Propuesta de Un Modelo de Cuadro de Mando Integral para La Empresa de Telecomunicaciones de Bogota

RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA - ETB
ADRIANA MARCELA PEREZ RODRIGUEZ

CLAUDIA PATRICIA RAMIREZ
JUAN PABLO ROZO JIMENEZ
DIRECTOR
MAGISTER
FRANCISCO CAMARGO SALAS
UNIVERSIDAD EAN
ESPECIALIZACIN GESTIN DE LA TECNOLOGA Y LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN EN LA EMPRESA
PROYECTO DE GRADO
BOGOT D.C., JULIO DE 2012
RESUMEN EJECUTIVO
La PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA

LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA - ETB, presentada
como trabajo de investigacin para obtener el grado de especializacin en Gestin
de las Tecnologas y Sistemas de Informacin para la Empresa de la Universidad
EAN, se resume a grandes rasgos como se expone en este documento.
La Empresa de Telecomunicaciones de Bogot ETB pertenece a un sector

econmico que no ha sido ajeno a los cambios que ha sufrido la dinmica de las
empresas como consecuencia de diferentes factores: Entornos globalizados,
aumento de la competencia, el surgimiento de los denominados mercados
emergentes, la explosin tecnolgica, masivo uso de las tecnologas de
informacin y comunicaciones denominadas TIC y nuevas formas de hacer
negocios.
Como consecuencia de estos cambios las empresas enfrentan ahora el reto de

tener un alto nivel de competitividad lo cual implica contar con nuevos modelos y
herramientas de administracin tendientes a lograr una gestin integral y oportuna.
Para la ETB una empresa que ha enfrentado en los ltimos aos una competencia
bastante fuerte representada en grandes multinacionales como Claro y Telefonica,
y otras grandes del sector a nivel nacional como Une, es imperioso mejorar
muchos aspectos tendientes a fortalecer su posicin en un mercado tan
complicado.
Con base en esa necesidad se propone como herramienta de control y gestin

para la ETB, el modelo de administracin denominado Cuadro de Mando Integral
(Kaplan y Norton), el cual
tiene como principal objetivo
determinar si la
organizacin est alcanzando los resultados esperados dentro del plan estratgico
trazado por la misma, midiendo el desempeo actual y futuro, abordando estas

mediciones desde cuatro perspectivas diferentes:
Financiera: Bsicamente busca determinar si la organizacin es rentable

para sus accionistas
Crecimiento y aprendizaje: Determina si se est generando valor y mejora

continua en la formacin de las personas que hacen parte de la
organizacin, con el fin de que se mejoren las competencias de los
empleados y por ende los resultados esperados de las actividades que
desarrolla la organizacin.
Interna del negocio: Busca evaluar los procesos primarios y de apoyo, con
el fin de determinar si estos son adecuados a las necesidades y resultados
financieros esperados.
Del cliente: Determina si las expectativas de los clientes se estn

cumpliendo.
Para lograr establecer un Cuadro de Mando apropiado para la ETB, se estableci

como factor crtico de xito, el que est sea alineado con los objetivos estratgicos
y con la estructura funcional adoptada por la organizacin, la cual est marcada
por el modelo ETOM Enhanced Telecomunication Operations Map, que
corresponde a un marco de referencia para los procesos de organizaciones
pertenecientes a la industria de las telecomunicaciones, dicho modelo
est
compuesto por tres reas de procesos:
Estrategia, infraestructura y proceso: En este grupo se encuentra la

administracin de la cadena de suministro y todo lo necesario para
soportar los procesos funcionales.
Operaciones: Contiene todos los procesos que soportan las

operaciones, las solicitudes, el aseguramiento del servicio y la
facturacin.
Gestin empresarial: Es la encargada de articular todas las partes de

la empresa por lo que interacta con todas las reas.
Cada uno de los tres grupos est compuesto a su vez por grupos de procesos
que no se detallarn en este resumen y los cuales estn descritos de forma
especfica en el trabajo de grado.
Como resultado del planteamiento anterior, y luego de realizar un anlisis

detallado de elementos internos y externos a la ETB, el Cuadro de Mando Integral
obtenido se detalla a continuacin:
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ETB EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA

PERSPECTIVAS BALANCE SCORE CARD
AREAS DE PROCESOS
MODELO E/TOM
FINANCIERA
Administracin,
Mercadeo y Ofertas
CLIENTES
5.1
6.1
APRENDIZAJE
PROCESOS
6.2
Desarrollo de Servicios
y Administracin
11.1
Desarrollo de Recursos
y Administracin
Desarrollo Cadena de
Aprovisionamiento
2.3
Admn de Relaciones
con cliente CMR
3.1
Administracin de
Servicios y Operaciones
4.1
8.1
8.2
9.1
10.1
9.3
Admn de Relaciones
con Proveedores
13.2
Planeacin Estratgica y
Corporativa
1.2
1.1
Administracin de
Marca
2.1
2.2
7.1
4.2
4.3
12.1
Administracin del
Recurso Humano
Admn Relaciones
Externas y Accionistas
13.1
14.2
Investigacin,
Desarrollo y Tecnologa
11.3
Administracin de
Seguridad y Fraude
Admn Calidad, IT,
Procesos y Arquitectura
14.1
2.4
Administracin de
Recurso y Operaciones
Administracin
Financiera
11.2
9.2
2.5
Cuadro De Mando Integral ETB
La descripcin de los indicadores sealados en la grfica anterior es la siguiente:
CODIGO
INDICADOR
DESCRIPCION INDICADOR
1.1
Saldo final de flujo de caja
1.2
Cantidad de indicadores estratgicos cumplidos
2.1
Variacin de costos y gastos operacionales
2.2
Variacin costos y gastos no operacionales
2.3
Reduccin de costos en contratos de servicios de operacin y

aprovisionamiento
2.4
Disminucin de costo de la operacin por usuario
2.5
Disminucin de gastos en mantenimiento e infraestructura
3.1
Crecimiento ingresos clientes
4.1
Disminucin retiro de clientes
4.2
Aumento de puntaje en medicin de top of mind respecto a la

competencia
4.3
Aumento de satisfaccin de clientes medido en niveles de

percepcin del servicio del usuario NPSU
5.1
Crecimiento en Unidades netas de clientes
6.1
Crecimiento en Unidades netas local
6.2
Crecimiento en Unidades netas larga distancia
7.1
Generacin de liquidez al aumentar los ingresos y disminuir los

egresos
8.1
Redes que cumplen con el nivel de utilizacin ptima
8.2
Cumplimiento al plan de evolucin de infraestructura
9.1
Cumplimiento de la promesa de valor a clientes en cada

segmento ANS
9.2
Reduccin
de
incidentes
de
seguridad
que
afecten
la
disponibilidad de los servicios y afecten los ANS

9.3
Efectividad del personal - instalaciones efectivas por operador
10.1
Disminucin de reclamos por facturacin para todos los

segmentos
11.1
Lanzamientos de nuevos productos y servicios asociados a las

lneas de negocio tradicionales
11.2
Lanzamiento de nuevos productos y servicios asociados a

nuevos negocios
11.3
Mejoras sustanciales Implementadas sobre los procesos
12.1
Cumplimiento al plan de desarrollo de competencias
13.1
Implementacin sistema evaluaciones de desempeo de ETB
13.2
Optimizacin de procesos de contratacin
14.1
Implementacin y optimizacin de plataformas
14.2
Capacitaciones
en
nuevas
tecnologas
recibidas
por
proveedores en el marco de contratos de adquisicin de nuevas

plataformas
Para cada uno de estos se estableci la mtrica y valor de referencia de la misma,

los cuales estn detallados en la propuesta.
Para concluir es importante mencionar los principales beneficios que representa la

aplicacin de esta herramienta, para la ETB:
Aplicar los estndares de modelos como el CMI y ETOM permite mayor

visibilidad sobre los procesos y operaciones para tornarlos ms eficientes.
Los modelos CMI y eTOM permiten mejorar la relacin con los clientes y
proveedores, logrando integrar toda la cadena de valor.
Con la implantacin del Cuadro de Mando Integral, se cuenta con una

herramienta de control que facilite la toma de decisiones de forma rpida y
confiable.
El BSC y el modelo ETOM conjugados en el CMI, permiten focalizar los

esfuerzos hacia las reas en las que no se est logrando el desempeo
esperado.
El CMI orienta de manera apropiada los planes de accin que afectan a

corto, mediano y largo plazo la estrategia de la organizacin
Se espera entonces que a travs de la herramienta propuesta la ETB pueda

fortalecer su gestin en pro de lograr mejoras importantes en su posicionamiento
dentro del sector de las Telecomunicaciones.
PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA - ETB
ADRIANA MARCELA PEREZ RODRIGUEZ

CLAUDIA PATRICIA RAMIREZ
JUAN PABLO ROZO JIMENEZ
DIRECTOR
MAGISTER
FRANCISCO CAMARGO SALAS
UNIVERSIDAD EAN
ESPECIALIZACIN GESTIN DE LA TECNOLOGA Y LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN EN LA EMPRESA
PROYECTO DE GRADO
BOGOT D.C., JULIO DE 2012
CONTENIDO
INTRODUCCION ..................................................................................................................11
1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................14
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL ....................................................................................16
2.1 INDUSTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES ......................................................................16

2.2 MODELO E-TOM .............................................................................................................23
2.2.1 ESTRATEGIA, INFRAESTRUCTURA Y PRODUCTO ................................................................................25
2.2.2 OPERACIONES ............................................................................................................................27
2.2.3 ADMINISTRACIN CORPORATIVA...................................................................................................29
2.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) ..............................................................................31
2.3.1 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL CMI............................................................................................35
3
JUSTIFICACION................................................................................................................45
OBJETIVOS......................................................................................................................48
4.1 OBJETIVO GENERAL.........................................................................................................48

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................................48
5
ALCANCE Y LIMITACION ..................................................................................................49
DISEO METODOLGICO ................................................................................................50
6.1 RECOLECCIN DE INFORMACIN: ............................................................................................50

6.2 ANLISIS DE LA INFORMACIN ...............................................................................................51
6.3 PLANTEAMIENTO DEL CMI. ...................................................................................................51
6.3.1 DETERMINAR FACTORES CLAVES DE XITO .......................................................................................52
6.3.2 DETERMINAR ACTIVIDADES ESTRATGICAS: .....................................................................................52
6.3.3 IDENTIFICAR ASPECTOS ESTRATGICOS............................................................................................52
6.3.4 DEFINIR PERSPECTIVAS CMI .........................................................................................................53
6.3.5 DEFINIR OBJETIVOS ESTRATGICOS.................................................................................................53
6.3.6 DEFINIR INDICADORES .................................................................................................................53
6.3.7 CONSTRUIR MAPA ESTRATGICO: ..................................................................................................53
6.4 METODOLOGA PROPUESTA ..................................................................................................55
7
AREAS Y FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN .........................................................57
ANALISIS DE LA MISION Y LA VISION (O2) ........................................................................59
ANALISIS DE LA ORGANIZACIN .....................................................................................61
10
MATRIZ INDUSTRIAL DEL SECTOR ....................................................................................69
11
SITUACION ACTUAL INTERNA Y DE ENTORNO..................................................................72
11.1 ANLISIS INTERNO:............................................................................................................72

11.2 ANLISIS DE ENTORNO: ......................................................................................................72
12
DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN ..............................................................................74
12.1 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFAS) ...............................................................................74

12.2 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (IFAS)............................................................................76
13
VENTAJAS COMPETITIVAS...............................................................................................78
14
DIAGNSTICO INTERNO E INDICADORES DE GESTIN (O3) ..............................................79
15
PROPUESTA OBJETIVOS CORPORATIVOS (O3)..................................................................83
16
VENTAJAS COMPETITIVAS POR REAS Y PROCESOS .........................................................84
17
PROPUESTA ESTRATEGIA CORPORATIVA .........................................................................87
18
PROPUESTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL (O3 O4).......................................................91
19
INDICADORES DE GESTION (O3) ......................................................................................95
20
MAPA ESTRATEGICO (O3 O4) ..........................................................................................99
21
INDICADORES DE GESTION SEGN OBJETIVOS ESTRATEGICOS. (O3)............................... 101
22
INDICADORES DE GESTION SEGN AREAS DE PROCESOS ETOM Y PERSPECTIVAS BSC,
CUADRO DE MANDO INTEGRAL............................................................................................. 102

23
CONCLUSIONES............................................................................................................. 106
24
RECOMENDACIONES..................................................................................................... 108
25
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 110
26
REFERENCIAS ELECTRONICAS ........................................................................................ 111
27
GLOSARIO..................................................................................................................... 113
ANEXO 1 PARENTING CORPORATIVO..................................................................................... 120
10
INTRODUCCION
En las ltimas dcadas la dinmica de las empresas ha cambiado dramticamente

como consecuencia de diferentes factores: Entornos globalizados, aumento de la
competencia, el surgimiento de los denominados mercados emergentes, la
explosin tecnolgica, masivo uso de las tecnologas de informacin y
comunicaciones denominadas TIC y nuevas formas de hacer negocios; estos
entre otros han llevado a las empresas a tener como una necesidad primordial,
an mas de supervivencia, el tener un alto nivel de competitividad frente a los
retos que plantea este nuevo entorno. Ante esta necesidad y con el fin de lograr
ese nivel de competitividad
administracin tendientes
han surgido nuevos modelos y herramientas de

a gestionar las organizaciones de forma integral y
oportuna.
A comienzos de la dcada de los 90 fue desarrollado un modelo de administracin

denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), cuyos autores son Robert Kaplan y
David Norton, este modelo tiene como principal objetivo el determinar si la
organizacin est alcanzando los resultados esperados dentro del plan estratgico
trazado por la misma, midiendo el desempeo actual y futuro, abordando estas
mediciones desde cuatro perspectivas diferentes:
-
Financiera: Bsicamente busca determinar si la organizacin es rentable

para sus accionistas
Crecimiento y aprendizaje: Determina si se est generando valor y mejora

continua en la formacin de las personas que hacen parte de la
11
organizacin, con el fin de que se mejoren las competencias de los

empleados y por ende los resultados esperados de las actividades que
desarrolla la organizacin.
-
Interna del negocio: Busca evaluar los procesos primarios y de apoyo, con
el fin de determinar si estos son adecuados a las necesidades y resultados
financieros esperados.
Del cliente: Determina si las expectativas de los clientes se estn

cumpliendo.
Para desarrollar este modelo de acuerdo con las necesidades particulares de

cada empresa es necesario contar con un insumo bsico, el plan estratgico;
entender y si es necesario ajustar los procesos de la organizacin de cara a
dicho plan y por ltimo determinar los indicadores clave que permitirn evaluar
el desempeo en las diferentes perspectivas mencionadas, relacionndolos de
forma tal que se configure un mapa en el que sea absolutamente clara la
relacin entre un indicador y otros, de esta forma se puede establecer cmo el
resultado obtenido en un factor especfico afecta otro(s), obteniendo una visin
holstica de la organizacin.
Considerando que este sistema de administracin y control ha resultado de

gran utilidad a empresas de diferentes sectores econmicos, y que en
particular algunos de estos sectores estn expuestos a una dinmica an ms
vertiginosa por los cambios principalmente de ndole tecnolgico, el presente
documento tiene como objetivo establecer un Cuadro de Mando Integral
adecuado para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogot ETB, que se
constituya en una herramienta de apoyo en su gestin para el logro de los
resultados esperados conforme a los objetivos estratgicos trazados por dicha
compaa, los cuales se enuncian en detalle ms adelante en el desarrollo del
presente documento.
12
El desarrollo de este trabajo se realiza principalmente con fines acadmicos,

dando cumplimiento a las exigencias de la Universidad EAN de Colombia, cuyo
enfoque principal involucra el desarrollar trabajos que aporten en la gestin de
las organizaciones del pas con el fin de contribuir al desarrollo econmico del
mismo.
A travs del documento se seguir el marco metodolgico que se describe ms

adelante con el fin de ilustrar los pasos necesarios para el desarrollo del
modelo mencionado garantizando que este se apega a las necesidades
especficas de la empresa seleccionada. A lo largo del documento se tendr
la oportunidad de conocer ms de cerca el contexto de la industria en la que se
ubica la ETB, sus antecedentes, cmo se ha ido ajustando a los cambios que
le impone su entorno, su estructura funcional y su marco estratgico, para
finalmente establecer un modelo consistente con todos estos elementos, que le
permita a sus directivos tener la tranquilidad de tomar decisiones oportunas y
adecuadas, mediante el establecimiento de los indicadores de desempeo
correctos.
13
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones actualmente estn expuestas a un entorno de cambio

constante, lo cual exige de las mismas toma de decisiones
permanentemente;
oportuna y
para lograr esto, un factor decisivo es la medicin del
desempeo respecto de los objetivos y resultados esperados, no obstante, estas

mediciones se tornan dispendiosas en muchos casos, debido al gran volumen de
datos y procesamiento de los mismos para obtener los clculos que permitan
determinar el grado de cumplimiento de los objetivos, adicional a esto dichos
clculos se generan de forma aislada, lo cual no permite tener una visin completa
del estado de la organizacin.
Estas problemticas hacen que se tomen
decisiones erradas y/o de manera inoportuna.
Como se mencion
previamente en la introduccin, el caso de estudio
corresponde a una empresa de telecomunicaciones (TELCO) cuyo modelo

funcional est alineado con el modelo E-TOM1, el cual se explica de forma
detallada
ms
adelante,
esta
empresa
es
la
Telecomunicaciones de Bogot, dentro de su estructura
ETB
Empresa
de
como cualquier otra
organizacin, tiene reas con funciones definidas, estas reas deben ser
evaluadas peridicamente como parte de un todo, para determinar cmo afecta el
desempeo de cada una de estas a la misin y objetivos trazados por la
organizacin dentro de su plan estratgico.
Por lo anterior es conveniente definir indicadores que permitan medir las reas de
una manera independiente pero sin perder el enfoque integral que contribuya a
alcanzar los objetivos de la organizacin. El Cuadro de Mando Integral satisface
esta necesidad, entre otras,
pues se constituye en una herramienta que brinda
ETOM sigla en ingls para Enhanced Telecomunication Operations Map, que corresponde a un marco de
referencia para los procesos de organizaciones pertenecientes a la industria de las telecomunicaciones
14
un mapa global de la organizacin de manera sencilla y a tiempo, lo cual permite

la toma de decisiones y el emprendimiento de acciones tanto preventivas como
correctivas, basadas en las desviaciones evidenciadas por los indicadores sobre
las metas y el plan estratgico de la empresa. Siendo as el Cuadro de Mando
Integral basado en indicadores para cada una de las reas, encaminar cada una
de estas a cumplir los objetivos y dar a la alta direccin una herramienta para la
toma de decisiones.
El CMI que se modelar en el presente Trabajo de Grado responder a la

siguiente pregunta: Cmo establecer un modelo de CMI que apoye el desarrollo
de la estrategia de una empresa de telecomunicaciones que se rige por el modelo
E-TOM?
15
2.1
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
INDUSTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES

Las empresas de telecomunicaciones han sufrido grandes cambios a lo
largo de los ltimos aos, particularmente y de una manera tarda respecto
al mundo, en nuestro pas la mayora de ellas dejaron de ser monopolios2;
en algunos sectores como la telefona fija local, larga distancia nacional e
internacional; si bien existen posiciones dominantes en el mercado de las
grandes ciudades como ETB en Bogot o EPM en Medelln, cada vez se
desdibuja ms esta tendencia y las empresas han entrado a disputarse el
mercado con otros jugadores en los sectores de telefona e internet mvil
como en el servicio de televisin satelital. En ese sentido al igual que en
otras industrias, la globalizacin ha dejado sus huellas y hoy por hoy se
evidencia el crecimiento de conglomerados cmo lo son Claro, hasta hace
unas semanas conocido como Comcel y Telmex, Telefonica Movistar y
UNE EPM, que siguen jugando en esta industria, con un tinte cada vez
ms oligopolista, lo cual es positivo en la medida que dicho oligopolio,
debido al fenmeno de la competencia, redunda en tarifas ms favorables
para el consumidor; se incrementa la amplia gama de servicios y en teora
se garantiza una mejor calidad, esto ltimo considerando que en Colombia
se han experimentado claramente cambios favorables en las dos primeras
variables, precio y servicios, mas no de manera contundente en la calidad,
de all que recientemente la Superintendencia de Servicios Pblicos anunci
ETB pas de ser monopolio estatal en la dcada de los 90 cuando paso a ser la Empresa de
Telecomunicaciones de Bogot dejando atrs su asociacin directa con la empresa de telfonos. lo anterior
en el marco de entrada en vigencia de normas como el Decreto Ley 1900 de 1990 y la Ley de Servicios
Pblicos de 1994 que abrieron las puertas a la competencia que se consolid en 1996 cuando aparecieron
otras empresas de telecomunicaciones. http://www.etb.com.co
16
drsticas sanciones para los operadores que no mejoren los indicadores,

basados en el volumen de quejas y reclamos.
Adicionalmente, la industria de las telecomunicaciones en los ltimos aos

ha tendido hacia la convergencia, y la feroz competencia del mercado ha
convertido este fenmeno en un factor diferencial para sobrevivir y ampliar
su mercado.
La convergencia en el mbito de las empresas de tecnologa y ms

exactamente en el rea de las telecomunicaciones hace referencia a varios
aspectos, en principio la convergencia de redes impulsada por varios hitos
tecnolgicos de gran impacto como el uso de los protocolos TCP/IP3 para
transporte de voz y datos en redes cableadas y posteriormente con la
aparicin del protocolo WAP4 para el mismo fin sobre redes inalmbricas,
este ltimo detonando el uso de la telefona mvil celular. Lo anterior ha
llevado a la convergencia de servicios de telefona fija, mvil, acceso a
internet, voz sobre IP, televisin digital terrestre TDT y contenidos digitales,
entre otros. La convergencia entonces busca disponer cualquier servicio
susceptible de ser distribuido por las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones para aquellos usuarios que lo demanden, cumpliendo
caractersticas de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes,
movilidad
para
accederlo
desde
cualquier
lugar
dispositivo,
interoperabilidad que permita la interaccin entre diversos operadores bajo

estndares y protocolos previamente establecidos o abiertos y por ltimo
facilidad en la interaccin con diversos contenidos digitales.
TCP/IP sigla en ingls de Transmision Control Protocol Internet Protocol, protocolo de red para transmisin
de datos, que hace parte de la familia de protocolos sobre los cuales est basado Internet.
4
WAP sigla en ingls de Wireless Application Protocol, protocolo estndar abierto para aplicaciones que
utilizan comunicaciones inalmbricas.
17
Los antecedentes mencionados previamente han significado un gran reto

para toda la industria dada su rpida evolucin, y resultado de este afn por
sobrevivir, por volverse convergentes, por ofrecer servicios de calidad y por
mantener actualizadas las plataformas tecnolgicas que soportan el servicio
para los clientes, se generan grandes cantidades de informacin, se cuenta
con poco tiempo para analizarla y an menos tiempo para tomar
decisiones, todo esto impide la adaptabilidad de la organizacin a los
cambios del ambiente de una manera adecuada y le impide responder a los
cambios de la industria.
En el caso de la ETB en procura de adaptarse a esta evolucin ha

actualizado sus plataformas tecnolgicas para prestar mejores servicios a
sus clientes, incluyendo la implementacin de un CRM5, lo que exigi
cambios estructurales en la arquitectura de los sistemas de informacin,
permitiendo retirar algunas aplicaciones y la puesta en marcha de otras;
incluyendo la aplicacin de planes de contingencia, que permitan garantizar
la operacin 24 horas del da 7 das a la semana
El portafolio de servicios de una empresa de telecomunicaciones incluye los

siguientes servicios:
Telefona fija local y larga distancia
Internet
Telefona mvil
Televisin por cable
Servicios Complementarios
Centros de contacto
Voz sobre IP
CRM Customer Relationship Management lo que se refiere a la administracin basada en la relacin con los
clientes
18
Video bajo Demanda VoD (Video On Demand)
Televisin sobre IP IPTV
En Colombia el acceso a los servicios mencionados al primer trimestre del

2012 se refleja en las siguientes estadsticas6:
Tabla 1:
Informacin Trimestral Suscriptores A Internet Dedicado Por Proveedor
ETB Ao 2011 - 2012
INFORMACIN TRIMESTRAL SUSCRIPTORES A INTERNET DEDICADO POR PROVEEDOR
2011 - 2012
No. SUSCRIPTORES
PARTICIPACIN %
PROVEEDORES
1T - 2011 4T - 2011 1T - 2012 1T - 2011 4T - 2011
1T - 2012
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOT S.A. ESP.
523947
561162
558760 0,184853727 0,16845803
0,160508609
La participacin de la ETB en nmero de suscriptores a Internet dedicado por

proveedor, para el primer trimestre del ao 2012 presento participacin inferior
con respecto al ao 2011, en un porcentaje de 0,00794943
Con respecto a otros proveedores la ETB se encuentra en cuarto lugar con una
participacin del 16.5%; siendo UNE y TELMEX (ahora CLARO) las de mayor
cobertura.
Informe Comisin de Regulacin de Comunicaciones CRC
Ministerio de Tecnologas de la Informacin y la Telecomunicaciones. Informacin

trimestral suscriptores a internet dedicado por proveedor. 2012. Internet
(http://www.mintic.gov.co/images/documentos/cifras_del_sector/informe_2012_1t_vive_digital.v1.rar)
19
PARTICIPACIN %
SPARTICIPACIN %
1T - 2012,
1T - 2011,
0,160508609
0,184853727
PARTICIPACIN %
4T - 2011,
0,16845803
INFORMACIN TRIMESTRAL SUSCRIPTORES A INTERNET CONMUTADO

POR PROVEEDOR ETB AO 20
2011 PRIMER TRIMESTRE AO 2012 7
Fuente: Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones.
Informe trimestral de las TIC. Recuperado el 27 de Julio de 2012
Tabla 2:
Informacin Trimestral Suscriptores A Internet Conmutado Por Proveedor
ETB Ao 2011 2012
INFORMACIN TRIMESTRAL SUSCRIPTORES A INTERNET CONMUTADO POR PROVEEDOR
2011 - 2012
No. SUSCRIPTORES
PARTICIPACIN %
PROVEEDORES
1T - 2011 4T - 2011 1T - 2012 1T - 2011
4T - 2011
1T - 2012
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOT S.A. ESP.
36
33
62 0,001575906 0,001620029 0,003102637
La participacin de la ETB en nmero de suscriptores a Internet conmutado por

proveedor, para el primer trimestre del ao 2012 presento participacin de 62
suscriptores; incrementando el nmero en 29 usuarios con respeto al ltimo
trimestre
estre del ao 2011.
La ETB se encuentra en sptimo lugar con respecto a los otros proveedores,
siendo las de mayor participacin COLOMBIA TELECOMUNICACIONES S.A.
7
Ministerio de Tecnologas de la Informacin y la Telecomunicaciones. Informacin trimestral

trimestr suscriptores a
internet conmutado
ado por proveedor
proveedor. 2012. Internet
(http://www.mintic.gov.co/images/documentos/cifras_del_sector/informe_2012_1t_vive_digit
http://www.mintic.gov.co/images/documentos/cifras_del_sector/informe_2012_1t_vive_digital.v1.rar)
http://www.mintic.gov.co/images/documentos/cifras_del_sector/informe_2012_1t_vive_digit
20
ESP y UNITEL S.A. EMPRESA DE SERVICIOS PUBLICOS, UNITEL.S.A.

E.S.P., ambas con un 45% de parti
participacin
No. SUSCRIPTORES
1T - 2011 - 36
No. SUSCRIPTORES
1T - 2012 - 62
No. SUSCRIPTORES
4T - 2011 - 33
Tabla 3:
INFORMACIN TRIMESTRAL PENETRACIN ABONADOS DE INTERNET
MVIL - SUSCRIPCIN, POR PROVEEDOR ETB AO 2011 PRIMER
TRIMESTRE AO 2012 8
INFORMACIN TRIMESTRAL PENETRACIN ABONADOS DE INTERNET MVIL - SUSCRIPCIN, POR PROVEEDOR

2011 - 2012
No. SUSCRIPTORES
DANE
NDICES DE PENETRACIN %
PROVEEDORES
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOT D.C. S.A. ESP.
1T - 2011 4T - 2011 1T - 2012

32.114
40.570
POBLACIN POBLACIN
2011
2012
39.647 46.043.696
46.581.823
1T - 2011 4T - 2011 1T - 2012

0,07%
0,09%
0,09%
La ETB se presenta un nmero inferior de suscriptores para el primer trimestre

del ao 2012, aunque se mantiene en el porcentaje de penetracin; esto segn
la informacin de poblacin del DANE para el 2011 y 2012
Ministerio de Tecnologas de la Informacin y la Telecomunicaciones. Informacin trimestral penetracin

abonados internet mvil porr proveedor
proveedor. 2012. Internet
(http://www.mintic.gov.co/images/documentos/cifras_del_sector/informe_2012_1t_vive_digital.v1.rar)
http://www.mintic.gov.co/images/documentos/cifras_del_sector/informe_2012_1t_vive_digital.v1.rar)
21
No. SUSCRIPTORES
1T - 2011, 32.114
No. SUSCRIPTORES
1T - 2012, 39.647
No. SUSCRIPTORES
4T - 2011, 40.570
Tabla 4:
Informacin Trimestral Suscriptores Televisin Por Suscripcin 20112011
2012.
INFORMACIN TRIMESTRAL SUSCRIPTORES A TELEVISIN POR SUSCRIPCIN

2011-2012
CONSOLIDADO DE INGRESOS CONCESIONARIOS DE TELEVISION POR SUSCRIPCION
1T - 2011
4T - 2011
1T - 2012
CONCESIONARIOS
CONCESIONARIOS MUNICIPALES
CONCESIONARIOS ZONALES Y NACIONALES

EPM TELECOMUNICACIONES S.A. - E.S.P
Ingresos
Brutos por
Pauta
(Pesos
Colombian
os)
Ingresos
Brutos
Suscripcin
(Pesos
Colombianos)
Ingresos
Ingresos
Ingresos
Brutos por
Brutos
Brutos
Pauta
por Pauta
Suscripcin
(Pesos
(Pesos
(Pesos
Colombiano
Colombia
Colombianos)
s)
nos)
54.895.553.214 79.387.979
64.676.255.500
141.025.818 72.222.263.171 58.243.469
Ingresos
Brutos
Suscripcin
(Pesos
Colombianos)
La ETB presenta un incremento por ingresos concesionarios de televisin por

suscripcin en ingresos brutos de $7.546.007,671; por pauta el valor ha
disminuido considerablemente.
Tras el anlisis de las estadsticas registradas, es posible concluir que siendo la

ETB la empresa de telecomunicacin d
de
e mayor antigedad en la ciudad, el
auge de sus productos y servicios se ha visto afectado por la inclusin de
nuevas compaas; aun cuando el rango de suscriptores se ha mantenido en
22
relacin al ao 2011, su cobertura en servicios como internet y televisin ha

disminuido en comparacin con empresas competidoras.
Posiblemente, algunos de los datos hallados en las fuentes consultadas, son

tomados de forma aislada en el estudio financiero de actividades anuales de la
ETB, lo que no permite hacerles frente segn las exigencias del mercado y las
modificaciones previstas en lo que a agentes competidores se refiere.
Si bien la ETB se mantiene en lo que respecta a su participacin en la industria

de las telecomunicaciones, es necesario hacer una revisin funcional de las
estadsticas citadas, dentro de un modelo que no solo analice las implicaciones
financieras de dichos fenmenos, sino tambin permita identificar y optimizar
las variables que los generan.
2.2
MODELO E-TOM
El modelo E-TOM (enhanced Telecomunication Operations Map por sus
siglas en ingles) se constituye en un marco de referencia para la Industria
de las telecomunicaciones y fue desarrollado por TeleManagment Forum.
Este es un foro conformado por empresas y proveedoras de aplicaciones
de esta industria. La primera versin de este modelo denominado TOM, se
desarroll entre los aos 1995 y 1998 y buscaba automatizar y estandarizar
los procesos inherentes al desarrollo del negocio.
Desde el principio la visin de foro estuvo enmarcada en "Acelerar la

disponibilidad de productos interoperables de gestin de red". Actualmente
el foro est consolidado como un marco de referencia en este campo y es
23
ampliamente reconocido por estandarizacin de conceptos, procesos y

estructura.
Este foro ha venido evolucionando para alinearse con otras prcticas

adoptadas como estndar en las industrias relacionadas con los servicios
de tecnologa como ITIL9 y Togaf.10
El modelo E-TOM, describe y analiza todos los procesos empresariales

necesarios
para
el
funcionamiento
de
una
operadora
de
telecomunicaciones. El propsito de este modelo incluye:

-
Servir de marco de referencia para los procesos en los proveedores de

servicios de informacin y comunicaciones
Proporcionar una visin del negocio.
Definir la informacin necesaria para la ejecucin de procesos,

subprocesos y actividades.
Trabajar niveles de forma ordenada y detallada en cada uno de los

procesos que deben usar las organizaciones de telecomunicaciones
El modelo E-TOM, como se muestra en la figura 1, define tres reas de

proceso
Estrategia, infraestructura y Proceso.
Operaciones
Gestin empresarial
ITIL Conjunto de conceptos y mejores prcticas para la gestin de servicios de tecnologas de la

informacin, que cada da se consolida ms como un estndar a nivel global. Sus siglas corresponden a
Information Technology Infraestructure Library.
10
TOGAF Es un marco de trabajo de arquitectura empresarial que cubre cuatro dimensiones: Negocios,
tecnologa, datos y aplicaciones y proporciona un enfoque para la planeacin, diseo, implementacin y
gobierno de una arquitectura empresarial de informacin, conocida por sus siglas en ingles The Open Group
Architecture Framework.
24
Figura 1: MODELO Etom V5. Mapa Para El Mejoramiento De Las Operaciones En

Telecomunicacin.
Fuente: IP Total Software. Modelo ETOM. Recuperado el 27 de Julio de 2012
2.2.1 Estrategia, Infraestructura y Producto

En primer lugar est el rea de estrategia bsicamente se encuentra la
administracin
de la cadena de suministro y todo lo necesario para
soportar los procesos funcionales.

Los procesos de estrategia conjuntamente con el grupo de procesos de la
administracin del ciclo de vida de la Infraestructura y del Producto, son
presentados como tres procesos verticales descritos a continuacin.
Los procesos de estrategia proveen el foco para generar estrategias de

negocio especficas.
25
Los procesos de la administracin de ambos ciclos de vida,

Infraestructura y Producto, conducen y soportan la provisin de
productos para los usuarios. Su enfoque radica en conocer las
expectativas de los usuarios sobre la oferta de productos, definir las
necesidades de infraestructura que soportan los productos y las
operaciones
funcionales,
los
proveedores/socios
de
negocios
comprometidos en la cadena de valor del portafolio de productos del

operador.
Como parte de los procesos de estrategia, infraestructura y producto, se

encuentran las siguientes reas de procesos, las cuales se han agrupado
segn su objetivo:
-
Administracin de Mercadeo y Ofertas: Se refiere a los
procesos y
gestin de los canales de ventas, la administracin de mercadeo,

productos y ofertas, como el relacionamiento con los clientes (CRM),
acuerdos de niveles de servicio (SLA) y la facturacin.
Desarrollo de servicios y administracin: Detalla los procesos de

desarrollo de servicios y su configuracin, la administracin de los
problemas de servicios y el anlisis de la calidad del mismo, as como su
tarificacin.
Desarrollo de recursos: hace referencia a los procesos de desarrollo y

administracin de la infraestructura del operador, y aquella relacionada
con los productos y servicios o los necesarios para soportar la
corporacin en s misma.
Desarrollo de la cadena de aprovisionamiento: incluyen, los procesos

que corresponden a la interaccin con proveedores/socios de negocio,
tanto en la definicin de la cadena de suministros que se requiere para
26
poder administrar un producto y su infraestructura, as como aquellos

procesos que soportan las interfaces operacionales del operador
(contratante) con sus proveedores/socios de negocio.
2.2.2 Operaciones
En segundo lugar, se encuentra el rea de Operaciones, esta rea es el

ncleo del ETOM, contiene todos los procesos que soportan las
operaciones, las solicitudes, el aseguramiento del servicio y la facturacin.
El rea de procesos Operacionales (OPS) contiene los siguientes

agrupamientos verticales de procesos directos de soporte, cumplimiento de
solicitudes, aseguramiento y facturacin.
Soporte y alistamiento de Operaciones: Este proceso es responsable de

soportar los dems procesos Operacionales de esta rea, los cuales
tienen que ver con las actividades que no tienen relacin directa con el
cliente y estn en una segunda lnea para llevar a cabo tareas
operacionales.
Cumplimiento de Solicitudes: Consiste en la entrega correcta y a tiempo

de los servicios o productos solicitados, garantizando que la necesidad
de negocio o personal del cliente se traduce en una solucin En este
proceso se cuenta con las actividades para informar a los clientes acerca
del estado de su orden de compra, asegurar su terminacin oportuna y
lograr un cliente satisfecho.
Aseguramiento: Es la validacin de la calidad del servicio mediante el

mantenimiento proactivo y reactivo para asegurar que los servicios y/o
27
productos se encuentres disponibles continuamente, manteniendo los

niveles de desempeo especificados en los ANS. En este se desarrollan
actividades de monitoreo para detectar posibles fallas, se toman datos y
se analizan para identificar problemas potenciales y resolverlos antes de
que generen impactos negativos en el cliente.
De igual forma se
incluyen los procesos que permiten la recepcin de los problemas

reportados por los clientes, mantenerlos informados acerca del estado de
su reporte y darles una solucin que
permita la restauracin o
reparacin para satisfaccin del cliente.
Facturacin: Este proceso es responsable de la generacin de las

facturas de forma correcta y a tiempo, recepcin y procesamiento de
pagos, as como de la
resolucin de problemas reportados por los
clientes sobre la facturacin.
En el rea
de Operaciones se encuentran cuatro grupos de procesos
funcionales que se explican a continuacin:
Gestin de las relaciones con el cliente CRM: Comprende el

conocimiento fundamental de las necesidades de los clientes para lograr
la vinculacin y retencin de los mismos. Incluye tambin la recoleccin
de informacin relacionada con los clientes para personalizar los
servicios y/o productos logrando con esto dar mayor valor agregado para
ellos.
Gestin del servicio y operaciones: Estos procesos se enfocan en el

conocimiento de los servicios, en aspectos como el acceso, conectividad
y contenido, entre otros, con el fin de gestionarlos de forma adecuada.
Algunas de las funciones son la planeacin de las capacidades del
servicio, diseo para clientes especficos y gestin de las iniciativas de
28
mejoramiento del servicio planteadas por los clientes, con base en la

experiencia diaria de estos.
-
Administracin del recurso: Estos procesos buscan mantener el

conocimiento de los recursos utilizados en la entrega y soporte de los
servicios requeridos por los clientes, ejemplos de estos recursos son las
redes de comunicaciones, sistemas de informacin y servidores. Con
estas funciones se busca asegurar que la infraestructura funciona
correctamente, respondiendo a las necesidades directas o indirectas de
los servicios, clientes y empleados.
Administracin de las relaciones con proveedores y socios de negocio:

Estos procesos soportan los procesos operacionales bsicos, los
procesos de aprovisionamiento, los de aseguramiento y los de
facturacin.
Estos procesos estn alineados con los de gestin de
relacin con el cliente o CRM del proveedor o socio de negocio. Incluyen

la elaboracin de RFPs11, elaboracin de rdenes de compra,
seguimiento para la entrega, validacin de las facturas y autorizacin de
pagos, as como la verificacin de la calidad de los proveedores.
2.2.3 Administracin Corporativa
Por ltimo y en tercer lugar, el rea de Gestin Empresarial o

Administracin Corporativa que es la encargada de articular todas las
partes de la empresa por lo que interacta con todas las reas.
Las reas que enmarca la Administracin Corporativa son las reas de

soporte a la organizacin que si bien no estn directamente relacionadas
11
RFP Request for Proposals, o solicitud de propuestas como parte del proceso de adquisicin de bienes o
servicios.
29
con el Core del negocio, son necesarias para la operacin de la empresa y

se relacionan con las reas de soporte de la cadena de valor.
Esta rea incluye los procesos bsicos para operar cualquier tipo de
negocio, estos procesos estn enfocados en los niveles de procesos
corporativos, en las metas y objetivos, maneja una interfaz con el cliente y
otra con socios y proveedores.
Como se puede apreciar en la descripcin del modelo ETOM, este refleja la

tendencia de las ltimas dcadas en cuanto a la integracin de todas las
operaciones de una organizacin desde la cadena de suministro hasta la
entrega de los productos y servicios al cliente final, agrupando las reas de
procesos de acuerdo con su funcin; en virtud de tres componentes
principales, los servicios como tal, el cliente y los recursos o infraestructura
requeridos para el soporte de los primeros y la atencin de los segundos.
Visto al margen de este trabajo este modelo es aplicable a organizaciones
de sectores distintos para el cual fue diseado inicialmente, el de la pujante
industria de las telecomunicaciones, de la cual hace parte la ETB, ya que
cualquier empresa gira alrededor de los elementos mencionados.
Tambin responde a la necesidad cada vez ms marcada por la

globalizacin, de estandarizar y establecer las mejores prcticas alrededor
de temas de inters global y no cabe duda de que las telecomunicaciones
se enmarcan en esta categora ya que se han constituido en un elemento
esencial de cualquier sociedad pues soportan en gran medida el fenmeno
de los servicios apalancados sobre internet.
Por todo lo anterior es claro el por qu la ETB, as como, otras grandes

empresas del sector, como Telefnica y Movistar, han decidido adoptar
este modelo, con el fin de cumplir con el cada vez ms exigente mercado y
30
expectativas de los clientes y usuarios de Internet un servicio que ya puede

considerarse como bsico.
2.3
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

Histricamente las decisiones en las organizaciones se han basado en
informacin financiera, pero actualmente esto es algo ms que inviable, la
informacin financiera es siempre histrica y deja de lado tendencias del
mercado y oros factores que se deben tener en cuenta a la hora de definir
la estrategia y la tctica en una organizacin.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balance

Scorecard (BSC),
fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton
basados en un trabajo realizado para Analog Devices Inc, una empresa de

semiconductores. El estudio fue presentado en la revista Harvard Business
Review en la edicin de Enero/Febrero de 1992. El CMI se plantea como un
sistema de administracin o sistema administrativo (Management system),
que va ms all de la perspectiva financiera para evaluar la marcha de una
empresa.
El CMI es una metodologa para medir las actividades de una compaa en

trminos de su visin y estrategia proporcionando a los directivos una
mirada holstica de las prestaciones del negocio. El BSC traduce la
Estrategia y la Misin en un conjunto de objetivos relacionados entre s,
medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten
alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin.
Es una herramienta moderna de administracin de empresas que muestra

de manera continua las metas alcanzadas en concordancia con las metas
propuestas
proporcionando
informacin
31
reciente
para
evaluar
el
comportamiento de la compaa y sus empleados, permitiendo tomar

decisiones a para alinear las acciones correctivas con la estrategia
corporativa.
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia

el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin
hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras: Desempeo financiero, conocimiento

del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento, para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan
en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades
de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio"12.
Segn Kaplan y Norton en The Balanced ScoreCard: Translating Strategy

into Action y otros referenciados en la bibliografa las principales razones
por las cuales una empresa debera implementar un BSC se enmarcan en
los siguientes tems:
Alinea la organizacin con la estrategia
Capacidad para responder a cambios en el entorno
Capacidad de identificacin y gestin de los stakeholders
12
"The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press,
Boston, 1996
32
Metodologa que tiene como eje central la estrategia de la compaa
Es un proceso continuo
Es dinmico como la organizacin y el entorno
Traduce la estrategia en trminos operativos, tcticos y gerenciales
Es plataforma para el cambio
Motiva para quelas personas se apropien de la estrategia
Cabe anotar que la ETB es una empresa de carcter mixto, es decir que
sus accionistas estn conformados por inversionistas privados y por el
Gobierno Distrital de Bogot en este caso,
la implementacin del CMI
permitir por medio de la definicin de indicadores estratgicos en la

perspectiva financiera, suplir las necesidades que se derivan de la
administracin de recursos pblicos, lo anterior considerando que al ser una
empresa mixta la ETB est regulada por diferentes entes de control como la
Contralora, la Veedura, la Procuradura y el Concejo Distrital, en ese
aspecto el CMI integral se constituye como una herramienta de control que
adems permite enfocar los recursos en las reas estratgicas.
El CMI posee unas caractersticas nicas en cuanto a metodologas de

administracin que la ubican entre las ms completas y usadas para la
administracin de empresas modernas. Sin embargo es importante
destacar que para que el CMI tenga los efectos esperados en una
organizacin se deban tener en cuenta los siguientes aspectos:
Se debe asegurar el patrocinio de niveles superiores.
Se debe involucrar al personal y debe contemplar un plan de

comunicacin.
Se debe entender como un concepto simple claro y practico

relacionado con la estrategia de la organizacin.
33
Se debe evitar el exceso de ponderaciones y debe ser un modelo de

fcil y clara interpretacin.
Tabla 5:
CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CARACTERISTICAS
INTEGRAL
BALANCEADA
ESTRATEGICA
SIMPLE
CONCRETO
CAUSAL
EXPLICACION
Parte de un enfoque holstico. Utiliza
varias perspectivas para ver la
organizacin o los procesos como un
todo
Garantiza el equilibrio de la estrategia,
as como sus indicadores de gestin
tanto financieros como no financieros
Relaciona los objetivos estratgicos
entre si y los expresa en un mapa de
enlaces causa efecto.
La complejidad de la organizacin y de
su estrategia se simplifica al presentarlo
en un modelo nico. Cuenta con
herramientas de apoyo que le permiten
desarrollar indicadores de gestin que
faciliten traducir la visin y estrategia de
la organizacin
Refleja en indicadores especficos y
relacionados los objetivos estratgicos y
los inductores de actuacin, lo que
clarifica la estrategia.
El mapa estratgico establece la relacin
causa efecto, los inductores de
actuacin y los indicadores de
resultados.
34
2.3.1 Aspectos fundamentales del CMI

A continuacin se mencionan los aspectos relevantes que deben tenerse
en cuenta dentro del anlisis para llegar a la propuesta del CMI, as como
aquellos que forman parte esencial del modelo como tal en su definicin.
Factores crticos de xito
Los factores crticos de xito son todos aquellos aspectos necesarios y

suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organizacin
para satisfacer las necesidades de los clientes. Estos factores son
fundamentales
para
la
supervivencia,
desarrollo,
crecimiento
diferenciacin de la organizacin.
Actividades Estratgicas
Las actividades estratgicas son aquellas que se desarrollan al interior

de la organizacin y que la diferencian de los competidores, son las
actividades claves para el xito.
Los siguientes son algunos ejemplos de los campos que se desarrollan

en cada uno de los temas, sin embargo cada empresa debe definir los
que correspondan de acuerdo a su naturaleza.
o Expansin
Desarrollo de nuevos productos o servicios
Apertura a nuevos mercados
Nuevas Unidades estratgicas
Alianzas y Fusiones estratgicas
35
Creacin de JoinVenture13
o Profundizacin
Unificacin de servicios
Rentabilizar clientes no rentables
o Operacin
Puntualidad y cumplimiento en servicios y productos
Eficacia y eficiencia en produccin
preparacin y motivacin de personal
o Vinculacin
Gestionar relaciones con los clientes
Disminucin de externalidades negativas
Mejoramiento de la imagen corporativa y percepcin del

ambiente
En el caso de la ETB todas las actividades relacionadas con profundizacin,

operacin y vinculacin deben hacer parte de su agenda ya que buscan
fortalecer los productos y servicios actuales, as como la relacin y
satisfaccin de los clientes y de sus colaboradores, en cuanto al frente de
expansin se observa una lenta reaccin en lo referente a la apertura de
nuevos mercados y el establecimiento de alianzas estratgicas, excepto la
establecida con Directv para el servicio de televisin por suscripcin y la
adquisicin de Ingelcom para fortalecer el mismo servicio, aspectos que
son de gran importancia y efectividad a la hora de lograr un punto de
competitividad adecuado
13
Join Venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas
(normalmente personas jurdicas o comerciantes).
36
Perspectivas CMI
El Cuadro de Mando Integral plantea cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera: Esta perspectiva se enfoca en la forma de

aumentar el valor para sus dueos y/o inversionistas, representado
en las utilidades, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa
y rentabilidad de la misma
Involucra indicadores financieros como:
Rentabilidad sobre fondos propios
Flujos de caja
Anlisis de rentabilidad cliente y producto
ndice de endeudamiento
ndice de DuPont
Perspectiva de los Clientes: Es la forma de aumentar el valor para

los clientes. Esta perspectiva est orientada a medir las relaciones
con los clientes y las expectativas que estos tienen, en ella se
identifican los principales elementos que generan valor para los
clientes para integrarlos en una propuesta de valor.
Es claro que sin clientes no hay empresa, para lograr el desempeo

financiero que la empresa busca, es fundamental que posea clientes
satisfechos y leales, por lo cual se deben cubrir sus necesidades de
precio,
calidad
del
producto
y/o
servicio,
oportunidad
funcionamiento.
Algunos de los indicadores usados en esta perspectiva son:
37
Satisfaccin de los clientes
Desviaciones de los ANS acuerdos de niveles de servicio
Reclamos resueltos respecto al total registrado
Vinculacin y retencin de clientes
Imagen y reputacin de la empresa
Atributos de los servicios y productos
Perspectiva de los Procesos Internos: son los medios que la

empresa emplear para darle soporte a las perspectivas financiera y
de los clientes. En esta perspectiva se analiza la adecuacin de los
procesos internos de la empresa, de tal forma que se ajusten a las
necesidades de los clientes y los resultados financieros esperados.
Para lograr lo anterior se realiza una evaluacin de los procesos

desde una perspectiva de negocio tipificndolos en los siguientes
grupos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis

de calidad y reingeniera, en estos procesos se consideran
indicadores relacionados con costos, calidad, tiempos y flexibilidad
de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes: Para estos se consideran

indicadores como seleccin y captacin de clientes, crecimiento del
volumen de clientes y retencin de los mismos.
Procesos de Innovacin: Estos se miden a travs de indicadores

como nmero o porcentaje de productos nuevos, productos
patentados e introduccin de productos nuevos en relacin con la
competencia.
38
Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad: Estos

se han ido introduciendo en las organizaciones como parte de la
denominada
responsabilidad
social,
cuyos
indicadores
orientados a aspectos como gestin ambiental y
estn
seguridad e
higiene.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Comprende competencias

estratgicas, tecnologa y cultura corporativa. Esta perspectiva est
planteada como la que permite estructurar guas para las anteriores
perspectivas, puesto que dota a la organizacin de la capacidad de
aprender y mejorar, en ella se critica la visin de la contabilidad
tradicional en la cual se considera la formacin como un gasto, no
como una inversin.
Esta perspectiva ha sido impulsada por corrientes relacionadas con

la gestin del conocimiento, en la que se valoran los activos
intangibles y relativos con el aprendizaje, en esta se clasifican dichos
activos de la siguiente forma:
o Capacidad
competencia
de
las
personas:
Incluye
indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad y

necesidad de formacin.
o Sistemas de informacin: Hace referencia a sistemas que
provean informacin til para el trabajo, en esta se incluyen
indicadores como bases de datos estratgicos, software
propio, patentes y marcas registradas.
o Cultura, clima y motivacin: Estos aspectos son necesarios
para el aprendizaje y la accin, comprende indicadores como
39
la iniciativa de las personas, capacidad de trabajo en equipo y

alineacin con la visin de la empresa.
Como se puede apreciar todas las perspectivas estn estrechamente

relacionadas, ya que
para cubrir las expectativas econmicas de los
accionistas se deben cubrir las de los consumidores, y para cubrir las

necesidades de los consumidores se deben ajustar los procesos internos; y
por ltimo para tener una mejora continua en los aspectos anteriores se
requiere de una cultura orientada al aprendizaje y crecimiento de las
personas que forman parte de la organizacin.
Objetivos estratgicos de una empresa
Los objetivos deben surgir de la visin de la empresa
Deben ser establecidos para mejorar los niveles actuales de

desempeo.
Deben ser alcanzables.
Deben ser acordes con las perspectivas del CMI.
Indicadores
Los indicadores son diseados para controlar y medir el desempeo,

cada objetivo debe tener como mnimo un indicador.
Los indicadores tienen 7 propsitos:
Mirar hacia atrs
Mirar hacia delante
Integrar hacia arriba

40
Desintegrar hacia abajo
Comprar histricos y proyecciones
Compensar el pasado
Motivar para el futuro
Los indicadores de gestin pueden ser:
Numricos
ndices
Porcentajes
Ratings
Ratios
En este sentido la propuesta para la obtencin de los indicadores

adecuados, es tomar los dos modelos y de acuerdo con el anlisis
estratgico que se realice tomar los elementos necesarios de cada
uno para generar un mapa estratgico para las reas que el ETOM
plantea y que apliquen para la arquitectura empresarial de ETB.
Como vemos en el marco terico el modelo ETOM junto con el

Cuadro de Mando Integral permiten una visin global del negocio,
definiendo metas, iniciativas e indicadores, dado que los dos buscan
mantener la relacin entre los procesos de la organizacin y las
necesidades del cliente: El CMI con las perspectivas: financiera,
clientes, procesos, y aprendizaje y crecimiento; las cuales se ven
reflejadas en las reas funcionales que plantea por su parte el
modelo ETOM.
41
En la Figura 2 - Cuadro de Mando Integral que se incluye en la

siguiente pgina ilustra, a manera de ejemplo, cmo se establece la
relacin de los conceptos expuestos previamente de manera grfica.
El CMI que se establecer como resultado del presente trabajo
permitir identificar de forma visual y con facilidad los indicadores,
representados por los puntos azules en el tablero, que permitan
evaluar el desempeo de cada una de las reas de procesos
sugeridas por el modelo ETOM, desde las perspectivas dadas por el
Balance Score Card de Norton y Kaplan.
Cada uno de estos indicadores tambin estar claramente

relacionado con uno o varios objetivos estratgicos establecidos por
la ETB y a su vez mediante las lneas que unen algunos de ellos se
establecer como afecta un indicador a otro, de forma que se pueda
tener una visin lo mas integral y holstica posible respecto al estado
de la organizacin en un determinado instante.
42
Figura 2 Cuadro de Mando Integral
Este mismo mapa se desarrolla en su totalidad ms adelante en el

numeral 22, involucrando la totalidad de las reas ETOM y
perspectivas BSC,
se busca as establecer por lo menos un
indicador para cada una de las reas en una o varias perspectivas,

con el fin de realizar un anlisis del desempeo que tienen cada una
de las reas de cara a los resultados esperados por la organizacin,
esto permitir no solo evaluar el presente, sino tambin la evolucin
pasada y posteriormente incluso generar proyecciones.
La herramienta busca tambin facilitar a cada rea el establecimiento

de planes de accin ante eventuales desviaciones de los valores de
43
referencia que se determinen para cada indicador, aunque ese punto

no hace parte del alcance del presente documento.
44
JUSTIFICACION
El entorno globalizado actual supone para las organizaciones el reto de

enfrentar grandes cambios de forma permanente, dados por la dinmica de
los mercados y la cada vez ms exigente demanda de los clientes, en los
sectores donde la tecnologa es determinante como factor de xito en la
prestacin de servicios, es an ms grande el desafo debido a la constante
evolucin de ese factor, uno de esos sectores es el correspondiente al de
las telecomunicaciones.
Como se ver y sustentar en el desarrollo de este proyecto, un cuadro de
mando integral es una herramienta muy valiosa en la era actual, donde los
recursos tiempo, informacin y conocimiento son los protagonistas. En el
nivel estratgico de las organizaciones los altos directivos de las mismas se
ven enfrentados diariamente a la toma de decisiones, bajo altos niveles de
presin.
El CMI se constituye en un instrumento para la evaluacin y diagnstico del

estado actual de la organizacin, frente a los objetivos estratgicos
trazados y frente a los retos del entorno con el fin primordial de tomar las
acciones necesarias a tiempo, en ese sentido la herramienta que resulte de
este proyecto ser de gran utilidad para la ETB y en general para las
empresas del sector de las telecomunicaciones, pero otra de las ventajas
de contar con esta herramienta es poder tener en cualquier momento una
visin general de la empresa, y la manera en que la variacin de un
indicador puede afectar otros generando as impacto a nivel parcial o total
sobre los objetivos de la organizacin, esta es tal vez la ms importante de
todas las mencionadas previamente ya que permite tener una visin
holstica de la empresa.
45
Con una herramienta como el cuadro de mando integral CMI se reducir

notablemente el tiempo de
depuracin, consolidacin y anlisis de la
informacin proveniente de las diferentes reas, brindando los indicadores

definidos en el modelo y adicionalmente involucrando alertas cuando dichos
indicadores tengan un valor por fuera de los lmites establecidos,
permitiendo as tener un comportamiento proactivo frente a situaciones que
de otra forma pueden representar impactos negativos en los objetivos
perseguidos por la organizacin.
Una empresa como ETB requiere contar con un sistema Integral de control de
Gestin que le permita de manera integrada controlar todos las funciones y
procesos que se ejecutan al interior, velando por que se cumplan todos las
metas definidas con las mtricas preestablecidas y el control continuo de los
objetivos alcanzados de cara a implementar acciones de mejora y acciones
correctivas en caminadas a la creacin de valor.
Por ltimo el BSC va mas all de un anlisis financiero que permiten medir la
evolucin del negocio alineado con otras herramientas, modelos y marcos como
el ciclo PHVA. 14
Teniendo en cuenta los aspectos sobre el CMI expuestos en los prrafos

anteriores y de cara a la pregunta que se plantea el presente trabajo como
planteamiento del problema15 luego de un anlisis estratgico de la empresa se
realizara una propuesta de CMI definiendo indicadores estratgicos relacionados a
cada una de las reas que se proponen desde el E-tom relacionando dichos
14
PHVA Es un concepto relacionado con el mejoramiento de la calidad cuya sigla en espaol significa un
ciclo permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
15
Cmo establecer un modelo de CMI que apoye el desarrollo de la estrategia de una empresa de
telecomunicaciones que se rige por el modelo E-TOM?
46
indicadores no solo en el mapa estratgico sino en una matriz cuyos indicadores

se corresponden con cada una de las reas de Etom.
47
4.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Realizar un anlisis estratgico que permita proponer un modelo de CUADRO DE

MANDO INTEGRAL para evaluar actividades, logros y metas de la Empresa de
Telecomunicaciones de Bogot en concordancia con la visin y estrategia
corporativa alineada con el modelo E-TOM.
4.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
O1: Entender el funcionamiento y administracin de la ETB de acuerdo con los

lineamientos del modelo E-TOM.
O2: Analizar la Misin, Visin y el Programa estratgico 2011-2012 para identificar

los factores crticos de xito de la empresa y sus respectivas Actividades y
Objetivos Estratgicos.
O3: Definir los indicadores de gestin de acuerdo con los objetivos estratgicos e
ilustrar la interaccin de estos por medio de un Mapa Estratgico,
O4: Disear un Modelo de CMI para orientar el desarrollo de la estrategia de una

empresa de telecomunicaciones que se rige por el modelo E-TOM.
48
ALCANCE Y LIMITACION
EL presente documento se limita a definir un modelo de cuadro de mando Integral

con el siguiente alcance:
El modelo se limitar a la Empresa de Telecomunicaciones de Bogot en el marco

del
Modelo
E-TOM
de
referencia
para
las
TELCOS
(Empresas
de
Telecomunicaciones o Proveedores de Servicios de Internet - ISP).
Se definirn los factores claves de xito de la empresa de acuerdo con el anlisis

de la misin, visin de la empresa
Se definirn las actividades estratgicas y los objetivos estratgicos del CMI.
Se definir mnimo uno y mximo tres indicadores de Gestin para cada uno de
los objetivos estratgicos para dar lineamientos de cmo se definen estos y que
caractersticas deben tener los indicadores de gestin
Se realizar el modelo del mapa estratgico que ilustre cmo se interrelacionan

cada una de las reas con sus respectivos indicadores de Gestin, el alcance del
presente trabajo incluye esencialmente indicadores para las reas involucradas en
los procesos de negocio, no obstante tambin
se establecern algunos
indicadores para el rea de Gestin Empresarial que es la encargada de

actividades de apoyo
49
DISEO METODOLGICO
Con el fin de desarrollar el proyecto planteado se han identificado las siguientes

etapas:
6.1
Recoleccin de informacin:
En principio la informacin requerida para el xito de este proyecto es:
Informacin relacionada con el plan estratgico de la organizacin, fuente la

ETB.
Organigrama, descripcin y objetivos de las principales reas funcionales,

fuente la ETB.
Marco terico respecto al desarrollo de modelos de Cuadro de Mando

Integral, fuente textos de consulta citados en la bibliografa.
Estudio de mejores prcticas de CMI en TELCOS en el mundo y en

Colombia
Los mecanismos para la obtencin de la informacin sern en el caso de la ETB,

consulta de la informacin disponible de la organizacin y solicitud a las personas
autorizadas para brindar informacin complementaria o que no se identifique en
las consultas disponibles; para el caso del marco terico los mecanismos sern la
bsqueda tanto en internet como en textos de consulta relacionados con el tema.
50
6.2
Anlisis de la informacin
El anlisis y evaluacin que se realizarn sobre la informacin obtenida buscarn

verificar en primera instancia la suficiencia de la misma para soportar el desarrollo
del proyecto, una vez superada esta verificacin se proceder con el anlisis
detallado de la informacin recolectada.
Este anlisis buscar clasificar la informacin y determinar las relaciones y

consistencia entre:
-
reas funcionales - modelo ETOM
reas funcionales - perspectivas CMI
reas funcionales - metas y objetivos estratgicos
Para este anlisis se consolidar la informacin, en herramientas para el manejo

de documentos y hojas de clculo, mediante las cuales se mostrar de forma
textual y grfica, tanto el insumo como el resultado del proceso de evaluacin y
anlisis.
6.3
Planteamiento del CMI.
En esta etapa se modelara y evaluar el cuadro de mando integral sugerido, con

las iteraciones que sean necesarias para obtener el ms ptimo mapa estratgico
para la organizacin analizada.
En esta etapa se seguir la metodologa propuesta por los autores del Balance
Score Card; Robert Kaplan y David Norton, determinada por los siguientes
aspectos.
51
6.3.1 Determinar factores claves de xito
Basado en el
estudio de cada uno de los productos, se determinaran que
aspectos de cada uno de estos, son determinantes para posicionarlo como un

producto exitoso del portafolio en el mercado.
Se determinar que busca y que expectativas tiene el cliente en el momento de

adquirirlo y que le gustara que se mejorara.
Se analizarn aspectos financieros, de clientes, procesos internos y de

aprendizaje en cada uno de los productos
6.3.2 Determinar actividades estratgicas:
Se estudiarn todas las actividades que se realizan tanto al interior como al

exterior de la empresa que hacen posible el desarrollo, comercializacin y
mantenimiento de cada uno de los productos.
Se identificarn las reas de la empresa que intervienen en cada una de estas

actividades y qu influencia tienen cada una en el producto final que corresponde
al portafolio de servicios descrito en el numeral 2.1.
6.3.3 Identificar aspectos estratgicos
Se deben identificar los aspectos estratgicos que se desarrollaran en cada uno

de los productos, el impacto que tiene cada producto en el mercado y a su vez
cmo puede influenciar el comportamiento del mercado en la evolucin de los
productos.
52
6.3.4 Definir perspectivas CMI

Originalmente el CMI propone cuatro perspectivas, pero por ser una herramienta
administrativa, debe ser moldeada de acuerdo con las necesidades de cada
organizacin, en esta etapa se definir el concepto, definicin y aplicacin de cada
una de las perspectivas necesarias para la implementacin del CMI para los
productos. Siempre teniendo en cuenta los principios y filosofa propuesta por
Bussines Harvard School.
6.3.5 Definir objetivos estratgicos

Sobre cada uno de los productos se definirn determinado nmero de objetivos
que deben alcanzarse para cumplir con las metas y estrategias corporativas, se
tendrn en cuenta los factores claves de xito para determinar los objetivos
indicados sin obviar ninguno.
6.3.6 Definir indicadores

A cada uno de los objetivos estratgicos se les asignara mnimo un indicador que
permita evaluarlo de una manera sencilla y ante todo de una manera comparativa.
Los indicadores sern numricos, ndices, porcentajes, Ratings o/y ratios
dependiendo su definicin y aplicacin
6.3.7 Construir mapa estratgico:
El mapa estratgico describir cmo cada uno de los indicadores se relaciona con
los otros asegurando la completa interrelacin de los objetivos estratgicos
alineados a las metas corporativas.
53
Este mapa estratgico tambin permitir identificar la relacin de cada indicador

con el rea responsable de su cumplimiento y a su vez cmo los resultados
producidos por cada rea funcional estn relacionados con otras reas dentro del
modelo ETOM.
Para definir el cuadro de Mando Integral que se ajusta a las necesidades de ETB
se iniciar haciendo un anlisis de la Misin, Visin y del modo de operacin
actual, sus reas y su alineacin al modelo E-Tom, luego se realizar un anlisis
de la organizacin y su entorno, contemplando los elementos internos y externos y
teniendo en cuenta las fuerzas de Porter y las dimensiones que afectan el negocio
para luego poder analizar el entorno especifico de la organizacin y el anlisis de
la industria.
A travs del anlisis de una matriz industrial del sector que permita comparar los
factores claves de xito de la compaa as como de la competencia, y el anlisis
tambin de las matrices EFAS e IFAS se busca generar un diagnostico interno de
la organizacin a la luz de la cadena de valor.
Con base en el diagnstico del DOFA y de
los numerales mencionados se
revisarn los objetivos estratgicos para finalizar con el planteamiento del Mapa
estratgico que rige el Cuadro de Mando Integral.
Para un anlisis y entendimiento ms fcil del presente documento y de la

propuesta que se realiza, los objetivos Especficos estn identificados con la letra
O y un numero para identificar cada objetivo. (Por ejemplo O1 para el primer
objetivo). A lo largo del trabajo en el titulo de cada captulo o apartado se
relacionara con este mismo numero el objetivo que resuelve dicho capitulo.
Adicionalmente, se incluir el alineamiento estratgico que generar una propuesta

en tres sentidos: 1 lineamientos para involucrar al personal (Plan de
54
comunicaciones y Gestin del cambio) 2 Desarrollar estrategias para incluir todas

las reas de la empresa (Definicin de responsabilidades por reas) y 3 Alinear
indicadores de los trabajadores a los objetivos estratgicos definidos en el mapa
estratgico.
6.4
Metodologa Propuesta
En la Figura 3 - se ilustra de manera sencilla la metodologa usada en el presente

documento a fin de lograr el objetivo principal de proponer un modelo de Cuadro
de Mando Integral para la ETB.
55
RECOLECCION Y ANALISIS DE
INFOMRACION
ENTORNO DE LA ORGANIZACIN
Anlisis Externo
Ambiente social
Fuerzas econmicas, tecnolgicas,
polticas y legales y socioculturales
, Empleados y otros
Anlisis Interno
Cultura,
Jerarqua,
Valores corporativos
Recursos y su administracin,
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS,
VENTAJAS COMETITIVAS Y DEL
DIAGNOSTICO
ESTRATEGIAS
VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES CLAVE DE EXITO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES
ESTRATEGICOS
CMI
Figura 3 Metodologa Propuesta
56
AREAS Y FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Como se indic en apartados previos, la Empresa de Telecomunicaciones de

Bogot ETB, ha basado su estructura funcional en el denominado modelo EETOM16 que define tres reas principales, en primer lugar se define el rea de
estrategia, en est bsicamente se encuentra la administracin de la cadena de
suministro y todo lo necesario para soportar los proceso funcionales.
En segundo lugar, el rea de operaciones es considerada como el eje principal del

modelo razn por lo que el presente documento se enfocar principalmente en los
procesos que all se desarrollan y en definir los indicadores de las reas que la
conforman. En esta rea se encuentran todos los procesos que soportan las
operaciones, as como las reas operativas y tcnicas de la empresa. El modelo
define en esta rea tres divisiones funcionales principales: alistamiento,
aprovisionamiento y aseguramiento.
Alistamiento es el rea
encargada de preparar la red para la prestacin del
servicio, aprovisionamiento es la encargada de aprovisionar o instalar a los nuevos

clientes y aseguramiento es la responsable de asegurar un buen servicio para los
clientes existentes.
A continuacin en la Tabla 6, se listan las reas de la empresa, y su funcin

principal, de acuerdo a las categoras indicadas previamente17:
16
17
http://www.tmforum.org
Entre otras reas. Solo se referencian estas por ser las ms relevantes para el desarrollo del presente trabajo.
57
Tabla 6:
Anlisis de Funciones por reas
Estrategia e
Infraestructura
Planeacin
de Red
Adquisicione
s
Operacin
Alistamiento
de Red
Administraci
n de Planta y
Recursos
Fsicos
Comercial
Aprovisionam
iento del
Servicio
Aseguramien
to del
Servicio
Gestin
Empresarial
Recursos
Humanos
Financiera
Generar Planes de evolucin de Red

Garantizar la disponibilidad de recursos de Red para
soportar la demanda Comercial
Ejecutar el plan de Compras
Garantizar que los proceso de Compra se rijan bajo la
legislacin vigente
Instalar la red y los equipos planeados por planeacin, y
comprados por Adquisiciones para soportar los servicios.
Administrar todos los recursos fiscos de ETB
Garantizar la optimizacin y uso de Edificios y Planta
Proyectar y Generar la demanda para que planeacin
proyecte la red.
Asegurar que la demanda se ejecute y se cumpla para
tener un retorno sobre la inversin de red realizada por
Planeacin , ejecutada por Adquisiciones e Instalada por
Alistamiento
Instalar (Aprovisionar) todos los servicios en los clientes
que por medio de comercial generaron solicitudes.
Garantizar la correcta instalacin de los servicios
Mantener la red en operacin para que los servicios
cumplan con el nivel de calidad y disponibilidad
comprometidos
Responder adecuadamente a fallos e incidencias
generados en clientes y en la red en el menor tiempo
posible
Garantizar que ETB cuente con la mano de obra
requerida y capacitada para cumplir con las tareas y
objetivos de cada una de las reas
Mantener actualizada , capacitada y motivada la mano
de obre de ETB
Garantizar que la empresa cuente con los recursos
58
financieros necesarios para la ejecucin de proyectos de

expansin
Velar por el buen manejo de los recursos financieros al
interior de ETB
Cada una de estas reas requiere de visibilidad y gestin para los principales
interesados en los resultados de la empresa, los accionistas, por lo mismo y como
se ha planteado previamente dentro de los objetivos de este proyecto, ms
adelante se identificarn los indicadores clave que permitan establecer con
claridad la alineacin y cumplimiento de los objetivos estratgicos.
ANALISIS DE LA MISION Y LA VISION (O2)
Misin: ETB entrega soluciones integrales e innovadoras de comunicaciones, se

anticipa y supera las necesidades de sus clientes, desarrolla su negocio con altos
estndares de calidad y servicio, apoyado en talento humano comprometido y
tecnologa adecuada, por medio de una gestin empresarial eficiente y con
compromiso social.
Visin: ETB ser la empresa colombiana de comunicaciones elegida por la

calidad de sus servicios, creando valor de manera permanente.
Aspectos analizados con base en el contexto actual y futuro:
Alcance de los productos y servicios
Clientes Objetivos
Usuarios Finales
Canales de distribucin
Aliados
59
rea Geogrfica
Competencias nicas
La misin expresa la razn de ser de la ETB, que es brindar soluciones integrales

de comunicaciones a sus clientes, a nivel Colombia por la expansin de sus
servicios.
Permitiendo de esta forma el acceso a las nuevas tecnologas de la informacin y

comunicaciones a personas naturales como a empresas, satisfaciendo a sus
clientes y contribuyendo al fortalecimiento de la sociedad de la Informacin en
Colombia
La misin no expresa los aliados, sin embargo la ETB cuenta con aliados que
facilitan el crecimiento y la venta.
En cuanto a la visin plantea una meta futura como es propio de una declaracin
de visin basada en una posicin competitiva que no es evidenciada en la misin.
60
ANALISIS DE LA ORGANIZACIN
El entorno de la organizacin son todos aquellos elementos externos e internos

que son inherentes a esta
y que resultan relevantes para su funcionamiento,
evolucin y sostenibilidad.
En el anlisis externo se busca evidenciar las oportunidades y amenazas vistas

desde un ambiente social, en dicho anlisis se Incluyen las fuerzas que no influyen
directamente en las actividades de corto plazo, pero si en sus decisiones a largo
plazo, estas son: Fuerzas econmicas, Fuerzas tecnolgicas, Fuerzas polticas y
legales y Fuerzas socioculturales.
Tabla 7:
Dimensiones Que Afectan La Dinmica Del Negocio, En La ETB.
FUERZA
TIPO
TENDENCIAS
IMPACTO EN LA ORGANIZACION
Econmica
El libre mercado
y
la
globalizacin
han trado al
pas
proveedores de
servicios
de
telecomunicacio
nes como Claro,
Telefnica
y Une
Empresas como Claro y Telefnica manejan

economas de escala, esto genera que empresas
locales como ETB tengan que endeudarse para hacer
inversin mientras que las empresas mundiales traen
plataformas legadas que van quedando relegadas en
los pases del primer mundo.
Econmica
Disminucin de precios, haciendo que los bienes sean

ms asequibles, lo que aumenta la oferta de estos
servicios en el mercado, pero disminuye las ventas de
los servicios provistos por ETB.
Privatizacin de La tendencia del estado por privatizar las empresas

empresas
puede causar incertidumbre tanto en el mercado
pblicas
accionario y eventualmente generar volatilidad en el
precio de la accin, as como en el interior de la
empresa.
Inyeccin de capital para invertir en nuevas
plataformas tecnolgicas que permitirn proveer
61
nuevos servicios y productos ms innovadores para

ampliar el consumo de los productos de ETB en el
mercado.
Tecnolgica
Aparicin
y
evolucin
de
dispositivos que
requieren
mayores anchos
de banda o
electrodomstic
os
que
demandan
conectividad a
internet
(Domtica)
El mercado exige cada vez mayores anchos de banda

y servicios adicionales sobre el acceso a internet. Hoy
en da no solo se entrega un ancho de banda sino
servicios adicionales como servicios de seguridad,
controles de contenido, correos electrnicos, creacin
de Pginas WEB etc.
El fenmeno de los nuevos electrodomsticos que se
conectan a internet (ej. Neveras) y su masificacin
ampliarn el consumo de los servicios de ETB.
La aparicin de Smartphones y Tablets y la demanda
creciente de conectividad mvil generan una
oportunidad para el mercado. En este sentido ETB se
limita a prestar dichos servicios de Voz e Internet
Mvil como MVNO(Operador mvil virtual) a travs
de la red e infraestructura de acceso (Antenas) de
TIGO.
En este sentido ETB ha reutilizado su infraestructura
para sacar llamadas internacionales que hasta el
momento no se estaba explotando. Con la entrada de
Voz Mvil se permite ofrecer tarifas de minutos de
Larga Distancia Internacional ms baratas que la
competencia.
Sociocultural
La masificacin
de accesos a
internet en todos
los estratos
El acceso a Internet y la reduccin de precios en

computadores, dispositivos y en general a la
tecnologas de la informacin cada vez es mayor, esto
ha generado que la red y la cobertura de servicios se
extienda hacia zonas que antes no eran atractivas
para el negocio, generado un crecimiento del mercado
y una oportunidad para ETB para que el consumo de
sus servicios tambin aumente.
Adicionalmente las
telecomunicaciones han sido
impulsadas por los diferentes usos que en la
actualidad se les da, en los ltimos aos estas
62
tecnologas han dejado de ser exclusivas del

segmento de empresas o industrias y se han
extendido hacia usos domsticos y actualmente se ve
una nueva expansin hacia usos personales debido a
las caracteriza de movilidad que destacan las ltimas
tecnologas.
En este sentido los usos no silo se han masificado en
trminos de dispositivos y aplicaciones sino de
segmentos del mercado.
Sociocultural
Poltica
Legal
La
evolucin
hacia sistemas
de
comunicacin
gratuitos como
skype
y/o
Messenger
La aparicin de las nuevas formas de comunicacin

gratuitas ha trado una reduccin importante en los
ingresos de empresas que tenan como producto en
su portafolio la telefona fija, pero a su vez ha
generado una oportunidad para vender Internet ya
que es el medio por el que se accede a este tipo de
herramientas.
y Generacin de
subsidios
e
incentivos para
la masificacin
de TIC
El inters del gobierno por entregar conectividad a

todos los estratos y en general a la mayor poblacin
posible ha generado oportunidades de negocio para
los proveedores de servicios de internet en la medida
en que el precio final del servicio puede disminuir,
gracias a los subsidios del gobierno, permitiendo
acceder a un mayor mercado sin perder el margen de
utilidad.
Respecto a TV el pas se encuentra en un momento
coyuntural en el que las autoridades encargadas de
esta agenda se estn redefiniendo. Pasamos de tener
la Comisin Nacional de TV (CNTV) y se cre la
Autoridad Nacional de TV (ANTV),
se estn
definiendo los trminos para otorgar nuevas licencias
y favorecer el mercado con la entrada de nuevos
proveedores. En este sentido la ETB posee una
ventaja competitiva al contar con licencia18 para
prestar servicios de TV por suscripcin pero debe
desarrollar rpido dichos servicios para explotar dicha
competencia antes que la ANTV apruebe la entrada
18
Por medio de su Cable operador Ingelcom. Operacin de compra en proceso de Formalizacin.
63
de nuevos operadores de TV.
De acuerdo con el anlisis anterior se concluye que ETB es una empresa que
debe encaminar sus acciones de manera inmediata para hacer frente a los
mltiples riesgos y amenazas que se presentan en cada fuerza, dado que
presenta los siguientes sntomas:
Prdida de competitividad en el mercado.

Baja eficiencia en la administracin de recursos al poseer una operacin de
tamao similar a la competencia pero con una cobertura centralizada en
Bogot.
Entrada tarda al mercado con productos de TV, Voz Mvil y TV Mvil
ENTORNO ESPECFICO DE LA ORGANIZACIN

A continuacin se presenta un anlisis detallado del entorno especfico de la
organizacin y cmo algunos factores a pesar de ser externos pueden impactar la
evolucin de ETB.
Tabla 8:
Anlisis De Entorno.
FACTORES
EXTERNOS
ESTRATGICOS IMPACTO
Masificacin de TIC
A medida que se masifican los PC y dispositivos

que se conectan a internet, el mercado o la
demanda de los productos que ofrece ETB
crece.
Aparicin de nuevas Formas de A pesar de la disminucin de ingresos por

Comunicacin
(Skype, telefona fija, se estn masificando las nuevas
Messenger, VoIP)
formas de comunicaciones lo que es una
oportunidad ya que esto incrementa la demanda
de acceso a internet
Apoyo
Gubernamental
para El Inters del gobierno por llevar conectividad a
64
masificacin de acceso a la mayora de los hogares Colombianos y los

Internet ( Subsidios Estratos 1 y subsidios que se han creado con este fin
2)
generan una oportunidad al tener un mercado
que antes no era objetivo de la organizacin.
Competencia perfecta en el
mercado
de
las
telecomunicaciones y definicin
de precios por economa de
mercado
La entrada de nuevos competidores al mercado

ha trado de la mano una batalla de precios
donde el principal beneficiado es el cliente, esto
junto con el hecho de que el principal factor de
decisin a la hora de seleccionar un proveedor
de servicios de internet es el precio, hace que la
definicin de este sea un factor clave.
Nuevos productos y Servicios de ETB est entrando de manera tarda con

Movilidad
Servicios de Movilidad. Las primeras empresas
de servicios celular entraron hace ms de una

dcada, y solo hasta los aos de 2011 y 2012
entro ETB con servicios de Internet Mvil y Voz
Mvil respectivamente.
Lo anterior adems haber entrado tarde al
mercado y a pesar de que suple una necesidad
explicita de sus clientes al lograr generar una
oferta ms convergente tiene implcita una
limitante al haber entrado a dicho mercado con
la figura de MVNO (Operador Mvil Virtual) con
la red de Tigo.
Entrada tarda al servicio de TV
Solo hasta el ao 2012 ETB est ingresando al

servicio de TV por medio de la adquisicin de un
cable operador. Con esta operacin se mitiga
una limitante gubernamental al adquirir una
licencia de manera indirecta pero debe
desarrollar una oferta atractiva ya que la
competencia est entregando servicios de
ltima tecnologa como HD y 3D.
65
En este sentido se concluye que:

El entorno actual es propicio para que empresas como ETB ofrezcan sus
productos y servicios, y a pesar de la prdida de ingresos por comunicaciones
tradicionales el mercado es cada vez ms demandante de servicios que ETB
ofrece. Sin embargo la entrada de competidores costo-eficientes genera la
necesidad de que ETB se reinvente en funcin de las necesidades y ventajas que
ofrece el entorno aprovechando la masificacin de TIC que est promoviendo el
gobierno apoyndose en soluciones de ltima tecnologa que le permita bajar los
cotos de su operacin.
Del anlisis se evidencia que ETB debe orientar esfuerzos importantes a:
Desarrollar nuevos servicios de movilidad sobre redes propias.
Entrar al mercado de TV para generar una oferta integral.
Explotar los subsidios que el gobierno genera para masificar Banda Ancha
para conseguir recursos y aumentar su base instalada.
Explorar ampliar su cobertura para hacerle frente a la competencia que

tiene cobertura nacional.
Proteger el mercado de Bogot al ser este uno del mercado ms importante

del pas y en el que sigue siendo el operador lder.
Enfocar su estrategia en el fortalecimiento de nuevos productos que le

permitan reemplazar los ingresos tradicionales por productos que estn al
final de su ciclo de vida.
66
ENTORNO COMPETITIVO O ANLISIS DE LA INDUSTRIA

A continuacin y para continuar el anlisis de la organizacin, se toma como base
las Fuerzas de Porter (Poder de Negociacin con Clientes, Poder de negociacin
con Proveedores, Entrada de Nuevos Competidores y Productos Sustitutos) para
definir en cada una la situacin actual y el impacto que tiene en ETB.
Tabla 9:
Anlisis De Fuerzas De Poder En ETB.
FUERZA
SITUACIN ACTUAL
IMPACTO EN ETB
F1: Poder de A pesar de haber sido

Negociacin
monopolio
durante muchos
con Clientes
aos, hoy en da el cliente tiene
varias opciones a la hora de
escoger su proveedor de
servicios
de
telecomunicaciones,
esto
genera que el poder de
negociacin con los clientes no
sea un factor a destacar.
Los clientes tienen varias opciones a

la hora de escoger con quien contratar
el servicio y aunque en la seleccin
pesan factores como la calidad y
presencia en el mercado, el factor
decisivo a la hora de la seleccin es el
precio, por lo que el poder de
negociacin con el cliente es un factor
negativo hacia la organizacin.
F2: Poder de
Negociacin
Con
proveedores
El poder de negociacin con los

proveedores existentes es alto, sin
embargo al no existir un nmero
considerable
de proveedores de
plataformas de comunicaciones, la
empresa est
sujeta a las
condiciones que ellos pueden llegar a
imponer en el mercado. Un aspecto
importante que aporta al poder de
negociacin con proveedores es que
as como los ISP19no cuentan con un
Dado el valor elevado de las

inversiones que se requieren en
la industria, la empresa tiene un
alto poder de negociacin con
los proveedores, sin embargo
esto se ve afectado por que la
cantidad de proveedores de
algunos equipos es limitada lo
que convierte en un mercado
oligoplico.
19
ISP Siglas en ingls de Internet Service Provider, para referirse a un proveedor de servicios de conexin
internet
67
alto nmero de proveedores, estos a

su vez no cuentan con un nmero
importante de clientes
F3: Entrada de Dada las altas inversiones que
Nuevos
se requieren realizar para entrar
Competidores a
la
industria
de
las
telecomunicaciones
se
considera que este es un
mercado con barreras de
entrada considerables
A pesar de que las barreras de

entrada existentes aseguran la no
entrada de nuevos competidores, los
actuales ya representan un riesgo
para
la
sostenibilidad
de
la
organizacin.
F4: Productos La aparicin de nuevas formas

Sustitutos
de comunicacin, la mayora de
ellas gratuitas, ha entregado a
los consumidores una variedad
importante
de
productos
sustitutos de buena calidad
(Messenger, Skype, VoIP etc.)
La aparicin de nuevas formas de

comunicacin (VoIP) ha generado que
las empresas de telecomunicaciones
tradicionales (Telefnicas) pierdan
una participacin considerable en el
mercado, esta tendencia crecer con
el tiempo, sin embargo es importante
tener en cuenta que los productos
sustitutos requieren el servicio de
internet provisto por ETB, lo que se
traduce en una oportunidad.
En conclusin y en concordancia con los anlisis realizados en numerales

anteriores se evidencia que aunque ETB tiene un alto poder de negociacin con
los proveedores, este se puede ver mermado por su nmero limitado. De otra
parte la ETB ha sido lenta en desarrollar productos sustitutos que le permitan
reponer ingresos por la disminucin en las ventas de productos tradicionales y ha
perdido importantes cuotas de mercado por la entrada de competidores. Esto
genera que el mercado no escoja, en mayor volumen, los servicios provistos por la
ETB a la hora de seleccionar el proveedor de servicios de telecomunicaciones.
68
10 MATRIZ INDUSTRIAL DEL SECTOR
En el presente enunciado se presenta una matriz de anlisis del sector y la

situacin actual de ETB en este. Para definir esta matriz se tuvieron en cuenta los
Factores Claves de xito que, bajo criterio de los autores del presente documento,
consideran deben primar para una empresa de Telecomunicaciones, se les asigno
una ponderacin en funcin de la importancia que tiene cada uno para el mercado
y se realizo la comparacin con los competidores directos.
Para facilitar un anlisis cuantitativo se calific a cada empresa segn el

desempeo en cada factor.
Tabla 10:
Anlisis Cuantitativo De Factores Clave De xito Del Sector.
FACTOR
ETB
CLAVE XITO
Cobertura
Val.
CLARO
TELEFONICA
Cal.
Pond.
Cal.
Pond.
Cal.
Pond.
0.4
0.4
0.3
0.15
0.75
0.45
0.6
de 0.15
0.75
0.6
0.6
al 0.25
0.75
1.25
0.10
0.4
0.4
0.4
de 0.10
Servicios
Disponibilidad
de Servicios
Calidad
Servicios
Precio
Cliente
Servicios
69
Suplementarios
Atencin
al 0.25
0.5
0.75
1.0
23
3.55
23
3.85
23
3.9
Cliente
TOTAL
1.00
Nota: Los valores de calificacin estn dados en una escala de 1 a 5 donde uno
es el valor ms bajo y cinco el valor ms alto; esta calificacin se asign con base
en el conocimiento de la organizacin y algunos datos obtenidos directamente de
la ETB, los cuales por confidencialidad no se puede incluir en el presente
documento.
Resultado de la ponderacin total de las tres empresas ms representativas de la

industria, incluida la ETB, se puede apreciar que todas estn con una calificacin
por encima del promedio siendo la ms alta para Telefnica, seguida de Claro y
en ltimo lugar se sita la ETB.
Los factores con menor calificacin para ETB son la atencin al cliente y el precio,
los cuales a su vez tienen el peso ms alto dentro de los factores clave de xito,
esto ltimo en razn a que la organizacin ha dado prioridad a su mejoramiento.
En aspectos tan importantes como la calidad del servicio y disponibilidad ETB
tiene la calificacin ms alta del sector, lo cual representa una oportunidad frente a
sus competidores ya que hablando de servicios de conexin a Internet estas con
caractersticas muy importantes para el consumidor.
Lo anterior indica que la organizacin debe concentrarse en mantener los factores

clave bien calificados actualmente y mejorar el servicio
competitividad de sus precios, para lograr
industria.
70
al cliente y la
posicionarse mejor dentro de la
La calificacin en cuanto a los servicios suplementarios es alta y de hecho es la

misma para todas las organizaciones involucradas en el anlisis,
lo cual es
entendible ya que dichos servicios son prcticamente estndar y pese a generar

valor agregado no se constituyen en ventaja competitiva para los participantes
71
11 SITUACION ACTUAL INTERNA Y DE ENTORNO
11.1 Anlisis Interno:

Actualmente la empresa tiene plataformas robustas que permiten soportar un
servicio de calidad y con alta disponibilidad, esto se ha logrado mediante planes
de evolucin de redes para productos y servicios bastante acertados, el factor
tecnolgico si bien es un pilar del crecimiento de la organizacin, uno de los
factores ms importantes es la gente, actualmente se cuenta con una base
administrativa (gerencia media) capacitada y orientada a resultados, en
contraposicin a esto, la mano de obra operativa se caracteriza por una alta
resistencia al cambio acentuado por la existencia de dos sindicatos.
Teniendo en cuenta lo anterior a lo largo de los ltimos aos se ha optado por

implementar una poltica interna que busca tercerizar los procesos operativos y
que no son el Core del negocio.
Otro factor que afecta negativamente el desempeo y especialmente la

continuidad de las estrategias corporativas es el factor poltico que influye
directamente sobre la presidencia del la organizacin.
11.2 Anlisis de entorno:

El mercado de las telecomunicaciones ha sido dinamizado con la entrada de
nuevos competidores, siendo el ms beneficiado, el cliente final, para la
organizacin, esto ha representado un riesgo al tener que competir contra
empresas transnacionales que manejan economas de escala, para esto la
72
organizacin ha tenido que hacer importantes esfuerzos para invertir en

plataformas que le permitan ser competitivos.
El mercado de las telecomunicaciones tambin se caracteriza por el inters del

gobierno por masificar las conexiones a internet en todos los estratos, lo anterior
sumado a la masificacin de dispositivos que requieren el uso de internet ha
generado importantes oportunidades para los proveedores de servicios de
telecomunicaciones.
En el entorno poltico se evidencia un impacto por las polticas privatizadoras del

gobierno que han dividido la opinin de los trabajadores generando incertidumbre
al interior, sin embargo desde la administracin se ve necesario la inyeccin de
capital para poder seguir siendo competitivos.
Ante los cambios planteados por el entorno, la ETB ha reaccionado de forma

tarda integrando nuevas opciones de servicios como la telefona mvil, no
obstante este es un servicio en que es muy difcil recuperar el terreno perdido tras
aos de no presencia en ese importante mercado. As mismo al ser una entidad
de carcter mixto est permanentemente limitada por las decisiones viciadas por
intereses no principalmente comerciales, lo cual genera una brecha muy grande
ante la velocidad vertiginosa en que evolucionan sus competidores directos, estos
aspectos la dejan en una posicin complicada ante un entorno tan agresivo.
73
12 DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN
En el presente apartado se realizara un diagnstico de la organizacin tomando

como base los hallazgos mencionados en los anteriores numerales. Para esto se
revisara una matriz de Factores Externos y una Matriz de Factores Internos IFAS
para poder concluir con el diagnostico de ETB
12.1 Matriz de Factores Externos (EFAS)

En la siguiente matriz se relacionan algunos factores Externos a los que se les
asigna un Valoracin y una Calificacin para poder ponderarlo y concluir el
impacto que tiene cada oportunidad o Amenaza; lo anterior para poder definir en
qu factores debe ETB enfocar sus esfuerzos.
Tabla 11:
Matriz De Factores Externos Oportunidades Y Amenazas.
FACTORES EXTERNOS
VAL
CAL.
POND.
COMENTARIOS
a 0,1
0,4
Aumento de demanda en el
mercado
Masificacin de dispositivos que 0,1

usan internet
0,4
Aumento de planes con

mayores Anchos de Banda
Masificacin
internet
a 0,1
0,5
Crecimiento de la demanda
con 0,1
0,3
Son fuertes y pueden incluso
OPORTUNIDADES
Subsidios para accesos
Internet en estratos bajos
de
accesos
AMENAZAS
Competidores
directos
74
Economas de Escala - Claro y

Telefnica son fuertes a nivel
global
Privatizaciones de Empresas
entrar en
Dumping
prcticas
de
0,1
0,3
A pesar de ser una amenaza

para la operacin, puede
inyectar capital
Desplazamiento de Abonados 0,1

de Voz hacia nuevas formas de
comunicacin
0,4
Se deben buscar estrategias

para recuperar en internet los
ingresos que se dejan de
percibir por Voz
Obsolescencia tecnolgica de 0,1

plataformas de alto costo en
poco tiempo
0,3
Se deben revisar estrategias

para adquirir plataformas bajo
figuras como leasing o
renting
que
permitan
transferir este riesgo
Servicio de telefona eficientes
0,1
0,3
Se deben validar estrategias

para soportar los servicios de
telefona,
contando
con
equipos de ltima tecnologa
Prestacin del servicio a PyMES 0,1

y portales de ventas
0,3

que faciliten la aplicacin de
modulares a bajo costo.
Agrando valor con servicios
de e-comerce y portales de
ventas
Soluciones en la nube
0,1
0,3

que permitan complementar
los servicios a empresas,
para generar fidelizar clientes
y generar nuevos ingresos
TOTAL
1.00
2,6
Nota: Los valores de calificacin estn dados en una escala de 1 a 5 donde uno es
el valor ms bajo y cinco el valor ms alto; esta calificacin se asigno con base en
75
el conocimiento de la organizacin y algunos datos obtenidos de la ETB, los

cuales por confidencialidad no se puede incluir en el presente documento.
La calificacin total indica que la ETB est por debajo del promedio, esto puede
ser dado
por que pese a estar respondiendo de manera adecuada a las
oportunidades como las que representa el inters del Gobierno Nacional para
masificar el acceso a las TIC teniendo como eje principal la conexin a internet, el
manejo que se est dando a las amenazas no es el ms adecuado y por ende la
balanza se inclina de manera negativa hacia estas ltimas.
12.2 Matriz de Factores Internos (IFAS)
De manera similar al anlisis anterior se presenta la siguiente matriz donde se

relacionan los factores Internos y su ponderacin con miras de definir la estrategia
en funcin de los factores ms relevantes y para que ETB enfoque sus esfuerzos
en ellos.
Tabla 12:
Matriz De Factores Internos Fortalezas y Debilidades.
FACTORES INTERNOS
VAL
CAL.
POND. COMENTARIOS
Plataformas maduras y robustas 0,15

que soportan los servicios
0,65
Esto permite entregar un

servicio de calidad y con
alta disponibilidad
Ambiente laboral y satisfaccin 0,15

de los empleados
0,6
SI la fuerza laboral est

contenta
es
ms
productiva
Recurso humano capacitado y 0,15

con conocimientos especficos en
0,6
En empresas con enfoque

tecnolgico es clave la
FORTALEZAS
76
el campo tecnolgico
constante capacitacin
Tercerizacin de procesos de 0,1

apoyo y tareas operativas
0,3
Esto permite
riesgos
y
recursos
transferir
optimizar
Cobertura del Servicio en Bogot 0,15

y Regionales Vs Cobertura
nacional de la competencia
0,3
ETB es competitiva en
Bogot pero no tiene una
cobertura destacable a
nivel Nacional
Sindicatos fuertes y resistencia al 0,1

cambio
0,2
Hace costosa la operacin

de la empresa y lenta en
la toma de decisiones
Alta gerencia con enfoque 0.1

poltico y no empresarial
0,2
Impide continuidad en
polticas organizacionales
Enfoque al cliente
0,1
0,2
Es
clave
sostenibilidad
organizacin
TOTAL
1.00
DEBILIDADES
para
de
la
la
3,05
Nota: Los valores de calificacin estn dados en una escala de 1 a 5 donde uno es
el valor ms bajo y cinco el valor ms alto; esta calificacin se asigno con base en
el conocimiento de la organizacin y algunos datos obtenidos de la ETB, los
cuales por confidencialidad no se puede incluir en el presente documento.
El anlisis IFAS es consecuente con los hallazgos que se definieron en el

diagnostico Interno de la organizacin donde el enfoque al cliente es un aspecto
importante y que la organizacin no le presta la importancia necesaria
(debilidades) y opaca los resultados logrados en la calidad y disponibilidad del
servicio (fortalezas).
77
13 VENTAJAS COMPETITIVAS
Teniendo en cuenta la
informacin previamente expuesta
ETB tiene como
ventajas competitivas:
Estndares del servicio en trminos de la calidad y alta disponibilidad que

caracteriza sus productos, esta es una ventaja en el presente, sin embargo la
sostenibilidad de la misma en el futuro depender de combinarla con otros
elementos, como un adecuado servicio al cliente, que conjugados superen las
caractersticas ofrecidas por los competidores.
Mano de obra capacitada y recurso humano con conocimientos avanzados sobre

condiciones laborales adecuadas, que aseguran la motivacin del personal. El
personal motivado y capacitado se constituye una base segura para la generacin
de ventajas competitivas.
Presencia de marca y cobertura destacable en Bogot y alrededores, la marca

ETB tiene un grado importante de posicionamiento en la recordacin de los
usuarios, esta es sustentable siempre y cuando la calidad de los productos y
servicios realmente cumplan con la expectativa de los clientes.
En ese sentido la herramienta del cuadro de mando integral se traduce en un

apoyo para mantener las ventajas actuales y consolidar otras que la organizacin
establezca.
78
14 DIAGNSTICO INTERNO E INDICADORES DE GESTIN (O3)
A continuacin se relacionan las principales actividades que se realizan en cada

una de las reas de la empresa y se da un primer acercamiento a lo que sera la
propuesta de los indicadores de gestin, dando prioridad a las reas en donde se
ha identificado una oportunidad de mejora de acuerdo al anlisis previo, mas
adelante en el numeral 22 se establecen todos los indicadores.
Para tener un mejor entendimiento de dicha propuesta, se ilustra la cadena de

Valor a continuacin de la tabla de los indicadores.
Tabla 13:
DIAGNOSTICO INTERNO E INDUCADORES DE GESTIN
ACTIVIDADES
DESCRIPCION DE LA INDICADOR
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
INDICADOR
Venta
de
Servicios
Canales
Indirectos CCA
Recibir
todas
las
solicitudes de clientes
tanto para atencin de
fallos como ingreso de
ventas nuevas.
Tiempo que tarda en

atendrsele al cliente
desde el primer intento
de contacto
Alistamiento de
la Red para
Atencin
del
Servicio
Instalar y ejecutar todas Tiempo medio de Mide el tiempo que se

las
dems
labores alistamiento
de tarda
en
instalar
necesarias
Red
equipos para aumentar
encaminadas
a
cobertura
ya
sea
Alistar la red para la
geogrficamente o en
atencin de los clientes
densidad de clientes
Tiempo
de
atencin
de
clientes
para
atencin a fallas y
reclamos
AprovisionaInstalar las solicitudes Tiempo Medio de

miento
del de clientes que se Aprovisionamient
Servicio
ingresan desde los o de Clientes
canales de venta y
asegurarse que cada
uno de los clientes
quedan con servicio
contratado
79
DEL
Es el tiempo promedio
en que tarda en
instalarse un servicio
luego de que es
solicitado por el cliente
Aseguramiento
del Servicio
Asegurar
que
los Disponibilidad del Mide el porcentaje del
clientes cuenten con el Servicio
tiempo que los clientes
servicio
bajo
las
tiene disponibilidad del
condiciones
de
servicio contratado
disponibilidad y calidad
definidas. En caso de
fallos o incidencias es
el
responsable
de
asegurar
el
restablecimiento
del
servicio.
Administracin
Administrar los activos Rentabilidad
y
de planta y y edificios que posee la servicio de planta
recursos fsicos organizacin
y edificaciones
garantizando
la
rentabilidad y buen uso
de cada uno de ellos
RRHH
Planeacin
Red e ID
Garantizar
la Efectividad
consecucin,
Evaluacin
capacitacin, desarrollo desempeo
y
administracin del
recurso
humano
necesario
para
la
operacin
de
la
organizacin
Evala que todos los

edificios que posee la
empresa
estn
generando una utilidad
prestando
algn
servicio.
de Mide la efectividad de
del evaluar el personal
para tener herramientas
que
incentiven
el
crecimiento o generar
acciones correctivas
de Generar los planes de Disponibilidad de Evala

que
exista
evolucin
de
la Red
disponibilidad de red
empresa en trminos
para la evolucin de
de red, servicios y
productos y servicios
productos
Adquisiciones
Ejecutar los planes de Tiempo

compras que permiten Contratacin
la ejecucin de planes
de
evolucin
que
desarrolla Planeacin
as como los equipos
que
soportan
la
operacin
de
la
80
de Mide el tiempo que se

tarda en formalizar un
contrato
desde
el
momento
de
elaboracin de trminos
hasta la adjudicacin y
posterior
implementacin
empresa
De acuerdo con el anlisis de los puntos anteriores se concluye que ETB debe
encaminar sus esfuerzos bajo dos estrategias funcionales, la financiera y la de
marketing. La estrategia financiera que apalanque la consecucin de nuevos
recursos financieros para invertir en plataformas tecnolgicas y la estrategia de
marketing potencializando el desarrollo de nuevos mercados apalancado en el
crecimiento de red hacia sitios donde no se tiene cobertura.
De esta manera crecer su participacin en el mercado lo que permitir la
consecucin de recursos financieros que le permitirn adquirir nuevas plataformas
para renovar su portafolio de productos, esto es coherente con el mapa
estratgico del punto anterior en el que se evidencia que desde la perspectiva
financiera se busca aumentar el margen y proteger los ingresos. Todo esto
apalancado en la mejora de gestin e fidelizacin de clientes.
CADENA DE VALOR
En la cadena de valor de la empresa tenemos las siguientes Actividades:
Actividades Primarias
Comercial (Ventas y Mercadeo.)
Alistamiento
Aprovisionamiento
Aseguramiento
Actividades de Soporte
Planta y Recursos fsicos
Recursos Humanos (RRHH)
Planeacin e I+D
Adquisiciones
81
V. Financiera
Asuntos Regulatorios
Facturacin y Cobros
82
15 PROPUESTA OBJETIVOS CORPORATIVOS (O3)
En este apartado se proponen los objetivos estratgicos que debe perseguir ETB
Generar valor econmico.
Superar la rentabilidad esperada por los accionistas de ETB.
Desarrollar y consolidar negocios y productos de alto impacto comercial

y financiero.
Establecer y consolidar el servicio como una ventaja competitiva.
Gestionar la relacin con el cliente para garantizar el cumplimiento de

sus expectativas
Democratizar la propiedad accionara.
Gestionar y mejorar con calidad los procesos productivos y los sistemas

de apoyo.
Desarrollar y fortalecer las competencias del talento humano para

convertirlo en ventaja competitiva.
Los anteriores objetivos juegan con las perspectivas planteadas en el Balance

Score Card, descrito previamente, ya que como se observa algunos estn
claramente orientados a los resultados financieros, a los procesos internos, al
aprendizaje y por supuesto a la relacin con el cliente.
Estos objetivos se traducirn ms adelante en objetivos estratgicos, respecto a

los cuales se alinear el modelo que resulta del presente trabajo.
83
16 VENTAJAS COMPETITIVAS POR REAS Y PROCESOS

A continuacin se presenta una propuesta de las ventajas competitivas que debe
desarrollar cada una de las reas. Dichas propuestas son el resultado de los
anlisis realizados y presentados en numerales anteriores.
Tabla 14:
Ventajas Competitivas Por reas.
AREA
EMPRESARIAL
ELEMENTOS CENTRALES
VENTAJA COMPETITIVA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Comercial (Ventas atencin a clientes
y
Canales
Indirectos)
Canales de comunicacin ptimos

para prestar atencin en tiempos
menores a los que presta la
competencia.
Alistamiento
Tiempo de preparacin de Tiempos

Red
ptimos
Aprovisionamiento
Tiempo de entrega
servicio al cliente.
Aseguramiento
Tiempo de disponibilidad del Alta disponibilidad del servicio

servicio
del Tiempo
efectivo
de
de
alistamiento
instalacin
de
rpido
red
ACTIVIDADES DE APOYO
Planta y recursos Administracin
de
los Venta de Activos y Bienes que la
fsicos
inmuebles con que cuenta compaa no est utilizando para
la organizacin
capitalizar proyectos que generaran
ingresos y beneficios para la
organizacin
RRHH
Gestionar
el
recurso Capital Humano capacitado y con
humano
para
su orientacin a resultados
capacitacin y desempeo
de funciones de acuerdo a
las necesidades especficas
de la organizacin.
84
Planeacin e ID
Garantizar el cumplimiento Cumplimiento de cronogramas de

del plan de evolucin de proyectos de desarrollo de red y
redes, productos y servicios productos
y
mantener
actualizado
dicho plan de acuerdo al
road map de la red y de los
productos.
Adquisiciones
Garantizar que los procesos

de adjudicacin y compra se
ejecuten en los tiempos
establecidos y con las
condiciones
que
mas
beneficien a la empresa.
Procesos de contratacin regidos por

la ley de contratacin pblica.
Adjudicaciones por
invitacin pblica
licitacin
Con base en el anlisis anterior se presenta a continuacin una propuesta para

optimizar o adquirir recursos que se consideran claves para generar una ventaja
competitiva, esto se presentan en dos grupos los que posee actualmente la
empresa y los que se considera le hacen falta. Estos recursos se listan en funcin
de cada rea que se ha trabajado a lo largo del documento y cuyas ventajas se
relacionaron en la tabla anterior.
Recursos Claves para Ventajas Competitivas.

AREA
EMPRESARIAL
Acciones sobre Recursos

con los que cuenta la Acciones sobre Recursos
empresa pero que deben requiere la empresa
potencializarse
que
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Comercial (Ventas Call Center y canales de Herramientas
tecnolgicas
para
y
Canales atencin
Indirectos
e soportar
dichos
procesos.
Se
Indirectos)
indirectos
proponen IVR y software de guiones
para atencin de clientes.
85
Alistamiento
Capacitacin para optimizar Renovar herramientas de medicin

y mejorar los tiempos de de red para alistar.
mas mano de obre actual.
Aprovisionamiento
Optimizacin de asignacin
de recursos a cuadrillas
segn
demanda
de
solicitudes de instalacin por
zonas.
Aseguramiento
Descentralizar el control y el Adquisicin e implementacin de un

centro de gestin de red gestor unificado del servicio para
para estar ms cerca a las identificar fallas proactivamente
fallas una vez se detectan.
Renovar
herramientas
para
cumplimiento de instalaciones para
aprovisionar ms rpido y con mayor
ndice de efectividad.
ACTIVIDADES DE APOYO
Planta y recursos Optimizar el uso de los Venta de Activos y Bienes que la
fsicos
inmuebles con que cuenta compaa no est utilizando para
la organizacin
capitalizar proyectos que generaran
ingresos y beneficios para la
organizacin
RRHH
Gestionar
el
recurso
humano
para
su
capacitacin y desempeo
de funciones de acuerdo a
las necesidades especficas
de la organizacin.
Contratar
recurso
Humano
capacitado y con orientacin a
resultados con conocimientos en
nuevas tecnologas de comunicacin.
Planeacin e ID
Optimizar la distribucin de
la red para estar ms cerca
a los clientes y poder
atender
solicitudes
con
mayor eficiencia.
Generar adquisicin de nuevas

tecnologas que soporten nuevos
productos y servicios. Prioritario
Plataforma de Mviles y TV.
Adquisiciones
Renovar
la
forma
de Actualizar manual de contratacin
contratacin para optimizar
tiempos.
86
17 PROPUESTA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Para realizar la formulacin de la estrategia Corporativa se toman como base el

anlisis EFAS e IFAS que se revisaron en el ejercicio de formulacin y diagnstico
presentado en numerales anteriores.
De esta manera se conforma la matriz DOFA que nos permite plantear estrategias
FO, DO, FA y DA como se observa en la siguiente tabla.
Tabla 15:
MATRIZ DOFA
Factores
(IFAS)
Internos FORTALEZAS
DEBILIDADES
Plataformas maduras y Escasa cobertura a nivel

robustas
que
soportan Nacional.
servicios de Calidad y con
alta disponibilidad
Cultura Organizacional con
alta resistencia al cambio
Alta direccin con enfoque
poltico y no con enfoque al
cliente
Factores Externos (EFAS)

OPORTUNIDADES
Subsidios para Conectar
estratos bajos, masificacin
de
dispositivos
y
masificacin de accesos a
internet
Estrategias FO
Generar campaas de venta
en estratos bajos donde
gozan
de
subsidios
permitiendo soportar nuevos
servicios
sobre
las
plataformas que ya posee la
empresa.
Estrategias DO
Generar
planes
de
expansin de red que
apalanquen un crecimiento
comercial llegando a nuevas
poblaciones
donde
el
mercado se puede explotar
y que gozan de subsidios y
donde los clientes tienen
Generar
alianzas
con inters en el servicio.
proveedores de tecnologa y
de
dispositivos
para
entregarle
al
cliente Generar campaas que
consolas, PCs, Terminales compacten
la
cultura
87
WiFi con conectividad ETB
organizacional de manera
positiva y que permitan
explotar las oportunidades
que el entorno le presenta a
la organizacin.
Generar
cambios
organizacionales profundos
que permitan darle un
enfoque al cliente y al
servicio.
AMENAZAS
Estrategias FA
Competidores directos con Generar

alianzas
economas de escala
estratgicas o revenue
sharing para capitalizar la
desplazamiento
de empresa y encontrar apoyo
abonados de voz tradicional tanto en capital financiero y
tecnolgico
como
de
hacia VoIP
conocimiento del negocio
Obsolescencia tecnolgica para poder competir en el
de plataformas de alto costo mercado
en poco tiempo
Estrategias DA
Ampliar cobertura que nos
permita
cobertura
con
competidores directos.
Generar cambios culturales

y planes de choque que nos
permitan
se
ser
una
empresa
dinamizacin
productos innovadores y
modernos
capturando
Generar
upgrades clientes de VoIP y de
tecnolgicos
en
las nuevos productos.
plataformas para que estas
permitan prestar nuevos
servicios e igualar la oferta
comercial
de
la
competencia.
Con base en lo anterior y luego de los anlisis realizados se define que la

estrategia corporativa debe estar enfocada hacia una estrategia direccional de
Crecimiento que le permita expandir las actividades de la empresa (Estrategias
de Crecimiento).
ESTRATEGIA COMPETITIVA O GENERICA

88
Teniendo en cuenta los anlisis y hallazgos de la actividad de formulacin y

diagnstico, la estrategia de la empresa es centrarse en el cliente diferencindose
por la atencin rpida, oportuna y con gestin cuidadosa de las solicitudes de
clientes sin descuidar la buena calidad de sus servicios.
Para reemplazar los ingresos que se dejan de percibir por telefona y voz
tradicional debe crecer en participacin en el mercado de Internet e invertir en
plataformas tecnolgicas que le permita ofrecer nuevos servicios y que generen
viabilidad futura a la organizacin, en estos servicios es importante que se
desarrolle y fortalezca el denominado el triple- play
20
o incluso multiplay para lo
cual, como se mencion anteriormente, la ETB ha dado los primeros pasos

estableciendo alianzas para prestar el servicio de televisin dentro de su
portafolio, no obstante el paso ms agresivo y costoso sera el de tener su propia
infraestructura para soportarlo.
Teniendo en cuenta lo anterior la estrategia adecuada es la diferenciacin, para lo
anterior debe fortalecer sus capacidades de Marketing, hacer reingeniera a sus
productos y desarrollar nuevos as como atraer mano de obra altamente
capacitada que permita soportar estas estrategias desde el core del negocio.
Debe complementarse con la correcta segmentacin del mercado para ofrecer
productos segn las necesidades generando nuevo o redefiniendo los actuales
planes por segmento.
20
Triple-Play Trmino para referirse al conjunto empaquetado de servicios de Voz, televisin y conexin a
internet.
89
ESTRATEGIA DIRECCIONAL
Considerando lo expuesto previamente en cuanto a la estrategia competitiva y
considerando los elementos plasmados en la misin y en la visin de la ETB, se
recomienda
la
aplicacin
de
la
estrategia
direccional
de
crecimiento-
concentracin-horizontal, por lo siguiente:
- El principal producto que ofrece la ETB es la conexin hacia internet en

trminos prcticos ese es su producto estrella, es claro que en la actualidad
la demanda de este servicio seguir teniendo una tendencia a crecer por el
volumen importante de la poblacin del pas que an no tiene acceso a la
Web, en segundo lugar se encuentra el paquete de voz, internet y televisin
(triple-play) el cual como se indic est consolidndose lentamente pues ya
es un producto en el que otros competidores tienen una gran porcin del
mercado. Por lo mismo un crecimiento horizontal le permitir llegar a la
ETB, a travs de sus principales productos, a mercados por explorar y en
los que sus competidores an no se hayan posicionado de manera
dominante.
De otra parte y respecto al mercado en Bogot, en el que la ETB ya se ha

posicionado como uno de los grandes competidores se recomienda la
misma estrategia, pero en este caso orientada al desarrollo de nuevos
servicios complementarios o principales,
esto le permitir aumentar su
posicionamiento y generar inters en el mercado actual sobre nuevas lneas

de negocio, que permitirn a futuro mitigar el posible impacto de nuevos
competidores.
De lo anterior se deriva una recomendacin que parece demasiado evidente en la

era actual, caracterizada por una competencia agresiva y cada vez mas ansiosa
90
por la conquista de nuevos mercados, pues no se entiende como una empresa de

telecomunicaciones como la ETB no ha explorado otros mercados con el fin de
contrarrestar la disminucin en la demanda de servicios anteriormente
tradicionales como el de telefona fija.
18 PROPUESTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL (O3 O4)
Como se ha expuesto anteriormente el Balance Score Card se desglosa en cuatro

perspectivas, que buscan medir a la organizacin en el cumplimiento de los
objetivos relacionados con aspectos como los que se mencionan a continuacin.
Resultados del negocio (perspectiva financiera):
Proteger el flujo de caja de la compaa sin perder competitividad.
Mantener el control de los costos y gastos.
Proteger los ingresos a travs de estrategias de retencin, fidelizacin y el

anlisis y desarrollo de nuevos negocios y servicios implementando los
prioritarios de acuerdo con las necesidades y recursos de la compaa.
Realizar las inversiones que le permitan mantenerse vigente en el mercado.
Enfoque al Cliente:
Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes a travs de la calidad de

nuestros servicios.
91
Incrementar la cobertura y calidad de servicios para aumentar los niveles

de penetracin
Posicionar los servicios que cumplan las necesidades de los clientes que
generen competencia dentro del sector de las telecomunicaciones
Posicionar la ETB como lder en servicios de telecomunicaciones con el

desarrollo de nuevas tecnologas, esperando que los clientes de Bogot la
sientan como propia.
Procesos Internos:
Optimizar los procesos con innovacin para lograr una excelencia

operacional y focalizacin en nuestros clientes.
Optimizar los procesos para contar con respuestas flexibles a las

necesidades de los clientes
Garantizar la ejecucin correcta de los procesos, mejorando el control para

ofrecer mejores servicios
Redefinir los procesos para reducir los tiempos de respuesta y de esta

forma crear valor a la empresa.
Aprendizaje Organizacional:
Desarrollar el capital humano y evolucionar nuestros sistemas de

informacin con la oportunidad y las prioridades del negocio.
92
En el caso de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogot, el cuadro de mando

integral que se desarrolla en los siguientes apartes le brindar la posibilidad de
contar con indicadores que se ajusten a los aspectos mencionados, alineados con
los objetivos estratgicos relacionados con cada una de las perspectivas y por
ltimo vinculados tambin a las reas funcionales determinadas por el modelo
ETOM adoptado por la ETB.
Es importante una vez establecido el CMI, que la organizacin tenga en cuenta las
siguientes consideraciones que no hacen parte del alcance de este documento y
que bien podran considerarse como la fase siguiente dentro de un plan macro de
implementacin:
- Gestionar el cambio : Como en cualquier proyecto que implique el manejo de

nuevas herramientas para la gestin y control de la empresa, se debe hacer una
adecuada gestin de los cambios que se derivan de la implantacin del CMI, entre
ellos uno de los ms importantes para que se tenga xito es el cambio cultural, el
cual se debe orientar a que las personas que hace parte de la empresa, la
perciban como un todo en el cual cada una de las reas tiene una funcin
especfica que, segn su desempeo, puede afectar positiva o negativamente el
funcionamiento de otras, y por ende los resultados generales de la organizacin.
- Desplegar el CMI en todos los niveles de la organizacin: En esta etapa, la ETB,

deber garantizar que todas las reas interioricen y entiendan su relacin con
cada uno de los indicadores establecidos, con el fin de lograr el compromiso para
el cumplimiento de los valores fijados para las mtricas establecidas.
- Establecer los mecanismos de monitoreo, mejora y seguimiento del CMI: El CMI

como cualquier otra herramienta debe estar sujeta a revisiones peridicas, en las
cuales se realice la evaluacin de los resultados esperados del mismo, se
93
establezcan las posibles acciones de mejora y se establezcan y ejecuten los

planes de accin para realizarlas.
- Automatizacin del CMI: Es evidente que en la poca actual, es necesario

contar con el soporte tecnolgico que permita automatizar al mximo la
generacin de informacin relevante para la gestin de la empresa, de tal forma
que esta sea oportuna y confiable. Para tal fin es necesario que se identifique
claramente la informacin base con la cual se alimentarn los diferentes
indicadores y se realicen los ajustes pertinentes en las diferentes plataformas que
soporten dicha informacin, para que se desarrollen las interfaces
requeridas hacia el CMI.
94
que sean
19 INDICADORES DE GESTION (O3)
Teniendo en cuenta la Estrategia Organizacional propuesta en el numeral anterior

as como los hallazgos y propuestas presentadas a lo largo del documento, en el
presente numeral se proponen los indicadores estratgicos que conformaran el
Mapa Estratgico que definir el Modelo de Cuadro de Mando Integral para ETB.
Tabla 16:
Indicadores De Gestin.
Objetivos
Indicador
Mtricas
Optimizar flujo Saldo final de flujo Cumplimiento

de caja
de caja
plan
de
inversin
Cumplimiento
plan de costos
Cantidad
de Cumplimiento
indicadores
indicadores
estratgicos
estratgicos
cumplidos
Proteger
los Crecimiento
de Crecimiento de
ingresos
ingresos clientes
ingresos
Crecimiento del
margen neto
Optimizar
Variacin de costos Cumplimiento
costos
y y
gastos plan de costos
gastos
operacionales
Variacin de costos Crecimiento del
y
gastos
no margen neto
operacionales
Reduccin
de
costos en contratos
de
servicios
de
operacin
y
aprovisionamiento
Meta
100%
100%
100%
5%
4%
100%
4%
Variacin
del -15%
costo
de
contratacin
respecto
al
periodo anterior
95
Perspectivas
F C PI A
X
Disminucin
de Variacin
del
costo de operacin costo operacin -10%
por usuario
neto por usuario
Mejorar
satisfaccin
del cliente
Porcentaje
de
disminucin
de
gastos
en
mantenimiento
e
infraestructura
Nivel de satisfaccin
del cliente
Variacin
de
gastos
en -15%
mantenimiento
de
infraestructura
Crecimiento del 10%
NPSU*
Mejoramiento de la Aumento
de 30%
recordacin
de puntaje
en
marca
medicin de top
of mind respecto
al
competidor
ms cercano
Entrega
Optimizacin
del Optimizar
del 1.5 das
oportuna
de Tiempo medio de Tiempo medio
soluciones
instalacin
de instalacin
personalizadas
Aumento de la Crecimiento
en Nmero total de 580.000
base
de unidades netas de clientes activos clientes
clientes
clientes internet
internet
Fidelizar
clientes
Optimizar
gestin
financiera
Crecimiento
en
unidades
netas
telefona fija local y
larga distancia
Disminucin
retiro
de clientes (retiros
del mes / activos
mes)
Grado de liquidez
Nmero total de
clientes activos
local y larga
distancia
Porcentaje
de Menor
o
retiro de clientes igual a 1.3
respecto a base
total.
Cumplimiento de 100%
presupuesto
Variacin
ndice
liquidez
96
del 5%
de
Optimizar
y Redes que cumplen
actualizar
con el nivel de
infraestructura utilizacin ptima
de red
Porcentaje
de 95%
redes con nivel
de
utilizacin
esperado
Cumplimiento
al
plan de evolucin de
infraestructura
Mejora de la Cumplimiento
gestin
del promesa de valor
cliente
clientes
Cumplimiento de 100%
proyectos PMO
Porcentaje
de 95%
efectividad
Cumplimiento
promesa
de
valor clientes
Porcentaje
Reduccin
incidentes
de disminucin
seguridad
que incidentes
afectan los ANS
de -20%
de
del Porcentaje
95%
instalaciones
efectivas
por
operador
Optimizar
Diminucin en el Variacin en el -10%
procesos
de nmero de reclamos nmero
de
facturacin
reclamos
Generar
Lanzamiento
de Cumplimiento de 100%
nuevas ofertas nuevos productos y proyectos
de
de productos y servicios
lneas desarrollo
de
servicios PI
tradicionales
nuevos
productos
Lanzamiento
de inscritos en la
nuevos productos y PMO
servicios
lneas
nuevas
Efectividad
personal
Mejoras
sustanciales
implementadas
sobre los procesos
Nmero
de
10
mejoras de alto
impacto
97
Mejorar
el
desempeo de
los
colaboradores
Contar con las

competencias
necesarias
Evolucionar
los
sistemas
de informacin
de
la
compaa
Implementacin
sistema
evaluaciones
desempeo
de
de
Optimizacin
procesos
contratacin
de
Completar
Implementacin
sistema
de
evaluaciones de
desempeo
Promedio
de
das
de
contratacin
y
adjudicacin por
proceso
Porcentaje
de
cumplimiento
Cumplimiento plan
de desarrollo de
competencias
Implementacin
Cantidad
optimizacin
plataformas
plataformas
optimizadas
100% de los
trabajadores
20
100%
de 100%
Capacitaciones
Porcentaje
de 100%
sobre
nuevas capacitaciones
tecnologas
nuevas
tecnologas
segn
adquisicin de
nuevas
plataformas
98
20 MAPA ESTRATEGICO (O3 O4)
El cuadro de mando muestra la relacin de la estrategia corporativa con las

necesidades de los principales interesados en la organizacin,
accionistas y
clientes, as como la relacin con el aprendizaje organizacional y las finanzas

segn las perspectivas que plantea el CMI.
Teniendo en cuenta lo anterior se presenta el cuadro y los objetivos estratgicos

propuestos.
Figura 4: Mapa Estratgico
Teniendo en cuenta que el Cuadro de mando relaciona los Objetivos estratgicos

entre s, el siguiente cuadro da una descripcin detallada de cada objetivo
estratgico:
99
Figura 5: Descripcin Objetivos Estratgicos.
100
21 INDICADORES DE GESTION SEGN OBJETIVOS ESTRATEGICOS. (O3)
En la siguiente tabla se especifican los indicadores de Gestin de cada uno de los

objetivos estratgicos. Para facilidad del lector se han organizado de la misma
manera en que se presentaron los objetivos estratgicos.
Figura 7: Indicadores de Gestin.
Esta tabla define los indicadores que se corresponden con cada uno de los
objetivos estratgicos plasmados en el pargrafo anterior. Se presenta en un
esquema parecido al planteado para el mapa estratgico par aun mayor
entendimiento relacionando los indicadores con los objetivos y las perspectivas
del CMI.
101
22 INDICADORES DE GESTION SEGN AREAS DE PROCESOS ETOM Y

PERSPECTIVAS BSC, CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En la Tabla 17 - Indicadores codificados se asigna a cada indicador un cdigo que

permitir identificarlo en el tablero del Cuadro de Mando Integral que integra el
modelo ETOM y las perspectivas del Balance Score Card.
Tabla 17:
Indicadores Codificados.
CODIGO
INDICADOR
DESCRIPCION INDICADOR
1.1
Saldo final de flujo de caja
1.2
Cantidad de indicadores estratgicos cumplidos
2.1
Variacin de costos y gastos operacionales
2.2
Variacin costos y gastos no operacionales
2.3
Reduccin de costos en contratos de servicios de operacin y

aprovisionamiento
2.4
Disminucin de costo de la operacin por usuario
2.5
Disminucin de gastos en mantenimiento e infraestructura
3.1
Crecimiento ingresos clientes
4.1
Disminucin retiro de clientes
4.2
Aumento de puntaje en medicin de top of mind respecto a la

competencia
4.3
Aumento de satisfaccin de clientes medido en niveles de

percepcin del servicio del usuario NPSU
5.1
Crecimiento en Unidades netas de clientes
6.1
Crecimiento en Unidades netas local
6.2
Crecimiento en Unidades netas larga distancia
7.1
Generacin de liquidez al aumentar los ingresos y disminuir los

egresos
102
8.1
Redes que cumplen con el nivel de utilizacin ptima
8.2
Cumplimiento al plan de evolucin de infraestructura
9.1
Cumplimiento de la promesa de valor a clientes en cada

segmento ANS
9.2
Reduccin
de
incidentes
de
seguridad
que
afecten
la
disponibilidad de los servicios y afecten los ANS

9.3
Efectividad del personal - instalaciones efectivas por operador
10.1
Disminucin de reclamos por facturacin para todos los

segmentos
11.1
Lanzamientos de nuevos productos y servicios asociados a las

lneas de negocio tradicionales
11.2
Lanzamiento de nuevos productos y servicios asociados a

nuevos negocios
11.3
Mejoras sustanciales Implementadas sobre los procesos
12.1
Cumplimiento al plan de desarrollo de competencias
13.1
Implementacin sistema evaluaciones de desempeo de ETB
13.2
Optimizacin de procesos de contratacin
14.1
Implementacin y optimizacin de plataformas
14.2
Capacitaciones
en
nuevas
tecnologas
recibidas
por
proveedores en el marco de contratos de adquisicin de nuevas

plataformas
A continuacin se presenta en la Figura 8: el Cuadro de Mando Integral (CMI) que

integra el modelo ETOM con el BSC a travs de los indicadores planteados
previamente.
103
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ETB EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA

PERSPECTIVAS BALANCE SCORE CARD
AREAS DE PROCESOS
MODELO E/TOM
FINANCIERA
Administracin,
Mercadeo y Ofertas
CLIENTES
5.1
6.1
6.2
Desarrollo de Servicios
y Administracin
11.1
Desarrollo de Recursos
y Administracin
Desarrollo Cadena de
Aprovisionamiento
2.3
Admn de Relaciones
con cliente CMR
3.1
Administracin de
Servicios y Operaciones
4.1
8.1
8.2
9.1
10.1
14.1
9.3
Admn de Relaciones
con Proveedores
13.2
Planeacin Estratgica y
Corporativa
1.2
1.1
Administracin de
Marca
2.1
2.2
7.1
4.2
4.3
12.1
Administracin del
Recurso Humano
Admn Relaciones
Externas y Accionistas
13.1
14.2
Investigacin,
Desarrollo y Tecnologa
11.3
Administracin de
Seguridad y Fraude
Admn Calidad, IT,
Procesos y Arquitectura
11.2
2.4
Administracin de
Recurso y Operaciones
Administracin
Financiera
APRENDIZAJE
PROCESOS
9.2
2.5
Figura 8: Cuadro De Mando Integral ETB.
El Cuadro de Mando Integral Propuesto pretende, como se ha planteado,

suministrar a la ETB una herramienta de control y gestin, mediante la cual pueda
evaluar cada una de las reas funcionales, que hacen parte del modelo E-TOM,
en cuanto a su contribucin a los objetivos estratgicos de la organizacin, como
se indica en los numerales anteriores cada uno de estos indicadores est
asociado a uno de dichos objetivos y sus valores de referencia indicados en la
Tabla 14 - Indicadores de Gestin, debern ser controlados peridicamente por los
niveles directivos de la organizacin y en caso de estar por fuera de los valores de
referencia tomar las acciones correctivas necesarias.
Para su implementacin se sugiere revisar desde el punto de vista de sistemas de

informacin de la organizacin, los requerimientos que permitan la integracin de
104
estos hacia un tablero automtico de mando integral que refleje de manera

oportuna los indicadores propuestos, cuyo alcance no hace parte del presente
documento.
105
23 CONCLUSIONES
El Balance Score Card implementado a travs del Cuadro de Mando

Integral, se constituye en una herramienta de gran utilidad para una
empresa, siempre y cuando se desarrolle alineado con los objetivos
estratgicos y estructura funcional de la organizacin.
En el anlisis que se realiza para llegar al Cuadro de Mando Integral es

necesario tener en cuenta informacin propia de la organizacin, como su
portafolio de productos y servicios, el marco estratgico definido por la
empresa, el entorno y sector especfico en el cual desarrolla sus actividades
y los clientes objetivo , entre otros, lo cual brinda una visin amplia que deja
percibir cuales son las principales ventajas y desventajas de la ETB, a fin
de enfocar las mediciones hacia los puntos ms dbiles y fortalecer
aquellos que representan una condicin favorable.
El Cuadro de Mando Integral propuesto en el presente documento, es el

resultado de conjugar el Balance Score Card de Norton y Kaplan, y el
modelo funcional ETOM adoptado por la ETB, con este planteamiento se
logran establecer los principales elementos a los cuales se debe realizar
seguimiento estricto para determinar si se estn alcanzando los resultados
esperados, de tal forma que se cubran todas las perspectivas y todas las
reas funcionales, indicadas por los dos modelos
Se evidencia que para llegar a una propuesta acorde con las necesidades
de la empresa es absolutamente necesario incluir en la metodologa a usar
el anlisis y diagnstico de la empresa para definir la estrategia, como
etapa crtica para el xito del proyecto.
106
Con base en el anlisis, se proponen los Objetivos estratgicos

interrelacionados por medio del Mapa Estratgico, los cuales buscan
controlar la ejecucin de la estrategia analizada y propuesta y para cada
uno de los objetivos se proponen indicadores que permitan medir la
evolucin hacia el cumplimiento del objetivo.
Finalmente se concluye que es posible y por dems adecuado generar un

Cuadro de Mando integral para una empresa que est alineada a la
estructura que define E-TOM, ya que este modelo ayuda a definir
claramente las funciones de cada una de las reas de una empresa del
sector de las comunicaciones y al conjugar esta estructura con las cuatro
perspectivas dadas por el BSC, financiera, cliente, procesos internos y
aprendizaje; el CMI obtenido permite realizar una medicin de 360 grados
al desempeo de cada una de las clulas que componen la organizacin de
cara a los objetivos estratgicos trazados por la misma.
No obstante lo anterior,
para la implementacin del CMI, es necesario
estructurar un proyecto que permita vincular en el uso de esta herramienta

a todas las reas de la organizacin y generar de manera automtica los
indicadores planteados en el CMI.
Como factor crtico para el xito del proyecto, se identifica la capacidad de

la ETB para involucrar a todos los niveles de la organizacin, por lo cual es
necesario establecer los planes de accin que permitan guiar a la
organizacin para el afianzamiento de la cultura orientada a la medicin,
con el objetivo de trabajar aportando valor a los indicadores.
107
24 RECOMENDACIONES
Se recomienda, para la fase de implementacin, contar
con modelos
estndares para la creacin de indicadores que le permitan a la ETB

complementar los indicadores y mtricas propuestas con los siguientes
aspectos:
o Identificar las acciones preventivas y correctivas, traducidas en
planes de accin concretos, cuando los valores objetivos no se
cumplan y se encuentren desviaciones importantes.
o Representar los valores de las mtricas de manera grfica a travs
de periodos de tiempo comparables, para monitorizar la evolucin
del comportamiento.
o Generar proyecciones futuras, de acuerdo al comportamiento
histrico de los indicadores, e incluso simulaciones que permitan
involucrar variables externas que pueden afectar eventualmente las
mtricas definidas.
Es necesario que una vez implementado el CMI, este se involucre por parte
de la organizacin en un ciclo de revisin y mejoramiento continuo, por lo
cual la ETB deber establecer los eventos o periodos que determinarn la
revisin bien sea del conjunto de indicadores, de las mtricas o de sus
valores de referencia.
Considerando que, como se plante previamente, se deben realizar

cambios en elementos tecnolgicos como los sistemas de informacin de la
ETB, a fin de generar los indicadores de manera automtica, es necesario
que la ETB evale y determine los recursos tanto humanos como
108
tecnolgicos, que sern necesarios para llevar a buen trmino el proyecto

de implementacin.
Se recomienda realizar la implementacin del Cuadro de Mando Integral, de

forma gradual, dando prioridad a aquellos indicadores que brinden un
mayor impacto en la gestin y logro de los objetivos estratgicos, en ese
caso se sugiere iniciar por aquellos encaminados a la medicin en las reas
involucradas en el grupo de operaciones en todas las perspectivas, en una
segunda fase lo referente a estrategia, infraestructura y producto; y por
ltimo lo relacionado con administracin corporativa.
Al margen del objetivo de este trabajo relacionado como se ha visto con

una herramienta de gestin y control, se recomienda a la ETB tener una
estrategia ms agresiva que le permita recuperar el terreno perdido frente a
competidores como los mencionados a lo largo del documento, y salir a la
conquista de mercados diferentes a su nicho tradicional.
Es preciso establecer los planes de accin que permitan guiar a la

organizacin para el afianzamiento de la cultura orientada a la medicin,
con el objetivo de trabajar aportando valor a los indicadores; teniendo en
cuenta como factor crtico para el xito de la puesta en marcha del CMI, la
capacidad de la ETB para involucrar a todos los niveles de la organizacin.
109
25 BIBLIOGRAFIA
-
Abascal, Francisco. (199). Cmo Se Hace Un Plan Estratgico: Modelo de

Desarrollo en una Empresa. Madrid: Esic Editorial.
Abisman, Alberto. (2007). ADEN Alta Direccin Bussines School; Programa

de Formacin de Marketing Estratgico Bogot Colombia:
David, F. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico:

Pearson.
Etkin, Jorge. (2006). Gestin de la Complejidad en las Organizaciones.

Buenos Aires: Ediciones Garnica.
Kaplan, Robert S. (2006). Cmo alinear la organizacin a la estrategia a

travs del Balanced Scorecard. Barcelona: Ediciones Gestin 2000
Robert Kaplan y David Norton(1996). The Balanced ScoreCard: Translating

Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston:
Sanellave , Jean Paul. (2002). Gerencia y Estratgica. Bogot: Norma.

Board.
Plevyak, Thomas y Sahin Veli. (1994). Next Generation Telecomunications

Networks, Services, and Management.
Wheelen,Thomas. (2007). Administracin Estratgica y Poltica de

Negocios. Prentice Hall. Mexico:Pearson
110
26 REFERENCIAS ELECTRONICAS
Telecomunication Managment Forum. Modelo eTom. Recuperado el 04 de abril de

2012 dehttp://www.tmforum.org/browse.aspx
Balanced
Scorecard
Institute.
(1998).
Qu
Scorecard?.Recuperado el DD de mes de ao de
http://www.balancedscorecard.org/
es
el
Balanced
IP Total Software S.A. (2008). Modelo eTom. Recuperado el 04 de abril de 2012

de http://www.iptotal.com/s_etom.html
http://www.pragmaconsultores.com/SiteCollectionDocuments/Publicaciones/ETOM
%2016-20.pdf
Telecomunication Management Forum. eTOM. Recuperado el 04 de abril de 2012
dehttp://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=1647
Corporativo
ETB.
Recuperado
el
DD
http://www.etb.com.co/comco/home/default.aspx
de
Vive
Digital.
Recuperado
el
04
de
abril
http://www.mintic.gov.co/index.php/preguntas-frecuentes
mes
ao
de
de
2012
de
Sandoval. R. lvaro. (2011, 13 de enero). Viene revolcn en telecomunicaciones.

El Tiempo. Tecnologa. Recuperado el 06 de abril de 2012 de
http://m.eltiempo.com/tecnologia/telecomunicaciones/viene-revolcn-en-lastelecomunicaciones-en-colombia/8782807.
Plan Nacional de Desarrollo 2010 -2014. Recuperado el 04 de abril de 2012 de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=4-J9V-FE2pI%3D&tabid=1238
www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP453.pdf
Comisin de Regulacin de Comunicaciones 2012. Recuperado el 08 de adril de
2012 de http://www.crcom.gov.co/index.php?idcategoria=42535
111
ETB
Corporativo
2010.
Recuperado
el
10
de
abril
de
2012
de
http://www.etb.com.co/nuestracom/
Las Telecomunicaciones Colombianas 2005.Recuperado el 15 de abril de 2012 de

http://historico.unperiodico.unal.edu.co/Ediciones/81/01.htm
112
27 GLOSARIO
BALANCE SCORECARD: Nombre original en ingls del sistema administrativo

conocido en espaol como Cuadro de Mando Integral
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Sistema de administracin que mide las

actividades de una compaa en termino de su visin y estrategia
ETB Empresa de Telecomunicaciones de Bogot.
ISP Internet Service Provider - Proveedor de Servicios de Internet
NSU: Nivel de satisfaccin del usuario que busca medir la brecha entre la solucin
que entrega la empresa y la percepcin del servicio del usuario
NTCGP: Hace referencia a la Norma Tcnica de Calidad en Gestin Pblica de la

ISO
PMO: Project Management Office Segn el marco de PMI (Project Managment

Institute) es la oficina encargada de gerenciar y administrar los proyectos
estratgicos de la Organizacin
TIC: Sigla para referirse a las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones
ETOM: Sigla en ingls para Enhanced Telecomunication Operations Map, que

corresponde a un marco de referencia para los procesos de organizaciones
pertenecientes a la industria de las telecomunicaciones
113
TCP/IP: Sigla en ingls de Transmision Control Protocol Internet Protocol,

protocolo de red para transmisin de datos, que hace parte de la familia de
protocolos sobre los cuales est basado Internet.
WAP Sigla en ingls de Wireless Application Protocol, protocolo estndar abierto

para aplicaciones que utilizan comunicaciones inalmbricas
CRM Customer Relationship Management lo que se refiere a la administracin

basada en la relacin con los clientes
ITIL Conjunto de conceptos y mejores prcticas para la gestin de servicios de
tecnologas de la informacin, que cada da se consolida ms como un estndar a
nivel global. Sus siglas corresponden a Information Technology Infraestructure
Library.
TOGAF Es un marco de trabajo de arquitectura empresarial que cubre cuatro

dimensiones: Negocios, tecnologa, datos y aplicaciones y proporciona un enfoque
para la planeacin, diseo, implementacin y gobierno de una arquitectura
empresarial de informacin, conocida por sus siglas en ingles The Open Group
Architecture Framework
ANS: Acuerdo de Nivel de Servicio, se refiere a los acuerdos que fijan el nivel de
calidad o cumplimiento para un servicio que presta un proveedor a su cliente,
tambin se conoce como SLA por sus siglas en ingles Service Level Agreement.
RFP Request for Proposals, o solicitud de propuestas como parte del proceso de
adquisicin de bienes o servicios
Join Venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo

entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes).
114
PHVA Es un concepto relacionado con el mejoramiento de la calidad cuya sigla

en espaol significa un ciclo permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar
DOMOTICA: Sistemas desarrollados con el fin de automatizar una vivienda en
aspectos como gestin energtica, seguridad, bienestar y comunicacin.

TRIPLE-PLAY Trmino para referirse al conjunto empaquetado de servicios de Voz,
televisin y conexin a internet.
115
LISTA DE TABLAS
Tabla 1:
Informacin Trimestral Suscriptores A Internet Dedicado Por Proveedor ETB
Ao 2011 2012 Pg. 12
Tabla 2:
Informacin Trimestral Suscriptores A Internet Conmutado Por Proveedor ETB
Ao 2011 2012 Pg.13
Tabla 3:
Informacin Trimestral Penetracin Abonados De Internet Mvil - Suscripcin,
Por Proveedor ETB Ao 2011 2012 Pag.14
Tabla 4:
Informacin Trimestral Suscriptores Televisin Por Suscripcin 2011-2012.
Pg. 15
Tabla 5: Caractersticas Del Cuadro De Mando Integral. Pg. 27.
Tabla 6:
Anlisis de Funciones por reas. Pg. 50.
Tabla 7:
Dimensiones Que Afectan La Dinmica Del Negocio, En La ETB.
Pg. 53.
Tabla 8:
Anlisis De Entorno. Pg. 55.
Tabla 9:
Anlisis De Fuerzas De Poder En ETB. Pg. 57.
Tabla 10:
Anlisis Cuantitativo De Factores Clave De xito Del Sector. Pg. 59.
Tabla 11:
Matriz De Factores Externos Oportunidades y Amenazas. Pg. 63.
116
Tabla 12:
Matriz De Factores Internos Fortalezas y Debilidades. Pg. 65.
Tabla 13:
Diagnostico Interno e Indicadores de Gestin. Pg. 67.
Tabla 14:
Ventajas Competitivas Por reas. Pg. 70 71
Tabla 15:
Matriz DOFA. Pg. 72
Tabla 16:
Indicadores De Gestin. Pg. 80 - 81
Tabla 17:
Indicadores Codificados. Pg. 86
117
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Modelo Etom V5. Mapa Para El Mejoramiento De Las Operaciones En
Telecomunicacin. Pg. 18.
Figura 2:
Cuadro De Mando Integral. Pg.36.
Figura 3:
Metodologa Propuesta. Pg. 48.
Figura 4:
Mapa Estratgico Pg. 84.
Figura 5:
Descripcin Objetivos Estratgicos. Pg. 85
Figura 7:
Indicadores de Gestin. Pg. 86
Figura 8:
Cuadro De Mando Integral ETB. Pg. 88 -89
118
ANEXOS
ANEXO 1: PARENTING CORPORATIVO
119
ANEXO 1 PARENTING CORPORATIVO
A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se puede desarrollar la estrategia

propuesta con base en las lneas de negocio existentes en la ETB.
ACCION
QUE?
Aumentar los
clientes de
telefonia fija
(tradicional)
Incrementar
las ventas de
conexin a
internet en
un 30%
Incrementar
los clientes
que adquiern
servicios de
Datacenter
ACTIVIDADES
TIEMPO
COMO?
CUANDO
*Promoviendo la venta de
6 meses
tarjetas prepago
*Promocionando las
llamadas de fijos a Celular
*Promoviendo el servicio de
llamadas por cobrar
*Promoviendo el
redireccionamiento de
llamadas de fijos a celular
*Vendiendo servicios de
llamadas a larga dis tancia a
bajos costos
*Promociando servicios de
llamadas a larga dis tancia
en diferentes horarios
RECURSOS
CON QUE?
20% del
presupuesto de
ventas
10% del valor de
venta de tarjetas
*Generando expectativas en 1 Ao
los posibles clientes
*Promocionando tarjetas
prepago para internet
*Vendiendo modem
*Promocinando el servicio
de internet, regalando
modem
*ventas de supercombos
10% del
presupuesto de
ventas
10% del
presupuesto de
venta de modem
10% del
presupuesto de
venta de tarjetas
Vic ComercialGerentes de
producto
10% del
presupuesto que la
organizacin
destine para el
grupo de servicios
*Buscando clientes
1 Ao
empresariales que
requieren el servicio de
datacenter
*Generando promociones a
pequeas y medianas
empresas
*Generando promociones
de paquetes para empresas
(Telefonia fija, Internet y Data
Center)
*Generando expectativas a
los usuarios, ofreciendo
costos acequibles
Incrementar *Buscando mercados que
1 Ao
las ventas de requiera del servicio Voz IP
Voz IP
*Promocianando el servicio
a nivel empresarial e
individual
*ofreciendo costos que
permitan la adquisicin
RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO O

QUIEN
IMPACTO
Vic Comercial- *Mantener los usuarios
Gerentes de
actuales
producto
*Aumentar los us uarios que
usan los servicios con tarjetas
prepago en 10%, llamadas
por cobrar en 20% y redirecin
de llamadas de fijos a celular
en 10%
*Incrementar los usuarios
que utilizan el servicio de
llamas de larga distancia en
30%
*Mantener la calidad del
servicio
a) FORMULA
b) FORMULA
INDICADOR
CONSTRUIR INDICADOR
Nmero de inscritos
--------------------------------------- X 100
Nmero de Domicilios
Nmero de Usuarios
----------------------------------------- X 100
Nmero de casas
INFORMACIN NECESARIA : Registro de inscritos y us uarios

Donde:
Nmero de Inscritos: Nmero de Personas con las cuales se
hace el contrato en las que se reflejan las consiciones del servico
Nmero de Usuarios : Nmero de personas que se benefician
con la prestacin del s ervicio de telfonia, bien como propietario
del inmueble donde ste se presta o como receptor directo del
servicio..
Nmero de Casas : Nmero hogares que existen en la zona de
influencia de la entidad, a esa misma fecha, segn la informacin
oficial del DANE.
*Aumentar las ventas del

producto en un 30% y
mantener los clientes actuales
*Mantener los usuarios
actuales
*Aumentar los us uarios que
usan los servicios con tarjetas
prepago, llamadas por cobrar
y redirecin de llamadas de
fijos a celular
*Incrementar los usuarios
que utilizan el servicio de
llamas de larga distancia
servicio
*Aumentar la venta de
supercombos en 20%
Nmero de Servicio Internet

FORMULA
----------------------------------------------100 %
Nmero de Inscritos
Vic ComercialGerentes de
producto
Vic Planeacion
de Red Gerentes
Tecnicos
*Aumentar el nmero de
clientes en 20%
*Mantener los usuarios
actuales
servicio
Nmero de Servicio Datacenter

FORMULA
----------------------------------------------100 %
Nmero de Inscritos
10% del
Vic Comercialpresupuesto que la Gerentes de
organizacin
producto
destine para el
grupo de servicios
*Aumentar el nmero de
clientes en 20%
Nmero de Servicio Voz IP

FORMULA
----------------------------------------------100 %
Nmero de Inscritos
Vic Planeacion
de Red Gerentes
Tecnicos
INFORMACIN NECESARIA : Registro de usuarios y de Internet

donde :
Nmero de Datacenter : Nmero de Internet instalados en
operacin a una fecha determinada.
Nmero de Inscritos : Nmero de Personas con las cuales se
hace un contrato relacionando las condiciones del s ervicio.
INFORMACIN NECESARIA : Registro de usuarios y de

Datacenter
donde :
Nmero de Datacenter : Nmero de Datacenter instalados en
operacin a una fecha determinada.
INFORMACIN NECESARIA : Registro de usuarios y de Voz IP

donde :
Nmero de Voz IP : Nmero de Voz IP instalados en operacin a
una fecha determinada.
Vic Planeacion
de Red Gerentes
Tecnicos
120

Propuesta de Un Modelo de Cuadro de Mando Integral para La Empresa de Telecomunicaciones de Bogota

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Propuesta de Un Modelo de Cuadro de Mando Integral para La Empresa de Telecomunicaciones de Bogota

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Propuesta de Un Modelo de Cuadro de Mando Integral para La Empresa de Telecomunicaciones de Bogota

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

RESUMEN EJECUTIVO

PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

ADRIANA MARCELA PEREZ RODRIGUEZ

La PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA

La Empresa de Telecomunicaciones de Bogot ETB pertenece a un sector

Como consecuencia de estos cambios las empresas enfrentan ahora el reto de

Con base en esa necesidad se propone como herramienta de control y gestin

tiene como principal objetivo

trazado por la misma, midiendo el desempeo actual y futuro, abordando estas

Financiera: Bsicamente busca determinar si la organizacin es rentable

Crecimiento y aprendizaje: Determina si se est generando valor y mejora

Del cliente: Determina si las expectativas de los clientes se estn

Para lograr establecer un Cuadro de Mando apropiado para la ETB, se estableci

compuesto por tres reas de procesos:

Estrategia, infraestructura y proceso: En este grupo se encuentra la

Operaciones: Contiene todos los procesos que soportan las

Gestin empresarial: Es la encargada de articular todas las partes de

Como resultado del planteamiento anterior, y luego de realizar un anlisis

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ETB EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA

Cuadro De Mando Integral ETB

La descripcin de los indicadores sealados en la grfica anterior es la siguiente:

Saldo final de flujo de caja

Cantidad de indicadores estratgicos cumplidos

Variacin de costos y gastos operacionales

Variacin costos y gastos no operacionales

Reduccin de costos en contratos de servicios de operacin y

Disminucin de costo de la operacin por usuario

Disminucin de gastos en mantenimiento e infraestructura

Crecimiento ingresos clientes

Disminucin retiro de clientes

Aumento de puntaje en medicin de top of mind respecto a la

Aumento de satisfaccin de clientes medido en niveles de

Crecimiento en Unidades netas de clientes

Crecimiento en Unidades netas local

Crecimiento en Unidades netas larga distancia

Generacin de liquidez al aumentar los ingresos y disminuir los

Redes que cumplen con el nivel de utilizacin ptima

Cumplimiento al plan de evolucin de infraestructura

Cumplimiento de la promesa de valor a clientes en cada

disponibilidad de los servicios y afecten los ANS

Efectividad del personal - instalaciones efectivas por operador

Disminucin de reclamos por facturacin para todos los

Lanzamientos de nuevos productos y servicios asociados a las

Lanzamiento de nuevos productos y servicios asociados a

Mejoras sustanciales Implementadas sobre los procesos

Cumplimiento al plan de desarrollo de competencias

Implementacin sistema evaluaciones de desempeo de ETB

Optimizacin de procesos de contratacin

Implementacin y optimizacin de plataformas

proveedores en el marco de contratos de adquisicin de nuevas

Para cada uno de estos se estableci la mtrica y valor de referencia de la misma,

Para concluir es importante mencionar los principales beneficios que representa la

Aplicar los estndares de modelos como el CMI y ETOM permite mayor

Con la implantacin del Cuadro de Mando Integral, se cuenta con una

El BSC y el modelo ETOM conjugados en el CMI, permiten focalizar los

El CMI orienta de manera apropiada los planes de accin que afectan a

Se espera entonces que a travs de la herramienta propuesta la ETB pueda

PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

ADRIANA MARCELA PEREZ RODRIGUEZ