alto

24

36.4%

Total

66

100.0%

Bajo

10

25.6%

Medio

25

64.1%

Alto

10.3%

Total

39

100.0%

Jefe

Ejecutivo

Colaborador

56

4.3. Calidad de trabajo

En la tabla 8, el 71 % de los jefes encuestados, consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral con relacin a la calidad de trabajo es alto. Es
decir, aqu el personal frecuentemente se auto evala y motiva constantemente a sus
pares para satisfacer al cliente. El 29 % de los jefes encuestados consideran que la
evaluacin de 360 grados respecto al conocimiento de trabajo es medio. Es decir
desconocen el 100% de las caractersticas del servicio al cliente y calidad de
trabajo.
Con respecto a los ejecutivos encuestados, el 46% consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral respecto a la calidad de trabajo es medio y no
ejercen un rendimiento laboral ptimo. El 32% de los ejecutivos consideran alto la
calidad de trabajo. Debido a su constante prctica y conocimiento del proceso del
servicio que presta a los clientes.
Con respecto a los colaboradores encuestados, el 64 % consideran que la
evaluacin de 360 grados del desempeo laboral orientado a la calidad de trabajo es
bajo.Perciben que no hay adecuado rendimiento y/o calidad en el trabajo. Mientras
que el 13 % de colaboradores encuestados consideran que la evaluacin de 360
grados del desempeo laboral orientado a la calidad de trabajo es alto. Es decir,
existe calidad de trabajo (ver tabla 8).

57

Tabla 8
Calidad de trabajo

Frecuencia

Porcentajes

Bajo

0.0%

Medio

28.6%

Alto

71.4%

Total

100.0%

Bajo

15

22.7%

Medio

30

45.5%

Alto

21

31.8%

Total

66

100.0%

Bajo

25

64.1%

Medio

23.1%

Alto

12.8%

Total

39

100.0%

Jefe

Ejecutivo

Colaborador

58

4.4. Relaciones con las personas

En la tabla 9, el 71 % de los jefes encuestados consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral orientado a las relaciones con las personas es alto
en la clnica Good Hope. Porque existe una comunicacin asertiva, trabajo en equipo
y relaciones asertivas. El 29 % de los jefes encuestados consideran que la evaluacin
de 360 grados del desempeo laboral respecto a las relaciones con las personas es
bajo.
Con respecto a los ejecutivos encuestados, el 38 % consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral respecto a las relaciones con las personas es alto.
Es decir, existen buenas relaciones comunicativas entre compaeros. Mientras que el
31 % que es la menor proporcin de los ejecutivos encuestados consideran que las
relaciones con las personas es medio. Es decir, que a veces hay buenas relaciones
con las personas y otras veces no.
Con respecto a los colaboradores encuestados, el 90 % consideran que la evaluacin
de 360 grados del desempeo laboral respecto a las relaciones con las personas es
bajo. Existe poca comunicacin y relacin asertiva entre compaeros. Para el 8 % de
los colaboradores encuestados consideran alto las relaciones con las personas. El 3
% de los colaboradores encuestados consideran que la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral con respecto a las relaciones con las personas es medio. Es decir,
que a veces hay buenas relaciones con las personas y otras veces no (ver tabla 9).

59

Tabla 9
Relaciones con las personas

Frecuencia

Porcentajes

Bajo

28.6%

Medio

0.0%

Alto

71.4%

Total

100.0%

Bajo

21

31.8%

Medio

20

30.3%

Alto

25

37.9%

Total

66

100.0%

Bajo

35

89.7%

Medio

2.6%

Alto

7.7%

Total

39

100.0%

Jefe

Ejecutivos

Colaborador

60

4.5. Estabilidad emotiva

En la tabla 10, El 71 % de los jefes encuestados consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral respecto a la estabilidad emotiva es alta en la
clnica Good Hope. La razn es que en este grupo de personal existe manejo de
emociones y actitud en el trabajo que desarrollan. El 29 % de los jefes encuestados
consideran que la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral orientado a la
estabilidad emotiva es bajo.
Por su parte, el 38% de los ejecutivos encuestados manifestaron que la evaluacin
de 360 grados del desempeo laboral y su relacin con la estabilidad emotiva es
alto. La razn es que el personal maneja y controlan sus emociones y son
proactivos en el trabajo. El 30 % de los ejecutivos encuestados consideran que la
estabilidad emotiva es baja.
Respecto a los colaboradores encuestados, el 92 % consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral y su relacin con la estabilidad emotiva es baja.
Es decir, los colaboradores evidencian muy poco manejo de control de emociones
y actitudes. Mientras que el 8 % de los colaboradores encuestados perciben alta
estabilidad emotiva (ver tabla 10).

61

Tabla 10
Estabilidad emotiva
Frecuencia

Porcentajes

Bajo

28.6%

Medio

0.0%

Alto

71.4%

Total

100.0%

Bajo

20

30.3%

Medio

21

31.8%

Alto

25

37.9%

Total

66

100.0%

Bajo

36

92.3%

Medio

0.0%

Alto

7.7%

Total

39

100.0%

Jefe

Ejecutivo

Colaborador

62

4.6. Capacidad de sntesis

En la tabla 11, el 71 % de los jefes encuestados consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral respecto a la capacidad de sntesis es alto en la
clnica Good Hope. Es decir,

cuentan con capacitacin, actualizacin,

especializacin y solucionan problemas que se presentan en sus respectivas reas de

trabajo. El 29 % de los jefes encuestados consideran que la evaluacin de 360
grados del desempeo laboral orientado a la capacidad de sntesis es bajo.
Con respecto a los ejecutivos encuestados el 44% consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral respecto a la capacidad de sntesis es bajo.
El33% de los ejecutivos encuestados consideran esta relacin es alto.
Con respecto a los colaboradores encuestados el 92 % consideran que la evaluacin
de 360 grados del desempeo laboral con respecto a la capacidad de sntesis es
bajo. El 8 % de los colaboradores encuestados consideran alto, la evaluacin de 360
grados del desempeo laboral respecto a la capacidad de sntesis con las personas
(ver tabla 11).

63

Tabla 11
Capacidad de sntesis
Frecuencia

Porcentajes

Bajo

28.6%

Medio

0.0%

Alto

71.4%

Total

100.0%

Bajo

29

43.9%

Medio

15

22.7%

Alto

22

33.3%

Total

66

100.0%

Bajo

36

92.3%

Medio

0.0%

Alto

7.7%

Total

39

100.0%

Jefe

Ejecutivo

Colaborador

64

4.7. Capacidad de anlisis

En la tabla 12, el 71 % de los jefes encuestados consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral respecto a la capacidad de anlisis es alto. La
razn es que tiene un mayor anlisis de informacin y uso inteligente de recursos
disponibles en la Clnica. El 29 % de los jefes encuestados manifestaron bajo.
Con respecto a los ejecutivos encuestados el 35% consideran que la evaluacin de
360 grados del desempeo laboral respecto a la capacidad de anlisis es alto. El
39% de los ejecutivos consideran que es bajo.
Por otro lado, el 92 % de los colaboradores consideran que la evaluacin de 360
grados del desempeo laboral respecto a la capacidad de sntesis es bajo. El 5% de
los colaboradores encuestados consideran alto (ver tabla 12).

65

Tabla 12
Capacidad de anlisis
Frecuencia

Porcentajes

Bajo

28.6%

Medio

0.0%

Alto

71.4%

Total

100.0%

Bajo

26

39.4%

Medio

17

25.8%

Alto

23

34.8%

Total

66

100.0%

Bajo

36

92.3%

Medio

2.6%

Alto

5.1%

Total

39

100.0%

Jefe

Ejecutivo

Colaborador

66

Discusin
En la tesis de Cornelio (2011) titulada: Evaluacin de 360 del desempeo
laboral de los supervisores del rea de corte de Industrias Citrcolas de
Montemorelos, S.A. Se encontr que la aplicacin del modelo de evaluacin de 360
grados del desempeo laboral en supervisores, jefes y obreros tienen diferente
percepcin, Estos supervisores se autoevaluaron y a su vez fueron evaluados por
obreros, supervisores y jefes, el promedio de autoevaluacin de los supervisores fue
igual a 4.71 y la evaluacin promedio de los obreros, jefes y colegas fue igual a 4.23.
El resultado evidencio que existe diferencia significativa en la autoevaluacin del
nivel del desempeo laboral y las dems evaluaciones hechas por los obreros, jefes
inmediatos y colegas supervisores, en ese sentido se encontr correlacin
significativa, ya que en la investigacin titulada: Evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral en los trabajadores del rea de operaciones de la Clnica Good
Hope. Miraflores, 2015, a travs de la encuesta, se determina que para el 71% de los
jefes el desempeo laboral de los ejecutivos es alto. Para el 36% de los ejecutivos el
desempeo laboral tambin es alto. Y un 54% de colaboradores perciben el
desempeo laboral medio en los ejecutivos, habiendo diferentes perspectivas. Este
resultado explica que la evaluacin de 360 grados va permitir que el personal de la
Clnica tenga mayor conocimiento en sus trabajos, desempeen una mejor calidad de
trabajo, fomenten mejores relaciones con las personas, mayor estabilidad emotiva del
personal, mayor capacidad de sntesis y mayor capacidad de anlisis.

67

En la tesis de Cornejo y Prez (2012) titulada: Modelo de evaluacin de 360 grados,

para fortalecer el desempeo laboral del personal de la Corporacin Salvadorea de
Turismo

(CORSATUR). Se encontr que la implementacin del modelo de

evaluacin de 360 grados es viable su aplicacin toda vez que permite tomar
decisiones para mejorar la eficiencia y eficacia en el desempeo laboral de la
empresa, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones, en la
presente investigacin se genera una descripcin de qu manera se aplica la
evaluacin de 360 grados, haciendo que la gerencia maneje informacin del
desempeo laboral y puedan tomar decisiones.Wolford (2007), en su tesis de
investigacin titulada: Diseo de un sistema de evaluacin del desempeo del
recurso humano y medicin de la satisfaccin del cliente en la empresa editores siglo
veintiuno. La autora al realizar la encuesta a 8 trabajadores evaluadores y a 24
trabajadores evaluados, logro demostrar con los resultados que el sistema usado no
est acorde a los requerimientos de una buena evaluacin del desempeo, el modelo
de evaluacin no se ajusta a los contenidos de cada puesto de trabajo. Se encontr
relacin en la investigacin de Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral en
los trabajadores del rea de operaciones de la Clnica Good Hope. Miraflores, 2015,
especficamente en la tabla 7, tabla 8, tabla 9, tabla 10, tabla 11 y tabla 12 que aparte
de existir diferente perspectiva del jefe, ejecutivos y colaboradores y tomando en
cuenta las dimensiones y sus tems, existe por ejemplo en la tabla 11 tanto para el
colaborador y ejecutivo existe baja capacidad de sntesis, que no se acomoda a su
puesto de trabajo, en tal sentido y en las tablas mencionadas se logra determinar
tambin con los resultados(bajo una lista de verificacin, aspectos principales del
puesto, la falta o el debido tratamiento de estos aspectos se ven reflejados en los
resultados)que el sistema usado no es alto en todos los casos.

68

CAPTULO V
Conclusiones
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral en los trabajadores del rea
de operaciones de la clnica Good Hope, los ejecutivos aplican alto desempeo
laboral para el 71% de los jefes. Para el 36% de los ejecutivos el desempeo laboral
tambin es alto. Un 54% de colaboradores perciben el desempeo laboral medio en
los ejecutivos.
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral respecto al conocimiento de
trabajo se aplica de manera positiva toda vez que la evaluacin permitir conocer que
el 71% de jefes percibe alto conocimiento del trabajo del personal ejecutivo. Del 100
% del personal ejecutivo un 36% tienen conocimiento en los procesos de trabajo. Un
64%del personal colaborador considera que el personal ejecutivo tiene mediano
conocimiento del proceso de trabajo.
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral respecto la calidad de trabajo
va jugar un papel importante debido a que un 71% de los jefes consideran que su
personal ejecutivo tengan alta calidad de trabajo, porque conocen los pasos
metodolgicos. Un 32% del personal ejecutivo se consideran que desarrollan alta
calidad de trabajo, gracias a la evaluacin. Un 23% de los colaboradores consideran
que los ejecutivos desarrollan una mediana calidad de trabajo.
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral respecto a las relaciones con
las personas evidenci que el 71% de los jefes consideran que los ejecutivos tienen
alto grado de relaciones con las personas fruto de la evaluacin de 360 grados. Un
38% del personal ejecutivo practiquen altas relaciones con las personas. Un 8% de
los colaboradores consideran que los ejecutivos disponen de un alto grado de
69

relacin con las personas que trabajan en sus reas como con los clientes. Mientras
que un 90% de los colaboradores consideran bajo grado de relaciones con las
personas porque hay poca comunicacin asertiva, entre el personal ejecutivo.
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral respecto a la estabilidad
emotiva evidencio que un71% de los jefes consideran que los ejecutivos tienen alto
grado de estabilidad emotiva, es decir controlan sus emociones gracias a la
evaluacin de 360 grados. Un 38% de los ejecutivos se consideran que tienen un
dominio emocional frente a la actividad laboral que desarrollan. El 92% delos
colaboradores consideran que el personal ejecutivo tiene baja estabilidad emotiva
La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral respecto a la capacidad de
sntesis muestra que el 71% de los jefes consideran alta capacidad de sntesis que los
ejecutivos tienen causado por la evaluacin y capacitacin del personal. Un 33% del
personal ejecutivo cuentan con alto capacidad de sntesis movido por su
especializacin y capacidad motivadora gracias a la evaluacin. Un 92% del personal
colaborador consideran

bajo la capacidad de sntesis de los ejecutivos porque

adolecen de mayor capacitacin.

La evaluacin de 360 grados del desempeo laboral respecto a la capacidad
analtica evidencia que un 71% de los jefes consideran que los ejecutivos tienen alto
grado de capacidad de anlisis por su constante informacin que recibe en mejorar el
servicio a los clientes y puesto de trabajo. Un 35% del personal ejecutivo cuentan
con alto grado de capacidad de sntesis. Finalmente un 92% de personal colaborador
consideran

que

los

ejecutivos

tengan

70

baja

de

capacidad

de

anlisis.

Recomendaciones
1. Realizar investigaciones y poner en prctica peridicamente la evaluacin de 360
grados del desempeo laboral para que el rea pueda tomar mejores decisiones
que lleven al xito a la empresa.
2. Analizar las diferentes perspectivas y opiniones que tienen los jefes, ejecutivos,
colaboradores y clientes, para mejorar procesos, potencializar habilidades,
retroalimentar al personal, para obtener mejores resultados.
3. Investigar los factores que impiden el buen desarrollo de la evaluacin de 360
grados del desempeo laboral, e incentivar y/o informar las ventajas
frecuentemente a todos los trabajadores que tiene la evaluacin de 360 grados
del desempeo laboral.
4. Que se realice la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral no solo en la
Clnica Good Hope de Lima, sino en sus filiales respectivas.

71

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75

ANEXOS
ANEXO A: Matriz de consistencia
Ttulo del proyecto: Evaluacin de 360 grados del desempeo laboral en los trabajadores del rea de operaciones de la clnica Good Hope, en el
periodo 2015.
Formulacin del problema

General
De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo
laboral en los trabajadores del rea de operaciones de la clnica Good
Hope. Miraflores; 2015?
Especficos
1. De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo
laboral respecto al conocimiento de trabajo en los trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015?

Objetivos

Hiptesis

Tipo de investigacin:

General
Determinarde qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral en los trabajadores del rea de operaciones de la clnica
Good Hope. Miraflores; 2015.

1. Identificar de qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del

desempeo laboral respecto al conocimiento de trabajo en los trabajadores
del rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015
2. Identificar de qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral respecto a la calidad de trabajo en los ejecutivos del
rea de operaciones de la Clnica Good Hope. Miraflores, 2015?

3. De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo

laboral respecto a las relaciones con las personas en los trabajadores del
rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015?

3. Identificar en qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del

desempeo laboral respecto a las relaciones con las personas en los
trabajadores del rea de operaciones de la Clnica Good Hope. Miraflores,
2015

5. De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo

laboral respecto a la capacidad de sntesis en los trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015?
6. .De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo
laboral respecto al capacidad analtica en los trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015?

Bsica y de enfoque cuantitativo.

Carece
de

Especficos

2.De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo

laboral respecto a la calidad de trabajo en los trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015?

4. De qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del desempeo

laboral respecto l la estabilidad emotiva en los trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015?

Metodologa

4. Identificar en qu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del

desempeo laboral respecto a la estabilidad emotiva en los trabajadores
del rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015
5. Identificarqu manera se aplica la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral respecto a la capacidad de sntesis en los trabajadores
del rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015
6. Identificar dequ manera se aplica la evaluacin de 360 grados del
desempeo laboral respecto a la capacidad analtica en los trabajadores del
rea de operaciones de la clnica Good Hope. Miraflores; 2015

76

hiptesis

Diseo: De esta investigacin es

no experimental (variables no
manipuladas), de tipo descriptivo
(detalla la variable de estudio) y
explicativo (pretende explicar la
evaluacin de 360 del
desempeo laboral en los
trabajadores de la clnica Good
Hope.).
Poblacin: 200 clientes y 112
Trabajadores del rea de
operaciones de la clnica Good
Hope
Muestra: Para los clientes, se
utiliz la frmula de la muestra de
poblaciones finitas, considerando
que el tipo de muestreo es no
probabilstico circunstancial. Los
participantes en esta investigacin
sern 132 clientes. En cuanto a los
trabajadores se utilizar una
poblacin muestral de 112
participantes encuestados, con un
total de 244 encuestados

Variables

Instrumen
tos

Fuente

La evaluacin
de 360 grados
del desempeo

Cuestiona
rio
validado:

Dirigido
a:

Dimensiones:

Adaptaci
n del
instrument
o con
preguntas
correspond
ientes a las
variables
de estudio
y por
autores de
tesis como
antecedentes.

Conocimiento
de trabajo
Calidad de
trabajo
Relaciones con
las personas
Estabilidad
emotiva
Capacidad de
sntesis
Capacidad
analtica

Jefatura

Equipo de
trabajo

Colaboradores

Servicio
al Cliente

Ejecutivos

ANEXO B: Operacionalizacin de variables

VARIABLE

DEFINICION

DIMENSIONES

INDICADORES

INSTRUMENTOS

FUENTE DE INFORMACION
Universidad de Montemorelos

1.1.Perfil

1.1.1. Mantiene profesionalismo en sus tareas diarias

Tesis de Evaluacin de 360 del desempeo

profesional

1.1.2. Programa y organiza en forma excelentes las actividades

laboral de los supervisores del rea de Corte de

Industrias Citrcolas de Montemorelos S.A.

Es un

1.2. Conocimientos

1.2.1. Cumple su trabajo satisfactoriamente

Universidad de Montemorelos

de procesos

1.2.2. Alcanza todos los objetivos y metas establecidas por el rea

Tesis de Evaluacin de 360 del desempeo

1.2.3. Conoce los detalles y procesos del trabajo que realiza.

laboral de los supervisores del rea de Corte de

1.2.4. Conoce de las metas y objetivos a corto, mediano, largo plazo

Industrias Citrcolas de Montemorelos S.A.

Adaptado por la autora

procedimiento
que hoy en da
las empresas
Evaluacin de

1.Conocimiento de
trabajo

estn siguiendo
para evaluar el

360 grados del

desempeo
laboral

recurso

1.3. Experiencia

1.3.1. Se ha tomado en cuenta la experiencia laboral

humano, la

laboral

1.3.2. Ha tenido experiencia anteriormente en evaluar a sus compaeros, jefes

evaluacin es

superiores / intermedios, equipo mdico

elaborada bajo
nutrida
informacin.

2.Calidad de trabajo

2.1.Comportamiento

2.1.1. Es respetuoso en su cuidando, apariencia e higiene personal

Reglamento Interno de Trabajo RIT Clnica Good

Individual

2.1.2. Promueve, proyecta limpieza y orden en el lugar de trabajo

Hope.

2.1.2. Cumple puntualmente con su horario de trabajo

2.2.2 Sabe a cabalidad lo que es la evaluacin de desempeo

Universidad de San Carlos de Guatemala

2.2.3. Considera que la evaluacin del desempeo es un proceso positivo para la

Diseo de un Sistema de Evaluacin del

2.2.Rendimiento

organizacin

Desempeo del Recurso Humano y Medicin de

laboral

2.2.3. Prctica frecuentemente la autoevaluacin

la Satisfaccindel Cliente en la Empresa Editores

Siglo Veintiuno

77

Donde

2.2.4. Las decisiones que toma son acertadas, prcticas y oportunas

Universidad de Montemorelos

2.2.5. Alcanza los objetivos y metas establecidas por el rea que dirige

Tesis de Evaluacin de 360 del desempeo

2.2.6. Existe un registro de la productividad de cada trabajador

laboral de los supervisores del rea de Corte de

2.3.7. Recibe algn tipo de motivacin permanentemente por su rendimiento

Industrias Citrcolas de Montemorelos S.A.

participan otras
personas que
trabajan con el
evaluado,

laboral

adems del jefe.

Universidad Autnoma de Nuevo Len
Ziga (2006)

3.1.Satisfaccin del

3.1.1. Comunica y facilita adecuadamente y a tiempo los procesos, horarios, nombre

Tesis de Implementacin de una Evaluacin de

de delegados de reas a los clientes

Desempeo 360 en el

3.1.2. Proyecta altos principios ticos

Talento Humano Gerente de una Organizacin

cliente

Manufacturera y Adecuado por la autora

3.1.3. Colabora, es respetuoso, cordial y acta anticipadamente a los

Adecuado por la autora

requerimientos de los clientes

3.1.4. Brinda el servicio que requiere su puesto
3.1.5. Existe algn registro de reconocimiento y felicitaciones del cliente, hacia el
trabajador

3.Relaciones con las

3.2.1. Se expresa en forma clara y precisa

Universidad de Montemorelos

3.2.2. Se dirige por nombre, claridad y respeto a su compaero.

Tesis de Evaluacin de 360 del desempeo

laboral de los supervisores del rea de Corte de

personas

Industrias Citrcolas de
3.2.Comunicacin

3.2.4. Demuestra inters y respeto por lo que dicen otras personas.

Montemorelos S.A.

asertiva

3.2.5. Se comunica de manera directa inclusive en asuntos delicados

Universidad Autnoma de Nuevo Len

3.2.6. Escucha cuidadosamente sin interrumpir

Tesis de Implementacin de una Evaluacin de

3.2.7. Solicita ideas, sugerencias y opiniones de los dems

Desempeo 360 en el

78

Talento Humano Gerente de una Organizacin

Manufacturera

3.3.1. Su liderazgo orienta al equipo a realizar el trabajo eficientemente.

Universidad de Montemorelos

3.3.Cooperacin de

3.3.2. Escucha y motiva al equipo de trabajo.

Tesis de Evaluacin de 360 del desempeo

equipo

3.3.3. Tiene consideracin, buen trato y respeto por sus compaeros

laboral de los supervisores del rea de Corte de

3.3.4. Existe inters de las necesidades que surgen entre sus compaeros al cumplir

Industrias Citrcolas de Montemorelos S.A.

las tareas diarias.

3.4.1. Ejerce los valores dentro y fuera de la empresa con sus compaeros
3.4.Relaciones

3.4.2. El puesto que ocupa es estrictamente debido a su buen desempeo laboral y

asertivas

grado profesional

Adaptado por la autora

3.4.3. Reconocen y valoran permanentemente los jefes la labor que realiza

3.4.5. Establece relaciones interpersonales con respeto

Adaptado por la autora

3.4.6. Existe confianza y buen trato entre los colaboradores

3.4.7. Est al pendiente de las dudas que tienen los clientes y compaeros
3.4.8. Hace crticas constructivamente continuamente
3.4.9. Resuelve conflictos internos con imparcialidad
4.1.1. Tiene criterio para responder problemas que se presentan en el proceso de

Universidad de Montemorelos

4.1. Manejo de

atencin al cliente

Tesis de Evaluacin de 360 del desempeo

emociones

4.1.2. Maneja y controla sus emociones.

laboral de los supervisores del rea de Corte de

4.1.3. Acta correctamente en caso de algn incidente en el rea de trabajo

Industrias Citrcolas de Montemorelos S.A.

4.Estabilidad emotiva

79

4.2.1. Demuestra positivismo, buen nimo en las tareas encomendadas

4.2.Actitudes en el

Adaptado por la autora

4.2.2. Es proactivo en el trabajo

trabajo
4.2.3. Demuestra honestidad y transparencia en sus actos tanto con sus compaeros,

Adaptado por la autora

como con los clientes externos.

5.1.1. Se organizan seminarios y/o reuniones especializadas y motivacionales.

5.Capacidad de
Sntesis

5.1. Capacitacin

5.1.2. Se preocupada por actualizarse y especializarse.

estratgica

5.1.3. Participa puntualmente de las capacitaciones en el trabajo

5.1.4. Presenta ideas para mejorar su trabajo y el de su personal a cargo

6.Capacidad analtica

Adaptado por la autora

Universidad de Montemorelos

5.2. Identificacin y

Tesis de Evaluacin de 360 del desempeo

solucin de

laboral de los supervisores del rea de Corte de

dificultades

Industrias Citrcolas de Montemorelos S.A.

5.1.5. Presenta soluciones a problemas administrativos

Adaptado por la autora

6.1. Anlisis de

6.1.1. Analiza los procesos de servicio en el rea

Adaptado por la autora

informacin

6.1.2. Observa meticulosamente y presenta sugerencias

6.1.3. Existe realimentacin consecuente de informacin en el trabajo

6.2. Conocimiento

Universidad Autnoma de Nuevo Len

de herramientas

6.2.1. Hace un uso inteligente de los recursos.

Tesis de Implementacin de una Evaluacin de

estratgicas

6.2.2. Integra nuevas teoras, tendencias y mtodos en las operaciones de negocios

Desempeo 360 en el Talento Humano Gerente

apropiadas

de una Organizacin Manufacturera

80

ANEXO C: Constancia de autorizacin de encuestas

81

ANEXO D: Encuesta

CUESTIONARIO DE EVALUACIN DE 360 GRADOS DEL DESEMPEO LABORAL

INTRODUCCIN:
Buen da, mi nombre es Lucero Baquerizo Crisstomo, egresada de la EAP de Administracin con mencin en
Gestin Empresarial de la Universidad Peruana Unin. El propsito de esta investigacin es determinar de qu
manera se aplica los la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral. Tu aporte, al responder las preguntas,
ser de vital importancia para su interpretacin. Es completamente annima y ser utilizada con fines de
diagnstico de dicho estudio. Su participacin es totalmente voluntaria y no ser obligatoria llenar la encuesta si
as no lo desea. Si decide participar en este estudio, por favor responda el cuestionario, as mismo, puede dejar de
llenar el cuestionario en cualquier momento, que lo crea conveniente.
Cualquier duda o consulta que tengas posteriormente puede escribirme a [email protected]

He ledo los prrafos anteriores y reconozco que al llenar y entregar este cuestionario estoy dando mi
consentimiento para participar en este estudio.

INSTRUCCIONES:
Ud. Lea detenidamente y con atencin las preguntas que a continuacin se presenta, tmese el tiempo que
consideres necesario y luego marca con un aspa (x) la respuesta que crea que es la correcta.

VARIABLES SOCIODEMOGRFICAS:

Gnero:

Femenino

Nivel de estudios:

Primaria

Masculino
Secundaria

Instituto

Cargo:

82

Universidad

Post grado

ALTERNATIVAS
1

Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

ITEMS

Respuestas

Conocimiento de trabajo
Perfil profesional
1.

Mantiene profesionalismo en sus tareas diarias

2.

Programa y organiza en forma excelentes las actividades

Conocimientos de procesos
3.

Cumple su labor satisfactoriamente

4.

Alcanzar todos los objetivos y metas establecidas por el rea

5.

Conoce los detalles y procesos del trabajo que realiza

6.

Conoce de las metas y objetivos a corto, mediano, largo plazo

10. Promueve y proyecta limpieza y orden en el lugar de trabajo

11. Cumple puntualmente con su horario de trabajo

12. Sabe a cabalidad lo que es la evaluacin de desempeo

13. Considera que la evaluacin del desempeo es un proceso positivo para la

Experiencia laboral

7.

Se ha tomado en cuenta la experiencia laboral

8.

Ha tenido experiencia anteriormente en evaluar a sus compaeros, jefes

superiores / intermedios, equipo mdico

Calidad de trabajo
Comportamiento Individual
9.

Es respetuoso con su cuidado en la apariencia e higiene personal

Rendimiento laboral

organizacin

83

14. Prctica frecuentemente la autoevaluacin

15. Las decisiones que toma son acertadas, prcticas y oportunas

16. Alcanza los objetivos y metas establecidas por el rea que dirige

17. Existe un registro de la productividad de cada colaborador

18. Recibe algn tipo de motivacin permanentemente por su rendimiento laboral

20. Proyecta altos principios ticos

21. Colabora, es respetuoso, cordial y acta anticipadamente a los requerimientos

22. Brinda el servicio que exige sus puesto

23. Existe algn registro de reconocimiento y felicitaciones del cliente, hacia el

24. Se expresa en forma clara y precisa

25. Se dirige por nombre, claridad y respeto a su compaero.

26. Demuestra inters y respeto por lo que dicen otras personas.

27. Se comunica de manera directa inclusive en asuntos delicados

28. Escucha cuidadosamente sin interrumpir

29. Solicita ideas, sugerencias y opiniones de los dems

30. Su liderazgo orienta al equipo a realizar el trabajo eficientemente

31. Escucha y motiva al equipo de trabajo.

32. Tiene consideracin, buen trato y respeto por sus compaeros

33. Existe inters de las necesidades que surgen entre sus compaeros al cumplir

Satisfaccin del cliente

19. Comunica y facilita adecuadamente y a tiempo los procesos, horarios, nombre
de delegados de reas a los clientes

de los clientes

trabajador

Relaciones con las personas

Comunicacin asertiva

Cooperacin de equipo

las tareas diarias.

84

Relaciones asertivas
34. Ejerce los valores dentro y fuera de la empresa con sus compaeros

35. El puesto que ocupa es estrictamente por su desempeo laboral

36. Reconocen y valoran permanentemente los jefes la labor que realiza

37. Establece relaciones interpersonales con respeto

38. Existe confianza y buen trato entre los colaboradores

39. Est al pendiente de las dudas que tienen los clientes y compaeros

40. Hace crticas constructivamente continuamente

41. Resuelve conflictos con imparcialidad

43. Maneja y controla sus emociones.

44. Acta correctamente en caso de algn incidente en el rea de trabajo

45. Demuestra positivismo, buen nimo en las tareas encomendadas

46. Es proactivo en el trabajo

47. Demuestra honestidad y transparencia en sus actos tanto con sus compaeros,

48. Se organizan seminarios especializados y motivacionales.

49. Se preocupado por actualizarse y especializarse.

50. Participa puntualmente de las capacitaciones en el trabajo

51. Presenta ideas para mejorar su trabajo y el de su personal a cargo

52. Presenta soluciones a problemas administrativos

Estabilidad emotiva
Manejo de emociones
42. Tiene criterio para responder problemas que se presentan en el proceso de
atencin al cliente

Actitudes en el trabajo

como con los clientes externos.

Capacidad de sntesis
Capacitacin estratgica

Identificacin y solucin de dificultades

85

Capacidad analtica
Anlisis de informacin
53. Analiza los procesos de servicio en el rea

54. Observa meticulosamente y presenta sugerencias

55. Existe realimentacin consecuente de informacin en el trabajo

56. Hace uso inteligente de los recursos

57. Integra nuevas teoras, tendencia y mtodos en las operaciones de

negocios apropiadas.

86

CUESTIONARIO DE EVALUACIN DE 360 GRADOS DEL DESEMPEO LABORAL

(Encuesta al cliente)

INTRODUCCIN:
Buen da, mi nombre es Lucero Baquerizo Crisstomo, egresada de la EAP de Administracin con mencin en
Gestin Empresarial de la Universidad Peruana Unin. El propsito de esta investigacin es analizar de qu
manera se aplica los la evaluacin de 360 grados del desempeo laboral. Tu aporte, al responder las preguntas,
ser de vital importancia para su interpretacin. Es completamente annima y ser utilizada con fines de
diagnstico de dicho estudio. Su participacin es totalmente voluntaria y no ser obligatoria llenar la encuesta si
as no lo desea. Si decide participar en este estudio, por favor responda el cuestionario, as mismo, puede dejar de
llenar el cuestionario en cualquier momento, que lo crea conveniente.
Cualquier duda o consulta que tengas posteriormente puede escribirme a [email protected]

He ledo los prrafos anteriores y reconozco que al llenar y entregar este cuestionario estoy dando mi
consentimiento para participar en este estudio.

INSTRUCCIONES:
Ud. Lea detenidamente y con atencin las preguntas que a continuacin se presenta, tmese el tiempo que
consideres necesario y luego marca con un aspa (x) la respuesta que crea que es la correcta.

VARIABLES SOCIODEMOGRFICAS:

Gnero:

Femenino

Grado acadmico:

Primaria

Masculino
Secundaria

Instituto

87

Universidad

Post Grado

ALTERNATIVAS
1

Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

ITEMS

Respuestas

Satisfaccin del cliente

1.

El ejecutivo le comunica y facilita adecuadamente y a tiempo los procesos,

horarios, nombre de delegados de reas cuando lo requiere

2.

El ejecutivo le proyecta altos principios ticos

3.

El ejecutivo que lo atiende colabora, es respetuoso, cordial y acta

anticipadamente a sus requerimientos

4.

Recibe el servicio que requiere

5.

Ha registrado algn reconocimiento y felicitaciones hacia algn trabajador

88

ANEXO E: Imagen de evaluacin de 30 grados

89