Equipos de Trabajo Eficaces
Equipos de Trabajo Eficaces
Equipos de Trabajo Eficaces
En estos inicios del siglo XXI, las compañías son muy diferentes en su
configuración. Tienen menos niveles jerárquicos y recursos internos
bastante más reducidos para operar con eficacia. Además, la
explosión de avances tecnológicos ha resultado en gerentes que
cuentan con más información con mayor rapidez y con menos tiempo
para analizada. Añádase a esto el mercado globalizado y resulta
obvio que es necesario encontrar nuevas y mejores maneras de
operar.
¿Qué es un equipo?
Por otra parte, a los grupos también se les critica por que pueden
divagar y hacer propuestas alocadas e imprácticas. Finalmente, los
grupos pueden socavar la autoridad. Si están formados únicamente
por empleados, su cohesión puede llevarlos a resistirse a las
instrucciones gerenciales.
Trabajar en conjunto exige una atención constante y cuidadosa para
operar con efectividad. El trabajo en equipo representa una
estrategia benéfica para la productividad de dos maneras. No sólo
lleva a cabo el trabajo, sino que también ayuda a los empleados a
aprender de sus experiencias, desarrollar competencias y volverse
más productivos en el futuro (Caudron, 1994).
Todos los integrantes del equipo deben escuchar las ideas de los
demás y respetar lo que dicen. Una falta de respeto también puede
ser causa de problemas dentro del grupo o para la agenda.
Todos deben tener una actitud ganar-ganar. Los miembros del equipo
deben esforzarse por tomar todas las decisiones de tal manera que
todos participen, lo cual produce una situación ganadora. Ser positivo
también es de gran ayuda cuando se trata de considerar nuevas
ideas o al implantar recomendaciones.
Software
Capítulo 2
Haga de los equipos una parte de su cultura y estructura
organizacional
Hay varias razones por las cuales fracasan los equipos. Para empezar,
las organizaciones pueden formar equipos por razones equivocadas.
Los equipos no son un sustituto de la pérdida de empleados por
reducción del personal.
CONSEJO PRÁCTICO 1
Equipo guía
El equipo guía
El equipo individual
Cada equipo debe tener una idea clara de quién es el cliente del
proyecto. Ya sea que se trate de un cliente interno (por ejemplo, un
supervisor de linea de la planta) o externo (por ejemplo, un nuevo
consumidor), el equipo tiene que comprender con claridad quién se
va a beneficiar de su proyecto, tarea o actividad.
Dinámica del equipo. Los miembros del equipo tienen que operar
con efectividad como tal, con respeto mutuo, comunicaciones
abiertas y rendición de cuentas entre sí. Deben lidiar con comodidad
con los conflictos, desafíos y desacuerdos; ser leales al equipo;
sentirse cómodos con las decisiones por consenso; y sentir que se
escogió a la gente adecuada para cada equipo.
Capítulo 4
Empecemos por el trabajo en equipo
CONSEJO PRÁCTICO 4
CONSEJO PRÁCTICO 5
Muchos equipos usan este concepto para aclarar los valores básicos,
lo que ayuda a guiar y dirigir a los miembros o a diagnosticar la
información, el desarrollo de las tareas, las relaciones en el equipo y
la organización del mismo (Szilágyi y Wallace, 1990).
CONSEJO PRÁCTICO 6
John Dewey, considerado por algunos como uno de los filósofos más
profundos de los EUA, sostiene que el impulso más arraigado de la
naturaleza humana es el deseo de ser importante (Carnegie, 1993).
La gente sólo se desempeñará con excelencia cuando sienta que es
importante para el equipo. Para sentirse importantes, los miembros
deben estar involucrados en todos los aspectos del proceso grupal.
Hipótesis de Belbin
CONSEJO PRÁCTICO 7
1 Los ejecutores
o Organizadores
o Analizadores
2 Los solucionadores de problemas
o Movilizadotes
o Pensadores
o Estimuladores
3 Los orientados a la gente
o Armonizadores
o Catalizadores
La primera clave para que un equipo tenga éxito es que cuente con
miembros dispuestos a trabajar. Tener un salón lleno de pensadores
es estimulante pero no muy productivo. Los papeles de los ejecutores
están orientados a las tareas, donde el enfoque se centra en el
propósito del equipo y en asegurarse que el trabajo se realice
correctamente y con precisión. Los papeles de competencias de
equipo orientados a las tareas son el organizador del equipo y el
analizador del equipo. Las personas en estas dos categorías de
papeles se consideran como el cemento que aglutina al equipo y en
última instancia, aceptan la responsabilidad de los detalles finales
para realizar el trabajo.
CONSEJO PRÁCTICO 8
Identifique el ITMB de cada miembro del equipo
CONSEJO PRÁCTICO 9
Balancee la integración del equipo de acuerdo a su misión
Equipo
Equipo Equipo
operati
táctico estratégico
vo
Ejecutores
Organizadores X X -
Analizadores X X -
Soluclonadores de
roblemas
Movilizadores X X X
Pensadores - X X
Estimuladores - X X
Orientados a la gente
Armonizadores - X -
Catalizadores X X X
Suponiendo una membresía hipotética de diez personas por equipo,
cada clase de equipo puede resultar en la siguiente composición:
Equipo Equipo Equipo
táctico operativo estratégico
Ejecutores
Organizadores 3 1 -
Analizadores 3 1 -
Soluclonadores de
roblemas
Movillzadores 2 2 1
Pensadores - 1 5
Estimuladores - 1 3
Orientados a la gente
Armonizadores - 2 -
Catalizadores 2 2 -
Equipos balanceados = equipos exitosos
Capítulo 7
Cómo resolver los problemas con los equipos
CONSEJO PRÁCTICO 10
Aprenda a jugar con las reglas
Logrando consensos
La meta de cualquier equipo debe ser tomar las decisiones que mejor
reflejen la forma de pensar de todos sus miembros. Sin embargo,
esto no siempre sucede con rapidez en todos los casos. Si el equipo
se ve frenado para llegar a una decisión, el campeón de dicho equipo
tiene que intentar operar con lo que se conoce como consenso. No
todas las decisiones del equipo tienen que tener el apoyo de todos
sus integrantes. Lo más probable es que resulte imposible lograr un
acuerdo total en todas las decisiones. Intentar un consenso en una
reunión del equipo requiere un estado mental de cada miembro muy
diferente al tradicional de una reunión de un comité. Lograr un voto
unánime en un comité puede resultar en muchas argumentaciones y
discusiones.
Demasiada prisa
Perdidos en el espacio
CONSEJO PRÁCTICO 11
Son dos los enfoques útiles para este tipo de situaciones. Por
ejemplo, si existe un problema conocido entre ciertos integrantes del
grupo, trate de no colocarlos en un mismo subequipo. Este tipo de
conflictos distrae y descarrila al equipo. Si la contienda surge durante
las actividades del grupo, trate de resolverla con cada individuo y
después con cada uno de los contendientes separados del equipo. Lo
más importante, presione a los contendientes a desarrollar puntos en
común para beneficio de todo el grupo. Asegúrese no sólo que estén
de acuerdo, sino que también establezcan una especie de contrato
mutuo que fije las reglas del juego para lidiar con sus diferencias sin
causar disturbios en el equipo.
CONSEJO PRÁCTICO 12
El uso de Mejores
equipos mejora Produce Resultados
los procesos
CONSEJO PRÁCTICO 13
Además, se requiere una cierta habilidad para articular las metas con
claridad. Es necesario establecer objetivos específicos y, más
importante aún, que reflejen las necesidades al pasar al estado de
transición y el estado futuro de la empresa. Las metas del estado de
transición deben ser logrables y estar relacionadas con los cambios
necesarios para transformar a la organización a la nueva cultura. Sin
embargo, las metas futuras deben desarrollarse como objetivos
ampliados (metas que no sean muy fáciles de cumplir) y que tendrán
más dificultades en alcanzarse.
Pregunta 7: ¿Se han usado herramientas como el
benchamarking?
¿Se han usado con efectividad herramientas analíticas como técnicas
de aprendizaje para facilitar el cambio cultural al sistema de
equipos? Una de estas herramientas analíticas es el benchmarking o
referenciación, que también se discutirá en detalle más adelante.
Para que sean efectivas, las herramientas analíticas tienen que
usarse para compararse con los mejores departamentos internos,
proveedores o clientes, o los más innovadores. Idealmente, los
equipos deben referenciarse contra los mejores competidores de la
empresa, pues esto proporciona una evaluación objetiva de lo que se
necesita para competir con mayor efectividad. Como punto de
partida, las empresas pueden hacer un benchmarking de usuarios
conocidos del concepto de equipos que hayan logrado éxito en su
implantación y que hayan modificado su cultura como resultado. El
principal objetivo del benchmarking es aprovechar lo que otros ya
han hecho, para adaptar sus enfoques e innovaciones a las
operaciones de la empresa. Es importante recordar que el
benchmarking no es un evento aislado. Para que un equipo resulte
muy efectivo, la referenciación tiene que convertirse en una forma de
vida y de mejora continua del proceso de equipos.
Las tareas básicas del trabajo en equipo son las funciones requeridas
para seleccionar y llevar a un grupo hasta la consecución de sus
metas. Las tareas del trabajo en equipo son: iniciar las actividades,
obtener información u opiniones, proporcionar información y resumir.
Los miembros del equipo necesitan iniciar actividades internamente
proponiendo soluciones y sugiriendo nuevas ideas, nuevas
definiciones del problema, nuevos ataques al problema o una nueva
organización del material disponible. Los equipos deben buscar
información preguntándose a sí mismos o a otros equipos, con tal de
obtener sus opiniones y sugerencias, así como también solicitar
aclaraciones, información adicional o hechos. Otros factores
importantes incluyen cooperación y consenso, necesarios entre
todos los integrantes del equipo.
Por otra parte, los equipos tienen que ser capaces de dar
información libre y abiertamente ofreciendo hechos o
generalizaciones, relacionando las experiencias personales de sus
integrantes con el problema para ilustrar diversos aspectos del
mismo o proporcionando opiniones con respecto a una sugerencia
interna o externa. Por último, los equipos deben ser capaces de
resumir sus tareas con efectividad, conjuntando las ideas o
sugerencias relacionadas y reexpresándolas después de haber sido
discutidas.
CONSEJO PRÁCTICO 14
AUDITORIA DE CONTRIBUCIONES
Con
Siempre frecuenc Nunca
Contribución
ia
Sugiero nuevas ideas,
1.
nuevos enfoques o
nuevos cursos de acción
Sugiero maneras de
2.
organizar la tarea
asignada
3. Proporciono ejemplos o
ilustraciones de mis ideas
Les pido a mis
4.
compañeros información
y opiniones
Pido aclaraciones cuando
5.
no entiendo lo que me
dicen
Me gusta sugerir
6.
contactarse con otras
personas o con quienes
puedan proporcionar
información de un tema
Intento hacer regresar al
7.
equipo al tema cuando la
discusión se prolonga
demasiado
Me aburro y hablo con
8.
otros miembros en las
reuniones
9. Presento las razones de
mi punto de vista
10. Veo las relaciones entre
los hechos y el problema
Relaciono mis
11. comentarios con las
contribuciones de los
demás
Me esfuerzo con todos y
12. resumo las
ideas presentadas al
equipo
Aliento a los demás a
13.
participar y
presentar sus ideas
Escucho las ideas y
14.
contribuciones
de los demás
Apoyo a los demás
15. cuando creo que sus
ideas son buenas o
importantes
Discuto mucho los
16.
asuntos durante
las reuniones
Figura 2 Auditoría de contribuciones
Fuente: Keen, Thomas R" 1997.
CONSEJO PRÁCTICO 16
1 Características personales
o ¿Son amables y amistosos?
o ¿Son cooperativos?
o ¿Tienen buena tolerancia para con los demás?
o ¿Muestran empatía por los demás?
o ¿Son sensibles a las necesidades ajenas?
2 Asistencia y participación
o ¿Asisten a todas las reuniones?
o ¿Son puntuales?
o ¿Van preparados a todas las reuniones?
3 Compromiso
o ¿Están comprometidos con el propósito del equipo?
o ¿Se orientan a los resultados?
o ¿Muestran un fuerte compromiso personal con el
desempeño efectivo del equipo?
4 Trabajo en equipo
o ¿Son jugadores de equipo?
o ¿Trabajan bien con todos los demás miembros?
o ¿Propician un clima de respeto mutuo?
o ¿Reconocen las contribuciones de los demás?
o ¿Valoran las opiniones de los demás?
o ¿Ayudan a motivar a los otros miembros del equipo?
5 Resolución de problemas
o ¿Estimulan a los demás a resolver los problemas?
o ¿Piensan creativamente (fuera del cajón mental)?
%
2. NOMBRE
EVALUACION
%
3. NOMBRE
EVALUACION
Benchmarking
Gráficas de control
Gráficas de Pareto
Esta herramienta es muy útil para que los equipos identifiquen las
causas reales de un problema. Con ello, los equipos pueden enfocar
su atención en las barras más altas. Esto puede demostrarse
graficando estadísticas contra otros datos (por ejemplo, normas
vigentes) de actividades clave durante un tiempo específico.
Capítulo 9
Modelo de efectividad
de un equipo
CONSEJO PRÁCTICO 17
Paso 1
Identificación de las
necesidades de los clientes
Paso 2
Diseñar el enfoque
a seguir
Paso 3
Recoleccion de los datos
importantes
Paso 4
Identificación de los aspectos
clave y las causas de los
problemas
Paso 5
Identificación de los
problemas recurrentes
Paso 7
Creación de un escenario
Paso 6 del
“cambio/nuevo
Desarrollar lasestado” para
soluciones
el cliente
apropiadas
Figura 4 Modelo de efectividad de equipos de Keen@