Malavé-Piñango Lideres Gerentes y Emprendedores
Malavé-Piñango Lideres Gerentes y Emprendedores
Malavé-Piñango Lideres Gerentes y Emprendedores
Resumen
La formación impartida en las escuelas de gerencia, las enseñanzas de los gurús de los nego-
cios y reconocidas publicaciones describen los roles de líderes y gerentes de maneras que, más allá
de lo estrictamente cognoscitivo, inducen actitudes asociadas con valores e ideales de carácter nor-
mativo. En este trabajo se estudian empíricamente los significados atribuidos a los conceptos de lí-
der, gerente y emprendedor por un grupo de participantes en programas de una escuela de gerencia,
mediante la aplicación de un cuestionario del tipo diferencial semántico. Se encontró una afinidad de
los significados observados de líder y gerente con las concepciones expuestas por Warren Bennis y
autores de similar orientación. Un hallazgo inesperado se refiere al concepto de emprendedor, al
cual se atribuyeron con mayor intensidad los rasgos que reflejan una concepción idealizada del líder.
Los resultados sugieren que, más allá de un fenómeno localizado en un grupo específico, los signifi-
cados de líder, gerente y emprendedor responden a un patrón cultural en la sociedad contemporá-
nea y llaman la atención acerca del papel de las escuelas de gerencia en la formación y legitimación
de actitudes hacia estos roles. Se concluye que el concepto de emprendedor se encuentra más cer-
cano al de líder, mientras que la mayor diferenciación ocurrió entre los conceptos de emprendedor y
gerente.
Palabras clave: Líder, gerente, emprendedor, diferencial semántico, cultura.
676
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
677
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
678
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
679
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
Esa especie de contabilidad –núme- que es decidido, dice qué hay que hacer,
ros absolutos de asentimiento indepen- influye en los demás, es eje de la acción.
diente que verifican la exactitud de una ma- Sin duda, tales rasgos pueden ser valio-
nera de pensar– es la que los instrumentos sos en ámbitos del quehacer humano en
desarrollados por los psicólogos para medir los cuales unos deben dirigir a otros (o
actitudes permiten hacer evidente. Median- sea, en muchos ámbitos), pero lo que lla-
te las escalas apropiadas es posible identi- ma la atención es que ser líder se haya
ficar las categorías y sentimientos que es- convertido en una virtud en sí misma.
tructuran una cultura subjetiva particular. El Si se centra la atención en la vasta
formato diferencial semántico constituye diversidad de las organizaciones contem-
una excelente opción para emprender este poráneas se observará, probablemente,
tipo de búsquedas. una amplificación de la valoración del lí-
der. No es raro que el éxito de una organi-
2. El líder como ser especial zación sea atribuido a la actuación de un
líder; y su fracaso, a la falta de liderazgo.
Considere el siguiente experimento Por eso es frecuente que se destinen re-
hipotético. Se presentan a un grupo de cursos a la formación de líderes. Hay una
personas las palabras dinamismo, res- tendencia a concebir al líder como un ser
puesta, dirección, influencia, visión, in- que mueve el mundo alrededor de él, lo
cógnita, duda, observador, subordinación ordena y guía, como fuerza fundamental
y apoyo, y se pregunta cuáles se relacio- de la cual depende lo que ocurre y lo que
nan con las palabras “líder” y “seguidor”. no ocurre.
Es muy probable que las cinco primeras Considere los rasgos que Barker y
se asocien con líder y las cinco últimas Coy (2003) utilizan para caracterizar al lí-
con seguidor. Para hacer esta predicción der: humildad, coraje, integridad e impar-
basta con observar lo que ocurre en la so- cialidad, compasión y empatía, humor e
ciedad contemporánea: la palabra líder imaginación, pasión y entusiasmo, sabi-
se refiere a seres especiales, que se dis- duría y juicio. Las afirmaciones de estos y
tinguen de las personas comunes. La ex- muchos otros autores coinciden en el ca-
presión “seres especiales” implica que, rácter virtuoso del ejercicio del liderazgo;
cuando se habla de líderes, no se hace aunque otros autores, incluso considera-
referencia a personas distinguibles de dos clásicos en el estudio de este fenó-
otras como pueden diferenciarse unos meno, han llamado la atención sobre ras-
profesionales de otros –abogados de in- gos negativos de muchas personas califi-
genieros, por ejemplo– sino a personas cadas de líderes. Burns (1978), por ejem-
que: a) tienen rasgos valorados positiva- plo, cuando presenta su lista de grandes
mente y b) no abundan. líderes, excluye personajes tales como
No es raro escuchar que de alguien Hitler, Mussolini, Nehru y Stalin. Según
con responsabilidades de dirección en Burns, estos personajes que, sin duda,
una organización se diga: “es buen ge- impactaron las sociedades y las épocas
rente y además es un líder”. ¿Qué es lo en las que actuaron fallaban en algún ras-
apreciado en ese gerente?, posiblemente go moral. Incluso llega a excluir de su lista
680
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
Cuadro 1
El gerente y el líder según Warren Bennis
Gerente Líder
Administra Innova
Es una copia Es el original
Mantiene Desarrolla
Se centra en sistemas y estructuras Se centra en la gente
Se apoya en el control Inspira confianza
Acepta la realidad Investiga
Tiene una visión de corto plazo Tiene una visión de largo plazo
Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por qué
Tiene sus ojos en los resultados Tiene sus ojos en el horizonte
Imita Origina
Acepta el statu quo Lo reta
Es el clásico soldado Es él mismo
Hace las cosas correctamente Hace lo correcto
Fuente: Bennis (1989: 45).
681
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
Cuadro 2
Contraste entre líderes y gerentes
Dimensión Líder Gerente
Esencia Cambio Estabilidad
Foco Liderar personas Manejar trabajadores
Tienen Seguidores Subordinados
Horizonte Largo plazo Corto plazo
Persiguen Una visión Objetivos
Aproximación Impartir dirección Planificar detalles
Poder Carisma Autoridad formal
Dinámica Activa Reactiva
Intercambian Entusiasmo por trabajo Dinero por trabajo
Quieren Logros Resultados
Conflicto Lo usa Lo evita
Reglas Las rompe Las sigue
Dirección Nuevos caminos Caminos existentes
Fuente: Changing Minds (2012).
682
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
de los líderes en las sociedades contem- compartida por los miembros de una cul-
poráneas?, estas preguntas requieren tura. Heise (2010) explica que las res-
una indagación con base en datos empíri- puestas ubicadas en el punto neutral (o
cos. ausencia de intensidad) revelan incerti-
dumbre acerca de las normas culturales
4. El diferencial semántico que se aplican a los conceptos. Mientras
como instrumento de mayor es la incertidumbre, menos extre-
medición y su aplicación en mas son las respuestas y viceversa: los
un caso concreto sentimientos más extremos revelan ma-
yor alineación con la norma cultural.
El formato DS surgió a mediados Cuando los sujetos difieren en la asimila-
del siglo XX. El nuevo método permitía ción de la cultura pueden producirse co-
calificar los objetos actitudinales median- rrelaciones espurias entre normas y me-
te escalas bipolares definidas por adjeti- diciones, pueden agregarse en una di-
vos opuestos e identificar tres dimensio- mensión general, oscura a simple vista.
nes del afecto, correspondientes a esca- El DS mide reacciones de las per-
las tales como: bueno-malo (evaluación), sonas a estímulos (palabras, conceptos,
poderoso-débil (potencia) y rápido-lento imágenes) en forma de puntajes registra-
(actividad) (Osgood et al., 1957). Los tres dos en escalas bipolares, usualmente de
factores EPA (siglas de evaluación, po- siete intervalos con un punto neutral. Así,
tencia y actividad) mostraron, en una va- las escalas permiten medir la dirección y
riedad de estudios, mayor capacidad para la intensidad de las reacciones. Los pun-
explicar la varianza de las mediciones y tajes pueden combinarse de diversas ma-
mayor estabilidad en su composición. neras para describir y analizar los senti-
Luego Osgood (1962) dio inicio a un pro- mientos de las personas; por ejemplo,
yecto de investigación transcultural para perfiles de conceptos basados en prome-
probar su generalidad. En 21 comunida- dios por dimensiones o puntajes en esca-
des de diversos lenguajes y culturas, Os- las específicas.
good y sus colegas encontraron los tres El DS ha sido utilizado para medir ac-
factores en el mismo orden de importan- titudes hacia diversos objetos sociales (or-
cia (EPA); un hallazgo resistente a cual- ganizaciones, roles, ocupaciones, mino-
quier crítica de etnocentrismo (Osgood et rías) y en ámbitos diferentes (negocios, po-
al., 1975). lítica, familia), que pueden requerir escalas
Las escalas DS permiten, en gene- específicas, pues los modos habituales de
ral, determinar la posición de una sensa- reaccionar pueden diferir de un ámbito a
ción o impresión en un espacio afectivo otro (Heise, 1970). Por ejemplo, con el ob-
tridimensional. Las escalas referidas al jetivo de desarrollar una taxonomía de
factor evaluación (bueno-malo o agrada- compañías británicas, Otto et al. (2011) se
ble-desagradable) miden específicamen- propusieron identificar las dimensiones de
te el componente afectivo de las actitu- la “personalidad” corporativa, en un sentido
des. Una norma cultural es una asocia- similar al de los rasgos de la personalidad
ción afectiva, para un concepto dado, individual, partiendo de las dimensiones del
683
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
684
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
685
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
Cuadro 3
Escalas seleccionadas
Escalas Criterios Escalas Criterios
de selección de selección
Administrador (1)-Innovador (7) Atributos Decide (1)-Consulta (7) Otros atributos
Mantiene (1)-Desarrolla (7) diferenciadores Habla (1)-Escucha (7) de líderes
Acepta (1)-Cuestiona (7) de líderes Reservado (1)-Abierto (7) o gerentes
Procedimientos (1)-Personas y gerentes Directo (1)-Indirecto (7)
(7) Común (1)-Especial (7)
Control (1)-Confianza (7) Mayoría (1)-Minoría (7)
Corto plazo (1)-Largo plazo (7)
Imita (1)-Inventa (7)
Estabilidad (1)-Cambio (7)
Táctico (1)-Estratégico (7)
Programado (1)-Espontáneo (7)
Pasivo (1)-Activo (7) Dimensión Madurez (1)-Juventud (7) Posibilidad
Lento (1)-Rápido (7) actividad Abajo (1)-Arriba (7) de asociación
de Osgood Cerebro (1)-Corazón (7) metafórica
Agua (1)-Fuego (7)
Tierra (1)-Aire (7)
Raíces (1)-Frutos (7)
Rojo (1)-Verde (7)
Nota: los números 1 y 7 indican la polaridad asignada por los autores a cada escala.
686
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
Cuadro 4
Respuestas extremas en los grupos estudiados (medianas por escalas)
Grupo Líder Gerente Emprendedor
Maestría en Abierto (6,0) Activo (6,0) Abierto (6,0)
Administración Activo (7,0) Directo (2,0) Activo (7,0)
Arriba (6,0) Programado (2,0) Arriba (6,0)
Confianza (6,0) Rápido (6,0) Cambio (6,0)
Desarrolla (6,0) Confianza (6,0)
Directo (2,0) Cuestiona (6,0)
Especial (6,0) Decide (2,0)
Estratégico (6,0) Desarrolla (7,0)
Innovador (6,0) Directo (2,0)
Inventa (6,0) Especial (6,0)
Mayoría (2,0) Espontáneo (6,0)
Personas (6,0) Frutos (6,0)
Rápido (6,0) Fuego (6,0)
Innovador (6,0)
Inventa (6,0)
Juventud (5,5)
Minoría (6,0)
Rápido (6,0)
Grupo Líder Gerente Emprendedor
Programa Lidera Abierto (6,0) Activo (6,0) Abierto (6,0)
Activo (7,0) Arriba (6,0) Activo (7,0)
Confianza (5,5) Cerebro (2,0) Cambio (6,0)
Desarrolla (6,0) Directo (2,0) Decide (2,0)
Directo (2,0) Estratégico (6,0) Desarrolla (6,0)
Especial (6,0) Programado (2,0) Directo (2,0)
Inventa (6,0) Especial (6,0)
Espontáneo (6,0)
Innovador (6,0)
Inventa (7,0)
Nota: se incluyen solamente las escalas con medianas menores que 3 y mayores que 5 (se excluyen las respuestas
centrales) y para cada escala se coloca el polo correspondiente a la dirección de la reacción.
Fuente: Elaboración propia.
687
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
nor claridad de las asociaciones referidas calas derivadas de los atributos diferen-
al concepto o que el concepto posee me- ciadores de líderes y gerentes (motiva-
nor capacidad para evocarlas. Ambos ción original de este trabajo). Se utilizan
grupos coinciden en atribuir al gerente los los promedios porque permiten apreciar
rasgos activo, directo y programado. El mejor las diferencias que las medianas, y,
caso contrario, y que llama mucho más la con el mismo fin, se ordenaron de menor
atención, es el del concepto “emprende- a mayor con respecto al concepto “em-
dor”, pues fue objeto del mayor número prendedor” que por lo general evocó
de reacciones intensas en ambos grupos; reacciones más intensas. La posición
aunque se destaca el grupo de la maes- ocupada por este concepto en la mayoría
tría, que registra reacciones intensas in- de las escalas fue un resultado imprevisto
cluso en escalas abiertamente metafóri- (la principal motivación para incluirlo en el
cas como fuego y frutos. estudio fue “disimular” la tarea de compa-
Los resultados de la aplicación de rar los conceptos “líder” y “gerente”). El
un formato DS suelen presentarse en la concepto “líder” registró promedios supe-
forma de perfiles de conceptos, que riores (en el sentido esperado) a los del
muestran asociaciones concepto-escala concepto “gerente”, excepto en la escala
utilizando una medida de tendencia cen- corto plazo-largo plazo (que, como se
tral. El Gráfico 1 muestra los perfiles de verá más adelante, funcionó de modo in-
los conceptos estudiados, según las es- verso).
Gráfico 1
Perfiles de conceptos según atributos diferenciadores
de líderes y gerentes (promedios por escalas)
Espontáneo
Largo plazo
Estratégico
Desarrolla
Confianza
Cuestiona
Innovador
Personas
Cambio
Inventa
Emprendedor
6
Líder
5
Gerente
4
2
Estabilidad
Corto plazo
Acepta
Imita
Procedimientos
Control
Táctico
Programado
Mantiene
Administrador
688
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
Tabla 2
Matrices de componentes rotados por conceptos
Líder Gerente Emprendedor
Escala Factor Carga Escala Factor Carga Escala Factor Carga
Administrador- 1 0,53 Estabilidad- 1 0,62 Mantiene- 1 0,59
Innovador Cambio Desarrolla
Estabilidad- 1 0,51 Madurez- 1 0,59 Administrador- 1 0,48
Cambio Juventud Innovador
Mantiene- 1 0,36 Administrador- 1 0,40 Imita-Inventa 1 0,47
Desarrolla Innovador
Cerebro- 1 0,27
Corazón
Pasivo-Activo 2 0,54 Lento-Rápido 2 0,52
Común-Especial 2 0,31 Imita-Inventa 2 0,46 Reservado- 2 0,33
Abierto
Lento-Rápido 2 0,28 Abajo-Arriba 2 0,45 Programado- 2 0,28
Espontáneo
Reservado- 2 0,39
Abierto
Agua-Fuego 3 0,56 Mayoría- 3 0,52
Minoría
Procedimientos- 3 0,36 Acepta- 3 0,56 Acepta- 3 0,30
Personas Cuestiona Cuestiona
Táctico- 3 0,31 Estabilidad- 3 0,27
Estratégico Cambio
Cerebro- 4 0,67
Corazón
Programado- 4 0,44 Directo- 4 (0,70) Cerebro- 4 0,48
Espontáneo Indirecto Corazón
Corto plazo- 4 (0,37) Común- 4 0,39 Control- 4 0,28
Largo plazo Especial Confianza
Nota: las matrices se reducen a los cuatro primeros factores, las cargas factoriales se presentan elevadas al cua-
drado (excluyendo las inferiores a 0,25) y se indican entre paréntesis las cargas negativas.
Fuente: Elaboración propia.
689
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
mensión subyacente integrada por las es- dos por distancias), a partir de prome-
calas 1) administrador-innovador, 2) esta- dios de las escalas por dimensión o se-
bilidad-cambio y 3) mantiene-desarrolla, leccionado alguna escala representati-
que refleja la actitud hacia los roles de líder va de cada dimensión. El Gráfico 2
y gerente derivada de la caracterización muestra los perfiles basados en las es-
de Bennis, y podría denominarse “innova- calas agrupadas por factores, para los
ción”. Dos escalas (pasivo-activo y lento- dos grupos estudiados y el grupo total.
rápido) forman el segundo factor (referido Los perfiles muestran, en primer
claramente al factor actividad de Osgood) lugar, que no hay diferencias importan-
que podría denominarse “dinamismo”; tes entre los dos grupos (jóvenes líderes
pero no es evidente su relación con la es- participantes en el programa lidera y
cala común-especial, lo que podría consi- gerentes medios estudiantes de la
derarse un caso de correlación espuria. maestría en administración). Los perfi-
La escala metafórica agua-fuego se les por factores permiten apreciar las
relaciona con la escala procedimientos- distancias entre los conceptos. Si bien
personas en el tercer factor que, sin ser el propósito original era explorar el con-
obvio su significado, podría denominarse traste entre los conceptos líder y geren-
“relación” por el tipo de actitud evaluativa te, llama la atención que el mayor con-
implícita: de la frialdad procedimental al traste se observó entre los de empren-
calor humano. El cuarto factor estaría inte- dedor y gerente. Al concepto de em-
grado por las escalas programado-espon- prendedor se atribuyeron con mayor in-
táneo, cerebro-corazón y corto plazo-largo tensidad los rasgos asociados con el
plazo (con polaridad invertida), y podría factor innovación (innovador, desarrolla
denominarse “pasión”; pues sugiere un y cambio). Mientras que al concepto de
tipo de reacción afectiva más emocional gerente se asociaron con mayor intensi-
que la indicada por un horizonte de planifi- dad los atributos relacionados con el
cación, debido a la presencia de la escala factor pasión en el polo opuesto (progra-
metafórica cerebro-corazón. mado y cerebro). Las respuestas más
Estos resultados pueden repre- intensas en el concepto líder se regis-
sentarse gráficamente mediante perfi- tran en los factores dinamismo e innova-
les o mapas multidimensionales (ubi- ción.
cando los conceptos con puntos defini-
690
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
Gráfico 2
Perfiles de conceptos según atributos agrupados por factores
(promedios por escalas)
Maestría en Administración Programa Lidera
Espontáneo
Espontáneo
Desarrolla
Desarrolla
Innovador
Innovador
Personas
Personas
Corazón
Corazón
Cambio
Cambio
Rápido
Rápido
Fuego
Fuego
Activo
Activo
7 7
Innovación Dinamismo Relación Pasión Innovación Dinamismo Relación Pasión
6 6
5 5
Emprendedor
Emprendedor
4 4
Líder Líder
3 Gerente 3
Gerente
2 2
Agua
Estabilidad
Lento
Pasivo
Procedimientos
Mantiene
Programado
Cerebro
Agua
Administrador
Estabilidad
Mantiene
Lento
Pasivo
Procedimientos
Programado
Cerebro
Administrador
Grupo Total
Espontáneo
Desarrolla
Innovador
Personas
Corazón
Cambio
Rápido
Fuego
Activo
7
Innovación Dinamismo Relación Pasión
Emprendedor
4
Líder
Gerente
2
Agua
Estabilidad
Mantiene
Lento
Pasivo
Procedimientos
Programado
Cerebro
Administrador
691
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
692
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012
rencia que abren una línea de investiga- los cuales se presenten aleatoriamente
ción de gran importancia y, hasta cierto los conceptos. Por último, si bien es cierto
punto, urgencia para la sociedad contem- que, en la perspectiva de la encuesta cul-
poránea y, en particular, para un país tural, el tamaño de la muestra no se juzga
como la Venezuela actual. La exploración por su representatividad, sino por el cono-
del fenómeno de generalización cultural cimiento que tengan los informantes de la
de los significados de estos conceptos re- cultura en estudio, es necesario asegurar
querirá un estudio más amplio, con gru- los números de sujetos requeridos para
pos representativos de diferentes roles los cálculos implicados en los análisis de
sociales, niveles de educación y ámbitos factores. Otra opción que vale la pena ex-
geográficos, no sólo estudiantes de una plorar es la aplicación de cuestionarios
escuela de gerencia. En cuanto al instru- por Internet.
mento utilizado, siempre es posible refi-
nar la composición del conjunto de esca- Referencias bibliográficas
las e incluso adaptarla a comunidades lin-
güísticas particulares, mediante la bús- Asebrook, Richard (1978). Attitude measure-
queda de adjetivos y opuestos en mues- ment and the government auditor. Go-
vernment Accountants Journal.
tras similares. Una nueva versión del ins-
Vol. 27, pp. 46-51.
trumento debería incluir, además, esca-
Barker, Carolyn y Coy, Robyn (eds.) (2003).
las relacionadas específicamente con los
The seven heavenly virtues of lea-
factores EPA de Osgood, para explorar dership. Nueva York: McGraw-Hill.
sus relaciones con factores más específi-
Bennis, Warren (1989). On becoming a lea-
cos, como los encontrados en este traba- der. Reading: Addison-Wesley.
jo, y al mismo tiempo asegurar la inclu-
Burns, James (1978). Leadership. Nueva
sión de la dimensión explícitamente afec- York: Harper & Row.
tiva del factor evaluación y la dimensión Changing Minds (2012). Leadership vs. Mana-
de potencia (que, en este contexto, pro- gement. Disponible: http://changing-
bablemente tenga una connotación de minds.org/disciplines/leadership/arti-
poder). También es posible incluir expre- cles/manager_leader.htm. Consulta:
siones diferentes de los mismos concep- 2012, enero 15.
tos o conceptos ligeramente diferentes; Douglas, Mary (1987). How institutions
por ejemplo, utilizar los conceptos “em- think. Londres: Routledge.
presario”, “dirigente” o “ejecutivo”, para Douglas, Susan y Craig, Samuel (1983). Inter-
explorar sus asociaciones y sus diferen- national marketing research with
S.P. Douglas. Englewood Cliffs:
cias con las reacciones a los conceptos
Prentice Hall.
de líder, gerente y emprendedor. Podrían
Geertz, Clifford (1973). The interpretation of
también probarse hipótesis referidas al
cultures. Nueva York: Basic Books.
efecto del orden de presentación de los
Goodenough, Ward (1961). Comments on cul-
conceptos en el cuestionario; por ejem-
tural evolution. Daedalus. Vol. 90. No.
plo, comparar los resultados obtenidos 3, pp. 521-528.
con el orden original (líder, gerente, em-
prendedor) con los de cuestionarios en
693
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________
Guyette, Roger y Piotrowski, Chris (2009). Atti- Osgood, Charles; May, William y Miron, Mu-
tudes of corporate tax students toward rray (1975). Cross-cultural univer-
general business concepts. Organi- sals of affective meaning. Urbana:
zation Development Journal. Vol. University of Illinois Press.
27. No. 1, pp. 65-70. Otto, Philipp; Chater, Nick y Stott, Henry
Heise, David (1970). The semantic differential (2011). The psychological represen-
and attitude research. En Summers, tation of corporate “personality”.
Gene (ed.), Attitude measurement, Applied Cognitive Psychology. Vol.
pp. 235-253. Chicago: Rand McNally. 25. No. 4, pp. 605-614.
Heise, David (2010). Surveying cultures: dis- Paulhus, Delroy (1991). Measurement and
covering shared conceptions and control of response bias. En Robin-
sentiments. Hoboken: Wiley. son, John; Shaver, Phillip y
Hofstede, Geert (1980). Culture’s conse- Wrightsman, Lawrence (eds.). Mea-
quences: international differences sures of personality and social psy-
in work-related values. Beverly Hill: chological attitudes, pp. 17-59. San
Sage. Diego: Academic Press.
Holt, Graham y Moizer, Peter (1990). The mea- Piotrowski, Chris y Guyette, Roger (2009).
ning of audit reports. Accounting and How potent do business students view
Business Research. Vol. 20. No. 78, the IRS and related business issues?
pp. 111-117. Organization Development Jour-
nal. Vol. 27. No. 3, pp. 97-101.
Kashima, Yoshihisa (2002). Culture and self: a
cultural dynamic analysis. En Kashi- Piotrowski, Chris y Guyette, Roger (2010). The
ma, Yoshihisa; Foddy, Margaret y Pla- case for the semantic differential in or-
tow, Michael (eds.), Self and identity: ganizational and business research.
personal, social, and symbolic, pp. Journal of Instructional Psycho-
207-226. Mahwah: Lawrence logy. Vol. 37. No. 4, pp. 337-339.
Erlbaum Associates. Rocereto, Joseph; Puzakova, Marina; Ander-
Mayo, Anthony y Nohria, Nitin (2005). In their son, Rolph y Kwak, Hyokjin (2011).
time: the greatest business leaders The role of response formats on extre-
of the twentieth century. Boston: me response style: a case of Likert-
Harvard Business School Press. type vs. semantic differential scales.
Advances in International Marke-
Oliver, Bruce (1974). The semantic differential:
ting. Vol. 22: Measurement and re-
a device for measuring the interpro-
search methods in international mar-
fessional communication of selected
keting, pp. 53-71.
accounting concepts. Journal of
Accounting Research. Vol. 12. No. Wines, Graeme (2006). The connotative mea-
2, pp. 299-320. ning of independence in alternative
audit contexts: an exploratory study.
Osgood, Charles (1962). Studies on the gene-
Pacific Accounting Review. Vol. 18.
rality of affective meaning systems.
No. 1, pp. 90-123.
American Psychologist. Vol. 17.
No. 1, pp. 10-28. Zaleznik, Abraham (1977). Managers and lea-
ders: are they different? Harvard Bu-
Osgood, Charles; Suci, George y Tannen-
siness Review. Vol. 55. No. 3,
baum, Percy (1957). The measure-
pp. 67-78.
ment of meaning. Chicago: Univer-
sity of Illinois Press.
694