Manual Completo Taller Entrevista PDF
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ESTRUCTURA
SESIN 1
- Presentacin de participantes y
expectativas
- El proceso de seleccin
- Autoconocimiento
SESIN 2
SESIN 3
SESIN 4
- La dinmica de grupos
ANEXO
- Ejercicios
- Dinmicas de grupo
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Taller de Entrevista
SESIN 1
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Taller de Entrevista
PRESENTACIN DE PARTICIPANTES
Y EXPECTATIVAS
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Taller de Entrevista
La experiencia nos dice que, a menudo, es una situacin que produce un alto grado de
nerviosismo y ansiedad, por qu?, porque es decisiva: aqu se determina el resultado del proceso
de seleccin y adems se parece mucho a una situacin de examen donde sentimos que nos miran
con lupa.
Conocer cmo se desarrolla una entrevista de trabajo, sus fases, las diferentes preguntas
que pueden hacernos, nos ayudar a afrontarla en las mejores condiciones posibles, con objeto de
conseguir el empleo.
Generalmente hemos realizado pocas entrevistas, no son fciles de conseguir, por lo que
tenemos pocas oportunidades de aprendizaje. Si a esto aadimos que nadie nos devuelve
informacin especfica sobre nuestra actuacin despus de una entrevista y que tampoco se nos
ofrece la oportunidad de poder observar a modelos competentes en situaciones similares, parece
razonable la realizacin de este taller, realizando un aprendizaje y un entrenamiento para afrontar
entrevistas sin dejarlo a la improvisacin o a la suerte
Podemos aprender las habilidades que nos permitan causar una impresin
positiva en la persona que nos entrevista, acudiendo a la entrevista con mayor
seguridad y probabilidades de xito.
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Taller de Entrevista
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Adquiera los conocimientos bsicos necesarios para comprender de forma global el proceso
de seleccin de personal y especficamente de la entrevista laboral, asociando los objetivos
que persigue el entrevistador o entrevistadora, en funcin del perfil solicitado.
Sea capaz de identificar las distintas fases de la entrevista y pautas de accin (verbales y no
verbales) en cada una de ellas.
A continuacin, una vez presentado el taller y habiendo hablado ya de los objetivos que se
plantean, nos detendremos en el proceso de seleccin, para poder situar la entrevista.
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Taller de Entrevista
EL PROCESO DE SELECCIN
INTRODUCCIN
En este momento, empezaremos a poner en marcha todos los recursos que ya hemos ido
desarrollando anteriormente como son: el anlisis de la oferta de empleo, la adecuacin,
readecuacin, adaptacin de nuestro perfil al que entendemos que la oferta requiere, y la
preparacin de los contactos que tendremos a lo largo del proceso de seleccin (envo de currculo,
concertacin de citas, dinmicas de grupo, entrevistas,). Nuestro objetivo ha de ser
integrarnos en el proceso de seleccin. Si estamos bien preparados y preparadas, podremos
anticiparnos a la persona que selecciona consiguiendo que vea y escuche de nosotros lo que quiere
ver y escuchar.
Un proceso de seleccin viene a ser una serie de situaciones en las que se produce una
interaccin entre la persona que demanda un empleo y la persona que lo oferta. Pero se
trata de una interaccin que tiene unas partes y unos objetivos muy definidos y en los que se hace
especialmente importante el cuidado de los detalles y la comunicacin sutil e inteligente.
Para poder responder de forma adecuada a las exigencias de la empresa con respecto al
puesto de trabajo que sta desea cubrir, es necesario conocer cules son las etapas que
conforman todo el proceso de seleccin, desde que surge la necesidad de contratar a alguien hasta
que esa persona se integra de modo efectivo en la empresa.
1. Anlisis de necesidades
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Taller de Entrevista
Los motivos por los que una empresa desea iniciar un proceso de seleccin pueden ser
diversos: cubrir un puesto de nueva creacin, sustituir a un trabajador o trabajadora que se jubila,
iniciar una nueva actividad, remplazar un puesto que ha quedado vacante, contratar un refuerzo
ante una punta de trabajo, etc.
El Anlisis del Puesto de Trabajo consiste en el estudio de las caractersticas relevantes del
puesto para configurar su perfil y el de la persona que debe desempearlo, teniendo en cuenta las
caractersticas de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del
organigrama de la misma. Este instrumento ayudar a la empresa a abordar
tanto los procesos de reclutamiento como las pruebas de seleccin.
2. Reclutamiento
No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que las
empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son pblicos. Se
estima que los empleos ofrecidos a travs de los cauces "formales" de libre acceso oscilan entre un
15% y un 20% del total de las ofertas de empleo. En la medida de lo posible, debemos de
utilizar todos los canales a nuestro alcance.
Formal Informal
Oficinas de empleo, Solicitudes directas, Red de personas conocidas, antiguos
Colegios profesionales, Centros de formacin, compaeros y compaeras de estudios,
Centros de enseanza, Asociaciones, Sindicatos, Comerciales conocidos, Antiguos compaeros y
Trabajos y prcticas para estudiantes, compaeras de trabajo, Consultores, Profesores,
Antiguos clientes de empresa,
Interno
Concurso de mritos, promocin interna, Tabln de anuncios, Antigedad,
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Taller de Entrevista
3. Recepcin de candidaturas
4. Preseleccin
Suele ser conveniente apuntar todos los datos y no quedarse con ninguna duda.
5. Pruebas de seleccin
Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea cubrir se
determinaron las reas de exploracin y las pruebas especficas que deban utilizarse en esta fase.
EL siguiente cuadro, recoge algunos ejemplos:
6. Entrevista de seleccin
Dependiendo del proceso de seleccin que se vaya a realizar, puede que exista una
entrevista de preseleccin y una segunda entrevista de seleccin, que slo se realice una con
posterioridad a las pruebas o que se produzcan sucesivas entrevistas con diferentes personas que
tengan responsabilidades distintas dentro de la empresa. En ocasiones, se utilizan entrevistas
grupales, a travs de las dinmicas de grupos.
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Taller de Entrevista
7. Valoracin y decisin
Todos estos aspectos van a conformar un juicio sobre la persona ms apropiada para el
puesto, tomndose una decisin final a este respecto.
8. Contratacin
9. Incorporacin
10. Seguimiento
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Taller de Entrevista
1. Anlisis de necesidades
2. Reclutamiento
3. Recepcin de candidaturas
4. Preseleccin
5. Pruebas de seleccin
6. Entrevista de seleccin
7. Valoracin y decisin
8. Contratacin
9. Incorporacin
10. Seguimiento
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Taller de Entrevista
AUTOCONOCIMIENTO
Si logras juzgarte a ti mismo, eres un verdadero sabio(A. de Saint Exupry-El Principito).
Ejercicio 1
Como dice la frase, sabio o sabia es quien logra juzgarse a si mismo/a. Es persona sabia por
dos motivos: porque le permite conocer sus aspectos positivos con objetividad y modestia y, ms
importante, porque este auto juicio es producto de un ejercicio de autoconocimiento.
Se puede entender que en una situacin de interaccin social como pueda ser una entrevista
de trabajo nuestro objetivo es hacer ver a la otra persona lo que somos de una manera abierta, ya
que en ello nos va la consecucin o no de un trabajo, y convencerle de que somos la candidatura
adecuada.
Es indudable que nadie nos conoce mejor que nosotros y nosotras mismos, y que podemos
tener la tentacin de pasar por alto este ejercicio. Sin embargo hay dos aspectos que echan por
tierra esta afirmacin:
- Las personas con las que nos vamos a cruzar en la bsqueda (y que sern competidoras o,
an ms importante, decidirn si conseguimos o no un empleo) no nos conocen y por lo
tanto pueden extraer conclusiones acerca nuestro errneas e incluso injustas. Es
imprescindible que les sepamos transmitir de nuestra persona aquello que quieren ver.
- Si tan seguros y seguras estamos de conocernos, quiz estemos en disposicin de plasmar
en un papel, de manera sencilla, nuestros rasgos de personalidad. Si llegado este punto
vemos que lo hemos hecho adecuadamente, quiz tengamos ms problemas a la hora de
plasmar en un papel (o decrnoslo en voz alta) en qu situaciones nos hemos demostrado a
nosotros y nosotras mismos (con hechos y datos) que realmente somos como hemos dicho
que somos.
Ejercicio 2
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Taller de Entrevista
En nuestra sociedad tendemos a dar por buenas o malas ciertas caractersticas, sin pensar
que no hay rasgos ni buenos, sino rasgos adecuados o inadecuados para ciertas cuestiones. Por
ejemplo, se valoran socialmente rasgos como tener iniciativa, empuje, autoridad, liderazgo,
dinamismo, etc. Y por el contrario no son bien percibidos rasgos como pasividad, sumisin, pocas
habilidades sociales
Teniendo en cuenta que no existen maneras de ser buenas ni malas, sino adecuadas o inadecuadas
para algo, hemos de hacer nuestro ejercicio de auto conocimiento detectando qu rasgos de los
que disponemos son adecuados para el puesto de trabajo que deseamos alcanzar y cules son
inadecuados. A partir de ah obtenemos un rea de mejora en la que hemos de trabajar.
Sera una equivocacin por parte de una empresa, tras una entrevista de trabajo, decidirse
por aquella candidatura que ha mostrado unas cualidades o rasgos que se acercan ms a lo
socialmente aceptado. Imaginemos que esa empresa quiere cubrir un puesto cuya nica tarea es,
por ejemplo poner remaches en pequeas placas metlicas que van pasando por una cinta. No hay
posibilidad de error y cualquier problema que haya con la mquina lo resuelve la persona
encargada que se encuentra a tres metros.
Entre otros, los rasgos que la persona que cubra ese puesto ha de poseer seran, por ejemplo, una
alta resistencia a la monotona, no participar en la toma de decisiones y no seran valorables el
liderazgo y la capacidad para dirigir equipos.
Sera adecuado contratar a una persona con rasgos socialmente aceptados, tales como
necesidad de realizar tareas enriquecedoras, gusto por la toma de decisiones y fuerza para dirigir
equipos? Ms pronto que tarde esa persona se sentira insatisfecha en su puesto de trabajo, su
rendimiento no sera ptimo y cambiara de trabajo a la primera oportunidad. En definitiva sera la
consecuencia de un grave error en la seleccin.
Una buena seleccin es como colocar una pieza en un puzle. Ante un hueco del puzle (el
puesto a cubrir) nos encontramos con unas cuantas piezas (personas candidatas) y a primera vista
por su forma y tamao todas podran encajar. Sin embargo solamente una de ellas entra en el
hueco y hace ese clic caracterstico que indica que esa y no otra es la pieza. Hemos descartado
piezas ms grandes, ms coloridas, ms atractivas porque, aunque muy similares, no eran la que
ese hueco requera. No hay piezas mejores ni peores, sino adecuadas o inadecuadas.
Pero una empresa que desea buscar a una persona para cubrir un puesto, no solo va a buscar
aspectos de personalidad en las candidaturas sino que requerir en los y las aspirantes aspectos
objetivos (llamado perfil duro en contraposicin a los rasgos de personalidad o perfil blando) que a
menudo ser definitiva para la inclusin en el proceso de seleccin.
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Taller de Entrevista
Cuando hablamos de perfil duro nos referimos a todos los datos objetivos, indiscutibles y medibles
que requiere un puesto de trabajo, como por ejemplo la edad, el sexo, el lugar de residencia, la
formacin, la experiencia, conocimiento de idiomas, informtica, etc., en definitiva todos los datos
que hemos de plasmar en nuestro currculum.
Por lo tanto, paralelamente a los ejercicios de auto conocimiento y deteccin de reas de mejora
que hemos de hacer, tambin es procedente plasmar qu aspectos configuran nuestro perfil duro.
Sin lugar a dudas es esta una tarea mucho ms sencilla que la anterior, y es que siempre
resulta ms fcil y cmodo centrarnos en los aspectos objetivos de las personas que en sus
particularidades. Incluso las empresas suelen tener ms problemas a la hora de definir la parte
blanda del perfil de un puesto a cubrir. Esto se ve reflejado en cualquier oferta de empleo que nos
encontremos. Podremos observar con qu facilidad se refleja la experiencia requerida para el
puesto, la formacin y sin embargo tambin podemos observar la vaguedad de los trminos con
los que se define el perfil blando (don de gentes, iniciativa, responsabilidad). Qu candidato o
candidata dira en un proceso de seleccin que no es una persona responsable? Sin embargo una
persona que no sepa ingls no puede venderse para un puesto que requiere conocimiento de
ingls.
Pero a pesar de que para quien entrevista no va a suponer ningn esfuerzo conocer nuestro
perfil duro, esto no significa que no tengamos que trabajar con l. En primer lugar, de cara a una
entrevista de trabajo hemos de llevarlo aprendido al detalle, ya que es probable que ste sea el eje
vertebrador de la entrevista, la base de la que partir quien entrevista para desarrollarla.
Adems, nuestros aspectos objetivos del perfil pueden ser indicadores de nuestro perfil
blando; es decir, aspectos objetivos de nuestro currculum, como por ejemplo los aos dedicados a
realizar los estudios, los espacios de tiempo que hemos tenido entre los distintos trabajos o la
coherencia entre los distintos empleos pueden indicar a la persona entrevistadora determinados
aspectos de nuestro perfil blando que pueden ser determinantes cuando sta tome una decisin
sobre nuestra candidatura.
Es cierto que cuando nos referimos a aspectos de personalidad, rasgos, formas de ser, en
definitiva al perfil blando, entramos en un terreno intangible, quizs abstracto, y puede resultar
bastante complicado el uso de un lenguaje concreto y sobre todo el uso de un lenguaje comn. A
grandes rasgos es probable que todos y todas tengamos una idea comn de lo que significa el
rasgo liderazgo, pero no hay duda de que si entramos en el detalle llegaremos a la conclusin de
que no tenemos la misma idea sobre este concepto.
Para evitar este problema se puede hablar del concepto de competencias como un trmino
ligado a la capacidad, habilidad, destreza o pericia para abordar algo o desarrollar una tarea.
Vindolo a la inversa todos y todas tenemos claro el concepto de incompetencia; ms o menos
podemos identificar actitudes o personas incompetentes para un cometido concreto. De hecho
todas las personas somos incompetentes para ciertas cosas y competentes para otras, y as debe
ser. No olvidemos que no existen rasgos buenos o malos, sino adecuados o inadecuados
dependiendo de la situacin en la que los desarrollemos.
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Taller de Entrevista
Las empresas cada vez ms, a la hora de realizar evaluaciones de su personal o de fijar los
perfiles de los puestos y de las personas que podran optar a los mismos, hablan en trminos de
competencias. Incluso se han desarrollado diccionarios de competencias, es decir, definiciones de
las habilidades que se requieren para desarrollar los puestos que en ellas existen. Adems, se ha
intentado de alguna manera medir dichas habilidades y establecer niveles dentro de ellas, es decir
no solo detectar qu competencias son requeridas en un puesto, sino qu grado de dichas
competencias son suficientes para el desarrollo del mismo.
Ejercicio 3
Resulta evidente que si poseemos una herramienta que nos permita identificar y medir nuestras
competencias, la tarea de auto conocimiento nos va a resultar mucho ms sencilla al igual que nos
ser mucho ms sencillo hacer ver a quien nos entrevista nuestra capacidad para cubrir el puesto
del que es objeto la entrevista de seleccin.
EN CONCLUSIN:
De cara a una entrevista de trabajo es muy importante que sepamos detectar las
competencias que poseemos y el nivel de cada competencia.
Los requisitos, el perfil, que existe para un puesto han de ser lo ms ajustado posible a
nuestro perfil personal.
Tanto en el puesto como en nuestra propia persona hemos de tener en cuenta el perfil duro
(aspectos objetivos y contrastables) como el perfil blando (aspectos menos objetivos,
competencias, actitudes, valores, aptitudes, habilidades, rasgos de personalidad).
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Taller de Entrevista
SESIN 2
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Taller de Entrevista
Entre las variables que no podemos manejar estn todas las relacionadas con la
propia naturaleza y situacin de quien nos entrevista. En principio no conocemos a la
persona que nos va a entrevistar, no sabemos cmo enfoca las entrevistas, no conocemos
sus habilidades entrevistando, ni tan siquiera el estado en el que se encontrar cuando nos
tenga delante. La persona que nos va a entrevistar es eso, una persona, con sus
competencias e incompetencias, sus expectativas, sus estados de nimo, sus
subjetividades Ante eso no es mucho lo que podemos hacer.
Sin embargo s existen variables que podemos tener bajo control, y para ello
hay que identificarlas mediante un trabajo previo a la entrevista, realizando una
preparacin minuciosa de la misma que nos permitir comportarnos de una manera
segura (reduciendo el estrs que naturalmente conlleva un entrevista de seleccin), eficaz
y facilitando la tarea a la persona entrevistadora. Este aspecto es de vital importancia.
Quien entrevista se sentir mucho ms seguro o segura dirigiendo la entrevista si la
persona que tiene delante le facilita la tarea mediante ideas ordenadas, clarificacin en sus
respuestas, actitudes correctas, etc.
Sin embargo, a toda esta informacin subyace otra que se encuentra oculta y que el
candidato o la candidata debe reconocer, o mejor dicho, intuir para ver de manera ms
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Taller de Entrevista
Por lo tanto, nos encontramos con que la persona, ante una oferta de empleo, tiene
el arduo trabajo de afinar los datos objetivos del perfil, pero sobre todo tiene la
complicacin de identificar aspectos del perfil blando mucho ms complejos.
Por lo tanto, una vez hecho todo este trabajo, la persona est en disposicin de
completar el perfil que la oferta ha reflejado.
Ejercicio 4
ADAPTACIN AL PERFIL
Por ejemplo, una persona que claramente no presenta un perfil comercial, ya que es
evidente que no posee una muy buenas capacidades comunicativas y no es una gran
persuasora, no sera adecuado que optase a este puesto por mucho que se plantease
modificar sus rasgos a lo largo de la seleccin.
Cuando decimos adaptar el perfil al del puesto nos referimos a realizar pequeos giros que
ms que adaptarnos nos acomoden o nos acoplen al perfil demandado por la oferta.
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Taller de Entrevista
Todos estos ejercicios se deben realizar sobre el perfil blando, aunque el perfil
duro tambin es susceptible de pequeas acciones de acoplamiento.
Por ejemplo, imaginemos que la oferta requiere de las personas candidatas una
experiencia en el puesto de dos aos y no llegamos a poseer esa experiencia. En la
entrevista, ante una observacin de la persona entrevistadora sobre nuestra escasa
experiencia, podramos hacerle ver que si bien la falta de experiencia es un aspecto
importante, ms importante an puede ser contar con una persona con poca experiencia
pero que manifieste una clara capacidad de aprendizaje. En poco tiempo se pondra al da
y adems no traera hbitos que para la empresa podran ser inadecuados.
LA REFORMULACIN POSITIVA
Por lo tanto, cuando analicemos la oferta de empleo en su parte dura tenemos que
tener muy claro qu puntos dbiles presentamos en ese sentido y preparar las
reformulaciones positivas, ya que es ms que probable que la persona entrevistadora nos
cuestione sobre los aspectos de nuestro currculo que no cubren el perfil duro.
Ejercicio 5
Si quien entrevista no tiene muy claro cmo extraer esa informacin, estamos a su
disposicin, ya que previamente hemos analizado el perfil, hemos extrado las
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Taller de Entrevista
Si no sabe cmo abordar este asunto, echmosle una mano. Nosotros y nosotras s
sabemos ms o menos qu competencias se nos van a requerir, las poseemos y adems
sabemos cmo transmitirlo gracias a la preparacin de la entrevista.
En ambos casos facilitaremos el trabajo a la persona que nos hace las preguntas mediante
un trabajo de anticipacin preparando la entrevista.
Volviendo al perfil blando, y dado que al analizar la oferta hemos podido extraer las
competencias necesarias para ese puesto, se puede dar la circunstancia de que poseemos
esas competencias pero en una medida que no permitan a quien nos entrevista percatarse
de que las poseemos. En este caso tambin se puede utilizar la reformulacin positiva.
Obviamente tambin llevaremos preparadas a la entrevista las reformulaciones positivas
referentes al perfil blando.
Ejercicio 6
EL INCIDENTE CRTICO
Una imagen vale ms que mil palabras, pero lamentablemente no poseemos imgenes de
nuestros logros en nuestra trayectoria laboral que permitan a la persona entrevistadora
convencerse de que poseemos las competencias idneas para el puesto.
Ya que no poseemos esas imgenes, contemos a la otra persona nuestra trayectoria laboral
a travs de historias reales. Es la hora de empezar a trabajar los incidentes crticos.
Cuando hemos estado envueltos en un incidente crtico hemos tenido que poner en marcha
una serie de competencias para salir hacia adelante. Por lo tanto hemos tenido la oportunidad de
demostrarnos a nosotros y nosotras mismos que somos competentes bajo determinadas
circunstancias.
De cara a preparar la entrevista de seleccin, y partiendo del hecho de que hemos analizado
la oferta hemos extrado la relacin de competencias requeridas para el puesto, competencias que
poseemos, ha llegado el momento de realizar una exploracin biogrfica, de asociar situaciones
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Taller de Entrevista
reales en nuestra trayectoria (incidentes crticos) en las que hayamos puesto en funcionamiento
esas mismas competencias que nos requieren en el puesto al que optamos.
Para ello tendremos que pensar en unas cuantas situaciones, a poder ser laborales, aunque
tambin podran ser situaciones vividas en nuestra vida personal, de las que nos sintamos
orgullosos o en las que nuestro desempeo haya sido adecuado.
A continuacin nos haremos las siguientes preguntas: Qu hice?, Cmo lo hice? Por qu
lo hice? Dnde lo hice? Con quin lo hice? Y Qu consecuencias tuvo para m y para mi
empresa?
Destaquemos los verbos en las respuestas que nos demos y asociemos dichos verbos a las
competencias. Por ejemplo: Crear, proponer, hacer (Competencia: Iniciativa), hablar, formar,
recoger aportaciones (Competencia: Comunicacin), analizar, darme cuenta (Competencia:
Pensamiento analtico).
Por lo tanto ya tenemos detectadas las competencias requeridas y adems sabemos que las
poseemos porque lo hemos experimentado.
El siguiente paso sera, al preparar la entrevista, tener muy claros los incidentes crticos, es
decir las situaciones en las que hemos desarrollado dichas competencias. Es suficiente con que,
cuando estemos relatando nuestra trayectoria laboral en la entrevista de trabajo comentemos
dichos incidentes crticos. Estaremos clarificando asombrosamente al entrevistador o a la
entrevistadora nuestro currculum y le estaremos mostrando que poseemos las competencias que
se nos requieren.
Es probable que esta persona decida realizar una entrevista a travs de los incidentes
crticos. Pues no habra problema, dado que estaramos en disposicin de narrrselos, bien porque
nos lo demande o bien porque entendamos que le va a servir para tener esa clara fotografa de
nuestro perfil competencial.
Ejercicio 7
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Taller de Entrevista
EN CONCLUSIN:
Antes de afrontar una entrevista de seleccin hemos de llevar a cabo una preparacin
exhaustiva de la misma, extrayendo informacin de la oferta de empleo sobre todo en lo
que al perfil blando se refiere.
En la preparacin de la entrevista tenemos que ver cmo se distancia nuestro perfil del perfil
del puesto en cada una de las competencias e incluso en los aspectos del perfil duro.
Incluso hay estrategias para ajustar nuestro perfil duro al del puesto (reformulacin
positiva)
El ajuste del perfil blando tambin se puede llevar a cabo mediante la reformulacin
positiva.
Una buena manera de hacer ver a quien entrevista nuestra trayectoria laboral y las
competencias que hemos puesto en funcionamiento, y que por lo tanto poseemos, es la
obtencin de incidentes crticos.
Antes de acudir a la entrevista hemos de cuidar nuestro aspecto fsico, forma de vestir y
lenguaje no verbal. Estos aspectos tambin pueden hacer vislumbrar ante la persona
entrevistadora las competencias que poseemos.
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Taller de Entrevista
SESIN 3
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Taller de Entrevista
Estamos ante una situacin de interaccin social, dnde vamos a demostrar lo que hemos
preparado y hemos aprendido. Aqu van a entrar en juego esas estrategias que como ya se ha
sealado, van a ser determinantes en la impronta que dejemos en la persona que nos entrevista.
No slo se trata de lo que decimos, de nuestras respuestas objetivas, sino tambin de lo que no
decimos, ya que va a cobrar una gran importancia el lenguaje no verbal, tenemos que ser
conscientes de que es mucha la informacin que se puede aportar ms all de las palabras.
Saber-poder, son datos objetivos, que incluso podran extrapolarse en funcin de los datos
de nuestro currculum, (conocimientos, formacin, experiencia, capacidades, aptitudes) pero el
apartado querer, (motivacin, inters, personalidad, aptitudes) slo puede ser obtenido a travs
de una entrevista personal.
Objetivos:
- Identificar las etapas de la entrevista y adquirir las habilidades para saber entrar,
mantenerse y salir de una entrevista.
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Taller de Entrevista
TIPOS DE ENTREVISTA
Entrevista directiva:
Por su propia estructura, limita las respuestas a ofrecer, se tienen pocas oportunidades para
mostrar los aspectos que queremos destacar, pero por otro lado, tambin se tienen menos
oportunidades para equivocarse. Como limita las respuestas de la persona entrevistada, es
importante saber ampliar el alcance de las preguntas planteadas hacia aspectos que le interese dar
a conocer porque supongan sus puntos fuertes.
Entrevista no directiva:
Entrevista mixta:
Se encuentra a medio camino entre las dos anteriores; no se trata de un cuestionario con
preguntas prefijadas sino ms bien de una especie de gua que, ms que preguntas concretas,
plantea reas a estudiar.
Entrevista de choque:
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Taller de Entrevista
Entrevista distendida:
Se intenta que la persona candidata se destape, olvidando que se le est evaluando. Para
ello se recurre a contextos distintos a los habituales (por ejemplo, proponiendo la entrevista en una
cafetera) o por ejemplo es la misma persona entrevistadora quien nos comenta experiencias o
aspectos de su vida personal
Entrevista individual:
La ms frecuente: Se trata de una situacin dual con una sola persona entrevistando y una
nica persona entrevistada.
Entrevista de tribunal:
En ella hay personas entrevistando; los motivos de su pertinencia guardan relacin con la
necesidad de evaluar al candidato o candidata por personal experto en distintas reas o
responsable de distintos departamentos.
Puede resultar ms impactante para la persona entrevistada porque siente que le examinan
muchos ojos. En definitiva, las estrategias a seguir son las mismas, simplemente tener en cuenta
que hay que responder para todas las personas que nos evalan, considerndolas a todas de
igual importancia ya que la evaluacin es conjunta. Por tanto, es imprescindible dirigirse a todo el
grupo, manteniendo el contacto ocular con a quien nos ha hecho la pregunta, pero al extenderse en
la respuesta haciendo partcipe al resto.
Entrevista en grupo:
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Taller de Entrevista
Historial educativo: Cmo ha sido nuestra formacin bsica, las motivaciones para elegir
determinados estudios, cules nos habran gustado ms, si hemos compaginado a la vez trabajo
con estudios, si nos arrepentimos de nuestra eleccin,
Tenemos que tener cuidado con las contestaciones. Podemos explayarnos en los puntos
fuertes, pero de los defectos, cuanto menos digamos mejor.
Hay una serie de preguntas que son comunes y frecuentes en todo tipo de entrevistas. No
existen recetas de respuestas, pues como hemos visto, las entrevistas son diferentes, (varan el
tipo de entrevistador o entrevistadora, los puestos a los que optamos, los objetivos de la
empresa) Sin embargo, se pueden preparar algunas estrategias generales de respuesta a
preguntas especficas.
Tenemos que pensar cules son las reas sobre las que entrevistador o entrevistadora va a
querer recabar informacin, qu me pueden preguntar, qu es lo que ms va a interesarle. En esta
reflexin no va a ayudar el anlisis que previamente hemos realizado del puesto de trabajo.
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Taller de Entrevista
Preguntas abiertas:
Preguntas cerradas:
Preguntas que exigen una respuesta de s o no, o que dejan unas posibilidades limitadas de
respuesta.
Preguntas indirectas:
Preguntas de reiteracin:
Permiten a quien entrevista precisar mejor una informacin o una pregunta. A la persona
candidata le facilitan pistas sobre qu es lo se busca y valora. Si el entrevistador/a vuelve sobre un
tema ya tratado, o nos solicita ms informacin.ser indicativo de que el asunto es importante.
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Taller de Entrevista
Listado de preguntas:
- Qu le atrae de ella?
- Qu opina de las personas que dirigan las empresas en las que ha trabajado?
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Taller de Entrevista
FASES DE LA ENTREVISTA
Varan los puestos, las personas encargadas de entrevistar, las candidaturas, la situacin, el
escenario, pero en trminos generales podramos distinguir las siguientes fases en su desarrollo:
El saludo:
Como forma de cortesa el trato ser de usted a menos que se nos indique lo contrario. As
mismo, debemos considerar la mesa como parte de su territorio evitando invadirlo con nuestros
objetos personales, echndonos sobre ella o jugando con el material de oficina (calendarios,
bolgrafos).
Charla introductoria:
En estas dos primeras fases estn empezando a forjarse las primeras impresiones. Dos
personas, quien entrevista y quien es entrevistada, se perciben mutuamente y esas percepciones
condicionan y determinan su conducta. Estamos ante el fenmeno de la percepcin humana
- Otras veces un rasgo cobra tanta importancia, que tendemos a juzgar de forma global a
una persona en funcin de la valoracin atribuida a ese rasgo concreto. Es lo que se denomina
efecto halo. Podemos, por ejemplo, caer en una actitud de simpata o antipata, simplemente por
algo tan sencillo como compartir una amistad comn, o alguna aficin..
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Taller de Entrevista
Es en esta fase, donde cobra gran importancia el anlisis del puesto realizado. Si hemos
intuido el perfil que buscan, el perfil ideal, tendremos que intentar transmitir y vender al
entrevistador o entrevistadora nuestros puntos fuertes, (aquellos que tenemos en comn con la
candidatura ideal) y tendremos que preparar argumentos para nuestros puntos dbiles, evitando
hablar de ellos por iniciativa propia.
Hay una gran diferencia entre acudir a una entrevista con la simple intencin de
informar sobre los datos del currculum vitae o acudir con la estrategia de vender y
persuadir para que quede manifiesto que somos la persona adecuada para el puesto.
Despejando incgnitas:
Esta fase es una invitacin que se nos hace para que formulemos todas las preguntas que
estimemos convenientes , para aclarar todo aquello que necesitemos.
Es habitual que no nos atrevamos a hacer uso de esta oportunidad por considerar que
resulta impertinente hacer preguntas al entrevistador/a. Nada ms lejos de la realidad, es
importante adquirir una actitud asertiva y ejercer nuestro derecho a tener informacin suficiente
sobre el puesto al que optamos. Es la mejor manera de demostrar inters y motivacin hacia el
puesto, demostrando adems iniciativa y seguridad.
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Taller de Entrevista
Cierre y despedida:
Vamos a analizar las habilidades que, con toda certeza, el entrevistador/a va a valorar
positivamente y en contrapartida, las formas garantizadas de echar a perder una entrevista.
Una parte de estas habilidades son de naturaleza no verbal (contacto ocular, tono
emocional, volumen y claridad de la voz) y el resto son verbales.
Contacto visual
Mirar directamente a la persona que nos entrevista tiene un efecto positivo. La mirada, es
un potente elemento no verbal de comunicacin, puede transmitir: seguridad, honestidad,
confianza, inters.
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Taller de Entrevista
Tono emocional
Incluye entonacin: (volumen y claridad de la voz), postura corporal, expresin facial que
denote inters, sonrisas en los momentos oportunos. Se trata de mostrar empata con lo que la
persona entrevistadora nos plantea, reaccionando en concordancia.
Fluidez verbal
Tendr fluidez verbal quien utiliza un lenguaje y un vocabulario ricos, sin emplear continuas
muletillas. Es importante dar respuestas amplias, no limitarnos a utilizar monoslabos.
Ya hemos sealado que realizar preguntas es una buena forma de demostrar inters y
motivacin hacia el puesto.
No es vlida cualquier pregunta. Sobre todo son convenientes preguntas que denoten
inters por el puesto de trabajo. puede hablarme de las responsabilidades del puesto de trabajo?
o preguntas sobre el proceso de seleccin Cundo cree que se tomar la decisin?
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Taller de Entrevista
Sobre la empresa
- Organizacin
- Margen de iniciativa
- Lugar/horarios /Comedor/Vestuario/Transporte/
- Posibilidades promocin
Sugerencias
- Haz preguntas sobre aspectos en los que puedes exponer tus logros
- Haz aquellas que sirvan para demostrar tu inters por el puesto de trabajo.
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Taller de Entrevista
objetivos?
puesto?
Tengo mucho inters., Me encantara poder trabajar en un puesto como ste, Estoy
deseando aplicar mis conocimientos en., Para m es muy importante un trabajo que
Es preciso entrenar esta habilidad, dada la tendencia a no mostrar inters por el puesto, en
ocasiones por razones de falso pudor, o porque pensamos que eso no aporta, total, lo dirn todo
el mundo.
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Taller de Entrevista
Llegar tarde a la entrevista, o llegar con una hora de anticipacin o ir acompaado . Esto es
algo muy fcil de controlar, y hacerlo bien proyecta una imagen negativa.
Acudir con la estrategia de vender y persuadir de que somos la persona ms idnea para el
puesto
Motivacin poco clara por el puesto, falta de entusiasmo: Es importante realizar comentarios
que denoten inters
Actitud defensiva ante los factores menos favorecedores del currculo y/o del pasado. Aqu
hemos de recordar la reformulacin positiva.
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Taller de Entrevista
Concluyendo:
- Acude puntual
- Cuida tus gestos: Sonre, postura relajada y mira a los ojos a tu interlocutor/a
- Utiliza el auto conocimiento y el anlisis del puesto realizado para resaltar tus
puntos fuertes. Lleva preparados incidentes crticos que los ejemplifiquen.
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Taller de Entrevista
Tras esta exposicin podramos concluir que hay tres estilos de afrontar entrevistas, que
coinciden con los tres estilos de comunicacin:
La asertividad es: La capacidad de una persona para transmitir a otra sus posturas,
opiniones, creencias o sentimientos de una manera eficaz y sin sentirse incmoda.
O tambin: Defender los propios derechos sin violar los derechos de las dems personas,
en todo tipo de situaciones: personales, laborales, etctera.
Vamos a ejemplificar en una situacin, lo que seran los tres estilos de comunicacin.
Un compaero o compaera de trabajo llega tarde habitualmente y t tienes que asumir sus
tareas durante ese espacio de tiempo, adems de las tuyas propias:
- La reaccin asertiva podra ser: El hecho de que todos los das llegues media hora
tarde me obliga a tener que hacer tus tareas, y como consecuencia me retraso con las
mas. Esto hace que me sienta incmodo y que me enfade contigo. Por ello, te pido que
o bien seas ms puntual, o que retrases tus citas hasta la hora en que t llegues.
- La reaccin agresiva podra ser la siguiente: Eres jeta y tengo hartazgo de tus abusos
y de tus tomaduras de pelo viniendo tarde cuando te da a ti la gana. La prxima vez que
llegues tarde te vas a ir a la mierdaporque voy a contrselo a nuestro/a jefe/a.
Es preciso aclarar que nadie es puramente agresivo, ni pasivo, ni asertivo, que no existen
los tipos puros. Las personas tenemos tendencia hacia alguno de estos estilos y podemos ser muy
asertivos en algunas situaciones, pero en otras ser pasivas o agresivas. Por ejemplo, alguien puede
ser muy asertivo para devolver un artculo a un establecimiento comercial, y sin embargo ser nada
asertivo para actuar en una entrevista de trabajo.
A menudo, se dan situaciones difciles de forma inesperada, que vienen a aadirse a las que
ya de por s son problemticas y que pueden ser previstas y planificadas. Bien sea por una u otra
razn, surgen dos preguntas distintas que pueden hacerse en ambos casos.
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Taller de Entrevista
Ejercicio:
- Alguien te pide que le prestes algo (un libro, el coche, los apuntes de una asignatura la
vspera del examen) y t no deseas hacerlo.
- Alguien te pide un favor que t no quieres hacer, por ejemplo, que le acompaes a
algn sitio, o que hables por l.
Cmo hacerlo?
Escuchar activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que le presta atencin
y la entiende.
El primero de los pasos te obliga a centrarte de pleno en la otra persona y a que no utilices
el tiempo durante el cual te est hablando para planear una defensa o un ataque. Al escuchar
atentamente, demuestras comprensin y saber entender su situacin o punto de vista, aun cuando
no ests completamente de acuerdo.
El segundo paso te permite expresar tus pensamientos o sentimientos, sin insistir ni pedir
disculpas. La expresin sin embargo es una buena conexin entre el paso I y el paso II.
El paso tercero es esencial para que puedas indicar de forma clara y directa qu accin o
resultado deseas, sin vacilar, ni insistir. Todo lo que digamos deber ser reforzado con nuestra
conducta no verbal.
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Taller de Entrevista
Con un estilo agresivo, es probable que se deteriore la relacin que se establece con el
entrevistador/a. Se manifestar con un volumen de voz elevado, habla tajante, cara tensa, postura
que invade el espacio del otro. El pensamiento se organiza en trminos de ganar-perder, pensando
que ese comportamiento hace que se sea menos vulnerable. La consecuencia es la creacin de un
mal clima de entrevista y la prdida del objetivo de conseguir el puesto de trabajo.
DESPUES DE LA ENTREVISTA
Debemos ser capaces de analizar con toda la objetividad que nos sea posible nuestro
desenvolvimiento en la entrevista, detectando qu hicimos correctamente y qu aspectos fueron
menos acertados.
Es de utilidad llevar una ficha de seguimiento donde recojamos informacin que nos sirva
tanto, para hacer un seguimiento de este proceso de seleccin, como para tener una visin ms
clara de las condiciones del mercado laboral y nuestra adecuacin a las mismas.
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Taller de Entrevista
Fecha
Empresa
Informacin empresa/puesto
Requerimientos:
- Edad
- Formacin
- Formacin
Complementaria
- (Idiomas, otros
conocimientos...)
- Experiencia
Adems tendramos que realizar un auto anlisis con el fin de repasar la entrevista
para caer en la cuenta de los aciertos realizados y de las conductas que an se deben mejorar.
- Contest bien a las preguntas difciles? Me sorprendi alguna pregunta difcil que era
previsible que me hicieran?
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Taller de Entrevista
Debemos creer lo que nos dicen. Hay ocasiones en las que nuestra candidatura excede al
puesto, y en la empresa tendrn miedo a que si nos contratan, nos marchemos en cuanto nos
salga algo mejor
Otras veces, no nos adaptamos al perfil, pero no por eso dejamos de tener valor
Recordad:
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Taller de Entrevista
SESIN 4
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Taller de Entrevista
LA DINMICA DE GRUPOS
PRESENTACIN
Las Dinmicas de grupo son otra de las tcnicas que se utilizan a la hora de
seleccionar personal para cubrir un puesto de trabajo. A pesar de que su uso no es
generalizado y aunque nunca se utilizan como criterio nico para seleccionar o descartar
una candidatura (ya que siempre van acompaadas de otro tipo de pruebas como la
entrevista personal), este tipo de tcnica se est empleando cada vez con mayor frecuencia
para evaluar a las personas candidatas en los procesos de seleccin.
Para su realizacin, se reparte a cada componente del grupo una hoja con el
tema o la situacin a tratar que puede ser real o ficticia- y con las indicaciones
correspondientes. Una vez ledo el ejercicio, se dedica un tiempo (10 15
minutos) para que cada persona piense sobre su respuesta y los argumentos
que utilizar para intentar convencer a los dems.
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Taller de Entrevista
Una vez terminado ese perodo de reflexin individual, se abre un proceso de debate
en grupo cuya duracin puede variar y que ser controlado por la persona o
personas observadoras. Estas personas no participan en la discusin y se sientan
apartadas del grupo, limitndose a observar y evaluar cmo interactan cada
una de las personas candidatas.
OBJETIVO
- expresar acuerdo
- trabajar en equipo
- liderar
- negociar
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Taller de Entrevista
- manifestar tensiones
- frenar el coloquio
- intolerancia
Siguiendo con las ventajas de las dinmicas de grupo, se puede aadir que este
tipo de tcnica permite evaluar a varios candidatos a la vez, con el ahorro de tiempo que
esto supone frente a las entrevistas individuales, y es que en el tiempo que se necesita
para realizar 1 2 entrevistas en profundidad, se pueden llegar a observar las actitudes y
aptitudes de hasta 10 personas.
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Taller de Entrevista
TIPOS DE DINMICAS
- Realistas: el tema expuesto es un caso real que puede darse en el puesto de trabajo
o en la vida diaria en cualquier momento
- Surrealistas: se trata de una situacin ficticia que puede ocurrir pero que es
prcticamente imposible o muy difcil que suceda. Suelen ser las ms habituales
- Roles asignados: cada persona desempea un papel o rol asignado de antemano por
los organizadores de la prueba
Cuando nos enfrentemos a este tipo de tcnica de seleccin, es muy importante leer
atentamente las instrucciones que nos proporcionen al comenzar el ejercicio. En
el caso de que nos asignen un rol, sera conveniente fijar los objetivos que hemos de
seguir a lo largo de la dinmica.
Suele ser habitual que cada persona lleve una pegatina o tenga una tarjeta sobre la
mesa con su nombre para facilitar las cosas, pero en el caso de no llevarla, sera
interesante comenzar por conocer los nombres de todos los miembros del
grupo. Una buena manera de romper el hielo podra ser empezando por nosotros o
nosotras mismos: qu os parece si hacemos una ronda rpida y decimos nuestros
nombres?
Si no nos han informado sobre el tiempo del que disponemos para encontrar la
solucin, sera fundamental preguntarlo enseguida, ya que llevar una buena gestin del
tiempo es muy importante para avanzar. Si vemos que el grupo se atasca en un punto y
queda poco tiempo y mucho por hacer, se puede recurrir a frases del tipo: Este
apartado est ms o menos claro, qu os parece si vamos avanzando con el resto y si
al final nos sobra tiempo, volvemos a echarle un vistazo?
Hemos de participar todo lo que podamos pero sin pasarnos, dejando hablar
a todos los miembros del grupo y sobre todo, escuchando con atencin sus
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Taller de Entrevista
Cuando propongamos una solucin o idea, debemos intentar terminar siempre con
frases del tipo: Qu os parece?, os parece bien?, para que se vea, que nos
interesa la opinin del resto.
Para terminar con los consejos, se puede decir que hay que ser uno/a mismo/a, ya
que si intentamos adoptar un papel, es muy difcil de mantener durante toda la
dinmica y tarde o temprano, terminar notndose.
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Taller de Entrevista
A modo de resumen, la siguiente tabla recoge lo explicado hasta ahora sobre aspectos
observados y valorados en las dinmicas de grupo:
Aspecto personal
Aseo, imagen personal y vestimenta
Habilidades de comunicacin
Destreza para explicar simple, clara y efectivamente una idea u opinin, y persuadir y
convencer al resto con el lenguaje verbal y el no verbal: contacto visual, gestos, postura,
muecas y tics, volumen de voz
Habilidades sociales
Destrezas para mostrar las ideas, opiniones y creencias propias, respetando las del resto.
Escucha activa, ceder la palabra, opinar y proponer libremente, recoger y valorar otras
opiniones, sintetizar,
Atencin- concentracin
Mantener el inters en el punto de discusin y realizar aportaciones relacionadas
estrechamente con el tema
Anlisis
Emitir juicios lgicos ante las situaciones, temas o problemas
Organizacin y Mtodo
Secuenciar y estructurar el trabajo a realizar
Iniciativa
Capacidad de liderar, iniciar la intervencin, dar ejemplo,
Creatividad
Pensar opciones alternativas, innovar, hacer las cosas de manera original
Resolucin de conflictos
Enfrentarse a la situacin- problema aportando ideas para superarla
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Taller de Entrevista
EJERCICIO 1:
EJERCICIO 2:
En un folio en blanco plasmar sencillamente cmo somos. Por ejemplo, cuatro aspectos positivos
y dos negativos expresados con una sola palabra cada uno de ellos.
Dejar claro que no se van a ensear al grupo esos papeles sino que se trata de que cada
participante se d cuenta de si le ha resultado fcil o difcil hacer ese ejercicio.
OBJETIVO: Ver por uno o una mismo que normalmente mostramos ligereza a la hora de
autocalificarnos. Realmente es ms complicado de lo que parece hacer una descripcin nuestra o de
otra persona. Tambin se tratar de discutir si hemos tenido demasiada benevolencia o dureza en
el auto juicio.
Enlazar esto con la tendencia a dejarnos influir por lo socialmente correcto o aceptado.
EJERCICIO 3:
Entregar un resumen del diccionario de competencias y darles tiempo para que lo lean
detenidamente.
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Taller de Entrevista
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Taller de Entrevista
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Taller de Entrevista
AUTOIDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS IDENTIFICACIN CUANDO, COMO, DONDE, CON QUIEN, PORQUE?
PENSAMIENTO
Bsqueda de informacin Te conformas con la informacin de que
dispones cuando tienes que hacer algo?
Entender a las dems personas Te sueles dar cuenta de lo que las dems
INFLUENCIA personas piensan y sienten aunque no te lo
digan?
GESTION Confianza en uno/a mismo/a Has logrado alguna vez algo convencido/a de que lo
conseguiras, incluso a pesar de que las dems personas
no pensaban igual que t?
PERSONAL
Integridad Alguna vez has actuado segn tus principios y valores
en momentos difciles?
AUTOIDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
PENSAMIENTO
1 2 3 4 5 INCIDENTES CRITICOS
Pensamiento
analtico
Pensamiento
conceptual
Planificacin y
organizacin
Bsqueda de
informacin
Autoaprendizaje
y utilizacin de
conocimientos
Creatividad
Orientacin
estratgica
Taller de Entrevista
1 2 3 4 5 6 INCIDENTES CRITICOS
Desarrollo de
personas
Direccin de
personas
Liderazgo
Trabajo en
equipo y
cooperacin
Gestin del
cambio
Taller de Entrevista
INFLUENCIA
1 2 3 4 5 6 INCIDENTES CRITICOS
Orientacin a
cliente
Comprensin
interpersonal
Comunicacin
Negociacin
Taller de Entrevista
GESTIN PERSONAL
1 2 3 4 INCIDENTES CRITICOS
Flexibilidad
Autoconfianza
Integridad
Autocontrol
LOGRO
1 2 3 4 5 6 INCIDENTES CRITICOS
Orientacin al
logro
Iniciativa
Preocupacin
por el orden y la
calidad
Taller de Entrevista
EJERCICIO 4:
Trabajo en comn. Analizar una oferta de empleo y extraer el perfil duro y el perfil blando de la
misma
EJERCICIO 5:
Reformulaciones positivas al perfil duro. Ante las cuestiones de la columna de la izquierda del
cuadro hacer, en comn, las reformulaciones positivas correspondientes
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Taller de Entrevista
EJERCICIO 6:
Reformulaciones positivas al perfil blando. Ante las cuestiones de la columna de la izquierda del
cuadro hacer, en comn, las reformulaciones positivas correspondientes
EJERCICIO 7:
Puesta en comn.
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Taller de Entrevista
EJERCICIO 8:
Objetivos:
Desarrollo:
- Cada miembro del grupo escribe una pregunta en un papel. Pueden ser preguntas
abiertas o cerradas
- En forma de rueda y por turno, cada persona va cogiendo una pregunta al azar. Lee la
pregunta en voz alta. Hace una pausa para pensar y organiza su respuesta.
- Al finalizar el grupo y la persona que hace de monitora le dan feed-back, elogian los
aciertos y le dan sugerencias sobre cmo mejorar los errores.
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Taller de Entrevista
SUPUESTO 1.A
Eres Responsable de personal de una conocida cadena de tiendas, que necesita contratar a una
persona para trabajar como Dependienta con posibilidad de promocionar a Encargada de uno
de los establecimientos.
OFRECES:
- Contrato de 6 meses con posibilidad de indefinido
- Jornada completa pero a turnos (una semana de maana y otra de tarde)
- Sueldo segn convenio
- Posibilidad de promocionar a Encargado/a de comercio en un par de aos porque la persona
que actualmente ocupa este puesto, lo va a dejar vacante
SUPUESTO 1 B
Tienes dos nios pequeos que van a la guardera y te organizas bien con tu pareja para
trabajar. Preferiras tener un horario estable pero no sabes que horario te van a ofrecer en esta
tienda.
No tienes formacin relacionada con el sector de comercio pero ests dispuesto/a a hacer lo
que sea necesario para trabajar en el sector.
Cuando estabas estudiando BUP, le ayudaste a una vecina en tus vacaciones de verano
vendiendo golosinas en una tienda de barrio que tena bastante movimiento. Tienes que
procurar que esto salga en la entrevista porque aunque no figura en tu vida laboral, es
valorable como experiencia de cara al pblico.
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Taller de Entrevista
SUPUESTO 2.A
Has echado el Curriculum Vitae en el Restaurante Las Olas para un puesto de Cocinero/a y te va
a entrevistar la responsable de personal
SUPUESTO 2.B
Eres la encargada de personal del Restaurante Las Olas y vas a entrevistar a una cocinera para
cubrir el puesto vacante que tenis en este momento.
Buscas una persona con experiencia, buena presencia y que tenga ganas de trabajar.
Generalmente esta persona va a tener que trabajar en horario de comidas pero en ocasiones es
posible que se le tenga que llamar en el mismo da porque servs cenas previa reserva.
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Taller de Entrevista
SUPUESTO 3.A
Has participado en un programa para mujeres de Carpintera metlica y has realizado 6 meses
de prcticas.
Has echado el Currculum Vitae en Metalistera Manolo por si pueden necesitar una persona
para el taller de cara al verano y te va a conceder una entrevista la persona encargada de las
contrataciones.
SUPUESTO 3.B
De todas formas, tienes mucho trabajo este verano y no te vendra mal contratar a alguien, por
ello, vas a hacer una entrevista a una chica que quiere trabajar como carpintera metlica.
SUPUESTO 4.A
Has enviado el Curriculum a una tienda de ropa que busca a una persona para que empiece a
trabajar en verano y con posibilidades de contrato indefinido.
SUPUESTO 4 B
Eres la encargada de una tienda de ropa que quiere contratar a un dependiente o dependienta
para que empiece a trabajar en verano y con posibilidades de quedarse fija si trabaja bien.
Tienes que entrevistar a tu compaero/a.
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Taller de Entrevista
LA AGENCIA DE PUBLICIDAD
FIRMA DE ROPA
Ustedes son directivos de una firma de ropa dirigida a un segmento de mercado medio-alto
y han de hacer una seleccin para un puesto directivo de una delegacin. Tienen 4
currculos con foto y buscan profesionalidad por una parte y una imagen acorde a la firma,
por otra parte. Deben decidir en el equipo a quin elegir, argumentando su decisin.
Disponen de 10 minutos para analizar las candidaturas y posteriormente, comenzar la
discusin grupal para tomar una decisin.
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Taller de Entrevista
REFUGIO SUBTERRNEO
stas son las caractersticas de esas doce personas. Haz tu eleccin y qudate slo
con seis. (10 minutos para pensar)
A continuacin, se abrir un tiempo de debate en el grupo para que cada persona exponga
y justifique su postura. El objetivo final, es intentar llegar a un acuerdo entre todos los
componentes del equipo.
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Taller de Entrevista
LA NASA
A continuacin figura una lista de los 15 objetos que han quedado intactos despus
del alunizaje. Hay que colocarlos por orden de importancia, para ayudar a que la tripulacin
elija lo mejor posible.
Se han reunido todos los miembros de una misma tripulacin para decidir por
consenso cules son los objetos que se llevarn en la expedicin, por orden de
importancia (un consenso no es una decisin mayoritaria)
Por consiguiente, es importante que, en cada uno de los quince objetos, el grupo en
su totalidad se ponga de acuerdo sobre la importancia que le concede.
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Taller de Entrevista
Reglas:
Las personas participantes no tienen que modificar las decisiones iguales que hayan
tomado anteriormente, pero pueden estar de acuerdo (o no) en cambiar de opinin para
llegar a un consenso.
Hay que evitar las tcnicas de reduccin de conflictos tales como la votacin, el
punto medio, la negociacin, etc.
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Taller de Entrevista
LA N.A.S.A
Un comps magntico
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Taller de Entrevista
2. 25 litros de agua (no se puede vivir mucho tiempo sin agua, sobre todo si hay que
realizar un esfuerzo)
3. Un mapa del firmamento lunar (nico instrumento de orientacin que hay disponible)
4. Diez cajas de conservas alimenticias (se puede llegar a sobrevivir un cierto tiempo sin
alimentos, pero no demasiado tiempo)
7. Un botiqun de primeros auxilios con jeringas hipodrmicas (quizs se necesite algo del
botiqun, pero las jeringas no sirven para nada)
8. Paracadas de seda (se puede utilizar el paracadas para embalar objetos, para
transportar un herido o como defensa contra los rayos solares)
9. Una barca inflable de salvamento (bsicamente puede servir como reserva de aire,
mtodo de transporte de objetos o como medio de resguardarse)
10. Tres cohetes de seales luminosas (funcionan mal o no funcionan sin oxgeno; podran
ser utilizados como sistema de propulsin)
12. Una caja de leche en polvo (necesita agua, que es escasa y adems pesa mucho)
13. Una estufa porttil (no olvide que la cara iluminada de la luna es extremadamente
clida)
14. Un comps magntico (el campo magntico de la Luna es muy diferente al de la Tierra,
cosa que hace inservible al comps)
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Taller de Entrevista
HOJA DE RESPUESTA
4. un paracadas de seda
5. aparato porttil de
calefaccin
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Taller de Entrevista
TRICOMPAA, S.L.
Usted dirige a la Tricompaa, S.L. La compaa establece que por lo menos dos veces al
ao se tenga una reunin con cada una de las personas subordinadas, cuyo objetivo sea
buscar reas de mejora en el trabajo.
En esta ocasin, Ud. ha citado al Sr. Juan Prez cuyo rendimiento ha sido normal pero
considera que puede ser mejor. Su comunicacin con l tambin podra mejorar y adems
ha notado ciertos problemas disciplinarios (llegadas tarde, salidas a deshora,). Su nfasis
en la reunin est no en evaluar a Prez, sino en evaluar su relacin con Prez. De este
modo, podra preguntarle: cmo cree que hemos venido operando los ltimos meses?
Cree que nos estamos comunicando con suficiente frecuencia? Cmo se siente en el
trabajo? Qu podra hacer yo para ayudarle a cumplir mejor con sus funciones?
Usted es un jefe o jefa que pertenece a la Tricompaa, S.L. La compaa exige que por lo
menos dos veces al ao se haga una reunin de evaluacin con cada una de las personas
subordinadas.
Ha citado a Juan Prez para conversar durante 10 minutos sobre el resultado de su
evaluacin.
Este trabajador tiene fallos en la disciplina con retardos y salidas durante las horas de
trabajo. Su rendimiento es satisfactorio pero no se esmera por encontrar aspectos nuevos a
sus funciones.
Tiene buena capacidad pero no muestra iniciativa ni superacin. Se queja de la baja
remuneracin y de las pocas posibilidades de progreso dentro de la compaa.
Su papel consiste en hacerle ver los fallos que tiene. Explicarle que la compaa tiene
polticas muy precisas sobre remuneracin, disciplina, ascensos, etc. Debe usted lograr que
el subordinado acepte sus fallos y cumpla con lo establecido.
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Taller de Entrevista
Vosotros y vosotras sois personas empleadas de la compaa LEADER, S.L. y debis decidir a
qu miembro de la organizacin le corresponde un coche nuevo, para ello se os asignar un rol que
deberis defender, identificando las alternativas.
Vuestro jefe tiene su oficina en la fbrica y desde all se dirige para la supervisin de los
trabajadores en un coche de la propia compaa. Cada operario/a trabaja individualmente, y cada
da se tiene que desplazar a los lugares de trabajo (siempre es un lugar distinto), en un coche que
la compaa pone a su disposicin. A veces, por la complejidad del trabajo, el jefe ayuda a los
operarios y operarias. Todas las personas se desplazan en el coche que a cada cual le asigna la
compaa, y que han de cuidar como si fuera propio.
La compaa ha comprado un coche nuevo. Todos tenis inters en este vehculo, pues entre otras
cosas eleva el estatus personal.
A excepcin de Jos y Mara que han de realizar trabajos en otras poblaciones limtrofes-, todos
los miembros del equipo trabajis en la capital.
A pesar de que la totalidad de los coches que posee la compaa incluido ste, son de similar
categora, este nuevo vehculo genera mayor inters y la compaa lo pone a disposicin de quien
ms lo necesite.
Reparto de Roles:
Sr. Urrutia
Eres el jefe de cinco personas ms. La empresa te ha ofrecido un Ford para sustituirlo por
otro coche de uno/a de tus operarios/as. T sabes lo difcil que es esta decisin, y dado que no
deseas asignarlo t mismo, decides convocar en una reunin a todos los miembros de tu equipo
para que sean quienes argumenten y decidan a quin corresponde. Debes exponer el problema de
forma que se pueda encontrar una solucin justa. Nadie debe sentirse molesto/a o con rencor por
la solucin tomada.
Sra. Martnez
Llevas trabajando 15 aos en la empresa y tienes un Renault de 2 aos de antigedad. En
tu opinin, el coche debe de ser para ti ya que eres la ms veterana de la empresa y tu coche ya
no te gusta. Adems tu coche particular es tambin un Ford y te resulta fcil y cmodo de
conducir.
Sr. Hernndez
Este ao cumples 10 trabajando en la empresa y tienes un Citron de 5 aos de antigedad.
Opinas que el coche nuevo ha ser tuyo porque te corresponde por turno. Consideras que tu coche
es antiguo, y puesto que Manuel conduce un coche ms nuevo que el tuyo (2 aos), ahora te toca
el turno a ti. Tu coche lo has cuidado muy bien y lo tienes casi nuevo, por eso consideras que
mereces una recompensa porque lo has cuidado como el tuyo propio.
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Taller de Entrevista
Sta. Gmez
Hace 9 aos que trabajas en la empresa y conduces un Renault de 4 aos. Tienes que
recorrer diariamente muchos Kilmetros y consideras que tu coche est viejo por la cantidad de
kilmetros realizados, por eso crees que el coche nuevo, deberan de asignrtelo a ti.
Sr. Llepes
Llevas 5 aos en la empresa y te asignaron hace 3 aos un Citron. La direccin de tu coche
va muy dura y una de las puertas, cierra mal. Un da tuviste un golpe con la Sra. Martnez y an no
lo han reparado. Cuando vas deprisa, la puerta se mueve mucho y te da miedo que se abra de
repente. Consideras que el coche te corresponde porque tienes que hacer muchos kms y no vas
tranquilo/a con el tuyo. Te da igual la marca del coche, slo te importa que funcione bien y que los
frenos estn en buen estado.
Sr. Etxebarria
Llevas 3 aos trabajando para la compaa y tienes un Ford de 5 aos de antigedad. Tu
coche es el peor de todos. Es el mas antiguo y ya hace aos tuviste un grave accidente. T llevas 3
aos con l (antes perteneci a otros compaeros y compaeras). Opinas que ya es hora de que te
den un coche en buen estado. Adems el nuevo modelo de Ford es tu preferido.
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