UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ENFERMERIA

ENFERMERIA EN LA ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE

SALUD

MODULO DE APRENDIZAJE I:

LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES DE SALUD: LA PLANIFICACIÓN

COMO PRIMERA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LOS
SERVICIOS DE ENFERMERÍA

AUTOR: MG. EDA EMELDA LESCANO ALBAN

2017

1
INDICE
1. PRESENTACION 3

2. COMPETENCIA GLOBAL Y ESPECIFICAS - EVALUACION 4

3. BASES ETICAS EN LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD 5

4. BASES CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACION 6

5. PERPECTIVA HISTORICA DE LA ADMINISTRACION 8

6. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN 12

7. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 15

8. APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS SERVICIOS DE 17

SALUD
9. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA 21
10. APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS SERVICIOS DE
23
ENFERMERÍA EN EL HOSPITAL
11. PLANEACION ESTRATEGICA EN ENFERMERÍA 24

12. PLANIFICACION DE LA DOTACIÓN DE PERSONAL DE ENFERMERÍA 25

13. METODOLOGIA PARA REALIZAR EL ESTUDIO DE DOTACION DE
30
PERSONAL DE ENFERMERIA
14. AUTOEVALUACION 33

15. BIBLIOGRAFIA 34

PRESENTACION

2
En la actualidad la Administración de los Servicios de Enfermería, dentro del sistema de salud,
requiere de profesionales que asuman el rol gerencial administrativo con un alto nivel de
responsabilidad, ética y legal, así como con amplio liderazgo, que motive cambios significativos
según el área de competencia y que finalmente redunde en la calidad del cuidado a nuestros
usuarios.

La práctica profesional de enfermería debe responder a los cambios que experimentan las
organizaciones, demostrando su autonomía e identidad profesional centrada en los modelos y
sistemas de enfermería, y en el trabajo de equipo que exige identidad, motivación, participación e
interacción entre sus integrantes, lo que contribuye en gran medida, a lograr estilos de gerencia de
enfermería que se adapten a los nuevos paradigmas que plantea la atención de la salud.

En tal sentido, los profesionales de enfermería, constituyen el pilar fundamental dentro del equipo
multidisciplinario en la práctica de salud; por cuanto ejercen funciones técnico - administrativas que
se deben cumplir eficazmente en los distintos escenarios y ámbitos dentro del campo social.

Desde este punto de vista, el ejercicio de la profesión implica la planificación, organización, manejo
de conflictos, desarrollo y aplicación de metodologías de atención, toma de decisiones y evaluación
de las intervenciones de enfermería orientadas a brindar un servicio oportuno, eficiente, eficaz,
integral y continuo, es decir, ejercer el rol de Gerente de la Administración de los Servicios de
Enfermería.

Enfermería a nivel mundial enfrenta una crisis de identidad profesional; se requiere reafirmar su
práctica desde el punto de vista de autonomía, ya que, por lo general, el personal se inclina a
realizar mayoritariamente actividades de dependencia médica, e incluso asumir otras tareas
externas a las de su competencia. La visión de los nuevos profesionales de enfermería debe estar
orientada a renovar y recrear su práctica, es decir una práctica basada en evidencias, que ponga
en marcha no sólo la capacidad técnica para identificar las reales necesidades de la población,
sino para plantear estrategias que contribuyan a su satisfacción, teniendo en cuenta, que
enfermería es una organización profesional sólida, con un cuerpo de conocimientos propios, con un
campo de acción delimitado y un método de trabajo (PAE) que la identifican dentro del equipo
dedicado a los cuidados de la salud, siendo así, le corresponde a enfermería desarrollar un
proceso de liderazgo que implique el gran desafío de clarificar y hacer visible el rol del profesional
de enfermería, reforzando su posición dentro de los sistemas de salud.
Desde esta perspectiva, se pone a consideración el MODULO I denominado LA
ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES DE SALUD: LA PLANEACION COMO PRIMERA
ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

La Autora

COMPETENCIA GENERAL:

3
Desarrollar la capacidad para planificar las acciones inherentes a la conducción de las unidades de
enfermería; así como las relacionadas con la gestión del cuidado en los niveles de promoción,
prevención y recuperación de la enfermedad, con criterios éticos y de calidad

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
1. Analiza y sintetiza la importancia y aplicabilidad de la administración desde su perspectiva
histórica
2. Esquematiza la evolución histórica de la administración
3. Analiza y contrasta las diferentes teorías administrativas
4. Analiza las bases teóricas del proceso administrativo, y de la planeación como primera
etapa
5. Ejemplifica la aplicabilidad del proceso administrativo
6. Analiza las bases conceptuales y momentos de la planificación estratégica
7. Desarrolla un ejercicio aplicativo respecto a la planificación estratégica
8. Analiza los conceptos claves referidas al Plan de Trabajo de Enfermería
9. Desarrolla un ejercicio aplicativo respecto a un Plan de Trabajo en enfermería
10. Analiza y contrasta las principales funciones administrativas de enfermería
11. Analiza los criterios para la dotación de personal de enfermería
12. Desarrolla un ejercicio de dotación de personal de enfermería.
13. Analiza las diferencias de los pacientes según grado de dependencia
14. Desarrolla un ejercicio aplicativo de clasificación de pacientes

EVALUACION

Para efectos de evaluación se tendrá en cuentas los siguientes indicadores de logro:

INDICADORES DE LOGRO
1. Describe y explica las bases conceptuales y evolución de la administración.
2. Identifica, describe y documenta las principales teorías administrativas.
3. Explica el proceso administrativo y su aplicabilidad en los servicios de salud y enfermería.
4. Documenta ejercicio aplicativo respecto al proceso administrativo
5. Identifica y describe las principales funciones administrativas
6. Planifica, la gestión del cuidado de enfermería, aplicando el proceso de Atención de
Enfermería
7. Visualiza el Plan de Trabajo de Enfermería en el servicio asignado, el modelo de atención y
los roles de trabajo, delimitando categorías de personal
8. Describe el proceso de dotación de personal: Oferta y Demanda
9. Documenta ejercicio aplicativo, respecto a dotación de personal
10. Define el proceso inherente al Plan de Trabajo de Enfermería.

4
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

1. RESPONSABILIDADES ETICO-LEGALES EN LA ADMINISTRACION DE LOS

SERVICIOS DE SALUD

ANTECEDENTES

Uno de los desafíos que el sector de salud en América Latina y el Caribe deberá enfrentar en las
próximas décadas es la reducción de la inequidad en salud en lo que se refiere al acceso a los
servicios sanitarios y cobertura de salud. Esto ocurre porque el proceso de globalización de la
economía, la reforma del estado, y en consecuencia la reforma del sector de la salud, no ha
conseguido responder a las demandas de la población en lograr mejores servicios de salud y mejor
calidad de vida.

Mientras que el proceso de globalización, se refleja de manera directa en el plano comercial y, en

consecuencia, en lo político, el sector de la salud se ha transformado en un factor importante de
negociación, sea por la necesidad de mantener un ambiente más saludable, el saneamiento, la
alimentación, la protección de los trabajadores y de los ciudadanos, sea por la necesidad de
mantener el consumo de la tecnología médica, incluso de los fármacos.
Por su parte, los procesos de reforma han comenzado a modificar la naturaleza del estado en casi
todos los países. En algunos países, esa reforma ha representado la privatización de la prestación
de los servicios sanitarios y de salud. Por otra parte, en otros países hay una situación mixta y en
muy escasos países el estado es el responsable de la oferta de los servicios de salud de forma
gratuita para toda la población.

Los países han tenido un desarrollo político, económico y social similar: gran alteración de las
variables macroeconómicas, deuda externa pública y privada alta, deterioro general de la calidad
de vida con ingreso percápita bajo, infraestructura parecida, desempleo alto y condiciones de
pobreza semejantes; todo esto se da en el entorno de un mundo que pretende globalizarse con la
aplicación de políticas tendentes a la mundialización de la economía de libre mercado y la
disminución del tamaño del estado, que está impulsando la privatización de las empresas públicas.

De una forma concertada, la reforma del sector de la Salud, en la mayoría de los países, se ha
centrado en el desarrollo y fortalecimiento del Sistema Nacional de Salud, incorporando valores
como: salud como derechos de los ciudadanos, universalidad, equidad, integralidad de la atención
(algunos citan solidaridad) sumados a efectividad, eficacia y eficiencia, a las estrategias de
descentralización administrativa y a la participación de la comunidad con control social.

A pesar de la similitud del proceso de globalización en los países, hay grandes diferencias en el
desarrollo de los procesos políticos de la reforma del sector de la salud. Éstos, buscando disminuir
la inequidad que viene acentuándose a consecuencia del deterioro de la propia calidad de vida de
la población, han desarrollado, en realidad, programas "dirigidos", "paquetes de atención mínima"
para la población indigente y una oferta de servicios conforme a las leyes del mercado, lo que
viene acentuando las desigualdades de acceso de la población.

Sin embargo, una de las estrategias utilizadas para disminuir esa inequidad ha sido la busca de
una mejora de la calidad de los servicios, a partir del fortalecimiento de la gestión de los
servicios de salud, redefiniendo el concepto de calidad, orientada a lograr tanto la satisfacción del
usuario externo (población), como la motivación del usuario interno (trabajador del sector salud),
Frente a la actual situación de inequidad en la oferta de servicios de salud, frente a la necesidad de
reducción de costos, la competencia entre los prestadores, y la exigencia cada vez mayor por parte
de los usuarios, se han implementado estrategias para mejorar los servicios y garantizar la calidad
de la atención, como forma de disminuir las desigualdades, y sobre todo, el derecho a tener calidad
de vida, presente en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, firmada por todos los
países, y presente también, por supuesto, en las propias leyes de los respectivos países.

5
El profesional de enfermería no trabaja aislado, su quehacer forma parte de un trabajo colectivo.
por lo tanto, tiene que compartir su trabajo con otros profesionales, pero no puede ni debe por eso
perder su especificidad: la producción de los cuidados de enfermería, la dirección o administración,
la formación del personal auxiliar son específicos y tienen que ser valorados, medidos y evaluados,
a fin de que pueda demostrar su valor añadido al valor terminal de la producción de servicios de
atención a la salud, es decir considerar al usuario como un ser humano, único e irrepetible con
derechos a la privacidad, a ser informado, a tomar sus decisiones a ser tratado con equidad, etc.,
lo que equivale a poner en practica a lo largo de todo el proceso de cuidar, los principios bioéticos.

PRINCIPIOS DE SALUD
 Dignidad Humana.
 Equidad en acceso y calidad.
 Solidaridad.
 Participación Comunitaria
PRINCIPIOS BIOETICOS
 Autonomía
 Beneficencia
 No Maleficencia
 Justicia

2. BASES CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACION

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas
a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas) son
planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las
organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos
recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización
humana. 1

La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin

ánimo de lucro e implica la planeación, la dirección y el control de todas las actividades. Por lo
tanto, la administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las
organizaciones. En la administración las situaciones son muy diversificadas. No existen dos
organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas. Cada una tiene sus objetivos,
su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su
mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología, su política de
negocios y un sin número de otros factores que la diferencian de las demás.

La Administración es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica desde
que el hombre empieza a darse que cuenta que individualmente no podía satisfacer todas sus
necesidades y empieza a ver la posibilidad de asociarse con otros para aumentar la posibilidad de
satisfacción de las mismas. Así entonces aparecen las definiciones organizacionales como
verdaderas unidades sociales que buscan propósitos distintos a los perseguidos en forma
individual además de concretar esa necesidad o ese fin individual.

¿DE DONDE DERIVA LA PALABRA ADMINISTRAR?

Administrar deriva de “Administrare” es decir servir, dar propinar, conferir. La administración es un

conocimiento, pero también es una acción y si lo tomamos como un proceso, como acción,
entonces es la acción y efecto de administrar, donde derivando de “administrare” significa gobernar
1
Chiavenato Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3º Edición. Mc Graw Hill.
México. 1990.

6
o regir algo, ese algo son las organizaciones y de aquí que el objeto de estudio de la
Administración son juntamente estas unidades sociales.

Para ubicar a la administración nosotros tenemos un conocimiento que es la “epistemología” que

busca caracterizar, ubicar y relacionar un conocimiento ¿y cuáles son?:
El universo del conocimiento tiene tres continentes: el continente de las ciencias, el continente de
las artes, el continente de las técnicas. Nos preocupa entonces la epistemología porque nos va a
permitir ubicar a la administración como uno de estos tres continentes (como ciencia, técnica o
arte; o bien como ciencia y técnica, ciencia y arte o ciencia técnica y arte).

Hay diversidades respecto del enfoque y análisis de los autores, hay algunos que toman a la
administración como solo ciencia, otros como ciencia y técnica, por ejemplo: Taylor (autor clásico)
dice que la Administración es una ciencia y no regla empírica. Para Fayol es un arte y dice que
administrar es el arte de gobernar, si tomamos otro autor que es Simón (neoclásico), para él es una
teoría, para Teens es arte y es ciencia, para Drácker considerado actualmente como el padre de la
Administración, la administración es gerencial y gerenciar para él es una combinación científica,
técnica y artística, para Koontz es un conjunto o sistema de principio.

¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN SI ES UNA CIENCIA?

En lo que no hay duda es que la administración es una ciencia, pero si existen dudas y es de qué
manera se demuestra o se aplica ese conocimiento científico y aquí es donde surgen corrientes
que dicen que la aplicación científica se hace en forma artística o que la aplicación científica se
hace en forma técnica.

La ciencia es un conjunto de conocimientos organizados que aplica un método para su desarrollo,

comprensión y evaluación que se basa en conceptos, principios, hipótesis y teorías.
Esta busca explicar un comportamiento, busca explicar la ciencia de la administración (el
comportamiento de las organizaciones). Además, la ciencia se preocupa por comprender y explicar
algunas realidades, esta no crea objetos, sino que toma los objetos, sucesos, hechos, para
analizarlos. El objeto que toma de la administración son las organizaciones.

¿QUÉ TIPO DE CIENCIA ES LA CIENCIA ADMINISTRATIVA?

Esta es una ciencia fáctica, porque tiene como objeto de estudio a las organizaciones y estas son
cosas reales, se pueden palpar, tocar, ver, etc. La ciencia administrativa es muy amplia y de
acuerdo al área que se aplique o de acuerdo a las características organizacionales que se apliquen
tenemos distintas ciencias administrativas derivadas, como ser: la Administración Financiera,
Gubernamental, de Personal, Administración social, el Planeamiento estratégico.
La técnica, por otro lado, es el continente del conocimiento que opera y transforma una realidad.
Cuando decimos que opera y transforma, no siempre modifica, a veces busca mantener esa
realidad y esta para nosotros son las organizaciones y opera sobre ellas a través de herramientas
que son las normas, reglas y procedimientos.
Nos ubicamos en la hipótesis de que la administración es ciencia y técnica, debido a:
Es ciencia por que es un conocimiento:
 Objetivo, por que tiene como objeto de estudio a las organizaciones.
 Racional, por que permite manejar el conocimiento ordenado, el aprendizaje para entender
y comprender a las organizaciones.
 Sistemático, porque debido a ese ordenamiento que se logra a través del proceso racional
y busca como resultado entender y manejar a las organizaciones.
 Verificable, por que ese cúmulo de entendimiento que se logra de la administración como
ciencia, se lo puede corroborar o verificar y esa verificación se la hace por medio del
método científico.

7
Se dice que es técnica porque justamente la técnica se basa en herramientas que permite operar o
transformar las organizaciones. Es decir, no se pude hacer nada con solamente el conocimiento
científico, no se puede solamente explicar, las organizaciones son seres que necesitan actividad y
justamente esa necesidad de actividad de las organizaciones se ven cubiertas con las
herramientas que le da la técnica; para saber como operar o modificar.

¿QUÉ SE ADMINISTRA?
Se administra las organizaciones sean económicas, culturales, sociales políticas, militares,
religiosas, etc.

¿PARA QUE SE ADMINISTRA?

Para que las organizaciones obtengan resultados satisfactorios con sus recursos disponibles
Una Organización puede lograr ser:
1. Eficiente – No Eficaz
2. No Eficiente – Eficaz
3. No Eficiente – No Eficaz
4. Eficiente y Eficaz (El ideal)
EFICIENCIA:
Significa hacer correctamente las cosas.
Es una medida de la utilización de los recursos (medios)
Puede definirse mediante la Ecuación:
EFICIENCIA= Resultados Obtenidos/Recursos Utilizados
EFICACIA:
Significa alcanzar objetivos
Es una medida del logro de resultados (Fines)
Puede definirse mediante la ecuación:
EFICACIA= Resultados Obtenidos/Objetivos Previstos x 100
¿CÓMO SE ADMINISTRA?: A través del Proceso Administrativo

3. PERSPECTIVA HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

EL ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN: ¿CÓMO Y POR QUÉ NACE LA DISCIPLINA?

Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva histórica de su disciplina y

relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales.
En efecto, la historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las
organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde
comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el
descubrimiento de la agricultura dando paso a la creación de las pequeñas comunidades.
En este continuo, las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se
caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y
las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de
tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y
desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución
Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas
de organización y practicas administrativas. Pero ¿cómo y por qué nace la disciplina? Dicho
proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos personas tuvieron que
coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó
hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar
objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia
en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en
esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional
de los poderes del Estado.

8
El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica es también un ejemplo para conocer la
importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la prosecución de un objetivo, a
pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos
administrativos. Sin embargo, un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de
la administración es en el período de la Edad Contemporánea con los estudios de Woodrow
Wilson.
Asimismo, las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva
etapa en la evolución de esa ciencia y la denominada “administración científica”, que viene a ser
uno de los medios más efectivos para la tecnificación de las industrias nacientes en el presente
siglo. 2

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN ANTIGUA
A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo
tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ahí
que en la administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la
actualidad y que pueden observarse en el código de Hammurabi, en el nuevo testamento, así como
en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se
encuentran vestigios del proceso administrativo.

En Grecia el emperador Pericles, 430 años antes de Cristo, dejó testimonio de la necesidad de una
selección de personal adecuado e hizo un análisis sobre la democracia griega.

En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía planificada y un gobierno
central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión.

El Sociólogo alemán Max Weber hizo un estudio sobre la administración antigua de Egipto,
concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemáticos y se utilizaba un sistema
administrativo burocrático.

En China el filósofo Confucio proporcionó una serie de reglas para la administración pública.

En Roma que vivió dos períodos, la República y el Imperio Romano, siendo en este último donde
se produjeron transformaciones administrativas.

ADMINISTRACIÓN EDAD MEDIA

Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando
considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban
muchas personas. Visto así, podríamos decir que durante la Edad Media hubo una
descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas administrativas que habían
existidos anteriormente. En este contexto, hubo una notable evolución de las ideas administrativas
y se consolidaron instituciones como la Iglesia católica que tuvo mucho interés para los estudios de
la administración, debido a su peculiar forma de organización y de funcionamiento.

ADMINISTRACIÓN EDAD MODERNA

A inicios de esta época surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como
cameralistas alcanzó su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos
usados en esa época. Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como

2
Cosío Cárdenas Juan; Díaz D, Flor de María: Cómo se Administra las Organizaciones

9
fue la selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de
controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, publica su obra “Las riquezas de las naciones”, en donde aparece la doctrina
del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvió de base filosófica a la revolución industrial y
en el cual se anuncia el principio de la división del trabajo, considerándolo necesario para
especialización y para el aumento de la producción.

ADMINISTRACIÓN EDAD CONTEMPORÁNEA

Los historiadores están de acuerdo con que hubo una segunda revolución industrial de 1860 a
1914, llamada también revolución del acero y la electricidad, que sustituyó el hierro por acero como
material básico para la industria en el campo de la energía. La administración científica de Taylor
surgida en esta época cumplió a cabalidad con esa función, suministrándole las herramientas,
técnicas necesarias para su expansión y desarrollo.

4. PAPELES Y CAPACIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

A finales de la década de 1960, un estudiante de postrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendió un
estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar que hacían en su trabajo. A partir de estas
observaciones, Mintzberg concluyo que los administradores cumplen con 10 papeles muy
relacionados entre sí, que son conductas propias de su puesto.

Estos 10 papeles se agrupan por su interés principal en las relaciones personales, la transferencia
de información y la toma de decisiones.

En nuestra definición de organización incluimos hospitales, iglesias, universidades y escuelas.

Aunque sus” administradores” se llaman “directores” o “rectores” desempeñan todas las funciones
administrativas y los conceptos del comportamiento organizacional se les aplican a ellos, su
personal y sus colegas.

PAPELES DE RELACIONES INTERPERSONALES

A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de carácter ceremonial y simbólico.
Cuando el rector de una universidad extiende títulos en una ceremonia o el supervisor de una
fábrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatorio, representa un
papel de figura de autoridad. Todos los administradores tienen también un papel de liderazgo
que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados.

El tercer papel del grupo de las relaciones personales es el papel de enlace. Mintzberg describe
esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le dé información al
administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos dentro y fuera de la
organización. El gerente de ventas que consigue información del gerente de control de calidad de
su compañía tiene una relación interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece
contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociación comercial del ramo, tiene una relación
externa de enlace.

PAPELES DE INFORMACIÓN
En alguna medida, todos los administradores reúnen información de otras organizaciones e
instituciones. Por lo regular, se informan leyendo revistas y hablando con otras personas para
enterarse de cambios en el gusto del público, planes de la competencia etc. Mintzberg lo llamo
papel de monitoreo. Los administradores también fungen como conductos para transmitir
información a los integrantes de la organización en su papel de difundidores. Además tienen un
papel de voceros cuando representan a la organización ante gente de fuera.

PAPEL DE TOMA DE DECISIONES

10
Por último, Mintzberg identifico cuatro papeles que giran en torno de la elección de opciones. En su
papel de emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoran
el desempeño de la organización. Como prefectos emprenden acciones correctivas en respuesta
a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son responsables de asignar los
recursos humanos, materiales y económicos. Finalmente, los administradores representan un
papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir
ventajas para su propia unidad

CAPACIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilidades o
competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identifico tres habilidades
administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.

Habilidades técnicas: Capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos

necesarios para cumplir tareas específicas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.
A través de una educación formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la práctica de
su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades técnicas ni
todas éstas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitación formal.

Habilidades humanas La capacidad de trabajar con las personas de entenderlas y motivarlas

tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Muchas personas son
diestras en los aspectos técnicos, pero incompetentes en el trato con los demás.

Habilidades conceptuales Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y

diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por
ejemplo, para tomar decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar las
alternativas que los corrijan, evaluar y escoger la mejor. Los administradores pueden tener
capacidades técnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para
procesar e interpretar racionalmente.

5. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

Son diversas las Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración;
algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Es obvio que, en
un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiples corrientes o criterios en
cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa
que sea de carácter universal.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Los creadores de esta escuela son Frederick Taylor y los esposos Gibreth y Henry L Gantt,
quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos determinaron las Bases de la Administración.
A esta Corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos
métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollaron investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

Las reacciones que provocó el Taylorismo, al implantarse en las industrias americanas y europeas,
fueron en ocasiones violentas.

Frederick Winston Taylor (1856-1915), es una de las personalidades más importantes en el mundo
de la administración; se le conoce como el padre de la administración científica. Dedicó la mayor
parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los
estudios de los tiempos y movimientos y de la forma más adecuada para remunerar a los
trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

11
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consistía en
crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una
primera tarifa independientemente de su salario mínimo, si este mismo trabajador rebasa el
estándar se le remunera a los trabajadores con remuneración de segunda tarifa.

Postuló que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución metal Tanto en la
mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:

a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división de superávit (Ganancias de la
empresa) deben unirse para aumentar este

b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación.

Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es un grupo de

técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que
su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo a través del entretenimiento y
de los tiempos u movimientos

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CLASICA

Su representante Henry Fayol, famosos industrial francés quien afirmo que la autoridad es el
derecho a mandar y poder hacerse obedecer. En administración se deben realizar las funciones
siguientes: Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar

Propuso los 14 principios de la administración:

1. División del trabajo

2. Autoridad – Responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Dirección
6. Subordinación del interés particular al general
7. Remuneración del personal
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del Personal
13. Iniciativa
14. Unión personal

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN EMPÍRICA.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la
forma sugerida por el paso reciente de la costumbre o la tradición. Sus principales representantes
son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basándose en
experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos. La principal
desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son
mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.

ESCUELA AMBIENTAL
Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que
el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor,
humedad, etc.) esta en armonía con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad
proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. Un sindicalista llamó
sarcásticamente a esta teoría "Escuela De la Vacas contentas".

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su
aplicación así como los principios para la selección científica, dieron origen a la escuela de

12
comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas misma
que otorgaron mayor importancia al hombre. Los factores que influyen para elevar la moral de los
trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser
escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisión es
vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniería es sustituido por el
del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las
relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración.

6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración se aplica por medio del proceso administrativo, el cual nos permite alcanzar las
metas previamente trazadas.
Henry Fayol plantea el poder lograr el proceso de administrar a través de pasos que
específicamente son Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Esta concepción esta enmarcada como un sistema: Insumos, procesos y salidas.
Los ingresos es la información, ya que para poder administrar tengo que tener información y para
poder generar cada una de esas etapas lo primero que defino es el “que”; el que, de la
organización, que va a hacer, esta definición me marca los objetivos organizacionales.
Una vez que se define el qué, se define el “cuándo”, el “cuanto” y el “con qué” y seguimos dentro
de un proceso de planificar. Es decir “cuándo vamos a operar los recursos, vamos a analizarlos
para lograr el objetivo organizacional. “Cuánto necesito para la organización (recursos humanos,
materiales, bienes) para que esto funcione. Y también el “con que” que puede darse a través de
una fuente de ingreso como el dinero que me permite cuantificar esos recursos y permite definir las
metas.
Cuando se habla de estructura, nos referimos “quienes” van a ser las personas con las que vamos
a contar en la organización, “donde” vamos a ubicar a cada uno de esos quienes y “como” van a
operar c/u de esas personas para lograr el objetivo organizacional. (todo esto define el proceso de
organizar). El resultado del proceso de organizar es la Estructura organizacional. Luego se define
el “como” se van a desarrollar las actividades que se definieron en el proceso de planificar.
Después se tiene la fase de “dirección”; para dirigir se coordina y la coordinación es la
sincronización, armonización de los esfuerzos, cuando hablamos del proceso de dirección, se
dirige a través de el “mando” y se tiene mando cuando se tiene autoridad, y se tiene autoridad
cuando se tiene la posibilidad de dar órdenes y el poder de hacer respetar dichas órdenes. Pero
también esto de dirigir tiene que ver con la capacidad, no todos los miembros de la organización
tienen las mismas capacidades y como tal el mas apto o capaz para dirigir la empresa, por lo tanto,
la dirección tiene mucho que ver con la capacidad.

Hay distintos tipos de capacidades: basada en la experiencia, en la autoridad, en el poder, en el

conocimiento, en los datos adquiridos o en los dones personales. También tiene que ver el
asesoramiento y este es aquel que atiende o apoya a aquel que no tiene el conocimiento basado
sobre algo en particular, y le van entregando información, dictámenes o datos para que esta
persona pueda utilizarlos y generar un adecuado proceso de dirección.

Por último, está el control, que no es otra cosa que ver si realmente aquello que se había pensado
en el planeamiento se ha cumplido o no. Entonces ¿qué se hace?, se supervisa, se controla, se
evalúa, y la mejor manera de concretar esto es a través de los resultados y estos son la concreción
de lo planeado, es lo que se obtuvo. Se guían todos los esfuerzos de las personas, se hace el
adecuado manejo de los recursos y se ve si se ha logrado el objetivo organizacional. A
continuación, detallaremos específicamente cada etapa del proceso administrativo:

1. Planeación: Se entiende por planeación como un curso de acción basado en el análisis de un

problema, ordenándolo y programando el tiempo necesario para su solución. Los pasos para
una correcta planeación son los siguientes:
1.1. Fijar un objetivo: Determinar las metas que se desean alcanzar
1.2. Investigar. Determinar las necesidades y recursos, precisando los aspectos que pudiesen
interferir en la consecución de los objetivos.

13
 1.3. Análisis. Los datos obtenidos permitirán establecer un diagnóstico al precisar los factores
que impiden proporcionar atención de calidad. Entre las causas más comunes están la
falta de personal, deficiente distribución de personal, etc.
1.4. Plan. El análisis permitirá trazar las alternativas de solución, que en este caso son:
programar la optimización de los recursos humanos de enfermería.

2. Organización. Es la segunda etapa del proceso administrativo, en la cual se organiza e

integran los recursos necesarios para la ejecución de las acciones planeadas.
Al implementar es necesario ordenar las acciones conforme a los siguientes pasos:

2.1. Estructuración Es la etapa donde se fijan obligaciones a individuos o grupos de personas,

y donde se señalan las relaciones entre las actividades y la autoridad, con el objeto de
llegar a una meta específica. Al establecer una estructura de organización es
necesario:
 Definir el tipo de organización acorde a la empresa
 Definir actividades y funciones
 Definir jerarquías
 Establecer vías de comunicación
 Definir los sistemas de coordinación
2.2. Integración. Para lograrla se hacen uso de varias técnicas. Estas incluyen:
 Reclutamiento de personal (el de mejor formación)
 Reclutamiento de recursos materiales (existencias y costos)
 Selección de personal

3. Dirección. Dirigir es guiar, orientar, conducir al logro de los objetivos de la organización. La

dirección es la parte de la implementación que nos permitirá realizar lo planeado. Dirigir implica
tomar decisiones. Los procedimientos de dirección deben permitir el desarrollo pleno de las
potencialidades individuales. La dirección puede ejercerse de varias formas:

- Autocrática. Este tipo de dirección es autoritaria, no toma en cuenta a los

subordinados. Se logra cierta eficiencia mecánica.
- Democrática. Este tipo de dirección considera las opciones de los demás. Se
obtiene eficiencia humana.
- Anárquica. No puede decirse que haya dirección en el sentido literal de la palabra,
no hay eficiencia.
- Formal. Se da por nombramiento; puede ejercerse en las formas ya mencionadas.
- Personal. Esta forma emana de las características personales en individuos con
liderazgo innato.
- Profesional. Se observa en personas que tienen más conocimiento y experiencia
que el resto del grupo.
4. Control. El establecimiento de sistemas de control permitirá reconocer los logros en relación a
los objetivos. El control es la apreciación del resultado de la ejecución en comparación con el
plan. Establece causas de desviaciones y las medidas para su corrección.

4.1 Importancia del control.

 Asegurar la ejecución de los planes.
 Obtener información sobre el avance, logro de los objetivos y las desviaciones.
 Inferir la utilización de recursos
 Corregir a tiempo y hacer frente a las situaciones indeseables.
 Mejorar o cambiar los planes sin que afecten al logro de los objetivos generales.

4.2. Principios del control.

 De la delegación. A mayor delegación, mayor control.
 Normativo. El control debe efectuarse con base en criterios preestablecidos de
evaluación

14
  De equilibrio. El control ha de efectuarse en todas las actividades administrativas,
pero dando mayor importancia en el caso de variaciones importantes en el logro de los
objetivos.

7. APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS SERVICIOS DE SALUD

PLANIFICACION EN SALUD
La Planificación en Salud es un proceso en el que el equipo de salud y el entorno social toman
decisiones en conjunto, analizando cual es el mejor camino para llegar a conseguir los resultados
deseados teniendo claro a donde se quiere llegar para cambiar una situación o mejorar la realidad
actual. Para ello se plantean las siguientes etapas:

1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: El análisis debe dar lugar a recoger

información e interpretarla permitiendo:
A. Identificar los problemas a través de:
 MÉTODOS CUALITATIVOS (Técnicas de Grupo Nominal, Grupos Focales, Técnica
Delphi, Tormenta de ideas, Fórum Comunitario) y métodos cuantitativos: Indicadores
demográficas, socio económicos, encuestas etc.
 MÉTODOS CUANTITATIVOS:

a. Técnica de Grupo Nominal: Formado por un grupo de participantes donde cada

miembro del grupo reflexiona en silencio anotando los problemas que considera
más relevantes. Posteriormente se completa con una reflexión colectiva y una
votación personal sobre los problemas identificados por el grupo
b. Grupo Focal: Es una técnica mas compleja en la que se crea un grupo de
personas relevantes de la comunidad (de 8 a 12) seleccionadas por el
conocimiento extenso de los problemas de la comunidad.
c. Técnica Delphi: Este método utiliza una serie de cuestionarios enviados por correo,
cada uno de estos cuestionarios se crea a partir de las respuestas dadas en el
cuestionario precedente. El proceso finaliza con un consenso donde, con la
información obtenida, identificamos los problemas.
d. Tormenta de Ideas: Se forma un grupo dirigido por un animador, el cual; favorece
la generación del mayor numero posible de ideas por parte del grupo (no se debe
criticar las ideas emitidas), forzando a los participantes a sobrepasar el nivel de
ideas corrientes para llegar a las ideas originales.
e. Fórum Comunitario: Se crea un grupo formado por los miembros de una
comunidad que lo deseen y se registran las ideas y los comentarios.

B. Definir las necesidades que pueden ser proporcionadas por los propios usuarios que
reciben la atención y/o por los usuarios internos. Según Bradshaw se clasifican en:

 Necesidad Normativa: Es la que define el experto con relación a una

determinada norma
 Necesidad Sentida: Es la que el individuo percibe sobre la salud o los servicios
de salud
 Necesidad expresada: Como consecuencia de la necesidad sentida puede
demandar los servicios
 Necesidad Comparativa: Es la necesidad que un individuo debería tener
comparándose con otro individuo en que se detecto dicha necesidad.

C. El conocimiento de la demanda precisa conocer datos acerca de la actual o potencial

demanda (Numero de camas ingresos altas…)
D. La cuantificación de recursos

15
 2. ESTABLECIMIENTO DE LAS PRIORIDADES: Analizada y diagnosticada la situación se
debe establecer prioridades para la actuación. La jererquizacion de prioridades debe
hacerse en función a los siguientes factores:
a. Magnitud del problema: Se refiere a la extensión o amplitud de la situación y se
basa en las medidas de personas afectadas, profesionales involucrados y cantidad
y calidad d recursos necesarios
b. Trascendencia de la situación: Consecuencias que esta produciendo en el
momento actual, así como de los posibles cambios.
c. Opinión de la población: Se recogen a través de asociaciones, sindicatos etc.
d. Vulnerabilidad de la situación: Posibilidad de producir acciones sanitarias que
sean verdaderamente eficaces consiguiendo los efectos deseados, teniendo en
cuenta los medios disponibles,
e. Relación costo – beneficio: La relación entre lo que se gasta en recursos
humanos y materiales y el efecto que se produce en la situación
3. DETERMINACIÓN DE LA ALTERNATIVAS: Estudiadas todas las alternativas posibles,
puede elegirse la mejor. Existen varios métodos cuanti y cualitativos para el análisis:

Métodos cualitativos
a. Técnica de Grupo Nominal
b. Grupo Focal
c. Diagrama de Causa Efecto / Ishikawa o espina de pescado
d. Diagrama de flujo: Es un grafico de una secuencia de pasos y decisiones
necesarias para realizar un determinado proceso. Describe que acción se debe
realizar en cada paso, quien es el responsable y como y donde se realiza.
4. ELABORACIÓN DE OBJETIVOS: Un objetivo es la definición de un recurso que se espera
alcanzar en un lugar y tiempos determinados, utilizando ciertos recursos, pueden
clasificarse:
 Por su ámbito de formulación:
a. Generales
b. Intermedios
c. Específicos

5. FORMULACIÓN DEL PLAN – PROGRAMACIÓN: El programa es un conjunto

organizado, coherente, integrado de actividades y servicios, realizados simultáneamente o
sucesivamente, con los recursos necesarios, con la finalidad de alcanzar determinados
objetivos de salud.

La programación es la determinación de la situación que se quiere conseguir en un

contexto concreto y temporal, con plazos, calendarios, recursos, y puntos de evaluación y
control basados en los objetivos determinados, en relación con problemas de salud
precisos para una población definida. Un programa es una pauta para la actuación, es la
etapa final de la planificación.

Las actividades de un programa básico de un servicio de salud pueden ser:

a. Asistenciales, de atención directa a las personas o al medioambiente en el que se
desenvuelve la comunidad.
b. Administrativas, actividades de comunicación, información y registros.
c. Docentes-Asistenciales, cuando empleen objetivos de formación de profesionales o de
investigación.
Cada programa, deberá contener indicadores de evaluación que permitirán evaluar la
consecución de los objetivos y la efectividad y eficacia, que tendrá que ser realizada al final del
proceso administrativo.

PRESUPUESTO.

16
El presupuesto de un servicio sanitario es la representación de los gastos previstos durante un
determinado periodo de tiempo en función de las actividades que se hayan programado. Pueden
ser:
1. Histórico, se tienen en cuenta los gastos del año anterior. Estos se incrementan de
acuerdo al IPC.
2. Base cero, cada año se confecciona el presupuesto de acuerdo con las actividades
programadas partiendo de cero.
3. De tendencias, se tiene en cuenta el gasto mensual, para calcular el presupuesto
anual.
4. Presupuesto programa, es el que presenta los gastos previstos en relación directa con
cada uno de los objetivos del programa y las actividades programadas para su
obtención.

TIPOS DE PLANIFICACION
I. Según el ámbito de aplicación
1. Nacional
2. Regional
3. Local o Institucional
II. Según el tiempo:
1. De corto plazo (Menos de 1 año)
2. De mediano plazo (2 a 5 años)
3. De largo plazo (De 5 a 10 años)
III. Según amplitud y extensión
1. Estratégica
2. Táctica
3. Operativa

ESTRATEGICA

Es una metodología que ayuda a la organización a adaptarse a entornos sociales estables o

cambiantes desarrollando una estructura que le permita obtener los objetivos en tiempos
determinados

TACTICA

Establece las estrategias y tácticas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Articula el
nivel estratégico con el nivel operativo

OPERATIVA

Es una etapa de la planificación que tiene como objetivo lograr la identificación y asignación de
metas, actividades, recursos y responsables, para que en un plazo determinado (generalmente un
año) se puedan conseguir los objetivos institucionales

PLANIFICACION ESTRATEGICA

ETAPAS PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

1. Construcción de la visión y misión.

2. Análisis de factores externos e internos
3. Formulación de objetivos estratégicos
4. Formulación de resultados, estrategias e indicadores.

LA VISIÓN

• La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre si misma tomando en
cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad debe ser planteada en forma positiva
pero real.

17
 • Debe constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido que debe ser realista y
retadora al mismo tiempo.
• Debe ser compartida por todos los participantes del proceso de planeamiento.
Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:
• ¿Cómo nos vemos en el futuro?
• ¿Qué haremos en el futuro?
• ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?
• Debe ser iniciada por líderes
• Debe ser compartida y apoyada
• Debe ser lógica y relevante
• Deber ser positiva e inspiradora

EJEMPLO
Dirección Regional de Salud de Piura 2008-2013

VISION

La DISA Piura se consolida como una organización que lidera la atención de salud colectiva e
individual en el departamento, garantizando el acceso equitativo y su provisión con eficiencia y
calidad, en base a planes locales de salud que responden a las necesidades prioritarias de la
población, con servicios organizados en redes y con participación social.

Nuestro trabajo se caracteriza por la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo, así como
por la capacidad para ofertar servicios con enfoque empresarial social.

Los servicios de salud son reconocidos por la población por su calidad y eficiencia,
comprometiendo su participación plena con responsabilidades compartidas en el cuidado de la
salud.

LA MISIÓN

• La misión describe la razón de ser de una organización dentro de su entorno y en relación

en la sociedad en que está inmersa.
• La misión es el objetivo más general; también se le denomina finalidad o incluso filosofía.
• Debe contestar: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para
quienes trabajamos?
• La misión debe servir de base para la elaboración de las metas, objetivos y selección de
estrategias.
• La misión induce a la unidad de pensamiento en la organización, y este es un requisito
indispensable para la unidad de acción.

EJEMPLO
Misión DIRESA Piura 2005-2015

MISION
Somos una organización de ámbito Regional orientada a garantizar la salud individual y
colectiva de la población de Piura, especialmente los más pobres y vulnerables, mediante la
provisión de paquetes de servicios de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de
la salud con un nuevo modelo de atención adecuado a la realidad rural, buscando contribuir al
desarrollo integral de la región con un enfoque de comunidades saludables.

ESPECIFICACIÓN DE VALORES INSTITUCIONALES

• Orientan la forma en que debe actuar la institución ante distintas situaciones en donde se
tienen que tomar una decisión de consecuencias importantes para las personas o usuarios.

• Valores individuales y de la organización: transparencia, responsabilidad, cultura de

servicio, probidad, solidaridad, austeridad, disciplina, igualdad de oportunidades, justicia.

18
ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNO Y EXTERNO

• Diagnóstico y análisis situacional

• Identificación de actores relevantes
• Tipificación de aliados y oponentes
• Identificación de recursos críticos
• Ayudará a establecer prioridades

EL AMBIENTE EXTERNO

• El diagnóstico del medio ambiente externo (entorno) tiene como objetivo fundamental
identificar y prever los cambios que se producen en términos de su realidad actual y
comportamiento futuro.

• Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto
favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Hay que prepararse para aprovechar las
oportunidades o para debilitar las amenazas

OPORTUNIDADES
Son situaciones o factores de tipo socioeconómico, político o cultural, que ofrece el ambiente a la
organización, y que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen algunas condiciones en la
organización.

AMENAZAS
Situación desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la organización, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la
supervivencia de la misma.

EL ANALISIS INTERNO
• Se refiere a aquellos aspectos o capacidades internas de la organización para hacer frente
a los retos del entorno.

• Tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como productos,
recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc.

FORTALEZAS
Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos
(recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una
oportunidad o ante una amenaza.

DEBILIDADES
Son las limitaciones o carencias que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos
y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Aluden a los cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en el mediano o
largo plazo.
• Para su construcción, se vinculan las fortalezas del sector interno con las oportunidades y
amenazas del sector externo.
• En ese mismo sentido se hace el cruce de las debilidades. Es necesario tener en cuenta
los criterios de pertinencia y equilibrio al efectuar los cruces

19
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

¿En qué medida esta fortaleza nos permite ¿En que medida esta fortaleza nos permite
aprovechar al máximo la oportunidad que se defendernos frente a esta amenaza?
presenta?
RIESGOS (usar las fuerzas para evitar las
POTENCIALIDADES (usar las fuerzas paraamenazas)
aprovechar las oportunidades)

¿En qué medida esta debilidad no nos permite ¿En qué medida dicha debilidad no nos
aprovechar dicha oportunidad? permite enfrentar dicha amenaza?

RETOS (superar las debilidades aprovechando lasLIMITACIONES (reducir las debilidades y

oportunidades) evitar las amenazas)

CRITERIOS PARA SU REDACCIÓN

1. Deben aludir a cambios, transformaciones, modificaciones o mejoras en la realidad y/o en

la organización.
2. Debe redactarse en lenguaje claro y sencillo.
3. Su redacción debe ser producto de la participación de todas las personas que trabajan en
la organización (empleados y directivos)
4. No fusionar varios objetivos en uno, pues dificulta su evaluación.

EJEMPLO:
Vinculando fortalezas con oportunidades

F1 Se cuenta con manuales de capacitación y aprendizaje para promotores de salud

F2: Existen funcionarios de la DIRESA especialistas en procesos de capacitación.
O1: Apoyo de los gobiernos locales.
O2: Auspicio financiero de ONGs y cooperación internacional
O3: Demanda de las comunidades por formación de recursos humanos comunitarios.

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

A fines del 2010, la DIRESA habrá logrado incrementar la cobertura de atención primaria de la
salud, a través de la formación de recursos humanos comunitarios en toda la región.

LAS ESTRATEGIAS
• Se formulan en base al análisis de la matriz FODA.
• Conceptualmente son multidimensionales porque abarcan la totalidad de las acciones de
una organización y les da sentido de unidad, dirección y propósito.
• Los principios de las estrategias dependen del sentido común y se vinculan a tres
preceptos generales: la adaptación, la libertad de acción y el manejo de las fuerzas
(información y recursos)

CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS

1. La visión y misión de la organización

2. Las tendencias principales del escenario en donde se ubica la institución.

3. Los objetivos estratégicos

20
 4. Responder a la pregunta:

¿Qué requiere nuestra organización para poder cumplir con los objetivos estratégicos planteados?

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

A fines del 2015, la DIRESA habrá logrado incrementar la cobertura de atención primaria, a través
de la formación de RR. HH comunitarios en toda la región.

Estrategia 1:

Se incrementará la capacidad técnica y metodológica del equipo de capacitación.

Estrategia 2:

Se establecerá un proceso de asesoría y seguimiento a los equipos técnicos responsables.

Para poder evaluar la efectividad de las políticas y programas de salud.

APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS SERVICIOS DE

ENFERMERÍA EN EL HOSPITAL

El Hospital como organismo de salud dirige sus acciones a personas enfermas, incluye además
actividades de promoción y protección a la salud. La OMS, define hospital como "parte integrante
de una organización médica y social cuya misión es proporcionar a la población asistencia médica
y sanitaria tanto curativa como preventiva cuyos servicios externos se irradian hasta el ámbito
familiar".

DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
El departamento de enfermería forma parte de la institución médica sanitaria o asistencial, presta
servicio de alta calidad al paciente, a la familia y a la comunidad. Es además fuente de formación e
información de profesionales de la salud.

CARACTERÍSTICAS
 Presta servicio las 24 horas durante los 365 días del año.
 Tiene la mayor parte de personal total.
 Absorbe un alto presupuesto.
 Integra las acciones del equipo de salud en la atención del paciente.

OBJETIVOS
Coordinar los recursos para proporcionar atención de enfermería de calidad.
Integrar el personal de enfermería.
Proyectar la institución a la comunidad.
Controlar el material y el equipo propios del departamento.

UBICACIÓN
Planta física. El área física del departamento debe de contener básicamente:
Oficinas para personal dirigente y el Estar de enfermería
FUNCIONES
La aplicación de proceso administrativo en el departamento de enfermería permitirá proporcionar
una atención de calidad; para ello se tomará en cuenta tres aspectos esenciales:
1. Funciones administrativas dirigidas al personal
2. Funciones administrativas dirigidas al paciente.
3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios.

21
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRIGIDAS AL PERSONAL

1.1. Planificación
o Elaboración de un diagnóstico situacional.
o Investigación de las necesidades del personal de enfermería
o Planificación de Recursos Humanos
o Plan Educativo para el personal de enfermería
o Plan de Supervisión
1.2. Organización
o Diseño de estructuras y organigramas.
o Selección, introducción y desarrollo del personal.
o Programación y distribución de personal por servicios y turnos.
o Elaboración de descripción de puestos.
o Elaboración de Normas y Políticas del departamento de Enfermería
o Diseño de Manuales de Organización Funciones y Procedimientos.
o Establecimiento de los sistemas de trabajo propios del departamento.
o Diseño de instrumentos técnico administrativos.
1.3. Dirección
o Lidera
o Supervisa
o Manejo de Conflictos
o Toma de Decisiones
1.4. Control
o Manejo de los instrumentos de control.
o Evaluación a través de estándares
o Auditoria
o Elaboración de varios informes. .
o Aplicación de incentivos y sanciones.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRIGIDAS AL PACIENTE

2.1. PLANIFICACIÓN
a.- Investigación de necesidades del paciente en forma integral.
b.- Establecimiento de un diagnóstico de enfermería.
c.- Planificación de la atención de enfermería.

2.2. ORGANIZACIÓN
a.- Organización e integración de material y equipo necesarios para proporcionar la atención
b.- Organización del suministro de la atención de enfermería.

2.3. DIRECCIÓN
a.- Dirige la ejecución del Plan de Cuidados
b.- Supervisión de la atención de enfermería suministrada

2.4. CONTROL
a.- Manejo de las formas de control de enfermería en la atención proporcionada.
b.- Evaluación continua de la recuperación progresiva del paciente.
c.- Elaboración de informes de enfermería en la atención del paciente.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DIRIGIDAS A LOS SERVICIOS

3.1. PLANIFICACIÓN
a.- Detección de necesidades de material, equipo, instrumental y otros en los servicios.
b.- Cálculo de recursos materiales.

22
 c.- Solicitar recursos necesarios.
d.- Programar la optimización de recursos materiales.
3.2. ORGANIZACIÓN
a.- Selección del equipo, material e instrumental en buenas condiciones
b.- Ejecución de varios programas.
c.- Utilización de inventarios, manuales y otros instrumentos.
3.3. DIRECCIÓN
a.- Conduce el servicio
b.- Supervisión del aprovechamiento de los recursos materiales
3.4 CONTROL
a. -Evaluación de la capacidad instalada en los servicios.
b.- Elaboración de informes y actualización de inventarios.
c. Reportes de desperfectos y otros.
d.- Supervisión y evaluación de la higiene ambiental de los servicios.
e.- Manejo de formas diversas.

PLANEACION ESTRATEGICA EN ENFERMERÍA

Proceso en el cual, en base a las posibles alternativas en el futuro, se toman decisiones en el
presente permite visualizar el futuro de la empresa en base a la misión y objetivos, y determina la
estrategia de acción en diferentes.
SITUACION DEL MEDIO AMBIENTE
PLANEACION ESTRATEGICA (MATRIZ FODA)
1.- MEDIO AMBIENTE INTERNO: Fortalezas y Debilidades
2.- MEDIO AMBIENTE EXTERNO: Oportunidades y amenazas
ANALISIS DEL MEDIO INTERNO
RECURSOSO HUMANOS.
Plantilla real vs plantilla ideal.
Porcentaje de personal profesional y no profesional.
Número de cursos de educación continua anuales / enfermera/ o Porcentaje de Ausentismo,
permiso e incapacidades.
Renuncias vs ingresos
Sistema de comunicación, motivación y evaluación.
Opinión de enfermería sobre su departamento en enfermería.
Quejas de clientes internos y externos, seguimiento y solución.
RECURSOS MATERIALES
Stock por servicio / calidad del producto.
Sistema de solicitud, almacenamiento, distribución y control.
Control de desperdicio y fuga.
APOYO ADMINISTRATIVO Y NORMATIVO
Existencia y vigencia manual de organización y procedimientos.
Cumplimiento y vigencia de políticas institucionales.
Opinión de clientes internos.
ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO
TECNOLOGIA. - Los avances en el campo de la biotecnología, la informativa y telecomunicaciones
llevan a utilizar tecnología para monitores, Dx y Tto, sistemas computarizados para cuidado del
paciente con sistemas de vigilancia a distancia, Administración de fármacos con
microprocesadores.
POLITICA. - La mayor participación social de la población le permite expresar el reclamo de la
atención a la salud como derecho social, y a exigir servicios de alta calidad y eficacia.

23
SOCIEDAD. - La velocidad en la transmisión del conocimiento de otros estilos de vida producirá
más expectativas sobre la calidad de vida individual y familiar. El panorama epidemiológico y
demográfico demandara mayores recursos para atención de ancianos con enfermedades crónicas
degenerativas y en estado crítico. Incremento de accidentes y violencia requiere conocimientos y
habilidades pre y hospitalarias de prevención, rescate y apoyo.
ECONOMIA. - Demanda de personal especialista e incremento salarial de acuerdo a la cultura de
calidad de atención. Aparecerá mercado de trabajo en apoyo a servicio de terapia intermedia en el
hogar y ambulatoria. La práctica libre, en agrupaciones y microempresas. Necesidad de grupos
colegiados.
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
 Herramienta administrativa que permite conocer las condiciones del servicio de enfermería.
 Es la base para elaborar los programas de trabajo de enfermería.
 Elementos:
*Recursos Físicos
*Recursos Humanos
*Artículos de consumo
*Recursos Administrativos
*Proceso de la atención
*Resultado de la atención.
RECURSOS FISICOS
*Dotación de mobiliario, equipo e instrumental.
*Ubicación y accesibilidad de los recursos.
*Amplitud, iluminación, ventilación y temperatura ambiental.
*Orden y aseo de la sala.
RECURSOS HUMANOS
*Plantilla de personal ideal y real.
*Cobertura de plazas.
*Capacidad profesional y técnica del personal.
*Aprovechamiento de la jornada de trabajo.
ARTICULOS DE CONSUMO
*Material de curación.
*Medicamentos.
*Ropa de servicios.
*Ropa contractual.
*Papelería, impresos, y útiles de oficina.
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
*Existencia de diagnóstico situacional de enfermería.
*Manuales de organización, procedimientos, bienvenida e inducción al puesto.
*Programa de trabajo de enfermería.
PLAN DE TRABAJO PARA ENFERMERIA
*Documento que surge de un diagnostico situacional, en el cual se desarrolla una estrategia para
cumplir con la Misión y Visión.
*Facilita la coordinación de funciones y actividades del personal de enfermería.

MODELO TEORICO PARA ELABORAR UN PROGRAMA DE TRABAJO PARA ENFERMERIA

 Datos de identificación de la institución.

24
  Justificación: Describe el porqué de la elaboración del programa de trabajo basado en el
Diagnostico Situacional.
 Objetivos del programa de trabajo.
 Organización: Sede, duración, límites de tiempo, recursos necesarios.
 Actividades: Técnicas, administrativas, docentes, investigación, etc.
 Cronograma de Actividades y cumplimiento calenda rizados.
 Evaluación: Tiempo y sistema para evaluar el nivel de cumplimiento del programa de
trabajo.
DIAGRAMA DE GANTT
Gráfica de programación de actividades ideada por Henry Gantt, que permite planear y evaluar las
acciones en un periodo de tiempo. En su estructura incluye actividades y tiempo. Puede mostrar
adelantos y tiempos libres.
DIAGRAMA DE FLUJO O FLUXOGRAMA.
Carta de programación de actividades con instrucciones organizadas y secuencias de operaciones
que, a lo largo de un proceso, se convierten en el resultado deseados. Utiliza

8. PLANIFICACION DE LA DOTACIÓN DE PERSONAL DE ENFERMERÍA

TIPO DE ATENCION DE ENFERMERIA

ATENCION DIRECTA:
Debe basarse en las necesidades físicas, emocionales, sociales, culturales, espirituales del
paciente que van a determinar los procedimientos de enfermería necesarios, y las necesidades de
enseñanza en salud.

ATENCION INDIRECTA:
Son las actividades que desempeña el personal profesional, lejos de la cama del paciente, pero en
beneficio de los mismos y para su bienestar, por ejemplo: tareas administrativas, preparación de
medicamentos, trámites documentarios, comunicaciones.

INDICE DE ATENCION DE ENFERMERIA

Es el tiempo promedio en horas de atención que se brinda a la persona usuaria, en un servicio
hospitalario, en un periodo de 24 horas.

CUIDADO DE ENFERMERIA SEGÚN GRADO DE DEPENDENCIA

Grado de dependencia: consiste en la categorización de atención, basado en la valoración de las
necesidades de las personas usuarias que permite determinar las horas necesarias para el cuidado
de enfermería en un periodo de tiempo, y se determina mediante la clasificación de pacientes. En
cualquiera de los sistemas de clasificación, van desde un mínimo o autocuidado hasta la terapia
intensiva.

OBJETIVOS DE LA CLASIFCACION DE PACIENTES:

a) Ubicar a los pacientes en grupos de atención para garantizar un cuidado de calidad.
b) Determinar las horas necesarias y el personal adecuado acorde a la demanda de cuidados.
c) Lograr la distribución oportuna y adecuada del recurso humano de enfermería basado en la
valoración objetiva y exacta de la gravedad y necesidades del paciente.
Los Grados de Dependencia que se viene aplicando actualmente en las áreas asistenciales de los
establecimientos de salud son:
GRADO I o ASISTENCIA MINIMA: Se refiere a la persona que puede valerse por sí mismo,
competente con factores de riesgo mínimo, en pre diagnóstico, pre operatorio, convaleciente,
deambula, requiere de auto cuidado universal con asistencia de enfermería orientada a la
educación en salud y estabilidad emocional, bajo la supervisión general de la enfermera

25
GRADO II o ASISTENCIA PARCIAL: Se refiere a la persona que puede valerse por sí mismo, pero
con ciertas limitaciones, mediano nivel de competencia, con factores de riesgo medio, requiere
ayuda parcial, con enfermedad crónica compensada, con alteración parcial de las funciones vitales,
en pre y post operatorio inmediato en cirugía de baja complejidad, con medicación oral y/o
parenteral máximo cada 6 horas, uso de equipos de rehabilitación y confort,
GRADO III o ASISTENCIA INTERMEDIA: Referido a la persona con factores de riesgo de prioridad
mayor mediana, no participa en su cuidado, crónico inestable, agudo, requiere de valoración
continua y monitoreo, alteración significativa de signos vitales, con medicación parenteral
permanente y tratamiento frecuente con o sin cirugía de mediana complejidad. Puede o no tener
usos de aparatos especiales de soporte de la vida
GRADO IV o ASISTENCIA INTENSIVA: Persona críticamente enfermo, inestable con compromiso
multiorgánico severo, con riesgo inminente de su vida o su salud, inconsciente, puede requerir
sedación y/o relajación, necesita intervención terapéutica no convencional, con tratamiento
quirúrgico especializado, demandante de cuidados de enfermería por personal altamente
calificado, requiere valoración, monitoreo y cuidado permanente.
GRADO V o ASISTENCIA MUY ESPECIALIZADA: Personas sometidas a trasplante de órganos
como corazón, hígado, riñón, médula ósea, pulmón, que requieren cuidados muy especializados,
en unidades especiales, equipos y tratamiento sofisticado.
8. CAMA PRESUPUESTADA: Número de camas que dispone un servicio de acuerdo al
presupuesto.
9. CAMA OCUPADA O CAMA DIA UTILIZADA POR PACIENTE DIA: Es la cama ocupada por un
paciente durante 24 horas
10. PORCENTAJE DE OCUPACION: Relación porcentual entre el total de días cama ocupada o
pacientes- días, durante un período y el total de días- cama presupuestada en el mismo período
11. PROMEDIO DE PERMANENCIA: Es el total de días de atención prestada a cada paciente
egresado durante un período dado (altas y defunciones). Se obtiene dividiendo el total de pacientes
día (total que corresponde a los días de estadía) durante un periodo dado, entre el número de
egresos durante dicho periodo.
12. ESTÁNDAR
Criterio, regla de medida o de los requisitos mínimos aceptables para la operación de procesos
específicos, con el fin asegurar la calidad en la prestación de los servicios de salud.
Los estándares requieren ser establecidos con el fin de contar con una referencia que permita
identificar oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de los procesos y aplicar las
medidas correctivas necesarias.

METODOLOGIA PARA REALIZAR EL ESTUDIO DE DOTACION DE PERSONAL DE

ENFERMERIA
INTRODUCCION
La Oficina Panamericana de la Salud define “dotación de personal” como un proceso integrado
para determinar el número y categorías de personal de enfermería requerido para ofrecer un nivel
determinado previamente de calidad de atención a una población específica de usuarios
(pacientes/clientes). En tal sentido podemos decir que: La dotación de recursos humanos de
enfermería consiste en proveer para las 24 horas del día y los 365 días del año el personal
necesario tanto en cantidad como en calidad para poder satisfacer con efectividad las necesidades
de atención de enfermería a los pacientes en los diferentes servicios.
METODOLOGÍA EN EL ESTUDIO DE DOTACIÓN DE PERSONAL:
Es necesario aclarar que el Estudio de Dotación de personal de enfermería constituye una
responsabilidad y obligación del equipo que gestiona los servicios de enfermería y se debe realizar
mínimamente una vez al año, y sustentarlo ante la autoridad previa a la aprobación del
presupuesto del Establecimiento, para ello es necesario identificar los factores que influyen interna
o externamente en la dotación de personal de enfermería:
FACTORES EXTERNOS A ENFERMERÍA:
Es decir, aquellos aspectos que afectan el cálculo razonable de personal en mayor o menor
proporción, y que no depende de las gestoras de enfermería determinar una solución; veamos:

26
- Tipo de hospital: Según sea el Nivel de atención I, II, III, es decir si el hospital es una institución
especializada, nacional, regional, etc. El cálculo de personal para atención primaria en comunidad
difiere de la atención hospitalaria.
- Infraestructura y Diseño arquitectónico del establecimiento: Dependiendo si la construcción
sea vertical y/o horizontal, ambientes multipersonales, bipersonales, unipersonales, ocasionara
variaciones en el cálculo de personal.
- Disponibilidad de los servicios de apoyo y ubicación de los suministros: Referido a la
accesibilidad a servicios como farmacia, suministro de materiales médicos y/o material de
esterilización, historias clínicas. La ubicación de los servicios de apoyo como laboratorio,
radiología, ocasiona muchas veces contar con un personal específico para el desplazamiento fuera
del servicio y no interrumpir el proceso de atención. En Atención Primaria el transporte constituye
una forma de servicio de apoyo para la enfermera que debe trasladarse para satisfacer las
necesidades de enfermería en la comunidad.
- Políticas de personal: Relacionado a las directrices determinadas como políticas de la institución
y que genera variaciones en el cálculo de personal, tales como: programación de vacaciones,
licencias, remuneraciones, horarios de trabajo, convenios con universidades.
- Necesidades de atención de pacientes/ usuarios: Demanda de pacientes, grado de
dependencia, cama ocupada, porcentaje de ocupación, etc.
FACTORES INTERNOS A ENFERMERÍA:
Es decir, aquellos aspectos que afectan el cálculo de personal en mayor o menor proporción,
determinar su solución depende de las gestoras de enfermería; veamos:
- Función de enfermería: En qué medida el personal de enfermería ocupa su tiempo en realizar
actividades y funciones propias a la atención directa de los usuarios. En hospitales de I Nivel se
debe considerar la cantidad de tiempo que se espera que la enfermera participe en actividades de
promoción de la salud y programas, además de las actividades dentro del hospital.
- Disponibilidad de personal de enfermería: De qué manera la gestora desarrolla estrategias
para garantizar la presencia de personal en número apropiado para los diferentes turnos de
atención.
- Preparación del personal de enfermería: La garantía de la calidad del cuidado estará en
función a la calificación y preparación del personal a cargo, de manera que la gestora deberá
desarrollar mecanismos de integración de equipos de trabajo homogéneos, que cuenten con
personal idóneo para la atención de enfermería.
- Modos de organización para la prestación en la unidad de paciente: Tener en cuenta que la
atención de enfermería se basa en el cuidado integral y holístico al usuario, de allí que la
organización de la prestación puede emplear diferentes métodos o combinarlos, siempre y cuando
no se pierda el objetivo de la integralidad. (Método de casos, Método funcional, Enfermería en
equipo,
Enfermería primaria).
- Capacitación de enfermería: La gestora de enfermería tendrá en cuenta la educación
permanente en salud y capacitación del personal a cargo a fin de garantizar el cuidado calificado.
- Edad del personal de enfermería con que se cuenta: Es necesario tener en consideración
cualquier limitación del personal para otorgar la prestación, en este sentido la edad suele ser un
factor a considerar en servicios de alta exigencia como las unidades de cuidados intensivos; sin
embargo, no podemos afirmar categóricamente que por muy joven o mayor que sea el personal, no
es el indicado para laborar en determinada área, es importante evaluarlo a la luz de otras
consideraciones del entorno.
I. ESTUDIO DE LA OFERTA:
La oferta está condicionada por:
♦El número de plazas de personal profesional y no profesional de enfermería, asignadas según
presupuesto al Departamento o servicio de enfermería y de ello depende la calidad del cuidado
brindado y se le denomina Dotación Anual (DA)
♦La disponibilidad de los recursos humanos en el servicio, representado por el número de
personas que trabajan en un periodo de 24 horas que se le denomina
Dotación Diaria Existente (DDE), y
♦Las horas de atención que reciben los usuarios para la satisfacción de sus necesidades, que
determina el índice de atención de enfermería (IAE),

27
PROCEDIMIENTO:
1° Elaborar el cuadro del personal: consignando los siguientes datos:
Número de personal asignado (PP y PNP)
Características del personal (calificación y experiencia)
Personal que labora en 24 horas por turnos
2° Determinar la Dotación diaria existente; para ello, se necesita: conocer los días efectivos de
trabajo al año por persona, los que se obtienen al descontar los días no efectivos de trabajo del
personal de enfermería durante un año, sea por absentismo previsto o imprevisto.
Los días no efectivos de trabajo por el personal, se le denomina absentismo y es de dos tipos:
El absentismo previsto por año: Es el resultado de restar de los 365 días del año los días que se
espera que el trabajador no trabajara, por ejemplo:
Días previstos por persona/año:
Franco semanal = 48 días
Vacaciones = 30 días
Feriados = 9 días
Permiso por enfermedad = 10 días
TOTAL 97 días
El absentismo imprevisto por año: Es aquel que no es posible programarlo y se refiere a
enfermedad temporal o prolongada, licencia por maternidad o por capacitación entre otros.
El absentismo total: Se establece sumando el ausentismo previsto e imprevisto
La Dotación diaria existente es el número de personas que trabajan en un periodo de 24 horas, se
obtiene con la fórmula:
DDE = Nº Personal Asignado x Días efectivos trabajo = Nº personas/365 días año
Ejemplo:
En un servicio de Medicina con 28 camas, que cuenta con el siguiente personal asignado 7
enfermeras y 6 técnicos de enfermería totalizando 13 personas (dotación anual), los días efectivos
de trabajo por año es 261; se requiere conocer la dotación diaria existente; la cual se obtiene de
multiplicar el número de personal por 261 y dividir entre 365 días que tiene el año.
DDE = 13 X 261/365 = 9.29 = 9 Personas
3° Determinar el Índice de Atención de Enfermería.
Se aplica la siguiente fórmula:
IAE = Dotación diaria existente x horas diarias trabajo/persona / Número de camas
Continuaremos con el ejemplo anterior, la dotación diaria existente es de 9 personas que se
multiplica por las horas diarias de trabajo que equivale a 6 horas y el resultado se divide entre el
número de camas, obteniendo como resultado el índice de atención de enfermería que otorga este
servicio que es de 1.92 horas de atención.
IAE = 9x6 = 54 = 1.92
28
Los días efectivos que labora el personal al año en determinado establecimiento o servicio resulta
de restar de los 365 días del año el absentismo total obtenido.
En caso de no contar con un estudio de absentismo que lo respalde, se emplea como estándar de
días efectivos de trabajo por año 261 días.
II. ESTUDIO DE LA DEMANDA:
Analizar la Demanda implica estudiar las VARIABLES y factores que inciden en la atención de
enfermería y calidad del cuidado.
En Hospitalización
- Número de camas
- Grado de uso de las camas
- Período de permanencia
- Número de egresos
- Tipo de pacientes por grado de dependencia de enfermería.
En Centro Quirúrgico:
- Número de quirófanos
- Horas de funcionamiento
- Complejidad de las cirugías
En Consultorios Externos:

28
- Número de consultorios
- Número de horas de funcionamiento
- Tipo de actividades
En Emergencia:
- N° de ambientes de atención.
- Promedio diario de atención.
- Complejidad de las personas usuarias
- Nivel de resolución del establecimiento
- Promedio de permanencia de las personas usuarios
En Comunidad:
- Atención de enfermería en Programas o Carteras de Salud
- Visitas Domiciliarias
- Charlas Educativas
- Entrevistas
- Otras actividades
El análisis además comprende los siguientes pasos:
1° Determinar el número de horas de atención de enfermería que el servicio requiere para 24
horas:
Aplicamos la siguiente Fórmula:
Nº Personas usuarias. X Índice Atención = Horas Necesarias At. Enfermería.
Si tenemos 28 personas usuarias, multiplicamos por el estándar básico del índice atención que es
de 4 horas y obtendremos 112 horas que son las horas necesarias de atención en 24 horas.
Es importante tener como dato el promedio mensual de pacientes que el servicio atiende según
grado de dependencia y aplicar la fórmula según el número promedio de pacientes según
dependencia;
Calcular el personal necesario para cubrir las horas necesarias de atención de enfermería,
aplicar la fórmula:
Total, de Horas. Necesarias de Enfermería = Personal Necesario
Jornada Laboral
Ejemplo:
112 horas necesarias divididas entre 6 que es la jornada laboral nos da como resultado 18.7
que equivale a 19 personas.

ESTÁNDAR GD I GD II GD III GD IV GD V
BÁSICO
4 3 4 6 12 24

3° Distribuir el personal que se requiere para la prestación, por cada turno, teniendo en
consideración la carga de trabajo y funciones, a continuación, se muestra un cuadro referencial del
porcentaje utilizado en los servicios en la actualidad:

TURNO PORCENTAJE DE PERSONAL

MATUTINO 45 A 50
VESPERTINO 35 A 40
NOCTURNO 25 A 30
4°Calcular el tipo de personal: Enfermeras (os) y Técnicos o Auxiliares de Enfermería requerido
para la prestación, según el grado de dependencia de los usuarios:
- Grado Dependencia I: 30% Enfermeras y 70% Tec. y/o Aux. Enf
- Grado Dependencia II: 50% Enfermeras y 50% Tec. y/o Aux. Enf.
- Grado Dependencia III: 70% Enfermeras y 30% Tec. y/o Aux. Enf.
- Grado Dependencia IV: 80% de Enfermeras y 20% Téc. y/o Aux. Enf.
- Grado Dependencia V: 100% Enfermera.
5° Cálculo de Personal en Sala de Operaciones:
Para determinar el número y tipo de personal de enfermería necesario en un quirófano, se toma
como base los equipos Quirúrgicos de Enfermería, que estarán conformados por la Enfermera

29
especialista, el Técnico i/o Auxiliar de enfermería y el personal de limpieza; cuyo número estará
determinado por la complejidad de los procesos. El cálculo de personal necesario se obtiene al
multiplicar el Número de equipos quirúrgicos necesarios por el número de quirófanos que
normalmente funcionarán por turno.
III. PROPUESTA DE DOTACION REAL ANUAL: Es el cálculo global del requerimiento de personal
de enfermería para un establecimiento, Deberá considerarse un 20% de ausentismo como
estándar en tanto no se tenga un estudio anual retrospectivo del ausentismo en su servicio. Se
aplica la siguiente fórmula:
DA = Nº Camas x Índice At. X 30.5/150 horas de trabajo +20%
Nº de Camas = Total de Camas del establecimiento (o total de usuarios promedio)
Índice de At. = Se utiliza como dato el estándar básico que es de 4 horas
30.5 = Promedio de días del mes.
150 = Horas de trabajo mensual.
20% = % para cubrir ausentismos

EJEMPLO
DOTACION ANUAL REAL
(140X4X30.5)/150
AL RESULTADO SE LE OBTIENE EL 20%, EL MISMO QUE ES ADICIONADO
17080/150=114
20% DE 114= 23
114+23= 137

DOTACIÓN DE PERSONAL POR GRADOS DE DEPENDENCIA X DIA (DOTACION DIARIA

ÓPTIMA)
Para calcular el personal necesario según grado de dependencia de enfermería se utiliza la
siguiente fórmula:

Nº Pacientes x G. Dependencia x Índice at

Horas de Trabajo
Ejemplo:
Un Servicio con 140 personas usuarias, con Grado de Dependencia de Enfermería I –II – III - IV, se
aplica los índices de atención de enfermería aprobados multiplicados por el número de usuarios
que permite obtener las horas necesarias de atención para cada grado, el resultado se divide entre
6 horas que es la jornada laboral con lo que se obtiene el número de personal necesario para 24
horas; finalmente utilizando la proporción de personal según grado de dependencia obtendremos el
número de enfermeras y técnicos para cada grado de dependencia, se recomienda usar el
siguiente cuadro.

Grado de IAE N° PU N° N° ENF. TEC.

DEPENDENCIA horas/24 horas Personal
Necesario/24 horas
III 6 50 300 50 35 15
II 4 70 280 45 23 22
I 3 20 60 10 03 07
TOTAL 4,5 140 640 105 61 44

CALCULO DE PERSONAL PARA EL PRIMER NIVEL DE ATENCION

Los servicios de enfermería en Atención Primaria realizan el cálculo de personal utilizando el
tiempo promedio por actividad desarrolladas intra y extramuros. A continuación, se presenta los
tiempos planteados como ejemplo que son necesarios y que garanticen una prestación de calidad.
TIEMPO PROMEDIO POR ACTIVIDAD EN EL PRIMER NIVEL DE ATENCION EN CARTERAS
DE SERVICIO
Principales criterios a considerar en el cálculo del personal:
- Población adscrita
- Concentración por tipo de actividad

30
- N° de horas de atención de enfermería necesarias
- Indicador rendimiento de las actividades básicas
Ejemplo:
En las actividades colectivas intra y extramuros los criterios para programar son:
- Número de Visitas por año
- Número de sesiones por año
- Número de talleres por año
- Indicador rendimiento y concentración
ATENCIÓN DEL RECIÉN NACIDO SANO
- Atención inmediata al recién nacido
- Administración de vacunas: HVB, BCG,
- Control de crecimiento y desarrollo del neonato
- Atención Integral de salud al RN.
Trabajo Intramuro : 30 a 45 minutos
Consejería, Lactancia Materna y Nutrición
Inmunización CRED – TA – TEPSI – EEDP
Enfermedades prevalentes de la infancia
ESTRATEGIA NACIONAL: TBC/VIH
- Nuevo = 45 minutos por Persona. /Usuaria
- Continuador = 20 minutos
- Administración de Medicamentos = 10 minutos
- Controles = 05 minutos
- Registros = 15 minutos
- Apoyo alimentario = 10minutos
- Captación de sintomáticos respiratorios = 10 minutos
- Control de contactos = 20 minutos
- Referencia y contra referencia = 30 minutos
- Coordinaciones = 60 minutos
- Visita domiciliaria = 1 hora
GESTION SANITARIA:
- Gestión Intramuro 2 horas
- Gestión Extramuro 6 horas
- Supervisión intramural 1 hora
- Supervisión a otros Establecimientos 6 horas
- Capacitación del recurso humano 2 horas
- Talleres 2 horas
- Visita Domiciliaria Zona Urbana 60 minutos
- Visita Domiciliaria Zona rural 90 minutos
- Visitas a empresas 1hora
- Sesiones grupales 1 hora
- Escuela Saludable: 02 Visitas por mes, se asigna 02 hrs.
- Familia Saludable: 05 visitas con fichas familiares
- Vivienda saludable 05 por año en puestos de salud y 10 en Centros de salud
- Municipio Saludable 05 por año en puestos de salud y 10 en Centros de salud
ACTIVIDADES MASIVAS O GRUPALES
- Campaña de Atención Integral en Salud = 6 horas por cada evento
- Campañas de Vacunación
- Campaña de Inspección Domiciliaria por Dengue

31
 AUTOEVALUACION
1. Se dice que la administración, no sólo maneja el conocimiento científico, sino que además se
basa en herramientas que permiten operar o transformar las organizaciones. Por ello se dice
que la administración es:
a. ( ) Ciencia y Arte
b. ( ) Ciencia y Gestión
c. ( ) Ciencia y Técnica
2. Se dice que la administración tiene como objeto de estudio algo real o fáctico, un objetivo
concreto y una metodología aplicable. De acuerdo a ello responda: ¿Qué administra? ¿Para
qué se administra? y ¿Cómo se administra?
a. Las organizaciones – Lograr su Visión - Mediante el Planeamiento Estratégico
b. Las Instituciones- Definir sus Estrategias - Mediante el Planeamiento Estratégico
c. Las organizaciones – Logro de sus metas- Mediante el Proceso Administrativo
d. Las Empresas – Lograr su Misión - Mediante el Proceso Administrativo
3. A la fecha no existe una sola teoría administrativa que sea de carácter universal. Una de las
principales teorías es la denominada ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA, su representante fue:
(Marque la alternativa correcta)
a. ( ) Frederick Taylor
b. ( ) Peter F Drucker
c. ( ) Max Weber
d. ( ) Henry Fayol
4. Teniendo en cuenta los postulados de la teoría de la Administración Científica y la Teoría de la
Escuela del Comportamiento humano, ¿En qué cree usted que centra su diferencia una
respecto de la otra?
a. La primera teoría enfatiza la productividad y la segunda enfatiza las relaciones humanas
b. La primera teoría enfatiza la productividad y la segunda enfatiza las condiciones
ambientales donde actúa el hombre
c. La primera teoría enfatiza la tecnología y la segunda enfatiza el trabajo en equipo
5. Según Henry Mintzberg, los administradores cumplen 10 papeles que se agrupan por su
interés principal en tres categorías: Relaciones personales, Transferencia de información y
Toma de decisiones. El papel de figura de autoridad ¿A qué categoría corresponde?
a. Relaciones personales
b. Transferencia de la información
c. Toma de decisiones
d. Difusor y Enlace.
6. Robert KATZ identifico tres habilidades administrativas esenciales en los directivos. Señale la
que corresponde a la Habilidad Conceptual
a. Facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas.
b. La capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia.
d. Capacidad de asignar los recursos humanos, materiales y económicos
7. Los pasos para una correcta planeación son los siguientes:
a. Fijar un objetivo – Investigar – Análisis - Plan
b. Estructuración – Coordinación - Integración. Sistematización
c. Diagnostico – Priorización de alternativas – Programación - Ejecución
d. Diagnostico – Determinación de Objetivos Coordinación – Programación
8. La Planificación Estratégica tiene cinco momentos, los cuales en orden secuencial son los
siguientes
a. ( ) Normativo- Enunciativo- Explicativo-Estratégico y Táctico Operacional
b. ( ) Normativo- Estratégico Enunciativo- Explicativo y Táctico Operacional
c. ( ) Enunciativo- Explicativo-Táctico Operacional–Normativo y Estratégico
d. ( ) Enunciativo- Explicativo- Normativo- Estratégico y Táctico Operacional

32
9. ¿En qué momento de la Planificación Estratégica se formula la MISION y la VISION?
a. ( ) Enunciativo
b. ( ) Explicativo
c. ( ) Analítico
d. ( ) Táctico
e. ( ) Estratégico
10. La Herramienta administrativa que permite conocer las condiciones del servicio de enfermería y
es la base para elaborar los programas de trabajo de enfermería se denomina:
a. ( ) Plan Operativo
b. ( ) Plan Estratégico
c. ( ) Plan de Gestión
d. ( ) Plan Analítico
e. ( ) Diagnóstico Situacional

11. El Documento que surge en el departamento de enfermería a partir de un diagnostico

situacional, en el cual se desarrolla una estrategia para cumplir con la Misión y Visión y facilita
la coordinación de funciones y actividades del personal de enfermería durante un año, se
denomina:
a. ( ) Proyecto Institucional
b. ( ) Plan estratégico
c. ( ) Plan de Gestión
d. ( ) Plan de trabajo de enfermería

12. Al proceso integrado para determinar el número y categorías de personal de enfermería

requerido para el cuidado de enfermería, se denomina:
a. Dotación de Personal de Enfermería
b. Fuerza de Trabajo
c. Índice de atención de Enfermería
d. Planificación de recursos humanos
e. Cálculo del Personal de Enfermería
13. Dentro de los factores que afectan la dotación de personal de enfermería, se ubican los
internos y los externos. De los que a continuación se detallan, ubique en el paréntesis los que
correspondan a factores externos
a. Capacitación del personal de enfermería
b. Disponibilidad de personal de enfermería
c. Tipo de hospital
d. Alta demanda de atención de las personas/usuarias
( )ayb ( ) ayd ( ) ayc ( )cyd

BIBLIOGRAFIA

1. Balderas Pedro. Administración de los Servicios de Enfermería. Interamericana/Mc Graw

Hill. México. 1995
1. Cano C, Elena. Comportamiento Organizacional. 2001. UNP
2. Chiavenato Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3º Edición. Mc
Graw Hill. México. 1990.
3. Colegio de Enfermeros del Perú: Normas de Gestión de la Calidad del Cuidado Enfermero”
- 2008
4. Cosío Cárdenas Juan; Díaz D, Flor de María: Cómo se Administra las Organizaciones
5. Ivancevich John, M; Lorenzi Peter; Crosby Philips - Gestión: Calidad y Competitividad
6. McGRAW-HILL – INTERAMERICANA Manual CTO de Enfermería – 4ª Edición 2007
7. Márquez, Pariente. Sol. Gestión en Enfermería. Página de Internet
8. Potter, Perry. Fundamentos de Enfermería. 3ª Edición
9. Olivera Da Silva, R: Teorías de la Administración

33
10. Taylor, F, W. Fayol, H. Principios de la Administración Científica. Administración Industrial y
general. Librería “El Ateneo”. Buenos Aires. 1981

34