Manual de Liderazgo Militar
Manual de Liderazgo Militar
Manual de Liderazgo Militar
MANUAL DE
LIDERAZGO MILITAR
FM 22 - 100
DECLARACION DE VIGENCIA
Se declara en vigencia el presente texto, denominado MANUAL DE
LIDERAZGO MILITAR (FM 22 100), de uso en el Ejrcito de Estados
unidos de Norteamrica, para ser utilizado como manual de consulta por los
alumnos y alumnas de la Universidad Experimental Politcnica de la Fuerza
Armada, durante el desarrollo de la Instruccin Militar.
Cmplase:
CONTENIDO
ALCANCE
PAGINA
INTRODUCCION
CAPITULO 1.
CAPITULO 2.
CAPITULO 3.
CAPITULO 4.
CAPITULO 5.
CAPITULO 6.
CAPITULO 7.
PARTE UNO
EL PRINCIPIO DE LIDERAZGO
UN CONCEPTO DE LIDERAZGO.
EL RETO DEL CAMPO DE BATALLA.
LA DEFINICION DE LIDERAZGO.
RESUMEN.
FUNDAMENTOS DE LA DOCTRINA DE LIDERAZGO DEL
EJRCITO.
FACTORES DEL LIDERAZGO.
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO.
RESUMEN.
PARTE DOS
EL LIDERAZGO EN ACCION
EL FRENTE DE COMBATE Y EL JEFE.
BATALLAS DEL PASADO.
RESUMEN.
LO QUE UN JEFE DEBE SER.
CREENCIAS, OS VALORES Y LAS NORMAS.
EL CARCTER.
LA ETICA PROFESIONAL DEL EJRCITO.
LAS RESPONSABILIDADES ETICAS.
EL PROCESO ETICO DE TOMA DE DECISIONES.
RESUMEN.
LO QUE UN JEFE DEBE CONOCER.
CONOZCA LAS NORMAS.
CONOZCASE ASI MISMO.
CONOZCA LA NATURALEZA HUMANA.
CONOZCA SU TRABAJO.
CONOZCA SU UNIDAD.
RESUMEN.
LO QUE UN JEFE DEBE HACER.
OFRECER PROPOSITO.
OFRECER DIRECCION.
MOTIVAR.
RESUMEN.
EL RESULTADO.
RESULTADOS DEL LIDERAZGO EFICAZ.
LA VOLUNTAD Y EL TRIUNFO EN COMBATE.
RESUMEN.
ALCANCE
PARTE TRES
EL LIDERAZGO EN LA BATALLA
CAPITULO 8. LA TENSION EN COMBATE.
EL LADO HUMANO DE LA GUERRA.
LA TENSION EN COMBATE.
LA TROPA DE COMBATE.
RESUMEN.
CAPITULO 9. EL AMBIENTE DE COMBATE.
EL CLIMA Y EL TERRENO.
OPERACIONES CONTINUAS.
ALTA TECNOLOGIA.
RESUMEN.
APENDICES
A.
APTITUDES DEL LIDERAZGO.
B.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
C.
ASUMIENDO UNA POSICION DE LIDERAZGO.
D. RELACIONES ENTRE OFICIALES Y SUBOFICIALES.
E.
ESTUDIO DEL DESARROLLO DE LIDERAZGO,
PAGINA
INTRODUCCION
Nuestro Ejrcito enfrenta retos especiales planteados por el aspecto cambiante de la
guerra Debido a la complejidad en aumento del ambiente mundial, debemos
preparamos para responder a travs de todo el espectro del conflicto. As como hemos
cambiado nuestra doctrina, nuestras armas y la estructura de nuestra fuerza, de igual
manera lo han hecho nuestras potencias enemigas. Estos cambios han modificado
dramticamente las caractersticas y las demandas del combate moderno. Ahora ms
que nunca, necesitamos soldados competentes y confiables, jefes y unidades para
enfrentar estos retos.
Es nuestro deber trabajar con el fin de fortalecer nuestra habilidad para emplear equipo
nuevo y para ejecutar nuestra doctrina de operaciones. Tambin debemos hacer
enfoque en el desarrollo de jefes de todos los niveles que entienden la dimensin de la
guerra humana y que son capaces de transportarse de la teora a la prctica donde su
aplicacin es requerida.
El entendimiento del elemento humano nos ayudar a tener xito en situaciones donde
podamos exceder en nmero o enfrentar un enemigo con excelentes armas y equipo.
Este entendimiento es igualmente importante en los conflictos de baja intensidad donde
esperamos tener mejor equipo que el que tiene nuestro enemigo, pero tambin
esperamos enfrentar la dificultad de los principios de competencia y las ideologas. En
cualquier ambiente, slo podemos triunfar si contamos con jefes, soldados y unidades
mejor preparados que los de nuestro enemigo.
El estudio de las situaciones a las que podran llamarse los soldados a combatir o a
impedir un ataque, ayuda a identificar los futuros retos de liderazgo y hace enfoque en
la clase de jefes que se necesitan. El peor caso de guerra que podra ocurrir sera el
caso en que no contemos con el tiempo suficiente para poder concentrar las tropas y
equipo necesarios ni para preparamos. Debido a lo rpida que ser y a la devastacin
que producir la guerra moderna, el xito de la batalla podra bien depender de la
eficacia de las pequeas unidades existentes durante las primeras semanas de la
misma.
A travs de todo el espectro del conflicto, ser necesario que se tomen acciones y se
realicen operaciones independientes de acuerdo con la intencin del comandante. En
una guerra limitada y general, la entremezcla turbulenta de las unidades de oposicin
podra obscurecer las diferencias entre las reas de retaguardia y de vanguardia. El
combate ocurrir a todo lo largo y a todo lo ancho del campo de batalla. En medio de
este campo de batalla acelerado, los jefes tienen la obligacin de tomar la iniciativa,
tomar decisiones rpidas y motivar a sus soldados. Deben maniobrar sus unidades
eficazmente, aplicar potencia de fuego y brindarle proteccin y apoyo a su fuerza
En los conflictos de baja intensidad, los jefes estarn tambin bajo gran tensin y
tendrn que demostrar tanta o ms disciplina que la que demuestran en una guerra
convencional. Los largos perodos en que no hay accin relativamente los pueden
interrumpir los cortos perodos de combate intenso. Las seales que deben observar los
soldados y para las cuales han recibido adiestramiento, tal vez no le sirvan de ayuda
para distinguir al amigo del enemigo. Para alcanzar el xito operacional, los jefes
tendrn que restringir la potencia de combate utilizada. Estas restricciones pueden
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afectar a los soldados y a los jefes de las unidades pequeas. La tensin de este
ambiente, acompaada por una posible carencia de apoyo de parte de la poblacin del
frente amigo, harn necesario que los jefes motiven a sus soldados sin todo el apoyo
tradicional que corresponde a los soldados que se encuentran en combate.
La naturaleza de las operaciones futuras coloca demandas importantes en los jefes.
Especficamente, el Ejrcito necesita jefes que:
Entiendan la dimensin de las operaciones humanas.
Ofrezcan propsito, direccin y motivacin a sus unidades.
Demuestren iniciativa.
Sean competentes tanto tcnica como tcticamente.
Deseen explotar voluntariamente las oportunidades y tomar riesgos bien calculados
segn la intencin del comandante.
Sean agresivos para combatir y para triunfar.
Desarrollen equipos cohesivos.
Se comuniquen con eficacia, tanto oralmente como por escrito.
Se comprometan a la tica profesional del Ejrcito.
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NIVELES DE LIDERAZGO
Existe un acuerdo general de que los jefes dirigen en formas diferentes en los distintos
niveles organizacionales. Los jefes de nivel subalterno cumplen misiones y desarrollan
equipos principalmente mediante la tcnica directa de liderazgo de cara a cara. En las
organizaciones grandes, el alcance de las misiones se extiende y la accin de direccin
es ms compleja. Los jefes de nivel superior y los comandantes proporcionan visin,
influyen en forma indirecta a travs de capas de unidades grandes, desarrollan
organizaciones y crean condiciones que capacitan a los jefes de nivel subalterno para
cumplir las tareas y las misiones.
Hay dos tcnicas de liderazgo que cruzan a travs de todos los nivelesla tcnica
directa y la indirecta. Todos los jefes emplean ambas tcnicas, pero en el diagrama
siguiente se muestra cmo cambia la proporcin de influencia de la tcnica directa en
grado predominante en los niveles subalternos a la tcnica indirecta en grado
predominante en los niveles superiores. No intente utilizar este diagrama para usted
colocar- se o para colocar a otros en una categora particular. El valor de ste es
solamente para mostrar la forma en que la mezcla de ambas tcnicas de liderazgo
puede cambiar en los distintos niveles. Este manual enfoca principalmente la tcnica del
liderazgo directo.
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ESTRUCTURA
Este manual presenta un marco de liderazgo directo que complementa nuestra doctrina
de operaciones. Narra los conceptos de acuerdo con las experiencias de los jefes de
nuestro Ejrcito en los conflictos del pasado, en los casos posibles.
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En la parte uno de este manual se consideran los factores y los principios de liderazgo
de la doctrina segn su relacin con el liderazgo utilizado, desde los niveles de
escuadra y seccin hasta los niveles de batalln y escuadrn. En la parte dos del
manual se habla sobre el liderazgo en accin. Nos da informacin en cuanto a lo que
debe SER, lo que debe CONOCER, y lo que debe HACER un jefe, relacionando los
conceptos con los conflictos del pasado, y luego se considera el resultado de la
aplicacin del liderazgo decisivo. En la parte tres se presentan las consideraciones
especiales del liderazgo en combate: la tensin, el liderazgo en las operaciones
continuas y los efectos del tiempo, el terreno y la alta tecnologa.
En este manual se presentan los requerimientos para llevar a cabo la accin de dirigir y
los puntos que usted debe considerar durante el estudio y el desarrollo de su persona,
de sus subordinados y de su unidad. La intencin no es comunicarle exactamente la
forma en que usted debe dirigir. Usted debe ser su propia persona y debe aplicar esta
doctrina de liderazgo en las situaciones que enfrente.
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PARTE UNO
EL PRINCIPIO DE LIDERAZGO
CAPITULO 1
UN CONCEPTO DE LIDERAZGO
La capacidad de nuestros futuros jefes y sus competencias de
liderazgo las determina nuestra habilidad para educarlos y adiestrarlos
mediante el uso de los tres pilares del desarrollo del jefe: el
adiestramiento institucional; las asignaciones operacionales; y el auto
desarrollo.
General Carl E. Vuono
Jefe de Estado Mayor
Identificar los retos del liderazgo que existen a travs de todo el espectro del
conflicto y le provee los medios para enfrentar esos retos.
Aprender lo que un jefe debe SER, CONOCER y HACER para guiar a soldados,
equipos y unidades que pueden ayudar eficazmente en todas las situaciones
operacionales.
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Para tomar buenas decisiones y tomar las acciones correctas bajo las tensiones del
combate, debe entender las demandas que se le impondrn a usted, a sus superiores y
a sus subordinados. Una vez que usted tenga una idea clara de los retos en el campo
de batalla, podr fijar metas para s mismo, sus subordinados y su unidad con el fin de
prepararse para el combate. Aunque actualmente no estemos en combate, usted debe
obtener una idea realista de lo que es una batalla El estudio de la historia militar le
puede proveer una idea de lo que ha sido el combate para los jefes y las tropas del
pasado y podra ayudarlo a establecer una relacin entre los retos del liderazgo del
pasado y aquellos del presente.
Los ejrcitos de algunos de nuestros enemigos potenciales nos exceden en nmero.
Poseen gran cantidad de excelentes tanques, transporte de personal, piezas de
artillera, aviones, y armas qumicas y nucleares. Nuestro Ejrcito necesita de jefes
competentes y confiables que sean intrpidos, de espritu innovador y dispuestos a
tomar riesgos bien calculados segn la intencin del comandante. La naturaleza
humana no ha cambiado desde la primera vez que el hombre se comprometi en la
guerra; igualmente que en una guerra pasada, los jefes y los soldados tendrn la
experiencia de sentir los mismos temores y las mismas emociones en una guerra futura.
El liderazgo continuar siendo el elemento principal de la potencia de combate,
proporcionando la clave al cumplimiento de la misin, triunfando en combates y
protegiendo los ideales de nuestra nacin.
Este manual presenta algunos casos actuales de soldados en combate con el fin de
ayudarlo a comprender las demandas de la batalla. Estos casos ilustran lo que usted
debe luchar por SER, CONOCER y HACER para guiar a los soldados en combate de
manera exitosa.
LA DEFINICION DE LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros para cumplir la misin,
proporcionndoles propsito, direccin y motivacin.
PROPORCIONANDO EL PROPOSITO
El propsito les da a los soldados la razn por la cual deben llevar a cabo misiones bajo
circunstancias de peligro o de tensin. Usted debe establecer las prioridades, explicar la
importancia de las misiones, y hacer hincapi en las tareas a fin de que los soldados
funjan de manera eficaz y disciplinada.
PROPORCIONANDO DIRECCION
La direccin orienta a los soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con base en las
prioridades fijadas por el jefe. Las normas que usted establezca y ponga en vigor, les
proporcionarn orden a los soldados; el adiestramiento arduo les ayudar a confiar en
s mismos, en sus jefes, entre s y en su equipo.
PROPORCIONANDO MOTIVACION
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La motivacin produce espontaneidad en los soldados para que hagan todo lo que son
capaces de hacer a fin de cumplir la misin; esto causa que los soldados empleen su
iniciativa cuando ven la necesidad de la accin. Provales motivacin a sus soldados
mostrndoles su preocupacin por ellos, retndolos por medio de adiestramiento
interesante, ayudndolos a desarrollarse dentro de un equipo cohesivo,
recompensando su xito y delegando en ellos toda la responsabilidad que ellos son
capaces de manejar.
Los jefes eficaces emplean tanto la influencia directa como la indirecta para ejercer su
direccin. Probablemente usted ejercer influencia sobre sus soldados utilizando
mayormente el mtodo directo, pero otros de mayor rango en su cadena de mando
utilizarn ms los mtodos indirectos.
RESUMEN
Nuestra doctrina de operaciones es una doctrina de liderazgo intensivo. El liderazgo es
el elemento principal de la potencia de combate. La eficacia en el liderazgo no es un
misterio y se puede aprender mediante el estudio individual, la educacin, el
adiestramiento y la experiencia Los jefes exitosos preparan a sus soldados para la
guerra mediante adiestramiento y direccin con la intencin de ponerlo en prctica
durante el combate. Existen ciertas cosas que usted debe SER, CONOCER y HACER
con el fin de preparar a sus soldados para operar eficazmente a travs de todo el
espectro del conflicto.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros a fin de que cumplan la
misin, proporcionndoles propsito, direccin y motivacin. El propsito le ofrece a los
soldados la razn por la cual deben llevar a cabo misiones difciles bajo circunstancias
de peligro y de tensin. La direccin ensea lo que se debe hacer. La motivacin
produce en los soldados la espontaneidad para que hagan todo lo que son capaces de
hacer a fin de cumplir la misin. Los jefes eficaces utilizan tanto la tcnica de influencia
directa como la tcnica de influencia indirecta para dirigir a sus soldados.
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CAPITULO 2
FUNDAMENTOS DE LA DOCTRINA DE LIDERAZGO
DEL EJRCITO
El liderazgo es intangible, y por consecuencia ningn arma jams
diseada puede reemplazarlo.
General Omar N. Bradley (1893-1981)
Comandante 12o. Grupo de Ejrcito de
EEUU. Segunda Guerra Mundial
FACTORES DE LIDERAZGO
Los cuatro factores principales del liderazgo siempre estn presentes e influyen en las
acciones que debe tomar yen el momento en que debe tomarlas. Estos son el
subordinado, el jefe, la situacin y las comunicaciones.
EL SUBORDINADO
El factor principal del liderazgo son aquellos soldados sobre los que usted tiene la
responsabilidad de dirigir. No todos los soldados deben ser dirigidos de la misma forma.
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Por ejemplo, un soldado que tiene la responsabilidad de un nuevo trabajo o tarea por lo
general necesita de una supervisin ms estrecha que un soldado que posee
experiencia en ese mismo trabajo o tarea. Un soldado inseguro necesitado su apoyo y
motivacin. Un soldado que se esfuerza por hacer su trabajo y ejecuta la misin como
usted sabe que debe ser ejecutada, merece su recompensa; un soldado que falla
intencionalmente en seguir sus instrucciones o en satisfacer las normas claras necesita
una reprimenda o ser castigado. Usted debe determinar correctamente la competencia,
la motivacin y el empeo de sus soldados de manera que pueda tomar las acciones de
liderazgo apropiadas en el momento correcto.
Usted debe crear un dima que motive a sus subordinados a participar activamente y
quieran prestarse a ayudar a cumplir la misin. Los ingredientes claves para desarrollar
esta relacin son la fe, la confianza y el respeto mutuos.
EL JEFE
El segundo factor principal es usted el jefe. Usted debe tener un entendimiento honesto
de quin es usted, lo que sabe y lo que puede hacer. Debe conocer sus puntos fuertes
y sus debilidades, sus capacidades y sus limitaciones, de manera que pueda
controlarse y auto disciplinarse y encaminar a sus soldados eficazmente. Debe
asegurar continuamente que sus soldados sean tratados con dignidad y respeto.
Puede que sea ms fcil evaluar a otros que hacer una evaluacin honesta de s
mismo. Si tiene dificultad en evaluar su propia persona, pregntele a su jefe si a l le
gustara que usted hiciera algunas modificaciones en la forma en que dirige a sus
soldados o en la forma en que usted lo apoya. No lo coloque en una situacin
comprometedora. Dle tiempo para pensar en sugerencias especficas y luego renase
con l a fin de que puedan hablar sobre stas. Tambin puede buscar asesoramiento
en sus estudiantes, o preguntarle a un subordinado con experiencia su opinin en
cuanto a la forma en que usted imparte rdenes o provee la informacin necesaria.
Tome en consideracin todos los puntos de vista y luego trabaje en ellos para
mejorarse.
LA SITUACION
La situacin es el tercer factor del liderazgo de mayor importancia. Todas las
situaciones son distintas; las acciones de liderazgo que dan resultado en una situacin
puede que no resulten en la otra. Para determinar la mejor accin de liderazgo a tomar,
considere en primer lugar los recursos disponibles y los factores de la misin, el
enemigo, el terreno, las tropas disponibles y el tiempo. Luego, tome en consideracin el
nivel de competencia, la motivacin y el empeo del subordinado a fin de ejecutar la
tarea o la misin. En una situacin, tendr que supervisar estrechamente y dirigir el
trabajo de un subordinado. Otra situacin requerir de su motivacin y de su atencin a
las ideas de sus subordinados. Y an en otra, usted necesitar tanto ejercer su mando
como motivar a un soldado para asegurarse de que ste puede cumplir la tarea. En el
Apndice B se consideran los estilos de liderazgo con ms detalle.
La situacin incluye adems la hora en que se toman las acciones. Por ejemplo, la
confrontacin de un subordinado puede ser la decisin correcta, pero si la confrontacin
ocurre muy temprano o muy tarde, los resultados que obtenga puede que no sean los
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esperados. Usted debe estar capacitado para identificar y pensar en toda la situacin de
manera que pueda tomar la accin correcta a la hora correcta. El Apndice C contiene
las ideas a tomarse en consideracin cuando asume una posicin de liderazgo.
Qu sucede si usted toma una accin incorrecta? Eso acontece. Todos cometemos
errores. Analice la situacin una vez ms, tome una accin correctiva de inmediato, y
siga hacia adelante. Aprenda de sus propios errores y de los errores de otros.
LAS COMUNICACIONES
Las comunicaciones, el cuarto factor de liderazgo de mayor importancia, es el
intercambio de ideas e informacin de una persona a otra. Las comunicaciones
efectivas ocurren cuando otros comprenden exactamente lo que usted trata de
comunicarles y cuando usted comprende con precisin lo que ellos tratan de
comunicarle. Usted puede comunicar lo que quiera mediante la expresin oral, por
escrito, mediante las acciones fsicas o por medio de una combinacin de todos. Debe
reconocer que usted comunica las normas por medio de su ejemplo, tambin las
comunica a travs de la ignorancia, recompensa o castigo aplicadas a los
comportamientos.
La forma de comunicarse en distintas situaciones es muy importante. La variedad de su
vocabulario, el tono de su voz y las acciones fsicas se entremezclan todas para afectar
a los soldados. El liderazgo es mucho ms que fijar un ejemplo y ejercer el mando con
valenta en un ataque. Esta habilidad de decir lo correcto, en el momento apropiado y
en la forma correcta es tambin una parte importante del liderazgo.
Usted debe crear los lazos que capacitan a los soldados a seguirlo durante el tiempo de
paz de manera que se conduzcan apropiadamente en combate. Debe ganar su fe y
confianza antes, y no despus, de que el combate haya comenzado. Un elemento
importante es transmitir los hechos y los requerimientos correctamente sin agregar la
confusin de su influencia personal. Lo que usted comunique o la forma de comunicarlo
puede tanto fomentar como perjudicar la fuerza de la relacin que haya entre usted y
sus soldados. La disciplina y la cohesin en las unidades provienen de estas
interrelaciones.
Las comunicaciones efectivas implican que sus soldados prestan atencin y
comprenden lo que usted les comunica. Debido a que los soldados escuchan a los jefes
que les prestan su atencin, usted debe trabajar arduamente para entender lo que sus
soldados le estn diciendo. El escuchar bien es un trabajo arduo, pero usted puede
aprender a hacerlo. No haga interrupciones cuando otros estn hablando. Mire
fijamente a la persona que habla; preste atencin a lo que se dice y tambin a la forma
en que se dice, ya que las emociones son una parte importante de las comunicaciones.
Si usted escucha a sus subordinados, ellos lo escucharn a usted.
INFLUENCIA DE LOS FACTORES
Los cuatro factores principales del liderazgo estn siempre presentes, aunque, en cada
situacin, influyen entre s de forma distinta. El factor ms importante en una situacin
especfica puede tener muy poca importancia en otra situacin. Se deben considerar
todos los cuatro factores del liderazgo y escoger el mejor curso de accin. Los errores
se cometen cuando los jefes fracasan en considerar todos los cuatro factores de
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PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Los once principios del liderazgo del Ejrcito son guas excelentes y proporcionan el
fundamento de la accin. Estos son universales y representan los hechos
fundamentales que han resistido la prueba del tiempo. Los principios, los cuales se
desarrollaron en un estudio sobre liderazgo en 1948, fueron incluidos por vez primera
en la doctrina de liderazgo en 1951.
Emplee estos principios a fin de evaluarse a s mismo y de desarrollar un plan de accin
para mejorar su habilidad para ejercer el mando. Los ejemplos presentados en este
manual le sugieren ideas sobre cmo debe aplicar estos principios. He aqu una
explicacin de cada uno de los principios del liderazgo:
CONOZCASE A SI MISMO Y PROCURE SU PROPIO MEJORAMIENTO
Para que se conozca a s mismo, debe entender quin es usted y saber cules son sus
preferencias, sus puntos fuertes y sus debilidades. Conociendo su propia persona
tendr la oportunidad de sacar provecho de sus puntos fuertes y trabajar para vencer
sus debilidades. Procurar su propio mejoramiento significa desarrollar continuamente
sus puntos fuertes y trabajar para vencer sus debilidades. Esto aumentar su
competencia y la fe que tienen sus hombres en su habilidad para adiestrar y ejercer el
mando.
SEA TECNICA Y TACI1CAMENTE EFICIENTE
Lo que se espera de usted es que sea tcnica y tcticamente eficiente en su trabajo.
Esto significa que usted puede cumplir todas las tareas de acuerdo con las normas
requeridas para cumplir la misin de la guerra. Adems, tiene la responsabilidad de
adiestrar a sus soldados a ejecutar sus trabajos y de aprender el papel de su jefe en
caso de que tenga que asumir esas responsabilidades. Una forma de desarrollar
eficiencia tcnica y tctica es mediante la combinacin de las tcticas, las tcnicas y los
procedimientos que aprende durante su asistencia a escuelas formales (el
adiestramiento institucional), en sus trabajos diarios (las asignaciones operacionales), y
de la lectura profesional y el estudio individual (el auto desarrollo).
PROCURE SER RESPONSABLE Y TOMAR RESPONSABIUDAD POR SUS
ACCIONES
La responsabilidad siempre est implicada en la accin de ejercer el mando. Usted
necesita subordinados que puedan desempear una responsabilidad y que lo ayuden
en la ejecucin de su misin.
De igual manera, sus jefes necesitan que usted tome la iniciativa segn la intencin que
ellos tienen fijada. Cuando usted se da cuenta de un problema o de algo que necesita
ser arreglado, no espere que su jefe le diga que acte. El ejemplo que usted fija, bien
sea positivo o negativo, ayuda a sus subordinados. Nuestra doctrina de guerra requiere
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de jefes atrevidos en todos los niveles, quienes ejerzan la iniciativa, sean ingeniosos y
tomen ventaja de las oportunidades que encaminen hacia el triunfo en el campo de
batalla. Cuando corneta errores, acepte crticas y tome la accin correctiva Debe evitar
evadir su responsabilidad acusando a otras personas. Su objetivo ser desarrollar la fe
entre sus jefes y usted al igual que entre usted y sus subordinados, mediante la
bsqueda y la aceptacin de responsabilidad.
TOME DECISIONES APROPIADAS Y A TIEMPO
Usted debe poseer capacidad para evaluar situaciones con rapidez y tomar decisiones
apropiadas. SI usted atrasa o trata de evitar la toma de una decisin, puede causar
victimas innecesarias y fracasar en cumplir la misin. Los jefes indecisos crean
indecisin, prdida de fe y confusin. Debe contar con la capacidad para anticipar y
razonar bajo las condiciones de mayor dificultad y decidir rpidamente las acciones que
se deben tomar. He aqu algunas guas que le ayudarn a dirigir con eficacia:
Rena la informacin necesaria antes de tomar una decisin.
Anuncie las decisiones a tiempo para que sus soldados puedan reaccionar a ellas.
Las buenas decisiones que se toman en el momento correcto son mejores que las
mejores decisiones que se toman muy tarde.
Tome en consideracin los resultados a corto y a largo plazo que pueden causar sus
decisiones.
FIJE EL EJEMPLO
Sus soldados quieren y necesitan que usted sirva de ejemplo cuando lleva a cabo su
papel de jefe. Esta es una responsabilidad muy difcil, pero no tiene otra alternativa. No
hay aspecto del liderazgo que sea ms poderoso. Si usted espera valenta,
competencia, veracidad, empeo e integridad de parte de sus soldados, tiene que
demostrarles a ellos lo mismo. Ellos imitarn su conducta. Debe fijar normas altas pero
alcanzables, estar dispuesto a hacer lo que requiere de sus soldados y compartir los
peligros y los sacrificios con ellos. El ejemplo que usted da afecta ms a sus soldados
que cualquier volumen de instruccin o forma de disciplina. Usted es su ejemplo.
CONOZCA A SUS SOLDADOS Y PROCURE SU BIENESTAR
Usted debe conocer y preocuparse por sus soldados. No es suficiente con saber sus
nombres y sus pueblos de origen. Necesita comprender sus inquietudes y averiguar qu
es lo importante para ellos en la vida Usted necesita comprometer tiempo y esfuerzo
para escuchar y conocer a sus soldados ms a fondo. Cuando usted muestra un inters
verdadero por sus tropas, ellos demuestran fe y respeto hacia usted como jefe. El
comunicarle a sus soldados que usted se preocupa por ellos no tiene ningn significado
a menos que ellos vean sus acciones. Ellos asumen que si usted fracasa en velar por
su bienestar durante el adiestramiento, le dar muy poco valor a sus vidas durante el
combate. A pesar de que el proceso para desarrollar la fe y el respeto es un proceso
muy lento, estos pueden ser destruidos rpidamente.
Si sus hombres confan en usted, trabajarn espontneamente para ayudado a cumplir
sus misiones. Nunca querrn decepcionarlo. Su responsabilidad es ayudarlos mediante
el adiestramiento para prepararlos para los rigores del combate, ocupndose de sus
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propias habilidades para llevar a cabo sus tareas como miembros de un grupo. Debe
adiestrar a sus soldados y adiestrados en especialidades adicionales hasta el punto en
que ellos tengan seguridad en las capacidades tcnicas y tcticas del grupo. Solamente
su unidad se convertir en un grupo en el momento en que sus soldados demuestren fe
y respeto hacia usted y cuando se respeten entre s como profesionales adiestrados y
note la importancia de las contribuciones hechas por ellos para beneficio de la unidad.
ASIGNE TAREAS A SU UNIDAD DE ACUERDO CON SUS CAPACIDADES.
Su unidad tiene capacidades y limitaciones. Usted es responsable de reconocer ambos
factores. Sus soldados obtendrn satisfaccin del desempeo de tareas razonables y
retadoras, aunque las tareas muy fciles, irreales o inalcanzables causarn frustracin
en ellos. A pesar de que los recursos disponibles pueden restringir el programa que
usted gustara de implementar, debe asegurar en todo momento que el adiestramiento
de sus soldados es absorbente. Aplique el proceso de enfoque de combate para reducir
el programa de adiestramiento y disminuir el nmero de tareas vitales esenciales para
el cumplimiento de la misin. Hable con su jefe; decida cules son las tareas esenciales
para cumplir su misin de guerra y asegrese de que la unidad logra las normas del
Ejrcito en aquellas tareas seleccionadas. El enfoque de combate osuna seal de que
una unidad no puede alcanzar la eficacia que exige la norma de cada tarea, bien sea
debido al tiempo o a otras restricciones del recurso. Haga un esfuerzo por hacer lo
mejor en otras reas incluyendo el uso de tcnicas de adiestramiento innovadoras y la
supervisin doble de las condiciones bajo las cuales el adiestramiento est siendo
conducido, pero no baje el nivel de las normas simplemente porque su unidad parece
incapaz de satisfacerlas. Su reto como jefe es alcanzar, mantener y poner en vigor altas
normas de listeza de combate mediante el adiestramiento arduo y realista de escalones
mltiples de las armas combinadas, diseado con el fin de desarrollar y retar a cada
soldado y a la unidad.
RESUMEN
Los factores y los principios del liderazgo le sern de ayuda en el cumplimiento de
misiones y en el bienestar de sus soldados. Ellos son el fundamento de la accin de
liderazgo.
Los factores del liderazgo siempre estn presentes e influyen en lo que usted debe
hacer y en el momento en que debe hacerlo. No todos los soldados deben ser dirigidos
en la misma forma. Usted debe evaluar correctamente la competencia, el empeo y la
motivacin de los soldados de manera que pueda tomar las acciones de liderazgo
correctas. Como jefe, usted tiene la responsabilidad de saber quin es usted, lo que
usted sabe y lo que usted puede hacer en orden de poder disciplinarse a s mismo y
ejercer el mando de forma eficaz sobre sus soldados. Cada situacin de liderazgo es
nica. Lo que funcion en una situacin puede que no funcione en otra. Usted debe
contar con la capacidad para supervisar cada situacin y determinar la accin a tomar.
Usted influye por lo que dice, lo que escribe, y sobretodo, por lo que hace. Lo que Usted
comunique y la forma en que lo comunique servir para fortalecer o debilitar la relacin
que haya entre sus subordinados y usted.
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Los principios del liderazgo fueron desarrollados por jefes muchos aos atrs con el
propsito de adiestrar y desarrollar a sus subordinados. Los principios han resistido la
prueba del tiempo y la prueba principal--el campo de batalla. Utilice los principios para
medir u capacidad en cada rea y desarrollar luego un plan para mejorar su habilidad
de ejercer mando sobre sus subordinados.
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PARTE DOS
EL LIDERAZGO EN ACCION
CAPITULO 3
EL FRENTE DEL COMBATE Y EL JEFE
El valor prctico de la historia es lanzar la pelcula del
pasado por el proyector del presente en la pantalla del
futuro.
B. H. Liddell Hart (1895-1970)
Escritor y estratega militar ingls.
Qu fue lo que el jefe hizo antes de la batalla para prepararse a s mismo y para
preparar a sus soldados?
Cmo las acciones de estos jefes demostraron los factores y los principios de
liderazgo que se consideraron en el Captulo 2?
La Batalla de Gettysburg
La batalla del 2 de julio de 1863 en Little Round Top, entre el 20 Regimiento de Maine
y dos regimientos de Alabama (el 15. y el 47) proporcionan un caso de estudio de
liderazgo y de cohesin para la unidad en combate. Nos da una ilustracin de liderazgo
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movieran utilizando una maniobra de ejercicio de combate para formar una lnea
defensiva de dos filas de profundidad. Esto garantizaba que todas las compaas
estuvieran unidas en sus flancos y que un soldado estuviera listo para combatir en el
momento en que estaba en su posicin.
Despus de colocar su regimiento en posicin, los pensamientos de Chamberlain se
volcaron hacia su expuesto flanco izquierdo. Los soldados lo observaron divisando
instantneamente hacia Big Round Top. Estos recordaron los combates anteriores
donde l haba demostrado una aptitud comn a todos los buenos jefes de combate. El
podas imaginar los posibles peligros y tomar acciones con anticipacin para guardarse
de ellos.
Reconoci el desastre que poda ocurrir si el enemigo llegaba hasta su dbil flanco
izquierdo. De manera que orden al Capitn Morril que condujera a la Compaa B de
100 a 200 metros de Big Round Top, vigilara el flanco izquierdo y tomara las acciones
indicadas. El Capitn Morril emplazo a su compaa detrs de una muralla de piedra en
la base de Big Round Top. Prontamente se uni a ellos el 14 de tiradores de primera
estadounidense, que se haba visto obligado a replegarse de sus posiciones por la
accin de la Divisin atacante del General Hood.
La lnea de defensa del 20 de Maine apenas acababa de formarse cuando fue atacada
violentamente a lo largo de todo su frente. Un Oficial le inform a Chamberlain que
haba visto un cuerpo grande tropas movindose detrs de los confederados que
atacaban. Subindose a una roca, Chamberlain observ que la fuerza se mova para
atacar su expuesto flanco izquierdo. La Compaa B no podra detener esa fuerza
grande.
Chamberlain tuvo que pensar e ingeniarse rpidamente. Nada en los manuales tcnicos
abarcaba esta clase de situacin. Analiz la situacin rpidamente y orden a sus
comandantes de compaas extenderse hacia la izquierda y hacia atrs para bloquear
el ataque de flanco. Sealando hacia el peasco grande en el extremo izquierdo de la
lnea, orden que se formara una nueva lnea all, en ngulos rectos a la lnea existente.
Esto significaba que cada compaa cubrira el doble de la extensin frontal corriente de
defensa. Su defensa sera leve (una fila de profundidad). Para engaar al enemigo,
Charnberlain orden que la maniobra se hiciera mientras se continuaba dirigiendo el
mismo volumen de fuego al frente.
El ruido del fuego nutrido haca Imposible el control normal de voz. An as, el
regimiento ejecut esta tctica difcil, no ensayada, con sorprendente rapidez y
coordinacin. Cada soldado y escuadra se movi al unsono, manteniendo el fuego y
evitando formar brechas en la defensa. Despus de la batalla, los sobrevivientes del 20
de Maine se asombraran siempre de cun bien y con qu rapidez lograron dicha
maniobra bajo fuego. Fue una combinacin nica de ejercicios de combate tcticos
creada en la mente del Coronel Chamberlain para ajustarse a la situacin particular de
ese da.
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Minutos despus de que se formara la nueva lnea, fueron atacados por los soldados
endurecidos por el combate del 15 Regimiento de Alabama. (Este regimiento y el 47
Regimiento de Alabama estaban bajo el mando del Coronel Oates.) Los soldados de
Oates estaban cansados y tenan sed. Marcharon toda la noche y el da y no pudieron
esperar por una partida de abastecimiento de agua enviada justo antes del ataque. An
as, atacaron con gran valor y violencia.
A partir de este punto, la batalla fue tan violenta que ninguno de los participantes pudo
describir con exactitud lo que sucedi. Para los soldados involucrados, el combate
asumi las dimensiones de un sueo. Chamberlain vio que un fuego cruzado haba
destruido el centro de su lnea. El abanderado y un solo compaero defendan
valerosamente todo el centro. Chamberlain llen la brecha con su hermano y un
ordenanza.
Los Regimientos de Alabama acometieron al menos seis veces. Chamberlain indic que
a veces lo rodeaba un nmero de enemigos mayor que sus propios soldados. Las
escuadras de soldados Confederados atacantes se abrieron paso por medio de
bayonetas a travs de las defensas, pero de alguna forma los hombres determinados
del Maine rechazaron a los Rebeldes. Chamberlain sostuvo una herida en el pie por un
fragmento de granada arrojado, y su muslo fue severamente magullado donde una bala
choc con la vaina de su espada.
Un cese de combate se suscit despus de la sexta arremetida violenta. Chamberlain
saba que el enemigo lo superaba en cantidad de hombres y que cada uno de sus
soldados slo tena uno o dos tiros de municiones. Saba que los Confederados se
estaban formando para otra acometida y que su unidad, sin municiones, sera
abrumada por la cantidad superior de hombres y potencia de fuego de otro asalto
Confederado. El repliegue provocara la derrota del Ejrcito de la Unin.
Analiz la situacin y escogi el curso de accin que segn su creencia tena la mejor
oportunidad de xito. Le orden a sus soldados fijar las bayonetas y atacar--no para ser
hroes, sino porque era su mejor oportunidad de xito. Dedujo por razonamiento que su
unidad tendra la ventaja de atacar cuesta abajo. Adems, la sorpresa y la violencia del
ataque tomaran la iniciativa del enemigo y le dara al 20 de Maine la ventaja
psicolgica.
Esta decisin dejaba a Chamberlain un problema tctico al cual los manuales tcnicos
no hacan referencia. Tena que mantener juntas las dos mitades de su regimiento.
Deforma rpida desarroll un plan mentalmente y orden que el flanco izquierdo
atacara primero, fijando en posicin a su compaa de flanco derecho.
Cuando la mitad de la izquierda del regimiento se encontrara a la par con el lado de la
derecha, todo el regimiento atacara hacia abajo y hacia la derecha (como una enorme
puerta giratoria) la compaa del flanco derecho asida firmemente al 83o. Regimiento de
Pensilvania.
Despus de que Chamberlain dio la orden, el joven Teniente Melchor se lanz al frente
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de su compaa, su espada brillaba con la luz del sol. Ya en ataque, la mitad izquierda
del regimiento atac, acosando a los Confederados al frente de ellos. Cuando la mitad
izquierda del regimiento estaba a la par con la derecha, Chamber1am se movi al frente
rpidamente, conduciendo a sus hombres hacia abajo y hacia la derecha. El regimiento
era un cuerpo enrgico, arremetiendo contra los soldados de Alabama que se
encontraban a 30 yardas de distancia. Antes de que los de Alabama pudieran hacer
fuego, el 20 de Maine se encontraba sobre ellos. Un oficial Confederado dispar a
quemarropa hacia Chamberlain y fall el tiro. Con la hoja de la espada de Charnberlain
en su cuello, el oficial se rindi.
Los Confederados quedaron atnitos. Retrocedieron a la posicin del 4 y el 5
Regimientos de Texas. All, el ataque del 20 de Maine pudo haber fallado a no ser por
un gran golpe de sorpresa (esa poderosa arma de guerra que estalla en la mente,
destruye la razn e incita al pnico). La Compaa B del Capitn Morril y los tiradores
estadounidenses estaban escondindose detrs de una muralla en la base de Big
Round Top. No pudieron ver el 15 de Alabama movindose para atacar el flanco
izquierdo de Chamberlain. Despus del ataque del 20 de Maine, sin embargo, los de
Alabama replegndose entraron al campo de visin. La fuerza del Capitn Morril
comenz a disparar al flanco y a la retaguardia de los Confederados.
De acuerdo con el Coronel Oates, fue el devastador fuego sorpresivo de la Compaa 8
el que caus pnico en sus soldados. Ellos pensaron que una tuerza grande de la
Unin de Caballera estaba atacando su retaguardiaan cuando no haba Unin de
Caballera presente en la batalla. El Coronel Oates y sus comandantes de compaa
pensaron que los haban rodeado. Orden una retiradacada hombre deba
desprenderse del combate de la mejor forma que pudiera. A esas alturas a los dos
regimientos de Alabama les cundi el pnico y corrieron. No se dieron cuenta que un
ataque ms habra provocado el derrumbe de toda la lnea de la Unin, de la misma
forma en que ocurre con una casa de barajas.
El Coronel Oates manifest ms tarde que el General Lee nunca estuvo tan cerca de la
victoria como ese da en Little Round Top. Manifest adems que nunca conoci un
regimiento mejor que el 20 de Maine ni un mejor jefe que su valeroso coronel.
El 20 de Maine arras todo el frente de su brigada. Queran mantenerse atacando a
todo el ejrcito del General Lee. Algunos gritaban que ellos estaban en camino hacia
Richmond. La habilidad del Coronel Chamberlain para detenerlos fue un tributo a la
disciplina de la unidad. Haba capturado cerca de 400 prisioneros de cuatro diferentes
regimientos Confederados. Las laderas de Little Round Top se hallaban cubiertas con
centenares de cadveres (de uniformes azules y grises). El 20 de Maine comenz la
batalla con 358 fusileros; sufri 90 bajas. Cuarenta de ellos fueron asesinados o
murieron a causa de sus heridas.
Por pocos momentos, el destino de un Ejrcito y de una nacin qued en manos de 358
campesinos, montaeros y pescadores de Maine. Los dirigi un coronel graduado de un
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esta noche, con la esperanza de mantener al enemigo encubierto hasta que la patrulla
estuviera en desenfilada.
Alrededor de tres y media horas ms tarde, la patrulla alcanz el objetivo. Chandler le
inform a su comandante de batalln, el Coronel Walker, que la patrulla no habla hecho
contacto con el enemigo ni tampoco haba encontrado indicios de soldados enemigos
en el rea. Walker orden a Chandler continuar con su misin original. Capture a un
prisionero si puede, le dijo Walker al jefe de La patrulla. Si no puede, disprele. Decida
la ruta que va a tomar para hacer contacto, muvase cien yardas al frente, y luego
presente otro informe.
Chandler tom su decisin y la retransmiti a Walker quien continu el planeamiento del
curso de la patrulla. Despus de que la patrulla se movi al frente sin que ocurriera
ningn incidente, Walker le orden a Chandler continuar su ruta por otras cien yardas y
presentar un nuevo informe.
Despus del segundo movimiento, los miembros de la patrulla observaron y escucharon
movimiento en direccin a la lnea principal defensiva del enemigo. Tal pareca que los
soldados enemigos, an un poco lejos, venan hacia Noname Ridge. Chandler pidi la
artillera. En pocos minutos, cayeron treinta y seis obuses de 105 milmetros sobre el
movimiento enemigo. Se detuvo el movimiento, pero Chandler y sus hombres an
podan escuchar voces de la vecindad del rea de impacto.
A pesar de que la patrulla hizo contacto, no captur ningn prisionero. Chandler dirigi a
sus hombres, con cautela, otras cien yardas a un punto alrededor de cincuenta yardas
de distancia de la cima de la colina. Volvi a comunicarse por radio con el puesto de
observacin de la Compaa C. No nos comunicaremos ms de aqu en adelante, para
que no haya oportunidad de que nos delate antes de que estemos listos para ello.
Luego tom algn tiempo para determinar el trazado y la construccin de la posicin
enemiga.
Desde la ubicacin de la patrulla ms abajo de la cima de la colina, los hombres podan
ver una casamata grande que quedara un poco hacia la Izquierda de la ruta de
aproximacin de la patrulla. Haba casamatas ms pequeas a cada lado.
El Teniente Chandler form a la patrulla en dos lneas de frente a la posicin del
enemigo. En cada flanco de la escuadra de asalto se encontraba un fusilero automtico
y un hombre con una carabina. Los otros hombres estaban todos juntos en el centro.
Chandler y su intrprete surcoreano, el Cabo Kim Bae, estaban a la cabeza. La
escuadra de apoyo de fuego permaneci alrededor de cincuenta yardas de distancia
detrs de la escuadra de asalto.
La patrulla prosigui calladamente su rumbo. A medida que se acercaba a la posicin
enemiga, un soldado par sobre una trampa cazabobos de una granada de concusin.
Aunque no sufri lesiones serias, la patrulla esper varios minutos para asegurar que
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Compaa C. El humo result ser eficaz y protegi a la patrulla contra la observacin del
enemigo.
A pesar del intento del enemigo para mantenerlos inmovilizados, los hombres
regresaron a las lneas amigas.
Combate en La Drang, Vietnam.
La misin del 1er. Batalln, 7a. Caballera, 1ra. Divisin de Caballera era llevar a cabo
una misin de bsqueda y destruccin de un Regimiento Norvetnamita en el rea de
Pleiku de la Repblica de Vietnam, el cual haban reportado en el rea. Las siguientes
acciones tomaron lugar comenzando el 14 de noviembre de 1965.
Se design a la Compaa B, bajo el mando del Capitn John Herren, como la primera
unidad para movilizarse por aire en la zona de aterrizaje de un batalln. Habiendo
protegido la zona de lanzamiento sin hacer contacto enemigo, el comandante de
batalln dirigi a la Compaa B para comenzar las operaciones de bsqueda mientras
la Compaa A, la cual se haba integrado inicialmente, se responsabiliz por la misin
de seguridad de la zona de aterrizaje. El comandante de la Compaa B sali en
movimiento con dos pelotones a la par y uno en reserva.
El Primer Pelotn hizo el contacto inicial con las fuerzas norvietnamitas. El Teniente
Herrick, jefe del Segundo Pelotn fue dirigido a maniobrar hacia el Primer Pelotn para
proveerle ayuda. Mientras avanzaba hacia el Primer Pelotn, el Pelotn de Herrick
recibi una rfaga cerrada de fuego enemigo desde el flanco derecho, matando al
granadero e inmovilizando al resto de la escuadra.
Desplegando sus dos ametralladoras M-60 hacia la fuerza enemiga, Herrick vocifer al
jefe de la 3a. Escuadra, el Sargento de Segunda Clase Clyde Savage, que retrocediera
cubrindose con el fuego de las ametralladoras pesadas. A medida que los artilleros se
movieron a una posicin de tiro, Herrick se comunic por radio con su comandante de
compaa e Inform la situacin y form un permetro improvisado de 25 metros.
Mientras tanto, cubrindose con las M-60, Savage, cargando el arma del granadero
muerto, se ingeni para replegar su escuadra hacia el pelotn. En medio del fuego
nutrido en aumento, incluyendo morteros y cohetes, la escuadra de Savage alcanz el
cuerpo principal del pelotn y se uni a los otros hombres.
Los norvietnamitas adornaron el pequeo permetro con fuego tan bajo en el terreno
que muy pocos de los hombres de Herrick pudieron utilizar sus herramientas de
atrincheramiento para protegerse. A travs de todo esto, los soldados devolvieron el
fuego, recibiendo una nutrida carga del enemigo. Durante la tarde, el Sargento Savage
acert el tiro en doce enemigos con su fusil M-16. Al medioda, Herrick fue impactado
por una bala que entr por su cadera, atraves su cuerpo, y sali por su hombro
derecho. Aunque estaba mortalmente herido, continu dirigiendo su permetro de
defensa. Entreg su libro de instrucciones para la operacin de transmisiones al
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Compaa B y coloc a la fuerza enemiga en una colina entre las dos compaas
norteamericanas. Rpidamente, Fincher despleg tres pelotones en lnea al fondo de la
colina ocupada por el enemigo y orden un asalto. Maniobrando con agresividad,
precedidos por fuego de morteros, las tropas de Fincher pudieron vencer al enemigo y
relevar a su compaa hermana.
RESUMEN
El Coronel Chamberlain, el Teniente Chandler, el Sargento de Segunda Clase Savage y
el Capitn Fincher comprendieron la dimensin humana de la guerra. Cada uno
demostr su eficacia tctica y tcnica y emple la iniciativa pare explotar las
oportunidades de xito, tomando riesgos bien calculados de acuerdo con la Intencin
del comandante. Las rdenes impartidas por estos hombres fueron comunicadas
eficazmente e influenciaron a sus subordinados a fin de cumplir la misin,
proporcionando propsito, direccin y motivacin.
Los documentos histricos estn repletos de acciones de combate que citan ejemplos
de liderazgo excelente y de soldados que han excedido sus obligaciones normales a fin
de cumplir la misin asignada. En cada una de las narraciones seleccionadas para este
captulo, el jefe dirigi desde el frente sirviendo de ejemplo, no a causa de la cohesin o
el temor. Necesitamos jefes como los que se enfocaron en este captulo y los podemos
desarrollar en nuestras escuelas y unidades. Usted puede ser un jefe como los
discutidos aqu, y puede adiestrar a sus subordinados en una forma similar. Este es su
reto y su responsabilidad.
Estas narraciones de la historia deben haber despertado muchas preguntas en su
mente acerca de la dimensin humana de la guerra. Cmo puede desarrollarse como
jefe? Por qu combaten los soldados? Qu es lo que desarrolla la cohesin y la
disciplina y motiva a los soldados a combatir con valenta contra grandes
peligros? Cules son las creencias, carcter, valores, conocimiento y destrezas que
usted de- be poseer a fin de poder dirigir a los soldados exitosamente en combate?
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CAPITULO 4
LO QUE UN JEFE DEBE SER
La nacin norteamericana se dirigi directamente a sus jefes militares
no slo para ser adiestrados en los aspectos de la profesin de las
armas, sino para ser hombres de integridad.
General Joseph Lawton Collins
(1.896 1.987)
Comandante de Divisin y del
Cuerpo de Ejrcito de la Segunda
Guerra Mundial
Como jefe, usted es responsable de entender y transmitir directamente los valores del
Ejrcito a sus soldados. Estos valores son el fundamento del servicio para la nacin.
Debido a que el propsito del Ejrcito es proteger a la nacin y sus valores, la tica del
Ejrcito debe estar de acuerdo con la voluntad y los valores de la nacin. El juramento
que usted hizo fue un compromiso para apoyar y defender a la Constitucin. Este
juramento, hecho sin reservas mentales y sin tomar en consideracin el sacrificio
personal, es un juramento formal y de reconocimiento pblico de su empeo y de su
tica profesional.
En este captulo se describe lo que un jefe debe SER mediante la discusin de las
creencias, los valores y las normas; el carcter; y la tica profesional del Ejrcito.
Tambin se consideran las responsabilidades ticas y un proceso tico de toma de
decisiones.
castigo son la nica forma de motivar a los soldados. En cambio, otros estiman que las
recompensas y los castigos se deben emplear nicamente en casos excepcionales.
El punto Importante que hay que reconocer es que la gente se comporta generalmente
de acuerdo a sus creencias. Las creencias de un jefe hacen impacto directo en el clima
del liderazgo, la cohesin, la disciplina, el adiestramiento y la eficacia en combate de
una unidad.
VALORES
Los valores son actitudes sobre el valor o la importancia de la gente, conceptos o
cosas. Los valores influyen en su comportamiento por que usted hace uso de ellos para
decidir entre ms de una alternativa. Por ejemplo, usted puede valorar tales cosas como
la verdad, el dinero, las amistades, la justicia, los derechos humanos o el desinters.
Sus valores tendrn influencia sobre sus prioridades. Los valores firmes son los ms
importantes para usted, los que ms defiende y a los que menos renunciara. Puede
existir desacuerdo entre los valores del individuo. Si usted inform errneamente un
punto de referencia de patrulla, cuenta usted con el valor de corregir ese informe an
cuando es de su conocimiento que su jefe nunca descubrir que envi el informe
errneo? En esta situacin, habr un choque entre sus valores de credibilidad e inters
propio. Lo que usted ms valora es lo que gua sus acciones. En este ejemplo, el curso
correcto de la accin es obvio. Sin embargo, existen momentos, en que el curso
correcto de la accin no es claro.
Los cuatro valores del individuo que todos los soldados (jefes y subordinados) esperan
llegar a poseer son la valenta, la veracidad, la competencia y el empeo. Estos cuatro
valores se consideran esenciales para desarrollar la fe con la que debe contar una
unidad a fin de operar con eficacia mxima.
Hay dos formas de valenta. El valor fsico del individuo, que vence los temores de la
agresin fsica y de llevar a cabo su deber.
El valor moral, que vence otros temores aparte de la agresin fsica mientras ejecuta lo
que en realidad debe llevar a cabo. Es el coraje de tener firmeza sobre sus valores, sus
principios morales y sus convicciones. Usted demuestra valenta cuando hace algo en
base a sus valores o principios morales, a sabiendas de que la accin podra estar fuera
de su inters. Se necesita tener un coraje peculiar para apoyar decisiones no populares
y hacerles el camino difcil a otros para que hagan lo incorrecto. Otros pueden motivarlo
a incorporar una solucin ligeramente no tica como el mtodo ms fcil o de mayor
conveniencia. No facilite el camino para que otros hagan lo incorrecto; defienda sus
creencias y lo que estima correcto. No comprometa su tica profesional ni sus valores
individuales o principios morales. Si estima que est correcto despus de considerar
sensatamente un juicio, mantngase firme en su creencia.
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La veracidad significa ser espontneo, abierto, honesto y sincero con sus soldados, sus
superiores y sus alumnos. Es una expresin de integridad de la persona. Si lo hace en
la forma apropiada, no es Incorrecto estar en desacuerdo con otros y presentar su
punto de vista. Recuerde estos tres puntos importantes: (1) Seleccione la hora y el lugar
correctos para hacer una crtica o dar un consejo; (2) no haga crticas a un plan sin
ofrecer una alternativa constructiva; (3) Reconozca que cuando su jefe haya hecho su
decisin final, deber terminar la discusin y apoyar las rdenes apropiadas y legales
aunque no est de acuerdo con ellas. La mayor parte de las veces no hay tiempo en
combate para verificar y cuestionar la veracidad de la informacin. Las consecuencias
son muy importantes, y el tiempo es muy corto para comunicarlo todo menos la verdad.
La veracidad es igualmente importante en tiempo de paz. Solictela de sus
subordinados y esprela de sus alumnos y superiores. La veracidad expresa la
integridad de la persona.
La competencia es la eficacia en el conocimiento profesional, el juicio y las destrezas
requeridas. Cada jefe debe ser competente para adiestrar y desarrollar una unidad
cohesiva y disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e individuales a fin de
tener xito en el campo de batalla. La competencia desarrolla la seguridad en s mismo
y en su unidad; ambos son elementos cruciales para la moral, la valenta y por ltimo,
para lograr el xito en el campo de batalla.
El empeo no es otra cosa que tener dedicacin para ejecutar todas las misiones de la
unidad y para defender los valores de la nacin, del Ejrcito y de la unidad. Esto se
demuestra haciendo lo mejor que pueda para contribuir al Ejrcito, adiestrar y
desarrollar su unidad y ayudar a sus soldados a desarrollarse profesional y
personalmente.
NORMAS
Las normas son las reglas o las leyes basadas generalmente en concordancia con las
creencias y los valores que siguen los miembros de un grupo para vivir en armona.
Pueden caer en una de estas dos categoras.
Las normas formales son reglamentos o leyes oficiales que gobiernan el
comportamiento. Las seales de trnsito, el Cdigo de Justicia Militar y la Convencin
de Ginebra son normas oficiales que rigen el comportamiento de los soldados.
Dictaminan las acciones requeridas o prohibidas. Los reglamentos inherentes al uso del
uniforme, los cdigos de seguridad y los procedimientos operacionales normales
tambin son normas formales.
Las normas informales son reglas o normas no escritas que gobiernan la conducta de
miembros de grupos. En la narracin de la Patrulla de Combate de Corea, el Teniente
Chandler enfoc la norma Informal de que las vctimas nunca fueron abandonadas por
el resto de la patrulla. En el fondo de esta norma estaba la importancia de la
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noche anterior por llevar a cabo otra misin. Este slo confiaba en que el adiestramiento
que haba recibido su unidad los capacitara para vencer la falta de descanso y que su
fatiga tuviera muy poco efecto en sus destrezas de combate. El adiestramiento que
simula tales condiciones es un adiestramiento riguroso.
Durante un ejercicio de campaa, usted podra planear una marcha por carretera que
dure toda la noche, unas cuantas horas de descanso y luego una batalla simulada que
sea de exigencia para los jefes y los soldados. Esta clase de adiestramiento desarrolla
cohesin-respeto y fe positivas entre los soldados y entre los jefes y los soldados.
Fomenta un sentimiento de penurias compartidas y de trabajo en equipo. Contribuye al
respeto y a la camaradera que lo ayuda a influir en las creencias y valores de los
soldados.
El adiestramiento riguroso que se ejecuta de acuerdo con las normas les ensear a
sus soldados a hacer cosas como individuos y como grupo que no crean posibles. Les
brindar a sus soldados fe en s mismos, entre s, y en usted. Si se explica
apropiadamente, esto ayudar a cada soldado a entender el nexo y la importancia de
su habilidad para llevar cabo tareas individuales correctamente en apoyo de la misin
colectiva de la unidad.
Como jefe, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si piensa influir en sus
creencias y en sus valores. Los subordinados siempre respetarn su rango, pero el
carcter, el conocimiento y las destrezas profesionales demostrados por usted sern la
base de su respeto genuino. Si sus soldados lo respetan y lo admiran, quieren ser como
usted, y, naturalmente, tendrn la tendencia de adoptar sus creencias y valores
profesionales. Usted puede reforzar este comportamiento apoyando a sus soldados
positivamente y recompensndolos por lo que hacen en apoyo de su deber,
cohesividad, disciplina, buen adiestramiento y buen mantenimiento. Sin embargo, las
recompensas, pueden llegar a ser baratas, tanto si se hacen en exceso como cuando
no son sinceras.
EL CARACTER
El carcter describe la fuerza interior de una persona y es el lazo entre los valores y los
comportamientos. Un soldado de carcter hace lo que estima correcto, no importa el
peligro que corra o las circunstancias en que se encuentre. El comportamiento de un
soldado demuestra su carcter. El liderazgo necesita de autodisciplina, determinacin,
iniciativa, indulgencia y valenta en situaciones difciles.
No existe ni una frmula sencilla para el xito en todas las situaciones que usted pueda
enfrentar. La clave es permanecer flexible e intentar reunir tantos hechos como las
circunstancias permitan antes de tener que tomar una decisin. Recuerde adems que,
cuando se trata con otros, cada situacin tiene dos lados; ponga inters en ambos. La
forma en que usted trate de resolver los problemas depende de la interaccin de los
factores de liderazgo (el subordinado, el jefe, la situacin y las comunicaciones).
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El carcter puede ser dbil o firme. Una persona de carcter firme reconoce lo que
quiere y cuenta con el impulso, la energa, la autodisciplina, la fuerza de voluntad y la
valenta para lograrlo. Una persona de carcter dbil no sabe lo que se necesita, y
carece de propsito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valenta.
La persona que puede admitir que est en lo incorrecto demuestra que su carcter es
firme. Algunos creen que disculparse es una seal de debilidad y que causa la prdida
de poder en un jefe. Completamente opuesto, cuando usted admite que ha cometido un
error necesita de humildad y de valor moral. Todos somos humanos y cometemos
errores. Aunque puede ser tentador culpar a otra persona o cosa cuando se comete un
error, eso es una indicacin de un carcter dbil, lo cual sus soldados reconocern al
instante.
Necesitamos de jefes de carcter firme y honorable que apoyen los valores de lealtad
hacia la nacin, el Ejrcito y la unidad; deber; servicio desinteresado; e integridad. En
este manual un soldado de carcter significa una persona de carcter firme y honorable.
IMPORTANCIA DEL CARACTER
Sus soldados evalan su carcter a medida que observan sus acciones da a da.
Reconocen si usted es abierto y honesto para con ellos. Notan si es indeciso, perezoso
o egosta. Determinan con rapidez si conoce e implementa los reglamentos del Ejrcito.
Las percepciones que tienen sus soldados de sus acciones se combinan para formar
una evaluacin continua de su carcter. Los soldados necesitan contar con la direccin
de jefes que provean firmeza, inspiracin y direccin y que los ayude a lograr xito. El
deseo de confiar sus vidas en manos de sus jefes depende de la evaluacin que hagan
respecto a la valenta, la competencia y el empeo de ste.
El xito de las guerras del futuro est en manos de los jefes de carcter firme y
honorable. Cuando se est preparando mentalmente para la tensin de combate, es
bueno que sepa que durante las guerras del pasado la gente ordinaria ha demostrado
esa clase de carcter. A continuacin se presenta un ejemplo inspirador de un soldado
de esa clase.
El Sargento York
Alvin C. York naci en una familia pobre en las montaas de Tennessee. Como joven
se le conoci como un alborotador alocado que tena aficin particular por la bebida, las
peleas y el juego, hasta que se enamor de una joven religiosa que rehus salir con l
hasta que cambiara su modo de ser. Comenz a leer la Biblia y adopt sus enseanzas
fundamentales como sus valores. Cambi sus creencias, sus valores y su
comportamiento y hasta lleg a convertirse en un lder religioso muy respetado en su
iglesia.
Cuando tena 30 aos, irrumpi la Primera Guerra Mundial. Fue incorporado a las filas
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del Ejrcito y asignado a la Compaa G del Capitn Danforth del 328 Regimiento de
Infantera, en el Campamento Gordon, en Georgia. York le comunic a Danforth que
cumplira con su deber, pero que no quera combatir y que no crea en matar a los
soldados enemigos.
El Capitn Danfortti estaba perturbado por las creencias y por los sentimientos de York
A medida que avanzaba el adiestramiento, poda ver que York era potencialmente el
mejor soldado en la compaa La vida montaera de York lo haba convertido en un
hombre fuerte, musculoso y de pensamiento claro. Su cuerpo y su mente fueron
acondicionados por aos de cacera, arado y herrera. Desde nio haba sido un tirador
experto. El Capitn Danforth hubiera convertido a York en Sargento a no ser por sus
reservaciones en cuanto a matar al enemigo.
El Capitn Danforth trat de convencer a York de que matar al enemigo en una guerra
justa no est contra la palabra de Dios. No pudo persuadirlo. El Capitn Danforth
discuti el caso de York con el comandante de batalln, el Mayor Buxton, un hombre de
profundas ideas religiosas que conoca la Biblia tan bien como a York. Despus de
sostener una conversacin con York, el Mayor Buxton lo envi de licencia a su casa. Le
manifest a York, Eso le dar tiempo para pensado un poco y para meditar. Si despus
de eso su corazn le indica que puede regresar con una conciencia libre, lo llevaremos
con nosotros. Si no puede...tomar medidas para que lo dejen fuera de servicio.
York se fue a su casa y estuvo all dos semanas. Finalmente, en su ltimo da de
licencia, despus de penetrar en las regiones ms profundas de su mente y de su alma,
decidi que para l, el ms alto bien moral era ir a la guerra con la Compaa G.
Nuevamente se uni a su compaa y le manifest al Capitn Danforth que se haba
convencido de que poda combatir por su pas sin violar los preceptos de su fe. Desde
ese da en adelante, York march en las filas del Ejrcito con el corazn libre y la mente
clara. York cambi sus creencias respecto a la correccin moral de la guerra. Los jefes
de respeto pueden influir en las creencias, los valores y el carcter de sus
subordinados.
La decisin de York tuvo grandes consecuencias cuando cumpli una hazaa casi
increble que demostr su valenta e iniciativa.
La esencia de la vida de York se comprimi en cuatro horas el 8 de octubre de 1918,
en fango y sangre en el Bosque de Argonne (en Francia).... A las 6:10 a.m., se le
orden a la Compaa de York a. . . tomar un punto ferroviario retenido por los
alemanes. Un batalln alemn de fusileros con ametralladoras, oculto en los bosques
que dominaban un valle, abri fuego contra la compaa, aniquilando la mayor parte de
sus filas avanzadas.
York, el nico subordinado sobreviviente, fue dejado al mando. Pidi ayuda de los otros
para seguir avanzando. Avanzaron y lograron vencer el primer nido de ametralladoras y
tomar a su dotacin prisionera. York le orden a alguien que tratara de llevar los
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Los soldados de hoy tienen el mismo potencial que tuvo el Sargento York. Ellos tambin
pueden servir valientemente bajo tensin si se adiestran y se dirigen correctamente.
Ejecute su programa de adiestramiento en base al desarrollo de la motivacin, la fe y la
competencia que necesitarn sus soldados en el campo de batalla.
DESARROLLO DEL CARACTER
El desarrollo del carcter exige de honestidad para determinar sus propias debilidades
de carcter. Ha demostrado usted la autodisciplina y la fuerza de voluntad en las que
se basan el carcter firme y honorable? Cmo ha controlado usted las situaciones
difciles? A veces usted es el mejor juez para juzgar sus puntos fuertes y sus
debilidades. Otras veces, puede tener puntos dbiles que lo apartan de ver sus propias
debilidades.
Usted debe estar abierto al apoyo y a las sugerencias. Sin embargo, debe
responsable de desarrollar y fortalecer su carcter incesantemente. Puede
ayuda de otros, pero ellos no lo pueden hacer por usted. Para desarrollar un
firme y honorable, usted debe:
hacerse
obtener
carcter
de ese
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autoridades, salirse con la suyas, cometer fraude y aprovecharse del sistemas son
manifestaciones del comportamiento de este soldado. Es indigno de confianza e
irresponsable; carece de autodisciplina. Puede cambiar este soldado? Cul es su
responsabilidad para con este soldado?
Usted debe entender la naturaleza humana. En cada persona hay algo bueno y algo
malo. El jefe debe sacar a flote lo bueno que tiene cada soldado. Usted puede eliminar
las creencias, valores y conductas contra productivas y ayudar a un soldado a
desarrollar su carcter, si est dispuesto a cambiar. Muchos soldados quieren mejorar,
pero necesitan disciplina, organizacin, un buen ejemplo, y un grupo positivo de
creencias, valores, y costumbres para seguir un patrn de ah en adelante. Usted, como
jefe. debe ensear con su ejemplo y brindando ayuda en el establecimiento de
condiciones para ese individuo, lo que har ocurrir el cambio.
Usted no podr influir en las creencias, los valores y el carcter de todos sus soldados,
pero puede influir en la mayora de ellos. Su trabajo es crear buenos soldados de la
gente que pertenece a su unidad, an de los soldados problemticos.
Es muy importante que obtenga el respeto de los soldados. Un jefe que inspira respeto
influye en los soldados por medio de la enseanza, la direccin, el asesoramiento, el
adiestramiento, la disciplina y fijando un buen ejemplo. Si el soldado no adopta los
valores y el comportamiento soldadescos luego de usted y su cadena de mando haber
hecho lo mejor posible, elimnelo del Ejrcito a fin de que no pueda interferir con la
disciplina y la cohesin de su unidad. Los jefes exitosos y dignos de respeto crean un
clima de liderazgo que causa que la mayora de los soldado desarrollen los valores
profesionales y el carcter correctos. Los jefes pueden cambiar con regularidad la
motivacin de los soldados del inters propio al servicio desinteresado hacia su unidad
o pas.
Usted tiene otra responsabilidad importante en el desarrollo del carcter. Debe hacer
que sus soldados se sientan seguros a fin de que puedan desarrollar su carcter.
Convenza a sus soldados de que usted est de su parte, brindndoles ayuda. La
creencia que ellos tienen de que usted se preocupa sinceramente por ellos y quiere que
desarrollen los valores y el comportamiento correcto (debido a que es lo correcto para
ellos) los ayuda a coger confianza para llegar a ser soldados capaces y de carcter
firme y honorable.
50
51
pensar que est cumpliendo con su deber y que le est siendo leal a su jefe y a su
unidad. En realidad, es deshonroso y no es de tica para el Ejrcito y la nacin ser
negligente en su deber. Indudablemente, un jefe no puede llevar a cabo su deber si no
es honesto.
EL SERVICIO DESINTERESADO
Usted puede llegar a tener la responsabilidad de colocar el bienestar de la nacin y el
cumplimiento de la misin por encima de su seguridad personal y de la seguridad de
sus tropas Debe resistir la tentacin de colocar el beneficio propio, la ventaja personal y
su propios intereses por encima de lo que es mejor para la nacin, el Ejrcito o su
unidad. El servicio desinteresado es importante para el desarrollo de grupos, y el
servido militar exige estar dispuesto al sacrificio.
Como jefe, debe ser el mejor servidor de su unidad. Su rango y su posicin no son
recompensas personales. Usted se los gana con el propsito de servir a sus
subordinados, su unidad y su nacin.
El Teniente Chandler y los hombres que se seleccionaron para la patrulla de combate
en Corea identificaron los peligros inherentes de la misin que se disponan a aceptar.
Sus soldados estaban listos para ser dirigidos al combate por l debido a que ste se
haba ganado su confianza en acciones anteriores. Prepar un plan detallado, se
asegur de que las tareas fueran entendidas y supervis su preparacin
personalmente. Durante todo el tiempo que condujo a la patrulla, coloc la misin y el
bienestar de sus hombres por encima de su seguridad personal.
LA INTEGRIDAD
La integridad es la hebra que corre por el manto de la tica profesional del Ejrcito. Esto
significa honestidad, rectitud, veracidad y vivir los valores que usted recomienda para
sus subordinados. La integridad requiere que se rija de acuerdo con los dems valores
de tica del Ejrcito. Debe ser absolutamente sincero, honesto y abierto y debe evitar la
conducta deceptiva. La integridad es la base de la confianza y fe que deben existir entre
los miembros del Ejrcito. Adems, debe demostrar integridad en su vida personal. Si
compromete su integridad personal, rompe los lazos de confianza que existen entre
usted, sus soldados y sus jefes.
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subordinados. Finalmente, debe ejercer su mando de tal forma que pueda evitar colocar
a sus subordinados en dilemas ticos.
DAR EL EJEMPLO
Gstele o no, usted siempre sirve de modelo. Sus acciones indican mucho ms que sus
palabras. Sus subordinados lo observarn cuidadosamente e imitarn su
comportamiento. Debe aceptar la obligacin de ser un ejemplo provechoso y no debe
ignorar el efecto que causa su comportamiento en otros. Debe estar dispuesto a hacer
lo que requiere que hagan sus soldados y compartir con ellos los peligros y las
dificultades.
El Coronel Chandler fue respetado por su ejemplo y sirvi de inspiracin a sus
soldados. Su desinters, bondad, compasin y respeto hacia otros fueron
caractersticas obvias en su forma de dirigir.
EL DESARROLLO ETICO DE LOS SUBORDINADOS
Usted debe desarrollar los valores y las creencias de sus soldados a fin de apoyar los
valores de la nacin, del Ejrcito y de la unidad. Usted ayuda en el desarrollo de sus
subordinados mediante el contacto personal y ensendoles a pensar con claridad
sobre los asuntos de tica. Es necesario que sea honesto con ellos y que discuta las
posibles soluciones a los problemas difciles. Cuando tome una decisin que implique
un componente tico, comparta el procedimiento que tiene ideado con sus
subordinados, si el tiempo lo permite. Ellos lo respetarn por haberse preocupado lo
suficiente como para compartir sus pensamientos personales con ellos, y aprendern
de usted. Ser sensitivo hacia los elementos ticos militares es una parte importante en
el desarrollo de sus soldados.
La meta que usted tiene fijada es desarrollar una perspectiva tica de participacin
colectiva, con el propsito de que sus soldados acten correctamente durante la
confusin e incertidumbre del combate. De no haber aprendido la forma de pensar con
claridad a travs de las situaciones ticas, no podrn tener la fuerza moral para hacer lo
correcto.
EVITAR CREAR DILEMAS E11COS PARA SUS SUBORDINADOS
Debido a que sus soldados querrn complacerlo, no le pida que hagan cosas que
requieran de comportamiento no tico para que lo complazcan. He aqu algunos
ejemplos de situaciones que le traern dificultades:
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Valores tradicionales del Ejrcito. Valores que el Ejrcito establece como normas
del comportamiento requerido de todos los soldados. Son lealtad a los principios de
la nacin, del Ejrcito y de la unidad; el deber; el servicio desinteresado; la
integridad; la valenta; la competencia; la veracidad; y el empeo.
informes de mantenimiento, equipo que se tom prestado de otra unidad para una
inspeccin, o disparates en lugar de la verdad.
Sus valores. Son las ideas y creencias personales que influyen en su
comportamiento.
Presiones institucionales. Son los elementos o polticas del Ejrcito, los
procedimientos y operaciones, y otros aspectos que influyen en su conducta.
Estas seis tuerzas quizs no sean las nicas fuerzas importantes que debe identificar y
tomar en consideracin. La tica es parte del liderazgo. Por lo tanto, su proceso de
toma de decisiones debe considerar adems los cuatro factores de liderazgo (el
subordinado, el jefe, la situacin y las comunicaciones).
El proceso tico de toma de decisiones puede ayudarlo a considerar un dilema tico y
llegar a un curso de accin. Una vez que haya analizado todos los factores y las fuerzas
relacionadas con ste, considere los valores en conflicto y determine el curso de accin
que sea mejor para la nacin.
DILEMAS ETICOS COMPLEJOS
Tal vez puede parecerle que el proceso tico de tomado decisiones es demasiado
mecnico. Quizs piense que no lo necesite si tiene fuerza de voluntad y valor moral.
Generalmente, la alternativa correcta est clara. El proceso tico de toma de
decisiones se emplea en los dilemas complejos que sobrecargan a los jefes cuando la
mejor alternativa no es evidente. He aqu un ejemplo del dilema tico de un jefe en
combate:
Un dilema tico en combate
Sin que hubiera pasado mucho tiempo despus de mi graduacin, me encontr en una
unidad de combate en Vietnam. Tambin encontr que el combate produca muchos
dilemas ticos. Aplicaba las guas para el comportamiento como las entenda, pero an
as muchas veces no producan las respuestas correctas.
La compaa de infantera que comandaba estaba participando en operaciones de
patrullaje como parte de una campaa de patrullaje antiguerrillero. Llevamos a cabo
operaciones en un rea en la cual se haban estado moviendo pequeas fuerzas
guerrilleras de incursin haca ya algn tiempo. Nuestra rutina diaria de patrullaje estuvo
en progreso por casi seis semanas. La compaa sufri un alto nmero de bajas. La
mayor parte de ellas ocurri en un sector de nuestra rea de patrulla designado como
Bravo 7. Cada vez que nuestras patrullas penetraban en el sector, los soldados eran
emboscados o se encontraban con trampas cazabobos. No poda dejar una fuerza
permanentemente en Bravo 7 debido a otros requerimientos de la misin. Tuve una
conversacin con el jefe de la villa en la pequea villa, ubicada en Bravo 7, pero l
estaba tratando de permanecer neutral en el asunto. Su esperanza era acomodamos a
nosotros y al Viet Cong. Aunque no nos brindara ninguna ayuda, estaba seguro de que
56
los campesinos y l saban donde estaba localizada cada trampa cazabobos. Cada vez
que nuestras patrullas entraban al rea de Bravo 7, los soldados resultaban muertos o
heridos. El problema moral que result de esta situacin fue tan severo que comenc a
ir a las patrullas. Una noche explot una trampa cazabobos, matando a dos hombres e
hiriendo al tercero, a pesar de que habamos tomado serias precauciones para entrar al
rea. No haba forma deque pudiramos localizar soldados enemigos o de Viet Gong en
Bravo 7, an as, vez tras vez, se nos orden continuar el envo de patrullas al rea. La
misin no pareca justificar las bajas que estbamos sufriendo. Tena un problema
seno. Apel a mi comandante de batalln, pero ste hizo hincapi en el cumplimiento
de nuestra misin de seguridad y en la obediencia de rdenes.
Qu deba hacer? La continua prdida de soldados sin razn aparente pareca
intolerable. Pude haber informado que haba enviado las tropas sin haberlas enviado,
pero no poda aceptar tal alternativa. En todo caso, de haberles mentido a mis
superiores hubiera sido descubierto. Las restricciones en el uso de artillera eliminaron
la idea de bombardear el rea, lo cual hubiera destruido las trampas cazabobos.
Despus de Intentar clasificar todas las alternativas, me pareci tener solamente dos
alternativas. Poda negarme a obedecer rdenes o poda continuar enviando a mis
hombres a morir o a resultar lesionados sin propsito justificable. Si no obedeca mis
rdenes, s que sera reemplazado y mi sucesor tendra que enfrentar el mismo
problema.
Existan otras posibilidades. Pudimos haber forzado a los campesinos a dirigir las
patrullas al rea, aunque eso era ilegal. No ocurrieron bajas civiles a causa de las
trampas cazabobos, lo cual era indicio de que tenan conocimiento de las reas donde
se encontraban. Pudimos haber presionado a los campesinos de Bravo 7 y forzarlos a
que nos dijeran dnde estaban localizadas las trampas cazabobos. Mi experiencia
militar, con nfasis en completar la misin pese a los obstculos, me urgi a considerar
tales alternativas. Los acontecimientos hicieron innecesaria la toma de mi ltima
alternativa. Nos enviaron hacia el oeste, a muchas millas de aqu, en una gran
operacin en la frontera camboyana y jams regresamos a Bravo 7. Todava me
pregunto qu pudiera haber hecho de haberme quedado all. No haba lgica ni
adiestramiento recibido que me diera una respuesta correcta y dar. La obediencia de
las rdenes legales exigan un curso. La responsabilidad para con mis soldados pareca
exigir otro.
Esta situacin fue un verdadero dilema tico para este jefe. Se sinti obligado a
demostrar su lealtad hacia sus jefes y hacia sus seguidores. No existe respuesta
incorrecta o solucin enseada en una escuela para esta situacin. Diferentes jefes
llegarn a distintas conclusiones despus de analizar todos los factores y fuerzas
relacionados con esta situacin. El punto importante est en que el empleo del proceso
de toma de decisiones puede ayudarlo a identificar todas las opciones y luego eliminar
las que no servirn bien a la nacin. Si alguna vez usted se encuentra en un dilema
tico, piense en el proceso tico de toma de decisiones y el concepto de bien moral
ms importante.
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RESUMEN
La habilidad que usted tiene para dirigir emana de sus creencias individuales, sus
valores y su carcter. La habilidad que usted posee para inspirar a soldados a hacer lo
valiente y lo correcto (cosas que no creen que pueden llevar a cabo) est influenciada
por su ejemplo.
Las creencias, los valores y tas normas tienen gran poder de motivacin. Los jefes
respetados de carcter fuerte y honorable tienen la habilidad de influir en las creencias,
los valores y las normas de sus soldados. Como profesional, se le obliga a jurar que
utilizar su poder para el bien
EJEMPLOS:
INICIATIVA.
FLEXIBILIDAD.
CONSISTENCIA.
FIJAR EL EJEMPLO.
DEDICARSE A LA ETICA PROFESIONAL LEALTAD HACIA LA NACION,
DEL EJRCITO.
EJRCITO Y LA UNIDAD.
EL
SERVICIO DESINTERESADO.
INTEGRIDAD.
DEBER.
SER EJEMPLO
INDIVIDUALES.
DE
LOS
VALORES VALENTIA.
VERACIDAD.
COMPETENCIA.
EMPEO.
LA
SITUACION.
SER CAPAZ DE ENCONTRAR UNA INTERPRETAR
SOLUCION A LOS DILEMAS ETICOS ANALIZAR TODOS LOS FACTORES Y
LAS
FUERZAS
QUE
APLIQUEN.
COMPLEJOS.
SELECCIONAR EL CURSO DE ACCION
QUE SEA MEJOR PARA LA NACION.
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CAPITULO 5
LO QUE UN JEFE DEBE CONOCER
El soldado norteamericano es orgulloso y exige de sus jefes competencia
profesional. Durante el combate, quiere saber que el trabajo se efectuar
correctamente, sin bajas innecesarias. El oficial subordinado que lleva su
galn est supuesto a ser el mejor soldado del pelotn y a saber como
levar a cabo todos les deberes que se esperan de l. El soldado
norteamericano espera que su sargento sea capaz de ensearle cmo
hacer su trabajo. Y de sus oficiales, espera an mucho ms.
Un jefe debe Instruirse antes de dirigir. Usted necesita CONOCER (entender) las
normas, su propia persona, la naturaleza humana, su trabajo y su unidad para ser un
jefe eficaz. El conocimiento ser un cimiento fuerte en lo que usted debe SER y lo que
usted debe HACER. Tenga en mente, a medida que lea este captulo, que el
conocimiento es mucho ms que memorizar informacin. El conocimiento es el
entendimiento de informacin.
CONOZCA LAS NORMAS
Necesitar cumplir e implementar las normas del comportamiento que espera de sus
soldados. El Ejrcito ya ha establecido normas en muchas reas. Los reglamentos, las
leyes, los planes de adiestramiento para la misin del Programa de Instruccin y
Evaluacin del Ejrcito (PIEE), las Publicaciones de Adiestramiento del Soldado, los
manuales de adiestramiento y campaa, los planes de defensa general y los
Procedimientos Operativos Normales, todos contienen normas. Por lo general, su papel
consiste en tomar las normas existentes e interpretarlas como metas que sus soldados
entienden y en las cuales creen.
Las normas definen el desempeo aceptable, el control del comportamiento e influye en
las acciones. Debe comunicar sus normas claramente y asegurar que se entienden y se
cumplen.
Debe fijar e implementar normas altas en todas las reas relacionadas con misiones y
tareas especficas, crticas para el cumplimiento de la misin en tiempo de guerra. He
aqu un consejo, sin embargo. A veces los jefes tienen un rea de inters o de pericia
particular en la cual ponen tanta energa de la unidad que hacen que otras normas no
se cumplan. Usted y sus soldados slo tienen cierto tiempo y energa; utilcelos para
cumplir las normas en todas las reas.
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Si sus soldados no cumplen con sus normas, analice la situacin y decida un curso de
accin para controlar la situacin. Decida si sus normas son realistas. Cules son las
exigencias del combate? Qu hace una buena lgica? Pregunte a sus jefes y a sus
respetados alumnos; ponga atencin a sus ideas. Modifique sus normas de ser
necesario, pero no haga ningn cambio si estn correctas. Hgase estas preguntas:
Las respuestas a estas preguntas guiarn sus acciones. Existe la posibilidad de que sus
subordinados necesiten adiestramiento, supervisin y asesoramiento adicionales.
Tambin puede ser posible que necesite explicar las normas en una forma mejor a fin
de que sus subordinados las entiendan y comprendan su importancia.
Si no se cumplen las normas y el asesoramiento es apropiado, no se vuelva insolente o
abusivo. Cuando imparta asesoramiento, explique lo que el subordinado no hizo bien y
por qu no es aceptable de acuerdo con las normas. Explique la forma en que se puede
mejorar el desempeo. Haga enfoque en el comportamiento especfico que usted quiere
cambiar. No subestime sus sentimientos de valor propio. Su forma de asesorar
eventualmente afectar el comportamiento y la actitud de sus soldados. Su forma puede
aumentar el respeto a s mismo, o puede causar profundos sentimientos de
resentimiento, hostilidad e injusticia.
Todos los jefes quieren que sus soldados realicen un buen trabajo. Los soldados
tambin quieren hacerlo bien. Ambos se frustran si el desempeo es deficiente y puede
causarles ira. En estas situaciones, usted puede verse tentado a descargar sus
frustraciones gritando y atemorizando a sus soldados, o de lo contrario, abusando de
ellos verbalmente. Usted se encuentra en una posicin autoritaria sobre sus soldados y
se debe examinar a s mismo mientras amonesta o asesora. Debe mantener el balance
correcto de la firmeza militar y del aprecio de la dignidad humana.
He aqu un ejemplo veraz de la manera en que un jefe en combate fij las normas y
asegur su cumplimiento.
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A las 13:00 horas el pelotn se form, molesto y enfurecido contra su nuevo jefe de
pelotn que les estaba que les estaba quitando el tiempo de descanso y recuperacin
que con tanto trabajo haban ganado. El Sargento Jackson condujo una inspeccin
formal de fusiles en las lilas. Los soldados casi no lo podan creer, el mensaje estaba
comenzando a surtir efecto. Este hombre cumpla con lo que deca, y esta vez todas las
armas satisficieron las normas.
Luego de la inspeccin, se comunic con los soldados y les explic que tenan una
misin que ejecutar. Como su jefe, tena la responsabilidad de asegurar que sus armas
y equipo estuvieran listos para el combate. El deber y la listeza vienen primero. Les
indic, Cuando imparta una orden, una norma o una poltica, su deber es llevarla a
cabo, y los obligar a ello. MI Intencin es ejecutar mis deberes de la mejor forma
posible. Eso incluye cumplir con la misin mientras velo por su bienestar. Si las armas
no se limpian bien y se mantienen correctamente se atascarn durante un combate de
fuego. Eso no ayudar a cumplir la misin ni lo mantendr a usted vivo. Obligarlos a
que hagan ciertas cosas que son para su propio bien es parte de mi deber. Una de esas
cosas es asegurarme de que mantienen sus armas limpias.
CONOZCASE A SI MISMO
Concete a ti mismo. Para dirigir a otros con xito, debe adquirir conocimiento sobre la
gente y la naturaleza humana. Antes de que pueda comprender a otras personas, sin
embargo, se debe conocer a s mismo.
Utilice el Captulo 4 como gua para su auto evaluacin y podr entenderse mejor,
entender su personalidad y sus puntos fuertes y sus debilidades. Es usted una
persona analtica a quien le gusta trabajar objetivamente con los hechos, o es una
persona intuitiva que prefiere confiar en sus Instintos y sentimientos mientras rene
informacin para tomar decisiones? Cun sensible es usted hacia los sentimientos de
otras personas? Tiende usted a estar solo o es usted una persona extrovertida y
capaz de asociarse fcilmente con otros? Le gusta a usted llevar una vida planificada
y ordenada o llevar una vida flexible y espontnea?
Todo el mundo tiene preferencias, puntos fuertes y debilidades. Un punto crucial en su
desarrollo como jefe es conocerse a s mismo a fin de maximizar sus puntos fuertes y
trabajar para mejorar sus debilidades.
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Como jefe, debe realizar que usted se compone de tres personas: la persona que usted
es, la que usted piensa que es y la que otros piensan que es usted. En algunos casos,
hay una relacin estrecha entre las tres. En otros casos, la relacin no existe. He aqu
algunas preguntas que se puede hacer a s mismo:
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personas que se encuentran bajo presin, antes de que se convierta en un jefe hbil e
inspirador.
POTENCIAL PARA
COMPORTAMIENTO
EL
BUEN
COMPORTAMIENTO
PARA
EL
MAL
Todas las personas tienen potencial para el comportamiento bueno y el malo. Una de
sus tareas ms importantes es suprimir lo malo, sacar lo bueno a flote y dirigirse a
cumplir la misin de la unidad utilizando el buen comportamiento. La mayor parte de las
personas quiere hacer lo correcto, pero desafortunadamente, muchos carecen del
carcter para hacer lo correcto si se encuentran tentados o bajo tensin. Debe
comprender esto y conocer las condiciones que causan lo bueno y lo malo en las
personas. Despus podr motivar a hacer lo bueno y suprimir lo malo. El siguiente
ejemplo ilustra este punto:
Soldados en patrulla
Una compaa norteamericana de infantera que realizaba operaciones nocturnas en
Vietnam estaba sufriendo bajas a causa de trampas cazabobos. A medida que los
soldados se acercan a la villa, fueron tiroteados por francotiradores de Vietcong,
quienes se replegaron rpidamente despus de aniquilar a un soldado raso y a un
teniente. Era de noche, y los soldados norteamericanos estaban atemorizados,
afligidos, llenos de resentimiento y frustracin. Le imploraron al comandante que los
dejara entrar a la villa y matar al que aniquil a sus compaeros. Tambin el
comandante se encontraba afligido y lleno de frustraciones, pero saba lo que sucedera
de no controlar sus emociones. Las tcticas regulares empleadas por Vietcong eran la
sorpresa, la emboscada y el repliegue. Debido a que el comandante pens que los
emboscadores se haban retirado, no permiti el movimiento hacia la villa. Saba que si
sus soldados entraban a la villa en el estado emocional en que se encontraban,
perderan el control y causaran daos y muertes inexcusables. En cambio, esto
provocara odio en los vietnamitas y motivara a muchos de ellos a convertirse en
guerrilleros o en simpatizantes.
La guerra puede sacar afuera lo peor de la naturaleza humana. Hay ejemplos en la
guerra de gente que comete atrocidades horribles, tales como asesinar a prisioneros
desarmados y civiles inocentes. Usted debe poner en prctica la autodisciplina para
extraer lo bueno y suprimir lo malo en sus subordinados.
Cul es a razn por la cual ocurren tales crmenes de guerra? La mayora de los
norteamericanos detestan el crimen, la violencia y, especialmente, el asesinato. Sin
embargo, en el campo de batalla, el deseo que tienen los soldados de sentirse seguros
y sobrevivir aumentar su deseo de matar. La mayor parte de ellos no quieren causar
sufrimiento innecesario, pero la tensin de la guerra y la emocin y la ira junto con la
fatiga, el temor o la prdida de sus compaeros pueden reducir sus inhibiciones contra
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los crmenes de guerra. Su tarea es entender el efecto que puede causar la tensin en
el comportamiento y guiar a sus soldados con su ejemplo, a fin de que ellos sepan que
usted nunca aprobar o tolerar el crimen de guerra. Todas las guerras nos han
enseado que el comportamiento del jefe es el nico factor ms importante para
prevenir crmenes de guerra.
Algunas personas creen que las atrocidades son inevitables en la guerra y que no se
puede hacer nada contra ellas. Es cierto que la naturaleza humana, permitida a llevar
su curso bajo ciertas condiciones de guerra, puede producir atrocidades. Tambin es
cierto, sin embargo, que los jefes pueden prevenir atrocidades. En casi todos los casos
de guerras pasadas en que han ocurrido atrocidades, un jefe competente pudo haberlo
evitado. Si el jefe hubiera controlado sus propias emociones, fijado el ejemplo correcto e
impartido las rdenes apropiadas, stas no se hubieran cometido. Un jefe que valora los
ideales de verdad, justicia, libertad y dignidad humana de la nacin no admite
atrocidades. Se debe controlar a s mismo y controlar a sus soldados, no importa lo
difcil que sea la situacin. Nunca debe olvidar que usted es responsable del
desempeo de sus subordinados y tambin de sus acciones.
EL TEMOR
El temor es una emocin natural del ser humano provocada por la anticipacin o la
percepcin de peligro. Entrevistas realizadas con veteranos de combate de la Segunda
Guerra Mundial indicaron que principalmente teman a la muerte y a la mutilacin; los
veteranos que tenan poca experiencia de combate por lo general teman ms a
defraudar a sus compaeros o a que los catalogaran como cobardes. Ms de la mitad
de los veteranos de combate admitieron haberse quedado paralizados por el miedo
por lo menos una vez. Ser natural que usted y sus subordinados se atemoricen si se
encuentran en una situacin peligrosa. Si usted siente temor y sabe que sus
subordinados tambin experimentan lo mismo, djeles saber como se siente e
Indqueles que tiene confianza en la competencia de la unidad.
Usted ley en este manual anteriormente sobre la manera en que la inesperada carga
de bayonetas y el devastador fuego sorpresivo de parte del 20 de Maine caus que los
regimientos de Alabama, dirigidos por el Coronel Oates, se atemorizaran en Little
Round Top. Lo siguiente es una ilustracin del temor del soldado en la guerra:
Durante las operaciones que siguieron a la Batalla de Antietam, los hombres del 20 de
Maine por vez primera sintieron el temor del combate. El 20 de septiembre de 1862, el
Ejrcito de la Unin comenz a perseguir unidades Confederadas a travs del Ro
Potomac. Tan pronto los hombres escucharon los sonidos del combate a travs del ro,
la inminencia de la muerte personal comenz a desarrollar reacciones psicolgicas
involuntarias e incontrolables, palpitaciones muy rpidas o muy fuertes del corazn,
tensin estomacal y temblor general del cuerpo. Antes del combate en Little Round Top,
los hombres del 20 de Maine sintieron el pulso de la sangre ms fuerte y ms rpido a
travs de las arterias; los pulmones parecan dilatarse hasta lo ms profundo, tratando
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de recursos fsicos mientras toma accin para romper la contencin del miedo.. . A
medida que un hombre se deshidrata durante el combate de verano, su valenta se
escapa por sus poros, junto con su fuerza muscular. Pierde el deseo de combatir o de
tomar acciones constructivas.
Mantenga a sus soldados informados de cualquier informacin que les proporcione
tranquilidad mental. No permita la creacin y la propagacin de rumores. Infrmese de
los hechos y hbleles directamente a los subordinados. Utilice la cadena de mando y el
canal de apoyo de los suboficiales y circule rpidamente la informacin que sus
soldados necesitan. Este es uno de los principios del liderazgo que se ha examinado
con el paso del tiempo; es fundamental para desarrollar la fe y para reducir el miedo.
EMOCIONES QUE CONTRIBUYEN AL TEMOR
La depresin, la tristeza y el desaliento y la falta de valor propio son emociones
peligrosas que producen miedo y conducen a la ineficacia y al pnico en combate.
Usted puede Influir significativamente a estas emociones. Tome control de ellas
mediante el ejercicio de autodisciplina. Palpe estas emociones en sus soldados, y tome
acciones para controlarlas.
Ataque las emociones que contribuyen al miedo por medio de la comunicacin con sus
soldados y fijando un ejemplo positivo y que provoque entusiasmo. Dle a sus soldados
un sentido de confianza, propsito, significado y respeto propio. Muchas veces, con slo
sentarse y hablar con el soldado que se encuentra deprimido o atemorizado es
suficiente. Si cuenta con la confianza del soldado, ste le contar las causas de su
temor. A veces, todo lo que se necesita es decir: Comprendo. Es natural que tenga
duda de s y que sienta esas emociones. Pero usted es un buen soldado. Yo lo
conozco; usted har un buen trabajo. Confo en usted. Palabras como stas inspiran
confianza y demuestran su preocupacin sincera por el soldado.
CONOZCA SU TRABAJO
CONOCIMIENTO TECNICO
El conocimiento tcnico es aquel requerido para ejecutar todas las tareas y funciones
relacionadas con su posicin, inclusive la destreza para operar y mantener todo el
equipo asignado. Usted se debe sacrificar por aprender a utilizar su equipo de la forma
ms eficaz posible para apoyar el cumplimiento de su misin. Adems, debe estar
capacitado para adiestrar a sus subordinados en todas las tareas de trabajo y unidades
de equipo.
Para obtener este conocimiento, estudie y trabaje arduamente en las escuelas y en su
unidad. El estudio individual de los manuales y publicaciones del Ejrcito es tambin de
valor incalculable para adquirir tal pericia. No tenga temor de pedirle a sus superiores,
alumnos y subordinados que lo ayuden a educarse. Si sus conocimientos sobre algunos
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Sorpresa. Atacar al enemigo en la hora, el lugar y en una forma para la cual ste no
se encuentre preparado.
CONOZCA SU UNIDAD
El conocimiento tctico y tcnico es crtico, paro, por s solo, no lo convertir en un jefe
eficaz. Debe combinado con conocimiento de s mismo y de su unidad, su grupo. El
General Omar Bradley indic:
El jefe ms importante del mundo nunca podra ganar una campaa a menos que
entendiera a los hombres que debe dirigir.
Para desarrollar un grupo disciplinado y cohesivo, debe conocer su unidad. Cules
son las limitaciones y las capacidades de su unidad? Debe entender con claridad los
conceptos de disciplina y cohesin. En unidades de eficacia, los soldados se conocen
bien a s mismos y entre s. Se preocupan el uno por el otro; comparten la fe, el respeto,
la confianza y el entendimiento mutuamente; y trabajan como un grupo disciplinado.
LA DISCIPLINA
Los soldados disciplinados son ordenados, obedientes, poseen control y son
responsables. Ejecutan su deber con rapidez y eficacia en reaccin a las rdenes, y an
en la ausencia de ellas. Las fuerzas que dirigen una unidad disciplinada provienen de la
misma unidad. Estas fuerzas son los valores, el carcter y el deseo de los jefes y las
tropas.
El carcter de la unidad refleja el carcter de sus jefes y tropas. Si los soldados tienen
disciplina, valenta, iniciativa y piensan con creatividad, la unidad desarrolla una
personalidad (un carcter) con estos elementos como base.
La autodisciplina significa sacrificarse as mismo para cumplir con su deber (su
obligacin) no importa la tensin, el cansancio u otras condiciones. Una unidad
disciplinada se sacrifica a s misma para cumplir con su deber en todas las situaciones.
En una unidad que se rige por las normas, los soldados tienen la confianza en s
mismos y la iniciativa necesarias para tomar acciones determinantes, en el momento
correcto; eso ayudar a la unidad a cumplir la misin.
Sus soldados se sentirn orgullosos de ser miembros de una unidad de eficiencia
disciplinada. La eficiencia disciplinada significa mucho ms que competencia. Proviene
del adiestramiento realista y del adiestramiento combinado, y tambin de jefes que se
preocupan lo suficiente para dirigir y ensear a sus soldados. Esta ocurre cuando los
soldados tienen tanta habilidad y estn tan motivados que quieren dedicar toda su
energa a la misin. Espontneamente contribuyen a mejorar la unidad. La moral es alta
en esta unidad porque todos los soldados saben que lo que hacen es importante y
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Haga que el adiestramiento en guarnicin sea interesante y tan realista como sea
posible para que no vuelva montono y destruya la moral.
RESUMEN
Para ser un jefe eficaz, debe CONOCER la forma en que los cuatro factores de
liderazgo afectan a cada uno y cules son las normas que sus soldados y unidades
deben cumplir la misin de la conduccin de guerra. Usted es responsable de entender
la naturaleza humana y familiarizarse completamente con su trabajo y con su unidad.
Conocerse a si mismo.
Conocer su trabajo.
Conocer su unidad.
72
CAPITULO 6
LO QUE UN JEFE DEBE HACER
Existen muchos casos en la historia en que fuerzas
inferiores en medidas fsicas cuantitativas o cualitativas,
pero superiores en cualidades morales, han alcanzado el
xito. En tales casos, la habilidad de los jefes para utilizar
el ambiente ventajosamente, aplicar mtodos tcticos u
operacionales correctos, y ofrecer propsito, direccin y
motivacin a sus soldados y sus jefes subordinados fue
esencial en todo momento.
FM 1O5
Operaciones
Los jefes pueden perder batallas, pero slo los soldados pueden ganarlas. Tener los
valores, las creencias, el carcter, la tica y el conocimiento apropiados es necesario,
pero no asegura el xito en el campo de batalla. Los soldados deben estar
correctamente adiestrados, equipados y empleados (dirigidos) por sus jefes para
incrementar la posibilidad de xito. Adems, los jefes deben ofrecer propsito, direccin
y motivacin a fin de cumplir con las exigencias de combate. Los requerimientos son
los mismos, bien sea si dirige una unidad de combate, una unidad de apoyo de
combate o una unidad de servido de apoyo de combate.
OFRECER PROPOSITO
El propsito le dice a los soldados la razn por la cual deben llevar a cabo actos que
conllevan riesgos en situaciones de tensin. Enfoca la atencin y el esfuerzo de los
soldados en la tarea o misin asignada, ayudndolos a operar de manera disciplinada
en la ausencia de su jefe. Los soldados pueden relacionarse mejor con una tarea o
misin si conocen el propsito fundamental de sus acciones. El Barn Friedrich von
Steuben lleg a los Estados Unidos de Norteamrica en 1778, a pedido del General
Washington. Su misin era ayudar a desarrollar la organizacin, el control, la disciplina
y el trabajo colectivo en la fuerza revolucionaria. Este indic que los soldados
norteamericanos realizan una mejor labor cuando saben el porqu de su tarea. Esta
observacin hecha hace ms de 200 aos an tiene validez.
El probable nivel de violencia de la guerra moderna podra producir bajas masivas. Es
probable que pequeos grupos de soldados queden separados de sus unidades.
Experimentarn gran tensin debido a las continuas operaciones dumas y nocturnas y a
los violentos encuentros con las fuerzas enemigas. El xito en el campo de batalla
depender ms que nunca de la determinacin individual de los soldados y de su
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OFRECER DIRECCION
Sus destrezas intelectuales a veces se sealan como destrezas direccionales debido a
que usted fija la direccin u orientacin de las acciones cuando indica lo que se debe
hacer por el orden de prioridad establecido. La direccin que usted le brinda a sus
soldados muchas veces se basa en las instrucciones de su jefe. El punto clave a
recordar es que debe escuchar, apoyar y ayudar a su jefe a cumplir la misin,
reconociendo que por lo general su misin es una funcin secundaria de la misin de su
jefe. Los jefes proporcionan direccin mediante:
soldados identificarn rpidamente si usted conoce e implementa las normas; esto fija
la direccin que ha de seguir su unidad.
EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
El establecimiento de metas es una parte crtica del liderazgo. La meta fundamental es
asegurar que cada soldado y unidad estn adiestrados, motivados y preparados
adecuadamente para tener xito en la guerra. Por lo general, para cumplir con este
objetivo se requiere que usted y sus subordinados establezcan y desarrollen metas
conjuntamente. Recuerde varios puntos claves al desarrollar metas para su unidad:
EL PLANEAMIENTO
El planeamiento es tan importante para el xito del adiestramiento en tiempo de paz
como para el xito de las operaciones de combate. Por lo general el planeamiento est
basado en la direccin o en la misin que recibe de su jefe o del escaln superior. Con
esta direccin o misin, usted puede comenzar un plan utilizando el proceso de
planeamiento a la inversa. Primero determine cul debe ser el resultado final del
adiestramiento o de las operaciones de combate; luego, trabaje paso por paso a la
inversa. SI utiliza el sentido comn y la experiencia, este proceso lo ayudar a eliminar
problemas, a organizar el tiempo y a identificar los detalles. El planeamiento a la inversa
es una destreza, y al Igual que otras destrezas, las puede desarrollar con la prctica.
Los pasos a seguir en el planeamiento a la inversa son:
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76
SUPERVISION Y EVALUACION
Supervisar significa mantener dominio de la situacin y asegurar que los planes y las
polticas se implementen apropiadamente. La supervisin incluye impartir instrucciones
e inspeccionar continuamente el cumplimiento de una tarea. Existen lmites que definen
las dimensiones correctas de la supervisin. En un lado est la supervisin excesiva; en
el otro lado, la supervisin insuficiente. La supervisin en exceso suprime la iniciativa,
produce resentimiento y baja la moral y la motivacin. La supervisin insuficiente, sin
embargo, puede llevar a la frustracin, a errores en las comunicaciones, falta de
coordinacin, desorganizacin y a la percepcin de que el soldado ha perdido el inters.
Esta percepcin puede conducir al resentimiento, a bajar la moral y disminuir la
motivacin.
El nivel de supervisin correcto depender de la tarea que se est ejecutando y de la
persona que lo ejecuta. He aqu algunas preguntas que debe hacerse:
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MOTIVAR
La motivacin es la causa de la accin. Produce en los soldados el deseo de hacer lo
que usted sabe que debe hacerse para cumplir la misin.
Si sus subordinados confan en s mismos, entre si, en la unidad y en usted, y apoyan la
causa, estarn sinceramente motivados. Adiestrados a combatir y a triunfar como un
grupo cohesivo y disciplinado tendr un efecto de motivacin de gran valor. El
conocimiento y las destrezas combaten el temor y aumentan la confianza. La confianza
es una tuerza poderosa de motivacin. Ayuda a incrementar la moral, la valenta y el
deseo de combatir.
Usted debe mantener un panorama amplio sobre la naturaleza humana y la motivacin.
No se permita a s mismo creer que los soldados estn motivados solamente por el
miedo que sienten hacia sus jefes. Es igualmente peligroso creer lo contrarioque
todos los soldados estn motivados con el fin de trabajar arduamente y de hacer lo
correcto.
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81
Seleccione una recompensa que sea valorada por la persona que la recibe.
Seleccione recompensas que apelen al orgullo personal del soldado; son las que
ms motivarn al soldado. Hacer elogios frente a los estudiantes muchas veces es
ms poderoso que un permiso de tres das.
Debe ascender a la gente que trabaja y estudia con empeo, que influencia a otros
a cumplir las normas de la unidad y que demuestra capacidad para ejercer
mayores responsabilidades.
Reconozca a los soldados que cumplen con las normas y mejoran su desempeo.
No todo soldado tiene la habilidad de ser el soldado del trimestre o de obtener
calificaciones excelentes o perfectas en la prueba de capacitacin tsica del
ejrcito.
Al mismo tiempo, tambin debe castigar a los soldados que no hacen el intento o
fracasan en el cumplimiento de las normas o en seguir sus instrucciones. Usted hace
esto con el propsito de demostrarle a los dems lo que ellos pueden esperar si eligen
llevar a cabo su desempeo de manera similar. Los soldados aprenden de los
resultados que tienen los errores de otros. Viendo lo que le sucede a una persona que
no tiene deseo o no est motivada a cumplir las normas puede tener el mismo efecto en
el comportamiento que la experiencia directa.
He aqu algunos principios que debe entender en relacin a los castigos:
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Asegrese de que sus soldados sepan que les dejar saber en qu forma estn
desempeando su deber.
No castigue a los soldados que no pueden desempear una tarea. Castigue a
aquellos que no tienen deseo o que no estn motivados a tener xito.
Luego del soldado haberse comportado de forma insatisfactoria, castguelo en
privado, tan pronto como sea posible. No humille si soldado frente a otros.
Asegrese de que los soldados que han sido castigados entienden exactamente el
comportamiento que provoc este castigo.
Asegrese que el castigo no exceda los lmites o no tenga razn de ser. No slo la
severidad del castigo restringe a los soldados, sino tambin la veracidad del
mismo.
No guarde rencor despus de imponer un castigo. Cuando el castigo
termina...termina.
Nunca pierda su control.
RESUMEN
Usted debe ofrecer propsito, direccin y motivacin para cumplir los requerimientos del
combate. El propsito ayuda a los soldados a entender la razn por la cual deben llevar
a cabo tareas difciles bajo circunstancias de peligro y de tensin. La direccin indica lo
que se debe hacer. La motivacin hace que los soldados tengan el deseo de hacer todo
lo que pueden para cumplir la misin.
Algunas personas dicen que el comportamiento es creble. Su comportamiento sirve
de ejemplo para sus subordinados. Expresar todo lo correcto y tener todos los valores y
conocimiento debido no tendr ningn significado para otros a menos que lo refuerce
con sus acciones. Sus acciones son las que sus soldados, compaeros y jefes pueden
ver. Le dan vida al propsito, a la direccin y a la motivacin para darte a las unidades
la fortaleza necesaria para enfrentarse a las exigencias del combate. Las acciones
Indican lo que se debe hacer y razn por la cual eso es importante; las acciones
Inspiran a otros para seguir y combatir con valenta.
COMO JEFE, USTED DEBE:
EJEMPLOS
OFRECER PROPOSITO
OFRECER DIRECCION
PLANEAR
MANTENER LAS NORMAS.
ESTABLECER METAS.
TOMAR
DECISIONES
PROBLEMAS.
SOLUCIONAR
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SOLDADOS
GRUPOS
DE
OFRECER MOTIVACION
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CAPITULO 7
EL RESULTADO
La guerra es librada slo por el vigor, la decisin y la voluntad
inquebrantable: Debemos actuar sin miedo ni vacilaciones.
Napolen Bonaparte (1769-1821)
Emperador de Francia y Famoso
Comandante Militar
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RESUMEN
El propsito del valor de la doctrina fundamental de liderazgo que se encuentra en este
manual es ayudarlo a usted a preparar sus soldados para la guerra. El triunfo como jefe
de combate depende de su habilidad para lograr que sus soldados hagan cosas en
contra de su naturaleza humana. Este es su reto y requiere de pericia en el liderazgo.
La prueba definitiva de la voluntad de un jefe o soldado podra suceder en una situacin
de combate que resulte en el que triunfe o sea derrotadoel que sobreviva o muera.
Desarrollar la fuerza de voluntad o el espritu de triunfo no es frase frvola de
adiestramiento, sino un requerimiento absoluto para el triunfo en la guerra.
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PARTE TRES
LIDERAZGO EN COMBA TE
CAPITULO 8
LA TENSION EN COMBATE
Todos los hombres estn llenos de temor. Mientras ms inteligentes
son ms atemorizados estn. El hombre valiente es aquel que se
esfuerza perseguir adelante, pese al temor.
General George S. Patton, Jr.
(1885- 1945)
Comandante del Ejrcito y el
Cuerpo de Ejrcito. Segunda
Guerra Mundial
segn caa me miraba con sorpresa, sangre y con sus dientes rodando por entre la
hojarasca. El no quera decepcionarme y fue uno a quien por su herosmo le haba
otorgado anteriormente la Medalla de Estrella de Plata.
Despus de haber limpiado un bosque lleno de alemanes astutamente atrincherado,
fuimos atacados por caones y me hirieron en la espalda y en la pierna con fragmentos
de granadas. Sent como si me hubieran hundido cuchillos bien calientes en mi carne,
pero estaba interesado en los pocos y suaves gemidos de mi jefe de pelotn, de 37
aos de edad, quien muri al instante por la misma granada.... Mi pelotn fue
virtualmente desaparecido. Ca en desgracia, estaba herido.
Lo resist todo bien mientras me trasladaban de campaa y pas por las estaciones de
primeros auxilios. Sin embargo, cuando llegu al hospital de evacuacin, localizado a
30 millas detrs de las lneas de combate, y estaba recuperndome de la anestesia de
mi primera operacin, se desplomaron todas mis presunciones de control e hice todo lo
que quise haber hecho haca meses, llor ruidosa y pblicamente, por horas. . .. Debo
haber llorado porque sent que all, fuera del combate, haba licencia para las lgrimas.
Lloraba porque me senta avergonzado y porque haba permitido que mataran a mis
hombres y haban matado a mi sargento y porque reconoc como nunca antes que yo
pude habar estado en su lugar y que estadsticamente, si no lo es de otra forma, l era
yo, y yo tambin haba sido aniquilado. Pero por ironas del destino, he salvado mi vida
casi habindola perdido.
He aqu otra narracin de un veterano de combate sobre la Intensidad de combate.
La historia de otro
Despert temprano en la maana a causa del ruido estruendoso de motores de
aeronaves. Mientras me deslizaba cautelosamente por la escotilla que se encuentra en
la parte inferior de mi tanque vi que se acercaba el primer bombardero. Despus de
este momento, nuestra rea de concentracin estaba sujeta al bombardeo areo, el
cual tuvo una duracin de dos y medias horas ininterrumpidas. . . . Era como un infierno
y an estoy asombrado que pude sobrevivido. Estuve inconsciente por un rato debido a
que explot una bomba frente a mi tanque que casi me enterr vivo. Pude observar que
un tanque que se encontraba como a 30 millas de distancia recibi un impacto directo
que Inmediatamente lo prendi en llamas. Un tercer tanque fue volteado con la parte
Inferior hacia arriba por la explosin, y cuando les digo que los tanques pesaban 58
toneladas y fueron tirados a los lados como cartas de juego usted va a comprender el
infierno en que nos encontrbamos. Era casi imposible poder ver algo debido a la tierra
y al polvo levantado por las explosiones. Era como estar dentro de una neblina bien
espesa. No podamos escuchar nada debido a las incesantes colisiones de los
explosivos a nuestro alrededor.... Produca tanto nerviosismo que casi no podamos
pensar. Todo lo que se poda decir uno mismo era No terminarn nunca estas
explosiones?. Luego de dos y media horas de bombardeo areo, ste se detuvo de
repente y el silencio que le sigui era increble Todos los tanques estaban
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LA TENSION EN COMBATE
La tensin es la respuesta a un requerimiento de nuestro cuerpo. Las exigencias
pueden ser fsicas (fro, lesin o enfermedad) como tambin pueden ser mentales
(temor, conflicto, presin). La tensin tambin ocurre cuando los soldados piensan que
no pueden cumplir las exigencias que esperan enfrentar. Muchas veces los soldados
exageran la dificultad de una tarea o misin y muchas veces subestiman sus
capacidades. Use su experiencia y su influencia para ofrecerte a sus subordinados una
mejor apreciacin de los requerimientos de la misin y confianza en sus destrezas
actuales.
Por lo general se cree que la tensin es una fuerza destructiva que causa dao en el
desempeo. Esto es correcto slo en parte. Si el nivel de tensin no es muy alto, puede
ser positivo y mejorar el desempeo. Puede ayudar a los soldados a cumplir ya vencer
situaciones desagradables y dolorosas. Tambin puede ser la fuerza positiva que
motive a los soldados a actuar con desinters y herosmo en combate.
La tensin puede reducir el desempeo del soldado, slo si su intensidad es
demasiada. Para usted, la tensin es un problema slo cuando el desempeo se afecta
negativamente. La tensin alta reduce la potencia de combate, disminuyendo as el
desempeo del soldado y aumentando las bajas por esta causa en el campo de batalla.
Es tan normal que los jefes experimenten miedo as como los soldados jvenes, de
manera que no debe esconderlo de sus subordinados.
Puede decirle a sus subordinados que usted tambin experimenta miedo cuando piensa
en lo que pueda ver o en lo que tenga que hacer, pero no permita que el miedo restrinja
el desempeo de sus deberes de liderazgo. Usted debe disciplinarse y servir de
ejemplo para lo que se debe hacer cuando alguien tiene miedo. Los jefes que no
pueden controlarse a s mismos o se muestran indecisos causan prdida de confianza
en sus soldados. Sus soldados deben tener fe en su liderazgo para triunfar en combate.
Los soldados que no confan en sus jefes se niegan a responder a las rdenes con
prontitud y en la forma apropiada. La prdida de fe destruye la moral, disminuyendo el
desempeo en el campo de batalla y aumentando ms tarde la tensin.
LA FATIGA DE COMBATE
La fatiga de combate es una reaccin psiconeurtica que se puede desarrollar en el
individuo debido a la tensin en un ambiente de combate. Cada individuo tiene una
91
capacidad distinta para enfrentarse personalmente con la tensin traumtica, bien sea
resultado de un factor fsico externo tal como una amenaza enemiga, o de un factor
interno como por ejemplo el sentimiento de culpa. La aptitud fsica y mental ayuda a los
soldados a hacerle frente a la tensin, aunque naturalmente, antes, durante y despus
del combate el miedo y otros sentimientos desagradables estarn presentes. Para usted
como jefe, es imposible determinar con anticipacin su resistencia personal o la
resistencia de sus soldados para sucumbir a la fatiga de combate. Existen sntomas
para reconocer la fatiga de combate que usted como jefe debe conocer.
SINTOMAS DE LA FATIGA DE COMBATE
Los sntomas que indican la fatiga de combate pueden variar de un soldado a otro.
Usted debe estar constantemente alerta para reconocer estos sntomas y tomar
medidas para ayudar al individuo antes que ste pierda su eficacia de combate.
Reconozca que pese a que muchos soldados exhiben algunos de estos signos durante
perodos de tensin extrema, pueden permanecer eficaces. Los sntomas de la fatiga de
combate incluyen:
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Duerman.
Tomen suficientes lquidos.
Continen ingiriendo las porciones normales de alimento.
Continen la ejecucin del adiestramiento.
Se ocupen de su higiene personal (lavarse, rasurarse y cambiarse de ropa).
Hablen sobre lo sucedido; formen una perspectiva de las cosas; aclaren los
malentendidos; hablen sobre las lecciones aprendidas.
Compartan las penas; comuniquen sus preocupaciones personales; hablen con el
capelln.
Mantnganse ocupados cuando no estn descansando (realicen actividades
recreativas, den mantenimiento al equipo, etctera).
Si uno de sus soldados sufre de fatiga de combate y sus sntomas no mejoran despus
de haber tomado un descanso, hgaselo saber a su jefe o al enfermero de la unidad.
A veces tendr que enviar un soldado hacia la retaguardia o a una unidad de sanidad
para que tome algn descanso. Si esto sucede, hgale saber al soldado que el grupo
espera que regrese pronto. No haga que ste se sienta avergonzado porque necesita
tomar un descanso o necesita tiempo para recuperarse de la fatiga de combate. Dle la
bienvenida y tenga a la expectativa que realizar su funcin a cabalidad cuando
regrese.
No se sorprenda ni se preocupe si algunos de los sntomas de fatiga de combate (como
los sobresaltos y las pesadillas) continan temporalmente cuando los soldados salgan
de combate. Ayude a sus soldados a entender que su comportamiento humano es
normal.
RESUMEN
La intensidad de combate es tan exigente que aun el ms apto puede incapacitarse
temporalmente para desempear sus funciones por causa de la tensin. La tensin es
la respuesta del cuerpo a lo que se le exige a ste. Por lo general se piensa que la
tensin es destructiva, pero si su intensidad no es muy alta, puede resultar positiva y
mejorar el desempeo del individuo.
Las reacciones negativas a las tensiones extremas del campo de batalla se conocen
como fatiga de combate. La fatiga de combate es completamente normal y puede ser
reconocida por los jefes que saben cules son los sntomas que tienen que observar.
Debido a que los soldados observan estrechamente a sus jefes en busca de seales de
pnico o prdida de fe, usted debe lucir y sonar lo ms calmado posible. Hable sobre la
fatiga de combate y e infrmele a sus soldados cules son los sntomas que usted
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observa en ellos y en los dems. Los sntomas de la fatiga de combate por lo general
desaparecern despus de haber tomado un descanso, pero las unidades de sanidad
que se encuentren ubicadas en la retaguardia tendrn que dar tratamiento a los casos
ms severos.
Usted puede proteger a sus soldados contra la fatiga de combate mantenindolos en
buena condicin fsica y asegurndose de que duermen, se alimentan, toman agua,
tienen albergue y se ocupan de su higiene y sanidad debidamente. Los jefes tambin
pueden sufrir de fatiga de combate; cudese de la misma forma que cuida de sus
subordinados.
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CAPITULO 9
EL AMBIENTE DE COMBATE
La guerra es el infierno!
-General William Tecumseh Sherman
(1820-1891) Comandante del Cuerpo de Ejrcito de
La Guerra Civil para el Ejrcito de la Unin
El clima, el terreno y el ciclo de da-noche forman el escenario perfecto para todas las
operaciones militares. Este escenario, combinado con equipo de alta tecnologa, afecta
la potencia de fuego, la maniobra, la proteccin y el liderazgo de las unidades en la
batalla. Usted debe reconocer adems los efectos que el combate tiene en los soldados
y las unidades. El peligro, la destruccin y la confusin que produce el combate; los
efectos que las armas y los obstculos tienen sobre el terreno; y el caos asociado con lo
inesperado; todos haciendo las cosas ms difciles. Este captulo lo ayudar a
comprender el efecto del ambiente de combate en los soldados, el equipo y las armas.
EL CLIMA Y EL TERRENO
El clima afecta a los soldados, el equipo, las operaciones y la capacidad para maniobrar
en el terreno. Las temperaturas extremas, el viento, la lluvia, la nieve, la niebla, el lodo y
el polvo se combinan en varias formas para afectar la eficiencia del soldado y limitar el
uso de las armas y el equipo.
Dirigir a los soldados es ms difcil en condiciones de mal tiempo y en terreno difcil. El
tiempo y el esfuerzo que usted necesita para cuidar de los soldados aumenta durante
estas condiciones. Usted debe tener presentes las lesiones que el personal puede sufrir
durante climas fros y calientes. La seguridad de las posiciones y las formaciones de
combate son ms difciles de mantener y las operaciones exitosas requieren ms
planeamiento. Usted debe practicar planes simples cuando sea posible y entonces
atacar agresivamente.
OPERACIONES CONTINUAS
El combate terrestre continuo es una realidad. La doctrina de nuestro enemigo potencial
estriba en un avance rpido, penetracin profunda, ataque constante y pasar por alto
los puntos fuertemente defendidos. Puede que el campo de batalla no tenga una lnea
avanzada claramente definida y que alcance una profundidad que exceda 100
kilmetros. Las demandas de las operaciones continuas componen las tensiones
normales de la batalla a que los soldados se enfrentan. Los efectos esperados de estas
demandas son tan importantes que el Manual FM 22-9 est dedicado totalmente al
rendimiento del soldado en las operaciones continuas.
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El FM 22-9 indica que las condiciones adversas asociadas con las operaciones
continuas degradarn su rendimiento en el combate y el de sus soldados. Estas
condiciones no respetan rango militar o posicin. Debido a sus responsabilidades de
liderazgo, el desempearse continuamente sin descansar, lo extenuar ms pronto a
usted que a sus tropas. Usted podra ser la primera baja ocasionada por fatiga de
combate. Oblguese usted mismo a descansar.
RENDIMIENTO DEL SOLDADO
Las operaciones continuas pueden reducir las capacidades humanas crticas como
resultado de la Prdida de sueo. Muchos efectos predecibles ocurren como resultado
de la falta de sueo, algo que usted debe tomar en consideracin. Usted y sus
soldados:
LIDERAZGO
Las expectaciones sobre la guerra futura sealan a un reto inmenso durante los
primeros das o semanas. Los perodos extendidos de operaciones continuas de
combate terrestre reducen el rendimiento del soldado, aadiendo a problemas
causados por las bajas y enfermedades. Hay acciones que usted puede tomar para
retrasar el promedio de deterioro del rendimiento. Usted no puede usar estas acciones
al azar o selectivamente; su efectividad en tiempo de guerra depende del buen
planeamiento, la ejecucin y la evaluacin del adiestramiento antes de comenzar las
operaciones de combate.
DIRIGIENDO SU UNIDAD
El elemento singular ms Importante para la excelencia de a unidad es el liderazgo que
usted provee. La preparacin exitosa depende de aplicar la clase de liderazgo
fundamental descrita en este manual. Usted debe planificar el bienestar de sus
soldados y su unidad y saber cundo y cmo cambiar su estilo de liderazgo para
ajustarse a la situacin. Las direcciones que usted da deben ser simples, claras y
completas. Reconozca que si sus soldados estn cansados, puede que usted tenga
que repetir las rdenes y direcciones, haga una auto evaluacin y evale tambin a los
98
dems, y est preparado para pasar ms tiempo alentando a los soldados a que
renueven su auto confianza.
Todos los soldados deben aprender a lidiar con las condiciones adversas de las
operaciones continuas. En todos los planes de adiestramiento y combate, considere la
necesidad humana de sueo, suya y de sus soldados. Aliente, no desaliente, a dormir
cuando surja la oportunidad. Los problemas severos se desarrollan despus de varios
das si usted y sus soldados no han podido dormir por lo menos tres horas cada da. Lo
ideal sera que esas tres horas fueran continuas; sin embargo, puede que la situacin
tctica no lo permita. La mejor tcnica para reducir los efectos de Prdida de sueo es
tomar pequeas siestas en cualquier oportunidad, aun por cortos perodos de tiempo.
Dormir- se y despertar rpidamente, y estar alerta son destrezas que mejoran con la
prctica.
CREAR COHESION
Aunque soportar la presin de combate produce grupos de soldados unidos, usted debe
crear cohesin antes de la batalla para que su unidad pueda combatir, derrotar al
enemigo y soportar la presin de un combate prolongado. Una de sus
responsabilidades principales en tiempo de paz es crear la honestidad y fuertes lazos,
con y entre los soldados, que los sostendrn a usted y a ellos, en la batalla. Usted debe
acentuar constantemente la unin, aprendizaje, adiestramiento, enseanza, direccin,
simpata y trabajo en grupo, porque todas llevan a la cohesin. Su meta es desarrollar
el potencial completo de cada soldado en su unidad para que puedan continuar y
completar la misin durante su ausencia, ya sea individualmente o colectivamente.
DESARROLLAR CONFIANZA
Soportar las condiciones adversas de las operaciones continuas es ms fcil cuando los
soldados son optimistas y positivos. La conviccin da a sus soldados la creencia
profunda de que la unidad puede y podr cumplir con la misin, sin importar cun
desfavorables sean las oportunidades. Las unidades cohesivas, de conviccin, soportan
condiciones adversas mucho mejor que las dems.
Usted no puede ordenar la conviccin. Los soldados la desarrollan a travs de un
adiestramiento realista y las experiencias de combate simulado que los hacen ms
optimistas sobre s mismos, su equipo, su unidad y sus jefes.
ADIESTRE SU UNIDAD
El adiestramiento efectivo mejora el desempeo de los soldados y las unidades. Los
soldados y las unidades bien adiestradas pueden resistir mejor la habilidad de mantener
el auto control y de pensar cuando estn extenuados. Por lo tanto prepararse para las
operaciones continuas requiere de planes de adiestramiento diseados
cuidadosamente y una evaluacin vigorosa de progreso hacia las normas. Practicar las
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ALTA TECNOLOGIA
La tecnologa ha trado un gran cambio en la forma de librar combate. Con los
dispositivos de visin nocturna, los ejrcitos pueden ahora combatir durante la
oscuridad y la niebla, condiciones que tradicionalmente han forzado intervalos en la
batalla. Adems, la violencia y la confusin en el campo de batalla sern mayores que
nunca antes debido al potencia para combatir bajo las condiciones de QBR, la
sofisticacin de las habilidades de la guerra electrnica y el creciente uso de humo
como un agente obscurecedor. Cada uno de estos avances en la tecnologa tiene un
efecto complementario en los soldados, el factor humano del combate.
GUERRA ELECTRONICA
Debido a que nuestros sistemas de mando y control dependen grandemente de los
radios y el radar, el enemigo tratar ciertamente de destruirlos o de Interrumpir su uso
en momentos crticos. Debido a que los radios tcticos producen seales electrnicas
que pueden ser detectadas, puede que el enemigo identifique la procedencia de
100
101
Desarrollar procedimientos para que se puedan reconocer unos a los otros cuando
tengan puesta la vestimenta MOPP. Por ejemplo, haga que los soldados lleven
puestas placas de identificacin o cintas adhesivas de algn color que no daen la
vestimenta protectora.
Mantenga los planes lo ms sencillo posible. Utilice los PON y ejercicios bien
practicados.
Asegrese que los soldados tomen mucha agua para evitar deshidratarse.
Aprenda a establecer el ritmo y a delegar. No permita que usted mismo o sus
tropas sean bajas por causa de fatiga fsica.
Practique la autodisciplina para ser un jefe calmado y paciente. Sus tropas se
consternarn si perciben pnico en su voz o acciones.
Promueva la capacitacin fsica como perseverancia para protegerse usted y
proteger a sus soldados de fatiga temprana.
Adiestre usando la vestimenta de proteccin para ganar confianza y experiencia.
MANDO Y CONTROL
El mando y control sufren grandemente bajo condiciones de Guerra QBR debido a que
las actividades, tales como direccin de fuego, maniobra, operacin del equipo y lectura
de mapas toman ms tiempo y son ms difciles. Debido a que la vestimenta de
proteccin obstaculiza las habilidades para navegar, los jefes pueden desorientarse
fcilmente. El resultado de estos factores y la fatiga fsica creciente que va junto al uso
prolongado de la vestimenta de proteccin, pueden causar irritabilidad y frustracin en
los jefes; simultneamente, la confianza de los soldados en sus jefes puede deteriorar
rpidamente.
PODER DE COMBATE
La naturaleza de la batalla cambia dramticamente bajo las condiciones de Guerra
QBR. Las operaciones toman ms tiempo o requieren de ms tropas para completar
exitosamente. Las cadencias de tiro disminuyen las en armas individuales y colectivas.
Los soldados y las dotaciones usan con frecuencia el terreno menos efectivo para la
cobertura y encubrimiento, aumentando la posibilidad de que los soldados disparen al
personal amigo.
Las unidades dependen ms del fuego Indirecto. Los pedidos de fuego toman ms
tiempo y la localizacin exacta de blancos ms difcil. El tiempo requerido para procesar
las misiones de fuego y lanzar fuegos indirectos efectivos aumenta por igual.
COMUNICACIONES
Las mscaras protectoras dificultan las comunicaciones cara a cara ya que se pueden
mal interpretar las expresiones faciales, el tono de la voz y las acciones fsicas. Los
soldados y los jefes tienen dificultad an en reconocerse unos a los otros ya que todo el
mundo se ve Igual en la misma vestimenta de proteccin. Cuando los operadores de
102
RESUMEN
El ambiente de las operaciones de combate futuras probablemente causar ms
tensin en los soldados que las pasadas guerras. La doctrina de nuestro enemigo
potencial y el equipo indican un intento de combatir alrededor del reloj y de avanzar
rpidamente. La tecnologa ha creado adems la habilidad de interrumpir el uso de la
radio y radar y de ubicar los puestos de mando dnde se originan las transmisiones
radiales. La tecnologa del futuro crear otras armas ofensivas que son ms
devastadoras que ninguna otra utilizada anteriormente. Los efectos de esta tecnologa
en los soldados pueden ser muy grandes.
Despus de largos perodos de operaciones continuas y prdida de sueo, la capacidad
de pensar y razonar se afecta. Usted puede tomar acciones para reducir el promedio de
deterioro del rendimiento. Necesitar repetir las instrucciones, dar direcciones sencillas
y verificarse nuevamente a usted y a otros. Debe desarrollar la confianza de los
soldados a travs de un adiestramiento riguroso que simule condiciones de combate.
Asegrese que usted y sus subordinados duermen lo ms que puedan mientras la
situacin tctica lo permita; ya que se desarrollan problemas graves despus de varios
das si los soldados duermen menos de tres horas cada da.
Como el enemigo puede usar armas de Guerra QBR usted debe adiestrar a sus
soldados para ejecutar la misin bajo condiciones de Guerra QBR simuladas. El mando
y control sufren significativamente debido a la fatiga y a los cambios en el
comportamiento del jefe. La comunicacin es difcil cuando se est usando la
vestimenta de proteccin y los soldados y los jefes tienen dificultad en reconocerse
unos a otros. Los soldados y la tripulacin usan terreno mucho menos efectivo para la
cobertura y el encubrimiento y la navegacin terrestre y la orientacin son ms difciles.
En tiempo de paz, usted debe adiestrar bajo condiciones de combate simuladas,
desarrollar los POV y practicar la disciplina de sueo. Hable con sus soldados y djeles
saber qu pueden esperar de su equipo y qu usted espera de ellos.
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104
APENDICE A
APTITUDES DEL LIDERAZGO
Los factores y disciplinas del liderazgo que se explican en el Captulo 2 son la base
para el marco de trabajo de la educacin y adestramiento del liderazgo del ejrcito. Esta
educacin y adiestramiento deben ocurrir en un orden lgico, basados en la experiencia
y adiestramiento anteriores y deben tener un enfoque de combate.
Las nueve aptitudes del liderazgo ofrecen un marco de trabajo para el desarrollo y
evaluacin del liderazgo. Establecen amplias categoras de destrezas, conocimiento y
actitudes que definen el comportamiento del jefe. Existen reas en que los jefes deben
ser competentes.
Las aptitudes del liderazgo evolucionaron en 1976 de un estudio llevado a cabo entre
jefes desde el rango de cabo hasta oficial. El estudio identific nueve funciones que
todos los jefes llevan a cabo si quieren que la organizacin opere efectivamente.
Aunque todos los jefes ejercen las capacidades, su aplicacin depende de la posicin
del jefe en la organizacin. Por ejemplo, el grado y detalle de la supervisin que un jefe
de escuadra normalmente da a sus soldados, sera inapropiado para que un
comandante de batalln lo diera a sus comandantes de compaa. Al igual que los
principios de liderazgo, las capacidades no son simplemente una lista para memorizar.
selas para evaluarse a s mismo y a sus subordinados y desarrolle un plan de accin
para mejorar su habilidad de dirigir.
105
COMUNICACIONES
Las comunicaciones son el intercambio de informacin y de ideas de una persona a
otra. Las comunicaciones efectivas ocurren cuando otros comprenden exactamente lo
que usted est tratando de decirle y cuando usted comprende exactamente lo que ellos
estn tratando de decirle a usted. Usted se comunica para dirigir, influenciar, coordinar,
exhortar, supervisar, adiestrar, ensear, guiar y asesorar. Usted necesita comprender y
pensar cuando surge un problema y traducir esa idea de forma clara, breve, concisa y
deliberada. Su mensaje debe ser fcil de comprender, servir el propsito y ser
apropiado para su audiencia. Esta capacidad se explica en el Captulo 2 de este
manual.
SUPERVISION
Usted debe controlar, dirigir, evaluar, coordinar y planificar los esfuerzos de los
subordinados para poder asegurar que se ha cumplido la tarea. La supervisin asegura
el uso eficiente de material y equipo y la efectividad de los procedimientos
operacionales. Incluye el establecimiento de metas y la evaluacin de las destrezas. La
supervisin le permite a usted saber si sus rdenes fueron comprendidas y demuestra
su inters por los soldados y la misin. Recuerde que la supervisin exagerada causa
resentimiento y que la poca supervisin causa frustracin. Al considerar la habilidad,
motivacin y dedicacin de sus soldados para llevar a cabo una tarea, usted puede
juzgar el grado de supervisin necesaria. Esta habilidad se discute en los Captulos 5 y
6 de este manual.
ENSEANDO Y ASESORANDO
La enseanza y asesoramiento se refieren a las mejoras del rendimiento al sobrepasar
problemas, aumentar el conocimiento o ganar nuevas perspectivas y destrezas.
Ensear a sus soldados es la nica forma en que usted puede preparados
verdaderamente para triunfar y sobrevivir en combate. Usted debe jugar un papel
importante en el desarrollo profesional y personal de sus soldados. El asesoramiento es
especialmente importante en el ejrcito. Debido a la misin del ejrcito, los jefes deben
interesarse en toda la gama del bienestar de los soldados. El asesoramiento personal
debe adoptar un enfoque de solucin de problemas en lugar de un enfoque de
consejera. Usted necesita adems el juicio para referir una situacin a sujete, el
capelln o una agencia de servicio si est ms all de su control. Por supuesto, usted le
dar seguimiento a esta accin. El asesoramiento sobre el desempeo se concentra en
el comportamiento del soldado en la medida en que ste se relaciona con el
rendimiento de trabajo. El asesoramiento militar se discute ms an en el Captulo 6 de
este manual, y el Manual FM 22-101 trata en su totalidad sobre este asunto.
106
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se refiere a las destrezas que usted necesita para tener
opciones y resolver los problemas. Su meta es tomar decisiones de alta cualidad que
sus soldados acepten y ejecuten rpidamente. Las decisiones deben tomarse en el
nivel organizacin ms bajo dnde la informacin es suficiente. Al igual que el
planeamiento, la toma de decisiones es una forma excelente para desarrollar su grupo
de liderazgo. Incluya a los subordinados en el proceso de toma de decisiones si hay
tiempo disponible y si pueden compartir sus metas y tener informacin que ayudar a
producir decisiones de alta calidad. La toma de decisiones se discute ms an en el
Captulo 6 de este manual.
PLANEAMIENTO
El planeamiento est intencionado para apoyar un curso de accin para que la
organizacin pueda cumplir con su objetivo. Esto implica el pronstico, establecimiento
107
ETICAS PROFESIONALES
La tica militar incluye lealtad por la nacin, el ejrcito y su unidad; funcin; servicio
caritativo; e integridad. Esta capacidad de liderazgo se relaciona con su responsabilidad
de comportarse en una forma consistente con la tica profesional del ejrcito y para
establecer el ejemplo de sus subordinados.
Como jefe, usted debe aprender a ser sensitivo a los elementos ticos de las
situaciones que va a enfrentar, as como a sus rdenes, planes y polticas. Usted debe
aprender a usar un proceso de toma de decisiones informativo y racional para razonar a
travs de, y resolver, los dilemas ticos y luego ensear a sus subordinados que hagan
lo mismo. La tica profesional se discute en ms detalle en el Captulo 4 de este
manual.
108
APENDICE B
ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo es la forma personal y enfoque de dirigir (ofrecer propsito,
direccin y motivacin). Es la forma en que los jefes interactan directamente con sus
subordinados.
Los jefes efectivos son flexibles en la forma en que interactan con sus subordinados.
Ellos tratan a los subordinados de forma distinta, cambiando la forma en que
interactan a medida que un subordinado se desarrolla o a medida que la situacin o la
misin cambian. Su forma y enfoque de dirigir depender obviamente de su
adiestramiento, educacin, experiencia y visin del mundo. Usted tiene que ser usted
mismo, aunque lo suficientemente flexible para ajustar- se a las personas que usted
dirige ya las misiones que se le han asignado.
Algunos dicen que admiran a un jefe porque ste siempre pareca saber exactamente
qu hacer en una situacin particular. O admiran un jefe que sabe decir las palabras
correcta en el momento correcto para asegurar que se cumpla la misin y que los
soldados estn protegidos. La experiencia le ha enseado que usted no puede tratar a
todo el mismo de la misma forma. Por ejemplo, usted sabe que no es efectivo tratar con
un soldado nuevo de la misma forma que tratara con un comandante de tanque
experimentado o un jefe de seccin.
Por aos, cuando la gente hablaba sobre estilos de liderazgo, pensaban sobre dos
extremos, un estilo autocrtico y uno democrtico. Los jefes autocrticos usan su
autoridad legtima y el poder de su posicin para obtener resultados mientras los jefes
democrticos usan su personalidad para persuadir e involucrar a los subordinados en el
proceso de solucin de problemas y de toma de decisiones. Al pensar de esta forma, se
falla en considerar la posibilidad de que un jefe use distintos estilos y de serlo suficiente
flexible como para ser autocrtico en algunos momentos y democrtico en otros, o para
combinar los dos estilos extremos an en otros momentos.
Existen tres estilos bsicos de liderazgo militar de direccin, participacin y delegacin.
ESTILO DE DIRECCION
Un jefe est usando el estilo de liderazgo directivo cuando le dice a los subordinados
qu l quiere que hagan, cmo quiere que lo hagan, dnde quiere que lo hagan,
cuando quiere que lo hagan y luego supervisa cercanamente para asegurarse de que
se estn siguiendo sus direcciones. Este estilo es claramente apropiado en muchas
situaciones. Cuando hay poco tiempo y usted solamente conoce lo que hay que hacer y
cmo hacerlo, este estilo es la mejor forma de lograr la misin. Al dirigir subordinados
inexpertos o sin habilidad hacia una tarea, usted necesita dirigir su comportamiento al
usar este estilo.
109
Ellos no resentirn su supervisin tan cercana. Usted les estar dando lo que ellos
necesitan y desean. De hecho, pedirle a subordinados inexpertos que lo ayuden a
resolver problemas complicados o a planificar una operacin, usted los estar
frustrando.
Si un jefe anuncia que la unidad est llevando a cabo un adiestramiento de navegacin
terrestre da y noche sobre un curso de 8 kilmetros, vistiendo el uniforme de campo
completo, l est utilizando el estilo de liderazgo directivo. El no pidi ninguna
informacin ni recomendaciones antes de tomar y anunciar la decisin.
Algunas personas piensan que un jefe est usando el estilo directivo cuando grita, usa
un lenguaje exigente o amenaza e intimida a sus subordinados. Este no es un estilo
directivo. Es simplemente una forma abusiva y no profesional de amenazar a sus
subordinados.,
ESTILO DE PARTICIPACION
Un jefe est usando el estilo de participacin cuando involucra a sus subordinados en la
determinacin de qu se va a hacer y cmo se va a hacer. El jefe pide informacin y
recomendaciones; sin embargo, l toma las decisiones. Simplemente, l recibe
asesoramiento de sus subordinados antes de tomar la decisin. Este estilo es
apropiado para muchas situaciones de liderazgo. Si sus subordinados tienen cierta
habilidad y apoyan sus metas, permitirles participar puede ser un proceso poderoso
para crear un grupo. Les dar auto confianza y aumentar su apoyo hacia el plan final si
ayudan a desarrollarlo.
Si un jefe pide a sus subordinados que recomienden la ubicacin y disposicin del curso
para el adiestramiento de navegacin terrestre antes de hacer sus planes finales, l
est usando el estilo de participacin del liderazgo. El toma la decisin, pero considera
la informacin y recomendaciones primero.
No piense que pedir asesoramiento o usar un plan o idea de un subordinado demuestra
debilidad. Todo lo contrario, es una seal de fortaleza que sus subordinados
respetarn. Por otro lado, usted es responsable por la calidad de sus planes y
decisiones. Si usted cree que la idea que uno de sus subordinados ofrece no es buena,
usted debe rechazar la idea y hacer lo que usted cree correcto, sin importar la presin
existente por hacer otra cosa.
ESTILO DE DELEGACION
Un jefe est usando el estilo de delegacin cuando delega autoridad para resolver
problemas y tomar decisiones a un subordinado o a un grupo de subordinados. Este
estilo es apropiado al tratar con subordinados capacitados que apoyan sus metas y que
son capaces y estn motivados a ejecutar la tarea que se le ha asignado. Mientras
usted es siempre responsable ante su jefe por los resultados de cualquier tarea que se
110
le haya asignado, usted debe hacer a sus subordinados responsables ante usted por
sus acciones y ejecucin.
Si un jefe asigna a un subordinado experto y motivado la tarea de planificar, organizar y
llevar a cabo el adiestramiento de navegacin terrestre, l est usando el estilo de
delegacin del liderazgo.
Algunas cosas son apropiadas para delegarse; otras no. La clave es dar rienda suelta al
potencial de sus subordinados para resolver problemas mientras usted determina los
problemas que deben resolver y los ayuda a aprender cmo resolverlos.
con la tarea, usted necesitar decide qu hacer y cmo hacerlo. A medida que el
subordinado gana experiencia, auto confianza y motivacin en esta nueva tarea, usted
puede cambiar su estilo gradualmente al estilo de participacin o de delegacin. Al
evaluar las necesidades de liderazgo de sus subordinados, usted puede determinar qu
estilo de liderazgo va a utilizar.
No confunda las emociones o irritaciones con los estilos de liderazgo. Un comandante
de compaa, frustrado con un mal programa de mantenimiento en su unidad, puede
decirle furiosamente a sus jefes de pelotn, El estado de mantenimiento de esta
unidad es terrible! Yo no s que hacer, pero usted va a desarrollar un plan para
arreglarlo. Nadie sale de esta oficina hasta que hayan desarrollado un plan y estn de
acuerdo W El est usando el estilo de delegacin ya que identifica el problema y da a
su jefes de pelotn libertad completa para desarrollar el plan.
Otro jefe puede anunciar que la unidad celebrar el da de organizacin de la unidad
con una barbacoa, seguida de tres horas de deportes y recreacin. Este es un ejemplo
de estilo directivo ya que el jefe toma la decisin sin pedir asesoramiento o
recomendaciones.
No hay un estilo que sea el mejor. Lo que funciona en una situacin puede que no
funcione en la otra. Usted debe desarrollar la flexibilidad de usar todos los tres estilos y
el juicio para escoger el estilo que se ajusta mejor a la situacin y a las necesidades del
subordinado.
112
APENDICE C
ASUMIENDO UNA POSICION DE LIDERAZGO
Asumir una posicin de liderazgo es una de las situaciones especiales de liderazgo que
usted enfrentar. Todo lo que se discute en este manual sobre lo que usted debe SER,
SABER y HACER es relevante a asumir una posicin de liderazgo.
113
Cuando usted asuma una posicin de liderazgo, hable con su jefe, sus semejantes y
gente clave tales como el capelln y el sargento mayor. Busque respuestas claras a las
siguientes preguntas:
Cul es la misin de la organizacin?
Cmo se ajusta esta misin a la del comando superior?
De qu funciones soy responsable, tales como adiestramiento, mantenimiento y
administracin?
Cules son las normas con que la organizacin debe cumplir?
Cules son los puntos fuertes y dbiles de mis subordinados clave y la unidad?
Quines son las personas claves fuera de la organizacin que apoyan el logro de
la misin? Cules son sus puntos fuertes y dbiles?
Asegrese de hacer estas preguntas en el momento correcto, a la persona correcta y
en la forma correcta. Las respuestas a estas preguntas, y otras que surgen de ellas, le
deben dar a usted la informacin que necesita para evaluar correctamente la situacin y
seleccionar la estrategia de liderazgo correcta. Adems, usted debe permanecer lo
suficiente flexible para adaptar su estilo de liderazgo a medida que evala
continuamente la experiencia, motivacin y dedicacin de sus subordinados y la
organizacin.
Compartir su liderazgo o filosofa de mando con sus subordinados har su transicin
ms eficiente. Sus subordinados apreciarn la oportunidad de ver cmo usted piensa
dirigir y recibir la oportunidad de hacer preguntas. Su filosofa de liderazgo es su
promesa sobre cmo usted piensa dirigir e interactuar con sus subordinados. Las
filosofas de mando a nivel de compaa y mayor se escriben con frecuencia cuando la
situacin lo permite.
114
APENDICE D
RELACIONES ENTRE OFICIALES Y SUBOFICIALES
Una parte importante del liderazgo efectivo es la capacidad de oficiales y oficiales
tcnicos de trabajar junto a los suboficiales. Para desarrollar relaciones de trabajo
efectivas, ambos deben conocer las similitudes y diferencias en sus respectivos
papeles, tareas y responsabilidades.
Como los oficiales y suboficiales comparten la misma meta, lograr la misin de la
unidad, es evidente que sus responsabilidades sobrepasan y deben ser compartidas.
Sin embargo, la mayora del debate es sobre quin es responsable por qu. Qu es
asuntos de oficiales y qu es asuntos de suboficiales?
TRADICIONES Y LEYES
La relacin complementaria y el respeto mutuo entre oficiales y suboficiales son
tradiciones en el ejrcito. Desde sus orgenes, las tareas de los oficiales y suboficiales
han estado separadas pero necesariamente relacionadas. Las tradiciones, funciones y
leyes determinan las tareas particulares de los oficiales y suboficiales.
Los nombramientos son instrumentos legales a travs de los cuales el presidente
determina y ejerce control directo sobre personas calificadas para que sean sus
agentes legales y lo ayuden a realizar sus tareas. El ejrcito retiene esta relacin de
agente directo con el presidente a travs de sus oficiales. Esa relacin es la base para
la autoridad legal de los oficiales y su colocacin en posiciones de autoridad dentro de
las organizaciones del ejrcito. Los oficiales tcnicos son nominados por el secretario
del ejrcito. La ley pblica provee para el nombramiento de oficiales tcnicos y su
autoridad viene de la misma fuente de los dems oficiales. Los suboficiales no derivan
autoridad de los nombramientos. En su lugar, los oficiales delegan la autoridad que los
suboficiales necesitan para lograr la misin. Los suboficiales sirven como agentes para
los oficiales.
TRABAJO EN GRUPO
Ningn tipo de reglas puede explicar la relacin entre oficiales y suboficiales. En
general, los comandantes establecen todas las polticas y normas. Los oficiales dirigen
a los suboficiales y los ayudan en sus responsabilidades. Los oficiales no pueden decir
sencillamente, Eso es cuestin de los sargentos, ni deben hacer el trabajo de los
suboficiales. Los oficiales deben dar a los suboficiales la orientacin, recursos, ayuda y
supervisin necesaria para que hagan sus tareas. En la misma medida, los suboficiales
son responsables de ayudar y asesorar a los oficiales que estn desempendose en
sus tareas. Las misiones exigen que los suboficiales y suboficiales trabajen unidos y
asesoren, ayuden y aprendan unos de los otros.
115
COMUNICACIONES
El ejrcito tiene una cadena de mando. El canal de apoyo de los suboficiales es
paralelo a ste y lo refuerza. Ambos son medios de comunicacin y control. Para que la
cadena funcione eficientemente, el canal de apoyo del suboficial debe operar
efectivamente.
El batalln o canal de apoyo de ms alto nivel suboficial comienza con el sargento
mayor del comando y termina con los jefes do seccin, jotes de escuadra o jefes de
grupo. Entre estos puntos se encuentran los niveles intermedios como el sargento
primero y el sargento de pelotn.
Los suboficiales usan el canal de apoyo para pasar informacin, impartir rdenes y
lograr misiones de rutina, pero importantes. Con mayor frecuencia, ellos lo utilizan para
poner polticas y procedimientos en efecto y para forzar las normas de rendimiento,
adiestramiento, imagen y conducta.
Adems, para llevar a cabo operaciones normales, los suboficiales asesoran a los
comandantes sobre la eficiencia individual de los soldados y el adiestramiento
necesario para asegurar la capacitacin de la unidad. Los comandantes estn luego
libres para planificar, tomar decisiones y programar adiestramiento y operaciones
futuras. Aunque un comandante usualmente consulta con su sargento primero o
sargento mayor de comando antes de dar las rdenes a la cadena de mando, esto no
significa que los suboficiales estn en la cadena de mando. Los suboficiales de grado
superior deben saber qu instrucciones se estn impartiendo para supervisar el canal
de apoyo de los suboficiales efectivamente.
Los oficiales y suboficiales en todos los niveles deben comunicarse continuamente unos
con los otros. Si la informacin o tareas comienzan en la cadena de mando o en el
canal de apoyo de los suboficiales, las contrapartes informativas evitan la duplicacin o
imparticin de rdenes controversiales.
Adems de la cadena de mando y el canal de apoyo de los suboficiales, la mayora de
las unidades a nivel de batalln y superior tienen canales a nivel de plana mayor y
tcnicos. Por ejemplo, una plana mayor de batalln tiene secciones de Si, S2, S3 y S4.
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AUTORIDAD
La autoridad es el poder legtimo de los jefes para dirigir a los subordinados o para
tomar accin dentro del alcance de su responsabilidad. La autoridad legal comienza con
la Constitucin. Esta divide la autoridad sobre las fuerzas armadas entre el Congreso y
el Presidente. El Congreso tiene la autoridad de hacer las leyes para gobernar el
ejrcito; el Presidente tiene la autoridad de comandar el ejrcito como comandante en
jefe.
AUTORIDAD DE MANDO
La autoridad de mando viene de las regulaciones o leyes, pero se origina
principalmente con el presidente. Los jefes tienen la autoridad de mando cuando
ocupan posiciones que requieren La direccin y control de otros miembros del ejrcito.
Esa autoridad est restringida, sin embargo, a los soldados e instalaciones en sus
propias unidades.
La autoridad de mando no est limitada a oficiales tcnicos y a oficiales. Los
comandantes son jefes que dirigen y controlan a los soldados como parte oficial de sus
debers. Esos jefes tienen la autoridad inherente de impartir rdenes, llevar a cabo la
misin de la unidad y de proteger a los soldados, a menos que sea contrario a las leyes
o reglamentos.
Los alistados pueden tener autoridad de mando. Los comandantes de tanques, jefes de
escuadra, sargentos de pelotn y administradores de comedores, todos usan la
autoridad de mando para dirigir y controlar.
AUTORIDAD MILITAR GENERAL RESPONSABILIDAD
La autoridad militar general es la autoridad extendida a todos los soldados para tomar
accin. Se origina en los juramentos del cargo, leyes, estructura de rangos, tradiciones
y reglamentos. Por ejemplo, el cdigo de justicia militar le da autoridad a los oficiales,
oficiales tcnicos, suboficiales de marina y suboficiales para resolver disputas,
conflictos, desrdenes.... y para arrestar al personal.... que forme parte de stas. Los
jefes pueden ejercer autoridad militar general sobre soldados de distintas unidades.
Cuando el suboficial de un batalln detiene al soldado de otro para darte instrucciones
sobre la cortesa militar, l est ejerciendo autoridad militar general.
DELEGACION DE AUTORIDAD
Al igual que es imposible para el congreso y el presidente participar en cada aspecto de
las fuerzas armadas, es imprctico para los suboficiales manejar cada accin
directamente. Para cumplir con las metas de la organizacin, ellos deben delegar
autoridad a los suboficiales.
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RESPNSABILIDAD
Cuando usted es responsable por algo, a usted se le toma como el responsable por el
resultado. Usted debe responder por una accin o una omisin. Las responsabilidades
se dividen en dos categoras: individuales y de mando.
Los soldados tienen responsabilidades individuales. Son responsables por sus propias
acciones. Nadie da o delega responsabilidades individuales. Los soldados las asumen
cuando hacen su juramento de entrada.
Las responsabilidades de mando se refieren a la responsabilidad colectiva u
organizacional e incluyen cun bien las unidades cumplen con su misin. Por ejemplo,
el sargento de pelotn es responsable por todas las tareas y misiones asignadas a su
pelotn, segn indicado por el jefe de pelotn. El sargento de guardia es responsable
por todas las actividades relacionadas con el servicio de guardia.
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APENDICE E
EVALUACION DEL LIDERAZGO EN DESARROLLO
La evaluacin del liderazgo en desarrollo es un proceso que se utiliza para mejorar la
habilidad de liderazgo de una persona. Implica comparar el desempeo con una norma
o un indicador de rendimiento, dar retroalimentacin y desarrollar un plan para mejorar
el desempeo en el liderazgo. De la misma forma en que usted necesita la orientacin
de sus jefes, sus subordinados necesitan su ayuda para mejorar su rendimiento en el
liderazgo.
Usted tiene dos responsabilidades de evaluacin en el liderazgo. Primero, evaluar su
propio rendimiento en el liderazgo. Identifique sus puntos fuertes y dbiles y busque la
forma de mejorarse a s mismo. Segundo, evaluar el rendimiento en el liderazgo de sus
subordinados, darles retroalimentacin y ayudarlos a superar sus debilidades.
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FUENTES DE INFORMACION
Una evaluacin del liderazgo completa y exacta incluye informacin de estas seis
fuentes:
La persona misma.
Los jefes.
Los semejantes.
Los subordinados.
Amigos cercanos y familiares.
Evaluadores adiestrados del liderazgo. Algunos Instructores de escuelas de ser
vicio han recibido un adiestramiento especial sobre evaluacin del liderazgo.
No ser siempre posible obtener informacin de todas estas fuentes, pero cada una de
ellas puede darle informacin valiosa sobre el rendimiento en el liderazgo de una
persona. Si usted puede obtener informacin de todas estas fuentes, usted tendr una
imagen completa sobre el rendimiento en el liderazgo de esa persona.
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