5-Siete Practicas de Las Organizaciones Exitosas
5-Siete Practicas de Las Organizaciones Exitosas
5-Siete Practicas de Las Organizaciones Exitosas
La administracin eficaz de personas puede mejorar sustancialmente el desempeo econmico de las empresas.
Se utiliza un conjunto de trminos para describir esas
prcticas administrativas: alto compromiso, elevado desempeo, mayor participacin y dems. Utilizo estos trminos en forma intercambiable, ya que todos se refieren
a ideas similares acerca de la forma de obtener utilidades a travs de las personas. Extraigo de diversos estudios
relacionados con la literatura, la observacin y experiencia personal, un conjunto de siete dimensiones que parecen caracterizar la mayora si no es que todos los sistemas
que producen rendimientos a travs de las personas.
Seguridad de empleo.
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cer que la fuerza de trabajo sea ms productiva, con menos personas que hacen ms trabajo. Con frecuencia, los
empleados estn felices de ser productivos porque saben
que ayudan a asegurar un resultado que los beneficiar
a ellos, pues pueden eontar con un empleo a largo plazo
y una carrera. Ms an, la seguridad de empleo que se
mantiene con el paso del tiempo, ayuda a eonstruir confianza entre las personas y su empleador, lo que puede
generar una mayor cooperacin, moderacin cuando se
presiona por aumentos salariales y un mejor espritu en la
compaa. Herb Kelleher, presidente y director ejecutivo
de Southwest, afirma:
Nuestras herramientas ms importantes para construir una sociedad de empleados son la seguridad laboral y un ambiente de
trabajo estimulante... Es cierto que ha habido ocasiones en las
cuales podamos haber logrado mayores rendimientos a corto
plazo si hubisemos dado permisos sin goces de sueldo, pero
no lo hicimos. Cuidamos los intereses a largo plazo de nuestros
empleados y de la compaa... Debido a que proporcionar seguridad laboral impone una disciplina adicional, si su meta es
evitar los despidos, entonces usted contrata con muy poca frecuencia. As, nuestro compromiso con la seguridad laboral nos
ha ayudado a mantener nuestra fuerza de trabajo ms pequea y
ms productiva que la de nuestros competidores.'
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Contratacin selectiva
Las organizaciones serias que tratan de obtener rendimientos a travs de las personas invertirn el esfuerzo necesario, en primer lugar, para asegurar que reclutarn a las
personas correctas. Para alcanzar este objetivo se deben
cubrir varios aspectos. Primero, la organizacin necesita
tener una fuente de solicitantes de la cual elegir. Por ejemplo, en 1993, Southwest Airlines recibi aproximadamente 98 000 solicitudes de empleo, entrevist a 16 000
personas y contrat a 2 700. En 1994, las solicitudes
aumentaron a ms de 125 000 con 4000 contrataciones.
Algunas organizaciones consideran que el procesamiento
de tantas solicitudes es un gasto innecesario. Southwest
lo ve como el primer paso para asegurarse de que tiene un
gran conjunto de solicitantes del cual elegir a su personal.
En forma similar, Singapore Airlines, que con frecuencia integra las listas de las compaas ms admiradas de
Asia, una de las aerolneas ms rentables en el mundo
y por consecuencia clasificada muy alto en calidad del
servicio. es extremadamente cuidadosa y selectiva en sus
prcticas de reclutamiento. Los asistentes de vuelo son un
punto de contacto importante con el cliente y una forma
en la que Singapore Airlines diferencia su servicio. En
consecuencia, la administracin superior se compromete en forma personal en la seleccin de sus asistentes de
Cuarto, las organizaciones deben seleccionar principalmente los atributos importantes que son difciles de
cambiar mediante capacitacin y debe hacer hincapi
en destacar las cualidades que en realidad hacen la diferencia entre el conjunto de solicitantes. Una aportacin
importante acerca del proceso de seleccin proviene de
aquellas organizaciones que, para contratar, tienden a
priorizar la capacidad bsica y la actitud antes que las
habilidades tcnicas especficas de los solicitantes, pues
stas se adquieren con mucha mayor facilidad. sta ha
sido la prctica de las organizaciones japonesas durante
algn tiempo. "El reclutamiento japons busca encontrar
al individuo con el 'carcter apropiado al que se pueda
capacitar ... ' En lugar de buscar solicitantes con las habilidades necesarias para el puesto, el enfoque se concentra
en los antecedentes sociales, el temperamento y las referencias de carcter"."
Los administradores sofisticados saben que es mucho
ms eficiente desde el punto de vista de los costos elegir
basndose en esos importantes atributos que son difciles o imposibles de cambiar y capacitar a las personas
en los comportamientos o habilidades que se aprenden
con mayor facilidad. En Southwest Airlines, un importante piloto que trabajaba para otra aerolnea y que haca
trabajo de "doble" para estudios de cine fue rechazado
porque se port de manera grosera con una recepcionista. Southwest cree que las habilidades tcnicas son ms
fciles de adquirir que una actitud laboral de equipo y
de servicio. Irnicamente, muchas empresas seleccionan
en busca de habilidades especficas y de relevancia para
el puesto, que aunque son importantes, se adquieren con
mucha facilidad. Mientras tanto, fracasan en encontrar
personas con las actitudes, valores y compaginacin cultural correctos, atributos que son ms difciles de ensear
404
Lectura 43
por puesto.
Equipos autodirigidos
y descentralizacin como elementos
bsicos del diseo organizacional
Organizar personas en equipos autodirigidos es un componente crtico de prcticamente todos los sistemas administrativos de alto rendimiento. Numerosos artculos y casos
de estudio al igual que investigaciones rigurosas y sistemticas atestiguan la eficacia de los equipos como un principio del diseo organizacional. Un investigador concluy
que "dos dcadas de investigacin acerca del comportamiento organizacional proporcionan pruebas considerables
de que los trabajadores que conforman los equipos autodirigidos disfrutan de una mayor autonoma y discrecionalidad, efecto que se traduce en recompensas intrnsecas y
satisfaccin laboral; tradicionalmente, los equipos tambin
tienen mejor desempeo que los grupos supervisados en la
mayora de ... los estudios empricos"."
Por ejemplo, en una planta de manufactura, luego de
la introduccin de equipos de trabajo de alto desempeo,
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Cada tienda es un centro de utilidades y tiene alrededor de diez equipos autodirigidos en ella, con lderes de
equipo y objetivos de desempeo claros. Es ms: "Los
lderes de equipos de cada tienda son un equipo. Los lderes de tiendas de cada regin son un equipo y los seis
presidentes regionales de la compaa tambin lo son"."
Aunque los lderes de la tienda recomiendan las nuevas
contrataciones, los equipos deben aprobarlas mediante
dos tercios de los votos de sus miembros y luego de un
periodo de prueba de treinta das en el caso de los puestos
de tiempo completo. A travs de un elaborado sistema de
revisiones de compaeros de tiendas, Whole Foods alienta a los empleados a aprender entre ellos. Al compartir
ampliamente la informacin del desempeo, la compaa
estimula una sana competencia entre compaeros. "En
Whole Foods, la presin del desempeo proviene de los
compaeros ms que de la oficina matriz y asume la forma de competencia interna"."
Segundo, los equipos permiten que los empleados renan sus ideas para llegar a las mejores y ms creativas
soluciones para los problemas. La idea, similar a la lluvia
de ideas o a la solucin de problemas de grupo, incluye
crear una fuente de ideas y experiencia para aumentar la
probabilidad de que al menos a un miembro del grupo
se le ocurrir una forma de abordar el problema. En el
entorno grupal, cada participante puede construir sobre
las ideas de los dems, en particular si est capacitado
mediante un proceso de grupo eficaz y en solucin de
problemas. Los equipos de Saturn y de la planta Jefferson
North, de Chrysler Corporation. "proporcionan un marco
de referencia en el que los trabajadores tienen mayor disposicin de ayudarse entre ellos y comparten con mayor
libertad su conocimiento sobre los procesos productivos,
los innumerables 'trucos' que son vitales en cualquier
proceso de manufactura"."
Tercero, y tal vez el ms importante, al sustituir el
control jerrquico por el de los compaeros, los equipos
permiten el retiro de niveles de jerarqua y absorcin de
las tareas administrativas desempeadas con anterioridad
por especialistas, lo que evita los enormes costos de tener personal cuyo nico trabajo es observar a personas
que observan a la gente que observa a otros hacer el trabajo. Los gastos administrativos indirectos son elevados
porque por lo general la administracin est bien pagada.
Eliminar niveles de administracin mediante equipos de
trabajo autodirigidos ahorra dinero. Los equipos de trabajo autodirigidos pueden tambin asumir tareas que antes
haca personal especializado, lo que elimina el exceso de
personal y, de igual importancia, poner las decisiones crticas en manos de individuos que pueden estar ms cerca
de la informacin relevante.
AES Corporation es un desarrollador y operador de
energa elctrica y plantas de vapor global inmensamente
exitoso, con ventas de ms de 835 millones de dlares y
6000 empleados en 1996. Una inversin de 10000 dlares en la compaa en 1982 valdra ms de 10 millones de dlares en 1996. La compaa "nunca ha asignado
departamentos corporativos o ejecutivos para vigilar el
financiamiento de proyectos, operaciones, compras, recursos humanos o relaciones pblicas. En lugar de eso,
esas funciones se manejan a nivel de planta, en la cual los
administradores las asignan a los equipos voluntarios"."
El personal de la lnea de frente adquiere experiencia en
estos diversos dominios, incluidas las finanzas y reciben
responsabilidad y autoridad para realizarlas. Lo hacen en
forma eficaz. Desde luego, se cometen errores, pero sigue
el aprendizaje. La estructura AES ahorra en costos administrativos (la organizacin tiene slo cinco niveles) y
economiza en personal especializado. La compaa desarroll una planta de 400 millones de dlares en Cumberland, Maryland, con un equipo de slo diez personas que
obtuvieron ms de treinta y seis aprobaciones de permisos autnomas y negociaron el complejo financiamiento,
incluidos bonos de exencin de impuestos y diez prstamos. Por lo general, proyectos de este tamao requieren
"cientos de trabajadores, cada uno de los cuales desempea pequeas tareas especficas dentro de grandes corpotaciones"." Los ahorros y el aumento de la velocidad
y flexibilidad e1elenfoque de AES basado en equipos son
claros y constituyen una fuente importante de la ventaja
competitiva de la empresa.
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Cmo puede el enfoque de equipos autodirigidos eliminar niveles de administracin y hasta personal especializado y ser coherente con el anlisis anterior sobre
la seguridad del empleo? Eliminar posiciones no incluye
necesariamente despedir a las personas que hacen esos
trabajos, las cuales pueden ser reubicadas en otras tareas
y agregar ms valor a la organizacin. En el caso de Lincoln Electric, recuerde que, al menos temporalmente, los
trabajadores de la fbrica se convirtieron en vendedores,
algo que Mazda Motors tambin hizo cuando enfrent
un excedente de empleados de produccin debido a las
malas ventas en la dcada de 1980. En SAS Airlines, el
personal que con anterioridad haca investigacin de mercado y planeacin fue cambiado a posiciones donde podan tener un efecto ms directo en el servicio a clientes
y operaciones. En Solectron, un fabricante de electrnica por contrato, una institucin de equipos autodirigidos
quera decir que los administradores, que por lo general
tenan ttulos en ingeniera, podan emplear ms tiempo
en reconsiderar el sistema de produccin en general y en
preocuparse por la estrategia tecnolgica de la compaa, actividades que agregaron mucho mayor valor que el
mero hecho de supervisar personalmente la mano de obra
directa de 7 dlares por hora. Con frecuencia, muchas tareas, como el desarrollo de productos nuevos y nuevos
mercados y la evaluacin e introduccin de nuevas tecnologas de produccin, requieren de tiempo y talentos
estratgicos de los administradores, actividades y decisiones que agregan mucho mayor valor a la organizacin
pues se utilizan el conocimiento y las capacidades de su
personal. En consecuencia, el cambio hacia equipos autodirigidos es coherente con la seguridad de empleo cuando
se encuentran otras tareas, con frecuencia ms importantes, para los supervisores y personal especializado.
Incluso aquellas organizaciones en las cuales no es
razonable o factible trabajar en equipos formales pueden beneficiarse de una de las fuentes del xito de este
enfoque: la descentralizacin de la toma de decisiones
a favor del personal de la lnea del frente, que tiene el
conocimiento y la capacidad para poner en prctica acciones eficaces. La cadena Ritz-Carlton Hotel, ganadora
del Malcolm Baldrige National Quality Award en 1992,
proporciona a cada una de sus empleados la facultad de
gastar hasta 2500 dlares sin aprobacin cuando el dinero se destine a responder a las quejas de los clientes.
Hampton Inn Hotel, una cadena de hoteles de bajo precio,
instituy una pliza de garanta de satisfaccin total para
sus huspedes y permiti a los empleados hacer lo que se
requiriera para tenerlos contentos.
Hace algunos aos, mientras trabajaba como representante de
servicio al cliente en un Hampton Inn Hotel, escuch a un cliente quejarse en voz alta de que su cereal favorito no estaba disponible. En lugar de ignorar a la persona como a cualquier otro
cliente contrariado, me ocup de la situacin y aprovech la
oportunidad de hacer feliz a este husped. Le regres su dinero,
no por el desayuno continental, sino por el costo de una noche
en nuestro hotel. Y lo hice en el momento, sin pedir autorizacin de mi supervisor o del gerente general."
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exista confianza, un producto bsico de escaso suministro en muchas organizaciones que se han acostumbrado a
operar con hincapi en el control jerrquico.
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la administracin y la familia de su fundador ... Los empleados son elegibles para recibir acciones luego de un ao
y mil horas de trabajo ... utilizan gafetes con sus nombres
que sealan que cada uno de ellos es accionista"." Home
Depot, la compaa de servicios nmero uno de Fortune
500 en crecimiento de utilidades, se asegura de que sus
administradores tengan acciones de ella. En Starbucks,
la cadena de tiendas de caf de rpido crecimiento, todos
los empleados, incluso los que trabajan medio tiempo, reciben acciones de la compaa." Pero ese tan difundido
estmulo de la propiedad de acciones an hoyes la excepcin. Hewitt Associates, una empresa de consultora de
compensaciones, estim que en 1993 "slo 30 compaas
grandes tenan planes de acciones disponibles para una
amplia gama de empleados. En lugar de eso, la mayora
de ellas slo otorgan opciones a su personal cuando ste
alcanza cierto nivel en la corporacin. Muchos trabajadores ejercen las opciones y las venden en una sola transaccin ... No adquieren un inters en la compaa"."
Como se han puesto de moda diversos esquemas para
alentar la propiedad de acciones de empleados, en parte
porque con frecuencia tienen ventajas fiscales y, lo ms
importante, son relativamente fciles de implementar, es
crtico tener dos cosas en mente. Primero, pocas pruebas
sugieren que la propiedad de empleados, por s misma,
afecta el desempeo organizacional, Por el contrario,
la propiedad de empleados funciona mejor como parte
de una filosofa ms amplia o una cultura que incorpora
otras prcticas.
Una cultura de propiedad del personal implica... un lugar de
trabajo de alto rendimiento en el que cada empleado se convierte en propietario que posee ciertos derechos a cambio de asumir
nuevas responsabilidades. Esa cultura se logra si se aplica el
lema de "trabaje para usted" de la propiedad de empleados en
conjunto con un grupo de prcticas que tienen la intencin de
crear una organizacin no burocrtica, menos jerrquica enfocada en el desempeo."
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Capacitacin
Prcticamente todas las clases de prcticas administrativas de alto desempeo hacen hincapi en la capacitacin
y es sustancial la cantidad de sta que proporciona, al
contrario de lo que sucede en los sistemas de administracin orientados hacia el control. Por ejemplo, la capacitacin en las pequeas fbricas de acero fue casi 75%
ms elevada en las que confiaban en el compromiso que
en aquellas que dependan del control. El estudio de las
plantas de ensamblado de automviles demostr que la
capacitacin fue sustancialmente ms elevada en sistemas flexibles o directos que en aquellos con produccin
masiva. La capacitacin es un componente esencial de los
sistemas de trabajo de alto desempeo, porque stos confan en la habilidad de los empleados de la lnea del frente
y en su iniciativa para identificar y resolver problemas,
iniciar los cambios en los mtodos de trabajo y asumir
la responsabilidad por la calidad. Todo esto requiere una
fuerza laboral capaz y motivada que tenga el conocimiento y la capacidad de desempear las tareas de requisitos.
Tener una fuerza laboral con habilidades mltiples. adaptable a
circunstancias de cambio rpido y con un amplio conocimiento conceptual acerca del sistema de produccin es crtico para
Lectura 43
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TABLA 1
Cantidad de capacitacin de los trabajadores de produccin
en las plantas de ensamblado de automviles
Fuente: John Paul Duffic y Thomas A. Kochan, "Do U.S. Finns lnvest Lcss in
Human Resourccs? Training in thc World Auto lndustry". Industrial Relations. 34,
(1995). Jl. 156.
412
Lectura 43
como equipo para cumplir una tarea"."? Es fcil desestimar la importancia de los ttulos y el lenguaje que afectan
la forma en que el personal se relaciona con su organizacin, pero hacerlo es un error.
El ttulo "secretaria" parece significar subsirviente, dijo Wilson
(un consultor de la agencia Miss Paige Pcrsonnel, de Sherrnan
Oaks, California), "mientras que asistente administrativo suena ms orientado hacia una carrera yeso gusta" ... Paul Flores... sostiene que los empleados de Prudential Insurance Co.
of America lo tratan mejor debido a su nuevo ttulo... Cuando
se cambi a la unidad de suministros, se convirti en un tcnico
de SIMS (por sus siglas en ingls: sistema administrativo de
suministro de inventarios)... en lugar de que el personal dijera
"quiero esto ahora", diee "dmelo cuando te sea posible"."
414
Parte 7
limita la compensacin de los ejecutivos. "La poltica pblicamente expresada de la compaa es limitar la compensacin anual que se paga a un ejecutivo a ocho veces
el promedio de salario de tiempo completo de todos los
miembros de equipos"." En 1995, el presidente y director
ejecutivo, John Mackey, gan 130000 dlares en salario
y un bono de 20 000 dlares. Whole Foods no burla esta
restriccin salarial para sus ejecutivos mediante opciones
o entrega de acciones de la compaa. En 1995, el seor
Mackey recibi opciones al precio del mercado por cuatro mil acciones.
Herb Kelleher, presidente y director ejecutivo de
Southwest Airlines, que ha aparecido en la portada de la
revisa Fortune con la pregunta "Es l el mejor presidente
y director ejecutivo de Estados Unidos?" gana alrededor
de 500 000 dlares al ao, suma que incluye su bono y
salario base. Es ms, cuando en 1995 Southwest negoci
una congelacin de salarios de cinco aos con sus pilotos
a cambio de opciones de accin y bonos de rentabilidad
eventual, Kelleher acord congelar su salario base en
395 000 al ao.
El comit de compensaciones de Southwest dijo que la congelacin, que no modifica el salario del contrato de 1992 del
seor Kelleher, "se debe a un compromiso voluntario asumido
por ste con la asociacin de pilotos de Southwest Airlines" ...
El. .. comit de compensacin dijo que el nmero de opciones
otorgadas por su recomendacin al seor KeIleher fue "significativamente menor" que el recomendado por un consultor
independiente como necesario para que el contrato del seor
KeIleher fuera competitivo con los paquetes de pago de los presidentes de las lneas areas rivales."
Sam Walton, fundador y presidente del consejo de WalMart, apareca normalmente en la lista de Graef Crystal
como uno de los presidentes y directores ejecutivos con
menor sueldo. Desde luego, estos individuos no son pobres. Cada uno de ellos posee acciones de las compaas
que manejan. Pero estas compaas alientan la propiedad
de acciones por parte de sus empleados. Hacer que la fortuna de un ejecutivo se incremente y se reduzca junto con
la de los empleados difiere dramticamente de proporcionarles grandes bonos y salarios sustanciales incluso
mientras el precio de la accin languidece y el personal
est siendo despedido.
Es claro que las prcticas que reducen las diferencias de
estatus son congruentes con las recompensas eventuales
por el desempeo, siempre y cuando stas sean aplicadas
a nivel de grupo u organizacional para que los beneficios
del desempeo de muchos no sean reconocidos slo a
unos cuantos. Acortar las diferencias de estatus mediante
la reduccin de la inequidad de los salarios limita la capacidad de la organizacin de utilizar incentivos individua-
Compartir informacin
Por dos razones, la informacin compartida es un componente de los sistemas de trabajo de alto desempeo.
Primero, compartir informacin acerca de aspectos como
el desempeo financiero, estrategia y mediciones operativas transmite al personal que se tiene confianza en ellos.
John Mackey, presidente y director ejecutivo de Whole
Foods Markets, afirma que "si usted trata de crear una
organizacin de elevada confianza ... donde las personas
sean todas para una y una para todas, no puede tener secretos"." Whole Foods comparte informacin financiera
y de desempeo con cada empleado, aspectos tales como
ventas por equipo, resultados de ventas del mismo da el
ao anterior, ventas por tienda, utilidades operativas por
tienda y hasta informacin de su encuesta de moral de
empleados anual, tanta informacin que el "SEC ha designado a los 6 500 empleados como 'agentes internos'
para propsitos de comercio de acciones'V" AES Corporation tambin comparte informacin operativa y financiera detallada con sus empleados, al grado en que todos
son internos para propsitos de regulacin de ttulos valores. Pero Whole Foods va todava ms lejos, pues comparte informacin sobre salarios individuales con todos
los empleados que estn interesados.
El primer prerrequisito del trabajo eficaz en equipo es la confianza ... Qu mejor forma de promover la confianza (entre los
miembros del equipo y entre los lderes) que eliminar una fuente importante de desconfianza, conjeturas mal elaboradas acerca de quin hace qu? Por ello. tocios los integrantes de Whole
Foods tienen un libro que contiene la lista alfabtica de los salarios y los bonos del ao anterior de los 6 500 empleados de
la empresa."
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donde un editor senior ahora retirado me dijo que luego de la fusin Time- Warner, cuando la compaa estaba
muy endeudada, se reuni al personal senior y se le pidi
"recortar 10 % de gastos". Cuando el editor pidi ver el
presupuesto de gastos y la forma en que estaba asignado,
se le dijo que eso era imposible. Poco despus renunci.
Qu mensaje enva una organizacin si dice "recorta
gastos, pero por cierto, no confo en ti (incluso en niveles
altos) lo suficiente como para compartir la informacin
de los gastos contigo?"
Una segunda razn para compartir informacin es
sta: aun el personal motivado y capacitado no puede
contribuir a mejorar el desempeo organizacional si no
tiene informacin acerca de dimensiones importantes de
desempeo y, adems, capacitacin acerca de la forma
de utilizar e interpretar esa informacin. El ahora famoso
caso de Springfield ReManufacturing Corporation (SRC)
ilustra de manera perfecta este punto. La empresa se fund elide febrero de 1983, cuando la administracin y
empleados de la fbrica compraron una vieja planta de
Intemational Harvester en una transaccin financiera que
consisti en desembolsar alrededor de 100 000 dlares en
efectivo y la firma de 8.9 millones de dlares en deuda,
una razn de 89-1 de deuda a capital que convirti a esta
operacin en la compra ms apalancada de todas las que
se han realizado. Jack Stack, el anterior gerente de planta y ahora presidente y director ejecutivo, saba que si
se pretenda que la empresa tuviera xito, todos tenan
que hacer su mejor esfuerzo y compartir todos sus con
conocimientos e ideas para apuntalar el desempeo de la
planta. Stack ide un sistema llamado "administracin de
libro abierto" que desde entonces se ha convertido en un
objeto de estudio muy popular, tanto que SRC ahora gana
muy buen dinero a travs de la realizacin de seminarios
sobre l. Aunque el mtodo puede ser popular como tema
de seminario, en realidad pocas administraciones estn
dispuestas a implementarlo.
415
416
Parte 7
Conclusin
Con frecuencia, las empresas intentan implementar innovaciones organizacionales poco sistemticas tales como
las que se describen en este artculo. Esta tendencia es
comprensible, despus de todo, pues es bastante difcil
cambiar ciertos aspectos del sistema de compensacin sin
tener que preocuparse por la capacitacin, reclutamiento
y seleccin y por la forma en que se organiza el trabajo. Sin embargo, implementar aisladamente las prcticas
puede no tener mucho efecto, y bajo ciertas circunstan-
Lectura 43
las
Notas finales
l. Vea el captulo 2 cn Jeffrey Pfcffer, Competitive Advantage
through People: Unleasliing the Power of'thc Work Force
(E05t0I1, MA, Harvard Business School Press, 1994).
2. Richard M. Locke, "The Transforrnation 01'Industrial Relations? A Cross-National Review", en Kirsten S. Wever y Lowell
Turner, comps., Tite Comparativo Political Economy ojIndustria! Relations (Madison, WI, Industrial Relations Research
Associarion, 1995, pp. 18-19).
3. Herb Kelleher, HA Culture of Commitrnenr", Leader lo Leader, 1 (primavera de 1997), p. 23.
4. John E. Delery y D. Harold Doty, "Modes 01' Theorizing in
Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency and Configuration Performance Predictions",
Academy of Management Journal, 39 (1996), p. 820.
5. Ling Sing Chee, "Singapore Airlines: Strategic Human Resource Initiatives", en Derek Torrington, ed., lntemational
Human Resource Management: Think Global/y, ACI Locally
(Nueva York, NY, Prentice Hall, 1994, p. 152).
6. "Southwest Airlines", caso S-OB-28, Graduate School of Business, Stanford University, Palo Alto, CA, 1994, p. 29.
7. Brian O'Reilly, "The Rent-a-Car locks Who Made Enterprise
#1", Fortune, 28 de octubre de 1996, p. 128.
8. Laurie Graham, On the Line at Subaru-Isuzu (Ithaca, NY, ILR
Press, 1995, p. 18).
9. Vea por ejemplo, C.A. O'ReiIJy, lA. Chatman y D.E. Caldwell, "People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization
Fit".
Academy of Management Journal, 34 (1991), pp. 487-516;
l.A. Chatman, "Managing People in Organizations: Selection
and Socialization in Public Accounting Firms", Administrative Science Quarterly, 36, 1991, pp. 459-484.
10. [bid.
11. [bid.
12. [bid.
13. Roscmary Batt, "Outcomes of Self-dirccted Work Groups in
Telecommunications
Services", en Paula B. Voos, ed. Proceedings of the Forty-Eight Annual Meeting of the Industrial
Relations Researcli Association (Madison, WI, Industrial Relations Research Association, 1996), p. 340.
14. Rajiv D. Banker, loy M. Field, Roger G. Shroeder y Kingshuk
K. Sinha, "Impact of Work Teams on Manufacturing Performance: A Longitudinal Field Study", en Academy of Management Journal, 39 (1996), pp. 867-890.
15. "Work Week", The Wall Street Journal, 28 de mayo de 1996,
p. Al.
16. Batt,op. cit., p. 344.
17. [bid.
18. Ibid., p. 346.
19. lbid., p. 97.
20. M. Parker y l. Slaughter, "Management by Stress", Technology Review, 91 (1988), p. 43.
21. Whole Foods Market Inc., 1995, Annual Report, Austin, TX,
pp. 3,17.
29. Ibid.
30. Thomas R. Bailey and Annette D. Bernhardt, "In Search of
the High Road in a Low-Wage Industry", Politics and Society
(1997, en impresin).
31. Glenn Collins, "In Grocery War, the South Rises ", The New
York Times, 25 de abril de 1995, p. CS.
32. Yerne C. Harnish, "Company of Owners". Executive Excellence (mayo de 1995), p. 7.
33. Mary Rowland, "Rare Bird: Stock Options for Many", The
New York Times, 1 de agosto de 1993, p. F14.
34. David Jacobson, "Employee Ownership and the High Performance Workplace", papel de trabajo nmero 13, National
Center for the Workplace, Berkeley, CA, 1996.
35. Bill Gurley, "Revenge of the Nerds: The Stock Option Square
Dance", World Wide Web, www.upside.com/texis/Columns/
atc/article.html?UID=970314003,
14 de marzo de 1997.
36. Fishman, op. cit., p. 105.
37. lbid., p. 104.
38. John Paul MacDuffie y Thomas A. Kochan, "Do U.S. Firms
Invest Less in Human Resources? Training in the World Auto
Industry", Industrial Relations, 34 (1995), p. 153.
39. Ibid., p. 163.
40. Shaiken, Lopez y Mankita, op. cit., p. 25.
41. Catherine Truss, Lynda Gratton, Veronica Hope-Hailey, Patrick McGovern y Philip Stiles, "Soft and Hard Models of
Human Resource Management: A Reapprai sal" , Journal of
Management Studies, 34 (1997), p. 60.
42. Ibid., pp. 60-61.
43. Bailey y Bernhardt, op. cit., p. 5.
44. Men's Warehouse, 1994 Annual Report, Fremont, CA, p. 3.
45. Michael Hartnett, "Men's Wearhouse Tailors Employee Support Programs", Sto res (agosto de 1996), p. 47.
46. Ibid., p. 48.
47. Thomas A. Stewart, "How a Little Company Won Big by Betting on Brainpower", Fortune, 4 de septiembre de 1995, p.
121.
48. Ibid., p. 122.
49. Graham,op. cit., pp. 107-108.
50. Suzanne Schlosbertg, "Big Titles for Little Positions",
Francisco Chronicle, 29 de abril de 1991, p. C3.
5l. "Doing the Right Thing", The Economist, 20 de
1995, p. 64.