Este documento resume los siete principios clave del Método de Negociación de Harvard, incluyendo intereses, alternativas, opciones, criterios, relaciones, comunicación y compromisos. También describe la experiencia laboral del autor en una empresa y las lecciones aprendidas sobre liderazgo, empoderamiento, delegación, creatividad y el valor de rodearse de personas talentosas.
Este documento resume los siete principios clave del Método de Negociación de Harvard, incluyendo intereses, alternativas, opciones, criterios, relaciones, comunicación y compromisos. También describe la experiencia laboral del autor en una empresa y las lecciones aprendidas sobre liderazgo, empoderamiento, delegación, creatividad y el valor de rodearse de personas talentosas.
Este documento resume los siete principios clave del Método de Negociación de Harvard, incluyendo intereses, alternativas, opciones, criterios, relaciones, comunicación y compromisos. También describe la experiencia laboral del autor en una empresa y las lecciones aprendidas sobre liderazgo, empoderamiento, delegación, creatividad y el valor de rodearse de personas talentosas.
Este documento resume los siete principios clave del Método de Negociación de Harvard, incluyendo intereses, alternativas, opciones, criterios, relaciones, comunicación y compromisos. También describe la experiencia laboral del autor en una empresa y las lecciones aprendidas sobre liderazgo, empoderamiento, delegación, creatividad y el valor de rodearse de personas talentosas.
Descargue como DOCX, PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1/ 7
ENSAYO EL MTODO DE HARVARD NOS PUEDE AYUDAR
EN NUESTRO MBITO LABORAL Y/O PERSONAL
El Mtodo Harvard de la Negociacin fue una metodologa diseada por los
profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en el ao 1980 y nos ensea los 7 aspectos bsicos que debemos tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores.
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se
relacionan entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin de acuerdos gana gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin
1. ALTERNATIVAS AL NO ACUERDO
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo
precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo. Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas y las de ellos?
2. INTERESES Y POSICIONES
El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un
material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales
Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses. 3. Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo y satisfacer sus intereses.
Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Puntos bsicos para generar opciones:
Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la eleccin de RECREAR. Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes. Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.
4. CRITERIOS
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes. Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin.
5. RELACIN
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con
las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con problemas esenciales de la negociacin. 6. COMUNICACIN
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de
la negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta forma es posible compartir informacin vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a
conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail. Hemos comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e- mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son extraos el medio se convierte en crtico y marca la diferencia.
La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes
se conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos.
7. COMPROMISOS
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que
una parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables. APLICACIN PERSONAL
No pretender explicar los motivos para tomar esta decisin. Tampoco quiero describir el sentimiento de dejar atrs un proyecto en el que estaba involucrado. Slo digo que es una medida que me llena de gozo, que dejo de lado una poca hondamente importante en mi desarrollo personal y que le deseo mucho xito a mis ex-compaeros entre los cuales existen personas a las que sinceramente les guardo mucho afecto.
Pero, lo que si har es un corto recuento de las ltimas lecciones que me llevo de esta experiencia.
La empresa donde trabajaba naci dentro de una estructura de una empresa ya
establecida. A pesar de que las personas que apoybamos ramos ambiciosos por naturaleza y por instinto, la empresa nunca fue improvisada. Tuvo sus altas y bajas. Por un parte, todos cobramos la quincena de nuestros salarios y nunca tuvimos inconvenientes. Por otra parte, nunca tuvimos la opcin de tomar ciertas decisiones independientes.
A largo plazo, la imposibilidad para tomar decisiones rpidamente hizo que
invirtiramos demasiado tiempo en ejecutar ejercicios o labores que no creamos provechosos pero que se tenan que realizar porque as lo requera la administracin general.
Si se va a emprender un proyecto, debemos asegurarnos de que corremos con
todos los riesgos pero adems de que se puede tomar todas las medidas necesarias. En otros trminos, un proyecto emergente es como un barco y el capitn debe ser el emprendedor, nadie ms.
Las personas que estn a nuestro alrededor son las mayores fuentes de apoyo, por tanto, se les debe de elegir sabiamente. Pero as como nos pueden nutrir, nuestros compaeros pueden robar nuestra energa. Los ex-miembros del equipo de trabajo ramos personas que siempre buscbamos aprender cosas innovadoras. La experimentacin estaba en nuestro ser. Tan pronto como encontrbamos un instrumento que nos puede economizar tiempo y energa o que puede elevar la calidad de nuestros resultados hicimos algo muy sencillo: la probbamos y en su caso la adoptbamos.
Sin embargo, el resto de la empresa no era as. Varias veces nos vimos en la situacin de sumar ms tiempo y esfuerzo en explicar cmo y para qu se realizaba el proceso y el tiempo que nos ahorramos emplendola.
Muchas veces choqu con los jefes de la empresa acerca de la existencia de
medidas en vano. Por tradicin, estas medidas matan la creatividad; reducen el poder que una persona tiene para arriesgarse en una decisin y para afrontar sus consecuencias. La creatividad es un papel bsico del emprendedor y las medidas van en contra de este fin.
Si se va a poner una poltica en nuestro proyecto, debemos asegurarnos de
comprender las implicaciones y de que sta es absolutamente necesaria. Por lo contrario, se invita a escribir nuevas normas. stas son formas admitidas por el sindicato para evaluar un fallo.
Muchas veces, cuando hacamos trabajos dentro de un molde empresarial comn,
estamos habituados a recibir disposiciones de personas que no saben hacer los trabajos. No slo este aspecto, sino que no hay justificaciones ni derecho a rplica. Estas acciones matan la productividad de un trabajador y puede aniquilar a un proyecto completo.
Si se es lder de un equipo se tiene dos responsabilidades muy significativas:
1. Saber cmo se hacen las tareas de la gente a la que uno dirige, de tal forma que se puedan tomar decretos con respecto a estas.
2. Permitir que nuestro equipo tome las acciones que uno no es capaz de realizar. Esto no es para nada malo, pero es muy dificultoso de lograr. Se necesita trabajar en el personal para lograr que los colaboradores destaquen por las decisiones que ellos pueden tomar y uno no.
A esta herramienta, en el mundo de la administracin, se le llama empoderamiento
o delegacin y es fundamental en un proyecto.
Se debe de invitar a otras personas a colaborar con uno, sobre todo para que disminuyan las debilidades. Es una buensima idea desde que se inicia un proyecto, incluir a otras personas con talento, trabajadores y apasionados dentro del proyecto.
Si se invita a otras personas a colaborar en nuestro proyecto y se les prometes que
el riesgo y la rentabilidad sern cooperadas, se le debe de poner en papel en ese instante. Cada minuto en el que el equipo ya est laborando, es ms arduo establecer una sociedad.
Debemos de recordar que todos los implicados estn poniendo en juego parte de su vida y lo mnimo que anhelan es levantarse todos los das conociendo que el riesgo que se corre viene escoltado de la posibilidad de lograr grandes xitos a corto o mediano plazo.
Ojal que estas cortas lecciones puedan servir al lector de este ensayo para acumular mejor las chances que se tenga enfrente. A m me han servido personalmente.
Fue un verdadero placer realizar y contribuir al crecimiento de mi empresa y hacerla
una realidad y espero sinceramente que puedan aspirar a un nivel superior, adems de que estoy agradecido por todas las ocasiones que nos brindaron da a da. A mis compaeros les agradezco todos y cada uno de los instantes que laboramos juntos. Ellos se dan cuenta de que esto solamente es el inicio y que lo mejor est por llegar.
Despus de lo narrado, ahora soy libre y estoy emprendiendo un nuevo proyecto,
en el que en un inicio tuve inconvenientes pero ya se han normalizado las cosas. Mi agenda empieza a llenarse de tems con opciones para estudiar otra carrera, proposiciones para iniciar nuevos negocios, ofertas de inversin, ofertas de trabajo y otras cosas que tendr que analizar bien en serio para tomar el camino ms adecuado; aquel en el que pueda desarrollarme ms en el tiempo haciendo un fuerte aporte a mi entorno.
