ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

1: INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS RRHH

CÓMO NOS ENCUENTRA EL INICIO DEL TERCER MILENIO EN MATERIA DE

RRHH
Tanto ha cambiado que en los ultimos tiempos mucho preconizcan un cambio de nombre:
CAPITAL HUMANO. Esto se fundamenta en 1)Enfatizar el concepto de que las personas forman
parte del capital de una org y dar la idea de un cambio potente. 2)Reconocer el verdadero lugar
de las personas y no considerar que son un mero recurso del cual se dispone.

El enfoque de los Recursos Humanos Estratégicos es casi reciente del siglo XX y constituye un
cambio originado por la economia, por el devenir de los negocios. Fue necesario que la
comunidad de negocios pensara que los "recursos humanas harán la diferencia" para que las
compañias estuvieran dispuesta a gastar enormes sumas de dinero en modificar sus sistemas e
implementar, por ejemplo, Gestión por Competencias con el fin de competir en el mercado y ser
exitosas.
Este modelo de gestión es bueno para los seres humanos que integran la compañia pero se
implementa pensando MAS EN AYUDAR A LA EMPRESA a ser competitiva en el mercado,
generar market share, mejorar la rentabilidad o resistir un takeover. Cuidar a las personas
dentro de un esquema que permita, tambien cuidar los resultados de nuestra empresa o de
nuestro cliente.

El crecimiento de las ciudades die lugar a que surgiera el teletrabajo → ocupación que se
asume a distancia, a través de las comunicaciones y para un empleador y que presenta pros y
contras, tanto para la empresa como para el empleado.
El mundo del internet generó la llamada e-people → personas y empresas que se mueven en
base a las comunicaciones globales.
Las personas ya no trabajan toda su vida en una sola empresa, surgen distintos temas en
relación a la carrera laboral → la carrera personal nos pertenece, somos sus dueños.
Un flagelo del segundo milenio: desempleo
Empleabilidad de las personas → chance posibilidad de conseguir empleo, un tema del cual
cada quien es responsable.

Maximizar el rendimiento de los negocios con enfoque que incluye a la gente. Perseguir el exito
no se contrapone con el buen trato hacia el personal, sino todo lo contrario: las personas
motivadas harán que su inversión rinda más.

QUÉ ES LA ADMINISTRCIÓN DE RRHH

Hace al manejo integral del capital humano, a su gobierno. Implica diferentes funciones, desde
inicio hasta el fin de la relación laboral
1) Reclutar y seleccionar empleados
2) Mantener relacion legal/contractual: llevar legajos, pagar salarios
3) Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades
4) Desarrollar carreras/evaluar desempeño
5) Vigilar que las compensaciones sean correctas
6) Controlar higiene y seguridad del empleado
7) Despedir empleados
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH

Es de suma importancia para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer
las herramientas de RRHH porque NO ES BUENO: tomar a la persona equivocada, alta rotación
de personal o personal insatisfecho, gente no comprometida, empleados con salario injusto,
personal no capacitado o que pierda su nivel.

LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL

El mundo marcha en una dirección en materia de calidad de vida que afecta las políticas
de RRHH. Contracara siglo 21: paiss con alto desempleo, bajo n.supervivencia
Paradoja: trabajo humano requiera de mejor entorno laboral pero muchas personas no
tienen trabajo ni el mas minimo sustento

ALGUNOS DE LOS FACTORES A CONSIDERAR PARA UNA BUENA CALIDAD DE

VIDA EN EL TRABAJO
1)Trabajo digno 2)Condiciones laborales seguras e higienicas 3)Pagos y prestaciones
adecuados 4)Seguridad en puesto 5)Supervisión capacitada 6)Oportunidad de aprender
y crecer 7)Clima social+ 8)Justicia y juego limpio

FACTORES ADICIONALES A TENER EN CUENTA

1)Fuerza de trabajo integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes. 2)Desplazamiento de
demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos 3)Tecnologia permite trabajo a distancia
y cambia el enfoque de trabajo 4)Competencia se traslada a MO

CONCEPTOS DE LÍNEA Y STAFF EN LA ADMINISTRACION RRHH

LÍNEA → áreas o sectores que tienen a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento
de los objetivos de la org, como área de produccion y de ventas.
STAFF → otras áreas que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los
objetivos central, no son imprescindibles o puede ser terciarizadas (procesamiento de info)

RRHH: es línea dentro de su área, respecto del propio equipo, y es staff respecto de las otras
gerencias de la empresa. Todos los gerentes de línea son gerentes de RRHH porque tambien
seleccionan, entrenar, evalúan y desarrollan a su personal. Las gerencias de líneas son clientes
internos de la gerencia de RRHH.

UBICACIÓN DEL ÁREA DE RRHH DENTRO DE LA ORG

La ubicación que tiene RRHH en estructura indica cómo piensa org respecto de sus propios
RRHH. Dessler hace referencia a ubicación relacionandole con las funciones de L y S:
Qué es línea → gerente de rrhh esta autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados
y es responsable del cumplimiento de los obj de la org.
Qué es staff → gerente de rrhh asiste y asesora a los gerentes de línea

El área de rrhh es en un sentido L y en otro sentido S. A su vez, todos los demás gerentes de
empresa pertenece de alguna a rrhh. Por lo que rrhh es línea dentro de su área (en relación con
su propio equipo de colaboradores) y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

PRINCIPALES FUNCIONES DE RRHH

1) OFICINA DE PERSONAL → todo aquello que una org debe realizar para cumplir
adecuadamente con las leyes vigentes en el país donde están radicadas sus operaciones. Son
de vital importancia y representan los aspectos que deben tratarse en 1era instancia. Ej: tener
buen sistema liquidación salario. Incluye la relación de la org con los sindicatos relacionados con
la actidad y todo tipo de funciones vinculadas con el marco legal o normativo según el rubro de
la actividad.
-Relaciones industriales: cuidado de la relación con gremios o sindicatos
-Administración: aspectos admin en gral, liquidación de haberes, control de ausentismo,etc

2) ÁREA DE CAPITAL HUMANO → funciones que no devienen de una ley sino de las
buenas prácticas o el sentido común. Ej: seleccion de personas.
-Desarrollo de personas: formación, planes de carrera, planes de sucesión, desarrollo de
competencias
-Empleos: atracción, selección, incorporación e inducción de personas
-Compensaciónes: revisiones de salarios, políticas de beneficios, encuestas salariales para
comparar con el mercado

3) OTRAS FUNCIONES
-Comunicaciones internas
-Relaciones con los empleados
-Intranet (en lo atinente a RRHH)

LOS RRHH SON ESTRATÉGICOS PORQUE…

La tecnología es ya un "commodity". Las maq A son tan buenas como las B. La diferencia entre
ellas es la gente que trabaja en las respectivas compañías. Los rrhh marcan la diferencia. Es la
unica herramienta diferenciadora con la que cuentan las empresas para enfrentar contexto
competitivo.
Por eso, es imprescindible vincular las practicas de rrhh con la estrategia empresarial creando
valor para la compañía:
1) La estrategia de rrhh intenta agregar valor a la empresa y define visión, misión y prioridades
de la función de rrhh
2) La org de rrhh diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la
empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de rrhh se concreten.

LA ESTRATEGIA DE RRHH
Desarrollar el potencial estratégico de las personas que integran una org requiere un fuerte
compromiso del area de rrhh con los planes estratégicos de la misma.
1) A partir de misión y visión, se definirá, junto con la máxima conducción, cuáles son las
características básicas requeridas para los distintos puestos y los valores a seguir como calidad
de servicio/producto, comportam eticos)
2) Se diseñara los distinos subsistemas de rrhh
3) Acompañar la estrategia gral del negocio a través de la implementación de procesos
pertinentes

Centros de atención: necesarios para el diseño de los procesos de rrhh como ejemplos calidad
de producto/servicio, competitividad, formación continua, buen clima laboral (no son
excluyentes, deben funcionar todos a la vez)
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

LA FUNCIÓN DE RRHH CAMBIÓ SUS PRIORIDADES

Antes la principal funcion: resolver problemas gremiales. HOY: + prioridades
1) Empleados competitivos
2) Area RRHH absolutamente profesional, no se puede improvisar
3) Los rrhh se miden en resultados financieros
4) Crear valor, no reducir costos
5) Crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre capital

Típico organigrama de empresa VS Nuevos organigramas y estructuras

flexibles
No será posible sobrevivir sin considerar el
mercado y sus leyes, las necesidades
de clientes.

Los cambios se detectan 1ero en los perfiles

que se demandan como nuevos conoci
mientos. Nuevos requerimientos: orientación
al cliente interno y externo, cosmopolismo

PLANEAMIENTO DE RRHH ESTRATÉGICOS

Una de las funciones es participar en planemiento gral de la org: planear costos de su área y
colaborar en el planemiento gral. Ej: empresa quiere aumentar market share, esto significa la
necesidad de una fuerza de venta +agresiva y desarrollo de competencias, reclutar nuevas
personas, analizar mejora en incentivo o remuneracion variable, mejorar estrategia publicitaria.

RRHH trabaja de manera integrada con las otras áreas, aporta ideas y soluciones que luego
incidirán en subsistemas de rrhh y en forma directa en el personal. En sintesis:
Para realizar el planeamiento de rrhh será necesario vincular las prácticas del área con la
estrategia empresarial.

LA ESTRATEGIA DERIVADA EN PLANEMIENTO DE RRHH

Los rrhh son la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro. Es indispensable un
adecuado manejo interno. Es necesario incorporar un representante de rrhh dentro de la unidad
de negocios como miembro de la dirección de la empresa → surge perfil nuevo del responsable
de rrhh

¿Por qué es tan importante preocuparse por rrhh? Para que las empresas solucionen sus
desafios, la unica solución es la participación acorde de su gente. Todos los gerentes tienen que
crear el clima adecuado para lograr la alienación de las personas con la estrategia.

Para el planeamiento de rrh hay que responderse: 1)Cuál es foco de negocio 2)Qué
capacidades necesita la org para cumplir obj 3)Cómo aplicar las diferentes prácticas de rrhh
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

Antes de responder, tener en cuenta: 1)Diferentes respuestas si empresa tiene diferentes

negocios o mercados 2)Encontrar diferencias en gente si hay diferencia de zona geografica.
El planeamiento de rrhh es tambien responsabildiad de la dirección de la empresa. Las otras
areas deben apoyar y participar, dedicar tiempo y esfuerzo a formación de la org.

CUÁNDO PLANIFICAR
1) Al preparar el presupuesto del proximo ejercicio
2) Como resultado de un analisis estratégico del negocio
3) Frente a necesidad derivada del negocio como abrir sucursal o cerrar.
4) Frente a fusión o compra

El planeamiento de la nómina puede ser numérico o cualitativo.

Numerico: dar altas y bajas en nómina
Cualitativo: necesidades de entrenamiento, capacitación y/o desarrollo de competencias

¿Cómo medir al personal? Para conocer la nómina se deben actualizar los datos "hard" de una
persona, es decir, los datos formales que se pueden recolectar a través de un formulario como
edad, domicilio, estudios formales, conocimientos específicos, etc. Lo más dificil de evaluar son
las competencias.

Evaluar y medir al personal es conflictivo. Se recomineda implementar alguna pauta y la

homogeneidad de su aplicación. Ej: definir aplicar evaluaciones o assesment center u otra
tecnica. Luego deben aplicarse a todos los integrantes de la org con algun criterio claro y
conocido por los diferentes involucrados.
Pasos:
1) Realizar inventario de nómina
2) Determinar nómina que se necesita
3) Comparar el inventario con la nómina necesaria
4) Determinar aprovisionamiento externo e interno
5) Determinar necesidades de capacitación y desarrollo de competencias
6) Determinar cursos de acción con personas que quedarán fuera de nómina

FASES
1) Analizar de demanda → lo que propone el cliente y/o dirección de empresa. Debe
relacionarse con las estrategias de la org y planes grales de rrhh.

2) Analizar aprovisionamiento de colaboradores: 1ero el interno y luego el externo.

Aprov. interno → fuente dentro de org de las cuales se puede abastecer de nuevos
colaboradores. Puede ser: – si se refiere a bajas de personal por jubilación, despido, renuncia
O + por puestos nuevos o reemplazos.
Aprov externo → provee a org candidatos de distinto tipo y costo

3) Surge el curso de acción a seguir.

4)Una vez analizado, se puede replantear la demanda. Esto funciona si rrhh tiene peso dentro
de org y participa de decisiones estratégicas.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

CÓMO HACER UN INVENTARIO DE RRHH

Implica un listado donde se consignan las características relacionadas con la capacidad para
desempeñar diferentes trabajos, como asistencia a clases formación, experiencia previa, titulos
obtenidos, examenes aprobados
- Ayuda a los planificadores a estimar la posibilidad de que un empleado cambie a nuevo puesto
de trabajo, basándose en su calificación para éste.
- Tambien es posible inventario por competencia: mecanismo similar pero requiere de
evaluación específica.

EVALULAR DEMANDA INTERNA CON EL INVENTARIO DE RRHH

Antes de tomar la decisión de utilizar aprov externo es conveniente evaluar la demanda en
realción con el propio inventario y así no haría falta recurrir al mercado.

RECURSO INTERNO VS. RECURSO EXTERNO

Uno no es mejor que otro. Hay que analizar cada caso y aplicar politica +conveniente.

INDICADORES DE GESTIÓN DE RRHH

DEFINICIÓN DE INDICADOR
Parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la
situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando factores
externos que inciden.

OBJETIVO DE UN SISTEMA DE VERIFICACIÓN DE INDICADORES

Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando a toma de decisión cada día

PROCESO PARA PROPORCIONAR INTELIGENCIA AL NEGOCIO

A partir de una buena base de info (como comunicaciones y herramientas), la compañía diseña
una plataforma inteligente de indicadores (simple, sencilla, precisa) y realiza un control de
indicadores clave. Esto le permite optimizar el resultado de sus negocios, fin ultimo de org.

OPERACIÓN ACTUAL DE RRHH

Indicadores básicos
Head count (cantidad de personas en relacion de dependencia, Rotación y retención de
personal, Ausentismo, Siniestralidad, Grados de riesgo

NUEVA IMAGEN FUNCIONAL DE RRHH

Indicadores organizacionales
Efectividad, Compensación, Beneficios, Reclutamiento y seleccion, Capacitación, Plan de
sucesión, Altos potenciales

Indicadores de planemiento de negocio

Efectividad gerencial, plan de carrera, altos potenciales

Indicadores de análisis del negocio

Compensación, beneficios, reclutamiento y selección, capacitación
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

Indicadores básicos (idem)

EJEMPLOS DE INDICADORES ORGANIZACIONALES

1) Efectividad: factor de ingresos, factores de gastos, factor de headcount, factor de rotación
Objetivo: identificar una forma clara de comportamiento de ingresos y egreso s del factor
humano

2) Planes de carrera: indices de sucesión Objetivo: mostrar el nro total de plazas reemplazables
de acuerdo con plan

3) Capacitación: factor de empleados capacitados, costo de capacitación de empleado,

capacitación entre gastos
Objetivo: verificar el costo de capac e identificar personal que requiere o cuenta capacitación

QUIÉNES O CUÁLES ÁREAS GENERAN INFO PARA LOS INDICADORES RRHH

Los distintos sistemas de una empresa, ya sea un software integrado o simple info que genera
cada área. A partir de esto y formando una base de datos se estudiarian los indices.
Para un mejor manejo de indicadores gralmente se opera con base de datos informatizadas. Ej:
emite emails para comunicar excepciones

ELEMENTOS REQUERIDOS PARA CREAR PLATAFORMA ESTRÁTEGICA DE

GESTIÓN EN RRHH
1) BASE DE DATOS ESTADÍSTICOS: estructura flexible, info consolidada, seguridad y control,
oportunidad de info, acceso inmediato a info
2) CALCULO DE EXPECIONES; evaluación y manejo oportuno de excepciones
3) BASE DE DATOS INTELIGENTE: causas, soluciones
4) MEMORANDOS CORREO ELECTRO: comunicació electronica, enriquecimiento base de datos

EL MERCADO DE TRABAJO Y LOS RRHH

A diario escuchamos: "Socorro, no hay gente!" y "Socoro no encuentro trabajo!"
Por un lado los buscadores de empleo no lo encuentran y por otro, las empresas no encuentran
a la gente calificada que necesitan.
-Para algunos: la formación es un instrumento facilitador para tener un puesto de trabajo, y no
todos los que reciban formación tendrán empleo, sino aquellos que estén mejor formados. Hay
ofertas de empleo que quedan sin cubrir por falta de coincidencia entre especializacion exigida
y capacitación de los parados. Es decir, por falta de especialistas en el momento preciso.
-Para otros: desfase en paises occidentales entre necesidades de formación por parte de
empresas y formación de recursos de mano de obra.

QUÉ PASA HOY EN EL MERCADO LABORAL

Perfiles cada vez + exigentes, tanto en conocimientos como en competencias requeridas, en un
mercado altamente profesionalizado → demanda insatisfecha o dificil de satisfacer.

CONCEPTO DE EMPLEABILIDAD
Posibilidad de conseguir nuevo empleo. Puede ser alta o baja segun si son +o- empleables las
personas. Se miden en meses u otra unidad de tiempo.
Empresas invierten en formación de empleados en función de sus planes estratégicos, cuando
estan bien diseñados convierten la relación empleado-empleador en vinculo de tipo ganar-ganar
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

ya que empresas cumplen sus obj y empleados aumentan su empleabilidad. Empresas

deseadas: las que cuidan empleabilidad y mantienen vinculo con empleados.

LOS FACTORES QUE LA SOSTIENE

Los modificados por el individuo:
1) Conocimientos 2)Competencia 3)Actitud frente a busqueda
Fuera del ambito de acción de individuo:
4) Mercado.
CLAVE: mantenerese interesante a los ojos de un futuro empleador, el indiv es responsable.
Implica actualización permanente de capacidades, compromiso y disponibilidad para trabajo.

SINTESIS
1) Administración de rrhh implica diferentes funciones, desde inicio hasta fin de relación laboral:
reclutar y seleccionar personal, mantener la relacion laboral/contractual dentro de normas del
pais, capacitar y entrenar personal, desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño, vigilar la
correcta paga, higiene y seguridad del empleado, y, si es necesario, despedir empleados

2) Area rrhh tiene doble relación dentro de org: es de linea dentro de su área y respecto de su
jefe, y es staff en relación con otras áreas de empresa.

3)En organigrama, rrhh debe estar ubicada dependiendo de maxima conducción de empresa

4)Los rrhh se consideran estrategicos cuando permiten marcar la diferencia entre org y otra.
Empresas deben manejarse en ambiente altamente competitivo y por ello cuentan con rrrhh.
Los gerentes operativos y de rrhh deben dedicarle tiempo y esfuerzo a capacitar y entrenar per

5)La entrategia de rrhh intenta agregar valor a la empresa defininedo la visión, misión y valores
de org. Estos deben integrarse a la administración de org a traves de convertirlo en
competencias cardinales (aquellas que toda la org debe poseer). Así, el area de rrhh agrega
valor y su gestión puede medirse como resultados financieros.

6)El planeamiento de rrhh es una forma de vincular las practicas de rrhh con la estrategia
empresarial. Marcan el camino del area preguntas como: cúal es foco y qué capacidades
necesito. En base a respuestas se planean las necesidades de personal, capacitación,
entrenamiento, desarrollo y planes de sucesión

7)Indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada de la gestión global

del negocio propiciando la toma de decisión de cada día.

8)El area de rrhh debe desenvolverse en medio paradójico: es dificil resolver necesidad de
personal para cumplir los obj del negocio mientras muchos buscan trabajo y no lo encuentran.

9)Empleabilidad = chance de conseguir otro trabajo, es nuestro propia responsabilidad e

implica esfuerzo, compromiso y disponibildad para el trabajo. Para mantenerla en una empresa
es necesario mantener actualizada las competencias de personal. Las empresas que cuidan la
empleabilidad son las + deseadas por buscadores de empleo y las que tienen mejor vinculo con
ellos.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

2: LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

HISTORIAS: LA CIGARRA Y LA HORMIGA. GLORIA SIN NOMBRE.

Las competencias son las conductas o comportamientos de las personas. Si una persona tiene
capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus comportamientos.

Elliot Jacques plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos.

Capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capcidad de usar un razonamiento
discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados/realizar la tarea.

Hay tres elementos en capacidad de trabajo:

1) Nivel de complejidad de los procesos mentales
2) Valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo
3) Conocimientos y habilidades requeridos

Elementos 2) y 3) se relacionan con el trabajo en particular: ninguno de nosotros es

competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de
tareas. Por otra parte, los procesos mentales si son genericos y existe la complejidad mental
como parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo.

Los valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular
influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una
persona.

McClelland analiza la motivación humana: es la base sobre la que se desarrolla la gestión por
competencia. Motivo=interés recurrente para el logro de un obj basado en un incentido natural,
un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. Se da cuando pensamos en un
objetivo frecuente y no ocasional. Ej: persona motivada por comida, la que aunque no esté
hambrienta, piensa en estar privada de alimentos.

LOS 3 SISTEMAS IMPORTANCIA DE MOTIVACIÓN HUMANA, MCCLELLAND

1) LOGROS COMO MOTIVACIÓN → motivación por logro o "n acchievement", representa

un interés recurrente por hacer algo mejor (motivo eficiencia). Hacer algo mejor implica algún
estándar de comparación interno o externo y es mejor concebido en terminos de eficiencia o un
ratio input/output. Mejorar es obtener el mismo output con menos trabajo, un mayor output con
mismo trabajo o mayor output con menos trabajo.
Personas no son atraidas si los trabajos son muy faciles o muy dificiles. Prefieren tener
responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno les da info de cuán bien lo es´tan
haciendo. Los entreprenuers exitosos tienen alto "n acchievement".

2) PODER COMO MOTIVACIÓN → representa una preocupación recurrente que impacta

sobre la gente y las cosas. Los mas altos resultados han sido recolectados de individuos con
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

alta "n power", el cual se asocia con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés
de obtener y preservar prestigio y reputación.

3) PERTENENCIA COMO MOTIVACIÓN → necesidad de estar con otros, pero no hay

certeza de cuál es la causa natural del amor o deseo de estar con otros como motivación.

Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.

Peretti se refiere a grandes deficits de este siglo por mutaciones tecnológicas con sus
consecuencias en la materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración.
Approach dinamico = mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo

El desarrollo y motividad de empleados + nuevos métodos de seleccion = constituyen encuadre

necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.

Los complejos escenarios del fin del siglo pasado requieren:

1) Identificar características y capacidades personales necesarias para enfrentar el contexto
actual más complejo y desafiante
2) Planificar org y rrhh para satisfacer la necesidad de la empresa y de sus individuos
3) Adoptar sistemas de gestión y evaluación para valorar y premiar coherentemente a personas

Según Blanchard, para crear el empowerment del personal y de las org:

La clave primera es COMPARTIR LA INFO CON OTROS Y CON TODOS. Ya que el personal
sin info no puede actuar responsablemente. El personal con info se ve impulsado sí actuar
responsablemente. Esta es:
1) 1era clave para empowerment del personal y las org
2) Personal comprende situación con claridad
3) Fomenta confianza en toda la org
4) Quiebra tradicional pensamiento jerárquico
5) Contribuye a personal + responsable
6) Anima a personal a comportarse como propietario de empresa

La segunda clave es CREAR AUTONOMÍA A TRAVÉS DE LOS LÍMITES DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA:
1) Se fundamente en compartir info
2) Clarifica la visión a través de aportes de todos y c/u
3) Contribue a traducir la visión en roles y objetivos
4) Define valores y normas que subyacen en acciones deseables → la TMD es + facil
5) Recuerda que estamos embarcados en viaje

La tercerca clave es REEMPLAZAR LA JERARQUÍA POR EQUIPOS AUTODIRIGIDOS:

1) Los equipos que trabajan con empowerment rinden + que los empleados trabajando aislados
2) Al principio el personal no sabe cómo trabajar con equipos autodirigidos
3) Insatisfacción es etapa natural del proceso
4) C/persona tiene que formarse sobre trabajo en equipos
5) Compromiso y apoyo proceder de arriba
6) Equipos con info y tecnica pueden reemplazar a jerarquia existente
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

RELACIÓN ENTRE CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS

Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en
situación de trabajo. Los conocimientos son +faciles de detectar/evaluar que las competencias.
Por eso los procesos de selección se hacen 1ero.

PARTE INFERIOR △ = conocomientos, son la base pero no – importantes

Ej: informática, contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales, calculo matematica, idioma

Ej competencias que se observan a través de comportamientos: iniciativa, autonomia,

orientación al cliente, relaciones publicas como compet, comunicación, trabajo en equipo,
liderazgo, habilidad analitica

Las competencias difieren según las especialidades/áreas y los niveles/funciones de personas.

CÓMO DEFINIR UNA COMPETENCIA

Es una características subyacente en el individuo que está casuamente relacionada con un
estándar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación.
Características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar,
que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo"
Todas las personas tienen un conj de atributos y conocimientos adquiridos o innatos, que
definen sus competencias para una cierta actividad.
Solamente interesa estudiar aquellas caract que hagan eficaces a las personas dentro de org.

Caracteristica subyacente → parte profunda de la personalidad y puede predecir comport

Causalmente relacionada → originia o anticipa el comport y desempeño
Estándar de efectividad → realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido
sobre criterio estándar/general. Ejemplo: número de clientes que compran un servicio

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIA
1) MOTIVACIÓN → intereses que una persona considera o desea consistemente. Dirigen,
conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de
otros. Ej: personas motivadas que desean exito se establece constantemente obj, toman
responsabilidad para alcanzarlos y usa retroalimentación para desempeñarse mejor.

2) CARACTERÍSTICAS → fisicas y respuestas consistentes a situaciones o info. Ej: Ptiempo

de reaccion y buena vista en pilotos. Autocontrol e iniciativa en gerentes exitosos.

Motivos + caracteristicas = operarios intrínsecos o rasgos supremos propios que determinan

cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión
cercana.

3) CONCEPTO PROPIO O CONCEPTO DE UNO MISMO → actitudes, valores o imagen

propia de una persona. Ej: confianza en uno mismo, seguridad de poder para desempeñarse
Los valores son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus
puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Ej: persona valora
ser lider, muestra comport de liderazgo. Persona que valora estar en "management" pero no le
gusta, fracasa.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

4) CONOCIMIENTO → info que una persona posee sobre áreas específicas Ej: conocimiento
de anatomía de musculos en cuerpo humano
Es competencia compleja. Predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.
Sus evaluaciones NO logran predecir el desempeño laboral. Esto ocurre que suelen medir la
memoria y son "respondedoras", miden la habilidad de las personas para determinar una
respuesta pero NO miden si puede actuar en base a ese conocimiento.

5) HABILIDAD → capacidad para desempeñar cierta tarea física o mental. Ej: mano de
dentista para arreglar caries sin dañar nervios.
Incluyen pensamiento analítico (procesamiento de info y datos, determinar causa y efecto,
organizar datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocer caract en datos complejos)

El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para planeamiento de rrhh.

Competencias conocimiento + habilidad = características visibles y relativamente superficiales.
Competencias de concepto de sí mismo + caracteristicas + motivaciones = están mas
escondidas y adentro de la personalidad

MODELO DEL ICEBERG → se dividien las competencias en 2 grandes grupos

1) VISIBLES = Destrezas + Conocimientos
Son más faciles de detectar y desarrollar

2) NO VISIBLES = Concepto de uno mismo + Rasgos de personalidad

Son más difícil de conversar

OPCIONES
1) Org selecciona en base a conocimiento y habilidades y asume que los nuevos
empleados poseen motivación y caracteristicas necesarias.
2) Lo que seria + economico: org selecciona en base a buenas competencias de
motivación y características y enseña el conocimiento y habilidades para los
puestos específicos.
"Se le puede enseñar a un pavo a trepar un arbol, pero es + facil contratar ardilla"

En los puestos complejos, las competencias son + importantes que las

habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para
predecir un desempeño superior.

Clasificación de competencias según su dificultad de detección:

1) + facil = conocimiento + destreza/habilidad
2) actitudes,valores + concepto de uno mismo
3) + dificil = rasgos de personalidad

Para Spencer&Spencer las competencias se clasifican en:

1) COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN
Orientación al logro. Preocupación por orden, calidad y precisión.
Iniciativa. Búsqueda de info
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

2) COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO

Entendimiento interpersonal. Orientación al cliente.

3) COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
Influencia e impacto. Construcción de relaciones. Conciencia organizacional

4) COMPETENCIAS GERENCIALES
Desarrollo de personas. Dirección de personas. Trabajo en equipo y cooperación
Liderazgo

5) COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS
Pensamiento analítico. Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica/profesional/de dirección

6) COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Autocontrol. Confianza en sí mismo. Comportamiento ante fracasos. Flexibilidad
_____________________________________________________________________

PERSPECTIVA DE AUTORA FRANCESA LEVY-LEBOYER

1) Competencias = lista de comportamientos que ciertas personas poseen en + que otras, que
las transforman en + eficaces para una situación dada.

2) Comportamientos observables en realidad cotidiana de trabajo y evaluación. Aplican de

manera igual aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos

3) Representan un rasgo de unión entre las caracteristicas individuales y las cualidades

requeridas para conducir bien misiones profesionales prefijadas

Listado competencias universales → presentación oral, comunicación oral, comunicación

escrita, analisis de problemas de org, planificación y organización, control, sensibilidad,
autoridad sobre grupos, creatividad, decisión, conocimientos técnicos y profesionales, iniciativa,
tolerancia a stress, motivación

Listado supracompetencias
1) Intelectuales → perspectiva estratégica, analisis y sentido común, planificación y org
2) Interpersonales → dirigir colaboradores, persuadir, decidir, sensibilidad interpersonal,
comunicación oral
3) Adaptabilidad → adaptación al medio
4) Orientación al resultado → energia e iniciativa, deseos de éxito, sensatez para negocios

"Las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha

relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y
coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias
individuales representan una integración y coordinación de savoir-faire, conocimientos y
cualidades individuales.
COMPETENCIAS SON LA BASE E IMPORTANTE P/INDIVIDUO → TAMBIÉN P/EMPRESA
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

Las competencias individuales se identifican a través del análisis de comportamientos. Sus

diagnósticos permite saber lo que c/individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido
encargada para realizarla mejor.
Son propiedades del individuo.

Las competencias de la empresa se identifican usando métodos de análisis de mercado y

evolución de proyecto de empresa. Su analisis permite definir los espacios del mercado en los
que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Son desarrolladas en común por los individuos pero pertenecen a empresa.
S U P E RV I V E N C I A D E E M P R E S A D E P E N D E D E C A PA C I D A D PA R A C R E A R
CONOCIMIENTOS EN SUS RRHH Y UTILIZARLOS.
____________________________________________________________________________

PERSPECTIVA DE AUTORA FRANCESA NADINE JOLIS

Las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en:
1) Teoricas: conectar saberes con la info
2) Prácticas: traducir info y conocimientos en acciones operativas
3) Sociales: lograr que trabaje un equipo, relacionarse
4) Del conocimiento: combinar y resolver, conjugar info con saber, coordinar
acciones, buscar nuevas soluciones, aportar innovación y creatividad

RELACION → del conocimiento = teórica+practica+social.

Diferenciar las competencias tiene importancia para implementar los procesos de
rrhh, porque se requieren disitintos caminos p/ capacitar o evaluar al personal
____________________________________________________________________________

PERSPECTIVA DE SPENCER&SPENCER
Las competencias se clasifican segun criterio de desempeño laboral q predicen
1) De punto inicial: caracteristicas esenciales que todos necesitan en cualquier
empleo para desempeñarse mínimamente bien. Ej: conocimiento de producto,
capacidad de hacer facturas
2) Diferenciales: factores que distinguen a personas de niveles superior. Ej:
orientación a establecer obj + altos que los que la org requiere
____________________________________________________________________________

MODELO COMPETENCY PYRAMID de Lucia y Lepsinger

Diferencian competencias innatas y adquiridas. Pirámide construida sobre la base los talentos
inherentes (innatos) y que incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser
adquiridos a través del estudio, esfuerzo y experiencia. El tope de la pirámide es un conjunto
específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas y
adquiridas discutidas antes.

LAS COMPETENCIAS LABORALES

Competencia laboral ≠ competencia conductual

Gestion de competencia → refiere a modelo de management o gestión, manera de manejar los

rrhh de una org para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

hace correctamente forma un sistema ganar-ganar y es beneficioso tanta para empresa como
empleados.

Competencia laboral = capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identidicada. No es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una
capacidad real y demostrada.
P/ desempeñarse adecuadamente: conocimientos específicos+habilidades necesarias

-Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un

determinado contexto laboral y no solamente conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes.
Son necesarias pero NO suficientes para un desempeño efectivo. Una persona es competente
para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Es uno de + de los atributos y la
competencia es diferenciable en la persona misma.
-Se relacionan con oficios y se aplican a profesiones de tipo universitario.
-Permiten alcanzar obj de org.

Los modelos de management se diseñan en función de las competencias

(conductuales) y modifican los distintos subsistemas de rrhh en org.

GRÁFICO
1) Las personas pueden pertenecer a una org.
2) Puede ocurrir que personas no pertenezcan a ninguna org
3) OIT promueve la certificación de competencias laborales de personas en
función de oficios dentro de org

LAS COMPETENCIAS Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se juzga según normas nuevas:
La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación
técnica para desempeñarnos en el empleo. Se concentra en ciertas cualidades personales
como la iniciativa, empatía, adaptabilidad y persuasión.
Al coeficiente intelectual se le debe sumar el COEFICIENTE EMOCIONAL que evidencia
actitudes personales y sociales. El "poder" hacer se combina con el "querer" hacer
representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar. Esto aumenta la productividad, agregan valor al
trabajo y brindan satisfacción.

Inteligencia emocional = manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente

y con efectividad, permitiendo que personas trabajen juntas sin roces en busca de meta común

¿QUIÉN DEFINE LAS COMPETENCIAS? LA INSOSLAYABLE PARTICIPACIÓN DE

LA MÁXIMA CONDUCCIÓN

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN LOS NIVELES JERÁRQUICOS

A medida que se asciende o descience en la escala jerárquica, las competencias
pueden cambiar o cambiar el grado en el cual sean necesarias.
Competencia capacidad aprendizaje ≠ pensamiento estratégico de ejecutivos
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

Así como org son dinamicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo
con competencias. La visión de una competencia NO es una visión estátiva, varía
segun los puestos dentro de una misma org y varía en personas que la poseen.

GRADOS DE COMPETENCIA
Liderazgo
A: ALTO genera ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso hacia org
B: BUENO reconocido como lider y modelo a seguir, trasmite valores y visión del negocio y
personas depositan confianza en él
C: MÍNIMO NECESARIO mantiene motivación y asegura necesidades cubiertas, se reconoce
liderazgo en grupo
D: INSATISFACTORIO no se lo reconoce como lider, ampliamente cuestionado, figura
autoritaria

No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista

programador.

PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1) Definir visión y misión
2) Definir competencias por la máxima dirección compañia
3) Prueba de competencias en grupo de ejecutivos de org
4) Validación de competencias
5) Diseño de procesos de rrhh por competencias

PASOS PARA IMPLEMENTAR

1) Definir competencias
2) Definir grados/niveles
3) Describir puestos asignando competencias y grados
4) Analizar y evaluar competencias
5) Implantar sistema

CRITERIOS EFECTIVOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS

- Definir criterios de desempeño
- Identificar muestra
- Recoger info
- Identificar tareas y requerimientos. Definir finalmente competencia y grados
- Validar modelo de competencias
- Aplicar modelo a subsistemas de rrhh: seleccionar, entrenar y capacitar,
desarrollar, evaluar desempeño, planear sucesión y esquema remuneraciones

DEFINICIÓN DE NIVELES DE COMPETENCIAS

Puede ser 3 grados positivos y 1 negativo. O, 4 positivos.
Ejemplo de definición de competencia. Se exponen ejemplos de comportamientos que indican
la competencia en sus diferentes grados y niveles. En 1 solo documento se combinan ambos
info, competencia y comportamientos.
Trabajo en equipo como habilidad para participar activamente en consecución de meta común.
Supone facilidad para relacion interpersonal y comprender repercusión de propias acciones
sobre el éxito de los demas.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

A Alto: da prioridad al exito del equipo frente al exito personal

B Bueno: tiene com y contribuye con jefes, pares, colaboradores. Vision trabj en equipo y
promueve. Motiva a demas y reconoce meritos.
C Minimo necesario: no tiene buena com, intenta pero no logra amb de colaboración.
Ocasionalmente motiva al personal
D Insatisf: escasa com y visión de equipo, trabaja individualmente sin aceptar opinion de otros.
No anima a colaboradores y no lo ven parte del grupo.

Metodología de Martha Alles: se confeccionan 2 documentos, en uno definido la

competencia y grados. En otro la compentecia y comportamientos. La asignación de grados a
los diferentes puestos se realiza de manera artesanal, analizando caso x caso y en relación con
el puesto. Ej: perfil de competencia para tres puestos como 1)jóvenes profesionales p/área
tecnología 2)líder proyecto 3)gerente de tecnología informática

UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS

Se relaciona con toda la org y con todos los procesos. No es posible implementar
un esquema de gestión de competencias sin que se vean afectados y/o
modificados todos los procesos de rrhh. Las caracteristicas para implementar
con éxito son:
1) Sistema sea aplicable y no teórico
2) Comprensible por todos integrantes org
3) Útil para empresa
4) Fiable
5) De fácil manejo
6) Permita el desarrollo de las personas

PROPOSITO DE IMPLEMENTACIÓN MODELO DE COMPETENCIA:

1) Lograr que personas que integran la org estén alineadas con la estrategia y desarrollar sus
capacidades a fin de que la alienación sea efectiva y beneficiosa.
2) Con sistemas bien diseñados y llevados a la práctica, se plantea situación tipo ganar-ganar
entre empleados y empleadores, es buena para ambas partes.

EN SINTESIS
A partir de estudios de McClelland, Spencer&Spencer plantean: competencia es una
característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de
efectivdad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Otros autores introducen "modelo de iceberg" donde gráficamente dividen las capacidades de
una persona en 2 grandes grupos: las mas faciles de detectar y desarrollar como destrezas y
conocimientos. Y las mas dificiles de identificar y desarrollar como el concepto de uno mismo,
actitudes y valores, núcleo mismo de personalidad, competencias.

Competencias: caracteristicas fundamentabes del hombre e indican formas de comportamiento

o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.
Todas las personas tienen conjunto de atributos/competencias y de conocimientos.
Pueden ser adquiridas o innatas y definen el perfil de c/ persona respecto de actividades que
podría realizar. No es el objetivo estudiar exhaustivamente el perfil fisico, psicológico o
emocional de individuos. SOLAMENTE INTERESAN CARACTERÍSTICAS QUE HAGAN
EFICACES A LAS PERSONAS DENTRO DE ORG.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

METODOLOGÍA MARTHA ALLES: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Basada en 2 grandes pilares: la teoría y la experiencia profesional. La riqueza del conocimiento
en competencias se obtiene no por solo conocer buenos metodos de trabajo, sino tambien por
aquellos que NO han sido satisfactorios.

DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
Competencia: caracteristicas de personalidad, devenidas comportamientos que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo. C/puesta de trabajo puede tener diferentes
características en empresas y/o mercados distintos.
Conocimientos: informática, contabilidad, impuestos, leyes laborales
Competencias: inciativa-autonomía, orientación al cliente, rrpp, comunicación, trabajo en
equipo, liderazgo, capacidad en síntesis

Conocimientos = competencias técnicas, es la base sobre la cual se puede aplicar un modelo

compentencias.

RELACIÓN → imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos están abajo o primero que
los comportamientos o las competencias.
GRAFICO → competencias
→ conocimientos (específicos requeridos para el puesto)

Al seleccionar lo mas sencillo es evaluar los conocimientos de la persona que se postula.

Primero evaluar lo más facil y que es a su vez excluyente: conocimientos requeridos.

Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de colaboradores dentro de org.

Competencias conductuales = compentencias de gestión

COMENZANDO POR EL PRINCIPIO

1) Se parte de la info estratégica de la org, su misión y visión y todo el material disponible con
relación a la estrategia.
2) Involucrar a directivos de org en definición del modelo de competencia
Las competencias, definidas en funcion de la estrategia de cada org se clasifican:
-Competencias cardinales: deberan poseer TODOS los integrantes de la org
-Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área
y con horizontal, por funciones.

METODOLOGÍA DE MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO

1) Talleres de reflexión con la máximo conducción
2) Definición de competencias cardinales y específicas
3.1) Diccionario de competencias
3.2) Diccionario de comportamientos
4) Descriptivos de puestos por competencias

La definición de competencias se encuentran en el documento llamado DICCIONARIO O

CATALOGO DE COMPETENCIAS, confeccionado a medida de c/org. Se indican nombre y
grado.
Y a partir de esto, se definen ejemplos de comportamientos en DICCIONARIO DE
COMPORTAMIENTOS.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

Las competencias definen capacidades. En los descriptivos puestos se indican competencias y

otras capacidades que los puestos requieren.

EN RESUMEN:
PASOS NECESARIOS PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
CON METODOLOGÍA MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO:
1) Definir o revisión de visión y misión de org
2) Definir de competencias por la máximo dirección tanto cardinales o específcas
3) Confeccionar de documentos necesarios: diccionario de competencias y comportamientos
4) Asignar de competencias y grado/niveles a los diferentes puestos de org
5) Determinar brechas entre competencias definidas por el modelo y las que poseen los
integrantes
6) Diseñar procesos o subsistemas de rrhh por competencias: seleccion, desempeño y
desarrollo.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

A partir de descripción es posible implementar todos los demas procesos de rrhh. Se redacta
una sola definción para cada competencia y luego se asigna el grado de la misma segun lo
requiere el puesto de trabajo

SELECCIÓN
Primero hay que confeccionar los perfiles y descripciones de puestos por competencias. El
puesto requerirá conocimientos y competencias que se evaluarán con métodos que permitan
observan comportameintos.
- Entrevista por competencia: clave es detectar a través de preguntas los comportamientos
observables en el pasado, en relación con la competencia que se desea evalular.

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Medir el nivel de desarrollo de las competencias del personal a través de herramientas como
Assessment (ACM), entrevista por incidentes críticos (BEI), fichas de evaluación, evaluación
del desempeño por competencia.
La empresa no debe cambiar sus ejecutivos/colaboradores si el resultado no es el esperado.
Se sabrá qué debe hacer: desarrollar competencias de algun colectiva de personas en
particular, cambiar puestos a algunos colaboradores, etc

Martha presenta herramientas adicionales llamadas productos:, para medir el grado de

desarrollo:
1) Fichas de evaluación de competencia: documento donde el evaluado, jefe o ambos eligen na
serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del evaluado. Por formula
matematica se determina el grado/nivel. Proceso vía web y aplicación oline
2) Ficha de evalución de 90º, 180º o 360º. Proceso vía web y online
3) Manuales de Asssesment

ANTE LA COMPRA-VENTA DE EMPRESAS

En operaciones c-v se valúan distintos activos y raramente se valúa el management
Para eso, las evaluciones por competencia son un elemento diferenciador sobre el valor de ese
negocio.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

PLANES DE CARRERAS Y SUCESIÓN

Combinan requerimientos de conocimiento y competencias del puesto a ocupar. Analizan
Sucesión → las competencias se analizan en relación al individuo y el puesto promueve futuro

FORMACIÓN
Para implementar programas de formación en competencias es necesario definir + evaluar
personal. Esto se llama "desarrollo de competencias" y hay 3 pasos para llevar a cabo:
autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo.
Para establecer el nivel de competencias hay que hacer mediciones específicas o evaluar
desempeño. Si no se sabe qué competencias tiene personal y nivel, no se puede desarrollarla

DESARROLLO DE PERSONAS
Si empresa tiene descripciones de puestos x competencias, planes de carreras y evalua el
desempeño, podrá desarrollar sus rrhh en linea con las competenia de la org y alcanzar su
visión y misión. Hay una serie de productos para desarrollar personas, según Martha:
1) Guia/Manual de Desarrollo → serie de actividades que permiten el de desarrollo de las
personas en función de gustos y preferencias de c/u. Hay breve descripción teorica e instructivo
para realizar. Hay para: a) dentro del trabajo para adoptar en ambiente laboral b) fuera del
trabajo y no tienen relación con amb laboral

2) Codesarrollo → actividades de formación especialmente diseñadas bajo el concepto de

"formador de formadores"

3) Jefe entrenador → desarrollo de capacidad de ser entrenador de sus empleados.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Para evaluar el desempeño x competencia es necesario primero describir puestos + entrenar a
los evaluadores. Hay varios metodos:
1) Evaluación/Feedback 360º → grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de
items o factores predefinidos, los cuales son comportamientos observables en el desarrollo dia
de la práctica profesional

COMPENSACIONES
Es implimentar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo las
competencias de los colaboradores con relación al puesto y desempeño, entre otras cosas.

PLAN DE JOVENES PROFESIONALES

Son los jovenes que deberan tener las competencias que la empresa elija para su futuro como
org, si se espera que sean futuros conductores.

REFLEXIONES FINALES SOBRE EL MODELO DE COMPETENCIAS

Gestión por competencias aplica a :
1) Org de todo tipo en cuanto a objeto social y tipo de actividad/producto
2) Se puede aplicar a grandes, medianas y pequeñas org
3) Se requiere que maxima conducción esté comprometida con modelo y participe en def de
competencias, como minimo las cardinales.
4) Se diseñan modelos adaptados a distintos estilos de managamenet y a medida.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

Principales errores al implantar el modelo:

1) No compromiso de dirección gral de org
2) Copiados de otras org
3) No adaptar a cultura y estrategia de org la definición de competencias
4) Falta entrenamiento/capacitación de cliente interno
5) No se implementa por medios prácticos
6) Mala comunicación sobre razones de implementación
7) No se inicia antes las acciones de desarrollo para aquellas personas con brechas/gaps entre
lo requerido por el puesto y sus propias capacidades.

PRINCIPALES PROBLEMAS DESPUES DE IMPLANTAR EL MODELO

1) Tomar decisión con aquellas personas con gaps significativas. Lo mas usual es asignarles
otras funciones.
2) Dificultades en evaluciones de desempeño. La solución radica en la capacitación del cliente
interno.
3) Pobres acciones para desarrollo de competencias (idea generalizada de "no se puede")
4) Entrenamiento de tipo continuo al cliente interno
5) Se baja la guardia y se hacen excepciones en seleccion y planes de sucesión.

¿FALLA EL MODELO?
1) No, si el diseño es correcto: armando el modelo en funcion de estrategia de negocios
2) No, si se implementa a partir de dirección gral
3) No, si se comunica correctamente a toda org
4) No, si se capacita al cleinte interno
5) No, si se desarrollan competencias del personal

SÍNTESIS DEL CAPITULO

PASOS NECESARIOS PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
CON METODOLOGÍA DE MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO
Competencia = características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener ≠
características en empresa y/o mercados distintos.

1) Definir o revisar de visión y misión de empresa

2) Definir de competencias (tanto como cardinales como específicas) por la máxima dirección
de compañia
3) Confeccionar documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos
4) Asignar competencias: grados/niveles a diferentes puestos de org
5) Determinar brechas entre competencias definidas por modelo y las que poseen los
integrantes de org
6) Diseñar por competencias de procesos o subsistemas de rrhh
7) 3 pilares: selección, desempeño, desarrollo.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Surge como producto de una investigación de las competencias + frecuentemente utilizadas
EN 3 NIVELES
1) Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos
Alta adaptabilidad, aprendizaje, dinamismo, habilidad analítica, iniciativa, liderazgo, contacto,
orientación a cliente interno/externo, productividad, responsabilidad, tolerancia a presion,
trabajo en equipo.

2) Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios

Alta adaptabilidad, colaboración, competencia, dinamismo, empowerment, franqueza, habilidad
analítica, iniciativa, liderazgo, de contacto, compromiso, disciplina, productividad, orientación
cliente interno/externo

3) Jóvenes profesionales sin experiencia laboral. Primeros niveles.

Desarrollo de equipo, mediáticas, liderazgo para cambio, pensamiento estratégico,
cosmopolitismo, relaciones publicas.

DEFINICIONES
Alta adaptabilidad, flexibilidad → capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el enterno.
Flexibilidad = capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad, vinculada
con capacidad para revisión crítica

Capacidad de aprendizaje → asimilar nueva info y aplicar eficaz. Incorporar nuevos esquemas
o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o ver las cosas

Dinamismo, energía → habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o

alternativas, con interlocutores muy diversos que varian en cortos periodos, en jornadas de
trabajo pronlongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de energia no se vea afectado.

Empowerment → fijar claramente objetivos de performance con responsabilidades personales

correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades. Aprovechar la diversidad para
lograr un valor agregado superior en el negocio. Emprender acciones eficaces para mejorar el
talento y capacidades de los demás.

Franqueza, confiabilidad, integridad → ser realista y franco, relaciones basadas en respeto

mutuo y confianza en trato con otros. Asumir responsabilidad de errores propios.
Comprometido con honestidad y confianza.

Habilidad analítica → tipo y alcance de razonamiento, forma en que cognitivamente un

candidato organiza el trabajo. Capacidad gral que muestra una persona para realizar un
análisis lógico. Identificar problemas, reconocer info significativa, buscar y coordinar datos
relevantes. Analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, establecer
conexiones relevante entre datos numericos.

Iniciativa, autonomía, sencillez → ejecutividad rápida ante pequeñas dificultades o problemas

que surgen en el dia a dia de la actividad. Tomar accion de manera proactiva ante las
desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a linea jerárquica.
Proponer mejoras sin que haya un problema concreto a solucionar.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

Liderazgo → de grupos, orientar la acción de grupos de personas en una dirección

determinada, inspirando valores de accion y anticipando escenarios de desarrollo de acción de
ese grupo humano. Fijar objetivos, seguirlos y dar feedback, integrar opiniones. Motivar e
insipirar confianza. Defender y llevar a cabo creencias, ideas, asociaciones.

Modalidades de contacto → capacidad de demostrar una solida habilidad de comº y asegurar

una com clara. Alienta a compartir info, habla x todos y valora contribuciones de demas. Saber
escuchar y posibilitar a otros un acceso facil a la info que posea.

Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad → apoyar e implementar decisiones

comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Justo y compasivo en toma de
decisiones. Prevenir y superar obstaculos.

Orientación al cliente interno y externo → demostrar sensibilidad hacia necesidades o

demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el
presente o en el futuro. Actitud permanente de contar con necesidades del cliente. Se
diferencia de atencion al cliente que tiene que ver + con interaccion con cliente real y concreto.
Otorgarle + calidad, escucharlo, generarle soluciones, mejora continua.

Desarrollo de su equipo → habilidad desarrollar al equipo hacia adentro, el desarrollo de

propios rrrhh. Facilidad para relacion interpersonal y capacidad de comprender la repercusión
de propias acciones sobre el exito de acciones de los demás. Generar adhesión, compromiso y
fidelidad.

Habilidades mediáticas → asimilar nuevos y tradicionales medios de com. Desenvolverse frente

a medios, relacion con prensa, habilidad de comunicar en forma clara y sencilla.

Liderazgo para el cambio → comunicar visión de estrategia que hace que sea deseable para
los accionistas, haciendo surgir en ellos motivación y compromiso para actuar en respaldo de
innovación y nuevos emprendimientos. Cambios frecuentes.

Pensamiento estratégico → comprender rapidamente cambios de entorno, oportunidades de

mercado, amenazas competitivas y fortalezas y debilidades de propai org para identificar mejor
respuesta estratégica. Detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en
marcha. Saber cúando dejar o reemplazar negocio.

Cosmopolitismo → adaptarse rapidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto

extranjero. Correlacionado con disfrutar viajar y conocer, resistencia al stress, relaciones
interpersonales.

Relaciones publicas → establecer relaciones con redes complejas de personas cuya

cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del
mercado, clientes, accionistas, sindicatos, gobernantes, proveedores.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

2: NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS HUMANOS

UN MODELO PARA MÚLTIPLES ROLES

La agenda futura para la creacion de valor ha de venir de los rrhh tendran que definirse nuevos
roles para los profesionales rrhh. En los ultimos años fueron vistos en terminos de transición
de:
operativos a estrategicos, cualitativas a cuantitativas, policias a socios, etc

Mas reciente se considero que estas transiciones de..a.. son simplistas. Los roles
desempeñados por profesionales de rrhh son multiples, no unicos.
Cumplen tanto con roles operativos, estratégicos, son tanto policias como socios, asumen
responsabilidad por obj cualitativos y cuantitativos, a corto y largo plazo. Para aportar valor a
sus empresas deben cumplir roles cada vez mas complejos e incluso paradojicos.

MODELO DE MULTIPLES ROLES PARA EL MANAGEMENT DE RRHH

Para crear valor, profesionales de rrhh se centran en definición de aportes que puede realizar
ese trabajo. Los aportes garantizan los resultados del trabajo de rrhh. Una vez definidos, se
puede estipular los roles y actividades de socios de negocios.

Tabla: describe 4 roles clave que profesionales rrhh deben cumplir para hacer realidad
sociedad de negocios. Los dos ejes representan centros de atención y actividades de
profesionales.
Centros de atencion van de corto a largo plazo.
Actividades van desde manejar procesos (herramientas sistemas rrhh) a manejar gente.
Estos dos ejes definen los roles:
1) administracion de rrhh estrategicos
2) administración de infraestructura de firma
3) administración de contribución de empleados
4) administración de transformación y el cambio.

Para comprenderlos mejor hay que considerar 3 cuestiones: aportes que constituyen el rol, la
metafora o imagen visual caracteristicas del rol y activiades que el profesional rrhh debe
cumplir.

MANAGEMENT DE RRHH ESTRATEGICOS

1) Foco en alinear estrategias y prácticas de rrhh con estrategia de negocios.
2) ROL → socio estratégico
3) Aumenta la capacidad de empresa de ejecutar estrategias.
4) Ayuda a la empresa de tres maneras: puede adaptarse al cambio, responder mejor a
demanda de clientes y lograr mejor desempeño financiero por medio de ejecución mas efectiva
de estrategia.

5) APORTE → ejecucion de estrategia. Las practicas ayudan a cumplir objetivos empresarios

Ejecutivos de rrhh dominan arte del diagnostico de org y sintonizaron practicas de rrh con
estrategia empresarial
6) METAFORA → socio estratégico. Participan en proceso de definición de estrategia
empresairal, al hacer preguntas que llevan a estrategia a accion y diseñan practicas de rrh que
se alinea con estrategia empresarial.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

7) ACCIONES BASICAS → traducen estrategias empresariales en prioridades de rrhh.

Identifican las practicas de rrhh que hacen que estragias se concreten = diagnostico de
organización, hacen la auditoria de una org para determinar puntos fuertes y debilidades.

ADMINISTRACIÓN DE INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA

1) Crear infraestructura organizativa era rol tradicional: diseñar y aportar procesos de rrhh
eficientes para formacion planteles, entrenar, evaluar, premios, promoción, manejar
movimientos de empleados.
2) Crean infraestructura examinando y mejorando continuanmente los procesos de rrhh.

3) APORTE → eficiencia administrativa, por dos maneras: asegurar la eficiencia en

procedimientos de rrhh (como rediseños) y contratando, entrenando y premiando a los gerentes
que aumentan la productividad y reducen el despilfarro de recursos.

4) ROL → experto administrativo, domina y conduce esfuerzos de reingeniería que potencian

los procesos de rrhh y de negocios. Simplifica formula, es hacer mas con menos.

5) METAFORA → experto administrativo, elimina costos innecesarios, mejora eficiencia y

encuentra nuevas formas de hacer mejor las cosas constantemente.

6) ACTIVIDADES → continuo rediseño de procesos de trabajo que administran. Rediseño que

llevan a nueva forma organizativa de rrhh llamada "servicios compartidos" donde los servicios
administrativos de rrhh se comparten en todas las divisiones de compañia mantieniendo calidad
de servicio para usuarios, es decir, gerentes operativos, empleados y ejecutivos.

MANAGEMENT DE CONTRIBUCIÓN DE LOS EMPLEADOS

1) Se involcruba en problemas, preocupaciones y necesidades cotidianas de empleados.
Profesionales rrhh están activos y energetico en desarrollo de capital intelectual si es fuente
producta de valor de compañía.

2) APORTES → mayor dedicación y competencia de empleados, ayudan a empleados a

contribuir con la ayuda de su capacidad para hacer un buen trabajo como con su dedicación a
trabajar diligentemente.

3) METAFORA → adalaid de los empleados, se esfuerzan por entender y responder a las

necesidades de éstos. Se relacionan personalmente con ellos, entrenan y alientan a gernetes
de otros deptos para que hagan lo mismo. Así se aumenta la contribución general del personal,
lo cual es esencial para capacidad de cambio, responder expectativa de cliente y mejorar
desempeño financiero.
Cuando empleados son competentes y dedicados, el capital intelectual se convierte en valor
apreciable y significativo que se refleja en resultados economicos de firma.

4) ACTIVIDADES → escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a empleados los

recursos que responden a sus requerimientos. Buscan creativamente e implementan medios
para que empleados expresen sus opiniones y se sientan dueños de empresa. Ayudan a
mantener contrato psicológico entre empleado y firma, ofrecen nuevas herramientas para
alcanzar expectativas cada vez mayores.
ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 6

CONDUCIR LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO

1) Transformación: implica cambios culturales fundamentales dentro de la firma. Profesionales
se convierten en guardianas y catalizadores de cultura de empresa.
2) Cambio: capacidad que tiene org para mejorar el diseño e implementación de iniciatias,
reducir tiepos de ciclos en todas las actividades de org. Profesionales ayudan a identificar e
implementer procesos de cambio.

3) APORTE → capacidad de cambio, ejecutivos de rrhh sirven de socios de negocios ayudando

a empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a nueva cultura de trabajo. Ayudan a identificar
un proceso para la administración del cambio.

4) METÁFORA → agente de cambio, enfrentan paradoja inherente a cualquier cambio

organizativo. El cambio tiene raices en el pasado. El profesional honra el pasado y aprecia y
respesta la tradicion e historia de empresa mientras actua de cara al futuro.
Pueden forzar o facilitar dialogo acerca de valores a medida que identifican nuevas conductas
que ayudaran a mantener la competitividad de firma a lo largo del tiempo.

5) ACCIONES → identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver

problemas y crear (llevar a cabo) planes de acción. El dominio de la capacidad de manejar el
cambio es habilidad mas importante para exito profesional.

6) Los profesionales rrhh son agentes de cambio que ayudan a hacer que el cambio sea
realidad: entienden los procesos criticos de cambio, crean el compromiso personal con esos
procesos y asegurar de que el cambio se dé tal como se deseaba.