Libro 1 - Un Genuino Estilo de Liderazgo Educativo

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
Sistema de Información Científica
Richard D. Semprún-Perich, Johanna C. Fuenmayor-Romero

Un genuino estilo de liderazgo educativo: ¿una realidad o una ficción institucional?
Laurus, vol. 13, núm. 23, 2007, pp. 350-380,
Universidad Pedagógica Experimental Libertador
Venezuela
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=76102318
Laurus,
ISSN (Versión impresa): 1315-883X
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Venezuela
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UN GENUINO ESTILO DE LIDERAZGO EDUCATIVO: ¿UNA
REALIDAD O UNA FICCIÓN INSTITUCIONAL?
Richard D. Semprún-Perich*
Johanna C. Fuenmayor-Romero**
RESUMEN A GENUINE STYLE OF EDUCATIVE

LEADERSHIP: A REALITY OR AN
El presente estudio documental e inferencial, INSTITUTIONAL FICTION?
hace referencias a los diferentes conceptos que
existen sobre el término Líder y las fuerzas
que motivan a su formación. También se hace ABSTRACT
una explicación de los estilos de liderazgos
manejados por diferentes autores a fin de The present documental and inferential study
contrastarlo con un auto análisis actitudinal y make reference to the different concept over
lograr inferir un nuevo modelo de liderazgo technical term Leader and the forces to motivate
que se adapte a las exigencias educacionales your formation, as well we explain the leader
del siglo XXI. Es concluyente que las style to different writers with the purpose to
nuevas tendencias deben estar orientados a resist by personal position to achieve a new
buscar lideres que satisfagan las necesidades model of leader requirement to adapt at XXI
personales de los colaboradores y las century. Is conclusive that the new model must
necesidades productivas de la organización a be guided to satisfy personals and organizations
objeto de establecer un balance eficiente en el needs to make a good balance between both
sistema que permita optimizar las metas reales and optimize the performance the educative
de una institución educativa. institutions.
Palabras clave: Líder, liderazgo pedagógico, Key works: Leader, pedagogical leadership,
estilos de liderazgo. styles of leadership.
Recibido: 09/03/2007 ~ Aceptado: 14/05/2007
* Ingeniero Químico. División de estudios para graduados, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad del
Zulia. Investigación y Desarrollo. C.A, Departamento de Investigación de Procesos. Complejo Petroquímico Zulia, El
Tablazo. Venezuela.
** Licenciada en comunicación social. Investigadora independiente. Área de Liderazgo y Gerencia Organizacional.
350 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

Un genuino estilo de liderazgo educativo
¿una realidad o una ficción institucional?
INTRODUCCIÓN
“El liderazgo es la capacidad para influir en un grupo con objeto
de alcanzar metas” Robbins (1993). “Pocos términos del comportamiento
organizacional dan lugar a tantas diferencias como la definición de
Liderazgo. Existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas
que han querido definir el concepto” Stodgill R. M 1974.
Sin lugar a dudas el concepto tiene muchas vertientes; sin embargo,
todas la definiciones utilizan palabras claves y comunes entre ellas:
Capacidad, influir y objetivos. Si evaluamos todos los conceptos que
encontramos en las literaturas, la mayoría satisfacen una meta en común,
quizás unos más maduros que otros pero a la final la esencia es la misma.
A criterio de esta investigación definiremos que el liderazgo es el arte de
influir sobre las personas positivamente para que trabajen con entusiasmo
en la consecución de objetivos en pro del bien común, recordando que
siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, habrá una
oportunidad de asumir un liderazgo.
Varios investigadores a lo largo de los años 1940 trataron de
formular teorías que explicasen el comportamiento de algunos líderes
y se enfocaron tanto en los rasgos como en sus conductas para definir
estas hipótesis. Ciertamente un trabajo difícil pues el éxito de los estudios
radica en la consistencia de los rasgos y las conductas para poder formular
un modelo de líder. Así mismo otros investigadores, en posteriores años,
incorporaron variables adicionales a los modelos propuestos en los años
1940 denominándoles ahora factores situacionales, con el objetivo de
identificar si la eficacia de un líder se debía a estos factores u otros. Entre
estos modelos se pueden mencionar el de Fiedler, la teoría situacional de
Hersey y Blanchard, la teoría de intercambio entre líder-miembros y los
modelos de la trayectoria y el líder-participación. Cada una de las teorías
poseen fuertes bases experimentales para lograr su aceptación, no obstante,
ninguna deja de ser controversial a pesar de ser un gran aporte y avance en
esta materia. De estos modelos surgen los estilos de liderazgo que están
orientados a satisfacer necesidades en pro de un objetivo común. Algunos
autores como Richard Shell (2002), de la Universidad de Cincinnati Ohio,
351
Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007
Richard D. Semprún-Perich / Johanna C. Fuenmayor-Romero
postuló 4 estilos básicos sobre liderazgo: Autócrata, burocrático, liberal

y democrático. Shell, habla sobre las grandes controversias que aún
existen entre innumerables autores con el fuerte propósito de encontrar la
naturaleza de la influencia de un liderazgo eficaz y el desempeño de los
subordinados o colaboradores.
El Liderazgo, en psicología social, representa el rol de la personalidad
en el análisis de grupos pequeños. En sociología, representa la influencia
que se puede ejercer sobre una colectividad.
La corriente seguidora del Alemán Max Weber, considerado el
fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que
se refieren a otras tantas formas de autoridad: el líder carismático, al
que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los
de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por
la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un
grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el
líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre
los demás. La sociología contemporánea subraya la importancia del papel
que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe, sobre
los colaboradores o subordinados. También se interroga sobre cuál es la
estructura que favorece que una persona se sitúe en posiciones superiores
a las de los demás, cuál es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el
líder y de dónde proviene. En este supuesto conviene reflexionar sobre el
papel de los medios de comunicación en los albores del siglo XXI.
El Liderazgo Educacional, elabora presentaciones sistemáticas
de hechos, ideas, habilidades y técnicas para transferir elementos
cognoscitivos de manera eficaz a los estudiantes. A pesar de que los seres
humanos han sobrevivido y evolucionado como especie por su capacidad
para transmitir conocimiento, la enseñanza (entendida como una profesión)
no aparece hasta tiempos relativamente recientes. Las sociedades que en
la antigüedad hicieron avances sustanciales en el conocimiento del mundo
que nos rodea y en la organización social fueron sólo aquellas en las que
personas especialmente designadas asumían la responsabilidad de educar a

los jóvenes. Hoy día es posible combinar ambos elementos para optimizar
esta rama de la ciencia social a nivel Educacional.
Muchas de la investigaciones demuestran que la habilidad del
liderazgo se puede combinar en cuatro categorías:
1.- Relaciones humanas y participativa como comunicar apoyar y
construir equipos.
2.- Competitividad y control como la seguridad en uno mismo, el
poder y la influencia.
3.- Innovación y capacidad emprendedora, como la solución creativa
del problema.
4.- Mantener el orden y la racionalidad, como la toma coherente de
decisiones así como la administración del tiempo.
Estos conceptos y características sobre liderazgo son conceptos y
definiciones claves, esenciales que sirven como preámbulo para entender
el complicado mundo de las ciencias sociales.
1. METODOLOGÍA.
La modalidad de la investigación está orientada hacia el diseño
del nivel documental. Hochman y Montero (1986), explican que la base
de todo trabajo escrito y génesis de los llamados marcos teóricos, debe
estar sustentado para el resumen, análisis y crítica interna de materiales
bibliográficos, así como para cubrir los requisitos formales de la
elaboración.
Se entiende por investigación documental, el estudio de
problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento
de su naturaleza, con apoyo, principalmente en trabajos previos,
información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios,
conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en
general, en el pensamiento del autor. De acuerdo a las características y
naturaleza del problema objeto de estudio, ésta investigación se encuentra
353
enmarcada en el nivel deductivo, analítico, porque, “el mismo permite

describir los hechos a partir de un modelo teórico, demostrando los
conocimientos metodológicos como teóricos con la integración de datos a
analizar, para comparar las variables de investigación, con los elementos
del objeto de estudio”. Sabino (1992).
2. PERSPECTIVA GENERAL.
Es importante darle a conocer al lector las diferentes definiciones de
Liderazgo manejados por Richard L. Shell en su reciente Libro:
Líder Autócrata: utiliza la fuente del poder y hace que todas
las decisiones en la organización estén centradas absolutamente en el
control y la autoridad. La mejor ventaja de trabajar con un líder autócrata
estricto, es que los colaboradores siempre conocen que ellos están con el
líder, a saber, el líder siempre tomará responsabilidades y decisiones por
ellos. Esto es un simple trabajo para los colaboradores pues solo deben
incorporarse y llevar acabo el trabajo asignado. La clara desventaja de
este tipo de Liderazgo es que se le niega al colaborador el crear o se limite
la facultad de la creatividad.
Líder benévolo: es una modificación del líder autocrático. Este líder
hace que todas las decisiones tiendan constantemente a ser desarrolladas
por los colaboradores. Los colaboradores en estos estilos de liderazgos
toman más interés, lo cual confirma un crecimiento y éxito en la gestión,
sin embargo unos de los problemas más evidentes de este tipo de liderazgo
es que los colaboradores comienzan a sugestionar el conocimiento del
Líder, comienza la pérdida de autoridad y se comienzan a perder parte del
respeto organizacional y jerárquico.
Líder Burocrático: este estilo de liderazgo es la aproximación más
usada en las organizaciones. Son sistemas de gerencia utilizando reglas
y regulaciones a bases de poder. Utilizan estos sistemas como fuentes de
poder para obtener control a base del poder. Generalmente pocos lideres
que hacen uso de estas técnicas tiene alguna toma de decisiones que
impacten en el negocio, sin embargo la ventaje de este tipo de liderazgo

es que ningún colaborador puede hacer caso omiso e irrespetar las reglas
organizacionales, pues las implicaciones pueden ser detonantes de serias
sanciones.
Lider Buropático: Una ramificación del liderazgo burocrático.
Lideres Inseguros. Este tipo de comportamiento incorpora además de las
reglas y estatutos organizacionales, el ambiente de trabajo. Comienza con
la necesidad de controlar a los colaboradores o subalternos y se manifiesta
después en una rígida adhesión a las reglas. Se genera un impulso por
introducir más y más reglas, una indiferencia exagerada, una resistencia
al cambio. Comportamiento “burótico”: implica cercenar el sistema,
personalizar cada actividad y considerar cada regla como diseñada
para llevarnos a la frustración. Burocratización no es lo mismo que
formalización. Burocratización es más amplia, inversamente relacionada
con la profesionalización.
Líder Liberal: La fuente de poder no es usada ni percibida. Este tipo
de liderazgo no funciona como personal efectivo ante sus colaboradores o
investigadores. La productividad del líder es baja por la escasa interacción
con el resto de la organización. Una de las ventajas del liderazgo liberal
es la alta capacidad de creatividad de los seguidores. Un alto grupo de
investigadores son altamente disciplinados y líderes con estilo liberal, les
permiten hacer gran variedad de investigaciones para resolver problemas,
dejan autonomía plena en sus seguidores. Se requieren altos niveles de
disciplina por parte de los miembros del equipo (colaboradores) para
mantener el sistema.
Líder Democrático: Un líder democrático cree que el poder es
derivado de la subordinación del grupo. Este estilo gana ímpetu desde
la aceptación de la teoría de la autoridad desarrollada por Barnard en los
años 1930. Se ha demostrado experimentalmente que grupos de estudio o
trabajo liderizado por personas con estilos democráticos crean tareas más
productivas, más cooperación, menos frustraciones, gran satisfacción,
mejor desempeño. Este estilo de liderazgo es el más usado.
Por otro lado, los estilos de liderazgo de acuerdo al primer modelo
de Vroom Jago, Hellriegel (2004) son:
355
Estilo de decisión: el líder toma la decisión y la denuncia o la

promueve con el equipo. Se pueden usar los conocimiento y recopilar
información del equipo o de otros que el líder crea que pueda ayudar
a resolver el problema. El papel de los colaboradores es claramente el
de proporcionar información que el líder solicita, más que el generar
soluciones.
Estilo de consulta individual o de equipo: el líder presenta el
problema a los miembros del equipo en forma individual o en una reunión,
escucha las sugerencias y luego toma la decisión. Esta puede no reflejar
su influencia.
Estilo facilitador: El líder presenta el problema al equipo en una
reunión. Actúa como facilitador definiendo el problema que se debe
resolver y los límites dentro de los cuales se debe tomar la decisión. Sobre
todo el líder tiene cuidado de que a sus propias ideas no se les de mayor
peso que a la de los demás, no trata de influir en el equipo para que adopte
su solución. El líder está dispuesto a aceptar que implementen cualquier
solución que tenga el apoyo de todo el equipo.
Estilo de delegación: el líder permite que el equipo tome la decisión
dentro de los límites establecidos. El equipo desarrolla procedimientos
alternos para resolverlo y decide sobre una o más de las alternativas de
solución, en este estilo se representa el más alto nivel de delegación de
autoridad a los colaboradores.
Es importante resaltar que recientemente fueron lanzados otros
modelos de liderazgo por T. A. Scandura, G. B.Graen, and M. A. Novak,
en la Revista Journal of Applied Psychology, con un artículo Titulado
“When Managers Decide Not to Decide Autocratically: An Investigation
of Leader–Member Exchange and Decision Influence,”, Vol. 71, No. 4,
1986, pp. 001–006. Aquí los autores mencionan cinco estilos:
1. Autócrata: Decisiones unilaterales.
2. Mínimo envolvente: Solicita una mínima opinión a los
subordinados o colaboradores.

3. Consultor: Reúne a sus subordinados y la conclusión de su

decisión es el resultado de la opinión colectiva.
4. Colaborador: Trabaja con los subordinados para resolver el
problema.
5. Delegador: Mínima asesoría por parte del líder hacia sus
colaboradores y plena autonomía en el trabajo entregado.
Chiavenato postulo algunas diferencias que merecen ser mencionadas
entre Líderes tradicionales y Líderes Contemporáneos.
Tradicionales:
 Autoritarismo.
 Obediencia.
 El centro de atención es el líder quien es considerado un héroe.
 El líder es solitario y aislado.
 Posición jerárquica y de delegación.
 Habilidades especializadas en ciertas áreas.
 Amplio conocimiento del marcado.
 Preocupación por la organización a largo plazo.
 Énfasis en el mando y el control.
 Orientador al interior (centralizador).
 Crea consenso cuando es necesario.
 Conocimiento intimo de la organización.
 Preocupación por los competidores.
Contemporáneos:
 Asimilador.
 Aprendiz.
 Creativo.
357
 Innovador.
 Comparte la atención y el poder con las personas.
 Accesible y sencillo.
 Conductor, Impulsor y Constructor de redes.
 Generalista con Experiencia en muchas áreas.
 Experiencia en varios mercados.
 Carteras de conocimientos diversos.
 Empoderador, entrenador y mentor.
 Perspectiva global.
 Crea alianzas y apoya la colaboración.
 Conocimiento intimo del cliente.
 Conocimiento de los Competidores.
Es necesario destacar que además de las definiciones dadas con
anterioridad, debemos tener muy claro que existen dos teorías que
plantean las dos caras del liderazgo; el liderazgo como cualidad personal
y el liderazgo como función dentro de la organización; sin embargo,
creemos que un liderazgo eficaz debe estar constituido por una fusión
positiva de todas estas vertientes conceptuales, pero enfocadas no a lo
que comúnmente observamos, las organizaciones, no, creemos que deben
ser orientadas hacia un grupo de personas, seguidores, colaboradores,
investigadores y todas aquellas personas para los cuales en un debido
momento, servimos como facilitadores, que mucho más allá de transferir
información, estamos en una parte de sus vidas, orientando y enriqueciendo
su curva de aprendizaje, mediante el Empowerment, de allí la importancia
modeladora y conductual que un Líder pedagógico debe poseer como rol
educativo en cualquier área institucional u organizacional.
El Liderazgo Educativo.
La educación es un proceso continuo tanto para el educando como
para el profesional en la educación. El ser humano a lo largo de toda

su trayectoria esta adquiriendo conocimientos, aprendiendo, absorbiendo

todo del medio que le rodea y es precisamente allí donde la función del
líder educativo se extiende y profundiza. Todos los educadores coinciden
en la necesidad de darle un giro, un cambio a la educación, pero esto
requiere que el cambio comience por la misma institución.
El desarrollo de la Institución Educacional contemporánea se basa
en la filosofía del cambio, y se apoya en tres pilares fundamentales, que
son:
 EL DESARROLLO DE DIRECTIVOS, como condición
necesaria y resultado del desarrollo institucional.
 EL TRABAJO EN EQUIPOS, como portador de creatividad,
calidad y compromiso en las decisiones y las acciones.
 EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO, como la herramienta
fundamental para el logro de los fines propuestos.
Nuestro interés inmediato se centra en el último de estos tres pilares
fundamentales, en el Liderazgo Educativo o Pedagógico.
El Dr. Ortiz, postula las siguientes afirmaciones para darnos una
mejor compresión del significado del líder educativo en este contexto.
El liderazgo educacional debe propiciar el desarrollo de todos sus
estudiantes o colaboradores, creando actividades mancomunadas, retirando
barreras y obstáculos, y logrando una alta activación para propiciar el
cambio, en primer lugar en las personas. El líder pedagógico dirige el
proceso pedagógico más por su arrastre que por su empuje; por inspirar,
más que por mandar; por crear expectativas posibles y recompensar el
progreso hacia ellos, más que por manipular; por formar integralmente
a los estudiantes para que usen su propia iniciativa y experiencias, más
que por ignorar o constreñir las experiencias e iniciativas de éstos. La
autoridad del líder pedagógico proviene siempre de los estudiantes con los
cuales interactúa y con quienes comparte su posición, normas y valores.
La condición de líder pedagógico dentro de un colectivo descansa en la
autoridad moral que éste ostenta ante el grupo de estudiantes, por tanto,
no tendría sentido pensar que tal atributo puede ser adjudicado desde
359
fuera o auto adjudicado por algún docente. Si los estudiantes del grupo
vinieran obligados, de alguna forma al aceptar la autoridad, no estaríamos
hablando de líder pedagógico. La esencia del liderazgo pedagógico está
orientada en aumentar la influencia educativa sobre los estudiantes por
encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas
de la institución educativa.
El Dr. Campos, complementa estos conceptos en su artículo
“Liderazgo Académico”, postulando algunos retos con que el Líder
Educacional debe enfrentarse:
 Desafiar el proceso. Con la innovación y la realización de nuevos
proyectos.
 Facultar a otros, para lograr que las personas sean independientes,
que resuelvan por sí mismas, que cada colaborador sea líder de
su función, que todos se involucren (Empowerment).
 Moldear el camino, enseñando con el ejemplo, mostrando
claridad y determinación en los valores y las creencias.
 Inspirar una visión compartida, todo objetivo común requiere
una visión común, clara, definida y optimista.
 Alentar el corazón, motivando, reconociendo, a quien lo merece
y premiando el esfuerzo y los logros (Elogios de un Minuto).
 Fijar objetivos accesibles. Los objetivos a corto plazo refuerzan
la seguridad y la motivación del equipo. Conseguir buenos
resultados fortalece la moral y la confianza.
La labor de un líder en cualquiera de sus multi disciplinarias facetas,
no deben reducirse solo a explotar las facultades de cada individuo,
“facultar no quiere decir darle poder a las personas, las personas ya lo
tienen; el poder es ejercido por sus conocimientos y motivaciones,
facultar libera ese poder”. El líder al momento de compartir información,
automáticamente crea un vínculo personal con su colaborador o estudiante
quien este a su vez responde con reciprocidad en función de una labor
en común. En cierta forma esta interrelación se encausa inmediatamente

por una motivación ejercida en la confianza que el líder propicia al

manifestar confianza en su colaborador. Esa primera conectividad es la
clave y es esencial para iniciar el proceso hacia una ejecución eficaz del
ejercicio propuesto. Quienes carecen de información no pueden actuar
con responsabilidad, quienes la tienen, se ven obligados a actuar en
forma responsable. La libertad de actuar, trae como consecuencia que
la persona pasa a ser responsable por los resultados esperados, lo que
significa, que esta debe esmerarse en satisfacer las necesidades de las
personas que se encuentran a su alrededor, y que mejor satisfacción que
el logro de un trabajo exitoso, motivado por el esfuerzo de una confianza.
El manejo de la motivación para un líder debe ser otra de las herramientas
básicas que deben ser utilizadas inteligentemente tanto para obtener el
producto deseado como para incrementar la curva de aprendizaje de los
colaboradores o estudiantes.
En otro orden de ideas es importante que el lector conozca las
definiciones de fuerzas, motivos-actitudes y necesidades, tanto de un líder
como las de sus colaboradores, para entender las múltiples interacciones
que existen en este tipo de proceso grupal:
El clima institucional u organizacional se refiere al ambiente
interno entre los miembros de una empresa o institución, y está
estrechamente relacionado con su grado de motivación. El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
percibida o experimentada por los miembros de la empresa, y que influye
en su comportamiento. El clima organizacional puede percibirse dentro
de una amplia gama de características cualitativas: saludable, malsano,
cálido frío, incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador,
amenazador, etc., de acuerdo con la manera como cada participante realiza
sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a percibirlo en
función de éstas.
En términos más prácticos, el clima organizacional depende del
estilo de liderazgo utilizado, de las políticas y los valores existentes, de
la estructura organizacional, de las características de las personas que
participen en ella, y de la etapa de vida de la Institución u Organización.
361
Concepto de Hombre Complejo: El enfoque situacional de

la motivación humana conduce al concepto de hombre complejo:
cada persona es concebida como un sistema individual y complejo de
necesidades biológicas, motivos psicológicos, valores y percepciones.
Tal sistema mantiene su equilibrio interno frente a los cambios y las
demandas externas que continuamente le impone la fuerza del ambiente
que lo rodea. En las transacciones con el ambiente organizacional, las
personas están motivadas por el deseo de utilizar sus habilidades para
solucionar los problemas que enfrenta, o de dominarlos. Cada persona es
un sistema individual y particular que incluye motivaciones, estándares
de valores personales y esquemas de percepción del ambiente externo.
Motivos, valores y percepciones están muy interrelacionados: lo que
una persona percibe en una situación particular está determinado por sus
valores y motivos. El desarrollo de valores y motivos está influenciado
por el proceso de percepción que determina que información o sistema
recoge del ambiente.
Actitud: Forma de motivación social que predispone la acción de
un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un
objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente
con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de
personas.
A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman
una red u organización de creencias características, entendiendo por
creencia la predisposición a la acción. La actitud engloba un conjunto de
creencias, todas ellas relacionadas entre sí y organizadas en torno a un
objeto o situación. Las formas que cada persona tiene de reaccionar ante
cualquier situación son muy numerosas, pero son las formas comunes y
uniformes las que revelan una actitud determinada.
Motivación: Para comprender el comportamiento de cada
individuo, es fundamental conocer la motivación humana. El concepto
de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. La motivación
representa la acción de fuerzas activas o impulsoras, en general, motivo

es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera,

es decir, que da origen a un comportamiento específico. Este impulso
a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene
del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del
individuo. En este aspecto la motivación se relaciona con el sistema de
cognición del individuo. Cognición o conocimiento representa lo que
las personas saben respecto de si mismos y del ambiente que las rodea.
El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y
esta profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura
fisiológica, los procesos fisiológicos, y sus necesidades y experiencias
anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo están guiados
por su cognición, por lo que siente, piensa y cree. El ambiente psicológico
(el ambiente de comportamiento) es la situación que la persona percibe e
interpreta respecto de su ambiente externo más inmediato. Es el ambiente
relacionado con sus necesidades actuales.
Las personas son diferentes entre sí en lo referente a la motivación.
Las necesidades humanas que motivan el comportamiento del hombre
producen patrones de comportamiento que varían de individuo a individuo
aún más, tanto los valores y los sistemas cognitivos de las personas, como
las habilidades para alcanzar los objetivos personales son diferentes.
Y como si fuera poco, las necesidades, los valores personales y las
capacidades varían en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.
Todo líder debe conocer el secreto de la persuasión para lograr
los efectos motivadores que van asociados a un estímulo. Este consiste
en descubrir lo que una persona quiere y cómo ayudarlo a conseguir lo
que quiere. Es difícil desentrañar los motivos que llevan a una persona a
actuar, y con frecuencia ni siquiera la persona que los tiene los entiende.
Sin embargo, se han elaborado algunas útiles teorías de la motivación, que
sirven como punto de partida para el análisis, y además hay otras pautas
comunes que pueden facilitar el proceso. No obstante, cada individuo
tendrá una motivación única, y las razones que él da para explicar sus
actos no son necesariamente sus razones reales.
363
¿Porque las personas se sientan motivadas a actuar? La decisión es

el resultado del equilibrio de tres factores: las necesidades o deseos que
tenemos, el “precio” que estamos dispuestos a pagar por ellos, y el grado
de probabilidad que existe de que el curso de acción que proponemos
tenga éxito. Los psicólogos llaman a esto el cálculo de la motivación. En
la mayoría de los casos realizamos el cálculo instantáneamente, pero a
veces la evaluación lleva días o semanas. Las pautas suelen desempeñar
un importante papel. Hemos almacenado, a menudo inconscientemente,
ideas acerca de nuestras necesidades y deseos, y no necesitamos tomar
nota de ellas. Del mismo modo, podemos tener idea estable sobre lo que
estaríamos dispuestos a hacer para alcanzar determinado objetivo. Aun la
manera en que realizamos al cálculo motivacional puede ser una pauta.
Si la motivación dependen en tan gran medida de las pautas almacenadas
en el cerebro de un individuo, y si los diversos factores son tan complejo
¿Cómo se podría esperar comprender todo lo suficientemente bien como
para emplazarlo con éxito?. Afortunadamente, es algo más fácil de lo que
parece a primera vista. Los psicólogos que han estudiado el tema han
identificado algunas formas de motivación que son lo bastante comunes
entre los seres humanos como para proporcionar enfoques útiles, si bien
no infalibles. Pero aun así, sigue existiendo la necesidad de adecuar la
motivación a las pautas particulares de un individuo.
La única manera de hacer justicia a los teóricos de la motivación
es leer sus trabajos; por ello, proponemos ser altamente selectivos
tomando aquellos aspectos que nos han parecido particularmente útiles
y que hemos observado en la práctica. Estos aspecto comparten dos
características: la primera es que sólo pueden registrar tendencias, es
decir, las conclusiones pueden únicamente basarse en observaciones
generales y no pueden ser aplicadas en caso específicos; la segunda, que
tales teorías son continuamente examinadas o modificadas a la luz del
trabajo de investigación, y eso significa que nunca pueden ser la última
palabra, sino que deben ser estudiadas con ojo crítico.
Abraham Maslow describió las necesidades humanas en una escala
ascendente: en el fondo se encuentran las necesidades físicas, como el
hambre; en la cima, las necesidades “elevadas”, como la auto realización.
El sostenía que las necesidades más bajas tienen prioridad, y que sólo
cuando éstas han sido satisfechas, las necesidades más elevada se tornan
motivantes. Si un hombre tiene hambre, sostenía, no se preocupara por su
autor realización, sino sólo por conseguir qué comer; pero una vez que
tiene suficiente comida, se encuentra abierto a ser motivado por la siguiente
necesidad, en orden ascendente. Mientras tanto, la necesidad más baja, el
hambre, deja de ser una necesidad, dado que ha sido satisfecha. Su escala
de necesidades se muestra a continuación:
Necesidades fisiológicas: Necesidades vegetativas relacionadas con
hambre, cansancio, sueño, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen
que ver con la supervivencia del individuo y de la especie y constituyen
presiones fisiológicas que llevan al individuo a buscar cíclicamente la
satisfacción de ellas, Necesidades de seguridad: Llevan al individuo a
protegerse de todo peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda
de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la búsqueda
de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas
necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiológicas, las de
seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo, Necesidades
sociales: Relacionadas con la vida social del individuo con otras personas:
amor, afecto y participación conducen al individuo a la adaptación o no a
lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto,
la búsqueda de amigos y la participación en grupo están relacionadas
con este tipo de necesidades, Necesidades de estima: relacionada con la
autoevaluación y la autoestima de los individuos. La satisfacción de las
necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza en si mismo,
autoaprecio, reputación, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus,
valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede generar
sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo y las Necesidades de
autorrealización: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de
cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realización.
Esta tendencia expresa el deseo de progresar cada día más y desarrollar
todo su potencial y talento.
Los principios básicos de la teoría de Maslow están sujetos a una
serie de calificaciones, muchas de ellas formuladas por él mismo, y muchas
365
señaladas por otros. Pero para nuestro propósito hay dos características
que son importantes. La primera es que lo que motivará a un individuo
porque se adecua a su lugar en la escala, no motivará necesariamente a
otro cuyo lugar sea diferente. Y la segunda es que las necesidades tienden
a disminuir, o a desaparecer, cuando son satisfechas.
Teoría Motivacional de Frederick Herzberg.

La teoría de la motivación e higiene de Herzberg, fue elaborada
a partir del estudio de la situación laboral. El estaba estableciendo los
tipos de factores que satisfacían y contrariaban a los trabajadores.
Descubrió que había dos grupo muy distintos de factores: el primer
grupo-reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad y ascenso- era
eficaz para motivar a la gente. El segundo-política y administración de la
empresa, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones de
trabajo no era eficaz; pero si esos factores eran insuficientes, se tornaban
eficaces para desmotivar. El primer grupo se centraba en la realización
de la tarea misma, mientras que el segundo consistía en factores que
afectaban al entorno en que tenía lugar el trabajo. A estos últimos se les
llamaba factores de mantenimiento o higiene. Para algunas personas este
descubrimiento parecía contradecir el sentido común. Era algo dado por
sentado que las buenas condiciones de trabajo incentivarían a la gente
para trabajar bien y fuerte. Aun hoy, cuando la teoría de Herxberg tiene ya
más de veinte años de aceptación y ha sido confirmada en la práctica una
y otra vez, muchos directivos la rechazan y prefieren atenerse al “sentido
común” o, como diríamos nosotros, a una pauta de pensamiento habitual y
cómoda que puede ser sostenida indefinidamente ignorando las evidencias
en contrario.
No sería justo comparara a Herzberg con Maslow, porque sus
estudios fueron demasiado diferentes. Pero parecería que los factores de
higiene se vincularan al extremo inferior de la escala de Maslow, y los
factores motivadores al extremo superior. No obstante, es necesario tener
cuidado, porque Herzberg estudio a gente cuya necesidades primarias
estaban básicamente satisfecha, y no como lo hizo Maslow, a personas

desposeídas. Por lo tanto, no es sorprendente que las necesidades inferiores

fuesen dadas por sentadas por gente que estaba desempeñándose en
empleos normales. No obstante, todo indica que cualquier amenaza a estas
necesidades provocaría una fuerte reacción para defenderla.
Teoría Motivacional de Douglas Mcgregor.

Mcgregor, describió dos supuestos comunes y contrastantes de los
ejecutivos. Uno de ellos, que llamó Teoría X, sostenía que las personas son
inherentemente perezosas y están desmotivadas. Por lo tanto, el enfoque
gerencial correcto es el de ejercer un férreo control, por medio del método
de la zanahoria y el garrote. El otro supuesto, llamado Teoría Y, afirmaba
que la gente es naturalmente responsable y tiende a trabajar duro en pos de
objetivos organizacionales. El enfoque gerencial en este caso consistiría
en proveer las condiciones dentro de las que las personas se sintieran libre
para ejercer esta responsabilidad, y la emplearan tanto en beneficio de la
empresa como de su propia realización, que son una y la misma cosa. El
sostenía que los gerentes enrolados en la Teoría X obtendrían a lo sumo un
rendimiento mediocre de sus colaboradores, mientras que los partidarios
de la Teoría Y, lograrían un rendimiento muy superior.
Las ideas de Mcgregor son complementaria de las de Maslow y
de las de Herzberg. Se apoyan en la eficacia de los niveles superiores
de la escala de Maslow y refuerzan la convicción de Herzberg, de que
las personas se sienten motivadas por el éxito en el desempeño de sus
tareas y son capaces de encontrar en ello su propia realización. Así, las
tres corrientes de idea apuntan en la dirección de que las motivaciones
más eficaces son aquellas que se internalizan y que se vinculan con la
necesidad de auto realización.
Pautas personales comunes y su realización con la persuasión

Los psicólogos han señalado una serie de pautas más detalladas, que
tienen gran influencia sobre la motivación, y por ende, sobre la persuasión.
Algunas de las más relevantes son:
367
La autoimagen. Tal como nosotros la vemos, tiene una

poderosa influencia sobre las potencialidades y limitaciones de nuestro
comportamiento. La imagen que proyectamos hacia nuestros semejantes
es por lo general una versión idealizada de aquélla, y debe ser mantenida
con coherencia.
La propiedad de las ideas. Cuando una persona cree que es la
dueña de una idea, lo más probable es que la apoye. Para lograrlo, hay
muchos métodos eficaces: impulsar a la persona a pensar en la idea, hacer
preguntas en vez de formular afirmaciones, apoyarse en opiniones y
deseos previos de la persona, transferir la propiedad de la idea invitando a
modificarla, y varios más.
Pérdida del control y reactancia. Los seres humanos somos
altamente sensibles a la pérdida del control, y podemos reaccionar
irracionalmente ante cualquier amenaza en ese sentido (reactancia). Por
lo tanto, los persuasores deben valerse de medios directos o indirectos de
convencer a las personas de que la decisión está en sus manos.
La autojustificación en un “mundo justo”. La autoestima depende,
en parte, de la creencia de que somos responsables de nuestros éxitos pero
no de nuestros fracasos. La convicción de que el mundo es “justo” y de
que en él cada uno consigue lo que se merece, les da a los individuos
afortunados una sensación de seguridad que puede ser ilusoria. Nos gusta
creer que podemos controlar los hechos futuros, y a veces es necesario
que así sea, para ponernos en acción.
El efecto del pie en la puerta. Se apoya en la autoimagen. Las
personas que, al acceder a un pedido moderado, empiezan a verse con una
nueva imagen tienen más tendencia a acceder después a una solicitud más
importante, que sea coherente con esa nueva imagen.
El miedo a la pérdida. El miedo es una motivación muy fuerte,
que frecuentemente es usada como instrumento de persuasión. Este
sentimiento puede ser usado para la persuasión dentro de un contexto,
pero es preciso tener cuidado para evitar una reacción irracional. Presentar
una comparación entre dos o más temores puede ser una manera muy útil
de obtener la decisión correcta.
La agenda personal. Los ejemplos de pautas de motivación

descritos son generales: cada individuo tiene sus propias variantes. Y para
la mayoría de las personas, hay razones que parecen buenas, y hay razones
reales. La comprensión de la agenda personal, o secreta- o sea el uso de
las motivaciones comunes como punto de partida para el análisis-, es el
proceso con que empieza la buena persuasión.
3. ANÁLISIS INFERENCIAL.
Luego de haber elaborado extensas lecturas es posible concluir que el
Liderazgo es particular de un individuo, basado en sus valores y conductas
propias fijadas por el entorno. Los elementos cognoscitivos por ejemplo:
la experiencia, la antigüedad y la inteligencia, son influencias importantes
para lograr un liderazgo eficaz, tal y como Fiedler y García mencionaron
en su teoría de recursos cognoscitivos, sin embargo, otra acertada teoría
es la situacional, donde el grado de madurez de los seguidores juega un
papel importante dentro del proceso de formación de un líder. A criterio
de esta investigación el Líder nace y se forma. La madurez es la capacidad
y voluntad de las personas de asumir responsabilidad y guiar su conducta
(Hersey & Blanchard).
Los valores que se atribuyen al facilitador (líder), no son privativas
para otros tipos de Liderazgos; la diferencia consiste en que el líder ha
adquirido mayor desarrollo producto de su experiencia aportando como
resultado una personalidad mucho más madura, coherente y centrada.
La interiorización conjugada de todos los aspectos antes mencionados,
permiten desarrollar eficazmente valores que consideramos deben
formar parte de cualquier modelo a seguir dentro de una institución u
organización. Valores a maximizar: Escuchar: para poder identificar
la voluntad del grupo de estudiantes o colaboradores, Empatía: para
comprender lo que ellos quieren, Curación: saber poner remedio a los
daños que sufren, Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en
función de lo que sucede a su alrededor, Persuasión: emplear más la
persuasión para confiar más en esta capacidad que en la de ejercer el
mando, Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen
369
la realidad diaria, Previsión: habilidad para prever el resultado probable de

una situación, Administración: asumir el compromiso de administrar bien
el currículo para servir a las necesidades de los estudiantes o colaboradores,
Crecimiento: el líder confía en el valor de los estudiantes y se compromete
a desarrollarlo, Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad o
red de investigación en la institución educativa u organización.
Para ilustrar mejor al lector, los autores de este artículo postulan
basándose en sus propias experiencias institucionales y organizacionales,
su propio modelo de Liderazgo Eficaz denominándolo:
“Líder Híbrido del Siglo XXI”.
Haciendo uso de un análisis retrospectivo actitudinal y utilizando
los complementos teóricos como herramientas de comparación es posible
delucidar que hay fuertes indicios empíricos para suponer que la hibridez
obedece a un liderazgo del tipo Democrático, Referencial, Pedagógico,
Educacional, entre otros: Híbrido del Siglo XXI. Sin embargo, no es
descartable que él Líder Híbrido, posea un porcentaje muy bajo de algunas
tendencias del resto de los tipos de estilos de liderazgos mencionados
(Autocrático, Benévolo etc). Cada estilo de liderazgo posee sus virtudes
y fortalezas como también sus debilidades, de allí nuestro postulado: Los
líderes de hoy día deben estar al nivel de los requerimientos y exigencias
tanto institucionales como organizacionales, y la mejor forma para lograrlo
es fusionar los aspectos positivos de cada vertiente o estilo mediante
la formación incesante del crecimiento cognoscitivo y el desarrollo
cognitivo.
Precisamente basado en esta nueva propuesta como concepto,
fundamentamos que, “Cada líder tiene su propio estilo apoyado en los
recursos teóricos y prácticos aprendidos con ascendencias positivas de
cada una de los modelos de liderazgos definidos hasta el momento”
Semprún-Perich et al.
La nueva era de lideres denominada por el autor Hunter como (Baby
Boom o Generación X), deberían contener en sus estructuras medulares
las bondades y fortalezas de cada estilo de liderazgo.

Para nuestro concepto particular (“Un Líder Híbrido del siglo

XXI”, Semprún-Perich) debería poseer lo que Hunter llamó los líderes
de la Generación X, más la reducción de las debilidades y amenazas de
cada estilo de liderazgo que conocemos, pero que a su vez, el manejo y
conocimiento de las mismas se haga de forma positiva y que al mismo
tiempo sea una de sus mayores virtudes.
Este líder híbrido del siglo XXI es el resultado de lo antes expuesto
y sus principales características como líder son las siguientes:
 Es audaz, inteligente.
 Está dispuesto a correr riesgos.
 Tiene autoridad moral.
 Aprende constantemente.
 Posee buen carácter.
 No le asusta ser un inconformista.
 Vence su desánimo y las ideas negativas.
 Es paciente y consistente.
 Lucha por la calidad.
 Prevé las necesidades a largo plazo.
 Sabe enmarcar los objetivos del grupo.
 Apasionado por el cambio y lo nuevo.
 Hábil en la toma de decisiones.
 Arrastra y no empuja.
 Busca el desarrollo de las personas e involucra a todos en el
proceso.
 Se adapta a las circunstancias.
 Es creativo.
371
Los líderes Híbridos del siglo XXI se destacan por poseer algunos
atributos esenciales: Competencia científico - pedagógica: capacidad
para el dominio de una rama específica y sus métodos de enseñanza e
investigación, Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para
la abstracción y el pensamiento estratégico, Dejar Huellas: legar a las
demás personas una trayectoria de resultados, Habilidades Sociales o
Interpersonales: Habilidades para la comunicación, para delegar y motivar
a los estudiantes, Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el
talento, Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos
imprecisos y/o ambiguos, Carácter: cualidades personales que definen
quienes somos.
“No basta con reunir los requisitos necesarios para ser un líder en
una organización o una institución educativa, no basta con acumular una
larga experiencia, las posibilidades de éxito pedagógico en la actualidad
encuentran sus raíces fundamentales en la capacidad del líder en afianzar
los mejores valores de lo humano y proyectarlos al futuro, con el auxilio
de lo más avanzado de la Pedagogía y la Didáctica. Dependen de lo que se
haga hoy pensando en el porvenir. Y esto es así por una razón no nueva,
pero de extraordinaria vigencia”.
Es importante destacar que estas características y valores que
distinguen al líder son aplicadas por éste en diversos contextos y
situaciones de manera natural; es decir, un líder es integral, sus valores
y características no se pierden al cambiar de ambiente, un mismo líder
puede ser líder en varias facetas de su vida, porque estas características
que lo definen son propias o han sido desarrolladas a lo largo de toda su
vida y aún cuando éste se encuentre en una situación que no sea de su total
dominio siempre prevalecerá su gran capacidad para razonar y tomar la
decisión más acertada.
Resulta innegable la controversia que aún prevalece al momento de
tratar de responder atinadamente a la interrogante:
¿El líder nace o se hace?
Y sin duda alguna los autores de este trabajo defienden la teoría de
que el líder nace y se forma, sustentado en el hecho de que aunado a su
formación, existen en el individuo cualidades y habilidades sobresalientes

que le son inherentes y a pesar de que hay detractores de la teoría de que
el líder nace y alegan que la formación es el requisito indispensable para
que cualquier individuo llegue a desarrollarse y ser un líder, es innegable,
que el individuo que posee esta capacidad innata maneja estas habilidades
en mayor grado y a un nivel de desarrollo sumamente potenciado, lo que
lo convierte en un auténtico Líder. Ésta definitivamente es una de las
principales características de este nuevo modelo propuesto por los autores,
llamado “Líder Híbrido del siglo XXI” .
Estas características del líder antes expuestas coinciden con las
manejadas por el Dr. Alexander Ortiz en su artículo. “liderazgo Pedagógico:
el arte de ser un maestro exitoso”.
Como parte del siguiente análisis el investigador funge como ejemplo
para ilustrar al lector y como basado en sus experiencias personales, es
posible determinar los motivos y necesidades generadas por él, para tomar
acciones sobresalientes ante un equipo de investigación.
En primer lugar y sin miedo a errar, el autoestima es el pilar inicial y
fundamental por el que describiría la seguridad con que es posible expresarse
ante un equipo de investigación. A lo largo de los años una posición
pasiva es necesaria para utilizar ese tiempo como un período de madurez
y adquisición de conocimiento autodidáctica, a fin de cultivar los factores
individuales Cognitivos y Cognoscitivos. La Percepción del individuo va
cambiando con el tiempo, en la medida que crece el intelecto, más asertiva
será la perspectiva con que se evalúen y diagnostiquen situaciones en la
que se requiera tomar decisiones. Luego de este período fundamental, es
necesario comenzar a ensayar informalmente, la interacción con grupos
de personas a fin de evaluar alternativas paralelas de comunicación y
seleccionar la mejor de acuerdo a los resultados observados. Finalmente,
tomar la firme decisión de integrarse a grupos formales de investigación,
configuraría la última cadena de aprendizaje que el investigador a su
criterio cree es el camino necesario para forjar un Líder Híbrido del siglo
XXI.
373
Figura 1. Modelo de tres pasos por Semprún-Perich et al.
Este modelo basado en la experiencia propia, esta fundamentado

netamente en la necesidad del autor de tener un legado y dejar un valor
agregado para las futuras generaciones de individuos que deseen ser
Referencias Intelectuales y académicas. Si evaluamos la última necesidad
de Maslow, y observamos que todo individuo tiene la oportunidad de
auto realizarse, podemos concluir que el autor hace uso máximo de su
potencialidad intelectual adquirida, conducida situacionalmente, que
en conjunto a su seguridad y autoestima, es posible tener perspectiva
madura para abordar situaciones de alto riesgo que exijan en un momento
dado una toma de decisión acertada, coherente y sin disonancias tanto
Cognitivas como Cognoscitivas. Con propiedad es posible decir que una
vez transitado por este sencillo modelo personal de actitud ante la vida es
posible ganar respeto y autoridad ante un grupo de trabajo y que con toda
seguridad pueden tener un efecto coercitivo ante un grupo de personas
con menos madurez intelectual y poco dominio en la materia.
Un segundo análisis es llevado a cabo para evaluar lo que el escritor
piensa sobre las fuerzas que pueden existir en un grupo motivado para
alcanzar una maduración cognoscitiva a razón de lograr en un momento
dado un rol protagónico.
El motivo y las necesidades que el escritor percibe, del grupo

pueden coincidir con lo expuesto en el modelo personal de los tres pasos
(Figura No. 1), más no necesariamente son el común denominador a nivel
grupal. Cada integrante del grupo puede tener sus propias e individuales
necesidades que deben de acuerdo a su situación, ser respetas, pero en
términos generales, es muy factible que el grupo posea necesidad de
superación para fortalecer una parte del saber conocer (Know How),
necesarios para llagar a la madurez Cognitiva y Cognoscitiva planteada
en el modelo de los tres pasos.
Un tercer análisis sobre el impacto de las inferencias del escritor
sobre el grupo deben ser analizadas.
El escritor considera que a efectos de pertenecer a la última
cadena del modelo de los tres pasos, poseer una madurez Cognitiva y
Cognoscitiva junto a las prácticas formales con grupos selectos de trabajo
pueden ocasionar efectos coercitivos sobre algunos integrantes del
grupo actual, ya que por hacer pleno uso de las habilidades intelectuales,
comunicacionales, e histriónicas impactan positiva o negativamente
en el mismo. La percepción del grupo dependerá necesariamente de la
experiencia, la madurez y la inteligencia de cada individuo para valorar y
respetar las percepciones individuales de cada líder.
Finalmente la percepción jerárquica de lo que el investigador pondera
a su menester, quedan enmarcadas como una necesidad inaplazable de
obtener las máximas credenciales académicas a fin de lograr un Liderazgo
Referencial y que asociado a este, se despliegan innumerables beneficios
que satisfacen el resto de las necesidades de Maslow, como lo son:
Fisiológicas, Seguridad, Sociales y Estima. La percepción jerárquica que se
pueda tener sobre cualquier grupo en base a sus necesidades, probablemente
tenga un sesgo fuertemente individualizado ya que cada persona es un
mundo, necesariamente se tendría que evaluar de manera unipersonal a
fin de extraer una media muestreal que nos permita aproximar nuestra
inferencia grupal del común denominador de la población. En tal sentido,
el escritor postula que el común denominador del grupo esta orientado a
la consecución de satisfacer la necesidad de autorrealización.
375
4. CONCLUSIONES.
4.1 Buscando Apropiadamente un Estilo de Liderazgo.
Es prácticamente inalcanzable pensar que el mejor perfil para
un líder sea aquel que posea las ventajas de cada estilo. La mejor ventaja
de un autócrata es que es rápido, la del burócrata es la disciplina, la del
demócrata y liberal es la creatividad y el desarrollo de los subordinados.
La búsqueda no dejaría de ser compleja pues tendríamos que relacionar
factores del ambiente del trabajo, poder y personalidad para tomar
decisiones como líder, características de cada situación, y la interacción
de todas para ejecutar la tarea.
Sin embargo, un genuino estilo de liderazgo educativo es factible
siempre y cuando el profesional en la educación posea grandes cualidades,
valores y atributos que le permitan ser un modelo digno de admirar e
imitar. Éste debe ser además una persona versada en pedagogía; que este
siempre a la vanguardia en la adquisición de nuevos conocimientos, ya que
el aprendizaje continuo le permite adelantarse a los hechos y satisfacer los
crecientes desafíos que se presentan constantemente. Y no conforme con
ello, el líder debe ser capaz de identificar los motivos y las necesidades
de los miembros que conforman su equipo, pues cada individuo puede
reaccionar de manera distinta ante el mismo estímulo.
Paralelamente, el líder educacional debe romper con los paradigmas
y dejar atrás la figura rígida e inflexible; debe actuar como un verdadero
facilitador ante sus alumnos, debe orientarlos y motivarlos; debe fungir
como guía que aliente a sus estudiantes a descubrir y desarrollar su propio
potencial. En pocas palabras debe ubicar a sus estudiantes en el punto de
partida para que se planteen nuevos retos y estén dispuestos a recorrer
otros horizontes inexplorados.
Ejercer un genuino estilo de liderazgo educativo implica un gran
compromiso para el profesional, pues éste debe saber que sus acciones
valen tanto como sus palabras; Que es definitivamente un ejemplo a seguir
y que su noble labor hace que otros se inspiren y logren un cambio radical
y positivo.

Definitivamente no resulta sencillo abordar este tema por la cantidad

de elementos que intervienen en el proceso, pero resulta muy gratificante
saber que el esfuerzo que realiza el líder deja profundas huellas en las
generaciones de relevo.
Los líderes actuales sin lugar a dudas deben trabajar en función de
crear un clima organizacional con buenas comunicaciones, continuidad de
trabajo, planes de crecimiento de carreras, democracia, equipos orientados
a trabajar juntos para lograr éxito en su gestión. La flexibilidad debe ser
una virtud de los nuevos líderes para fortalecer el clima organizacional
e impulsar los cambios rápidamente sin necesidad de encontrar tanta
resistencia.
Victor H. Vroom and Philip W. Yetton, Leadership and Decision
Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973, elaboraron unas
pequeñas preguntas para ayudar a los líderes a autosugestionarse para
identificar hacia que estilo de liderazgo se estaban inclinando (autócrata-
democrático):
 ¿Tengo yo suficiente información para hacer una decisión de
alta calidad?
 ¿Es aceptable la decisión de un investigador como una
implementación efectiva?
 ¿Si yo estaba por hacer la decisión por mi mismo, es razonable
que esta puede ser sustituida por una de mis colaboradores?
 ¿Pueden los colaboradores crear metas para la institución u
organización?
 ¿Tienes los investigadores suficiente información para hacer
decisiones de alta calidad?
La respuesta a la primera pregunta es no, y si para el resto de
las preguntas, lo que significa una fuerte orientación a internalizar que
las persona que dominan equipos deben trabajar de manera grupal, en
conjunto para tomar decisiones y tener un rol protagónico-democrático con
amplio sentido de pertenencia, compromiso organizacional y satisfacción
377
al trabajo, a fin de servir como instrumento referencial para el resto del

equipo.
Para concluir: el compromiso con los colaboradores, el tiempo
implicado, crear metas, y establecer niveles de cooperación y comunicación
con los mismos; todas en buenas medidas ayudan a crear un clima
organizacional excelente que como factores básicos determinan el mejor
desempaño de un estilo de liderazgo.
“Cuentan que Gandhi fue abordado cierto día por una mujer
preocupada porque su hijo consumía demasiado azúcar. “Temo por su
salud”, le dijo la mujer. “Él le respeta mucho”, ¿Podría usted decirle los
riesgos que corre y convencerle de que deje de comer azúcar?. Tras una
breve reflexión, Gandhi le dijo a la mujer que accedía a su petición, pero
que le llevara a su hijo al cabo de dos semanas, no antes. Dos semanas
más tarde, la madre llevó al muchacho. Gandhi habló con él y le sugirió
que dejara de comer azúcar. Cuando aquél finalmente aceptó la sugerencia
de Gandhi, la madre exageradamente agradecida, le pregunto al maestro
por qué había insistido en que esperase dos semanas. ¿Por qué?, repuso
Gandhi, porque necesitaba esas dos semanas para librarme yo del mismo
hábito.” [Anónimo].
Nadie lo ha expresado con mejores palabras que Mahatma Gandhi:
“Nosotros hemos de ser el cambio que deseamos ver en el mundo”.
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Richard D. Semprún-Perich, Johanna C. Fuenmayor-Romero

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RESUMEN A GENUINE STYLE OF EDUCATIVE

Recibido: 09/03/2007 ~ Aceptado: 14/05/2007

** Licenciada en comunicación social. Investigadora independiente. Área de Liderazgo y Gerencia Organizacional.

350 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

postuló 4 estilos básicos sobre liderazgo: Autócrata, burocrático, liberal

352 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

enmarcada en el nivel deductivo, analítico, porque, “el mismo permite

354 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

Estilo de decisión: el líder toma la decisión y la denuncia o la

356 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

3. Consultor: Reúne a sus subordinados y la conclusión de su

358 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

su trayectoria esta adquiriendo conocimientos, aprendiendo, absorbiendo

360 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

por una motivación ejercida en la confianza que el líder propicia al

Concepto de Hombre Complejo: El enfoque situacional de

362 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera,

¿Porque las personas se sientan motivadas a actuar? La decisión es

Teoría Motivacional de Frederick Herzberg.

366 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

desposeídas. Por lo tanto, no es sorprendente que las necesidades inferiores

Teoría Motivacional de Douglas Mcgregor.

Pautas personales comunes y su realización con la persuasión

La autoimagen. Tal como nosotros la vemos, tiene una

La agenda personal. Los ejemplos de pautas de motivación

la realidad diaria, Previsión: habilidad para prever el resultado probable de

370 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

Para nuestro concepto particular (“Un Líder Híbrido del siglo

formación, existen en el individuo cualidades y habilidades sobresalientes

Figura 1. Modelo de tres pasos por Semprún-Perich et al.

Este modelo basado en la experiencia propia, esta fundamentado

El motivo y las necesidades que el escritor percibe, del grupo

376 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

Definitivamente no resulta sencillo abordar este tema por la cantidad

al trabajo, a fin de servir como instrumento referencial para el resto del

378 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

Enterprise and Chap 3, Actions are initiated by Knowledgeable

Calves Hernández, Silvio: “Sobre técnicas de dirección y estilo de

380 Revista de Educación, Año 13, Número 23, 2007

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