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Carlos HernandezInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Occidente
Repositorio Institucional del ITESO rei.iteso.mx
Departamento de Economa, Administracin y Mercadologa DEAM - Trabajos de fin de Maestra en Administracin
2013-10
Plan de negocios para establecer un
restaurante de cocina mexicana fusin en la
zona metropolitana de Guadalajara
Barragn-Flores, Miguel G.
Barragn-Flores, M. G. (2013). Plan de negocios para establecer un restaurante de cocina mexicana
fusin en la zona metropolitana de Guadalajara. Trabajo de obtencin de grado, Maestra en
Administracin. Tlaquepaque, Jalisco: ITESO.
Enlace directo al documento: http://hdl.handle.net/11117/3538
Este documento obtenido del Repositorio Institucional del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Occidente se pone a disposicin general bajo los trminos y condiciones de la siguiente licencia:
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INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE OCCIDENTE
RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS SEGN ACUERDO
SECRETARIAL 15018, PUBLICADO EN EL DIARIO OFICIAL DE LA
FEDERACIN EL 29 DE NOVIEMBRE DE 1976
DEPARTAMENTO DE ECONOMA, ADMINISTRACIN Y FINANZAS
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
PLAN DE NEGOCIOS PARA ESTABLECER UN RESTAURANTE DE COCINA
MEXICANA FUSIN EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA
TESIS DE MAESTRIA
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN
ADMINISTRACIN
PRESENTA:
MIGUEL GUILLERMO BARRAGN FLORES
ASESOR: LEONARDO MONDRAGN MAILLARD
Guadalajara, Jal. Octubre de 2013
Tabla de contenido
CAPITULO I ...................................................................................................................................... 5
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 5
CAPTULO II ..................................................................................................................................... 3
ANLISIS Y DEFINICIN DE LA EMPRESA E INDUSTRIA .................................................. 3
2.1 Origen del producto o servicio ........................................................................................ 4
2.1.1Planteamiento del problema .......................................................................................... 6
2.2 Descripcin de la empresa ................................................................................................... 8
2.2.1 Misin ............................................................................................................................... 9
2.2.2 Visin ................................................................................................................................ 9
2.2.3 Filosofa .......................................................................................................................... 10
2.3 Anlisis de la industria ........................................................................................................ 11
2.3.1 Situacin de la industria regional ............................................................................... 13
2.3.2 Tipificacin de la industria ...................................................................................... 16
2.4 Entorno demogrfico ........................................................................................................... 17
2.4.1Anlisis socioeconmico .............................................................................................. 18
2.4.2 Distribucin geogrfica de niveles socioeconmicos.............................................. 21
2.4.3 Participacin del consumo en el gasto de los hogares en Mxico ....................... 23
2.5 Valor del mercado ............................................................................................................. 26
2.6 Oportunidades y amenazas ............................................................................................... 27
2.6.1 Modelo de competitividad ampliada .......................................................................... 27
2.6.2 Anlisis FODA ............................................................................................................... 31
2.6.3 Cruce de matriz FODA ................................................................................................ 32
CAPTULO III .................................................................................................................................. 33
MERCADOTECNIA ....................................................................................................................... 33
3.1 Objetivos .............................................................................................................................. 34
3.2 Mercado potencial ............................................................................................................... 34
3.3 Investigacin de mercado................................................................................................... 35
3.3.1 Tamao de la muestra de mercado ........................................................................... 35
3.3.2 Mtodo de muestreo .................................................................................................... 36
3.3.3 Aplicacin....................................................................................................................... 37
3.3.4 Grficas .......................................................................................................................... 37
3.3.5 Conclusin general....................................................................................................... 46
3.4 Mezcla de mercadotecnia ................................................................................................... 47
3.4.1 Producto Cliente ........................................................................................................ 48
3.4.1.1 Marca .......................................................................................................................... 56
3.4.2 Precio Costo............................................................................................................... 57
3.4.3 Plaza Conveniencia .................................................................................................. 59
3.4.4 Promocin Comunicacin ........................................................................................ 63
CAPTULO IV ................................................................................................................................. 66
OPERACIN................................................................................................................................... 66
4.1 Objetivos ............................................................................................................................... 67
4.2 Proceso productivo .............................................................................................................. 67
4.2.1 Diagrama de flujo.......................................................................................................... 69
4.2.2 Maquinaria y herramientas.......................................................................................... 70
4.3 Materia prima ........................................................................................................................ 72
4.3.1 Abastecimiento.............................................................................................................. 74
4.4 Mano de obra ....................................................................................................................... 75
4.4.1 Horarios de trabajo ....................................................................................................... 76
4.5 Calidad................................................................................................................................... 78
4.6 Diagrama de Gantt .............................................................................................................. 80
CAPTULO V................................................................................................................................... 82
RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 82
5.1 Objetivos del rea de organizacin .............................................................................. 83
5.2 Organigrama ......................................................................................................................... 83
5.2.1 Personal Requerido ................................................................................................... 84
5.2.2 Descripcin de puestos ............................................................................................... 84
5.3.1 Fuentes internas ........................................................................................................... 87
5.3.2 Fuentes externas .......................................................................................................... 88
5.4 Criterios de reclutamiento................................................................................................... 88
5.5 Capacitacin y desarrollo de personal ............................................................................. 90
5.6 Administracin de sueldos y salarios.......................................................................... 91
CAPTULO VI ................................................................................................................................. 92
ASPECTOS LEGALES ................................................................................................................. 92
6.1 Constitucin de la empresa ............................................................................................ 93
6.1.1 Costos ........................................................................................................................... 94
6.2 Inscripcin a la cmara correspondiente.................................................................... 94
6.3 Registros Obligatorios ..................................................................................................... 96
6.3.1 Registro de trabajadores .......................................................................................... 97
6.3.2 Instituto Mexicano de Seguridad Social (IMSS) ................................................. 98
6.3.3 Instituto del fondo nacional de la vivienda para los trabajadores
(INFONAVIT). ....................................................................................................................... 100
6.3.4 Administradoras de fondos para el retiro (AFORE) ........................................ 102
6.4 Registro ante el instituto mexicano de propiedad industrial (IMPI) ................... 104
CAPTULO VII .............................................................................................................................. 105
CONTABILIDAD Y FINANZAS ................................................................................................. 105
7.1 Objetivo del plan financiero .......................................................................................... 106
7.1.1 Inversin inicial ......................................................................................................... 106
7.1.2 Segunda inversin ................................................................................................... 108
7.2 Gastos financieros .......................................................................................................... 109
7.3 Gastos de operacin ......................................................................................................... 110
7.4 Estimado de primer ao de operaciones .................................................................. 111
7.4 Escenarios econmicos ................................................................................................ 112
7.4.1 Escenario positivo ................................................................................................... 113
7.4.2 Escenario negativo .................................................................................................. 115
7.4.2 Escenario realista..................................................................................................... 117
CONCLUSIONES......................................................................................................................... 119
ANEXOS ........................................................................................................................................ 122
I Encuesta ................................................................................................................................. 123
II Bsqueda fontica .............................................................................................................. 125
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................ 129
CAPITULO I
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto pretende esclarecer las oportunidades y requerimientos para
establecer un restaurante de comida mexicana fusin dentro del rea
metropolitana de Guadalajara.
En un mercado creciente en demanda de restaurantes y en un ambiente
cultural donde la comida mexicana toma cada vez ms y ms importancia
alrededor del mundo, esto representa una gran oportunidad para hacer negocios.
Bajo el nombre de Mexi-cult y el slogan El culto por fundir sabor y
cultura, este restaurante pretende ofrecer una cocina moderna fusionada con
platillos tradicionales mexicanos, conocida como cocina fusin.
Este proyecto requiere una inversin inicial de $940,000.00 y otra de
$314,500.00 5 aos despus de abierto. Este proyecto ofrece una tasa interna de
retorno de 41% bajo un escenario realista, donde el restaurante cumple la mayora
de sus objetivos, pudiendo aspirar hasta una tasa de 64% si todo el proyecto se
diera de manera ptima. Esto es una muestra de la gran rentabilidad que puede
representar este proyecto.
Para efectos de publicidad y comunicacin se pretende el uso de redes
sociales y promociones especiales por apertura, lo cual representa un ahorro
considerable en publicidad en medios tradicionales.
El restaurante est pensado para aplicar con poco personal, 15 personas
sern suficientes para dar servicio al establecimiento, lo cual mantiene los costos
de operacin bajos.
2
CAPTULO II
ANLISIS Y DEFINICIN DE LA EMPRESA E INDUSTRIA
2.1 Origen del producto o servicio
El negocio de la restauracin es el as por excelencia del emprendedor promedio,
no solo de Mxico sino en el mundo entero. Se tiene la slida creencia que pase lo
que pase la gente no dejar de comer. A esta forma de pensamiento, surgen
adjetivos para este giro tales como, noble y seguro, sin embargo, es en esta
falacia donde la mayora de emprendedores se estaciona cmodamente y
lamentablemente llevar a un elevado porcentaje de quiebre.
Esta forma de pensar, ha hecho que grandes restaurantes se vengan abajo
y que los sueos de libertad del empleado promedio mexicano de ser su propio
jefe no duren ms que un par de meses, incluso semanas. La creencia popular
dice que abrir un negocio de restauracin es no solo sencillo, sino noble. Pero he
aqu el engao, un restaurante exitoso, no solo tiene que ver con preparar comida
sabrosa y estar a la vista de muchas personas. Debe considerar elementos de
innovacin en su modelo de negocio, establecer muy claramente los flujos de
efectivo necesarios para la subsistencia y elaborar un robusto plan de accin que
considere contingencias.
Las estadsticas son alarmantes, ms del 80% de nuevos restaurantes no
vive para contar los 3 aos de edad.1 Esto se debe a varios factores, tales como la
falta de planeacin, administracin incorrecta, capacitacin deficiente
pertenecientes al microambiente y a otros completamente fuera del control de la
empresa pertenecientes al macro ambiente, tales como crisis econmicas,
cambios radicales en la industria, inclusive noticias escandalosas.
1
Durn Garca, Carlos, El restaurante como empresa (Trillas, 2008).
4
Por si fuera poco, los restaurantes requieren una inversin considerable y
quebrar no solo significa quedar en ceros. Usualmente implica quedar
endeudado, defraudado y con el espritu quebrantado por un largo perodo de
tiempo. Es en este punto, donde el emprendedor informado comienza a sentir
nerviosismo e inseguridad acerca de este giro tan malinterpretado.
La industria de restaurantes es un reflejo directo de los cambios de la
sociedad en la cual operan. La sociedad ha cambiado a un orden social ms
avanzado y ms complicado, que implica un movimiento que se aleja de los
alimentos producidos en masa para dar paso a alimentos producidos para las
masas porque las exigencias de los usuarios han cambiado. 2
Debido a estos cambios, la industria ha sufrido ciertas modificaciones. Por
una parte, el restaurante ha dejado de ser un lugar de celebracin de algn
momento especial, para convertirse en el proveedor de alimentos para personas
con un estilo de vida acelerado, tal como lo marcan las exigencias del siglo XXI.
Por otro lado, y aunque pareciera paradjico, algunos restaurantes tienden a
cargar con el estigma de ser lugares meramente de celebracin de ocasiones
especiales. Esta polaridad en el comportamiento del consumidor, nos obliga a
pensar concienzudamente, el planteamiento original del negocio, ser un
restaurante para la comida del diario, o por el contrario, un concepto especial que
estimule al comensal a visitarlo para romper un poco con la rutina del da a da?
Sea cual sea la respuesta, la decisin tendera a modificar por completo la
visin y estrategia. Por ejemplo, si se elige ser un restaurante para satisfacer la
creciente demanda de hombres y mujeres que no tienen tiempo para regresar a
2
Alzate L., Jaime, Administracin y costos de cocina (Jaime Alzate Editor, 2002).
5
sus hogares a comer, deber pensarse en mens sencillos, instalaciones que
puedan procesar los pedidos rpidamente, dejando a un lado las preocupaciones
de diseo y ambientacin.
Por otro lado, si se elije un restaurante con enfoque de esparcimiento, esto
obligar al empresario a poner mucha atencin en la construccin de un concepto,
que integre no solo buenos platos, sino que ofrezca una experiencia nica
mediante la cual sea capaz el comensal de gozar de un espacio de tranquilidad y
recreacin. Por supuesto, la inversin se enfocara al diseo, comodidad y
capacitacin de los empleados, dejando a un lado la preocupacin del tiempo.
2.1.1Planteamiento del problema
La cocina mexicana recientemente ha sido declarada como patrimonio cultural
inmaterial de la humanidad3 por la Organizacin de la Naciones Unidas para la
Educacin (UNESCO, por sus siglas en ingls). Esto por supuesto, representa un
gran honor para el pueblo mexicano y una enorme oportunidad para promover
este tipo de cocina al turismo internacional ya que la industria gastronmica
mexicana, se encuentra en un momento excepcional de posicionamiento y
renovacin que influye de manera positiva en la imagen de Mxico en el contexto
internacional.
Proponer vender comida mexicana a los mexicanos, podra ser visto como
venderle hielo a un esquimal. Por otra parte, centrarse solamente en el turismo,
restringira enormemente la participacin de mercado, ya que Guadalajara aunque
3
La Jornada: Comida mexicana, patrimonio inmaterial de la humanidad, accedido 15 de abril de 2012,
http://www.jornada.unam.mx/2010/11/17/politica/002n1pol.
6
es una ciudad con mucho turismo, no es de las actividades principales que
soportan a esta ciudad. Es aqu donde nace el concepto del restaurante: Cocina
mexicana con un toque fusin.
Esta cocina requiere obviamente de un conocimiento profundo de varias
cocinas regionales o de un equipo multi-tnico para su elaboracin. Su resultado
es usualmente atrevido y depender de la capacidad creadora del Chef
involucrado.
Pueden intentar sustituyendo un ingrediente de una cultura en un platillo de
otra cultura; otra forma es intentar una mezcla inesperada o como se dijo antes
mezclar tcnicas culinarias distintas.4
La cocina fusin tiene la peculiaridad de poder atraer a distintos segmentos
de mercado, ya sea los que buscan una experiencia culinaria distinta, como los
que buscan elementos de alguna cocina en particular, en este caso la mexicana.
Al incursionar en un restaurante tipo fusin, se intentar dar a conocer la
alta cocina mexicana, mucho ms all de simplemente los sabrosos antojitos con
base en maz, frijol y picante que todo el mundo conoce. Se planea atacar un
segmento de mercado poco atendido; los que buscan cocina mexicana de autor,
en un ambiente sin pretensiones.
Se habla del enriquecimiento cultural de la cocina gracias, sobre todo, a la
convivencia en las grandes ciudades de cocinas de las diferentes culturas. Aquello
nos permite conocer, comparar y adoptar ideas para nuestras creaciones.
4
Nerberto E. Petryk, La Cocina Fusin, accedido 16 de abril de 2012, http://www.enplenitud.com/la-
cocina-fusion.html.
7
La convivencia de estas distintas culturas culinarias hace que, los unos adapten
sus elaboraciones a los gustos de la clientela local, y los otros tomen y adapten
ideas de los anteriores para modificar y renovar sus cartas.5
2.2 Descripcin de la empresa
La finalidad de cualquier empresa, al menos en mi particular punto de vista, es
generar rentabilidad. Aunque por otro lado, perderse exclusivamente en generar
beneficios econmicos, puede conllevar a tomar decisiones apresuradas, una
mala concepcin de las necesidades y deseos del mercado meta y por
consiguiente una experiencia empresarial negativa.
Mi propuesta de negocio, aunque como estandarte lleva el ser rentable y
exitoso, tambin propone un sistema para la realizacin profesional, por medio de
ofrecer una experiencia nica al mercado y que sea recordado con gusto por parte
de los consumidores. Una palabra que puede ajustarse a este concepto de
negocio es trascendencia.
Para entender mejor la funcin del futuro negocio a continuacin se
revisarn la misin, visin y filosofa de la empresa, de manera que el concepto
pueda ser aclarado y vislumbrado como una verdadera oportunidad.
Tal como fue revisado durante la clase de cultura organizacional, estas
definiciones son clave para entender la cultura de la empresa. Esto aunado a la
infraestructura de la misma ayuda a generar las estrategias. .
5
Ibid.
8
2.2.1 Misin
La misin define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de
decisiones estratgicas.6
Segn esta definicin de misin, sta es una brjula que nos indica cuando
hemos errado el camino, aunque no es una gua rgida, ofrece orientacin frente a
la toma de decisiones de la empresa.
La misin del restaurante es la siguiente: Proporcionar una experiencia
novedosa e irrepetible al consumidor, integrando platillos innovadores con servicio
personalizado dentro de un ambiente nico
2.2.2 Visin
Una visin compartida no es una idea. () Es una fuerza en el corazn de la
gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea,
pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona,
cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si
existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin
compartida.7
6
Rafael Muiz Gonzlez, Marketing en el siglo XXI (Centro estudios financieros, 2010).
7
Peter Senge, La quinta disciplina (Currency, 1994).
9
La importancia de la visin de una empresa es fundamental para el
desarrollo de la misma, ya que no solo considera los deseos de los directivos, sino
que a su vez amalgama las aspiraciones personales de los empleados y las
focaliza, generando una fuerza considerable para llevar a cabo los proyectos
necesarios para alcanzar la posicin deseada.
La visin de la empresa es posicionarse como una marca slida en el
mercado, siendo reconocida como una experiencia gastronmica y cultural
diferente.
2.2.3 Filosofa
La filosofa de la empresa representa el conjunto de normas y valores. Esta
dictamina la manera de actuar de la misma y genera su personalidad con relacin
a los competidores. Como fue revisado en la clase Organizational Change and
Enhanced Managerial Performance, la filosofa de la empresa fomenta la cultura
de la misma y es alimentada por la filosofa personal de todos los integrantes de la
organizacin.
La filosofa del restaurante es siempre ofrecer una experiencia autntica,
tanto en servicio como en productos, los valores que la alimentan son honestidad,
calidad, responsabilidad y comunicacin.
10
2.3 Anlisis de la industria
En los ltimos 10 aos, la contribucin de la industria restaurantera al Producto
Interno Bruto (PIB) ha disminuido. Su aportacin pas del 2.8% en el ao 2000 a
2.0% en el 2010. Durante esos 10 aos, la industria no ha crecido al mismo ritmo
que las dems actividades econmicas, de hecho presenta un comportamiento
opuesto, dado que mientras el PIB total reporta un crecimiento de 24.1%& para
2010 respecto al ao 2000, el generado en esta industria es inferior en un 12.2%. 8
Cuadro 1: PIB de los servicios de preparacin de alimentos y bebidas 2000-2010
Del total del valor agregado en la industria restaurantera, 34.7% lo generan los
establecimientos que ofrecen servicios limitados, es decir, restaurantes en donde
la preparacin de alimentos y bebidas se ofrece para consumo inmediato y donde
el cliente ordena su pedido a travs de un mostrados, barra o similar, pagando
usualmente por adelantado.
8
INEGI, Censos econmicos, 2009.
9
Ibid.
11
En segundo lugar, con un 32.5% del total del valor agregado de la industria
se ubican los restaurantes de servicio completo, cuyo servicio comprende tomar la
orden al cliente en la mesa, servirle y presentarle su cuenta para que pague
despus de comer.
En tercer lugar se ubican los restaurantes que ofrecen el servicio de
preparacin de alimentos, tambin para consumo inmediato, pero con la
caracterstica de ser para llevar, aportando el 24.2% del valor agregado. En este
grupo se encuentran, pizzeras, cocinas econmicas, rosticeras, etc.
Los restaurantes con menor participacin, son los que ofrecen servicio de
comedor a las empresas y los de servicios de preparacin de alimentos para
ocasiones especiales, aportando en conjunto 4.2% del valor agregado.
Cuadro 2: Valor agregado censal bruto por clase de actividad de la industria restaurantera
10
Estos datos revelan la tendencia del mercado en Mxico, cada vez ms personas
eligen comer fuera de sus casas tomando en cuenta las caractersticas de
practicidad. Apenas una tercera parte de la industria la componen restaurantes de
servicio completo.
10
Ibid.
12
Esto podra poner en tela de juicio la motivacin de establecer un
restaurante de servicio completo, sin embargo, ms que ser un factor disuasivo,
esto puede ser visto como una gran oportunidad de competir en ocanos azules.
Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia
del ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado
la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la
innovacin.
Se busca crear experiencias nuevas en la industria de la restauracin, ya que
la gran mayora de empresas del giro, estn compitiendo por precios, donde tratan
desesperadamente de servir cada vez ms rpido y ms econmico.
2.3.1 Situacin de la industria regional
El siguiente cuadro presenta informacin de las principales entidades federativas
segn el nmero de unidades econmicas y su participacin de personal ocupado
total, valor agregado censal bruto y consumo intermedio.
13
Cuadro 3: Personal ocupado, valor agregado censal bruto y consumo intermedio de los
establecimientos fijos en las principales entidades federativas.
de los establecimientos jos de la industria restaurantera
en las principales entidades federativas, segn su nmero
de unidades econmicas
11
Mapa 1: Principales entidades federativas por su nmero de establecimientos fijos
jos, en la industria restaurantera
12
11
Ibid.
12
Ibid.
14
La distribucin de estados con ms establecimientos fijos en la idustria
restaurantera presenta una clara concentracin en el centro y sur del pas, siendo
Jalisco uno de los estados que presentan ms de este tipo de establecimientos y
ocupando el tercer lugar a nivel nacional en consumo y generacin de unidades
econmicas.
Dentro de Jalisco, en la zona metropolitana de Guadalajara (ZMG), la
distribucin de restaurantes de servicio completo es la siguiente.
Grfica 1: Identificacin y ubicacin de todos los restaurantes de servicio
completo activos en la ZMG
Guadalajara Zapopan Tlaquepaque Tonal Tlajomulco
5% 4%
7%
28% 56%
13
Se puede observar que la gran mayora de este tipo de establecimientos se
concentran entre Guadalajara y Zapopan con un muy significativo 84%. Esto en
gran medida por la distribucin de niveles socioeconmicos en la regin.
13
Directorio Estadstico Nacional de Unidades Econmicas, Actualizacin de Unidades Econmicas, 2010.
15
2.3.2 Tipificacin de la industria
Otra forma de ver la industria restaurantera es a partir de la especialidad y
principales productos que se ofrecen. Esto con el fin de identificar las reas ms
competidas as como reas de oportunidad.
Cuadro 4: Consumo intermedio por tipo de restaurante y orden de importancia, segn el
valor agregado censal bruto.
y consumo intermedio en la industria restaurantera por tipo de restaurante
y orden de importancia, segn el valor agregado censal bruto
14
Cuadro 5: Consumo intermedio de la industria restaurantera por tamao de la unidad
econmica
15
La gran mayora de la industria es dominada por microempresas (97.85%), esto
significa que los competidores son sumamente diversos y que las principales
actividades son restaurantes con servicio de carta, taqueras y pizzeras.
14
INEGI, Censos econmicos.
15
Ibid.
16
2.4 Entorno demogrfico
Antes de poder cuantificar el mercado meta se debe tener en cuenta el tamao del
mercado actual total, as como su tasa de crecimiento para poder calcular las
limitantes y el potencial del mismo.
Segn datos del censo de poblacin y vivienda del INEGI en 2010, la
composicin de la poblacin de la ZMG est configurada de la siguiente manera:
Cuadro 6: Composicin de los municipios dentro de la ZMG por sexo
Hombres Mujeres Total
Guadalajara 717,404.00 777,785.00 1,495,189.00
Zapopan 607,907.00 635,849.00 1,243,756.00
Tlaquepaque 299,904.00 308,210.00 608,114.00
Tonal 243,241.00 235,448.00 478,689.00
Tlajomulco 206,958.00 209,668.00 416,626.00
TOTAL 2,075,414.00 2,166,960.00 4,242,374.00 16
Como se puede observar, la cantidad total de pobladores de la ZMG es de
4,242,374 individuos, de los cuales los hombres representan el 48.92% y las
mujeres el 51.08%. Por supuesto, este no es el volumen del mercado meta, es
meramente un dato informativo, sobre el total de la poblacin.
La siguiente tabla muestra la tasa de crecimiento del estado de Jalisco en
los ltimos 100 aos.
16
INEGI, Censo de poblacin y vivienda, 2010.
17
Grfica 2: Tasa de crecimiento total, Jalisco
17
Se puede apreciar una tendencia de decrecimiento a partir del ao 1950 cuando
se alcanz el pico de 3.41%. A partir de entonces, la tasa de crecimiento se ha ido
reduciendo gradualmente, hasta llegar al ao 2000 con 1.17%.
Actualmente se muestra una tendencia ascendente de 1.5%, de continuar
este ritmo, se puede prever un aumento considerable en el crecimiento
poblacional, lo cual representara nuevos consumidores a los cuales poderles
ofrecer el servicio de restauracin antes mencionado.
2.4.1Anlisis socioeconmico
Con el fin de conocer ms a fondo el mercado de consumidores, es necesario
conocer sobre los ingresos de los individuos. Esto con el afn de identificar que
parte de la poblacin podr acceder a los productos y servicios del restaurante.
17
Ibid.
18
Segn la asociacin mexicana de agencias de investigacin (AMAI) el
nivel socioeconmico es una segmentacin del consumidor y las audiencias que
define la capacidad econmica y social de un hogar.
En Mxico el Nivel Socioeconmico se mide a travs de la regla AMAI
10X6. Esta regla es un ndice que clasifica a los hogares en seis niveles,
considerando nueve caractersticas o posesiones del hogar y la escolaridad del
jefe de familia o persona que ms aporta al gasto.18
A continuacin, se muestra la distribucin de ingresos por nivel
socioeconmico segn AMAI.
Cuadro 7: Ingreso por nivel socioeconmico en Mxico
19
18
Heriberto Lpez Romo, Los niveles socioeconmicos y la distribucin del gasto, 2009,
http://www.amai.org/NSE/NivelSocioeconomicoAMAI.pdf.
19
Niveles de ingreso, accedido 31 de enero de 2013,
http://www.economia.com.mx/niveles_de_ingreso.htm.
19
Grfica 3: Distribucin de los hogares por NSE en
Mxico
20
Cuadro 8: Distribucin de los hogares por NSE en la ZMG
21
Se puede observar que en la ZMG, las clases que pueden acceder a este tipo de
establecimientos (A/B, C+ y C) ocupan juntos el 46.7% de la poblacin. Al mismo
tiempo, para la clase D+, se podra considerar un efecto aspiracional, es decir,
aunque no sean considerados como mercado meta en un principio, la clase D+
20
Heriberto Lpez Romo, Los niveles socioeconmicos y la distribucin del gasto.
21
Ibid.
20
podra representar clientes con aspiraciones a ocupar un nivel socioeconmico
ms alto. Esto representa la oportunidad de darles servicio, aunque no sea de
manera asidua, podran representar un extra, en la cuantificacin del mercado.
El siguiente cuadro, muestra la evolucin de los niveles socioeconmicos
en Mxico durante los primeros ocho aos del siglo XXI.
Cuadro 9: evolucionado los niveles socioeconmicos en Mxico en el siglo XXI
Socioeconmicos en Mxico en el siglo XXI
22
Se puede apreciar, segn los datos mostrados, una ligera tendencia a escalar
dentro de los niveles socioeconmicos, ya que con respecto al ao 2000, el nico
NSE que tuvo una disminucin considerable fue el nivel marginal (D/E)
2.4.2 Distribucin geogrfica de niveles socioeconmicos
Cuando se habla de la ZMG no todas las entidades federativas estn igualmente
compuestas en cuanto a NSE. Para muestra, el siguiente mapa, describe la
distribucin de los estratos sociales dentro de la misma.
22
Ibid.
21
Mapa 2: Distribucin de los NSE en la ZMG
23
Tomando en cuenta la distribucin de NSE, la locacin sugerida para instalar el
restaurante, sera en la zona noroeste de la ciudad de Guadalajara ya que es
entre la colindancia de Guadalajara y Zapopan, donde se encuentran los niveles
socioeconmicos del mercado meta (A/B, C+ y C).
23
INEGI, Censo de poblacin y vivienda.
22
Es necesario recalcar que no solo se dar servicio a las clases media y alta, sino
tambin es necesario poder atraer de manera aspiracional a la clase media baja.
Esto puede lograrse por medio de promociones especiales y variedad en el men.
2.4.3 Participacin del consumo en el gasto de los hogares en Mxico
El gasto que realizan los hogares y las instituciones sin fines de lucro en el
mercado interior, por concepto de hoteles, cafeteras y restaurantes, respresent
4.8% del consumo nacional en el ao 2005, disminuy dos puntos en 2006 y de
2007 a 2009 se mantuvo en 4.5%
Cuadro 10: Estructura porcentual del consumo de los hogares y de las instituciones
privadas
sin nes de lucro, gasto total en el mercado interior, clasicado por nalidad
24
24
INEGI, Censos econmicos.
23
Grfica 4: Estructura porcentual promedio del consumo 2005-2009
25
Se puede observar, que en promedio el consumidor mexicano destina la mayora
de su gasto (25.38%) en alimentos, bebidas y tabaco. Sin embargo, solo destina el
4.58% en restaurantes, cafeteras y hoteles. Esto parece paradjico, puesto que
en escencia, se satisface la misma necesidad de alimentacin. Sin embargo, la
comida fuera de casa suele ser ms cara y adems tiende a ser mucho menos
verstil.
Es necesario contemplar este tipo de comportamiento para no cometer
imprudencias al momento de cuantificar el mercado, ya que se suele sobreestimar
el valor de los negocios, sin prestar atencin a los datos duros. Por supuesto estas
cifras reflejan el gasto, el cual es distinto al nivel de ingreso bruto, ya que el
consumidor en promedio, no suele gastar el total de su ingreso, destinando una
parte al ahorro y otra a la inversin.
25
Ibid.
24
Un dato, que a mi punto de vista parece esperanzador es que el
consumidor gasta ms en restaurantes que en sanidad, vestido, calzado y
educacin, que son enseres domsticos y servicios de uso diario.
Otro dato importante, es el porcentaje de gasto que el consumidor promedio
destina a esparcimiento y cultura (4.88%). Eso puede significar una ventaja
competitiva importante, si el restaurante logra amalgamar no solo el servicio de
ofrecer alimentos y bebidas, sino tambin proporcionar un espacio de recreacin y
cultura, tal como lo hacen los caf-galera/librera.
A continuacin se muestra la tabla de la evolucin de la distribucin del
gasto por NSE. Estos datos son fundamentales para identificar las tendencias de
gasto del mercado.
Cuadro 11: Evolucin de la distribucin del gasto por NSE en perodo 2006-2008
26
26
Heriberto Lpez Romo, Los niveles socioeconmicos y la distribucin del gasto.
25
Crecimiento mayor al 1.00%
Crecimiento entre 0.5 y 1.0%
Decrecimiento entre -0,5% y -1.0%
Decrecimiento mayor al -1.0%
Mediante el anlisis de este cuadro, se puede confirmar como en las clases A/B
C+ y C hay un ligero incremento en el gasto en alimentos fuera del hogar,
mientras que en los niveles ms bajos, ha habido decrecimiento.
2.5 Valor del mercado
Para calcular el valor del mercado meta se debe tomar en cuenta el nmero de
hogares de la ZMG que segn datos del INEGI es de 1,029,790. A este nmero se
debe aplicar el porcentaje de NSE que conforman el mercado meta (A/B, C+ y C),
incluir el ingreso de cada nivel y considerar el porcentaje de gasto que se destina
a restaurantes. Estos datos se ven reflejados en el siguiente cuadro.
Cuadro 12: Ponderacin del gasto en restaurantes por NSE
Porcentaje de poblacin Ingreso promedio Gasto promedio en restaurantes
A/B C+ C A/B C+ C A/B C+ C
Total hogares 9.80% 15.90% 21% 4.5% (sobre ingreso)
1,029,790.00 100,919 163,737 216,256 $ 100,000.00 $ 60,000.00 $ 25,800.00 $ 454,137,390.00 $ 442,088,847.00 $ 251,073,099.90
Total de gasto mensual en restaurantes
$ 1,147,299,336.90 27
Por supuesto, este clculo es una aproximacin y representa el valor mensual
estimado del mercado total, es decir, an debe dividirse entre los distintos
competidores. Dicho de otra manera, este clculo solo representa una
aproximacin para dar una idea del potencial del mercado de restaurantes en la
actualidad.
27
Fuente Propia, s. f.
26
2.6 Oportunidades y amenazas
La deteccin de oportunidades y amenazas son vitales para la creacin de un
modelo de negocio. Esto fue revisado a profundidad durante la clase de visin
estratgica, durante la cual se abord el tema de cmo la estrategia de una
empresa est basada tanto en factores controlables, los cuales provee ella misma
y factores incontrolables, que provienen del entorno. En medida que se
comprenda la influencia de estos factores, hay ms probabilidad de generar una
estrategia eficaz.
2.6.1 Modelo de competitividad ampliada
Para poder entender las fuerzas que dominan el entorno, se utiliza el modelo de
las 5 fuerzas de Porter, tambin conocido como el modelo de competitividad
ampliada. Este modelo permite analizar cualquier industria en trminos de
rentabilidad y la rivalidad entre los competidores.
Dicho modelo interacta con 5 fuerzas; poder de negociacin de los
compradores, poder de negociacin de los proveedores, amenaza de nuevos
competidores, amenaza de productos sustitutos y rivalidad entre los competidores.
La manera en cmo se desenvuelven las empresas de un determinado mercado,
es producto de la interaccin de estas 5 variantes.
El siguiente anlisis es basado en mi experiencia personal en el mbito
restaurantero, as como los estudios previos que he realizado por mi parte.
27
Poder de negociacin de los compradores:
Este punto es casi invlido para esta industria, ya que los clientes de un
restaurante no negocian el precio ni obtienen crditos para liquidar el adeudo. Es
un negocio que maneja el pago en una sola exhibicin, por lo que no hay que
considerar crditos a favor de los consumidores.
Una rara excepcin podra ser el ofrecer un producto distinto al prometido o
que este no estuviera en condiciones ptimas de consumo. De nuevo, estas
seran solo raras excepciones que no son relevantes estadsticamente para ser
consideradas.
Poder de negociacin de los proveedores:
La oferta de oferentes de materia prima es ms que vasta en el entorno actual.
Fcilmente se puede buscar el proveedor que ofrezca mayores prestaciones, no
solo de la calidad de sus productos sino de su capacidad de otorgar crditos.
Esto incrementa el poder de la empresa para apalancarse financieramente,
incluso se puede buscar un proveedor que tenga suficiente existencia y cumpla
con tiempos de entrega, para poder implementar un sistema just in time, el cual
funciona bajando el nivel de los inventarios, por medio de surtir a tiempo los
insumos requeridos.
Amenaza de nuevos competidores:
Como ya se mencion con anterioridad, el apelar por un restaurante es el as por
excelencia del emprendedor promedio. La amenaza de nuevos competidores es
28
alta, ya que cada da muchos restaurantes cierran sus puertas, pero otros abren
las suyas. Es decir, la oferta siempre est en continua renovacin.
Probablemente este sea uno de los factores ms importantes a poner
cuidado, ya que es importante estar en continua renovacin si se quiere, no solo
atraer a clientes nuevos, sino lo ms importante, retener a los consumidores
recurrentes.
Amenaza de productos sustitutos
Otro punto flaco de la industria lo representan los productos sustitutos, ya que aqu
no solo entran las empresas que ofrecen productos alimenticios, sino tambin
algunas empresas de esparcimiento que compitan en el rango de precios.
Por un lado tenemos los productos sustitutos tradicionales; la comida en
casa (preparada por el consumidor en persona), los restaurantes de servicio a
domicilio (popularizados icnicamente por dominos pizza) y los productos de
comida refrigerada/congelada, que emulan una experiencia de comer fuera, pero a
una fraccin del costo.
Por el otro lado, estn las empresas que ofrecen esparcimiento de bajo
costo, tales como los cines, galeras, parques de diversiones, teatros, conciertos,
eventos culturales y un largo etctera. En experiencia personal, varias veces he
presenciado la declinacin por un restaurante, sustituyndolo con otra experiencia
de esparcimiento.
29
Para lograr que esta fuerza no represente una amenaza mayor, es
necesario amalgamar elementos de esparcimiento dentro del concepto de
restaurante, as como generar promociones especiales. De esta manera ser ms
probable disminuir el efecto de productos sustitutos.
Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores normalmente cae en un ocano rojo, esto quiere
decir que la gran mayora de establecimientos, no goza de una ventaja competitiva
que logre una verdadera diferenciacin. Es comn ver por la ciudad cientos de
establecimientos que ofrecen productos similares, atascados en una guerra de
precios.
Esto en gran medida se debe a la ilusin de los propietarios de creer que el
sabor es un elemento ms que suficiente para lograr la diferenciacin. Una frase
que se escucha a menudo es mientras est bueno, la gente lo compra. Esto
suele ser una manera muy antigua de pensar, ya que actualmente las empresas
exitosas no estn centradas en el producto, sino en las necesidades y deseos de
los consumidores.
Esto puede representar una ventaja para el restaurante, ya que mientras
que la gran mayora se esfuerza por librar una batalla en el campo de los precios
bajos, ofrecer una diferenciacin reconocida por el mercado, puede volver
irrelevantes a los dems competidores. Este concepto fue revisado a conciencia
durante la materia de branding, haciendo nfasis en ser nico, en vez del tan
trillado el mejor.
30
2.6.2 Anlisis FODA
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras;
fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Estas representan los aspectos
internos de una empresa, tanto positivos como negativos, como a su vez los
aspectos externos que ofrece el ambiente, de igual manera positivos y negativos.
Esta herramienta permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ellos tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formuladas.
Cuadro 13: Anlisis FODA
Fuerzas Debilidades
F1: El propietario cuenta con D1: Es la primera incursin en negocios
experiencia en negocios propios. de alimentos del propietario.
F2: El propietario cuenta con nivel de D2: Costos altos de operacin
maestra D3: Tiempo considerable para obtener
F3: Se cuenta con fuentes de punto de equilibrio
financiamiento secundarias
F4: Alta calidad de productos y
servicios
F5: Conocimiento de la cultura
mexicana.
F6: El concepto es novedoso
Oportunidades Amenazas
O1: La cocina mexicana como A1: El mercado an est en recesin
patrimonio de la humanidad A2: Alto nivel de competencia
O2: Mercado en crecimiento A3: Mercado con alto nivel de
O3: Horarios laborales que impiden infidelidad
comer en casa
O4: Poca oferta de este tipo de
concepto.
31
2.6.3 Cruce de matriz FODA
Con el fin de proponer soluciones especficas a problemas concretos, a
continuacin se realizar un cruce de la matriz original, amalgamando 2 de los
elementos ms importantes de la matriz y proponiendo una manera de suavizar su
efecto o impulsarlo, segn sea el caso.
Cuadro 14: Anlisis FODA
FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)
F6:O1 Aprovechando lo novedoso del D2:O2 Se buscarn crditos
concepto se pueden lograr alianzas alternativos para poder operar al nivel
estratgicas con el gobierno para de demanda del mercado.
promocionar. D3:O1 Se buscar atraer al mercado de
F6:O4 Se usar una estrategia de turistas de los alrededores por medio
comunicacin que posicione al de alianzas estratgicas
restaurante como un concepto diferente
de esparcimiento y cocina
FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
F3:A1 Se minimiza el efecto de la D1:A2 Se deber contemplar la
recesin por medio del financiamiento. consultora por parte de un experto.
F2:A3 Se trabajar en un proceso de D3:A1 Se deber considerar hacer
branding para identificar a los Lean Manufacturing para eliminar
comensales con los valores de la procesos innecesarios.
empresa, generando publicidad de
boca en boca y fidelidad.
p28
28
Ibid.
32
CAPTULO III
MERCADOTECNIA
3.1 Objetivos
Corto plazo
Identificar las necesidades insatisfechas de los consumidores de
restaurantes en general.
Identificar las ventajas competitivas de la competencia.
Mediano plazo
Generar estrategia de diferenciacin
Seleccionar estrategia de comunicacin y canales
Largo plazo
Elevar branding de la marca
Generar recordacin espontnea en target
3.2 Mercado potencial
El nivel escogido para ser el mercado meta, son hombres y mujeres entre 25 y 60
aos de edad de NSE C hasta A/B. Segn datos de INEGI en 2012, la cantidad de
habitantes con estas caractersticas en la ZMG es de 1,260,035
34
3.3 Investigacin de mercado
El presente estudio de mercado tiene por objetivo principal la identificacin de
ventajas competitivas basado en las necesidades insatisfechas del mercado y los
paradigmas de la industria. Para ello se realizar una encuesta, para identificar
dicha informacin.
3.3.1 Tamao de la muestra de mercado
Para calcular el tamao de la muestra, se utiliza la frmula para poblaciones
infinitas (mayor a 2000 habitantes), la cual se muestra a continuacin:
Donde:
n = el tamao de la muestra.
N = tamao de la poblacin.
Desviacin estndar de la poblacin que, generalmente cuando no se tiene
su valor, suele utilizarse un valor constante de 0,5.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no
se tiene su valor, se lo toma en relacin al 95% de confianza equivale a 1,96
35
(como ms usual) o en relacin al 99% de confianza equivale 2,58, valor que
queda a criterio del investigador.
e = Lmite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su
valor, suele utilizarse un valor que vara entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que
queda a criterio del encuestador.29
Los datos utilizados son los siguientes:
N = 1260035
0.5
Z= 1.96
e= 0.05
Utilizando la frmula, la cantidad de encuestas a realizar es 384
3.3.2 Mtodo de muestreo
Para efectos de llevar a cabo un estudio representativo, el mtodo elegido es el
muestreo aleatorio estratificado. Este es un procedimiento de muestreo asegura
que la muestra refleje con exactitud la poblacin con base en el criterio o criterios
que puedan ser importantes en el estudio, de tamaos respectivos. En el muestreo
estratificado se selecciona una submuestra utilizando una muestra aleatoria
sencilla en cada estrato.30
29
Mario Surez, Interaprendizaje de estadstica Bsica, 2011.
30
William G. Zikmund, Investigacin de mercados, 6 edicin, 1998.
36
3.3.3 Aplicacin
Se realizaron 30 entrevistas con el mercado meta, 15 a hombres y 15 a mujeres.
Esto con el fin de obtener una muestra del estudio que debe realizarse, pero
entendindose que no tiene validez representativa.
Dichas entrevistas se realizaron en el mes de Febrero de 2013 en la colonia
Chapalita, con el mtodo estadstico antes mencionado.
3.3.4 Grficas
A continuacin se muestran algunas grficas de los resultados de las entrevistas y
su interpretacin
Grfica 5: Pregunta 1
1.- Asiste usted a restaurantes
Si
No
En esta primera pregunta, se puede obserbar como la abrumadora mayora (29 a
1) de los entrevistados asisten a restaurantes. Como dato preliminar esto
representa que aproximadamente el 97% del mercado meta, utiliza este tipo de
bienes y servicios.
Grfica 6: Pregunta 2
37
2.- Con qu frecuencia?
Varias veces a la semana
Una vez a la semana
Una vez al mes
De vez en cuando
La gran mayora de los consumidores asiste al menos una vez a la semana. Esto
nos da un promedio de 4 visitas mnimas al mes.
38
Grfica 7: Pregunta 3
3.- Cules son us 3 restaurantes favoritos?
La trattoria
La pasta
El pargo
La estancia gaucha
La morenita
Carl's Jr.
Nikoy
Karne Garibaldi
1/4 de kilo
Shabby shabby
Quelite
Barbaresco
Mc Donald's
La vaca argentina
Super salads
Okuma
pf chang
Abajeo
I latina
California kitchen
Chilli's
Kentucky fried chicken
Las 9 esquinas
Illy
Applebee's
Se puede observar claramente como el consumidor reconoce un amplio espectro
de posibilidades, no hay homogeneidad en el tipo de comida preferida. Sin
embargo ms de la tercera parte, 10 de los 25 restaurantes mencionados, se
39
encuentran cerca de la zona de influencia, lo que nos podra hablar del valor que
le da el consumidor a la proximidad del restaurante. D
Grfica 8: Pregunta 4
4.- Enumere en orden de improtancia cuales
son los factores para elegir dichos
restaurantes
Ambiente
Comida
Variedad
Precios
Cercana
Limpieza
Rapidez
Atencin
Casi unnimemente se eligieron los conceptos de ambiente, comida y variedad.
Esto nos habla de cmo la experiencia de restaurante es significativa cuando se
amalgama la variedad, la buena cocina en un ambiente agradable. Aunque
tambin los precios son importantes, se antepone la experiencia por lo que el
consumidor reconoce la diferenciacin en el medio.
40
Grfica 9: Pregunta 5
5.- Qu elementos suelen faltar en los
alimentos y servicios ofrecidos en sus
restaurantes favoritos para poder tener una
experiencia 100% positiva?
Rapidez
No hacer cola
Meseros amables
Precio
Mesas no apretadas
Promociones
Baos limpios
Aire acondicionado
Botanas
Sillas confortables
Aceptar tarjeta
Los 2 primeros conceptos ms puntuados tienen que ver con el tiempo de espera,
seguidos por amabilidad del personal y precio. Es importante reconocer que una
de las necesidades primarias es que los comensales no se den cuenta del tiempo
y se encuentren confortables. Ya que la rapidez es un concepto muy subjetivo, la
estrategia debe contemplar que los consumidores no se percaten del tiempo, por
medio de servicio eficiente y ambiente acogedor.
41
Grfica 10: Pregunta 6
6.- Qu medio prefiere para que el
restaurante de a conocer sus servicios y
promociones?
Redes sociales
Medios impresos
Espectaculares
Televisin y radio
En este punto las redes sociales y la televisin y radio comparten la mayora de
las calificaciones. Esto puede deberse a la brecha generacional que hay entre el
mercado, mientras los ms jvenes estn habituados a las redes sociales, los ms
grandes estn acostumbrados a recibir informacin de medios ms tradicionales.
Es importante considerar una estrategia de comunicacin que integre ambos
conceptos.
42
Grfica 11: Pregunta 7
7.- Qu tanto est dispuesto a buscar
nuevas opciones para comer fuera de casa?
Muy poco
Poco
Me da igual
Mucho
Sumamente mucho
Aunque anteriormente se apreci un cierto grado de lealtad, al mismo tiempo el
consumidor se cansa rpido y busca variar un poco en su abanico de
posibilidades. Esto puede representar una amenaza en la posible lealtad de
los consumidores, pero a la vez una oportunidad a aprovechar los nuevos
consumidores vidos de experiencias culinarias novedosas. La estrategia debe
prever una alta rotacin de clientes.
43
Grfica 12: Pregunta 8
8.- Conoce el trmino de cocina fusin?
Si
No
Aunque la mayora de los entrevistados conoce el trmino, hay que considerar en
la campaa de comunicacin qu es la comida fusin y que ventajas y valor
agregado ofrece. Esta pregunta fungi como filtro, para las personas que
contestaron negativamente la encuesta termin.
Grfica 13: Pregunta 9
9.- Qu conceptos positivos asocia con
cocina fusin?
Calidad
Platos vistosos
Sabor
Elegancia
Novedad
Cultura
44
Casi por unanimidad, los entrevistados estn de acuerdo con la calidad tanto del
sabor de los platillos, como su atractivo visual. Es importante mantener la lnea en
el desarrollo del men para estar a la altura de las expectativas de los
consumidores.
Grfica 14: Pregunta 10
10.- Qu conceptos negativos asocia con
cocina fusin?
Caro
Platos pequeos
Platos extravagantes
Solo para parejas
Segn los encuestados, las principales fallas de la comida fusin es que los platos
son pequeos y muy caros. Es fundamental comunicar la calidad y sabor tal como
lo exige el mercado, pero tambin hacer hincapi en el tamao de las porciones.
Si esta situacin se da, es ms probable que el consumidor no perciba los precios
tan altos. No se trata de abaratar, se trata de satisfacer plenamente al consumidor.
45
Grfica 15: Pregunta 11
11.- Qu tanto le agradara el concepto de
un restaurante de comida fusin mexicana?
Muy poco
Poco
Me da igual
Mucho
Sumamente mucho
Para finalizar, los encuestados muestran mucho inters en un restaurante de
comida fusin mexicana. Como se revis anteriormente la localizacin del mismo y
la estrategia de comunicacin sern elementos cruciales para el desarrollo
saludable de la empresa.
3.3.5 Conclusin general
A manera de conclusin general, se puede apreciar una clara tendencia por parte
de los consumidores a buscar nuevas opciones para comer fuera de casa, aunque
dichas opciones se reducirn al rea colindante de donde se encuentren al
momento de tomar la decisin de buscar el restaurante.
Tambin hay aceptacin del concepto de cocina fusin mexicana, solo se
debe trabajar en explicar de manera eficaz el concepto ya que no todos los
entrevistados conocen el trmino de cocina fusin, para ellos, se deber ser muy
46
conciso en la estrategia de comunicacin, para evitar transmitir los conceptos
negativos asociados a este tipo de cocina.
Como ya se vio anteriormente, el medio preferido ser las redes sociales,
esto representa una ventaja en cuanto al costo de la campaa de comunicacin,
as como la transmisin correcta del mensaje mediante la interaccin con el
consumidor final en tiempo real.
3.4 Mezcla de mercadotecnia
El marketing mix o mezcla de mercadotecnia es un concepto que se utiliza para
nombrar al conjunto de herramientas y variables que tiene el responsable de
marketing de una organizacin para cumplir con los objetivos de la entidad.
Esto quiere decir que el marketing mix est compuesto por la totalidad de las
estrategias de marketing que apuntan a trabajar con los cuatro elementos
conocidos como las Cuatro P: Producto, Precio, Plaza y Promocin.
El marketing mix apela a diversos principios, tcnicas y metodologas para
incrementar la satisfaccin del cliente a partir de la gestin de las Cuatro P. Para
que tenga xito, el marketing mix debe mantener la coherencia entre sus
elementos.
47
A la hora de trabajar con el marketing mix, se debe tener en cuenta si los
objetivos que se plantea son a corto o largo plazo, ya que ciertas variables son
difciles de modificar en el tiempo cercano.31
3.4.1 Producto Cliente
El enfoque de producto no puede ser concebido sin tomar en cuenta de los deseos
y necesidades del consumidor. Por lo tanto, se abordarn los productos ofrecidos
desde la perspectiva del target.
El producto est enfocado en satisfacer varias necesidades y deseos, por
un lado tenemos la necesidad de un sector de la poblacin por alimentos vistosos
y sabrosos, por otro lado los que no gustan de cocinar o no disponen del tiempo
para hacerlo. Tambin se engloba a las personas que gustan de salir a comer
fuera de casa a manera de esparcimiento rodeados de sus familiares y amigos.
Bsico
El producto bsico satisface la necesidad de esparcimiento y el placer por
degustar. A esto se acompaa el diseo del restaurante que tendr como design
theme (el tema central del diseo) la casa mexicana contempornea perfecta.
Donde los comensales se podrn sentir como si fueran de visita a casa de un
buen amigo cosmopolita que procure no solo tenerlos cmodos, sino
sorprenderlos con comida nunca antes vista, muy vistosa y sabrosa.
31
Definicin de marketing mix - Qu es, Significado y Concepto, accedido 21 de febrero de 2013,
http://definicion.de/marketing-mix/.
48
Los siguientes son ejemplos de la decoracin pretendida para el restaurante.
Imagen 1: Ejemplo de decoracin 1
Imagen 2: Ejemplo de decoracin 2
49
Imagen 3: Ejemplo de decoracin 3
Real
El producto real incorporar varias recetas tradicionales mexicanas con toques de
comida francesa, asitica e italiana que son las cocinas ms reconocidas por parte
del segmento meta.
Por el momento no se cuenta con un men en especfico, esto debido en
parte al costo que representa hacer las pruebas de concepto y a que el
restaurante no est montado, por lo que los costos se elevaran. Es mejor dejar la
prueba de concepto para cuando la cocina est instalada, y el personal contratado
para poder realizar las pruebas pertinentes.
Aunque el men no est desarrollado se planea incluir la siguiente variedad
de alimentos.
50
Productos de origen animal
Los platillos principales ofrecidos contemplarn los siguientes productos:
Cuadro 15: Productos crnicos
De Corral Aves Pescados y mariscos
Res Pollo Camarones
Cerdo Pato Huachinango
Cordero Codorniz Langosta
Chivo Huevos Atn
Cangrejo
Otros platillos
Adems de los platillos principales, se contempla ofrecer, ensaladas, sopas,
pastas y postres, as como productos sin carne para dar servicio a las personas
que no consumen productos de origen animal.
Los siguientes son algunos ejemplos de la presentacin usual de platillos de
comida fusin en el mundo. Aunque los platillos no sern tal cual se muestran, dan
una idea del tipo de presentacin que se ofrecer.
51
Imagen 4: Ejemplo de comida 1
Imagen 5: Ejemplo de comida 2
52
Imagen 6: Ejemplo de comida 3
Imagen 7: Ejemplo de comida 4
53
Aumentado
El producto aumentado contempla el servicio pre y post venta. Por un lado la
creacin de una base de datos en redes sociales para ofrecer promociones y
descuentos en fechas importantes de los clientes. Tambin se prev generar, por
medio de la tecnologa, una comunicacin rpida y directa desde la mesa con la
cocina. Esto puede ser logrado incorporando tablets en cada mesa, de esta
manera el servicio ser sumamente eficiente y reducir la probabilidad de error
que tiene el elemento humano (meseros), dejando a los empleados solo para traer
platos a la mesa, limpieza y recoleccin de platos sucios.
A continuacin se muestras unas imgenes meramente ejemplificativos de
cmo la interface podra interactuar con los comensales, al entrar al restaurante y
navegar por el men.
54
Imagen 8: Ejemplo de men 1 Imagen 9: Ejemplo de men 2
Imagen 10: Ejemplo de men 3
55
3.4.1.1 Marca
Nombre
El nombre elegido para el restaurante es Mexi-cult, pretende ser corto, fcil de
memorizar y que evoque el tipo de cocina que representa al fusionar Mxico con
el vocablo ingls cult. As mismo, se busc una asociacin con el idioma ingls,
ya que es el segundo idioma ms hablado en la repblica mexicana.
Se realiz una bsqueda fontica en el Instituto Mexicano de Propiedad
Industrial (IMPI) y el nombre est libre para ser tomado.
Slogan
El slogan es la frase que aparece al pie del logotipo, el cual engloba el sentido de
la estrategia, el producto y los servicios que se ofrecen. El culto por fundir sabor y
cultura, es la frase que abanderar el restaurante. Evoca no solo las cualidades
de la cocina sino el entorno del restaurante.
A continuacin se muestra el logotipo del restaurante con el slogan a modo de
referencia.
56
Imagen 11: Logo y slogan
3.4.2 Precio Costo
Se realiz un benchmarking en restaurantes que ofrecen productos similares. El
precio promedio del consumo por persona es de $250.00 pesos con variaciones
de ms menos $70.00 pesos.
57
Es importante considerar que la estrategia no es por competencia de precio,
sino ofrecer ms por ms. Esto significa que aunque los precios no sean
considerados como econmicos, el servicio y la calidad que se ofrecern sern la
propuesta de valor agregado para competir en un mercado tan saturado como es
la industria de alimentos.
Adems el restaurante en si es un mtodo de esparcimiento y status, por lo
que la estancia en el establecimiento, contemplando la decoracin, el ambiente, la
msica y los platillos resulta una experiencia ms all de solo la comida en s.
Otros servicios que pueden rivalizar en el giro del esparcimiento son los
siguientes:
Conciertos $500.00 pesos por persona promedio
Teatro $400.00 pesos por persona promedio
Cine $150.00 pesos por persona promedio
Exposiciones $150.00 pesos por persona promedio
Se debe tener cuidado con este tipo de experiencias y procurar alianzas
estratgicas con este tipo de oferentes para garantizar una vinculacin del
restaurante con otras actividades recreativas, generando una experiencia holstica
nica.
Las empresas con las que se buscar alianzas estn en el ramo de cultura
y esparcimiento. Cabe mencionar, que no se pretende un uso inmediato de la
promocin ofrecida, sino ofrecer al momento de llevar la cuenta promociones
58
especializadas para cada tipo de cliente con base en sus preferencias
establecidas previamente en la base de datos.
En este tipo de alianzas estratgicas se buscar generar relaciones ganar-
ganar, esto significa que las 2 empresas se beneficien mutuamente, ya sea con
promociones o publicidad de la marca.
Por ejemplo, se podra buscar una alianza con el tequila express, ya que
este servicio atiende tanto a locales como a turistas y aunque ofrece un da
completo de esparcimiento dentro de sus instalaciones, los consumidores
eventualmente buscarn ms opciones de entretenimiento. Es aqu donde una
alianza beneficiara a ambos, ya que ofreciendo promociones especiales se puede
generar publicidad de boca en boca que funcione para ambas empresas.
Otra posible alianza es con las embajadas y agencias de viaje, ofreciendo
promociones especiales para los turistas. Como ya se mencion antes, Mxico
tiene ingresos muy representativos por parte de los turistas y es importante
comunicar que se ofrece este tipo de servicios para poder atraerlos.
3.4.3 Plaza Conveniencia
Como se vio anteriormente, la concentracin del mercado meta se encuentra en el
noroeste de la ciudad. Con el fin de estar convenientemente cerca del
mercado meta, se proponen los siguientes locales.
59
Opcin 1. Av. Lpez Cotilla 1731
Imagen 12: Ejemplo de local 1
Renta $18,000.00 pesos
Estacionamientos disponibles: 4
Superficie 268 mt2
Trfico vehicular: alto
Comentarios: El trfico peatonal y vehicular es alto, sin embargo la zona
presenta problemas de estacionamiento y el local requiere de bastante
remodelacin y adecuacin
60
Opcin 2. Av. Chapultepec 480
Imagen 13: Ejemplo de local 2
Renta $22,860.00 pesos
Estacionamientos disponibles: 6
Superficie 226 mt2
Trfico vehicular: alto
Comentarios: Una zona de alto valor turstico, con mercado potencial
cautivo (edificios cercanos), trfico vehicular y peatonal as como zona de
oficinas cercanas.
61
Opcin 3. Av. Guadalupe 156
Imagen 14: Ejemplo de local 3
Renta $30,000.00 pesos
Estacionamientos disponibles: 4
Superficie 200 mt2
Trfico vehicular: alto
Comentarios: Zona familiar, trfico vehicular y peatonal alto, cerca de otras
avenidas importantes de fcil acceso para la ciudad.
62
De las 3 opciones, la que parece ser ms acertada es la opcin 2, ya que va de la
mano con el estilo de vida del target. Personas cosmopolitas con ingresos
medianos a altos y rodeados de ambiente cultural.
As mismo, la zona (colonia americana) tendr una fuerte inversin por
parte del gobierno, ya que actualmente es conocida como la zona rosa de
Guadalajara y ofrece muchos eventos culturales y empresas de esparcimiento no
solo para los oriundos de Guadalajara, sino para los extranjeros, ya que esta es
una zona turstica por excelencia de la ciudad.
3.4.4 Promocin Comunicacin
Como se vio en la encuesta aplicada, el mercado meta es un usuario de redes
sociales. Este tipo de estrategias no suelen ser tan costosas ya que generar 1000
seguidores, usualmente ronda los $5000,00 pesos mensuales.
No solo debe de haber publicidad en redes sociales, sino generar
movimiento por parte de los consumidores. Dicho de otra manera, la estrategia de
generar publicidad de boca en boca es vital para el restaurante.
Sin embargo al principio ser recomendable generar promociones
especiales por apertura, as como dar a conocer el lugar por medio de invitaciones
especiales que comuniquen esto a los consumidores cerca del rea.
63
Promocin 1 Invitacin para degustacin
Para hacer funcionar esta promocin es importante realizar invitaciones para
degustacin cerca del rea de influencia. De esta manera se podr saber, cual es
el porcentaje de respuesta que se tiene y al mismo tiempo dar la oportunidad de
probar los productos a un determinado nmero de personas y que estas realicen
publicidad de boca en boca.
Promocin 2 Descuento por referido
Esta promocin consiste en ofrecer un descuento que puede variar entre el 20% y
30% a todo cliente que regrese con un comensal ms. Esta estrategia sirve para
fomentar la publicidad de boca en boca y medir el porcentaje de recompra del
consumidor.
Para ello ser necesario tener una base de datos robusta, para conocer los
hbitos de consumo de los clientes, sus preferencias y fechas importantes. Para
tambin ofrecer incentivos en ocasiones especiales, como graduaciones,
aniversarios y cumpleaos.
A continuacin se muestra un ejemplo de los flyers electrnicos que estarn
circulando en las redes sociales y mailing lists.
64
Imagen 15: Ejemplo de promocin
Promocin 3 Das especiales
Este tipo de prcticas son bastante comunes en el mbito restaurantero. Hay das
de 2 x 1, das de descuentos en determinados alimentos o bebidas, etc. Se deber
tener promociones en horarios laborales establecidos para comida, para estimular
el consumo de personas que laboran cerca y no tienen tiempo de desplazarse a
su domicilio a comer.
As mismo, se debe contemplar la posibilidad de vender platillos para llevar,
similar a como lo maneja el restaurante la trattoria. Se pueden vender los
alimentos para llevar, en caso de que se tenga algn festejo en casa o
simplemente prefieran degustarlos en la comodidad de su domicilio.
65
CAPTULO IV
OPERACIN
4.1 Objetivos
El rea de produccin del restaurante (cocina), tiene como objetivos los siguientes
puntos:
Elaboracin de alimentos
Elaboracin de bebidas
Surtido de gavetas
Manejo de desperdicios
4.2 Proceso productivo
Para entender mejor el proceso productivo favor de referirse a la siguiente figura,
la cual se encuentra marcada con nmeros para la identificacin de lugares dentro
del restaurante.
Mapa 3: Layout del restaurante
67
El proceso de preparacin de alimentos comienza con la elaboracin de la
comanda por parte del comensal (rea 1) mediante una tablet con software
especial, esto con el efecto de minimizar el error humano por parte de los meseros
y tener comunicacin directa, rpida y eficiente con el rea de cocina. De ah se
pasa a la cocina (rea 5) para elaborar los platillos seleccionados. Se buscan las
materias primas bsicas en refrigerador (rea 7) y se pasa de nuevo al rea de
cocina (rea 5) para comenzar la preparacin. Una vez hecha la preparacin
bsica se pasa al rea de terminado y emplatado (rea 4) en la cual se les da a
los platos la presentacin final y salen de la puerta (rea 9) para servir los platillos
en la mesa de los comensales (regreso rea 1).
Para el proceso de bebidas, lo primero es comenzar en el rea del
comensal (rea 1 2), se realiza la comanda de la misma manera que en orden
de alimentos. Estas son procesadas directamente al bar (rea 3) en donde son
preparadas y llevadas de nuevo a los comensales (retorno al rea 1 2 segn sea
el caso).
El proceso de surtido comienza en cocina (rea 5), se elabora una lista de
los materiales que tienen que estar de planta en las gavetas y cuando estas estn
desabastecidas se debe buscar en almacn (rea 6). Una vez identificados las
materias requeridas, se regresa a cocina (rea 5) para abastecer las gavetas
correspondientes.
68
El proceso de manejo de desperdicios nace en el rea de cocina y
terminado (reas 4 y 5). Los desperdicios que ah se generan, deben ser llevados
hacia un contenedor exterior, por la puerta trasera (rea 8).
4.2.1 Diagrama de flujo
Diagrama 1: Diagrama de flujo
69
El procedimiento antes descrito es la columna vertebral de la organizacin,
puesto que debe estar centrada en satisfacer las necesidades y deseos del
consumidor. Los meseros y cocineros deben conocer la manera de operar del
restaurante para poder responder rpida y eficientemente a los pedidos de los
comensales.
4.2.2 Maquinaria y herramientas
La siguiente tabla muestra el equipo necesario para operar, as como su costo
Cuadro 16: Equipo y costos
$
Remodelacin 120,000.00
$
Decoracin 50,000.00
$
Mobiliario 80,000.00
$
Mantelera 4,500.00
$
Cristalera 10,000.00
$
Uniformes 5,000.00
70
Cubiertos $ 6,000.00
$
Refrigerador 4,500.00
$
Congelador 7,500.00
$
Terminal punto de venta 4,500.00
$
Caja registradora 1,500.00
$
Equipo de cocina 15,000.00
$
Estufa 20,000.00
$
Freidora 7,000.00
$
Mesa caliente 15,000.00
$
Plancha 5,000.00
$
Coctelera 8,000.00
$
Campana 5,000.00
$
Grill 8,500.00
$
Lavavajillas 6,000.00
$
Tarja 3,000.00
$
TOTAL 386,000.00
A manera de nota, cabe mencionar que la mayora del equipo de cocina como el
mobiliario de acero inoxidable de la cocina, escogido de este material porque
prcticamente duran toda la vida, es de segunda mano, esto para bajar los costos
de inversin. Es por ello que no habr un proveedor en especfico, los precios son
aproximaciones y promedios de los equipos usados anunciados en pginas como
anumex.com, mercadolibre.com.mx y olx.com.mx
71
4.3 Materia prima
Aunque por el momento no existe un men en especfico, deben existir
determinados lineamientos para escoger proveedores, los cuales se detallan a
continuacin
Productos de origen animal
Estos productos suelen ser la base de cualquier restaurante, con la excepcin
obvia de los establecimientos vegetarianos. Los productos de origen animal,
requieren ciertos estndares bsicos, los cuales se enumeran a continuacin
Frescura
Seguros (inspeccionados y certificados)
Correctas normas de conservacin (refrigeracin o congelacin)
Disponibilidad
Para los productos crnicos, se escogi como proveedor el filete de oro
ubicado en Manuel J. Clouthier #900, Jardines de Guadalupe, esto debido a que
ofrecen planes de crdito para las empresas, tienen servicio de apartado de
mercanca, lo cual facilita la recoleccin y su stock de mercanca es grande y
puede abastecer a varios restaurantes, adems que tiene mucha variedad como
cordero, pato y otros crnicos considerados exticos.
Para los productos marinos, el mejor proveedor de la ciudad es el mercado
del mar, ubicado en la interseccin de las calles Av. Pino Surez y Del Pial en
Zapopan Jalisco. Este mercado ofrece la posibilidad de negociar con varios
propietarios y elegir los productos ms frescos a los mejores precios. Muchos
72
restaurantes de mariscos y comida del mar, tienen a este mercado como
proveedor de materias primas.
Al no tratarse de solo un establecimiento, no se puede hablar de polticas
especficas, sin embargo se puede buscar los establecimientos que ofrezcan
crdito o entregas a domicilio.
Productos Vegetales
Como muchos otros, la eleccin obligada para comprar este tipo de productos es
el mercado de abastos de Guadalajara, ubicado en la interseccin de Av. Lzaro
Crdenas y Av. Del mercado. Este es uno de los mercados ms grandes de
Mxico y ofrece gran variedad de frutas, verduras, legumbres y especias.
Aqu se repite el caso del mercado del mar, ya que no hay un solo oferente
de productos, se puede recurrir a la negociacin, as como polticas de crdito y
precios.
Las normas para los vegetales son muy similares a las de los productos de
origen animal, estos deben ser:
Frescos
Seguros
Disponibles
Presentables
Recientemente cosechados
73
Latera, pastas, conservas y artculos no perecederos
Para la eleccin de estos artculos se eligi Sams Club, por su gran surtido de
productos de calidad y precios bajos. La membresa de negocio tiene los
siguientes beneficios:
Cotizaciones por va telefnica, fax o en lnea
Acceso a cualquier Sams Club a nivel nacional e internacional
Garanta de satisfaccin 100%
El costo es de $450.00 anuales
Se regresa el 2% anual de las compras realizadas
Tambin existe la manera de lograr crdito por medio de tarjetas bancarias, esto
da un perodo de 30 das para liquidar el total de la venta, lo cual proveer de
apalancamiento financiero al restaurante.
4.3.1 Abastecimiento
Para poder abastecer el restaurante es necesario contar con equipo de transporte
y un manual de logstica para la rotacin de inventarios. El precio de una unidad
de transporte es aproximadamente como se muestra en la siguiente tabla
Cuadro 17: Equipo de transporte
$
Equipo de transporte 60,000.00
$
Gasolina mensual 2,000.00
$
Mantenimiento mensual 1,000.00
$
TOTAL 63,000.00
74
Para los productos de origen animal la rotacin deber ser una vez a la
semana, o cuando los productos se encuentren al 20% de su totalidad de
inventarios. Para surtir estos productos debe ser en el transcurso de la maana,
de preferencia entre 9:00 am y 2:00 pm.
Los productos vegetales deben surtirse una vez cada 3 das, o cuando se
encuentren al 30% de su totalidad en almacn. Para surtir estos productos debe
ser a primer hora del da, entre 6:00 am y 8:00 am
Los productos enlatados y conservas, debern surtirse una vez cada 15
das, o cuando los productos se encuentren al 20% de su totalidad en inventarios.
Surtir puede ser a cualquier hora del da, ya que el horario no afecta los productos
ni el rendimiento de los almacenes.
4.4 Mano de obra
Para la elaboracin de platillos y servicio al cliente es necesario contratar al menos
el personal mostrado en la siguiente tabla. Tambin se contemplan los sueldos
mensuales de cada uno, sin contar propinas.
Cuadro 18: Mano de obra
Puesto Vacantes Sueldo Suma
$ $
Chef 1 12,000.00 12,000.00
$ $
Cocineros 4 5,000.00 20,000.00
$ $
Meseros 5 4,000.00 20,000.00
75
Bar tender 1 $ 6,000.00 $ 6,000.00
$ $
Gerente 1 15,000.00 15,000.00
$ $
Limpieza 2 4,000.00 8,000.00
$ $
Administrativo 1 7,000.00 7,000.00
$
TOTAL 88,000.00
4.4.1 Horarios de trabajo
El restaurant contempla ofrecer servicios de 2:00 pm a 12:00 am, para ello es
necesario contemplar 2 turnos. El primer turno comienza a las 12:00 am y termina
a las 6:30 pm. Es conformado por 1 empleado de limpieza, 2 meseros y 2
cocineros.
Las labores del primer turno implican hacer inventario, limpieza del local,
preparacin previa de los alimentos y servicio al cliente. Se comienza 2 horas
antes de abrir para preparar cocina e instalaciones y prever algn posible fallo
operativo. Este es el turno ms ligero y se prev la rotacin de turnos de todo el
personal.
El personal del segundo turno comienza sus actividades a las 6:30 pm y
terminan a la 1:00 am. El personal est conformado por 1 Empleado de limpieza, 3
meseros, y 2 cocineros. Se prev que este sea el turno con ms movimiento.
Las actividades de este turno es hacer corte de caja, limpiar las
instalaciones, servicio al cliente y realizar inventario. El restaurante cerrar sus
76
puertas a las 12:00 am que es cuando se har cierre de cocina, se esperar a
terminar a todos los comensales y se comenzar con actividades de limpieza.
Los puestos como Chef, administrador, bar tender y administracin, sern
de un solo turno, de 2:00 pm a 12:00 pm. Es necesario instruir a los cocineros, en
caso de faltar, as como que el propietario tenga nociones de gerencia y
administracin en caso de que un empleado administrativo falle.
A continuacin se muestra una imagen ejemplificativa de los uniformes del
rea de cocina.
Imagen 16: Ejemplo de uniformes
77
4.5 Calidad
Con el fin de asegurar la calidad de todos los platillos y servicios, es necesaria la
creacin de un manual de operaciones. En dicho manual se describirn paso a
paso los procedimientos de cada receta, las personas involucradas, el orden
jerrquico de las tareas y como realizarlas.
Una herramienta fundamental de una organizacin aprendiente, tal como
fue revisado en la clase de administracin del conocimiento, es aprovechar los
aprendizajes y conocimientos de cada integrante de la organizacin.
Mes con mes, se harn juntas con todo el equipo de trabajo, y se revisarn
temas como eficacia, servicio al cliente, errores comunes y aportacin de nuevas
ideas.
Adems se contar con 2 herramientas propias de administracin para la
calidad; Kaizen (mejora continua) y Lean Manufacturing.
Kaizen
KAI significa 'cambio', ZEN significa 'bueno'.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso
de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
78
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y
al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos
creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.32
Lean manufacturing
La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que
promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el
respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor
Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las
consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propsito es el
mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos siguiendo los pasos
del sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de ensamble en
masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es ms amplio ya que se dirige no solo a
los costos de manufactura sino tambin a los costos de ventas, y administrativos y
de capital. Toyota pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de
Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor
crecimiento, se volvi ms importante prestar atencin a la eliminacin del
desperdicio , la disminucin de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados
Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing).
32
Definicin de kaizen, accedido 7 de marzo de 2013,
http://www.manufacturainteligente.com/kaizen.htm.
79
El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios:
1. Sobreproduccin (producir ms de lo requerido).
2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo,
almacenes muy grandes).
4. Sobre procesamiento (por si acaso, falta de comunicacin, aprobaciones
redundantes).
5. Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la
compaa de ineficiencias).
6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al
producto).
7. Productos defectuosos (inspeccin de material en inventario)33
4.6 Diagrama de Gantt
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
33
Manufactura Esbelta, accedido 7 de marzo de 2013,
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html.
80
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.34
Para poder abrir el restaurante es necesario un perodo de 3 meses previo,
en los cuales se realizarn las actividades que se muestran a continuacin.
Grfica 16: Grfica de Gantt
34
Diagrama de GANTT, accedido 7 de marzo de 2013, http://es.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3.
81
CAPTULO V
RECURSOS HUMANOS
5.1 Objetivos del rea de organizacin
El principal objetivo del rea de recursos humanos es el de generar un plan de
reclutamiento y seleccin a corto y largo plazo, para cubrir las vacantes de las
diferentes reas de la empresa, tales como cocina, administracin y servicio a
clientes. Adems, se prev la creacin de un plan de capacitaciones para el
personal.
5.2 Organigrama
A continuacin se muestra la estructura de la empresa
Diagrama 2: Organigrama
DIRECTOR CONTABILIDAD
GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
CHEF BAR TENDER CAPITN DE PERSONAL
MESEROS
LIMPIEZA
COCINERO 1 MESEROS
83
5.2.1 Personal Requerido
El rea de cocina requiere de las siguientes vacantes:
1 Chef
1 Bar tender
4 Cocineros
El rea de servicio a clientes contempla los siguientes puestos:
5 Meseros
2 Personal de limpieza
Por ltimo el rea administrativa es constituida por:
1 Director general (propietario)
1 Gerente
1 Cajero administrador
5.2.2 Descripcin de puestos
Chef
Ser el encargado de generar los platillos del restaurante, as mismo deber dirigir
a los cocineros y encargarse de llevar un inventario en el rea de cocina.
84
Cocinero
Sus funciones est en auxiliar al chef, realizar las preparaciones bsicas de los
alimentos y se encargan de la limpieza de la cocina, utensilios y platos.
Bar tender
Las funciones del bar tender son la preparacin de las bebidas para todo el
restaurante as como llevar el inventario de materias primas y la limpieza de tarros,
vasos y copas.
Meseros
Los meseros tendrn como funcin principal llevar los alimentos a las mesas,
recoger los platos sucios y ofrecer atencin a los consumidores, como explicarles
el mtodo de realizar comandas directamente a la cocina y auxiliarlos en caso de
que lo necesiten.
Personal de limpieza
Tal como lo sugiere el nombre, el personal de limpieza tendr la labor de mantener
presentables las instalaciones incluyendo la cocina, el rea de mesas, los baos y
el material de ornato.
Gerente
Ser el encargado de llevar la administracin del local, as como la atencin a los
clientes. Ser el encargado resolver cualquier controversia con los clientes y con
los empleados. Tambin tendr la responsabilidad de ser el jefe inmediato de las
85
reas de cocina, limpieza y servicio, organizando las reas de trabajo de manera
eficiente y eficaz
Cajero administrador
Ser el responsable de generar la base de datos y ofrecer las promociones
pertinentes a los consumidores, tambin ser el encargado de generar tickets de
consumo. A su vez, ser el encargado de hacer el corte de caja y realizar los
depsitos bancarios.
Director general
Las funciones del director general ser la de abastecer con materias primas el
restaurante, encargado de la nmina y la estrategia comercial de la organizacin
as como hablar con los inversionistas y realizar las alianzas estratgicas.
5.3 Reclutamiento y seleccin
El reclutamiento es un proceso que persigue el objetivo de abastecer las
empresas del mayor nmero de solicitudes para contar con mejores oportunidades
de escoger entre varios candidatos.35
Las fuentes del reclutamiento pueden ser internas o externas, a
continuacin se profundiza en ellas.
35
Francisco Snchez Barriga, Tcnicas de Administracin de Recursos Humanos (Mexico, 1993).
86
5.3.1 Fuentes internas
El reclutamiento interno se realiza cuando al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados que
actualmente laboran en la organizacin. Estos empleados pueden ser ascendidos
o transferidos.
Ventajas
El costo es ms econmico para la empresa, evitando gastos de publicidad,
admisin e integracin.
Es un proceso ms seguro al ya conocerse previamente al candidato.
El proceso se lleva a cabo de manera ms rpida.
Representa una fuente de motivacin para los empleados
Genera un benfico estado de competencia profesional entre los
empleados, ofreciendo oportunidades a quien lo merezca.
Desventajas
Puede generar conflictos de inters dentro de los empleados.
No todas las reas presentan esta capacidad de crecimiento
Puede resultar en prdida de motivacin para los empleados que no
cambien de puesto.
87
5.3.2 Fuentes externas
Al contrario de las fuentes internas, aqu se persigue el objetivo de buscar a los
candidatos perfectos desde fuera de la organizacin. Cabe mencionar que esta es
la nica opcin al momento de abrir el restaurante y esta podr ser realizada por
medio de anuncios en pginas de internet especializadas, peridicos o redes
sociales. Las entrevistas se realizarn en el restaurante.
Ventajas
Renueva los recursos humanos de una organizacin.
Contempla la posibilidad de poder escoger al mejor candidato posible
dentro de una base de datos mucho mayor.
Se genera aporte de ideas por parte de la sangre nueva.
Desventajas
Es ms tardado que el reclutamiento interno.
Representa un costo ms elevado.
Es menos seguro que el reclutamiento interno, puesto que no se conoce a
los aspirantes.
5.4 Criterios de reclutamiento
Como se revis en clase de cultura organizacional, se buscar que los empleados
compartan su misin de vida, valores y filosofa con los de la empresa. De esta
manera es ms probable generar lealtad y tener baja rotacin de los puestos.
88
Aunque no todos los puestos sean relacionados con el rea de cocina
(limpieza por ejemplo) todos los empleados debern compartir una pasin por la
gastronoma y el servicio al cliente.
El reclutamiento se llevar a cabo por el director general, dentro de las
instalaciones de la empresa para presentar a los posibles candidatos el ambiente
de trabajo y la descripcin de los puestos.
El proceso de seleccin se llevar a cabo tambin por el director, auxiliado
por el chef del establecimiento (Este es el primer puesto que deber ser cubierto
para poder tomar parte del proceso). Se tomarn en cuenta las siguientes
caractersticas que debern cumplir los aspirantes.
Puntualidad
Amabilidad
Compaerismo
Trabajo en equipo
Lealtad
Experiencia previa en el puesto
Inters por la gastronoma
Certificado de estudios (en los puestos que apliquen)
Pasin por servicio
El proceso de reclutamiento y seleccin debe de realizarse en un tiempo lmite de
un mes.
89
5.5 Capacitacin y desarrollo de personal
La capacitacin es la adquisicin de conocimiento, principalmente de carcter
tcnico y administrativo. Incluye el adiestramiento aunque el objetivo principal que
se persigue es proporcionar conocimiento en el trabajador.
Es un proceso educativo a corto plazo, en el que se utilizan
procedimientos sistemticos, organizados.
Estas capacitaciones debern ser enfocadas no solo a obtener
competencia en su puesto, sino ofrecer tambin herramientas para la vida
personal de los trabajadores y ayudarlos a alcanzar su autorrealizacin.
Las capacitaciones con carcter laboral tendrn que ser de carcter
obligatorio y las capacitaciones con carcter de autorrealizacin no podrn
ser obligatorias, pero se ofrecern incentivos como das feriados con
posibilidad de esparcimiento y recreacin para motivar a los empleados a
tomarlas.
Cada mes se realizar una junta con todos los empleados para
discutir asuntos de reas de oportunidad y mejora, as como comunicar y
resolver posibles problemas dentro de la organizacin. A su vez, cada 6
meses sern programadas capacitaciones para mejorar el nivel de trabajo
de los empleados.
Dichas capacitaciones se planearn sobre la marcha, para evaluar
los temas que se deban tratar. Las capacitaciones sern responsabilidad
del director general.
90
5.6 Administracin de sueldos y salarios
La siguiente es una tabla de los sueldos que se ofrecern en el
restaurante, como ya se vio en el captulo de operacin.
Cuadro 19: Mano de obra y sueldos integrados
Concepto Cantidad Sueldo mensual Sueldo integrado Costo total
Chef 1 $ 12,000.00 $ 12,542.46 $ 12,542.46
Bar tender 1 $ 6,000.00 $ 6,271.23 $ 6,271.23
Cocinero 4 $ 5,000.00 $ 5,226.03 $ 20,904.10
Mesero 5 $ 4,000.00 $ 4,180.82 $ 20,904.10
Limpieza 2 $ 4,000.00 $ 4,180.82 $ 8,361.64
Gerente 1 $ 15,000.00 $ 15,678.08 $ 15,678.08
Cajero 1 $ 7,000.00 $ 7,316.44 $ 7,316.44
Contabilidad 1 $ 3,000.00 $ 3,135.62 $ 3,135.62
TOTAL 16 $ 56,000.00 $ 58,531.48 $ 95,113.66
Adems de los sueldos, cada empleado tendr derecho a un porcentaje de
la propina recolectada en cada jornada de trabajo. El 70% de las propinas
sern para los meseros y el resto ser repartido para los dems
empleados.
As mismo se contemplan las prestaciones de ley como son:
Da a la semana de descanso
Aguinaldo
Reparto de utilidades
Seguro social
Vacaciones
91
CAPTULO VI
ASPECTOS LEGALES
6.1 Constitucin de la empresa
Actualmente hay 2 esquemas que podran utilizarse para dar vida al restaurante,
el primero es darse de alta como persona fsica con actividad empresarial por
parte del propietario y la segunda es formar una sociedad o persona moral, en
caso de requerir la integracin de socios a la ecuacin.
Persona moral
Para la constitucin de una persona moral, se deben realizar gastos de escritura
pblica (es aqu donde se manifiestan los bienes de esta sociedad y los
porcentajes de participacin de los mismos), en estos bienes se contemplan las
propiedades, dinero, vehculos, marcas y patentes. Dicha escritura tiene un costo
proporcional al capital invertido en la sociedad.
Bajo este esquema, los riesgos legales y compromisos comerciales son
adquiridos por la sociedad, sin embargo el representante legal tiene la obligacin
de ser responsable solidario en caso de compromisos legales y financieros
incumplidos por parte de la sociedad.
Persona fsica
Las personas fsicas carecen de la obligacin de manifestar los bienes y tampoco
se hace el pago de la escritura. Ante un eventual compromiso legal o comercial de
la empresa, la persona tiene como obligacin responder con sus bienes propios en
caso de que fuera requerido.
La opcin preferida es la de persona fsica, no solo es ms fcil de crearse,
sino que solo hay una persona encargada legalmente. Adems, una persona fsica
puede transformarse en una persona moral con el tiempo si se requiere.
93
6.1.1 Costos
Para abrir el restaurante es necesario realizar una serie de trmites y pagos de
licencias que tienen un costo aproximado de $40,000.00. A continuacin se
detallan los pagos de dichas licencias, permisos e inscripciones a cmaras.
Cuadro 20: Trmites y costos
Trmite Costo
Licencia de uso de suelo $ 450.00
Factibilidad comercial $ 12,329.00
Alta en hacienda $ -
Visto bueno de protecion civil $ -
Permiso de venta de bebidas alcohlicas $ 13,433.00
Aviso de funcionamiento a la secretara de salud $ -
Licencia de anuncios $ 150.00
Alta IMSS e INFONAVIT $ 1,217.00
Alta en tesorera general del estado $ -
Notario $ 5,000.00
Afiliacin a CANIRAC $ 4,750.00
Registro ante IMPI $ 2,671.00
TOTAL $ 40,000.00 36
6.2 Inscripcin a la cmara correspondiente
La cmara encargada de la regulacin de las industrias restauranteras es la
cmara nacional de la industria de restaurantes y alimentos condimentados
(CANIRAC).
El objetivo de la CANIRAC es dar dimensin al potencial de la industria
restaurantera mexicana, inteligencia, atencin y gestin a su proceso, para
maximizar sus posibilidades en la economa Mexicana.37
Los beneficios de afiliarse a la CANIRAC son los siguientes.
36
Fuente Propia.
37
CANIRAC, accedido 4 de abril de 2013, http://canirac.org.mx/.
94
Seguro gratuito bsico de incendio en los contenidos y responsabilidad civil.
Asesora en seguros Mapfre con condiciones y descuentos especiales.
Acceso al sistema informtico que facilita la capacidad de llevar un puntual
control de gestin administrativo y financiero de todos los procesos.
Acciones de comunicacin como boletines impresos, internet, redes
sociales, monografas, marketing restaurantero y apoyo y fomento de rutas,
ferias y festivales gastronmicos.
Prontuario jurdico.
Soporte legal.
Programa de proteccin civil.
Convenios.
Capacitacin y protocolos.
Manual las claves de un restaurante exitoso
Acceso a crditos
Promociones especiales de proveedores
Acceso a premios al mrito empresarial restaurantero
Para pertenecer a la cmara, es necesario realizar el pago de la tarifa
dependiendo de la capacidad y cualidades del restaurante en cuestin. A
continuacin se muestra una tabla con las tarifas vigentes al ao 2013.
95
Cuadro 21: Costos de afiliacin a la CANIRAC
CHICO MEDIANO GRANDE
AFORO HASTA 40 PAX DE 40 A 150 PAX DE 150 EN ADELANTE
SIN ALCOHOL $900.00 $1,260.00 $1,890.00
CERVEZA Y VINOS $1,890.00 $2,520.00 $3,150.00
LICORES $3,150.00 $4,750.00 $5,670.00
d38
Dicho pago se realiza en las oficinas ubicadas en:
Av. Espaa 1400
Colonia Moderna
Guadalajara
Jalisco
CP 44190
Mxico
6.3 Registros Obligatorios
Como cualquier organizacin comercial, se debe dar de alta en la base de
contribuyentes del servicio de administracin tributaria (SAT), ya sea en el caso de
personas morales o fsicas.
Segn lo tratado anteriormente, el esquema buscado es darse de alta como
persona fsica, esto con el fin de tener control total de la empresa y disminuir el
monto de la inversin inicial. Se debe dar de alta a la persona fsica obteniendo el
38
Ibid.
96
registro federal de contribuyentes (RFC), normalmente se puede elegir entre,
rgimen de pequeo contribuyente (REPECO), rgimen intermedio o rgimen
general. Sin embargo, como el propietario ya ha tenido empresas en el pasado, y
actualmente se encuentra registrado bajo el rgimen intermedio, ser la solucin
ms viable.
Rgimen intermedio
Se obtienen la obligacin de hacer declaraciones mensuales ante el SAT, se debe
pagar impuesto al valor agregado (IVA) cobrado a los clientes, se debe pagar ISR
(Impuesto sobre la renta) de acuerdo a la taza fijada por el SAT y tambin se debe
declara y pagar el impuesto empresarial a tasa nica(IETU) todas las que se
pagara de acuerdo a la base gravable que son la diferencia entre los ingresos y
las deducciones legalmente autorizadas, Se pueden deducir los gastos de la
operacin, las compras de bienes muebles e inmuebles para fines del negocio y
tambin aplicar el IVA pagado en estos gastos trasladndolo para pago de
impuestos, se obtiene la ventaja de poder generar facturas deducibles de
impuestos y tambin se tiene la ventaja en comparacin con el rgimen general de
no declarar inventarios lo que simplifica la administracin, en ambos casos existe
la obligacin de pagar ante el estado 5% de impuesto sobre las utilidades.39
6.3.1 Registro de trabajadores
Los trabajadores deben ser registrados en distintos programas gubernamentales,
los cuales son de carcter obligatorio. A continuacin se detallan los
requerimientos para pertenecer a cada uno de los programas obligatorios
39
Servicio de Administracin Tributaria, accedido 4 de abril de 2013,
http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/home.asp.
97
6.3.2 Instituto Mexicano de Seguridad Social (IMSS)
El Instituto Mexicano del Seguro Social tiene un mandato legal derivado del Artculo 123
de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos. Su misin es ser el
instrumento bsico de la seguridad social, establecido como un servicio pblico de
carcter nacional, para todos los trabajadores y sus familias. Es decir, el aumento en la
cobertura de la poblacin se persigue como un mandato constitucional, con un sentido
social.
Por su parte, el Artculo 2 de la Ley del Seguro Social (LSS) establece que
la seguridad social tienen por finalidad garantizar el derecho a la salud, la
asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios
sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, as como el
otorgamiento de una pensin que, en su caso y previo cumplimiento de los
requisitos legales, ser garantizada por el Estado. En este sentido, el Instituto
proporciona a sus derechohabientes una gama de seguros que permita cumplir
con lo establecido en la Ley y sobre todo brindar tranquilidad y estabilidad a los
trabajadores y sus familias ante el acaecimiento de cualquiera de los riesgos
especificados en la LSS. El Seguro Social comprende el Rgimen Obligatorio y el
Rgimen Voluntario. Los esquemas de prestaciones, requisitos y contribuciones
para tener acceso a estos regmenes son diferentes en cada caso y estn
claramente establecidos en la LSS.
Esta se despliega en dos vertientes:
Como institucin administradora de riesgos:
Administra los distintos ramos de seguro que prev la LSS, requiriendo de una
adecuada gestin de las contribuciones y los recursos financieros para
98
proporcionar las prestaciones en especie y en dinero; y en su carcter de
organismo fiscal autnomo conducir una recaudacin eficaz logrando la
transparencia y el control en la informacin que genera.
Como entidad prestadora de servicios:
Fomenta la salud de la poblacin trabajadora asegurada y de sus familias, de los
pensionados y de los estudiantes de manera integral, a travs de la provisin de
servicios preventivos y curativos mdicos, de guarderas y de prestaciones
econmicas y sociales previstos en la LSS.
El registro obligatorio comprende a los trabajadores asalariados
permanentes o eventuales, los miembros de sociedades cooperativas y las
personas que determine el Ejecutivo Federal a travs de decretos especficos.
Estos trabajadores y sus beneficiarios legales tienen derecho a la
proteccin del Seguro Social en los siguientes seguros:
Riesgos de trabajo
Enfermedades y Maternidad
Invalidez y Vida
Retiro, Cesanta en edad avanzada y Vejez
Guarderas y Prestaciones Sociales
En este caso el aseguramiento es a partir de la fecha en que inicia la relacin
laboral, se constituye la sociedad o inicia su vigencia el decreto respectivo. Se
controla con avisos de alta, modificacin de salario y baja, porque se trata de un
aseguramiento de tiempo transcurrido bajo seguro (es decir, desde la fecha de alta
hasta la de baja).
99
La base de cotizacin es el salario real integrado y se paga por
mensualidades vencidas.40
6.3.3 Instituto del fondo nacional de la vivienda para los trabajadores
(INFONAVIT).
La misin del INFONAVIT es coadyuvar al progreso de Mxico siendo la
institucin que acompaa al trabajador durante toda su vida laboral, ofrecindole
alternativas de financiamiento que satisfagan sus diferentes necesidades de
vivienda, impulsando el bienestar y calidad de vida de las comunidades.
Contribuye al bienestar integral de los trabajadores al ofrecer soluciones
accesibles de crdito, para que resuelvan su necesidad de vivienda en entornos
sustentables y comunidades competitivas, pagar rendimientos competitivos a la
subcuenta de vivienda y ofrecer informacin y asesora sobre su ahorro, crdito y
eleccin de vivienda para que constituyan un patrimonio.
Objetivos
Ser generadores de bienestar social, en comunidades competitivas y
armnicas.
Proveer financiamiento para satisfacer las necesidades de vivienda de los
trabajadores, derechohabientes y acreditados.
40
Rgimen Obligatorio, accedido 4 de abril de 2013,
http://www.imss.gob.mx/derechohabientes/incorporacion/Pages/regimenobligatorio.aspx.
100
Mejorar la calidad de vida de nuestros derechohabientes en un entorno
sustentable en el que puedan desarrollar su potencial como individuos y
como ciudadanos.
Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus
ahorros.
Asegurar viabilidad financiera a largo plazo.
Incrementar los recursos disponibles para la atencin a los trabajadores.
Obligaciones ante el INFONAVIT:
1. Inscribir a los trabajadores en el instituto
2. Dar aviso a la institucin
3. Pago de aportaciones en entidades receptoras (equivalente al 5% sobre el
salario)
4. Hacer los descuentos a los trabajadores en sus salarios.
5. Proporcionar al instituto los elementos necesarios para precisar la
existencia, naturaleza y cuanta de las obligaciones a su cargo.
6. Permitir inspecciones y visitas domiciliarias
7. Atender los requerimientos de pago e informacin que les formule el
instituto.
8. Expedir y agregar a cada trabajador constancia escrita del nmero de das
trabajados y salario percibido
9. Presentar al instituto copia con firma autgrafa del informe sobre situacin
fiscal.41
41
Inicio, accedido 4 de abril de 2013, http://portal.infonavit.org.mx/wps/wcm/connect/infonavit/inicio.
101
6.3.4 Administradoras de fondos para el retiro (AFORE)
Las AFORE, son instituciones financieras privadas de Mxico, que administran
fondos de retiro y ahorro de los trabajadores afiliados al Instituto Mexicano del
Seguro Social y recientemente de los afiliados al Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores al Servicio del Estado. Fueron creadas por la Ley del
seguro social de 1997 e iniciaron su operacin el 1 de Julio del mismo ao. Su
funcionamiento est regulado por la Comisin Nacional del Sistema de Ahorro
para el Retiro, (CONSAR) y autorizado por la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico. Su finalidad es que todos los trabajadores puedan contar con una pensin
al momento de su retiro, cuando los recursos de la AFORE no son suficientes para
la pensin, el trabajador recibe una pensin garantizada del gobierno mexicano,
equivalente a 1 salario mnimo del Distrito Federal por da y que se actualizar el
mes de febrero todos los aos conforme al ndice nacional de precios y consumos
(INPC).
Cada trabajador asegurado tiene derecho a una cuenta individual en una
AFORE, cuando el trabajador no elige una AFORE sus recursos van a una cuenta
concentradora, tiempo despus es asignado a una AFORE, pero puede solicitar el
traspaso de los recursos a la AFORE de su preferencia una vez al ao, los
depsitos en esta cuenta son aportados por el trabajador, el patrn y el estado, el
aporte se realiza cada bimestre, los meses de enero, marzo, mayo, julio,
septiembre y noviembre.
102
El dinero depositado en las AFORE S se invierte para generar rendimientos y a su
vez incrementar el saldo total de la cuenta al momento del retiro del trabajador.42
Una vez que ya ha elegido la AFORE que administrar su cuenta individual,
puede registrarse de dos formas.
1. Solicitar por telfono los servicios de un agente promotor de la AFORE que
eligi, para que de inmediato acuda a su centro de trabajo o domicilio e
iniciar los trmites correspondientes.
2. Acudir directamente a las oficinas de la Administradora. sta le deber
proporcionar un formato donde aparecen todas las comisiones que cobran
las AFORES, as como los rendimientos que stas generan; para que sepa
quin cobra menos y ms, lo que le ayudar a tomar una mejor decisin. Si
no lo firma, la solicitud de registro no ser vlida.
Adems, deber presentar anexo al contrato de administracin de fondos para el
retiro:
El Nmero de Seguridad Social (a 11 posiciones), mismo que se podr
corroborar en cualquier documento emitido por el IMSS.
Original y copia simple del Acta de nacimiento o constancia CURP, en caso
de no contar con acta.
Original y copia simple de una identificacin con fotografa.43
42
Que es una Afore? Beneficios para el trabajador | Administradoras de fondos para el retiro, accedido 4
de abril de 2013, http://www.afore.com.mx/que_es_una_afore.php.
43
Como registrarse en una AFORE, accedido 4 de abril de 2013,
http://www.economia.com.mx/como_registrarse_en_una_afore.htm.
103
6.4 Registro ante el instituto mexicano de propiedad industrial (IMPI)
Para efectos legales es importante considerar el registro del logotipo, as como el
nombre del restaurante a fin de evitar posibles falsificaciones y para poder
considerar a futuro la posibilidad de franquiciar el negocio.
El trmite tiene una duracin aproximada de 6 meses y un costo de
$2,303.33 ms IVA, ste se realiza en las oficinas del instituto en la direccin:
Boulevard Puerta de Hierro #5200
Puerta de Hierro
Zapopan, Jalisco
CP 45110
Mxico44
Se realiz una bsqueda fontica provisional en la pgina oficial del IMPI
sobre el nombre Mexicult, bajo la categora 43 del IMPI que cita textualmente
Servicios de restauracin (alimentacin); hospedaje temporal. Los resultados se
encuentran en el anexo 2, mostrando que el nombre est disponible para ser
registrado.
Una vez obtenido el registro, se puede proteger los procedimientos y
platillos. Esto en caso de que se quisiera franquiciar en un futuro, pero solo es una
posibilidad nombrada, no un procedimiento obligado.
44
Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, accedido 4 de abril de 2013, http://impi.gob.mx/.
104
CAPTULO VII
CONTABILIDAD Y FINANZAS
7.1 Objetivo del plan financiero
La importancia del plan financiero radica en saber si la empresa ser o no viable.
Una de las herramientas financieras que puede ayudar a conocer si la empresa
podr hacer ganancias es la tasa interna de retorno (TIR).
7.1.1 Inversin inicial
La inversin inicial comprende todas las erogaciones necesarias para tener el
restaurante operando. En la siguiente tabla se desglosa la inversin inicial que es
necesaria para operar, as como la depreciacin de los activos.
Cuadro 22: Desglose de inversin inicial
Costo Vida til
Concepto Cantidad unitario Costo Total (aos) Depreciacin (mes)
$ $ $
Remodelacin 1 120,000.00 120,000.00 5 2,000.00
$ $ $
Decoracin 1 50,000.00 50,000.00 10 416.67
Cocina
$ $ $
Refrigerador 1 4,500.00 4,500.00 5 75.00
$ $ $
Congelador 1 7,500.00 7,500.00 5 125.00
$ $ $
Equipo de cocina 1 15,000.00 15,000.00 5 250.00
$ $ $
Estufa 1 20,000.00 20,000.00 10 166.67
$ $ $
Freidora 1 7,000.00 7,000.00 10 58.33
$ $ $
Mesa caliente 1 15,000.00 15,000.00 10 125.00
$ $ $
Plancha 1 5,000.00 5,000.00 10 41.67
$ $ $
Coctelera 1 8,000.00 8,000.00 5 133.33
$ $ $
Campana 1 5,000.00 5,000.00 10 41.67
106
$ $ $
Grill 1 8,500.00 8,500.00 10 70.83
$ $ $
Lavavajillas 1 6,000.00 6,000.00 10 50.00
$ $ $
Tarja 1 3,000.00 3,000.00 10 25.00
Mobiliario
$ $ $
Mesas 12 2,500.00 30,000.00 5 41.67
$ $ $
Sillas 40 1,250.00 50,000.00 5 20.83
$ $
Mantelera 50 $90.00 4,500.00 5 1.50
$ $ $
Cristalera 100 100.00 10,000.00 5 1.67
$ $ $
Uniformes 13 384.62 5,000.06 1 32.05
$ $ $
Cubiertos 200 30.00 6,000.00 5 0.50
Equipo de oficina
$ $ $
Terminal punto de venta 1 4,500.00 4,500.00 10 37.50
$ $ $
Caja registradora 1 1,500.00 1,500.00 10 12.50
$ $ $
Computadora 1 10,000.00 10,000.00 5 166.67
$ $ $
Impresora 1 4,000.00 4,000.00 5 66.67
Equipo de transporte
$ $ $
Camioneta 1 60,000.00 60,000.00 5 1,000.00
Otros gastos
$ $ $
Permisos 1 40,000.00 40,000.00 10 333.33
$ $
Evento inauguracin 1 30000 30,000.00 1 2,500.00
$ $ $
Campaa de comunicacin 1 10,000.00 10,000.00 1 833.33
$ $ $
Capital de trabajo 1 400,000.00 400,000.00 1 33,333.33
$ $
TOTAL 940,000.06 41,960.72
M45
45
Fuente Propia.
107
7.1.2 Segunda inversin
Despus de 5 aos ser necesario hacer una segunda inversin, para reponer el
equipo gastado y hacer una actualizacin de diseo al restaurante. Los costos de
dicha inversin son desglosados en la siguiente tabla de igual manera. Se puede
observar que es apenas una tercera parte de la inversin inicial.
Cuadro 23: Desglose de inversin segundaria
Costo Vida til
Concepto Cantidad unitario Costo Total (aos) Depreciacin (mes)
$ $ $
Remodelacin 1 50,000.00 50,000.00 5 833.33
$ $ $
Decoracin 1 50,000.00 50,000.00 10 416.67
Cocina
$ $ $
Refrigerador 1 4,500.00 4,500.00 5 75.00
$ $ $
Congelador 1 7,500.00 7,500.00 5 125.00
$ $ $
Equipo de cocina 1 15,000.00 15,000.00 5 250.00
$ $ $
Coctelera 1 8,000.00 8,000.00 5 133.33
Mobiliario
$ $ $
Mesas 12 2,500.00 30,000.00 5 41.67
$ $ $
Sillas 40 1,250.00 50,000.00 5 20.83
$ $
Mantelera 50 $90.00 4,500.00 5 1.50
$ $ $
Cristalera 100 100.00 10,000.00 5 1.67
$ $ $
Uniformes 13 384.62 5,000.06 1 32.05
$ $ $
Cubiertos 200 30.00 6,000.00 5 0.50
Equipo de oficina
$ $ $
Computadora 1 10,000.00 10,000.00 5 166.67
108
Impresora 1 $ $ 5 $
4,000.00 4,000.00 66.67
Equipo de transporte
$ $ $
Camioneta 1 60,000.00 60,000.00 5 1,000.00
$ $
TOTAL 314,500.06 3,164.89
m46
7.2 Gastos financieros
Para comenzar con operaciones se requiere de un prstamo de $600,000.00
pesos a 5 aos. Dicho prstamo ser otorgado por el fondo Jalisco de fomento
empresarial (FOJAL), el cual opera con una tasa anual de 15% sobre saldos
insolutos. 47
Los pagos y plazos se detallan a continuacin.
Cuadro 24: Pagos diferidos a 5 aos del primer prstamo
Perodo Saldo Inicial Tasa anual Pago mensual Pago anual Inters Capital Saldo final
1 $ 600,000.00 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 90,000.00 $88,989.33 $511,010.67
2 $ 511,010.67 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 76,651.60 $102,337.73 $408,672.94
3 $ 408,672.94 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 61,300.94 $117,688.39 $290,984.55
4 $ 290,984.55 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 43,647.68 $135,341.65 $155,642.90
5 $ 155,642.90 15% $13,978.97 $178,989.33 $ 23,346.43 $155,642.90 -$0.00
48
Una vez finalizado el plazo de los 5 primeros aos, se requerir hacer la segunda
inversin. Es probable que la tasa de inters se modifique con el paso de los aos,
sin embargo para fines de este estudio, la corrida se realizar considerando el
mismo inters.
46
Ibid.
47
FOJAL - Fondo Jalisco de Fomento Empresarial - Gobierno de Jalisco, accedido 23 de abril de 2013,
http://www1.jalisco.gob.mx/wps/portal/organismos/fojal/!ut/p/c5/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3gz
b2djr1AXEwMDZzdHA0-LwDCvEF9fD9dAM6B8pFm8T4iPh7FXkJGBf5iXs4FRmI-5pbllsKGBvzEB3eEg-
_DrB8kb4ACOBvp-Hvm5qfoFuREGWSaOigCDQc9m/dl3/d3/L2dBISEvZ0FBIS9nQSEh/.
48
Fuente Propia.
109
Para esta segunda inversin, se requerir un prstamo de $314,500.00, de
igual manera, ser tomado a 5 aos. Los pagos y plazos se detallan a
continuacin.
Cuadro 25: Pagos diferidos a 5 aos del segundo prstamo
Perodo Saldo Inicial Tasa anual Pago mensual Pago anual Inters Capital Saldo final
1 314,500.00 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 47,175.00 $46,645.24 $267,854.76
2 267,854.76 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 40,178.21 $53,642.03 $214,212.73
3 214,212.73 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 32,131.91 $61,688.33 $152,524.40
4 152,524.40 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 22,878.66 $70,941.58 $81,582.82
5 81,582.82 15% $7,327.31 $93,820.24 $ 12,237.42 $81,582.82 -$0.00
7.3 Gastos de operacin
Considerar los gastos de operacin son fundamentales para poder analizar la
rentabilidad del lugar, manteniendo un presupuesto realista.
A continuacin se muestran los gastos de mano de obra.
Cuadro 26: Costos de mano de obra
Concepto Cantidad Sueldo mensual Sueldo integrado Costo total
Chef 1 $ 12,000.00 $ 12,542.46 $ 12,542.46
Bar tender 1 $ 6,000.00 $ 6,271.23 $ 6,271.23
Cocinero 4 $ 5,000.00 $ 5,226.03 $ 20,904.10
Mesero 5 $ 4,000.00 $ 4,180.82 $ 20,904.10
Limpieza 2 $ 4,000.00 $ 4,180.82 $ 8,361.64
Gerente 1 $ 15,000.00 $ 15,678.08 $ 15,678.08
Cajero 1 $ 7,000.00 $ 7,316.44 $ 7,316.44
Contabilidad 1 $ 3,000.00 $ 3,135.62 $ 3,135.62
TOTAL 16 $ 56,000.00 $ 58,531.48 $ 95,113.66 49
49
Ibid.
110
Adems de los gastos de operacin existen los costos por depreciacin, la
renta y la publicidad. Los gastos totales de operacin se muestran en la siguiente
tabla considerando los primeros 10 aos de operaciones del restaurante.
Cuadro 27: Gastos totales de operacin a 10 aos
Gastos de operacin 2014 2015 2016 2017 2018
Mano de obra $ 1,141,363.86 $ 1,192,725.23 $ 1,246,397.87 $ 1,302,485.77 $ 1,361,097.63
Renta de localidad $ 274,320.00 $ 286,664.400 $ 299,564.298 $ 313,044.691 $ 327,131.703
Publicidad $ 100,000.00 $ 104,500.000 $ 109,202.500 $ 114,116.613 $ 119,251.860
Servicios pblicos $ 80,000.00 $ 83,600.000 $ 87,362.000 $ 91,293.290 $ 95,401.488
TOTAL $ 1,597,697.86 $ 1,669,504.63 $ 1,744,542.67 $ 1,822,957.37 $ 1,904,900.68
2019 2020 2021 2022 2023
Mano de obra $ 1,422,347.03 $ 1,486,352.64 $ 1,553,238.51 $ 1,623,134.24 $ 1,696,175.29
Renta de localidad $ 341,852.629 $ 357,235.997 $ 373,311.617 $ 390,110.640 $ 407,665.619
Publicidad $ 124,618.194 $ 130,226.012 $ 136,086.183 $ 142,210.061 $ 148,609.514
Servicios pblicos $ 99,694.555 $ 104,180.810 $ 108,868.946 $ 113,768.049 $ 118,887.611
TOTAL $ 1,990,531.40 $ 2,080,015.46 $ 2,173,526.26 $ 2,271,245.00 $ 2,373,361.03
50
7.4 Estimado de primer ao de operaciones
Con el fin de tener una idea clara de cmo se podran comportar las ventas en el
primer ao de operaciones del restaurante se presenta un desglose de las
actividades y costos mes con mes. Estos clculos son realizados bajo el esquema
de un escenario econmico realista del cual se podr obtener mayor informacin
consultando el apartado siguiente escenarios econmicos.
50
Ibid.
111
Cuadro 28: Desglose del primer ao de operaciones
0 1 2 3 4 5 6
Ventas $ - $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67
Costo de ventas $ - $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00
Utilidad bruta $ - $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67
Gastos de operacin $ - $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49
Depreciaciones $ - $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72
Utilidad de operacin $ - $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46
Gastos financieros $ - $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78
Utilidad antes de impuestos $ - $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68
Impuesto sobre la renta (35%) $ - $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79
Utilidad neta $ - $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89
Depreciacin $ - $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72
Inversin $ 940,000.00 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ - $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78
Flujo de efectivo neto -$ 940,000.00 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83
Saldo inicial de efectivo $ - -$ 940,000.00 -$ 902,352.17 -$ 864,704.33 -$ 827,056.50 -$ 789,408.66 -$ 751,760.83
Saldo final de efectivo -$ 940,000.00 -$ 902,352.17 -$ 864,704.33 -$ 827,056.50 -$ 789,408.66 -$ 751,760.83 -$ 714,112.99
7 8 9 10 11 12
Ventas $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67 $ 354,166.67
Costo de ventas $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00 $ 159,375.00
Utilidad bruta $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67 $ 194,791.67
Gastos de operacin $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49 $ 133,141.49
Depreciaciones $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72
Utilidad de operacin $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46 $ 19,689.46
Gastos financieros $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78 $ 14,915.78
Utilidad antes de impuestos $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68 $ 4,773.68
Impuesto sobre la renta (35%) $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79 $ 1,670.79
Utilidad neta $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89 $ 3,102.89
Depreciacin $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72 $ 41,960.72
Inversin $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78 $7,415.78
Flujo de efectivo neto $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83 $ 37,647.83
Saldo inicial de efectivo -$ 714,112.99 -$ 676,465.16 -$ 638,817.33 -$ 601,169.49 -$ 563,521.66 -$ 525,873.82
Saldo final de efectivo -$ 676,465.16 -$ 638,817.33 -$ 601,169.49 -$ 563,521.66 -$ 525,873.82 -$ 488,225.99
51
7.4 Escenarios econmicos
Los escenarios econmicos son simulaciones de ventas y costos a travs de los
aos. Esto nos ayuda a prever cmo se comportar una empresa y que medidas
estratgicas sern pertinentes en caso de que alguno de los escenarios se
materialice.
Con el fin de tener un espectro ms amplio de posibilidades se
desarrollarn 3 escenarios posibles proyectados a 10 aos; uno positivo, uno
negativo y uno ms que equilibre estos 2 llamado realista.
51
Ibid.
112
7.4.1 Escenario positivo
El primer escenario simula una situacin donde el restaurante logra todos sus
objetivos. Para el primer ao se estima que el restaurante recibir 267 personas
por semana y que cada una gastar en promedio $350.00. Dicha suposicin est
basada en promedios de consumo de restaurantes en base a experiencia propia.
Para el primer ao, se estima un crecimiento de 10%, para los aos 2 a 5
del 5% y los restantes de un 2.5%, con un costo de ventas de 45% de las ventas
totales.
Para este ejercicio se ha calculado la tasa interna de retorno (TIR), la cual
sirve para estimar la rentabilidad de un proyecto. Este indicador se calcula en
64%, que significa que ser un proyecto de excelente rentabilidad, tomando en
consideracin que el mnimo requerido para restaurante en Guadalajara es del
25%.
Tambin se ha utilizado la herramienta de valor presente neto (VPN), el
cual se calcula con los flujos de efectivo trados a valor presente. Si el nmero es
positivo, significa que el proyecto agrega valor, en este caso es de $1,286,211.67
lo que significa que es un proyecto viable.
A continuacin se presenta el desglose del escenario positivo a 10 aos de
operaciones.
113
Cuadro 29: Escenario positivo a 10 aos
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas $ - $ 4,500,000.00 $ 4,950,000.00 $ 5,197,500.00 $ 5,457,375.00 $ 5,730,243.75
Costo de ventas $ - $ 2,025,000.00 $ 2,227,500.00 $ 2,338,875.00 $ 2,455,818.75 $ 2,578,609.69
Utilidad bruta $ - $ 2,475,000.00 $ 2,722,500.00 $ 2,858,625.00 $ 3,001,556.25 $ 3,151,634.06
Gastos de operacin $ - $ 1,597,697.86 $ 1,669,504.63 $ 1,744,542.67 $ 1,822,957.37 $ 1,904,900.68
Depreciaciones $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Utilidad de operacin $ - $ 373,773.52 $ 549,466.75 $ 610,553.71 $ 675,070.26 $ 743,204.76
Gastos financieros $ - $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33
Utilidad antes de impuestos $ - $ 194,784.19 $ 370,477.41 $ 431,564.38 $ 496,080.93 $ 564,215.43
Impuesto sobre la renta (35%) $ - $ 68,174.47 $ 129,667.10 $ 151,047.53 $ 173,628.33 $ 197,475.40
Utilidad neta $ - $ 126,609.72 $ 240,810.32 $ 280,516.85 $ 322,452.61 $ 366,740.03
Depreciacin $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Inversin $ 940,000.00 $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ - $ 88,989.33 $ 102,337.73 $ 117,688.39 $ 135,341.65 $ 155,642.90
Flujo de efectivo neto -$ 940,000.00 $ 541,149.01 $ 642,001.21 $ 666,357.08 $ 690,639.58 $ 714,625.75
Saldo inicial de efectivo $ - -$ 940,000.00 -$ 398,850.99 $ 243,150.22 $ 909,507.30 $ 1,600,146.87
Saldo final de efectivo -$ 940,000.00 -$ 398,850.99 $ 243,150.22 $ 909,507.30 $ 1,600,146.87 $ 2,314,772.62
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas $ 5,873,499.84 $ 6,020,337.34 $ 6,170,845.77 $ 6,325,116.92 $ 6,483,244.84
Costo de ventas $ 2,643,074.93 $ 2,709,151.80 $ 2,776,880.60 $ 2,846,302.61 $ 2,917,460.18
Utilidad bruta $ 3,230,424.91 $ 3,311,185.54 $ 3,393,965.18 $ 3,478,814.30 $ 3,565,784.66
Gastos de operacin $ 1,990,531.40 $ 2,080,015.46 $ 2,173,526.26 $ 2,271,245.00 $ 2,373,361.03
Depreciaciones $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Utilidad de operacin $ 1,201,914.89 $ 1,193,191.45 $ 1,182,460.30 $ 1,169,590.69 $ 1,154,444.01
Gastos financieros $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,821.24
Utilidad antes de impuestos $ 1,108,094.65 $ 1,099,371.21 $ 1,088,640.06 $ 1,075,770.45 $ 1,060,622.77
Impuesto sobre la renta (35%) $ 387,833.13 $ 384,779.92 $ 381,024.02 $ 376,519.66 $ 371,217.97
Utilidad neta $ 720,261.52 $ 714,591.29 $ 707,616.04 $ 699,250.79 $ 689,404.80
Depreciacin $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Inversin $ 314,500.06 $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ 46,645.24 $ 53,642.03 $ 61,688.33 $ 70,941.58 $ 81,582.82
Flujo de efectivo neto $ 397,094.84 $ 698,927.88 $ 683,906.32 $ 666,287.83 $ 645,801.60
Saldo inicial de efectivo $ 2,314,772.62 $ 2,711,867.46 $ 3,410,795.34 $ 4,094,701.67 $ 4,760,989.50
Saldo final de efectivo $ 2,711,867.46 $ 3,410,795.34 $ 4,094,701.67 $ 4,760,989.50 $ 5,406,791.10
Tasa 25%
Ao 0 1 2 3 4 5
Valor presente de flujos -940000 $ 432,919.21 $ 410,880.77 $ 341,174.82 $ 282,885.97 $ 234,168.57
Ao 6 7 8 9 10
Valor presente de flujos $ 104,096.03 $ 146,575.80 $ 114,740.44 $ 89,427.64 $ 69,342.42
TASA INTERNA DE RETORNO 64%
VALOR PRESENTE NETO $ 1,286,211.67
EXCESO SOBRE LA INVERSIN $ 645,801.60
52
52
Ibid.
114
7.4.2 Escenario negativo
Este escenario simula una situacin donde el restaurante no logra todos sus
objetivos. Para el primer ao se estima que el restaurante recibir 238 personas
por semana y gastando el mismo promedio de $350.00.
Para los primeros 4 aos, se estima un crecimiento de 2.5% y para los aos
restantes de 1.5%.
En este ejercicio la TIR es de 23%, lo cual est bajo del mnimo requerido
de 25%, a su vez el VPN tiene valor negativo de $ -34,722.33 lo que nos indica
que este escenario no aporta valor, por lo que este escenario debe evitarse a toda
costa, puesto que representa la bancarrota del establecimiento.
A continuacin se presenta el desglose del escenario negativo a 10 aos de
operaciones de igual manera.
115
Cuadro 30: Escenario negativo a 10 aos
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas $ - $ 4,000,000.00 $ 4,100,000.00 $ 4,202,500.00 $ 4,307,562.50 $ 4,415,251.56
Costo de ventas $ - $ 1,800,000.00 $ 1,845,000.00 $ 1,891,125.00 $ 1,938,403.13 $ 1,986,863.20
Utilidad bruta $ - $ 2,200,000.00 $ 2,255,000.00 $ 2,311,375.00 $ 2,369,159.38 $ 2,428,388.36
Gastos de operacin $ - $ 1,597,697.86 $ 1,669,504.63 $ 1,744,542.67 $ 1,822,957.37 $ 1,904,900.68
Depreciaciones $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Utilidad de operacin $ - $ 98,773.52 $ 81,966.75 $ 63,303.71 $ 42,673.39 $ 19,959.06
Gastos financieros $ - $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33
Utilidad antes de impuestos $ - -$ 80,215.81 -$ 97,022.59 -$ 115,685.62 -$ 136,315.94 -$ 159,030.28
Impuesto sobre la renta (35%) $ - -$ 28,075.53 -$ 33,957.90 -$ 40,489.97 -$ 47,710.58 -$ 55,660.60
Utilidad neta $ - -$ 52,140.28 -$ 63,064.68 -$ 75,195.65 -$ 88,605.36 -$ 103,369.68
Depreciacin $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Inversin $ 940,000.00 $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ - $ 88,989.33 $ 102,337.73 $ 117,688.39 $ 135,341.65 $ 155,642.90
Flujo de efectivo neto -$ 940,000.00 $ 362,399.01 $ 338,126.21 $ 310,644.58 $ 279,581.61 $ 244,516.04
Saldo inicial de efectivo $ - -$ 940,000.00 -$ 577,600.99 -$ 239,474.78 $ 71,169.80 $ 350,751.40
Saldo final de efectivo -$ 940,000.00 -$ 577,600.99 -$ 239,474.78 $ 71,169.80 $ 350,751.40 $ 595,267.45
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas $ 4,481,480.34 $ 4,548,702.54 $ 4,616,933.08 $ 4,686,187.08 $ 4,756,479.88
Costo de ventas $ 2,016,666.15 $ 2,046,916.14 $ 2,077,619.89 $ 2,108,784.18 $ 2,140,415.95
Utilidad bruta $ 2,464,814.18 $ 2,501,786.40 $ 2,539,313.19 $ 2,577,402.89 $ 2,616,063.93
Gastos de operacin $ 1,990,531.40 $ 2,080,015.46 $ 2,173,526.26 $ 2,271,245.00 $ 2,373,361.03
Depreciaciones $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Utilidad de operacin $ 436,304.16 $ 383,792.31 $ 327,808.31 $ 268,179.28 $ 204,723.28
Gastos financieros $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,821.24
Utilidad antes de impuestos $ 342,483.92 $ 289,972.07 $ 233,988.07 $ 174,359.03 $ 110,902.04
Impuesto sobre la renta (35%) $ 119,869.37 $ 101,490.23 $ 81,895.83 $ 61,025.66 $ 38,815.72
Utilidad neta $ 222,614.55 $ 188,481.85 $ 152,092.25 $ 113,333.37 $ 72,086.33
Depreciacin $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Inversin $ 314,500.06 $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ 46,645.24 $ 53,642.03 $ 61,688.33 $ 70,941.58 $ 81,582.82
Flujo de efectivo neto -$ 100,552.13 $ 172,818.44 $ 128,382.54 $ 80,370.41 $ 28,483.13
Saldo inicial de efectivo $ 595,267.45 $ 494,715.31 $ 667,533.75 $ 795,916.29 $ 876,286.70
Saldo final de efectivo $ 494,715.31 $ 667,533.75 $ 795,916.29 $ 876,286.70 $ 904,769.83
Tasa 25%
Ao 0 1 2 3 4 5
Valor presente de flujos -$ 940,000.00 $ 289,919.21 $ 216,400.77 $ 159,050.02 $ 114,516.63 $ 80,123.02
Ao 6 7 8 9 10
Valor presente de flujos -$ 26,359.14 $ 36,242.65 $ 21,539.02 $ 10,787.13 $ 3,058.35
TASA INTERNA DE RETORNO 23%
VALOR PRESENTE NETO -$ 34,722.33
EXCESO SOBRE LA INVERSIN $ 28,483.13
53
53
Ibid.
116
7.4.2 Escenario realista
Este escenario simula una situacin donde el restaurante logra sus objetivos de
manera moderada. Para el primer ao se estima que el restaurante recibir 252
personas por semana y gastando el mismo promedio de $350.00.
En este escenario se eligi un crecimiento contnuo y modesto de 3%
mensual. Este tipo de crecimiento es ms que aceptable para el ramo y puede
lograrse con relativa facilidad.
Para este ejercicio tanto la TIR como el VPN resultan alentadores.
Primeramente tenemos una TIR de 41%, lo cual es casi el doble de lo mnimo
aceptable, y un VPN positivo de $430,268.34, lo cual nos indica que el proyecto
aporta valor y es redituable.
A continuacin se presenta el desglose del escenario realista a 10 aos de
operaciones de igual manera que en los casos anteriores.
117
Cuadro 31: Escenario realista a 10 aos
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas $ - $ 4,250,000.00 $ 4,377,500.00 $ 4,508,825.00 $ 4,644,089.75 $ 4,783,412.44
Costo de ventas $ - $ 1,912,500.00 $ 1,969,875.00 $ 2,028,971.25 $ 2,089,840.39 $ 2,152,535.60
Utilidad bruta $ - $ 2,337,500.00 $ 2,407,625.00 $ 2,479,853.75 $ 2,554,249.36 $ 2,630,876.84
Gastos de operacin $ - $ 1,597,697.86 $ 1,669,504.63 $ 1,744,542.67 $ 1,822,957.37 $ 1,904,900.68
Depreciaciones $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Utilidad de operacin $ - $ 236,273.52 $ 234,591.75 $ 231,782.46 $ 227,763.38 $ 222,447.54
Gastos financieros $ - $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33 $ 178,989.33
Utilidad antes de impuestos $ - $ 57,284.19 $ 55,602.41 $ 52,793.13 $ 48,774.04 $ 43,458.21
Impuesto sobre la renta (35%) $ - $ 20,049.47 $ 19,460.85 $ 18,477.60 $ 17,070.92 $ 15,210.37
Utilidad neta $ - $ 37,234.72 $ 36,141.57 $ 34,315.54 $ 31,703.13 $ 28,247.84
Depreciacin $ - $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62 $ 503,528.62
Inversin $ 940,000.00 $ - $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ - $ 88,989.33 $ 102,337.73 $ 117,688.39 $ 135,341.65 $ 155,642.90
Flujo de efectivo neto -$ 940,000.00 $ 451,774.01 $ 437,332.46 $ 420,155.76 $ 399,890.10 $ 376,133.56
Saldo inicial de efectivo $ - -$ 940,000.00 -$ 488,225.99 -$ 50,893.53 $ 369,262.23 $ 769,152.33
Saldo final de efectivo -$ 940,000.00 -$ 488,225.99 -$ 50,893.53 $ 369,262.23 $ 769,152.33 $ 1,145,285.89
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas $ 4,926,914.82 $ 5,074,722.26 $ 5,226,963.93 $ 5,383,772.85 $ 5,545,286.03
Costo de ventas $ 2,217,111.67 $ 2,283,625.02 $ 2,352,133.77 $ 2,422,697.78 $ 2,495,378.71
Utilidad bruta $ 2,709,803.15 $ 2,791,097.24 $ 2,874,830.16 $ 2,961,075.07 $ 3,049,907.32
Gastos de operacin $ 1,990,531.40 $ 2,080,015.46 $ 2,173,526.26 $ 2,271,245.00 $ 2,373,361.03
Depreciaciones $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Utilidad de operacin $ 681,293.12 $ 673,103.16 $ 663,325.28 $ 651,851.45 $ 638,566.67
Gastos financieros $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,820.24 $ 93,821.24
Utilidad antes de impuestos $ 587,472.88 $ 579,282.92 $ 569,505.04 $ 558,031.21 $ 544,745.43
Impuesto sobre la renta (35%) $ 205,615.51 $ 202,749.02 $ 199,326.76 $ 195,310.92 $ 190,660.90
Utilidad neta $ 381,857.37 $ 376,533.90 $ 370,178.28 $ 362,720.29 $ 354,084.53
Depreciacin $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,978.62 $ 37,979.62
Inversin $ 314,500.06 $ - $ - $ - $ -
Pagos a capital $ 46,645.24 $ 53,642.03 $ 61,688.33 $ 70,941.58 $ 81,582.82
Flujo de efectivo neto $ 58,690.69 $ 360,870.49 $ 346,468.56 $ 329,757.32 $ 310,481.33
Saldo inicial de efectivo $ 1,145,285.89 $ 1,203,976.58 $ 1,564,847.07 $ 1,911,315.64 $ 2,241,072.96
Saldo final de efectivo $ 1,203,976.58 $ 1,564,847.07 $ 1,911,315.64 $ 2,241,072.96 $ 2,551,554.29
Tasa 25%
Ao 0 1 2 3 4 5
Valor presente de flujos -$ 940,000.00 $ 361,419.21 $ 279,892.77 $ 215,119.75 $ 163,794.98 $ 123,251.44
Ao 6 7 8 9 10
Valor presente de flujos $ 15,385.41 $ 75,680.03 $ 58,127.78 $ 44,259.28 $ 33,337.68
TASA INTERNA DE RETORNO 41%
VALOR PRESENTE NETO $ 430,268.34
EXCESO SOBRE LA INVERSIN $ 310,481.33
54
54
Ibid.
118
CONCLUSIONES
Sin temor a equivocarme puedo afirmar que traer un proyecto de negocios a la
vida, es un proceso que conlleva aceptar muchos cambios y realidades del
entorno. Tomando como ejemplo mi propio caso, puedo percatarme como ese
proyecto etreo fue cambiando, adaptndose paso a paso a la realidad cambiante
del entorno, hasta convertirse en un proyecto real, palpable y plausible.
Sin duda, este proceso debe vivirse son cierta madurez, ya que requiere
necesariamente dejar de lado muchas fantasas y en vez aceptar la cruda
realidad. Yo considero que esto es lo primero que puede hacer a un empresario
flaquear, el darse cuenta que su negocio no es posible de la manera en que
primero se pens, y que debe hacer suficientes ajustes para que pueda llevarse a
cabo.
Por una parte existe la sensacin de ser incapaces de ver el mundo tal
cual, puesto que la idea original tuvo que ser modificada, pero por otro lado
tambin existe una satisfaccin profunda de saber que los proyectos se pueden
llevar a cabo, no huyendo de las restricciones, sino abrazndolas y ofreciendo
soluciones creativas y realistas para poder hacer las modificaciones pertinentes.
Por otra parte puedo resaltar la importancia de los datos duros, ms
especficamente los monetarios. Solemos perdernos en hacer planes grandiosos
de negocios que se llevarn a cabo con un presupuesto bastante limitado, sin
embargo, una mirada honesta a los verdaderos requerimientos financieros nos
obliga a prever las necesidades reales de una empresa y evitarnos el clsico yo
jams pens que me fuera a salir tan caro.
120
Con respecto al proyecto en s, la conclusin ms importante es el hecho de
que bajo una correcta administracin, el restaurante puede ser una fuente
bastante rentable. Con una inversin inicial de $940,000.00 y un financiamiento de
$600,000.00 a 5 aos, la inversin restante puede ser recuperada en 2 aos
aproximadamente que es un perodo de retorno de inversin bastante aceptable.
Otro aspecto que vale la pena resaltar es como el mercado se encuentra
receptivo a la apertura de nuevos establecimientos de la industria gastronmica, al
contrario de otros giros que tienden a saturar el mercado, los restaurantes ofrecen
ms opciones a un mercado cada vez ms demandante.
121
ANEXOS
I Encuesta
Nombre:____________________________________________
Edad: ____ Sexo:___________
1.- Asiste usted a restaurantes?
a) Ni b)No (termina la encuesta)
2.- Con qu frecuencia?
a) Varias veces a la semana
b) Una vez a la semana
c) Una vez al mes
d) De vez en cuando
3.- Cules son sus 3 restaurantes favoritos? (recuerdo espontneo)
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
4.- Enumere en orden de importancia cuales son los factores para elegir dichos restaurantes
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
d)_____________________
5.- Qu elementos suelen faltar en los alimentos y servicios ofrecidos en sus restaurantes
favoritos para poder tener una experiencia 100% positiva?
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
d)_____________________
123
6.- Qu medio prefiere para que el restaurante de a conocer sus servicios y promociones?
a) Redes sociales
b) Medios impresos (Revistas, folletos)
c) Espectaculares
d) Televisin y radio
7.-En una escala de 1 a 5, siendo uno Muy poco y 5 Sumamente mucho. Qu tanto est
dispuesto/a a buscar nuevas opciones para comer fuera de casa?
1. Muy poco 2. Poco 3. Me da igual 5. Mucho 5. Sumamente
mucho
8.- Conoce el trmino de cocina fusin?
a) Si b)No (termina la encuesta)
9.- Qu conceptos positivos asocia con cocina fusin?
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
d)_____________________
10.- Qu conceptos negativos asocia con cocina fusin?
a)_____________________
b)_____________________
c)_____________________
d)_____________________
11.- En una escala de 1 a 5, siendo 1 muy poco y 5 Sumamente mucho. Qu tanto le agradara el
concepto de un restaurant de cocina fusin mexicana?
1. Muy poco 2. Poco 3. Me da igual 5. Mucho 5. Sumamente
mucho
Gracias por su tiempo.
124
II Bsqueda fontica
Resultado de la bsqueda fonetica
Nmero
Nmero de
de Denominacin Nombre del titular Clases
expediente
registro
VICENTE GERARDO ALDAPE
476576 762859 MEXICOOL 42 (I)
DOMENE
40 (I) 42 (I)
14919 329686 MEXICOLOR EASTMAN KODAK COMPANY
74 (N)
544413 752844 MEZCALITO'S MANUEL MARIN-FOUCHER LEWIS 42 (I)
415070 679836 MEXICOLEGAL LUIS RAMON BALMORI GARZA 42 (I)
316531 610457 MEXCAL JAVIER ORTIZ RAMIREZ 42 (I)
483674 715830 MEXCLA CEMEX, S.A. DE C.V. 42 (I)
NUEVO GRUPO AERONAUTICO, S.A.
318223 569787 MEXICORP 43 (8) 42 (I)
DE C.V.
205404 475713 MEXICARE MEXICARE S.A. DE C.V. 42 (I)
NUEVO GRUPO AERONAUTICO, S.A.
323051 573061 MEXICANA 43 (8) 42 (I)
DE C.V.
NUEVO GRUPO AERONAUTICO,
343034 591139 MEXICANA 43 (8) 42 (I)
S.A. DE C.V.
EMPACADORA MEXICANA DE
503340 MEXICANA 42 (I)
PUEBLA, S.A. DE C.V.
NUEVO GRUPO AERONAUTICO,
1021461 1117801 MEXICANA 43 (9)
S.A. DE C.V.
857387 MEZCALINA EDGAR FRANCISCO GARZA ANCIRA 43 (9)
912808 1058127 MEZCALINNA FRANCISCO FARFAN CONTRERAS 43 (9)
PROMOTORA INTERNACIONAL DE
4614 20316 MEXICOPEN 42 (I)
PIEL Y CALZADO, S.A. DE C.V.
1292500 1332553 OH MEXICO HUMBERTO JAVIER TAPIA VEGA 43 (10)
522634 733502 MEXICALIDADES COMERCIO JUSTO MEXICO, A.C. 42 (I)
125028 219478 MEXICALI ROSA POSADAS DE MEXICO, S.A. DE C.V. 42 (I) 66 (N)
HOTELES DEL OCCIDENTE, S.A. DE
656001 838198 MEXICALI ROSE 43 (8)
C.V.
J C OPERADORA DE ALIMENTOS Y
561095 761853 LA MEZCLA 42 (I)
BEBIDAS DE CALIDAD, S.A. DE C.V.
1247817 LA MEZCALOTECA XBX RESTAURANTES, S.A. DE C.V. 43 (10)
TEQUILA ORENDAIN DE JALISCO,
4204 20183 LA MEXICANA 42 (I)
S.A. DE C.V.
1117460 1192629 EL MEXIQUEO DANIEL AURIOLES FERNANDEZ 43 (9)
OSCAR GERARDO VILLARREAL
185078 451156 EL MEXICANO 42 (I)
GARZA
COMERCIALIZADORA DE
914564 EL MEXICANO ALIMENTOS Y BEBIDAS BAR, S.A. 43 (9)
DE C.V.
1142532 EL MEXICANO JAVIER GARCIA SALCEDO 43 (9)
COMERCIALIZADORA Y
274171 533512 MEXICOCREA DISTRIBUIDORA MEXICOCREA S.A. 42 (I)
DE C.V.
COMERCIALIZADORA Y
4404 20101 MEXICOCREA DISTRIBUIDORA MEXICOCREA S.A. 42 (I)
DE C.V.
369556 615324 MEXCUISINE GUSTAVO CABALLERO CAMOU 42 (I)
1211605 1270583 EL SUME MEXICALI ICELA LERMA 43 (9)
191692 479280 DE MEXICO ADMINISTRADORA DE 42 (I)
125
TELECOMUNICACIONES NAPOLES,
S.A. DE C.V.
1184207 DE MEXICO LUIS FELIPE PEREZ SUAREZ 43 (9)
480450 707453 LA MEXICO GASTRONOMICA AAA S.A. DE C.V. 42 (I)
PROMOTORA SOL DEL CARIBE, S.
1199619 1261119 GOMEXICO 43 (9)
DE R.L. DE C.V.
318787 571652 MEZCLILLINES HUGO PONCE GARCIA 42 (I)
560750 761797 XY MEXICO XY, LLC. 42 (I)
532034 760075 MEXICANFOOD LEOPOLDO ARAUJO MATUS 42 (I)
JOSEFINA SCHROEDER (98%),
MANUEL COSSIO RAMOS (1%) Y
654394 887051 LA MEZCALERA 43 (8)
ROBERTO COSSIO DESCHAMPS
(1%)
LA ROSA DE
23105 342782 PROMOTURISMO, S.A. DE C.V. 42 (I) 66 (N)
MEXICALI
LA ROSA DE HOTELES DEL OCCIDENTE, S.A. DE
655996 838197 43 (8)
MEXICALI C.V.
481293 703802 MEXICANERIAS OSCAR CASANUEVA MARTINEZ 42 (I)
ENFASIS INVESTIGACION DE
472345 697128 MEXICOSCOPIA 42 (I)
MERCADOS, S.C.
DAMASO BERRIOZABAL
905555 1066298 EL MEXIQUENSE 43 (9)
HERNANDEZ
MEXICALI BURGER
690094 HECTOR JUAN DE LEON CHAVEZ 43 (8)
MEXICALI
1011242 1108100 SOYMEXICO FUNDACION SOY MEXICO, A.C. 43 (9)
GRUPO AEROMEXICO, SOCIEDAD
43 (8) 44 (8)
115785 405152 AEROMEXICO ANONIMA BURSATIL DE CAPITAL
42 (I)
VARIABLE
SERVICIO DE ADMINISTRACION E
123421 406245 MEXICATESSEN 42 (I)
INVERSIONES, S.A. DE C.V.
AEROBOUTIQUES DE MEXICO, S.A.
314143 MEXICATESSEN 42 (I)
DE C.V.
750167 961600 MEXICATESSEN JUSTINO JAVIER MARTINEZ CRUZ 43 (8)
AMBIENTA TUS MOMENTOS, S. DE
533063 754833 MEXIKANDELA 42 (I)
R.L. DE C.V.
SIRLOIN STOCKADE
107229 416380 MEXICANABAR 42 (I)
INTERNATIONAL, INC.
HOTELES DEL OCCIDENTE, S.A. DE
728845 962919 FONDA DE MEXICALI 43 (8)
C.V.
406427 648521 AZTECA DE MEXICALI EDUARDO VARSHAVSKY RAMIREZ 43 (8) 42 (I)
IMPRESOS DE
383341 647571 ALEJANDRA LEON MONJE 42 (I)
MEXICALI
1268003 1312155 LOS MEZCALES ALEXANDER ESCOBAR IBARRA 43 (10)
OPERADORA DE COMERCIOS
980531 CIAO MEXICO 43 (9)
VALLARTA, S.A. DE C.V.
OPERADORA DE COMERCIOS DE
1106004 CIAO MEXICO 43 (9)
VALLARTA, S.A. DE C.V.
TEQUILERIAS MEXICANISSIMO,
233795 498150 MEXICANISSIMO 43 (8) 42 (I)
S.A. DE C.V.
JORGE ALBERTO GUTIERREZ
4302 MEXICANISSIMO 42 (I)
MORENO
E LA ESQUINA BODEGAS DE SANTO TOMAS, S.A.
492850 717515 42 (I)
MEXICALI DE C.V.
INSTITUTO ANGLO
THE ANGLO MEXICAN
1075 18389 MEXICANO DE 75 (N)
FOUNDATION, A.C.
CULTURA
126
RODRIGO FERNANDO CERVANTES
1063503 1151802 MEXICALI FISH TACO 43 (9)
MEDELLIN
2229 19087 Q QUINN MEXICO QUINN MEXICO, S.A. DE C.V. 42 (I)
493884 HOSTMEXICO ISKANDER AGUILAR GARCIA 42 (I)
EDITORIAL PLANETA GRANDES
ENCICLOPEDIA DE
2329 21343 PUBLICACIONES DE MEXICO, S.A. 42 (I)
MEXICO
DE C.V.
ADRIANA JOSEFINA ZAYAS
441335 687047 ZAA MEXICO 42 (I)
CARDOSO
265505 527369 GO MEXICO GO MEXICO TOURS, S.A. DE C. V. 42 (I)
387847 626344 A B MEXICO RODRIGO RODRIGUEZ PERAL 42 (I)
DON PEPPE IMPORTACION Y
5342 20827 MEXICO MIO 42 (I)
EXPORTACION, S.A. DE C.V.
457151 MUY MEXICO ALICIA QUINTANILLA VILLARREAL 42 (I)
1039200 1211340 MXICO MO CESAR GUZMAN ARREDONDO 43 (9)
936532 1046414 HAPPY MXICO HECTOR MARTINEZ BELTRAN 43 (9)
FREEDOM RESTAURANTES, S.A. DE 42 (8) 43 (8)
171896 459302 HOLA MEXICO
C.V. 42 (I)
FREEDOM RESTAURANTES, S.A.
206031 479559 HOLA MEXICO 43 (8) 42 (I)
DE C.V.
IHR/STEADFAST HOSPITALITY
895394 1021669 IHR DE MXICO 43 (9)
MANAGEMENT, LLC.
RECURSOS HUMANOS DE
5782 MEXICAN ART 42 (I)
ENSENADA S.A.
JULIO ALBERTO HERNANDEZ
892383 LA MEXICANITA 43 (9)
HERNANDEZ
RESTAURANTE EL
197630 465688 EL MEXICANITO 42 (I)
MEXICANITO,S.A DE C.V
702581 921039 THE MEXICANITA MONICA MUOZ MARTIN 43 (8)
1351096 MEXICOMIENDO FERNANDO GONZALEZ SECUNZA 43 (10)
JUAN SEBASTIAN XICOTENCATL
301682 570395 MEXICO A LINEA TELLEZ IIGUEZ, OMRI CARLOS 42 (I)
ALBERTO CHAVEZ MONROY
OPERADORA OCCIDENTAL DE
793870 100% MEXICANO 43 (8)
RESTAURACION, S.L.
35 (8) 38 (8)
40 (8) 41 (8)
296595 556248 PALMEXICO PALMEXICO, S.A. DE C.V. 42 (8) 43 (8)
44 (8) 45 (8)
42 (I)
500090 717909 BISMEXICO FRANCISCO QUINZAOS ROMERO 42 (I)
766403 931814 MESN MEXICANO MERA MARCAS, S.A. DE C.V. 43 (8)
INSTITUTO MEXICO-
INSTITUTO MEXICO-AMERICANO
1025 18494 AMERICANO DE 75 (N)
DE CULTURA, A.C.
CULTURA AC
MEXICALTITLAN
542404 749916 J. JESUS CARDENAS MARTINEZ 42 (I)
RESTAURANTE BAR
MIGUEL ANGEL BUENROSTRO
1004799 1108521 CIOCCOLATO 43 (9)
FREGOSO
452492 822722 NEXIGENT NEXIGENT, INC. 42 (I)
GEORGINA ERIKA ESQUIVEL
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VAZQUEZ
VIAJES EUROVIP'S MEXICO, S.A. DE
81276 386796 MEXIVIP'S 42 (I)
C.V.
369555 615323 MEXIFOODS GUSTAVO CABALLERO CAMOU 42 (I)
145081 424850 ROA ROA MEXICANA ROA MEXICANA, S.A. DE C.V. 42 (I)
127
432184 774622 MUSIC WELL ENERGIA EN SONIDO, S.A. DE C.V. 42 (I)
246452 MEXIS INFOACCES, S.A. DE C.V. 42 (I)
LABORATORIO FRANCISCO RAMON OCAA RUIZ
970580 43 (9)
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NUEVO GRUPO AERONAUTICO,
989632 1089921 MEXICANALINK 43 (9)
S.A. DE C.V.
NUEVO GRUPO AERONAUTICO, S.A.
993574 1094015 MEXICANALINK 43 (9)
DE C.V.
FERNANDO DE LA BARREDA
561291 762222 MEXITA 42 (I)
GARCIA
Nota:
La informacin proporcionada no constituye una posibilidad favorable de registro o publicacin, ya
que las solicitudes correspondientes se sujetarn a los lineamientos que seala la Ley de la
Propiedad Industrial y su Reglamento.
La informacin contenida en este documento no constituye una comunicacin oficial en trminos de
la Ley de la Propiedad Industrial.
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