GUIA DE ESTUDIO.

MATERIA: PRESUPUESTO
FACILITADOR: ING. TITO CEDEÑO UGALDE MG.GPES

CAPITULO I.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EN LA ELABORACION

DE UN PRESUPUESTO.
EL PRESUPUESTO: ORIGEN, DEFINICION, LIMITACIONES E IMPORTANCIA.

Planificación estratégica.- Se la define como “el proceso de desarrollo e

implementación de planes para alcanzar propósito u objetivos” según
Wikipedia.

Después de estructurar una planificación estratégica y de acción de la

empresa, se requiere determinar las necesidades financieras que demandará
y generará lo planificado.

Etimológicamente la palabra presupuesto se compone de dos: pre que

significa antes de o delante de, y supuesto. Por lo tanto, Presupuesto significa
“antes de lo hecho”.

DEFINICION.-

 “La técnica de planeación y predeterminación de cifras sobre bases

estadísticas y apreciaciones de hechos y fenómenos aleatorios”.
 “La estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo, en un período
determinado”.
  “Plan maestro detallado y cuantificado que muestra cómo serán
adquiridos y usados los recursos de una empresa con el objeto de lograr
éxito en sus operaciones”
 Según el autor: Del Río, Cristóbal, en su obra El presupuesto, “es un
conjunto de pronósticos referentes a un período precisado”.
 Según los autores Jorge E. Burbano y Alberto Ortiz, el presupuesto es
considerado: “Conjunto coordinado de previsiones que permiten
conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por
el jefe de la empresa”.
 “Un presupuesto es un pronóstico de los ingresos y gastos relacionados
con un programa de trabajo. Como se trata de un pronóstico, sólo puede
ser una estimación. Sin embargo, debería basarse en la mejor
información al alcance de quienes lo formulan. Se trata de una
estimación inteligente que tiene la mayor certidumbre que sea posible
obtener”.

ORIGENES1.- La idea de presupuestar siempre existió en la mente de la

humanidad. Los egipcios hacían estimaciones para pronosticar los resultados
de sus cosechas de trigo, con la finalidad de prevenir los años de escasez. Los
romanos estimaban la capacidad de pago de tributos por parte de los pueblos
conquistados. Sin embargo, es a fines del siglo XVIII cuando empezó a utilizarse
como ayuda en la Administración Pública, al someter el Ministro de Finanzas
de Inglaterra a la consideración del Parlamento, sus planes de gastos del año
siguiente, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicación.

Esta herramienta permite a los gobiernos clasificar en forma metódica todo lo

referente a ingresos y gastos, y de esta manera mejorar su gestión. Por tanto,
las empresas públicas y privadas deben tener bien establecido el rumbo que
han de tomar, proyectar hacia donde caminan.

El presupuesto proporciona una base sólida de seguridad y confianza, que

permita a la empresa alcanzar los objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Los objetivos del Presupuesto son de Previsión, Planeación, Organización,
Coordinación o Integración, Dirección y Control, es decir, todas las etapas del
proceso administrativo.

De Previsión, porque se debe preparar de antemano lo conveniente para

atender a tiempo las necesidades presumibles. Implica la idea de anticipación
en cuanto a los acontecimientos y situaciones, por lo cual es necesario tener
en cuenta los siguientes factores:

Definición de objetivo: es algo que se pretende lograr, nos permite definir con
claridad: calidad, cantidad, tiempo y forma.

Determinar la viabilidad de los objetivos, evaluándolos a través de la

investigación histórica, de fuentes primarias y secundarias. Lo que se planea
ha de ser realizable o factible.

Seleccionando las alternativas que más convengan.

Previsibilidad: debe realizarse tomando en cuenta que no hay certeza

completa por la cantidad de factores y la intervención de decisiones humanas,
por lo que siempre existirá en la empresa riesgos. Pero el elaborar planes
reducirá al mínimo esos riesgos.

Objetividad: deben respaldarse en hechos más que en opiniones objetivas. El

éxito de la empresa se basa en la información que disponga.

Medición: las previsiones serán tanto más seguras, cuando más podamos
apreciarlas o medirlas.

No es suficiente la intuición. Las organizaciones en ambientes competitivos

como los que tienen que enfrentar actualmente, deben elaborar planes
estratégicos, tomando en consideración los factores que puedan afectarlos, y
así, estar preparados ante los eventuales cambios que se presenten en el
entorno empresarial.

De Planeación, que traza el camino a seguir, con unificación y sistematización

de actividades, por medio de las cuales se establecen los objetivos de la
empresa y organización necesaria para alcanzarlos. El qué y cómo se va a
hacer.

El presupuesto en sí, es un plan esencialmente numérico que se anticipa a las

operaciones que se pretenden llevar a cabo, y que depende de la información
que se posea al momento de efectuar las estimaciones, ya que además de
datos históricos, es necesario enterarse de todo aquello que se procura
realizar, y que afecte de algún modo lo que se planea, para que con base en
las experiencias anteriores puedan proyectarse los posibles resultados
futuros.

Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas.

Tiempo: los planes, en cuanto al período establecido para su realización se

pueden clasificar en de corto plazo (menor o igual a un año), que a su vez
pueden subdividirse en inmediatos (hasta seis meses) o mediatos (de seis a
doce meses). De mediano plazo ( de uno a tres años). De largo plazo (más de
tres años).

De Organización: es la estructuración técnica, de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de una entidad, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos señalados. El quién lo hará.

Establecer divisiones y departamentos funcionales, de acuerdo con las

necesidades específicas, en unidades de trabajo manejables, elaborando
presupuestos para cada uno de ellos, organizando las actividades individuales
del grupo, tendiente a lograr el engranaje de las funciones totales.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna

autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

La estructura organizacional es fundamental para la planificación y control de

utilidades, porque tanto la planificación como el control se relacionan de
manera directa con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de la
empresa.

En una organización debe primar el enfoque horizontal, ya que las nuevas

tendencias apuntan hacia buscar una entidad en la cual exista un flujo de
comunicación en forma horizontal, para lo cual se dispone de herramientas
como el empowerment (empoderamiento), que consiste en formar equipos
de trabajo que se auto dirijan, logrando así un alto grado de motivación de los
colaboradores, producto de la participación que supone formar un grupo de
trabajo. Una empresa, como ente dinámico debe buscar mejorar la
productividad, para lo cual necesita de colaboradores con un alto grado de
capacitación, y de esta manera se logrará alcanzar los objetivos empresariales.
El enfoque propuesto es el de administración del talento humano por
competencias.

De Coordinación o Integración: que se haga y se forme en orden, en lo

particular y en lo general. La coordinación dentro de una empresa debe
enfocarse en optimizar los recursos, incrementando la productividad, y que
debe reflejarse en el cumplimiento de la misión y visión para lo cual fueron
creadas, logrando que cada una de las funciones mantenga un orden,
priorizando por encima de todo un flujo de comunicación e información que
sea de calidad, es decir, que los datos e informes sean entregados en el
momento y lugar adecuado, así mismo que toda la comunicación, sea dada a
conocer de manera global, es decir a todos los colaboradores de la entidad.

De Dirección: guiar para que se haga. Es la función ejecutiva para guiar o

conducir e inspeccionar o supervisar a los subordinados, de acuerdo con lo
planeado.

Una dirección eficiente logra formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional. Les eleva la moral, y
consecuentemente la productividad.
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Armoniza la relación entre los diferentes
departamentos para lograrlos.

De Control: ver que se realice. Es la acción por medio de la cual se aprecia si

los planes y objetivos se están cumpliendo. Se establece al comparar el
presupuesto con los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinación
de las variaciones o las desviaciones ocurridas. Estas se analizarán con el
objeto de tomar las medidas convenientes para corregir, oportunamente las
deficiencias existentes, o estimular el cumplimiento de lo presupuestado.

Controlar puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeño

de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la acción
correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de
los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa.

Según el autor Welsch, Glenn en su libro sobre Presupuestos, en el tema

titulado El control administrativo empleando el PCU (Planificación y Control
Integral de Utilidades), que señala lo siguiente:

“El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los

objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas
facetas, como la observación directa, la expresión verbal, la memoranda
narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los resultados
reales y los informes de desempeño. La planificación y control integral de
utilidades centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación
para determinar la causa tanto de los desempeños altamente satisfactorios
como de los desempeños mediocres”.

En resumen, el presupuesto ayuda a planificar, desarrollar, organizar, dirigir

y controlar el manejo de la empresa y sus recursos financieros, para una
eficiente administración financiera.
1
Del Río, Cristóbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y
Fiscales, México, 7a. Edición. 2000, p. 1-9.

LIMITACIONES:

Están basados en estimaciones, en proyecciones, y si no se hacen bien, no se

obtiene ningún resultado que traiga beneficios.

No hay que dejar de lado que los presupuestos deben estarse adaptando y
actualizando constantemente, o podríamos caer en el peligro de echar por la
borda todo el trabajo realizado.

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes
pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte
de su tiempo “apagando fuegos”, en vez de conducir a la empresa como es
debido.

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más
éxito son, entre otras, las siguientes:

1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los

directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores
equivocados.
2. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal.
La dirección general no apoya a la actividad o no participa en esta con
sentido.
3. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los
presupuestos en el proceso administrativo.
4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida
dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los
presupuestos. Una ciega adhesión al presupuesto puede someter una
empresa a una excesiva restricción, inhibiendo las innovaciones.
5. La evaluación inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones:

estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser
inapropiada debido a:
  recolección inapropiada de información
 no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
 es incapaz de obtener el objetivo deseado
 no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es
realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

 sobreestimación de los recursos y habilidades

 fracaso de coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la

organización.
 intento poco efectivo de obtener el soporte de otros, cuando no hay
buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores
que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro
de las metas presupuestadas.
 subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios, cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los
cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los
antecedentes y las causas de los resultados.
 fracaso en seguir el plan establecido, cuando no está definida
claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la
organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro
de las metas.
 cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
 cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se
confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
 cuando no se tienen controles efectivos respecto del presupuesto.
 Cuando no se siguen las políticas de la organización.

Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que

dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sea un
producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados
en su realización. De acuerdo a este método interactivo:
  La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que
es una visión compartida por los miembros del equipo
 La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a
la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
 La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual
como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian
constantemente. O, si se hace anualmente, hacer un seguimiento a las
proyecciones, para implementar cambios cuando las circunstancias lo
ameriten.

IMPORTANCIA:

El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de

decisiones, administración por excepciones, políticas a seguir, visión de
conjunto, etc., es decir, el presupuesto da lugar a una buena dirección.

Ayuda a conducir y guiar a los subordinados.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y

la organización.

Indica los recursos financieros que demanda la ejecución de las actividades

planificadas.

Permite controlar los costos, gastos e ingresos, e identificar cualquier

problema financiero que se pudiera suscitar.

Obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de las actividades

planificadas, obligando a veces a replantearse los planes de acción.

Son una fuente de información para quien debe tomar decisiones y analizar la
viabilidad de emprender un negocio.

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina

la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.
 Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o desacierto,
mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá
los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones de
manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron
fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de
interés.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control

al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados
y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos
contables y financieros de la empresa.

Se podría recopilar la importancia del presupuesto en los siguientes puntos:

1. Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como:

Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y
pequeñas empresas
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo
en las operaciones de la organización.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de
la empresa en unos límites razonables.
4. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
5. Facilitan que los miembros de la organización trabajen
coordinadamente.
6. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su
plan total de acción.
7. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparación una vez que se hayan completado los
planes y programas.
8. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en
las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de
 modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria
9. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades
a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a
otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a
través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
10.Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento
en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO.-

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden

de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.

Ver el cuadro sinóptico siguiente

SEGÚN SU FLEXIBILIDAD

Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado
éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.
De este modo se efectúa un control anticipado sin considerar el
comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la
región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen
al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

Flexibles o Variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes

actividades y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier
momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de
operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el
campo del presupuesto de los costos, gastos indirectos de fabricación,
administrativos y ventas.

SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN

A Corto Plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de

operaciones de un año o menos.

A Largo Plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de
planteamiento consulta el período presidencial establecido por normas
constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan suelen
sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo,
creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios
de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de
capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido
recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. Luego, los
planes se transforman en programas, los programas en proyectos, estos en
actividades, y éstas se cumplen a través de las tareas correspondientes.
SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

De Operación o Económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se

desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se
resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se
pueden destacar:

 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses,

áreas geográficas y productos.

 Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades
físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto
incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a
producir y disponibilidad de los materiales.

 Presupuesto de Compras. Es el presupuesto que prevé las compras de
materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado
periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

 Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se

incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de
producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad
son adecuados.

 Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía.
Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan
sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos
anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

 Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales
actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades
de los otros presupuestos y puede ser concebido como el
"presupuesto de presupuestos".
Financieros

Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en

el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de
capital también conocido como de erogaciones capitalizables.

• Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de

fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se
denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la
salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas,
amortización u otros.

• Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes

inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones
particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de
edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas
de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad de tiempo.

SEGÚN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN

Presupuestos del Sector Público.

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la
operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los
organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos
presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los
funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de
funcionamiento de las entidades estatales, la inversión de proyectos de
apoyo a la iniciativa privada, la realización de obras de interés social y la
amortización de compromisos ante la banca internacional.

Presupuestos del Sector Privado

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las

actividades empresariales.
Tomado de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/eco/tipopresu.htm

CICLO PRESUPUESTARIO.

El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:

Revisar lo que has

hecho en el pasado
en cuanto a
impacto, eficacia y
eficiencia.

Revisar y explicar
Poner en práctica
con claridad la
planes, controlar el
visión, misión,
impacto e ingresos y
estrategias y
gastos. Ajustar
objetivos, y preparar
cuando sea
los planes
necesario.
operacionales.

Evaluar los recursos

Preparar un
que necesitará para
presupuesto que
cumplir con las
cubra el trabajo.
necesidades de la
Discutir, corregir y
planificación y
concluirlo.
estimar costes
TIPOS DE PRESUPUESTO.-

Los presupuestos se pueden crear para cualquier propósito específico dentro

de una organización, por lo que los posibles tipos de presupuestos son
ilimitados.

En la bibliografía existente, se identifican diferentes tipos de presupuestos,

los cuales van a tener ciertas características específicas, en base a las cuales
se forman los grupos, pero en muchos libros, los tipos de presupuestos son
los mismos que hemos enunciado anteriormente como clasificación del
presupuesto. Sin embargo, vamos a identificar los tipos en base a la
aplicación que tienen en las empresas, dejando en claro, que pueden haber
muchos criterios respecto a identificar y agrupar los presupuestos a través
de la clasificación y a los tipos.

 Por su Contenido.

a) Principales: Son una especie de resumen en donde se presentan los puntos

medulares que componen los elementos de la empresa

b) Auxiliares: Muestran las operaciones estimadas de cada uno de los

departamentos que conforman la empresa. Son una parte del presupuesto
principal.

 Según la técnica de valuación.

Conforme a este criterio los presupuestos se consideran:

a) Estimados: Son aquellos que se formulan en base a experiencias del

pasado, es decir empíricamente, por lo que existe una probabilidad más o
menos razonable de que suceda lo que se planeó.

b) Estándar: Estos presupuestos se elaboran sobre bases científicas mediante

estudios estadísticos, por lo que reducen el porcentaje de error, y
representan los resultados que se deben obtener.

 Por su Reflejo en los Estados Financieros.

a) De Posición Financiera: En ellos se muestra la situación financiera que

tendrá la empresa en el futuro, en caso de que se cumpla con lo previsto.

b) De Resultados: Este presupuesto va a mostrar las utilidades a obtener en

caso de que se cumplan las condiciones previstas.

c) De Costos: Reflejan, para un período futuro, las erogaciones que se van a

efectuar. Para su preparación se toman como base los pronósticos de ventas.

 Por las Finalidades que Pretende.

a) De Promoción: Este tipo de presupuesto viene siendo una forma de

proyecto financiero y de expansión. Se elabora en base a los ingresos y
egresos que se llevarán a cabo en el período presupuestal.
b) De Aplicación: Son presupuestos que muestran la distribución que tendrán
los recursos con que cuenta la empresa. Generalmente se elaboran para
solicitar un crédito.

c) Por Programas: Los presupuestos determinan los gastos en los que van a
incurrir los departamentos en base a las actividades que llevarán a cabo para
cumplir con su programa. Estas erogaciones se dividen en:

- Gastos de funcionamiento, es decir, aquellas erogaciones necesarias para

cumplir con una función mediante la fijación de metas, y para cuya
realización se emplearán tanto recursos materiales como humanos y
financieros.

- Gastos de inversión, aquellas erogaciones que se van a realizar para

aumentar la capacidad operativa de la empresa.

Este tipo de presupuestos es utilizado generalmente por el sector público,

como una herramienta de planificación y control. Esto se debe a que el
gobierno está dividido en secretarías de acuerdo a las funciones que realiza, y
así cada una de ellas determinará cuáles serán las erogaciones que tendrán
durante el año siguiente.

d) Base Cero: Este tipo de presupuestos evalúa cada año los programas y
gastos que llevará a cabo la entidad, sin tomar en consideración las
experiencias pasadas. Para su elaboración se procede como sigue:

- Identificación y análisis de las actividades que realiza la empresa, y las

nuevas a realizar, en Paquetes de Decisión (documento que Identifica y
describe una actividad específica).

- Evaluación de paquetes de decisión por medio de la relación costo-

beneficio.

- Asignación de los recursos conforme a los puntos anteriores.

 De Trabajo.

En esta clasificación los presupuestos llevan una relación, ya que primero se

harán los Presupuestos Parciales, elaborados por cada departamento. En
base a ellos se preparan los Presupuestos Previos, que reciben este nombre
porque están sujetos a estudio, es decir, se revisan para ver si están bien o si
existen algún error o posibles discrepancias, que deben ser corregidos antes
de ser aprobados para dar lugar al Presupuesto Definitivo, en base al cual se
van a coordinar y controlar las actividades futuras del negocio.

Es importante tener en cuenta que las previsiones ayudan a la dirección de la

empresa o al departamento correspondiente, puesto que por ellas, aun
cuando sea aproximadamente, es posible conocer necesidades secundarias,
dificultades a afrontar y medios de los que se dispondrá para resolver los
problemas que se presenten en la empresa. En consecuencia, la confección
de presupuestos es muy importante en la administración de cualquier
negociación.

Algunas empresas sólo presupuestan ventas, niveles de existencias y

compras, pero es deseable un programa total de planificación y control de
utilidades que se extienda a todas las fases de las operaciones, pues en tales
casos los diversos presupuestos parciales, como lo son de ventas, existencia
de mercancías, compras, gastos, efectivo, etc., se resumen en Estado de
Pérdidas y Ganancias, Balance General y Estado de Flujo de Efectivo.

Un plan realista de utilidades constituye una de las funciones principales de

la dirección en las compañías. En todas las situaciones, un sistema de control
debe basarse necesariamente en informes de resultados que proporcionen
un reporte continuo de las operaciones.

Los presupuestos, por su naturaleza, deben ser flexibles, en virtud de que

están basados en estimaciones de acontecimientos futuros, de realización
pronosticable, pero incierta por estar sujetos a variaciones en volúmenes y
cambios de métodos operativos, o bien por cambios en los factores externos
a la empresa.

Se debe entender que las bases del presupuesto deben ser fehacientes, ya
que las cifras presupuestadas deben fundarse en estudios, investigaciones y
conclusiones lógicas, pues es indiscutible que el correcto aspecto
presupuestal constituye una de las mejores herramientas de control para el
hombre de negocios que lo sabe utilizar.
DIFERENCIAS.-

Las diferencias entre los presupuestos radican en la finalidad que los

mismos tengan; por ejemplo, entre los presupuestos realizados por
entidades del sector público y del sector privado, estará determinado por los
fines que ambos tipos de entidades persiguen. Las entidades privadas
buscan como fin primordial la obtención de utilidades al tiempo que se
proporciona un bien a la sociedad, mediante un uso apropiado de los
recursos económicos. Las entidades gubernamentales buscan
fundamentalmente satisfacer las necesidades públicas de la mejor manera
con el fin de lograr una estabilidad económica.

Otras diferencias se pueden deducir a través de ciertos aspectos, como por

ejemplo: el tiempo para el cual se elaboró el presupuesto, que puede ser de
corto o largo plazo.

CAPITULO II.- LOS SISTEMAS Y METODOS PRESUPUESTALES EN LAS

ACTIVIDADES DE INVERSION, VENTAS Y PRODUCCION.-

EL PRESUPUESTO MAESTRO.
El presupuesto maestro proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo.
Abarca todas las actividades para los futuros períodos de funcionamiento con una duración
que generalmente se la fija a un año. En resumen, es un presupuesto único que todo lo
abarca, y que se compone de múltiples presupuesto más pequeños.

El presupuesto maestro es un plan integrador y coordinador, que expresa en términos

financieros los objetivos de la empresa, sus metas, y en él se integran los presupuestos de
operación y financiero. A través del presupuesto se traza el rumbo de la empresa al describir
los planes de negocio en términos financieros. Involucra, además de establecer metas
específicas, el ejecutar planes para lograr esas metas, y posteriormente, periódicamente
comparar los resultados que se vayan dando con las metas.
Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa como las metas específicas
de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas específicas para operaciones en
el futuro es parte de la función de planeación, mientras que ejecutar las acciones para
llegar a las metas es parte de la función de dirección de la empresa.

Dentro del presupuesto maestro se cuantifican los objetivos y las metas que establezca la
empresa para el futuro, generalmente un año; para ello se debe de realizar un análisis de
todos los factores macroeconómico y microeconómicos que afecten a la empresa y debido
a lo complejo de la situación económica por la que atraviesa la mayoría de la empresas, se
considera que su formulación es necesario para lograr el crecimiento.

Para la elaboración del presupuesto maestro se requiere contar con conocimientos

multidisciplinarios, que pueden ser cubiertos por el equipo, pero si hay limitaciones en el
personal disponible, se recomienda contratar los servicios de asesores externos.

La secuencia que se sugiere para la elaboración del presupuesto maestro es como se indica
a continuación:
 PLANIFICACION PRESUPUESTO PRESUPUESTO
ESTRATEGICA OPERACIONAL FINANCIERO

Nivel estratégico. Nivel operacional. Resultados contables

proyectados.

Presupuesto de ventas
Estado Situación
Financiera
Proyectada
Presupuesto
Presupuesto materia prima
maestro

Presupuesto
mano de obra
Estado de Resultados
Presupuesto de
Financieros
producción
Pres. gstos. Proyectados
Indirect. Fabr.

Pres. gstos.
Adm. y Vtas. Estado de Flujo de
Efectivo Proyectado

PRESUPUESTO DE
INVERSIONES:

Nueva tecnología

Renovación Activos

Nuevas instalaciones

Aumento de
capacidad
Pronóstico

Las empresas deben crear pronósticos para generar su presupuesto de funcionamiento, que
trace el balance de efectivo entre lo que ingresará y lo que egresará en un período de
tiempo.

Existen muchos métodos de previsión diferentes. Uno muy común usado para fines
presupuestarios son las tendencias históricas. Se revisan los presupuestos anteriores de la
empresa y las actividades financieras. Crearán porcentajes que representan los ingresos por
ventas, los costos de producción y los gastos de operación que la empresa puede esperar
para el próximo año.

PRESUPUESTO OPERACIONAL.-

Presupuesto de ventas.

La previsión de los ingresos por ventas es a menudo un proceso difícil. Los resultados
pasados no indican realmente las expectativas futuras. Las empresas, sin embargo, tienen
pocas opciones cuando se trata de pronosticar los ingresos. A menudo se toman las cifras
mensuales del año pasado, y añaden o restan un porcentaje para el próximo año. La adición
o deducción representa el aumento o la disminución que la compañía cree que se producirá
en el funcionamiento general de la industria y la economía, considerando las condiciones
económicas actuales y previstas, el comportamiento del mercado y las fechas probables de
ingresos del efectivo.

Primero se determina el volumen de ventas, el cual denominaremos presupuesto de ventas,

normalmente se debe formular para cada producto que maneje la empresa.
1) La cantidad de ventas estimada, se determina a través del pronóstico de ventas, una vez
que se realice un análisis de la posible demanda futura del mercado.
2) El precio de venta unitario esperado. Esta información es establecida en base al costo
estimado y frecuentemente por regiones.
Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volúmenes de ventas pasadas son
normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por factores que
se espera afecten a las ventas futuras, la opinión del personal especializado en el área es
importante, así como utilizar métodos estadísticos. El presupuesto de ventas se considera
como la base del presupuesto maestro, por lo cual, debe de estar determinado sobre
supuestos lógicos y confiables.
La información que se determine en el presupuesto de ventas, -una vez autorizado por la
alta dirección de la empresa-, será considerada para la elaboración del presupuesto de
producción.
Presupuesto de producción.

El presupuesto de producción debe cuidadosamente utilizar los datos determinados en el

presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden cierto
balance durante el periodo. El número de unidades elaboradas para llegar a las ventas
presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el
presupuesto de producción.

Un presupuesto básico de producción incluye la suma del inventario actual, el número de

unidades que la empresa espera vender en base a su presupuesto de ventas, y el número
de unidades que la empresa quiere trasladar al siguiente periodo como inventario.

El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas, más: Unidades deseadas como
inventario final, menos: Unidades estimadas como inventario inicial, igual: presupuesto
de producción.

Si una empresa ofrece un servicio más que un producto, su presupuesto se basa en clientes
atendidos en lugar de unidades producidas. En última instancia el presupuesto de
producción puede ser utilizado para crear presupuestos de trabajo y materiales.

Presupuesto de materia prima.

A su vez el presupuesto de producción es el punto de partida para determinar las cantidades

estimadas de compras de materiales directos.

El costo de la materia prima muchas veces se lo calcula en base a un porcentaje de las

ventas. Las tendencias de estos datos requieren que se dividan el costo de ventas por las
ventas para cada mes anterior. El porcentaje promedio, más o menos cualquier aumento
de los costos de estas materias primas, representará una parte del presupuesto operativo,
considerando además, los aumentos de producción previstos.

El presupuesto de compras de materia prima directa se determina tanto en unidades como

en términos monetarios.

Para determinar la cantidad de materia prima necesaria para cumplir con los
requerimientos de producción, se la obtiene al multiplicar el volumen de producción o
presupuesto de producción por el estándar de uso de cada una de las materias primas.

Para determinar el costo de las materias primas: el total de necesidades de materia prima
se multiplica por el precio unitario estimado de compra.

Presupuesto de producción por estándar de uso de cada una de las materias primas igual:
total de necesidades de materia prima
Total de necesidades de materia prima, más: Inventario final de materiales deseado, menos:
Inventario inicial de materiales estimado, igual: presupuesto de compras de materia prima
directa

Presupuesto de mano de obra.

El presupuesto de producción también proporciona el punto de partida para preparar el

presupuesto de mano de obra directa. Los requerimientos de mano de obra para cada
unidad de producto son estimados tanto en número de horas, costo de la mano de obra
directa; así como determinar el número de trabajadores necesarios para cumplir con la
producción presupuestada.

Para determinar el número de horas de mano de obra se deben de contar con la siguiente
información.

Presupuesto de producción por estándar de mano de obra para elaborar cada producto
(expresado en horas). Igual: presupuesto de mano de obra en horas.

Para obtener el costo de mano de obra es necesario realizar los siguientes cálculos:

Presupuesto de mano de obra en horas por costo por hora de mano de obra; igual: costo
de mano de obra presupuestado.

Para definir el número de trabajadores, se divide el total de horas de mano de obra directa
entre el total de horas efectivas de trabajo del periodo que se está presupuestando.

Si la empresa no tiene establecido los tiempos estándares en cada uno de los procesos de
producción, deberá optar por otras alternativas para determinar el presupuesto de mano
de obra.

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

La estimación del presupuesto de gastos indirectos de fabricación, usualmente incluye el

costo total estimado para categoría de los gastos indirectos de fabricación, con su
correspondiente clasificación en fijos y variables. Los gastos indirectos de fabricación son
todos aquellos que no se pueden cuantificar con exactitud y que son necesarios para la
elaboración de un producto, tales como materiales indirectos, mano de obra indirecta y
otros gastos de fabricación indirectos (mantenimiento del equipo de producción, consumo
de energía eléctrica, renta de área de producción entre otros).

Para su elaboración, se puede utilizar la fórmula del presupuesto flexible:

Y=a+bx
Dónde:
Y es igual a presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
a son los gastos fijos
b son los gastos variables, y
x es el presupuesto de producción.

En estos momentos ya contamos con la información necesaria para determinar el costo de

producción presupuestado; para ello se requiere el presupuesto de compra de materia
prima, el presupuesto de mano de obra directa y el presupuesto de gastos indirectos de
fabricación.

Presupuesto de gastos operativos administrativos y de ventas.

Se pueden estimar los gastos de una manera similar al costo de producción. Un porcentaje
de la tendencia histórica de ventas es un método de pronóstico básico. Se pueden
multiplicar el porcentaje de gasto histórico en contra de las previsiones de ventas actuales,
creando una estimación de gasto para el presupuesto operativo. En algunos casos, una
empresa puede calcular una porción de los gastos con bastante facilidad si la mayoría de
los gastos incluyen costos fijos. Estos no cambian considerablemente cada año, y serán
iguales para el año próximo incrementado en un porcentaje determinado por la inflación
que ha experimentado la economía del país.

Para determinar el presupuesto de gastos de administración y ventas se utiliza

generalmente presupuesto de ventas, ya que de éste, se estima un porcentaje para cubrir
los gastos de venta y de administración.

Con el presupuesto de gastos de administración y ventas se concluye el presupuesto de

operación.

PRESUPUESTO FINANCIERO.-

Para elaborar el presupuesto financiero se debe de hacer un análisis del presupuesto de

operación con el objetivo de determinar si con los ingresos esperados se puede hacer frente
a los gastos que se van a generar. Dicho presupuesto está integrado por el presupuesto de
efectivo, por el estado de resultados presupuestado y por el estado de situación financiera
presupuestado.

En principio, vamos a comentar los pasos sugeridos para elaborar el presupuesto de

efectivo.

El presupuesto de efectivo presenta la información de los posibles ingresos esperados y los

pagos o desembolsos de efectivo que se generan en un periodo de tiempo.

Con información de los diferentes presupuestos que integran el presupuesto de operación,

tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras de materia prima y el
presupuesto de gastos de venta y administrativos se afecta el presupuesto de efectivo. El
presupuesto de gastos por capital, las políticas de dividendos, los planes de capital social y
el financiamiento por deuda a largo plazo también afectan el presupuesto de efectivo.

Saldo inicial de efectivo

Más: Total de entradas de efectivo
Igual: Efectivo disponible
Menos: Total de salidas de efectivo
Igual: Flujo de efectivo
Menos: Saldo de efectivo deseado
Igual: Sobrante o Faltante de efectivo

Con la información generada en el presupuesto de efectivo, la alta dirección de una

empresa, está en posibilidades de hacer una evaluación para estar en posibilidad de tomar
la decisión que así convenga a la empresa; si existe sobrante donde se va a invertir y si hay
faltante como se va a financiar.

Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido y el presupuesto de gastos de

administración y de ventas combinados con la información de otros ingresos, otros gastos,
e impuestos, son usados para preparar el estado de resultados presupuestado, el cual nos
va a dar información si la empresa en el periodo que se está presupuestando va obtener
pérdidas o ganancias.

El balance general presupuestado nos va a mostrar cual sería la situación financiera de la

empresa, una vez que transcurra el periodo que estamos presupuestando.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES.

Si bien muchos autores no lo incluyen dentro del presupuesto maestro y más bien lo
consideran como un presupuesto paralelo a aquel, viene a ser importante para la
proyección de los estados financieros, porque considera otras inversiones que no se
encuentran contempladas en los presupuestos anteriormente expuestos, pero que inciden
en el destino que se dé a los recursos financieros y a las necesidades de efectivo que puede
originarse en algún momento.

En este presupuesto de inversiones de capital se considera a la adquisición de nuevas

tecnologías.

Comprende además, todo el cuadro de renovación de maquinaria y equipos que se han

depreciado por su uso constante, o que deben cambiarse por obsolescencia o por
ampliación de la capacidad de la planta, o por razones que permitan asegurar el proceso
productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
Comprende:

 Compra activos tangibles.

 Compra activos intangibles.

Conclusión:

El proceso de presupuesto, puede revelar oportunidades o amenazas que no eran conocidas

antes del proceso de planeación del mismo presupuesto. En estos momentos en que la
situación económica del mundo atraviesa por problemas serios de liquidez y rentabilidad,
es necesario que la empresa aproveche sus ventajas competitivas para poder permanecer
en el mercado; por lo tanto, el elaborar el presupuesto maestro se ha convertido en una
necesidad vital.

También es importante destacar que la ciencia y tecnología son elementos indispensables

para lograr un presupuesto maestro confiable en virtud de que los estándar de uso, tanto
de materia prima, como el mano de obra deben de ser determinados por ingenieros
industriales bien calificados que utilicen las herramientas científicas y tecnológicas que
existen para tal efecto de una manera eficiente.

Finalmente, es importante señalar que en las empresas, debido a que los recursos son cada
vez más escasos, es necesario que se realice una planeación de gastos para el mejor
aprovechamiento de nuestros ingresos, lo que permitirá cubrir cualquier imprevisto que se
presente.

Bibliografía

Cárdenas R. 2001. Presupuestos: Teoría y Práctica. México: Editorial McGraw-Hill.

Horngren Sundem E. 2004. Introducción a la Contabilidad Administrativa. México: Prentice
Hall

PRESUPUESTO DE VENTAS.-

Conceptos:

 Presupuestar ventas es estimar los niveles de futuros ingresos, gastos

de ventas y contribuciones a las ganancias ( Jhonson, 1996)
  Es un cálculo prudente del nivel de venta esperado y que se utiliza
principalmente para tomar decisiones de compras, producción y flujos
de efectivo. (Jaramillo, 2011).
 Es una representación de una estimación programada de las ventas, en
términos cuantitativos, que realizará una empresa. (Jaramillo, 2011).
 El pronóstico o presupuesto de ventas es el fundamento más razonable
sobre el cual se puede establecer las cuotas de ventas. (Jhonson, 1996)

Otros conceptos importantes:

 Potencial de mercado: Máxima ventas posibles de un bien o servicio en

un mercado para un tiempo determinado. (Jhonson, 1996)
 Participación de mercado: Porcentaje de un mercado que controla una
compañía o producto. (Jhonson, 1996)
 Capacidad de compra: Evaluación de la capacidad financiera de un
comprador para adquirir un producto o servicio. (Jhonson, 1996)
 Voluntad de compra: La disposición expresada en porcentaje hacia la
compra de un producto. (EBES Procter / Gamble, 1980)
 Tipos de productos: Una clasificación sencilla de productos sería de la
siguiente manera: Commodities, Impulso, Conveniencia y Especialidad.
(Jaramillo, 2010)
 Drop size: Venta promedio en un punto de venta.

Ciclo de vida del producto.-

A nivel de presupuesto de ventas es importante usar el enfoque que nos brinda

el BCG (Boston Consulting Group) ya que los mismos tienen diferentes tipos
de problemas.

La matriz Boston Consulting Group es un método gráfico desarrollado por The

Boston Consulting Group. Dicha matriz se engloba dentro del marketing
estratégico y es un método que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la
cartera de negocios, por medio de la cual la empresa puede medir que tan
atractivo es el mercado o cuál es la tasa de crecimiento que sus productos
están mostrando.
También es conocida como matriz de inversión, matriz de crecimiento y
participación o análisis de portafolio.

PARTICIPACION DEL MERCADO

Estrella Incógnita

Vaca
Perro
lechera

CRECIMIENTO

DE LA DEMANDA

Los productos incógnita son los productos principalmente nuevos, en estos

casos no existe información histórica sobre las ventas.

Negocios que tienen una baja participación en el mercado, pero su tasa de

crecimiento es alta. Implica bajos ingresos por su alto nivel de consumo,
dependiendo de su evolución, pueden convertirse en negocio estrella o perro.
Apple TV es un producto que se encuentra en la etapa de introducción, donde
hay altas inversiones en distribución y promoción y poca participación en el
mercado debido a que es un producto novedoso.

Compite con la tecnología actual en donde no sabemos que tanto pueda pasar
con el producto, si será un éxito o un fracaso total.

Apple debe escoger una estrategia de lanzamiento que sea congruente con el
posicionamiento para que así llegue a ser un producto estrella.

PRODUCTOS ESTRELLA
Productos que, según el estudio de la matriz BCG, están situados en mercados de
crecimiento elevado y con una cuota de mercado también alta. Es el objetivo que toda
empresa debe seguir: tener una serie de productos estrella dentro de su cartera
de productos.

Es el tipo de empresa que cuenta con una alta participación en el mercado y una alta tasa
de crecimiento. Negocios estables que son atractivos para invertir y reportan grandes
ingresos.

La marca de motocicletas AKT puede ser considerado como un buen ejemplo de producto
estrella porque aún se encuentra en una etapa de crecimiento alcanzando el liderazgo en
ese sector.

Es un producto de gran demanda, invierte y genera grandes efectivos y su estrategia de

marketing ha sido lo suficientemente agresiva como para competir en el mercado.

Productos vaca lechera. Productos que, según el estudio de la matriz Boston Consulting
Group, están situados en mercados con un crecimiento por debajo de la media y, sin
embargo, su cuota de mercado está por encima de la media.

Son empresas que tienen una alta participación en el mercado, pero su tasa de crecimiento
es relativamente baja. Los ingresos en este tipo de negocios están derivados de negocios
relacionados que tienen mayor tasa de crecimiento.

La Coca Cola es uno de los mejores ejemplos como producto vaca lechera, debido a que
se encuentra en la etapa de madurez y es un producto que genera grandes efectivos.

El producto se vende casi por si solo y necesita nada más de campañas publicitarias para
mantener la marca.

Productos perro. Productos que según la matriz DBG, están situados con una cuota de
mercado baja y su crecimiento está por debajo de la media. Su rentabilidad es muy pequeña
y principalmente están en la cartera de productos por temas de imagen.
Negocio que tiene una baja participación en el mercado, y su tasa de crecimiento también
es baja, siendo una mala inversión e implicando bajas ganancias.

Existen productos perros como lo son los estropajos, ya que no tienen alta participación en
el mercado.

En tiendas de barrio están los productos como el shampoo Pert Plus (no se volvió a vender),
la crema dental Fortident y la gaseosa Crush que tenían baja participación en el mercado,
por lo tanto algunos debieron ser eliminados.

El ciclo de vida del producto (a veces, CVP, también PCC) es la evolución de las ventas de
un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. El concepto de «ciclo de vida
de un producto» es una herramienta de mercadotecnia o marketing.

Transcript of Ejemplo de MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP. Son empresas que

tienen una alta participación en el mercado, pero su tasa de crecimiento es relativamente
baja. Los ingresos en este tipo de negocios están derivados de negocios relacionados que
tienen mayor tasa de crecimiento