Maldonado Rita PDF
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Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
TESIS
Carné 1526208
TESIS
Por:
Licenciada
El título de
Psicóloga Industrial/Organizacional
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Asesor
Revisora de Fondo
Familia Arriola
Velasco: Por ser más que mi segunda casa, mi segunda
familia, gracias Doña Thelmy
El interés por la psicología industrial aumentó a medida que las teorías y métodos
permitieron al psicólogo capacitarse para analizar constructivamente los problemas del
individuo en las organizaciones.
En base a los resultados el estudio está de acuerdo con Quiroz, ya que al preguntarle a
los encargados de selección de personal si la entrevista era fundamental en el proceso
de selección el cien por ciento respondió que sí. Por lo tanto el estudio permitió verificar
que la hipótesis H1 La entrevista laboral influye en la selección de personal fuera la
aceptada.
Se recomienda que los centros educativos se interesen más por la entrevista laboral
que por las otras técnicas de selección que existen, ya que esta es la que más influye al
momento de selección el personal.
I. INTRODUCCIÓN
Se selecciona, como es lógico, a los mejores, y las mejores para las empresas de éxito
son aquellos que además de tener el conocimiento, saben ser y hacer.
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El tema es importante, por lo que a continuación se presentan opiniones de autores
guatemaltecos que anteriormente le han estudiado.
Por lo tanto se concluye que la forma más común de proporcionar las tareas y
requerimientos a nuevos integrantes de los hoteles se da de forma verbal, porque no se
encuentran documentadas, se recomienda tener documentos manuales de funciones,
que describan las tareas y requerimientos de cada vacante que se encuentra en la
estructura de la organización de los hoteles.
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personal, pues es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final
respecto a la aceptación de un candidato.
Por lo anterior concluye que está técnica juega un papel fundamental para la toma de
decisión en la contratación de personal y que la frecuencia con la que se presenta el
registro colectivo de entrevista por competencias para comparar candidatos, suele ser
eventual, lo cual puede impedir realizar una comparación entre todos los candidatos
que aplican a determinada posición y alterar la selección del candidato idóneo.
Recomienda la aplicación de la entrevista por competencias como herramienta para
seleccionar personal, es importante considerar la preparación de todos los miembros
involucrados en la ejecución de la misma, por lo que se sugiere crear programas de
capacitación para los miembros de los departamentos de recursos humanos de las
empresas multinacionales, con el fin de mantenerlos actualizados en el tema y así
mismo tomar en consideración a personal externo del departamento de recursos
humanos que se encuentra involucrado en dicho proceso para una capacitación en la
aplicación de la técnica, a fin de poder realizar la entrevista con mayor efectividad y
objetividad.
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Se llega a la conclusión que se efectuó una propuesta de un manual de reclutamiento y
selección de personal que cubriera con las necesidades de la empresa Airtec, Se brindó
a la organización una serie de instrumentos que servirán de apoyo al llevar a cabo el
proceso de reclutamiento y selección de personal y facilitarle al responsable de éste las
diferentes fases que se ejecuta. Se recomienda evaluar periódicamente el proceso de
reclutamiento y selección, para conocer si éste es el más indicado según el tipo de
organización y las necesidades de la misma.
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representante de cada uno de los 19 puestos de trabajo del restaurante Camino-Hotel
Santiaguito, y verificó la información con la asistente de administración. La empresa
pierde la oportunidad de obtener mejores resultados, personal eficiente y la obtención
de los objetivos por parte de la Gerencia al realizar el proceso ya que no se toma en
cuenta los lineamientos administrativos adecuados.
5
Por su parte Barrientos (2005) en su investigación Reclutamiento y selección se
propuso elaborar un manual de reclutamiento y selección para aplicarlo en una
empresa dedicada a la industria de producción, transformación, modificación, manejo,
operación y comercialización de productos de plástico. Para el desarrollo de ésta,
trabajó con siete personas que actualmente tienen a su cargo el reclutamiento y
selección del personal de la empresa, siendo estos, el gerente general, gerente de
operaciones, gerente de logística, supervisores de turno, contador general y agente de
seguridad. La metodología fue de tipo descriptiva y se aplicó un cuestionario que consta
de diez preguntas cerradas y especifica los medios, personas responsables,
documentación necesaria para ingresar a la empresa, actividades de trabajo y procesos
de reclutamiento y selección. Así mismo utilizó una entrevista la cual consta de diez
preguntas abiertas y describe los procedimientos y formas de aplicar estos dos
procesos de recursos humanos; el manual propuesto debe asegurar que los candidatos
tengan habilidades técnicas requeridas para el trabajo se debe tener cuidado de
asegurar que los candidatos pueden cumplir sus papeles de equipo así como los
requerimientos técnicos.
Para eso se realizan las entrevistas de trabajo y los informes, para certificar que los
candidatos tengan todas las habilidades requeridas para el puesto. Una de sus
conclusiones es que al no contar con un proceso establecido cada uno de los
responsables de las áreas manejaba sus propios procesos y tienen sus propios
métodos de realizarlos, esto traía como consecuencia muchas formas de manejar el
reclutamiento y la selección según el área y puesto en la empresa; además que los
nuevos empleados, pasaban por procesos distintos, por lo que era difícil saber si
estaban igualmente evaluados y capacitados para el puesto de trabajo. Se recomienda
establecer qué personas serán las responsables del proceso de reclutamiento y
selección y capacitarlas para que puedan aplicarlo eficientemente, así estarán
enterados en qué parte del proceso intervienen y cómo deben hacerlo. También
conocerán los límites a los cuales pueden llegar y conocerán sus responsabilidades en
el proceso.
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Por otra parte, Zarautz,(consultado el 31 de febrero 2012) en el artículo, entrevista,
disponible en internet explica que la entrevista es la fase clave del proceso de selección
y también el más antiguo. Hay que tener en cuenta que la carta de presentación o
solicitud ha servido para definirse, ahora la entrevista es para conocer e intentar
conseguir así informaciones que le ayuden al entrevistador a formarse un juicio del
candidato y su capacidad para ocupar el puesto al que opta, y al mismo tiempo que el
candidato pretenda conocer detalles acerca de su futuro trabajo.
Hay que tomar en cuenta que se busca un perfil determinado, se quiere conocer si el
candidato encaja en ese perfil, no buscan al mejor, sino al más adecuado. Nunca hay
que rebatir las preguntas sino dar soluciones. Si se cumplen estas reglas la entrevista
será un éxito y la técnica estará bien utilizada para contratar a la persona idónea para el
puesto de trabajo, y no solo se conoce la postura del candidato sino también la de la
empresa.
En la página Mailxmail encontrada en internet, (21 de febrero de 2012) indica que una
entrevista es un hecho que consiste en un diálogo entablado entre dos o más personas:
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el entrevistador o entrevistadores que interroga y el o los que contestan. Se trata de una
técnica o instrumento empleado en diversas investigaciones, medicina, selección de
personal. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con un
acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes. Es en realidad una
conversación que tiene como finalidad la obtención de información.
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que tienen que hacer un gran trabajo para no dejar pasar nada por alto en el momento
del diálogo.
Para finalizar el INEM (2000) en su taller de entrevista laboral indica que la entrevista
de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de búsqueda de empleo o
de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la toma de información,
preparación, envío, de la carta de presentación y seguimiento de currículo, han estado
dirigidos a conseguir una entrevista de selección con la empresa. Es el momento del
contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la
ocasión de convencer al entrevistador de que él es la persona idónea para el puesto.
Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de selección del
personal. Se selecciona, como es lógico, a los mejores, y los mejores para las
empresas de éxito son aquellos que a más de saber, saben ser y hacer.
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1.1 Entrevista Laboral
1.1.1 Definición
Negociación acerca de los aspectos materiales del puesto, tales como retribución,
horario y responsabilidades.
Las tres partes citadas anteriormente no tienen por qué desarrollarse en el orden
anterior, ni si quiera tienen que llevarse a cabo una única vez. Quizás el entrevistador
en una primera entrevista quiere solamente conocer al entrevistado y en una segunda
cuando ya haya visto a más candidatos, es posible que hable de la empresa y en la
tercera, se descarta a los demás candidatos, al hacer la oferta de trabajo, descienda a
los aspectos materiales de la incorporación del candidato.
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Dumon y Bretteville (2001) dice que el objetivo principal del entrevistador es contratar al
mejor candidato, con el perfil que más se adapte al puesto, y que esté de acuerdo a la
cultura de la empresa, al mejor precio y las mejores condiciones.
Generalmente, en una entrevista domina una de estas intervenciones, pero sin excluir
las otras dos. Por ejemplo, si el fin principal es recoger hechos, el entrevistado debe a
menudo influir en el sujeto para llevarlo a cooperar en el descubrimiento de los hechos.
Se ofrece pues, a continuación, una clasificación de los diferentes tipos de entrevista
según la finalidad que se pretende alcanzar. De esta manera, las entrevistas quedarán
divididas en dos ámbitos, unos según su propósito final, y el otro, según su tipo de
conducción.
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Acevedo y López (2002) indican que de acuerdo al propósito perseguido de la
entrevista, esta se puede clasificar básicamente en cinco tipos.
Conviene llevar a cabo, antes de la entrevista principal, una preliminar muy ligera, a
través de la cual se obtengan los informes básicos primordiales sobre el candidato,
como son, clase de trabajo que desea, ocupaciones anteriores y escolaridad. De esta
manera se pueden evitar posteriores pérdida de tiempo en el caso de que no cumplan
con los requerimientos mínimos. Por su simpleza, esta entrevista puede ser realizada
por un auxiliar del entrevistador, lo cual no justificaría, de ninguna manera, que no sea
válida o negligente.
Entrevista de consejo:
Es la destinada a resolver o aclarar todas aquellas situaciones embarazosas o
claramente conflictivas que se lleguen a dar dentro del ámbito laboral y que, de no ser
12
puestas en claro en el momento adecuado, llegarían a repercutir en el correcto y tan
necesario equilibrio de las relaciones grupales.
Este tipo de entrevista es el que resulta de manejo más delicado, dada su misma
naturaleza, y porque, además exige al entrevistador un conocimiento serio y profundo
de la dinámica de personalidad, de la historia personal del entrevistado y desde luego,
mucho autoconocimiento y autocontrol.
Entrevista de salida:
Es conveniente realizarla cuando la salida de la empresa de un empleado no ha sido
violentada, sino que es una respuesta a necesidades personales del empleado. Es a
través de este tipo de encuentros como se puede entrar en conocimiento de ciertos
problemas o errores con lo que el entrevistado mantuvo un estrecho contacto y sobre
los cuales nos puede brindar valiosa información.
Uno de los factores que llevan a que este tipo de entrevista sea exitosa radica en la
necesidad de catarsis del entrevistado necesidad que, de ser aprovechada por el
entrevistador, puede conducir a una mejora de la empresa.
Entrevista de confrontación:
La función fundamental de este tipo de entrevista es la de intentar rectificar
sustancialmente cualquier conducta que en apariencia ha sido negativa o perjudicial
para la buena marcha de las relaciones laborales y, en base al análisis serio de dicha
conducta, llegar a una solución.
Esta entrevista consiste, esencialmente, en una plática dirigida, con finalidad de obtener
la solución a un problema determinado.
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Además, Chiavenato (2008) dice que las entrevistas se clasifican en función del formato
de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos.
Entrevista dirigida:
Es la entrevista que termina en el tipo de respuestas deseada, pero no especifica las
preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos
personales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que le entrevistador
los capte adecuadamente.
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Entrevista no dirigida:
Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas
requeridas. También se llama entrevista exploratoria, informal o no estructurada.
Según Sence (2007), los pasos básicos de la entrevista de trabajo son los siguientes.
Apertura:
Es el primer contacto, durante el proceso de selección entre el entrevistado y
entrevistador. Es aquí donde surge la primera impresión.
Rapport:
En esta etapa es donde el entrevistador trata de crear un clima de confianza entre
ambos, y así facilitar la obtención de información.
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Desarrollo:
Es la etapa donde el entrevistador formula todas las preguntas, destinadas a obtener la
mayor cantidad de información del entrevistado y que es de vital importancia para el
puesto ofertado.
Cierre:
Es el momento en que el entrevistador da los indicios de que la entrevista va a terminar.
Informe:
Inmediatamente después de que el entrevistador se despide del entrevistado, se hace
in informe sobre todo lo que se averiguo del entrevistado que sea de interés para la
evaluación de su candidatura.
Ventajas Desventajas
Permite el contacto frente a frente con el Técnicas sumamente subjetiva y con gran
candidato. margen de error y variación.
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1.1.5 Modalidades de la Entrevista
a) Un entrevistador, un entrevistado:
Es la forma más común, generalmente tiene lugar en el despacho del entrevistador,
aunque en ocasiones, como puede ser el caso en que el entrevistador se desplace a
otra distinta de la que él reside, puede llevarse a cabo en un salón de un hotel. Suele
durar una hora más o menos, aunque si se trata de una primera toma de contacto,
puede durar menos.
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1.1.6.1 Aceptación Incondicional
Según Puchol (2002) entre los factores psicológicos que más afectan al entrevistado y
sus formas de contrarrestarlos se encuentran.
El nerviosismo:
Es una alteración emocional que afecta al sistema nervioso y se presenta ante una
situación desconocida o de cuyo resultado depende el futuro. Algunas manifestaciones
podrían ser, intranquilidad, impaciencia, irritabilidad, deseos de picar, falta de apetito,
dolor de cabeza, tartamudeo, sudoración en un nivel mayor a lo normal, resequedad en
la garganta, manos sudorosas o temblorosas.
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Cuando el nerviosismo llega a tal grado de presentar manifestaciones somáticas tales
como, manos sudorosas, resequedad en la garganta, tartamudeo; se convierte e un
factor negativo para el entrevistado. El entrevistador podría juzgarlo como incapaz de
auto controlarse.
La baja Autoestima:
Autoestima es la valoración que cada uno tiene de sí mismo, la autoconfianza, el amor
incondicional hacia ti mismo, y el grado en que tu accionar actual esté dirigido al
cumplimiento de esa meta que es la realización en la vida.
Durante la entrevista uno de los aspectos a evaluar por el entrevistado será el nivel de
autoestima y todo aquello que esté relacionado con ella. Esto influirá mucho en la
decisión de contratación. Ningún empresario tiene entre sus planes al contratar
personal como baja autoestima, pues esto implicara un rendimiento bajo o con altibajos
por parte del mismo.
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Se tiene que aprender a perdonar y a sacrificarse con el objetivo de mejorar su forma
de vida en general.
Arrogancia:
Una persona arrogante es altanera, cuando le gusta presumir acerca de sus posesiones
o conocimientos.
Si tiene una alta autoestima (que puede ser mala) y ha hecho a la arrogancia su mejor
amigo y a la humildad su enemigo hay que tener por seguro que se van a tener
problemas durante la entrevista de trabajo. El entrevistador no vera a bien el que el
entrevistado sea arrogante, ya que eso significa que se mantendrá una relación de
superioridad con los demás.
Para contrarrestar la arrogancia hay que tratar de hablar menos y actuar más, se tiene
que convertir a la humildad en la mejor amiga, escuchar y agarrar el consejo, trabajar
en equipo ya que como bien se ha dicho, dos cabezas piensan mejor que una.
Puchol (2002) también dice que existen factores psicológicos que influyen en el
entrevistador y afectan al entrevistado, estos son los siguientes.
La primera impresión:
El entrevistador podría tener una mala impresión del entrevistado, pero eso no significa
que no sea adecuado para el puesto de trabajo. Muchos entrevistadores se
predisponen bastante ante esto, e incluso en el peor de los casos puede llegar a influir
tanto como para tomar la decisión de no contratarlo.
El entrevistado no puede hacer nada para evitar que pase esto en el entrevistador, pero
si se puede adecuar a lo que él espera ver del entrevistado en la primera impresión. Por
ello el aspecto debe de ser impecable y acorde al tipo de trabajo al que se aspira.
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La mejor opción es usar zapatos formales bien lustrados, la corbata ajustada al cuello,
ni muy floja, ni muy apretada, la mayoría de empresas exigen que las mujeres que
trabajan con ellas se presenten con faldas de un largo considerable que muestran
feminidad sin ser exhibicionistas, esto mismo es un buen detalle a saber por parte del
entrevistado.
El orden de la entrevista:
La imagen de los primeros candidatos entrevistados esta siempre menos fresca en la
mente del entrevistador. Esto reduce (aunque en un mínimo) su probabilidad de ser
contratado.
Para contrarrestar este factor, lo único que se debe de hacer es tratar, de alguna
manera, de quedar entre la última mitad de los candidatos. Aunque hay que recordar
que no siempre es posible hacer eso.
Esto aparentemente, es favorable para el entrevistado. Pero hay que recordar que
media vez esta una persona contratada, tiene que demostrar sus habilidades y si estas
no demuestran que es apto para ese puesto, muy probablemente lo despedirán.
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Estereotipos y generalizaciones:
A veces no se es consciente de ello, pero todos tienen una serie de valores culturales y
personales que rigen la cultura incluso los entrevistadores las tienen y a veces se dejan
llevar por ellas y emiten juicios prematuros sobre el entrevistado, y que al final influyen
para su eliminación o contratación.
Efecto conciencia:
Sucede cuando el entrevistador sobrevalora al entrevistado o a los aspectos de su
personalidad porque coinciden con su forma de ser o de pensar.
Efecto contraste:
Sucede cuando el entrevistador compara al entrevistado con el otro candidato que
acaba de entrevistar.
Él tiene que cuidar de no dejarse llevar por estos errores psicológicos, pues de no se
así podría contratar personal que realmente no es el más adecuado para el puesto, y
tarde o temprano el jefe se podría dar cuenta de ello y quitarle su confianza.
1.2.1 Definición
22
en factores medibles y comparables. Si se toma en cuenta lo anterior, se puede decir
que las funciones principales de este proceso son, realizar un control cuantitativo y
cualitativo de la capacidad, características, intereses y aspiraciones de los candidatos;
garantizar, tras el control anterior, que el candidato reúne los requisitos necesarios para
el desempeño del puesto de trabajo; y finalmente, buscar que el trabajo se realice de
forma satisfactoria para las dos partes empresa y trabajador. Existen dos conceptos
referentes al proceso de selección de personal que son:
a) Selección como eliminación
Se trata de elegir a aquella persona que considere más apta para el desempeño del
puesto de trabajo, eliminar a los considerados no aptos. El proceso de selección gira en
torno al puesto de trabajo.
Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de selección, una radica
en el puesto que será cubierto y la otra en las competencias que serán captadas. Así,
por su parte, el proceso de selección se sustenta en datos e información respecto al
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puesto a cubrir y, por otra parte, se presenta en función de las competencias que la
organización desea.
Las exigencias dependen de esos datos e información, de modo que la selección tenga
la mayor objetividad y precisión para llenar el puesto o sumar competencias. Si de un
lado se tiene el puesto que será cubierto o las competencias deseadas, del otro están
los candidatos radicalmente diferentes unos de otros, quienes disputan el mismo puesto
y compiten entre sí.
24
Para Nebot (2004) la importancia de la selección de personal es, que a través de los
años se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemática la ocupación de
un puesto de trabajo.
La razón está bien clara. En el pasado no se ha dado la importancia que merece a este
proceso, y se cubren puestos a tientas y a ciegas y los resultados eran personas no
adecuadas a las exigencias del trabajo que daban lugar a fallos o accidentes en el
trabajo, absentismos, bajas, rotaciones, mal clima de trabajo, poca satisfacción laboral.
Que incidía negativamente en la productividad.
25
La posible predisposición a sufrir accidentes o enfermedades, la promocionabilidad del
trabajador, conocer las aspiraciones y motivaciones del candidato para tener en cuenta
la posibilidad de promoción, para que no haya frustraciones.
Chiavenato (2008) con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de
recursos humanos o de sus gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra
ante el problema de decidir entre varios candidatos. Cada decisión respecto a un
candidato involucra al individuo en un trato determinado. Trato significa el tipo de
resolución que se tomará.
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a) Modelo de colocación:
Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese candidato. El modelo no
incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido, sin
sufrir un rechazo.
b) Modelo de selección:
Hay varios candidatos y solo una vacante a ocupar. Cada candidato es comparado con
los requisitos que exige el puesto y solo se presentan dos alternativas, la aprobación o
rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir.
c) Modelo de clasificación:
Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada uno de ellos.
Cada aspirante es comparado con los requisitos que exige el puesto que se pretende
cubrir. Se presentan dos alternativas para cada uno de ellos, ser aprobado o rechazado
para ese puesto.
Para cada puesto a ocupar se presentan varios candidatos que lo disputan, pero solo
uno de ellos podrá ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificación pare de un
concepto amplio de candidato; es decir, la organización no lo considera con interés en
un único puesto, sino como un candidato para la organización y se le podrá colocar en
el puesto más adecuado dadas sus características personales. Es el enfoque más
amplio y eficaz.
27
d) Modelo de valor agregado:
Este modelo va más allá de la simple comparación con el puesto que será ocupado y se
enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. Cada
candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece
para incrementar las competencias de la organización.
Por otra parte, el modelo de valor agregado ofrece la mejor manera de aumentar el
capital humano de la organización.
28
No se puede considerar este tipo de selección como un elemento aislado cuya
aplicación no haya sido prevista o planificada. Con frecuencia aparece estrechamente
relacionada con una serie de acciones de recursos humanos como son, los sistemas de
gestión del potencial, la evaluación del desempeño, los sistemas de promoción y la
planificación de carreras.
Se comentara muy brevemente cada una de ellas, con el modesto objetivo de informar
y transmitir la necesidad de integrar la selección interna dentro de un marco de gestión
de recursos humano más amplio.
Otra ventaja con respecto a la selección externa es que las partes implicadas en la
selección conocen la organización, saben cómo funcionan, cuáles son sus puntos
fuertes y débiles así como el sistema de trabajo, simplifica y facilita el proceso de
selección.
29
El conocimiento de la empresa permitirá mejorar la integración de la persona
promocionada en su puesto y aminorar los problemas de acogida e impacto que
puede producir una contratación externa.
b) Selección externa:
Busca personas ajenas a la organización a las que hay que evaluar, pero también
empezar a integrar; cuando en la organización no se dan personas para desempeñar
los puestos que precisa ocupar hay que acudir a este tipo de selección. Existen varios
medios de prospección para solucionar este problema, cada uno de los cuales presenta
ventajas e inconvenientes.
Dentro de las fases centrales se establecen una diferencia entre selección interna a
medio/largo plazo y selección interna a corto plazo. Esta distinción lo es en función de
la labor de planificación de los procesos de gestión de los recursos humanos de cada
organización; no se puede hablar de distintas clases de selección interna, pero sí de las
distintas formas de planificación.
30
El objetivo será el de seleccionar, preparar, formar y evaluar a los futuros candidatos
que, bajo la tutela de la propia organización pueden satisfacer necesidades futuras son
tener que acudir a fuentes externas de reclutamiento. Por poner un ejemplo, se dirá que
cada vez es más característico, por parte de muchas empresas, que los puestos de
responsabilidad que quedan vacantes se cubren con personal interno, garantizar lo que
se denomina continuidad en la dirección interna de la organización.
Las herramientas que se disponen para planificar y hacer efectivo este modelo de
selección son la gestión del potencial, los sistemas de promoción, los planes de carrera
y las sucesiones.
Para el proceso de selección interna a largo plazo interesa contar con empleados con
alto potencial, ya que sobre ellos se aplicara los sistemas de sucesiones, planes de
carrera y promociones.
31
b) Planificación de la selección interna a corto plazo:
La planificación de la selección interna se basa en la identificación y gestión del recurso
humano, la valoración obtenida por el conocimiento directo que una empresa puede
tener de los trabajadores que componen la planilla. Muchos de los puestos se pueden
cubrir de forma interna por el hecho de que, tanto el gerente de la empresa como el
director del área o departamento donde surge una necesidad de contratación, conocen
de forma personal y directa a todos los componentes de la planilla.
Todas estas pautas de valoración conviene que sean sistematizadas y registradas por
el departamento de personal o en su defecto por un profesional o responsable de la
empresa designado ex profeso. La clasificación y posterior sistematización de esta
información es el paso previo que ayudará a una empresa a conocer el valor y a
optimizar sus recursos humanos. Los beneficios de este proceso, si bien no se
cuantifican de forma inmediata ni suponen para la empresa un ahorro económico inicial,
surgen a medio plazo cuando, ante una necesidad de selección, se dispongan del
profesional cualificado para cubrir esta necesidad de forma inmediata, sin costes
añadidos y sin que se vea alterada la actividad de la empresa.
Aunque solo sea de forma parcial, y ante la falta de un sistema de gestión del potencial
del sistema de promoción, todos estos elementos de búsqueda de información van a
permitir al seleccionador valorar las candidaturas que pueden intervenir en la selección
interna.
32
El contenido, es decir, sobre qué factores se ha de basar el seguimiento.
Principalmente se hará incidencia en la realización de las funciones y tareas del
puesto, el sistema que permitirá evaluar el seguimiento ya sea mediante
observación directa o a través de la valoración del rendimiento del empleado.
En la práctica resulta difícil establecer una diferencia real entre un proceso de selección
interna planificado a corto plazo de otro establecido a largo plazo pues el problema de
fondo es la adopción de sistemas de identificación, gestión y evaluación del potencial
de los recursos humanos por parte de las empresas.
Chiavenato (2008) afirma que la selección, tal como ocurre con la administración de
recursos humanos, es una responsabilidad de la línea y una función del staff. En otras
palabras, el órgano de recursos humanos, brinda asesoría, aplica exámenes y pruebas
para evaluar las características de los candidatos en tanto que el gerente de línea
tomas las decisiones respecto a ellos.
33
a efecto de que la selección sea un proceso fundado en criterios científicos y
estadísticamente definidos.
Cuando hay varios candidatos aprobados para un mismo puesto o competencias, surge
el problema de tener que escoger a uno de ellos. Así, además de ser un proceso de
comparación, la selección también es un proceso de elección, uno de los candidatos
será elegido en detrimento de los demás.
La función del staff es, revisar el archivo de candidatos y/o llevar a cabo el proceso de
reclutamiento, hacer las entrevistas para tamizar a los candidatos que se presenta,
desarrollar técnicas de selección más adecuadas, preparar y entrenar a los gerentes en
las técnicas para entrevistar a los candidatos, recurrir a las pruebas psicométricas o de
personalidad, en caso necesario y asesorar a los gerentes en el proceso de selección si
fuera necesario.
34
1.2.6 Las Bases de la Selección de Personal
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Esta técnica pretende enfocarse en las características deseables que mejoran el
desempeño y las indeseables que lo empeoran, que deberán ser investigadas en el
proceso de selección de los futuros candidatos al puesto. La técnica de los incidentes
críticos es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo
cuando precisan las características deseables e indeseables del futuro ocupante.
Sin embargo, constituye un excelente medio para reunir datos sobre puestos cuyo
contenido depende de las características personales que deben poseer el ocupante del
puesto para tener un desempeño exitoso.
Solicitud de personal:
La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de selección. Es una
orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que
ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de selección que
traerá a un nuevo trabajador al puesto.
36
comparado se llama puesto representativo o de referencia (benchmark job). En los
tiempos modernos las empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos con
la estructura que tienen en las empresas con éxito en el mercado; así los diseñan mejor
y los acoplan a las nuevas demandas del mercado.
Con más información respecto al puesto a cubrir, el proceso de selección tiene una
base de referencia. A partir de esa información, el proceso de selección está en
condiciones de convertirla a su lenguaje de trabajo.
La información sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se transfiere a una ficha
de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe contener los atributos
psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del ocupante en el puesto. A partir
de ella se establecen las técnicas de selección adecuadas para investigar los atributos
psicológicos y físicos que el puesto impone a su futuro ocupante.
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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El interés por la psicología de la organización aumentó a medida que las teorías y los
métodos le permitieron al psicólogo capacitarse gradualmente para analizar
constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones, y que éstos
fueran afines a los puestos que desempeñaban.
Las primeras preguntas que se hicieron los psicólogos tenían que ver con el problema
de evaluar y seleccionar trabajadores, aspecto en el cual se ahondará si este tema
saliera seleccionado para ser estudiado e investigado.
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La tarea de seleccionar personal es delicada, de alguna forma tiene en sus manos el
destino de una persona, vocación, necesidades económicas, sociales y familiares, pero
sobre todo tiene en sus manos el desempeño ideal de una organización que tiene como
finalidad metas y objetivos a alcanzar como empresa.
2.1 Objetivos
2.1.1 General
2.1.2 Específicos
39
2.2 Hipótesis
2.3 Variables
Entrevista laboral
Selección de personal
Entrevista laboral
Puchol (2002) afirma que es una conversación entre un entrevistador y un entrevistado
que tiene por objeto la búsqueda en común de la adecuación entre el perfil del puesto y
el perfil del candidato.
Selección de personal
Montes y González (2006) explican que es un procedimiento que tiene como finalidad
dotar a la organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del
puesto y reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la empresa,
tratando además de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en factores
medibles y comparables.
Entrevista laboral:
Forma de recabar información que un sujeto nos pueda proporcionar a través de
preguntas que se plantean utilizando una escala de Likert.
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Selección de personal:
Seleccionar personas con perfil idóneo para trabajar en una empresa, según las
características que se solicitan, por medio de una escala de Likert.
2.4.1 Alcances
El estudio se realizó con los centros educativos del sector 090111 del municipio de
Quetzaltenango, Quetzaltenango, se aplicó a los encargados de reclutamiento y
selección de personal.
2.4.2 Limites
El único límite fue la distancia que había entre cada colegio que pertenece al sector
09011 y solo se tenía dos días de permiso por parte del lugar donde laboro para poder
realizar el estudio.
2.5 Aporte
A los colegios les ayudará a tener a los candidatos idóneos para el puesto que se
quiera cubrir, a los encargados de selección de personal, les será más fácil realizar la
entrevista con los formatos que se presentan.
Los trabajadores serán beneficiados porque ellos encajaran en el puesto para el cual
fueron contratados gracias a la buena selección del personal
41
Sirve de apoyo para las nuevas generaciones de estudiantes interesados en el tema, ya
que es material de investigación bibliográfica que reúne una seria de estudios
realizados en este campo y una recopilación de conceptos considerados por autores
reconocidos.
42
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
3.2 Instrumento
3.3 Procedimiento
43
Se realizaron tres temas de investigación:
Se pensó en los posibles temas para los sumarios, en donde se empezó a realizar el
planteamiento del problema.
44
Trabajo de campo:
Se entrevistó a las 20 personas encargadas de la selección del personal de los
colegios pertenecientes al sector que sirvió como muestra de estudio.
Análisis de datos:
Se elaboraron gráficas para analizar los datos, tomando las preguntas más
relevantes para el estudio.
Interpretación de datos:
Se realizaron gráficas y se interpretaron los resultados.
Discusión de resultados:
Tomando en cuenta el análisis e interpretación de los datos se hizo una triangulación
para realizar la discusión de resultados.
Conclusiones:
Se redactaron teniendo como base los objetivos.
Recomendaciones:
Por cada conclusión se elaboró una recomendación para la misma.
Referencias bibliográficas:
Se fueron realizando conforme se iban utilizando los libros, revistas, páginas web.
Etc.
45
3.4 Diseño
Significación
Nivel de confianza 95% = Z= 1.96%
Hallar el error típico de la proporción Vp= VPxq
n
Hallar la razón critica RC= P
Vp
46
Comparar la razón critica con nivel de confianza RC= NC=
Fiabilidad
47
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Significación y fiabilidad de proporciones
49
Gráfica No. 1
50
Gráfica No. 2
51
Gráfica No. 3
52
Gráfica No. 4
53
Gráfica No. 5
El 85% contestó que es el proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.
54
Gráfica No. 6
Esta gráfica es clara el 50% de los empleadores tienen un formulario para entrevistar al
candidato y otro 50% no lo tienen.
55
Gráfica No. 7
56
Gráfica No. 8
57
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El presente estudio se realizó con los centros educativos que pertenecen al sector
090111 del municipio de Quetzaltenango, obteniendo resultados como los siguientes
Quiroz (2008) en su tesis La entrevista por competencias como herramienta en el
proceso de selección de personal que se realizó con cinco empresas multinacionales de
consumo masivo que poseen gestión de recursos humanos basados en competencias,
se propuso determinar si la entrevista por competencias es una herramienta que
permite seleccionar al personal idóneo en empresas multinacionales de consumo.
Donde considera la entrevista como una herramienta por excelencia en la selección de
personal, pues es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final
respecto a la aceptación de un candidato. Situación que se comprobó con el presente
estudio, ya que al preguntarle a los encargados de selección de personal si la entrevista
era fundamental en el proceso de selección el cien por ciento respondió que sí, porque
se conocía más a fondo al candidato y se puede tomar una mejor decisión al momento
58
de contratar a la persona que realmente llena los requisitos del puesto que se está
buscando.
59
tomar en cuenta su capacidad profesional, temperamento y habilidades sociales, habrá
que prestar atención a lo que se comunica de forma no verbal. Se ha comprobado que
el 55% de lo que se transmite en un proceso de comunicación humana, se relaciona
con el lenguaje no verbal, con lo que no se dice con palabras. La imagen que se
proyecta es muy importante. Se debe de tomar en cuenta estos factores, sobre todo el
gestual, porque es el que más habla y dice sobre lo que se quiere saber de una
persona.
Todas las organizaciones si tienen claro para qué sirve la selección de personal, y que
este debe ser de calidad. Dumon y Bretteville (2001) dice que el objetivo principal del
entrevistador es contratar al mejor candidato, con el perfil que más se adapte al puesto,
y que esté de acuerdo a la cultura de la empresa, al mejor precio y las mejores
condiciones, esto se comprueba con el estudio realizado, porque cuando se le
preguntaba a los entrevistados que técnica de selección les favorecía mas, ellos
contestaban que la entrevista porque conocían a profundidad a los candidatos porque
les permitía establecer los conocimientos y habilidades que poseen los mismos.
Así también dentro de los resultados obtenidos en este estudio se constató que muchos
de los encuestados responden que utilizan la entrevista como proceso de selección de
personal, sin embargo hay empresas que la utilizan empíricamente porque no utilizan
un formulario establecido para la misma. Esto indica que hay debilidades en algunas
empresas para contratar al personal idóneo y de esta manera obtener mejores
resultados en cuanto al desempeño del trabajador y los objetivos de la empresa.
60
mejor manera durante este proceso porque a lo mejor ve inseguridad del entrevistador
durante la entrevista.
Las variables del presente estudio son entrevista laboral y selección de personal por lo
tanto se hará un análisis sobre las mismas según los resultados encontrados en este
estudio.
Como Entrevista Laboral, Puchol (2002) afirma que es una conversación entre un
entrevistador y un entrevistado que tiene por objeto la búsqueda en común de la
adecuación entre el perfil del puesto y el perfil del candidato. De la misma manera
Montes y González (2006) explican que es un procedimiento que tiene como finalidad
dotar a la organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del
puesto y rediciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la empresa,
tratando además de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en factores
medibles y comparables. Los resultados son evidentes al graficar que todas las
empresas están conscientes de elegir al mejor de los candidatos que se presente a la
empresa, y para obtener este capital humano utilizan la entrevista como un medio más
eficaz para lograrlo.
61
Para Nebot (2004) la importancia de la selección de personal es, que a través de los
años se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemática la ocupación de
un puesto de trabajo.
62
Dentro del estudio se encontró que no existen pruebas técnicas y psicométricas en la
mayoría de centros educativos para lo cual sugiero que otros estudiantes de la
licenciatura en psicología Industrial/organizacional realicen un estudio de esta
naturaleza.
63
VI. CONCLUSIONES
64
VII. RECOMENDACIONES
1. Que los centros educativos se interesen más por la entrevista que por las otras
técnicas de selección que existen, ya que esta es la que más influye al momento
de selección el personal.
65
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Chiavenato, I. (2008). Gestión del talento humano. México, D.F.: Mc Graw Hill.
66
García, M., Hierro, E., & Jiménez, J. (2001). Selección de personal. Madrid: ESIC.
Montes, J., & González, P. (2006). Selección de personal, la búsqueda del candidato
adecuado. España: Ideaspropias.
67
Sence. (13 de abril de 2007). sispubli. Recuperado el 20 de enero de 2012, de
www.suspubli.cl/docs/Evaluación%20de%20Competencias%20-
%20Proyecto%20Comp.ppt
68
IX. ANEXOS
6.1 Introducción
Establecer una entrevista bien estructurada, con los aspectos más relevantes para
saber si la persona que se va a contratar es la idónea para el puesto de trabajo que se
encuentra vacante.
6.2 Justificación
En este sentido, se pretenden crear las bases para establecer las líneas para incorporar
y seleccionar al personal que cumpla con un perfil afín a las aptitudes para cada puesto
requerido dentro de la organización, de esta manera fortalecer la administración del
personal y la mejora continua de los procesos.
69
De ahí se podrá demostrar la eficiencia y eficacia que puede alcanzar a desarrollar una
institución cualquiera que esta sea y de esta forma dar cumplimiento a sus objetivos a
través de la selección de un puesto determinado basándose sobre todo en la entrevista
de selección.
Es estrictamente confidencial.
6.4 Objetivos
6.4.1 General
6.4.2 Específicos
Establecer, una serie de pasos para que el centro educativo seleccione a los
candidatos apropiados para el puesto y la organización.
70
Brindar al encargado de la selección de personal una serie de formatos que le
facilite las diferentes fases del proceso de la selección de personal.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Reclutamiento:
Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una
determinada institución que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la búsqueda de
candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la
empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o
jubilaciones.
Tipos de reclutamiento
Interno:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos o transferidos con promoción.
71
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo
como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento
sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en
unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas externas a
la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización aprovechará las
distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión
realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos
sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo.
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar
algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de candidatos
fuera de la organización. Entre otras razones, podemos aducir que el reclutamiento
interno de manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y
la innovación.
Externo:
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización
intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por
las técnicas de reclutamiento.
72
Mixto:
El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior y también
que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos
Selección:
Es un proceso técnico que permite elegir de un conjunto de postulantes, al futuro
colaborador más idóneo, para el puesto o cargo determinado; a este proceso también
se le conoce como un concurso, porque participan las personas, sometiéndose a una
serie de pruebas establecidas por una comisión o jurado de concurso.
La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las
especificaciones y necesidades establecidas en el cuadro de requerimiento de
personal.
73
y perspectivas que estén en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es
conveniente establecer programas de planificación de personal para prever
necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la
organización, evaluación y selección posterior para su integración en la empresa.
74
I. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
no
¿Es plaza nueva?
si
3
Se requiere la Se solicita la autorización por la Junta Jefe Directo
autorización de la Directica en la requisición de personal.
Junta Directiva.
4 Se utilizan los medios definidos para el Administración
Se realiza el reclutamiento
reclutamiento de personal
Interno y/o externo.
5 Los candidatos al puesto llenan la solicitud de
Solicitud de empleo empleo Administración
Sin tachones y con letra de molde
6 Se realiza en base a la solicitud de empleo Administración
Entrevista inicial
no
R
si
¿Llena los requisitos?
E
7
Se aplica una batería de exámenes Administración
C Exámenes
psicométricos
y/o técnicos
8 H Se realiza en base al expediente completo. Administración
Entrevista profunda
9 A Vía telefónica o personal Administración
Chequeo de
Z referencias
Se determina la idoneidad del candidato Jefe Directo
10
O
Entrevista final
11 Se llena la papelería legal. Administración
Contratación
12
Se realizan actividades de inducción a la Administración
institución y al puesto y Jefe Directo
Inducción institucional
13 Y departamental Después de pasar por el proceso de
inducción y los meses de prueba se confirma Administración
el colaborador
Confirmación
75
Explicación de los procesos
5. Solicitud de empleo: los candidatos que lleguen por el puesto, tienen que llenar la
solicitud de empleo sin tachones ni borrenes y con letra de molde. (ver formato)
6. Entrevista inicial: sirve como un filtro para rechazar a los candidatos que por algún
motivo no llenan los requisitos de nuestro perfil, se debe de hacer en base a la
solicitud de empleo del trabajador, de preferencia en un lugar aislado y sin
interrupciones. (ver formato)
76
el momento que ya está el trabajador en la entrevista. El trabajador que no llene los
requisitos es rechazado. (ver formato)
13. Confirmación: después de pasar por el proceso de inducción y los meses de prueba
se confirma al colaborador en el puesto.
77
FORMATOS
REQUISICIÓN DE PERSONAL
SUPERVISA
PERSONAL
SI NO
MOTIVO DE LA SOLICITUD
PUESTO
VACANTE MARQUE PUESTO CREADO
RAZÓN: RAZÓN:
DESPIDO
RENUNCIA
ASCENSO
TRASLADO
SUPLENCIA
DATOS PERSONALES REQUERIDOS DEL ASPIRANTE
ESTADO
EDAD CIVIL EDUCACIÓN EXPERIENCIA
SI NOMBRE:
NO PUESTO:
FECHA DE LA REQUISICIÓN
DÍA MES AÑO
78
SOLICITUD DE EMPLEO
DATOS GENERALES
NOMBRE
COMPLETO_______________________________________________________________
SEXO__________EDAD______FECHA Y LUGAR DE
NACIMIENTO____________________________
____________________________________________________________________________
EXTENDIDO EN______________________________________DIRECCIÓN_______________
TELÉFONO______________________________ CELULAR___________________________
MALO
79
DATOS FAMILIARES
No
Madre Si
No
Esposo (a) Si
No
ACADÉMICO
Universitario
Otro
EXPERIENCIA LABORAL
CONCEPTO EMPLEO EMPLEO EMPLEO EMPLEO
ACTUAL O ANTERIOR ANTERIOR ANTERIOR
ULTIMO
Tiempo que De a De a De a De a
prestó servicio
Nombre de la
empresa
Dirección
Teléfono
Puesto
80
desempeñado
Sueldo
Motivo de la
separación
Nombre del
Gerente General
REFERENCIAS LABORALES
81
REFERENCIAS PERSONALES
HAGO CONSTAR QUE TODOS LOS DATOS AQUÍ ESCRITOS SON VERIDICOS, Y
AUTORIZO PARA QUE LA EMPRESA HAGA USO DE ELLOS DE LA FORMA MAS
CONVENIENTE.
82
ENTREVISTA INICIAL
Puesto al que solicita_________________________________________________________
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. ¿Cuál es su nombre completo y como
le gusta que lo llamen?
2. ¿Lugar de nacimiento? Si no es del
lugar, ¿Por qué decidió vivir aquí?
3. ¿Cuál fue el último grado académico
que curso, y en que año?
4. ¿Cuántas y quienes son las personas
que depende económicamente de
usted?
5. ¿Por qué dejo/quiere dejar su
trabajo?
6. ¿Cuál es su pretensión salarial?
7. ¿Dónde vive es propio o alquila?
8. ¿Qué sabe usted sobre nuestra
centro educativo?
9. ¿Por qué quiere pertenecer a nuestro
equipo de trabajo?
10. ¿Dígame porque tiene que ser usted
la persona que contratemos?
OBSERVACIONES/COMENTARIOS
83
ENTREVISTA PROFUNDA
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. ¿podría decirme cuáles son sus
fortalezas?
2. ¿Cuáles son sus debilidades?
3. ¿se siente capaz de trabajar con
niños y adolescentes?
4. En su curriculum tiene que fue a una
capacitación de_______ ¿cuénteme
de que trato?
5. ¿Por qué dejo su antiguo trabajo?
6. ¿Está dispuesto a dar un poco más
de su tiempo, si fuese necesario?
7. ¿Cuál ha sido su mayor aprendizaje
en sus anteriores trabajos?
8. ¿Cuál ha sido su valor agregado en
las empresas que ha trabajado?
9. ¿si lo contratáramos cual seria uno
de sus proyectos?
10. ¿Qué espera usted de nuestro
centro educativo?
84
INFORME DE LA ENTREVISTA PROFUNDA
Observaciones de la entrevista___________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________
85
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
INFORMACIÓN LABORAL
Fecha de ingreso_____________________ fecha de egreso___________________
Puesto o puestos que ocupo_____________________________________________
Salario inicial_______________________ Salario final________________________
Motivo del retiro_______________________________________________________
Volvería a contratarlo SI NO ¿Por qué?___________________________________
____________________________________________________________________
Desempeño en general_________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Aspectos relevantes____________________________________________________
Aspectos negativos____________________________________________________
86
6.5 Recursos
6.6 Evaluación
CENTRO EDUCATIVO_________________________________________________
Instrucciones: por medio de la técnica del PIN, se le solicita que evalué el manual de
reclutamiento y selección que se le brindo a su empresa educativa.
P I N
Positivo Interesante Negativo
87
ENCUESTA DE SONDEO SOBRE ENTREVISTA Y SELECCIÓN
La presente encuesta de sondeo tiene la finalidad para el estudio de tesis Entrevista laboral y
selección de personal de la carrera de psicología industrial/organizacional de la Universidad
Rafael Landivar, los resultados de la misma serán manejados estrictamente de manera
confidencial para lo cual mucho es le agradecerá responder de la manera más sincera y
objetiva el estudio. No existen preguntas buenas ni malas, simplemente nos interesa conocer su
opinión.
Puesto:___________________________________________________________________
Género: M F
Establecimiento:_____________________________________________________________
Lugar y Fecha:______________________________________________________________
4. ¿Cuáles son los pasos más importantes (flujograma) que tiene el proceso de selección
de personal? Subraye
a) Requisición de personal, reclutamiento, solicitud de empleo, entrevista inicial, revisión de
referencias.
b) Requisición de personal, reclutamiento, solicitud de empleo, entrevista inicial, entrevista
profunda, revisión de referencias
88
6. ¿Tiene perfiles de puesto de trabajo?
SI NO Explique cómo son____________________________________________
¿Por qué?____________________________________________________________
____________________________________________________________________
14. Marque los temas de las preguntas que más realiza. Subraye
a) Conocimientos (sabe hacer)
b) Habilidades (puede hacer)
c) Actitudes (quiere hacer)
d) Experiencia de trabajo
89
15. ¿Tiene un formulario establecido para realizar las preguntas en la entrevista?
SI NO
¿Por qué?____________________________________________________________
____________________________________________________________________
¿Por qué?___________________________________________________________
____________________________________________________________________
90