Trabajo en Equipo Paper
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EL MODELO DE HACKMAN
Richard Hackman en su libro Leading Teams, presenta un modelo para el
desarrollo de equipos de alto desempeo.
Despus de investigar el desempeo de numerosos equipos de tipo autnomo
que prestan el servicio de atencin de pasajeros en dos aerolneas diferentes,
una internacional y otra nacional, utilizando dos esquemas distintos en cada
una desde el punto de vista de su autonoma, concluye presentando un modelo
que puede utilizarse para mantener los equipos en niveles consistentes y
similares de desempeo.
El modelo comienza definiendo primero los criterios de efectividad de un equipo
y posteriormente determinando las condiciones que inciden en dicha
efectividad.
EFECTIVIDAD DE UN EQUIPO DE TRABAJO
La pregunta que se debe resolver primero es si es posible mantener alta
creatividad, agilidad y aprendizaje y simultneamente conseguir niveles
razonables de consistencia, control y alineamiento con los objetivos
organizacionales.
Los mejores equipos de trabajo siempre sirven bien a sus clientes, pero cada
vez se vuelven unidades de trabajo ms capaces con el tiempo, a medida que
CONDICIONES ACCESORIAS
1. Un contexto organizacional que brinde soporte.
2. Disponibilidad de asesora ("couching") experta en trabajo de equipo.
EQUIPO REAL
Los equipos reales en las organizaciones se caracterizan por cuatro rasgos
fundamentales:
1. Disponen de una tarea bien definida.
2. Tienen lmites claros.
3. Posen una autoridad totalmente delimitada para manejar sus propios
procesos de trabajo.
4. Sus miembros permanecen estables durante perodos razonables.
En el punto correspondiente a la tarea es necesario que quede claro la
importancia de definir si el grupo requerido es un grupo en s, un individuo o un
equipo. En una gran mayora de casos no existe claridad al respecto.
Los lmites especficamente se refieren a que se haga distincin de quines
pertenecen al equipo y quines no. Parece simple, pero este hecho puede traer
confusiones y evitar que el trabajo de equipo se realice y que los miembros se
sientan responsables por las tareas.
La autoridad debe ser la requerida para que el equipo pueda tomar las
decisiones necesarias en forma creativa y gil, manteniendo la consistencia
con los objetivos.
Esta autoridad puede fluctuar en un rango amplio como lo podemos observar
en la Tabla 1, dependiendo del tipo de equipo que se forme.
Los equipos cuyos lmites son tan indefinidos que es imposible saber quines
estn y quines no estn en ellos, sabemos que tienen dificultades. En igual
forma, aquellos equipos cuyos miembros permanecen estables por perodos
razonables se desempean mejor que aquellos cuyos miembros rotan
constantemente.
DIRECCIN QUE IMPULSA SU TRABAJO
La efectividad de los equipos, particularmente los autoadministrados, es
imposible sin la direccin de una persona con autoridad que determine el
trabajo del equipo.
El fijar una direccin sobre las aspiraciones del desempeo tiene beneficios
mltiples: energiza a los miembros del equipo, orienta su atencin y accin y
compromete sus talentos.
Para cosechar los beneficios de una direccin que impulse al equipo a lograr su
propsito esta direccin debe ser retante, clara y consecuente. Las palabras
solas no son suficientes.
Una direccin que impulsa al equipo es una condicin clave para la efectividad
de l, pero, qu debe especificarse cuando se fija una direccin? La
direccin se debe enfocar solamente en el propsito central, o tambin debe
incluir los medios para lograrlo?, o por el contrario, se debe hacer nfasis en
los medios sobre el supuesto de que si el equipo se desenvuelve bien los
buenos resultados vendrn como consecuencia?
BALANCE EN LA DIRECCIN
Diversos aspectos que se mencionan a continuacin deben balancearse para
lograr el mejor desempeo de los equipos:
1. Claridad de propsitos versus informacin detallada.
2. Aspiraciones modestas versus aspiraciones retantes.
3. Lder versus seguidor.
ESTRUCTURA HABILITANTE
Tres aspectos se deben tener en cuenta en esta seccin:
1. Diseo del trabajo que el equipo debe realizar.
2. Las normas centrales de conducta que deben guiar y restringir el
comportamiento del equipo.
3. La composicin del equipo (tamao, habilidades, diversidad, etc.)
Diseo del trabajo
En cuanto al diseo del trabajo, el modelo que se recomienda es igual al que
se utiliza para el diseo del trabajo individual. El criterio que se sigue es el que
las tareas que se realizan y los estados psicolgicos que de ellas se derivan
deben conducir a una motivacin interna por el trabajo. Esta situacin se
resume en la Tabla 3.
Este modelo considera los seis factores clave que determinan la productividad
y el desempeo de los equipos de trabajo. Estos factores son los siguientes:
1. El propsito
2. El proceso
3. La participacin
4. La confianza
5. La comunicacin
6. El compromiso
El propsito implica tener definidas claramente las metas y los objetivos y es un
factor fundamental para la operacin efectiva de un equipo de trabajo. El
propsito le brinda al equipo identidad pues le permite diferenciarse de otros y
define la pertenencia. Tambin proporciona orientacin, pues le permite
conocer hacia dnde se dirige y lo mantiene enfocado en ciertas metas crticas,
evitando que se desve considerablemente de su curso. Sin un propsito claro
el equipo bsicamente no existe.
Por consiguiente, cuando al formar un equipo o cuando busquemos aumentar
la productividad de uno existente, es fundamental tener muy definido el
propsito o determinar si este es bien claro, antes de considerar cualquier otro
factor.
El proceso significa tener procedimientos bien definidos para tomar decisiones,
resolver problemas y cumplir con las tareas asignadas. Con un proceso bien
definido el equipo puede cumplir sus metas, tomar decisiones acertadas,
planificar y organizar bien el trabajo y resolver sistemticamente sus
problemas, Un proceso claro brinda orden y consistencia.
Al observar un equipo o al formar uno nuevo, debe prestarse atencin a los
procesos de trabajo, pues no slo se requiere tener bien definidas las metas y
los objetivos sino tambin tener bien claro la forma de lograrlas.
La participacin permite utilizar las habilidades y capacidades individuales para
ayudar al equipo a tener xito. Mediante la participacin, el equipo se beneficia
de los talentos y habilidades de todos sus miembros, se valoran las diferencias
individuales apreciando la forma en que cada uno, de acuerdo con sus
preferencias, puede contribuir al logro de los objetivos, se alienta la
contribucin de cada uno para lograr cumplir con el propsito.
Debe tenerse en cuenta que cada persona opera en un mundo diferente al de
los dems y que la contribucin de cada uno es valiosa en cada momento. Se
debe evitar el monopolio de la participacin, evitando que aquellos que no
tienen altos grados de extroversin, no puedan participar y realizar sus aportes
valiosos.
BIBLIOGRAFA
Hackman, Richard. Leading Teams. Setting the Stage for Great Performances.
Boston: Harvard Business School Press. 2002.
Hill, Linda. Managing your team. Boston: Harvard Business School. Paper 9494-081. 1995
Katzembach, J.R. & Smith, D.K. The wisdom of teams. Boston: Harvard
Business School Press. 2003.
McCaskey, Michael. Framework for analyzing work groups. Boston: Harvard
Business School. Paper 9- 480-009. 22 november 1996
Rees, Fran. How to lead work teams. San Francisco: Jossey Bass. 2002.