PROYECTO TÉCNICO DE GESTIÓN DE

SUPERVISIÓN DE UNIDAD FUNCIONAL DE

ENFERMERÍA DE CONSULTAS EXTERNAS

Hospital Universitario Puerta de Hierro

Roberto Fernández García. 22 de febrero de 2018

 INDICE

Introducción .……………………. Pag3

Descripción de la unidad …… Pag4
Misión ………………………………. Pag9
Visión ……………………………….. Pag9
Valores …………………………….. Pag9
Análisis DAFO …………………… Pag11
Resultados DAFO …………… Pag12
Líneas estratégicas ………… Pag13
Conclusiones ……………………. Pag 15

pág. 2
 INTRODUCCIÓN

El supervisor de una Unidad de Consultas Externas tiene que ser el enlace

humano y afectivo entre la institución y los profesionales a su cargo.
Debe ser la persona encargada de liderar al grupo en el proceso
continuado de adecuación dinámica y flexible hacia la consecución de los
objetivos que marca el sistema.
Articulando su trabajo para conseguir ser el incentivador de la actividad
del Servicio, teniendo en cuenta las normas generales establecidas por la
Dirección de Enfermería.
Y haciendo operativos los objetivos implantados por la misma.
El supervisor de Consultas Externas tiene que identificar tanto debilidades
como oportunidades, asi como amenazas y fortalezas en su Servicio.
Debe aprovechar el impulso de los profesionales a su cargo para llegar
al objetivo final de conseguir la excelencia en la Unidad.
Tener en cuenta al paciente como pieza central del sistema conlleva un
enfoque social y humano sin subestimar el uso, cada vez mayor, de
tecnologías avanzadas.

El objetivo principal de este proyecto es conseguir un entorno de trabajo

donde la gestión de la unidad se oriente a la satisfacción de los usuarios,
motivando a los profesionales para que desarrollen una labor integradora,
siguiendo las normas de la Dirección de Enfermería.

Las organizaciones son un conjunto estructurado de personas que

trabajan para la consecución de objetivos planificados previamente.
La gestión de la Unidad Funcional de Enfermería se enmarca en las líneas
estratégicas definidas por el Hospital en el Plan estratégico HUPHM 2014-
2017, las Líneas Estratégicas Claves definidas por la Dirección de
Enfermería y el Contrato de Gestión del Hospital Universitario Puerta de
Hierro.

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 DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD

Las Consultas Externas del Hospital Puerta de Hierro están localizadas en

el módulo oeste del hospital, cerca del aparcamiento cubierto. Tienen dos
accesos desde el exterior del hospital. Un acceso desde la calle Manuel de
Falla y otro en la calle Joaquín Rodrigo.
Están distribuidas en tres plantas, comunicadas horizontalmente por un
amplio espacio donde se sitúan las zonas de atención al público, las salas
de espera para los pacientes y acompañantes, dotadas de monitores de
aviso y máquinas validadoras de citas.
Verticalmente se comunican entre sí por cuatro ascensores.
Existe también un pasillo de circulación de profesionales en la parte
opuesta, que comunica con los pasillos de conexión con el hospital y
dispone de 8 ascensores.
Hay cinco módulos en la planta primera y segunda y seis módulos en la
tercera planta. En cada módulo existe una zona de administración y
secretaría y un almacén para los fungibles, así como una sala de estar de
enfermería.
La distribución es la siguiente:

Primera Planta:
 Módulo 1:
Traumatología: Nueve salas de consultas médicas y tres salas de curas
de enfermería.
Maxilofacial: Dos salas de consultas médicas.
 Módulo 2:
Reumatología: Siete salas de consultas médicas y una sala de consulta
de enfermería.
Medicina interna: Ocho salas de consultas médicas.

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 Módulo 3:
Neurología: Siete salas de consultas médicas y una sala de consulta de
enfermería.
Nefrología: Tres salas de consultas médicas.
Neurocirugía: Dos salas de consultas médicas y una sala de curas donde
se realizan también biopsias.
Psiquiatría infantil: Dos salas de consultas médicas
Además, tiene una sala polivalente para enfermería y los servicios
médicos.
 Módulo 4:
Neurofisiología: Seis salas para realización de EEG, EMG, PEV, dos salas
de estudio de sueño y dos salas para interpretación de las pruebas.
Neurología: Dos salas de consultas médicas.
Unidad de mama: Una sala de consulta de enfermería.
Medicina Interna: Una sala de consulta médica.
 Módulo 5:
Pediatría: Once salas de consultas médicas, una sala para realización de
EEG, una sala para pruebas respiratorias y una sala para realización de
pruebas de alergia, auditivas y administración de vacunas.
En el pasillo interior hay una sala de consulta de enfermería de
Diabetes y nutrición.

Segunda planta:
 Módulo 1:
Oncología Médica: Ocho salas de consultas médicas y una sala de
consultas de enfermería.
Hematología: Ocho salas de consultas médicas y una sala de consultas
de enfermería.
 Módulo 2:

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Cardiología: Nueve salas de consultas médicas y siete salas de pruebas
diagnósticas.
 Módulo 3:
Neumología: Cinco salas de consultas médicas, dos salas para
realización de broncoscopias y recuperación de pacientes, dos salas
para realización de pruebas de función respiratoria, una sala de
consulta de enfermería de asma y sueño, una sala de consulta de
enfermería de Trasplante pulmonar y tabaco.
Consulta de Cirugía Vascular, Consulta de Cirugía de Tórax: Tres salas
de consultas médicas.
Laboratorio de Cirugía Vascular: Una sala
 Módulo 5:
Alergia: Siete salas de consultas médicas y cuatro para el hospital de
día de adultos
Dermatología: Seis salas de consultas médicas, una sala para curas de
enfermería y crioterapia y una sala para tratamientos de fototerapia.

Tercera Planta:
 Módulo 1:
Gastroenterología: Seis salas de consultas médicas y una sala de
enfermería para ensayos clínicos.
Cirugía plástica: Dos salas de consultas médicas y una sala de curas de
enfermería.
Cirugía General: Seis salas de consultas médicas y una sala de
administración.
 Módulo 2:
Urología: Siete salas de consultas médicas, tres salas para realización
de pruebas: litotricias, biopsias, ecografías vesicales, etc. Una sala de
consulta de enfermería, una sala de estudios urodinámicos, una sala de
curas y administración de tratamientos oncológicos y uretrales.

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  Módulo 3:
Oftalmología: Doce salas de consultas médicas, dos salas de
exploración, una sala para inyecciones intravítreas, una sala para
realización de campimetrías y una sala de enfermería (Extracción de
suero autólogo, dilataciones, angiografías…)
 Módulo 4:
Otorrinolaringología: Nueve salas de consultas médicas, dos salas para
realización de audiometrías, una sala para pruebas vestibulares y una
sala de enfermería para curas.
 Módulo 5:
Obstetricia: Cuatro salas de consultas médica, dos salas para
realización de ecografías y una sala de monitorización de pacientes.
 Módulo 6:
Ginecología: Diez salas de consultas médicas, una sala para realización
de histeroscopias, una sala para esterilización, una sala de enfermería
para curas y una sala de ecografía.
Unidad de Heridas Crónicas: Dos salas de consultas de enfermería.

Actualmente la supervisión se encarga de todas las consultas anteriores,

además de la consulta de Anestesia que está localizada en la sala de
espera del hospital de Día Quirúrgico, con tres salas para consultas
médicas y la consulta de Cuidados Paliativos localizada en la planta UE 0-B.

Consta de una plantilla total de 128 profesionales:

Enfermeras: 82
Auxiliares de Enfermería: 44
Técnico de Radiología: 1
Optometrista: 1

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En el año 2016 hubo un total de 528.683 consultas médicas, con un índice
primeras consultas sobre consultas sucesivas de 2.20.
Se realizaron 20.698 consultas de alta resolución con un porcentaje sobre
primeras consultas del 12.52%.

La actividad asistencial de las Consultas de Enfermería durante el año

2017 fue de 90.049 consultas.
Desglosadas por Consulta:

Número de consultas Número de agendas

Alergia: 15.066 4
Cirugía plástica: 2.023 2
Dermatología: 11.272 5
Digestivo: 993 4
Ginecología: 1.315 3
Unidad de Mama: 2.744 1
Hematología: 759 1
Unidad de Heridas crónicas: 4.204 4
Neumología: 19.485 13
Neurología: 1.607 2
Oftalmología: 6.415 6
Oncología Médica: 5.876 2
Otorrinolaringología: 4.085 6
Pediatría: 594 7
Reumatología: 1.236 2
Traumatología: 8.678 4
Urología: 3.697 1

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 MISION

Promover la excelencia en el cuidado de la salud, generando conocimiento

y desarrollando investigación, ofreciendo un servicio de salud riguroso con
los recursos disponibles, para contribuir a mejorar la salud y el bienestar
de la población, usando como guía los protocolos y procesos asistenciales
y como marco las líneas estratégicas del Hospital.

VISION

Ser identificados por los profesionales del centro hospitalario y por los
usuarios como impulsores y referentes, para garantizar la calidad en el
cuidado de la salud, mediante el desarrollo de mecanismos de mejora
continua orientados hacia la excelencia.

VALORES

 Alta capacitación técnica y científica.

Ofrecer un servicio de salud clínicamente efectivo, con criterios de
seguridad, guiado por estándares de calidad, con una buena experiencia
para el paciente y que se oriente hacia la excelencia.
Garantizar la mejora continua y el cambio tecnológico y organizativo nos
permitirá adaptarnos de forma permanente a las nuevas necesidades,
desarrollos y a las expectativas de los ciudadanos.
 Orientación a los pacientes.

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Ofrecer una atención personalizada orientada en prestar un servicio
íntegro adaptado a las necesidades de cada individuo y abierto a
sus preferencias, compartiendo con ellos valores como la confianza
mutua, la honestidad y una adecuada comunicación.
 Atención humanizada.
La experiencia vital del ciudadano como paciente o familiar es un
componente esencial para la mejora de la calidad del Servicio siendo un
componente principal de la calidad.
La humanización de la salud tiene como objetivo orientar la actuación en
el mundo de la salud hacia el servicio de la persona enferma,
considerándolo en su globalidad y tratando de ofrecerle una asistencia
integral con calidez, que responda a las dimensiones psicológica, biológica,
social y espiritual.
 Compromiso con la organización.
Promover la cultura de la responsabilidad compartida donde todos los que
formamos parte del sistema sanitario tenemos una obligación para con el
resto y con los recursos de que disponemos para ofrecer el servicio.
 Ética profesional.
Todo trabajador debe desarrollar unas normas morales que definan la
lealtad que le debe a su trabajo, empresa, profesión y compañeros.
Tiene que prestar sus servicios bajo ciertas condiciones profesionales:
Competencia, servicio al cliente, responsabilidad social, solidaridad,
compromiso público, confiabilidad, respeto, honestidad e integridad.
 Capacidad de iniciativa e innovación.
Para formular activamente nuevos planteamientos que se adelanten a los
cambios del entorno, tomando las decisiones oportunas.
Con capacidad de reacción, aportando alternativas innovadoras a la
solución de problemas, actuando con creatividad y anticipando los
cambios de contexto.
 Búsqueda de sinergias con otras Unidades.
Trabajar juntos, con la mayor autonomía profesional y corresponsabilidad,
nos hace mejores y más eficaces en un sistema donde todos: clínicos,

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otros profesionales de la salud, de servicios y de la gestión, cooperemos
con un único propósito y en la misma dirección.
 Orgullo de pertenencia.
Desde su creación, el Hospital Universitario Puerta de Hierro ha destacado
por desarrollar un innovador modelo asistencial, universitario, docente e
investigador que le sitúan a la cabeza del Sistema Nacional de Salud y que
lo convierten en referente de numerosas técnicas y especialidades.

ANALISIS DAFO

La realización de este análisis DAFO tiene como objetivo establecer las

estrategias más adecuadas para llevar a cabo el presente Proyecto de
Gestión.
La matriz DAFO (acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-
Fortalezas-Oportunidades) es una herramienta muy útil para presentar el
análisis estratégico externo e interno.
A fin de establecer las líneas estratégicas que sirvan al desarrollo del
proyecto es preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo
detectando cuales son las amenazas y oportunidades que existen, para así
poder anticiparse o reaccionar a las primeras y aprovechar las segundas.
Asimismo, se hace necesario realizar un diagnóstico interno de nuestra
Unidad, detectando las fortalezas y debilidades o áreas de mejora.
Este análisis nos dirá que tipo de estrategia puede ser la más adecuada
para la implantación de las propuestas de mejoras recogidas en este
documento.
La interrelación de las oportunidades con las fortalezas da lugar a
estrategias ofensivas; las oportunidades con las debilidades propicia
estrategias de reorientación; de las amenazas y las fortalezas resultan
estrategias defensivas, y finalmente, las amenazas con las debilidades
originan estrategias de supervivencia.

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 Resultados DAFO

Debilidades
 Alta cantidad de personal destinado al servicio por Salud Laboral,
25% de Enfermeras y 48% de Auxiliares de Enfermería
 Falta de conocimiento de los objetivos ligados a la productividad y
de los objetivos del SERMAS.
 Escasos resultados de investigación en Enfermería.
 Escasa importancia a la calidad percibida.
 Poco trabajo en equipo.

Amenazas
 Restricciones presupuestarias.
 Rigidez del modelo funcionarial.
 Falta de autonomía de gestión.
 Existencia de hospitales privados en la zona con modelos de gestión
más flexibles.
 Aumento de la demanda asistencial.
 Falta de resolución de Atención Primaria.

Fortalezas
 Experiencia y alta cualificación del personal.
 Estructura de la unidad y dotación tecnológica.
 Nivel HIMSS 6 del modelo electrónico de adopción de registros
médicos (EMRAM).
 Prestigio e imagen de marca.
 Amplia diversidad de servicios y consultas de alta resolución.
 Voluntad de participación.
 Alta satisfacción de los usuarios con el trato profesional.
 Mínimo número de reclamaciones a personal de enfermería.
 Fidelización de los pacientes.

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Oportunidades
 Aumento de la calidad/cantidad de producto enfermero.
 Población más joven que el resto de la Comunidad de Madrid.
 Existencia de pacientes más informados (Redes sociales, internet).
 Nuevas estrategias asistenciales (Telemedicina, continuidad
asistencial, consultas de alta resolución).
 Estrategia de atención a pacientes crónicos de la Comunidad de
Madrid.
 Posibilidad de atraer pacientes que buscan atención de calidad.

Líneas estratégicas

El análisis DAFO nos ha dado como resultado la posibilidad de desarrollar

una estrategia Ofensiva y de Reorientación.
Sobre esta información se desarrollarán las siguientes propuestas,
teniendo en cuenta el Plan estratégico HUPHM y las bases de la
convocatoria para el cargo de Supervisión de Unidad Funcional.
Las propuestas se dividirán en 4 bloques:

Eje estratégico 1: Excelencia asistencial

Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad percibida por el paciente
*Línea de actuación: Atención enfocada e integrada al paciente (En
2016 las reclamaciones por demoras en las consultas o pruebas
diagnósticas supuso un 26.65% del número de reclamaciones totales).
- Propuesta: Implantar un mecanismo por el que se pueda medir el
tiempo desde que el paciente llegue a la sala de espera hasta que se
le atienda.

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Eje estratégico 2: Desarrollo profesional
Objetivo Estratégico: Facilitar la participación interna de los profesionales
de los Servicios.
*Línea de actuación: Motivación e incentivación. (Casi no existen
protocolos y procedimientos en las Consultas Externas para utilización de
las enfermeras, este hecho contribuye a disminuir la movilidad, flexibilidad
y versatilidad de la plantilla)
- Propuesta: Desarrollar los protocolos realizados en cada consulta y
completar un manual de Consultas Externas.

Eje estratégico 3: Alianzas institucionales

Objetivo Estratégico: Integrar a los equipos de Atención Primaria en los
procesos del Hospital y elaborar procesos conjuntos.
*Línea de actuación: Atención Primaria (En el año 2015 había en
Madrid 176.569 pacientes crónicos de riesgo alto que pueden llegar a ser
de alta complejidad y cuya gestión individualizada puede requerir del
mayor grado de coordinación para proporcionar la mejor atención y
continuidad asistencial posibles).
- Propuesta: Ayudar a diseñar, desde las competencias de
Enfermería, los Procesos Clínicos Integrados que se estimen
necesarios implantar en Consultas Externas.

Eje estratégico 4: Sostenibilidad

Objetivo Estratégico: Potenciar las TIC y alcanzar el nivel 7 de HIMSS.
*Línea de actuación: Utilización del correo electrónico (En el Servicio
de Banco de Sangre llevamos utilizando el correo corporativo para
comunicación preferente, desde hace dos años, con mejores resultados
que cuando la comunicación se hacía por otros canales).
- Propuesta: Motivar al personal para que utilice el correo
electrónico, como forma de comunicar entre los integrantes de la
unidad las incidencias del servicio, nuevas normativas, acuerdos, etc

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 CONCLUSIONES

El objetivo principal de este proyecto es aportar una visión general de la

Unidad Funcional de Enfermería de Consultas Externas, con el fin de
establecer tácticas pertinentes de gestión, alineadas con las estrategias
del Hospital.
Es muy importante el papel que tienen las Consultas Externas en el
funcionamiento del Hospital.
Además, son el principal punto de contacto del Hospital con la población
de su área de influencia.
En un entorno marcado por la creciente ambulatorización de procesos y
consultas de alta resolución, las Consultas Externas cobran una relevancia
cada vez mayor.
La base para implantar cualquier plan de mejora es disponer, entre otras,
de dos herramientas básicas: Unos criterios normalizados de actuación y
un sistema de información fiable que permita monitorizar el impacto de
las medidas de mejora.
Esto se consigue, primeramente, con una buena programación y gestión
de agendas, evitando la reprogramación y el cierre de agendas, dejando a
pacientes en espera de citas. Y posteriormente documentando
debidamente los indicadores establecidos: Demora, gestión operativa,
actividad, demanda.
Además de adecuar las plantillas del personal a la actividad asistencial.

Con la presentación de este proyecto espero haber plasmado la actualidad

del servicio de Consultas Externas del Hospital y algunas indicaciones de
mejora desde mi punto de vista.

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