Malavé-Piñango Lideres Gerentes y Emprendedores

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)

Año 17. Nº 60, 2012, 676 - 694


Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-9984

Líderes, gerentes y emprendedores: un


estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José*
Piñango, Ramón**

Resumen
La formación impartida en las escuelas de gerencia, las enseñanzas de los gurús de los nego-
cios y reconocidas publicaciones describen los roles de líderes y gerentes de maneras que, más allá
de lo estrictamente cognoscitivo, inducen actitudes asociadas con valores e ideales de carácter nor-
mativo. En este trabajo se estudian empíricamente los significados atribuidos a los conceptos de lí-
der, gerente y emprendedor por un grupo de participantes en programas de una escuela de gerencia,
mediante la aplicación de un cuestionario del tipo diferencial semántico. Se encontró una afinidad de
los significados observados de líder y gerente con las concepciones expuestas por Warren Bennis y
autores de similar orientación. Un hallazgo inesperado se refiere al concepto de emprendedor, al
cual se atribuyeron con mayor intensidad los rasgos que reflejan una concepción idealizada del líder.
Los resultados sugieren que, más allá de un fenómeno localizado en un grupo específico, los signifi-
cados de líder, gerente y emprendedor responden a un patrón cultural en la sociedad contemporá-
nea y llaman la atención acerca del papel de las escuelas de gerencia en la formación y legitimación
de actitudes hacia estos roles. Se concluye que el concepto de emprendedor se encuentra más cer-
cano al de líder, mientras que la mayor diferenciación ocurrió entre los conceptos de emprendedor y
gerente.
Palabras clave: Líder, gerente, emprendedor, diferencial semántico, cultura.

Recibido: 22-05-12. Aceptado: 12-10-12

* Profesor, Instituto de Estudios Superiores de Administración. e-mail: [email protected]


** Profesor, Instituto de Estudios Superiores de Administración. e-mail: [email protected]

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012

Leaders, Managers and Entrepreneurs:


An Empirical Study of Attitudes and Meanings
Abstract
The training given in management schools, the teachings of business gurus and recognized publi-
cations describe the roles of leaders and managers who, beyond what is strictly cognitive, induce attitudes
associated with values and ideals of a normative nature. This work studies empirically the meanings
attributed to the concepts of leader, manager and entrepreneur for a group of participants in programs at a
management school, through applying a questionnaire of the differential semantic type. An affinity was
found between the meanings observed for leader and manager with the concepts expressed by Warren
Bennis and authors of a similar orientation. An unexpected finding referred to the concept of entrepre-
neur, to which the traits reflected by an idealized conception of leader were attributed with greater inten-
sity. Results suggest that, beyond a localized phenomenon in a specific group, the meanings of leader,
manager and entrepreneur respond to a cultural pattern in contemporary society and call attention to the
role of management schools in the training and legitimizing of attitudes toward these roles. Conclusions
are that the concept of entrepreneur is found to be closer to that of leader, while the greatest differentiation
occurred between the concepts of entrepreneur and manager.
Key words: Leader, manager, entrepreneur, semantic differential, cultural.

1. Introducción da como obvia y necesaria, no a algo


construido por especialistas para descri-
La noción de líder se ha convertido bir y prescribir comportamientos en las or-
en un elemento prácticamente indisoluble ganizaciones. El liderazgo, en sí mismo,
de la cultura de las sociedades occidenta- implica una virtud y las personas que de-
les. Líder y liderazgo ya son fenómenos sempeñan roles de líderes tienden a ser
“obviamente reales”; su existencia incues- consideradas virtuosas. Cualquiera que
tionable explica lo que ocurre en ámbitos se haya adentrado en la abundante biblio-
tan diversos como el político, el religioso, el grafía sobre liderazgo, organizaciones y
comunal o el empresarial. Lo mismo podría gerencia podría llegar a estas conclusio-
decirse de otras nociones, tales como gru- nes. Pero, ¿qué significado atribuirá un
po, poder, influencia o estratificación social. grupo social particular a la palabra líder?,
Sin embargo, hay una diferencia clave: la ¿Qué actitud evoca el concepto “líder” en
noción de líder parece tener una connota- personas que no sean especialistas o
ción positiva, o evocar una actitud favora- académicos que hayan reflexionado so-
ble. La existencia de liderazgo es entendida bre el tema? En el caso específico de los
como “algo bueno” y su ausencia como una participantes en cursos y programas de
carencia que evidencia una falla funda- una escuela de gerencia, ¿cuál es la acti-
mental de comunidades como las organi- tud prevaleciente hacia el concepto de lí-
zaciones, por ejemplo. der, comparado con otros conceptos
“Liderazgo” se refiere a una clase como los de gerente o emprendedor? El
de fenómenos cuya existencia es percibi- hecho de haber estado expuestos a de-

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terminados contenidos sobre estos te- universitarios. Ambos grupos resultan,


mas, ¿los convierte en integrantes de una entonces, particularmente interesantes
cierta “cultura” que comparten ciertos sig- para explorar y contrastar las percepcio-
nificados?, ¿Qué dice esto del rol de las nes de sus respectivos roles (actuales o
escuelas de gerencia en la sociedad con- potenciales): gerentes, líderes o empren-
temporánea? dedores.
El objetivo de la investigación fue La investigación es de naturaleza
aportar datos empíricos para iniciar una psicométrica, pues consiste en la cons-
búsqueda de respuestas a estas pregun- trucción y prueba de un instrumento para
tas. Específicamente, el trabajo consistió medir una variable psicológica a partir de
en describir y analizar de manera siste- respuestas verbales de los sujetos a un
mática y cuantitativa las respuestas de un conjunto de reactivos igualmente verba-
grupo de personas acerca de los concep- les: significado entendido como forma típi-
tos de líder, gerente y emprendedor. Para ca de reacción de naturaleza afectiva y
ello se aplicó un instrumento del tipo dife- cognoscitiva, con un componente aprendi-
rencial semántico (DS) a dos grupos per- do derivado de un proceso de mediación
tenecientes a poblaciones (o comunida- representacional (Osgood et al., 1957).
des culturales) que pueden considerarse Ahora bien, la investigación tiene también
diferentes: 1) estudiantes de la maestría un carácter psicosocial, por cuanto el fenó-
en administración del Instituto de Estu- meno estudiado es un resultado de la inte-
dios Superiores de Administración (IESA) racción: la formación de actitudes y per-
en Caracas, Venezuela; y 2) participantes cepciones sociales, e incluso pautas cultu-
en un programa de formación de líderes rales de carácter más general.
(Programa Lidera), dirigido a jóvenes diri- Heise (2010: X) distingue dos pers-
gentes políticos, comunales y sociales, pectivas para caracterizar los estudios de
llevado a cabo por el IESA y la Universi- significados y culturas, de acuerdo con
dad Católica Andrés Bello. Goodenough (1961) y Kashima (2002):
Según los datos correspondientes (1) la cultura es “producida y reproducida
a los cuestionarios completos disponi- continuamente por procesos fluctuantes
bles, el grupo de la maestría en adminis- pero recurrentes de creación de significa-
tración estuvo integrado por 64 estudian- do, conducidos por individuos concretos
tes, que por lo general, desempeñan ro- en contextos particulares” y (2) la cultura
les de gerencia media, tienen una edad persiste en el tiempo mediante “un siste-
promedio de treinta (30) años y 43 por ma perdurable de significados que orga-
ciento son del sexo femenino. El grupo de niza las experiencias compartidas de la
participantes en el programa lidera estu- gente”. Los trabajos de Heise (2010) se
vo integrado por 93 jóvenes con edad pro- concentran en la segunda perspectiva:
medio de 23 años, 35 por ciento de sexo encuestas dirigidas a informantes califi-
femenino y diferentes niveles de instruc- cados, mediante cuestionarios elabora-
ción: 11 por ciento con estudios de pos- dos cuidadosamente. Esta perspectiva
grado, 61,5 por ciento con título universi- distingue su enfoque –la encuesta cultu-
tario y 27,5 por ciento cursando estudios ral– de la encuesta tradicional.

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La encuesta tradicional parte de un muestra. Las personas que resultan mejo-


supuesto según el cual las respuestas de res informantes son las que están entrena-
las personas son independientes unas de das en la cultura, las que la viven y reprodu-
otras. El conocimiento de una población cen. Para seleccionarlas es necesario visi-
(sus tendencias centrales y diferencias) tar los ámbitos donde ocurre la reproduc-
se construye a partir de muchas medicio- ción cultural, en lugar de muestrear aleato-
nes individuales, de acuerdo con un pro- riamente en un área geográfica dada.
cedimiento de muestreo. Se busca dis- Una escuela de gerencia constitu-
persión de las respuestas y, por lo tanto, ye, en las sociedades contemporáneas,
se evitan las preguntas en las que todos uno de esos ámbitos donde se produce y
estén de acuerdo, que arrojen poca va- reproduce una cultura particular; sobre
rianza (son menos interesantes). todo, en lo que se refiere a los significa-
La encuesta cultural, en cambio, dos de conceptos tales como gerente, lí-
pretende averiguar rasgos normativos der o emprendedor. Las actividades de
compartidos, como creencias y senti- docencia, investigación y difusión cum-
mientos derivados de una cultura. En este plen las funciones características del me-
caso, la información aportada por una canismo generador de una “cultura subje-
persona permite predecir la información tiva” (estructuras de conocimiento y moti-
de otra. Si se espera la misma informa- vación que una sociedad provee a sus in-
ción de todas, basta con unas pocas per- tegrantes): 1) un sistema de categoriza-
sonas para obtener una idea clara de cier- ción que establece realidades reconoci-
tas normas compartidas. Se prefieren das culturalmente, 2) reglas implícitas
preguntas con poca variabilidad, pues las que relacionan las categorías de modos
variaciones se buscan entre las pregun- tales que promueven decisiones apropia-
tas, no entre las personas: “la desviación das y 3) un sistema de sentimiento que or-
individual oscurece la uniformidad subya- dena las categorías en términos de valor,
cente” (Heise, 2010: 2). Ante las críticas importancia y urgencia (Heise, 2010).
por el uso de pocos sujetos no seleccio- Este mecanismo puede ilustrarse con la
nados aleatoriamente de una población, explicación del proceso de institucionali-
Heise (2010: 2) responde: zación ofrecida por la antropóloga Mary
“Informantes escogidos apropiada- Douglas (1987: 91), que resulta particu-
mente son aquellos cuyas respuestas re- larmente adecuada al ámbito educativo:
presentan la quintaesencia de su cultura Nuestra interacción social consiste, en
y, mientras más normativas sean las cre- gran medida, en decirnos unos a otros
encias y sentimientos de los informantes, qué es pensar correctamente y en cen-
menor será el número de ellos que hará surar el pensamiento erróneo. Así es
falta para obtener una visión precisa de la realmente como construimos institucio-
cultura”. nes, forzando las ideas de cada uno a
El criterio para la selección de los su- adoptar una forma común, de manera
jetos en una encuesta cultural es, enton- tal que su exactitud quede demostrada
ces, competencia o suficiencia en la cultu- simplemente por los números absolu-
ra, en lugar de representatividad de la tos de asentimiento independiente.

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Esa especie de contabilidad –núme- que es decidido, dice qué hay que hacer,
ros absolutos de asentimiento indepen- influye en los demás, es eje de la acción.
diente que verifican la exactitud de una ma- Sin duda, tales rasgos pueden ser valio-
nera de pensar– es la que los instrumentos sos en ámbitos del quehacer humano en
desarrollados por los psicólogos para medir los cuales unos deben dirigir a otros (o
actitudes permiten hacer evidente. Median- sea, en muchos ámbitos), pero lo que lla-
te las escalas apropiadas es posible identi- ma la atención es que ser líder se haya
ficar las categorías y sentimientos que es- convertido en una virtud en sí misma.
tructuran una cultura subjetiva particular. El Si se centra la atención en la vasta
formato diferencial semántico constituye diversidad de las organizaciones contem-
una excelente opción para emprender este poráneas se observará, probablemente,
tipo de búsquedas. una amplificación de la valoración del lí-
der. No es raro que el éxito de una organi-
2. El líder como ser especial zación sea atribuido a la actuación de un
líder; y su fracaso, a la falta de liderazgo.
Considere el siguiente experimento Por eso es frecuente que se destinen re-
hipotético. Se presentan a un grupo de cursos a la formación de líderes. Hay una
personas las palabras dinamismo, res- tendencia a concebir al líder como un ser
puesta, dirección, influencia, visión, in- que mueve el mundo alrededor de él, lo
cógnita, duda, observador, subordinación ordena y guía, como fuerza fundamental
y apoyo, y se pregunta cuáles se relacio- de la cual depende lo que ocurre y lo que
nan con las palabras “líder” y “seguidor”. no ocurre.
Es muy probable que las cinco primeras Considere los rasgos que Barker y
se asocien con líder y las cinco últimas Coy (2003) utilizan para caracterizar al lí-
con seguidor. Para hacer esta predicción der: humildad, coraje, integridad e impar-
basta con observar lo que ocurre en la so- cialidad, compasión y empatía, humor e
ciedad contemporánea: la palabra líder imaginación, pasión y entusiasmo, sabi-
se refiere a seres especiales, que se dis- duría y juicio. Las afirmaciones de estos y
tinguen de las personas comunes. La ex- muchos otros autores coinciden en el ca-
presión “seres especiales” implica que, rácter virtuoso del ejercicio del liderazgo;
cuando se habla de líderes, no se hace aunque otros autores, incluso considera-
referencia a personas distinguibles de dos clásicos en el estudio de este fenó-
otras como pueden diferenciarse unos meno, han llamado la atención sobre ras-
profesionales de otros –abogados de in- gos negativos de muchas personas califi-
genieros, por ejemplo– sino a personas cadas de líderes. Burns (1978), por ejem-
que: a) tienen rasgos valorados positiva- plo, cuando presenta su lista de grandes
mente y b) no abundan. líderes, excluye personajes tales como
No es raro escuchar que de alguien Hitler, Mussolini, Nehru y Stalin. Según
con responsabilidades de dirección en Burns, estos personajes que, sin duda,
una organización se diga: “es buen ge- impactaron las sociedades y las épocas
rente y además es un líder”. ¿Qué es lo en las que actuaron fallaban en algún ras-
apreciado en ese gerente?, posiblemente go moral. Incluso llega a excluir de su lista

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a Gandhi porque, para él, quien encabezó 3. Líderes y gerentes


el movimiento independentista de la India
buscaba satisfacer su ambición de poder, La concepción del líder como “ser
algo que lo desmerecía. especial” se torna particularmente paten-
La construcción social del lideraz- te cuando se compara con la de gerente.
go como una virtud sigue un razona- Considérese la siguiente lista de caracte-
miento implícito muy sencillo y, quizá, rísticas con las que Bennis (1989) –uno
circular: si una persona tiene rasgos de los autores más citados sobre el tema
como los señalados, indudablemente es de liderazgo en contextos organizaciona-
un líder, y si una persona es considerada les– se refiere a ambos roles (Cuadro 1).
líder puede predecirse, con escasas pro- En un trabajo clásico, publicado en
babilidades de error, que tiene todos o Harvard Business Review, Zaleznik
casi todos esos rasgos. Cualquiera po- (1977) argumentaba que existían impor-
dría argumentar que el conjunto de ras- tantes diferencias entre líderes y geren-
gos señalados tiene un carácter normati- tes. Entre otras cosas, el gerente asume
vo; es decir, muestra lo que debe carac- el papel de actor racional centrado en los
terizar al líder, no lo que es. Ciertamente, procedimientos, mientras que el líder se
pero sucede que “lo que es” y “lo que distingue por su orientación hacia la gen-
debe ser” se han integrado en la noción te, el manejo de las emociones y la explo-
de líder, de manera tal que puede resul- ración de posibilidades. Ese trabajo, apa-
tar difícil separarlos. rentemente escrito para mostrar las dife-

Cuadro 1
El gerente y el líder según Warren Bennis
Gerente Líder
Administra Innova
Es una copia Es el original
Mantiene Desarrolla
Se centra en sistemas y estructuras Se centra en la gente
Se apoya en el control Inspira confianza
Acepta la realidad Investiga
Tiene una visión de corto plazo Tiene una visión de largo plazo
Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por qué
Tiene sus ojos en los resultados Tiene sus ojos en el horizonte
Imita Origina
Acepta el statu quo Lo reta
Es el clásico soldado Es él mismo
Hace las cosas correctamente Hace lo correcto
Fuente: Bennis (1989: 45).

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rentes personalidades de líderes y geren- organización Changing Minds (2012)


tes, deja en el lector la impresión de cierta hace entre líderes y gerentes (Cuadro 2).
superioridad de los líderes: “Mientras que Una pregunta clave es si esta ma-
los gerentes actúan para limitar las opcio- nera de ver a los líderes –atribuyéndoles
nes, los líderes desarrollan nuevas apro- rasgos que los muestran superiores a los
ximaciones a viejos problemas. Para ser gerentes– ha echado raíces en el ámbito
efectivos, los líderes deben traducir sus de la formación de gerentes y líderes, o
ideas en imágenes que entusiasmen a la incluso fuera de él. En otras palabras, ¿ha
gente y, entonces, desarrollar opciones adquirido esta forma de presentar los
que le den sentido a esas imágenes” (Za- conceptos de líderes y gerentes la dimen-
leznik, 1977: 77). sión de una “cultura”, en el sentido de sis-
Este tipo de planteamientos llama tema de significados compartidos?
la atención por su elevada concepción de (Geertz, 1973). Un dato concreto es que
los líderes. Aunque Bennis (1989) deja las escuelas de gerencia latinoamerica-
claro que el liderazgo requiere de la ge- nas han incorporado el tema del liderazgo
rencia y la gerencia del liderazgo, y que, a su oferta docente, bien sea por iniciativa
por lo tanto, una cosa no sustituye a la propia o por solicitud de sus públicos, es-
otra, una y otra vez se le cita para desta- pecialmente empresas que demandan
car el papel trascendental de los líderes, sus servicios. Más aún, la oferta de for-
lo cual conduce irremediablemente a mi- mar gerentes parece hoy menos atractiva
nimizar el rol de los gerentes. Elocuente que la de formar líderes. ¿Cuán válidas
ejemplo de ello es la comparación que la son estas impresiones sobre la exaltación

Cuadro 2
Contraste entre líderes y gerentes
Dimensión Líder Gerente
Esencia Cambio Estabilidad
Foco Liderar personas Manejar trabajadores
Tienen Seguidores Subordinados
Horizonte Largo plazo Corto plazo
Persiguen Una visión Objetivos
Aproximación Impartir dirección Planificar detalles
Poder Carisma Autoridad formal
Dinámica Activa Reactiva
Intercambian Entusiasmo por trabajo Dinero por trabajo
Quieren Logros Resultados
Conflicto Lo usa Lo evita
Reglas Las rompe Las sigue
Dirección Nuevos caminos Caminos existentes
Fuente: Changing Minds (2012).

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de los líderes en las sociedades contem- compartida por los miembros de una cul-
poráneas?, estas preguntas requieren tura. Heise (2010) explica que las res-
una indagación con base en datos empíri- puestas ubicadas en el punto neutral (o
cos. ausencia de intensidad) revelan incerti-
dumbre acerca de las normas culturales
4. El diferencial semántico que se aplican a los conceptos. Mientras
como instrumento de mayor es la incertidumbre, menos extre-
medición y su aplicación en mas son las respuestas y viceversa: los
un caso concreto sentimientos más extremos revelan ma-
yor alineación con la norma cultural.
El formato DS surgió a mediados Cuando los sujetos difieren en la asimila-
del siglo XX. El nuevo método permitía ción de la cultura pueden producirse co-
calificar los objetos actitudinales median- rrelaciones espurias entre normas y me-
te escalas bipolares definidas por adjeti- diciones, pueden agregarse en una di-
vos opuestos e identificar tres dimensio- mensión general, oscura a simple vista.
nes del afecto, correspondientes a esca- El DS mide reacciones de las per-
las tales como: bueno-malo (evaluación), sonas a estímulos (palabras, conceptos,
poderoso-débil (potencia) y rápido-lento imágenes) en forma de puntajes registra-
(actividad) (Osgood et al., 1957). Los tres dos en escalas bipolares, usualmente de
factores EPA (siglas de evaluación, po- siete intervalos con un punto neutral. Así,
tencia y actividad) mostraron, en una va- las escalas permiten medir la dirección y
riedad de estudios, mayor capacidad para la intensidad de las reacciones. Los pun-
explicar la varianza de las mediciones y tajes pueden combinarse de diversas ma-
mayor estabilidad en su composición. neras para describir y analizar los senti-
Luego Osgood (1962) dio inicio a un pro- mientos de las personas; por ejemplo,
yecto de investigación transcultural para perfiles de conceptos basados en prome-
probar su generalidad. En 21 comunida- dios por dimensiones o puntajes en esca-
des de diversos lenguajes y culturas, Os- las específicas.
good y sus colegas encontraron los tres El DS ha sido utilizado para medir ac-
factores en el mismo orden de importan- titudes hacia diversos objetos sociales (or-
cia (EPA); un hallazgo resistente a cual- ganizaciones, roles, ocupaciones, mino-
quier crítica de etnocentrismo (Osgood et rías) y en ámbitos diferentes (negocios, po-
al., 1975). lítica, familia), que pueden requerir escalas
Las escalas DS permiten, en gene- específicas, pues los modos habituales de
ral, determinar la posición de una sensa- reaccionar pueden diferir de un ámbito a
ción o impresión en un espacio afectivo otro (Heise, 1970). Por ejemplo, con el ob-
tridimensional. Las escalas referidas al jetivo de desarrollar una taxonomía de
factor evaluación (bueno-malo o agrada- compañías británicas, Otto et al. (2011) se
ble-desagradable) miden específicamen- propusieron identificar las dimensiones de
te el componente afectivo de las actitu- la “personalidad” corporativa, en un sentido
des. Una norma cultural es una asocia- similar al de los rasgos de la personalidad
ción afectiva, para un concepto dado, individual, partiendo de las dimensiones del

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espacio semántico de Osgood. Encontra- ció con emociones fuertes. Un argumento


ron tres factores que podían vincularse con a favor del uso de escalas DS es que, por
los factores EPA: innovación (actividad), su carácter semiproyectivo (combina pro-
prestigio (evaluación) y poder (potencia); cedimientos de asociación y escalas),
sin embargo, apareció un cuarto factor –ho- permite superar los sesgos de respuesta,
nestidad– que podía relacionarse con eva- la deseabilidad social y la persuasión polí-
luación, pero reflejaba una dimensión clave tica a las que están sujetas las actitudes.
en el ámbito de los negocios: la confianza. Los autores citan varios estudios en los
La validez de las mediciones de ac- campos de contabilidad y auditoría en los
titudes generadas por el DS ha sido verifi- cuales se aplica este instrumento (Ase-
cada, como atestiguó Heise (1970) hace brook, 1978; Guyette y Piotrowski, 2009;
ya varias décadas, mediante estudios de Holt y Moizer, 1990; Oliver, 1974; Pio-
la capacidad predictiva de sus resultados trowski y Guyette, 2009; Wines, 2006).
y comparaciones con otras escalas (tipos Rocereto et al. (2011) investigaron
Thurstone, Guttman y Likert). Ahora bien, un problema inherente a los estudios
Heise (1970) advirtió del cuidado que de- transculturales: la equivalencia de los pun-
bía tenerse con conceptos prominentes o tajes que hace posible la comparación de
“delicados”, porque el efecto de la desea- mediciones entre culturas. Algunos ses-
bilidad social (la tendencia a dar respues- gos de respuesta, como el estilo de res-
tas que se consideran aceptables social- puesta extrema (ERE) inducido por el tipo
mente) podía ser mayor en escalas más de formato utilizado, pueden diferir siste-
“transparentes” como las del DS. Al medir máticamente de una cultura a otra. Para
actitudes con las escalas tradicionales (ti- constatar la presencia de este tipo de ses-
po-Likert, por ejemplo) se registra una di- gos aplicaron dos formatos –Likert y DS–
mensión que resulta ser un compuesto de en dos culturas –Estados Unidos y Corea
evaluación, potencia y actividad, por lo del Sur– que representaran orientaciones
cual serían más resistentes a la deseabili- individualistas y colectivistas (Hofstede,
dad social que las escalas DS reducidas a 1980). Encontraron mayor presencia de
la dimensión de evaluación (las más utili- ERE con el formato Likert en general, ma-
zadas en la medición de actitudes). yor ERE con Likert entre estadounidenses
Piotrowski y Guyette (2010) defien- que entre coreanos y ninguna diferencia
den el uso del DS como instrumento para significativa entre ambas culturas con el
medir actitudes que tienen un papel clave DS. Concluyeron que el uso del formato
en diferentes áreas del mundo de los ne- DS puede generar más confianza en la
gocios. Para ilustrar su flexibilidad y apli- equivalencia de las mediciones en cultu-
cabilidad, reportan un estudio de las acti- ras diferentes. En efecto, las respuestas
tudes de estudiantes de negocios hacia de los sujetos en los cuestionarios pueden
los rescates financieros de marzo de ser influidas por factores ajenos al conteni-
2008. Utilizaron escalas referidas a la di- do de la pregunta, como es la escala de
mensión de evaluación y escalas metafó- puntuación (Paulhus, 1991). Se ha obser-
ricas con colores para evocar reacciones vado que, en comparación con los occi-
emocionales; por ejemplo, el rojo se aso- dentales, los asiáticos tienden a evitar los

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puntos extremos de las escalas (Douglas y fundidas por académicos y consultores,


Craig, 1983). Una fuente de errores no y explorar asociaciones con otros atri-
aleatorios de medición conduce a interpre- butos. Este segundo conjunto incluyó
taciones erróneas de actitudes y, dada su adjetivos que suelen ser utilizados para
naturaleza sistemática, puede elevar la expresar otras características de líde-
confiabilidad de un instrumento, pero re- res o gerentes, dos escalas relaciona-
ducir su validez. das con la dimensión actividad del espa-
Una respuesta extrema en una es- cio semántico de Osgood (activo-pasivo
cala DS significa que un sujeto siente que y lento-rápido) que podría resultar signi-
el concepto posee completamente una ficativa en este contexto y otros atribu-
cualidad (totalmente bueno o malo, por tos de naturaleza claramente metafóri-
ejemplo); por ello, sea cual fuere la cultu- ca.
ra, parecen menos probables las eleccio- Posteriormente se incluyó un con-
nes extremas en este tipo de escalas. La cepto adicional –"emprendedor"– por
estructura de estas escalas requiere tres razones principales: 1) evitar en lo
prestar más atención al contenido del posible la comparación directa entre los
ítem y, así, reduce cualquier tendencia de conceptos líder y gerente (“disimular” la
respuesta automática; sobre todo, si las tarea con la inclusión de un tercer con-
anclas bipolares difieren en cada ítem, al cepto); 2) comenzar a explorar empíri-
presentarlas de manera aleatoria. camente las relaciones entre los tres
El instrumento aplicado en este conceptos en un sentido relacionado
trabajo consistió en 25 escalas de siete con la indagación histórica de Mayo y
intervalos, definidas por pares de adjeti- Nohria (2005) sobre la presencia de atri-
vos o atributos opuestos referidos a los butos correspondientes a cada catego-
conceptos líder, gerente y emprendedor ría entre los principales ejecutivos esta-
(Cuadro 3). Inicialmente fueron selec- dounidenses durante el siglo veinte; y
cionados los conceptos “líder” y “geren- 3) estudiar las reacciones hacia un con-
te”, con el propósito de explorar si las di- cepto que ha adquirido una relevancia
ferencias percibidas por los sujetos se creciente en la enseñanza de las escue-
relacionaban con las ideas más difundi- las de gerencia por su impacto social y
das acerca de sus significados. Las es- económico, no sólo en América Latina.
calas seleccionadas incluyeron, en pri-
mer lugar, los atributos derivados de la 5. Significados de líder,
caracterización de líderes y gerentes gerente y emprendedor:
que se encuentra en la bibliografía po- los hallazgos
pular sobre el tema (las ideas expuestas
por Warren Bennis y otros autores de si- En la aplicación del instrumento las
milar orientación). Este conjunto de atri- escalas se presentaron en forma aleato-
butos se complementó con otros selec- ria, tanto en su secuencia como en su po-
cionados por los autores para hacer me- laridad, para cada concepto (líder, geren-
nos evidente la tarea de comparar los te y emprendedor, en ese orden). En vista
conceptos, según las orientaciones di- de la naturaleza del instrumento (asocia-

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Cuadro 3
Escalas seleccionadas
Escalas Criterios Escalas Criterios
de selección de selección
Administrador (1)-Innovador (7) Atributos Decide (1)-Consulta (7) Otros atributos
Mantiene (1)-Desarrolla (7) diferenciadores Habla (1)-Escucha (7) de líderes
Acepta (1)-Cuestiona (7) de líderes Reservado (1)-Abierto (7) o gerentes
Procedimientos (1)-Personas y gerentes Directo (1)-Indirecto (7)
(7) Común (1)-Especial (7)
Control (1)-Confianza (7) Mayoría (1)-Minoría (7)
Corto plazo (1)-Largo plazo (7)
Imita (1)-Inventa (7)
Estabilidad (1)-Cambio (7)
Táctico (1)-Estratégico (7)
Programado (1)-Espontáneo (7)
Pasivo (1)-Activo (7) Dimensión Madurez (1)-Juventud (7) Posibilidad
Lento (1)-Rápido (7) actividad Abajo (1)-Arriba (7) de asociación
de Osgood Cerebro (1)-Corazón (7) metafórica
Agua (1)-Fuego (7)
Tierra (1)-Aire (7)
Raíces (1)-Frutos (7)
Rojo (1)-Verde (7)
Nota: los números 1 y 7 indican la polaridad asignada por los autores a cada escala.

ción concepto-escala) se llevaron a cabo Tabla 1


análisis diferenciados para cada concep- Análisis de confiabilidad
to y para cada grupo (Maestría y Lidera), (coeficientes alfa)
con el fin de comparar sus respuestas.
Grupos Conceptos
Para el análisis de confiabilidad se
calcularon coeficientes alfa de Cronbach Líder Gerente Emprendedor
(Tabla 1). Los resultados pueden consi- Maestría 0,43 0,71 0,64
derarse bajos para un instrumento psico- Programa
métrico estándar (en particular, en el caso Lidera 0,53 0,69 0,52
del concepto “líder”); aunque, como seña- Total 0,50 0,70 0,60
lara Heise (2010) para el caso de las en- Fuente: Elaboración propia.
cuestas culturales, un alto grado de ali-
neación con la norma cultural suele refle- El análisis de las respuestas más
jarse en un bajo coeficiente de confiabili- intensas (medianas menores que 3 y ma-
dad. Las preguntas más reveladoras en la yores que 5) permite apreciar esas ten-
encuesta cultural son aquellas que regis- dencias más claras que revelan la pre-
tran las tendencias más claras, con me- sencia de una norma (asociación afectiva
nor dispersión o mayor consenso. con un concepto) compartida, en el senti-
do planteado por Heise (2010): las res-

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012

puestas extremas revelan alineación con mayor exposición a la información difun-


la norma cultural, mientras que las res- dida por académicos y gurús acerca de
puestas centrales revelan incertidumbre este concepto (entrenamiento en una cul-
acerca de la norma que debe aplicarse al tura particular) y una gama más amplia de
concepto. Las respuestas de los estu- asociaciones afectivas (Cuadro 4). Llama
diantes de la maestría en administración la atención el menor número de reaccio-
ante el concepto “líder”, en comparación nes intensas al concepto “gerente” en
con los del programa lidera, sugieren una ambos grupos, lo cual puede indicar me-

Cuadro 4
Respuestas extremas en los grupos estudiados (medianas por escalas)
Grupo Líder Gerente Emprendedor
Maestría en Abierto (6,0) Activo (6,0) Abierto (6,0)
Administración Activo (7,0) Directo (2,0) Activo (7,0)
Arriba (6,0) Programado (2,0) Arriba (6,0)
Confianza (6,0) Rápido (6,0) Cambio (6,0)
Desarrolla (6,0) Confianza (6,0)
Directo (2,0) Cuestiona (6,0)
Especial (6,0) Decide (2,0)
Estratégico (6,0) Desarrolla (7,0)
Innovador (6,0) Directo (2,0)
Inventa (6,0) Especial (6,0)
Mayoría (2,0) Espontáneo (6,0)
Personas (6,0) Frutos (6,0)
Rápido (6,0) Fuego (6,0)
Innovador (6,0)
Inventa (6,0)
Juventud (5,5)
Minoría (6,0)
Rápido (6,0)
Grupo Líder Gerente Emprendedor
Programa Lidera Abierto (6,0) Activo (6,0) Abierto (6,0)
Activo (7,0) Arriba (6,0) Activo (7,0)
Confianza (5,5) Cerebro (2,0) Cambio (6,0)
Desarrolla (6,0) Directo (2,0) Decide (2,0)
Directo (2,0) Estratégico (6,0) Desarrolla (6,0)
Especial (6,0) Programado (2,0) Directo (2,0)
Inventa (6,0) Especial (6,0)
Espontáneo (6,0)
Innovador (6,0)
Inventa (7,0)
Nota: se incluyen solamente las escalas con medianas menores que 3 y mayores que 5 (se excluyen las respuestas
centrales) y para cada escala se coloca el polo correspondiente a la dirección de la reacción.
Fuente: Elaboración propia.

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Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________

nor claridad de las asociaciones referidas calas derivadas de los atributos diferen-
al concepto o que el concepto posee me- ciadores de líderes y gerentes (motiva-
nor capacidad para evocarlas. Ambos ción original de este trabajo). Se utilizan
grupos coinciden en atribuir al gerente los los promedios porque permiten apreciar
rasgos activo, directo y programado. El mejor las diferencias que las medianas, y,
caso contrario, y que llama mucho más la con el mismo fin, se ordenaron de menor
atención, es el del concepto “emprende- a mayor con respecto al concepto “em-
dor”, pues fue objeto del mayor número prendedor” que por lo general evocó
de reacciones intensas en ambos grupos; reacciones más intensas. La posición
aunque se destaca el grupo de la maes- ocupada por este concepto en la mayoría
tría, que registra reacciones intensas in- de las escalas fue un resultado imprevisto
cluso en escalas abiertamente metafóri- (la principal motivación para incluirlo en el
cas como fuego y frutos. estudio fue “disimular” la tarea de compa-
Los resultados de la aplicación de rar los conceptos “líder” y “gerente”). El
un formato DS suelen presentarse en la concepto “líder” registró promedios supe-
forma de perfiles de conceptos, que riores (en el sentido esperado) a los del
muestran asociaciones concepto-escala concepto “gerente”, excepto en la escala
utilizando una medida de tendencia cen- corto plazo-largo plazo (que, como se
tral. El Gráfico 1 muestra los perfiles de verá más adelante, funcionó de modo in-
los conceptos estudiados, según las es- verso).

Gráfico 1
Perfiles de conceptos según atributos diferenciadores
de líderes y gerentes (promedios por escalas)
Espontáneo
Largo plazo

Estratégico

Desarrolla
Confianza

Cuestiona

Innovador
Personas

Cambio

Inventa

Emprendedor
6

Líder
5

Gerente
4

2
Estabilidad
Corto plazo

Acepta

Imita
Procedimientos

Control
Táctico

Programado

Mantiene
Administrador

Fuente: Elaboración propia.

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012

Para explorar la existencia de di- sencillas o fácilmente discernibles a pri-


mensiones subyacentes a la variedad de mera vista. Para el concepto “líder” se ob-
respuestas de los informantes, con fines tuvieron nueve factores que explican el
meramente ilustrativos, se llevaron a 62,4 por ciento de la varianza; para el de
cabo análisis de componentes principa- gerente, ocho que explican 59,9 por cien-
les con rotación Varimax para cada con- to; y para el de emprendedor, ocho que
cepto por separado (25 escalas), con explican 55,8 por ciento (Tabla 2).
base en las respuestas del grupo total. Los resultados referidos al concepto
Los resultados no muestran estructuras “líder” permiten discernir una primera di-

Tabla 2
Matrices de componentes rotados por conceptos
Líder Gerente Emprendedor
Escala Factor Carga Escala Factor Carga Escala Factor Carga
Administrador- 1 0,53 Estabilidad- 1 0,62 Mantiene- 1 0,59
Innovador Cambio Desarrolla
Estabilidad- 1 0,51 Madurez- 1 0,59 Administrador- 1 0,48
Cambio Juventud Innovador
Mantiene- 1 0,36 Administrador- 1 0,40 Imita-Inventa 1 0,47
Desarrolla Innovador
Cerebro- 1 0,27
Corazón
Pasivo-Activo 2 0,54 Lento-Rápido 2 0,52
Común-Especial 2 0,31 Imita-Inventa 2 0,46 Reservado- 2 0,33
Abierto
Lento-Rápido 2 0,28 Abajo-Arriba 2 0,45 Programado- 2 0,28
Espontáneo
Reservado- 2 0,39
Abierto
Agua-Fuego 3 0,56 Mayoría- 3 0,52
Minoría
Procedimientos- 3 0,36 Acepta- 3 0,56 Acepta- 3 0,30
Personas Cuestiona Cuestiona
Táctico- 3 0,31 Estabilidad- 3 0,27
Estratégico Cambio
Cerebro- 4 0,67
Corazón
Programado- 4 0,44 Directo- 4 (0,70) Cerebro- 4 0,48
Espontáneo Indirecto Corazón
Corto plazo- 4 (0,37) Común- 4 0,39 Control- 4 0,28
Largo plazo Especial Confianza
Nota: las matrices se reducen a los cuatro primeros factores, las cargas factoriales se presentan elevadas al cua-
drado (excluyendo las inferiores a 0,25) y se indican entre paréntesis las cargas negativas.
Fuente: Elaboración propia.

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Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________

mensión subyacente integrada por las es- dos por distancias), a partir de prome-
calas 1) administrador-innovador, 2) esta- dios de las escalas por dimensión o se-
bilidad-cambio y 3) mantiene-desarrolla, leccionado alguna escala representati-
que refleja la actitud hacia los roles de líder va de cada dimensión. El Gráfico 2
y gerente derivada de la caracterización muestra los perfiles basados en las es-
de Bennis, y podría denominarse “innova- calas agrupadas por factores, para los
ción”. Dos escalas (pasivo-activo y lento- dos grupos estudiados y el grupo total.
rápido) forman el segundo factor (referido Los perfiles muestran, en primer
claramente al factor actividad de Osgood) lugar, que no hay diferencias importan-
que podría denominarse “dinamismo”; tes entre los dos grupos (jóvenes líderes
pero no es evidente su relación con la es- participantes en el programa lidera y
cala común-especial, lo que podría consi- gerentes medios estudiantes de la
derarse un caso de correlación espuria. maestría en administración). Los perfi-
La escala metafórica agua-fuego se les por factores permiten apreciar las
relaciona con la escala procedimientos- distancias entre los conceptos. Si bien
personas en el tercer factor que, sin ser el propósito original era explorar el con-
obvio su significado, podría denominarse traste entre los conceptos líder y geren-
“relación” por el tipo de actitud evaluativa te, llama la atención que el mayor con-
implícita: de la frialdad procedimental al traste se observó entre los de empren-
calor humano. El cuarto factor estaría inte- dedor y gerente. Al concepto de em-
grado por las escalas programado-espon- prendedor se atribuyeron con mayor in-
táneo, cerebro-corazón y corto plazo-largo tensidad los rasgos asociados con el
plazo (con polaridad invertida), y podría factor innovación (innovador, desarrolla
denominarse “pasión”; pues sugiere un y cambio). Mientras que al concepto de
tipo de reacción afectiva más emocional gerente se asociaron con mayor intensi-
que la indicada por un horizonte de planifi- dad los atributos relacionados con el
cación, debido a la presencia de la escala factor pasión en el polo opuesto (progra-
metafórica cerebro-corazón. mado y cerebro). Las respuestas más
Estos resultados pueden repre- intensas en el concepto líder se regis-
sentarse gráficamente mediante perfi- tran en los factores dinamismo e innova-
les o mapas multidimensionales (ubi- ción.
cando los conceptos con puntos defini-

690
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012

Gráfico 2
Perfiles de conceptos según atributos agrupados por factores
(promedios por escalas)
Maestría en Administración Programa Lidera

Espontáneo

Espontáneo
Desarrolla

Desarrolla
Innovador

Innovador
Personas

Personas
Corazón

Corazón
Cambio

Cambio
Rápido

Rápido
Fuego

Fuego
Activo

Activo
7 7
Innovación Dinamismo Relación Pasión Innovación Dinamismo Relación Pasión

6 6

5 5
Emprendedor
Emprendedor
4 4
Líder Líder

3 Gerente 3

Gerente
2 2
Agua
Estabilidad

Lento

Pasivo

Procedimientos
Mantiene

Programado

Cerebro

Agua
Administrador

Estabilidad

Mantiene

Lento

Pasivo

Procedimientos

Programado

Cerebro
Administrador

Grupo Total
Espontáneo
Desarrolla
Innovador

Personas

Corazón
Cambio

Rápido

Fuego
Activo

7
Innovación Dinamismo Relación Pasión

Emprendedor
4
Líder

Gerente

2
Agua
Estabilidad

Mantiene

Lento

Pasivo

Procedimientos

Programado

Cerebro
Administrador

6. Conclusiones como innovar, desarrollar, cambio, énfa-


sis en las personas, confianza, espontá-
Los conceptos de líder y gerente neo y corazón; mientras que al de geren-
evocan significados diferentes, en los te, comparativamente, se atribuyen los
grupos estudiados. Con el concepto de lí- rasgos opuestos: administrar, mantener,
der se asocian claramente atributos tales

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Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________

estabilidad, énfasis en los procedimien- objeto de las reacciones más intensas,


tos, control, programado y cerebro. precisamente, en los atributos utilizados
Estos patrones de respuestas se por Bennis y sus seguidores para con-
asemejan a las concepciones contrastan- trastar a líderes y gerentes (innovación,
tes de líderes y gerentes expuestas por desarrollo, invención, cambio, entre
Warren Bennis y otros académicos y con- otros). Los perfiles muestran el concepto
sultores en el campo de la gerencia. de emprendedor más cercano al de líder,
¿Qué refleja este hallazgo? ¿Se ha gene- mientras que la mayor diferenciación ocu-
ralizado de tal modo esta manera de con- rrió entre los conceptos de emprendedor
cebir a líderes y gerentes que ha sido in- y gerente. Incluso, algunos atributos cla-
ternalizada por un grupo de jóvenes ve- ramente metafóricos, incluidos en el estu-
nezolanos?, quizá pueda explicarse, más dio con fines meramente exploratorios, se
fácilmente, este hecho en el caso de los ajustaron a este patrón de respuestas:
estudiantes de la maestría en administra- emprendedor fue asociado más con fue-
ción; porque estarían más expuestos a go y aire; y gerente, con agua y tierra. ¿Es
estas ideas. Pero en el caso de los jóve- este un resultado circunscrito a la mues-
nes del programa lidera no puede darse tra estudiada o el reflejo de una concep-
por sentada tal exposición. ¿Formarán ción más amplia perteneciente a la cultu-
parte de la cultura contemporánea estas ra actual?, ¿significará esto que el con-
nociones de líder y gerente que, ante cier- cepto de emprendedor se ha convertido
tos estímulos, se manifiestan de manera en una figura idealizada como virtuosa,
tan evidente? aún más que la de líder?
El trabajo realizado consistió en Estas concepciones de líderes, ge-
presentar un conjunto de estímulos ver- rentes y emprendedores se encuentran
bales y registrar respuestas verbales. Lo también, en cuanto expresiones cultura-
cierto es que tales respuestas pueden re- les, en las orientaciones manifiestas en la
flejar no sólo un conocimiento específico enseñanza, la investigación e incluso las
de los conceptos de líder y gerente sino, misiones declaradas de las escuelas de
también, percepciones compartidas, es- gerencia. En una perspectiva histórica
tereotipos de roles sociales, concepcio- puede apreciarse la siguiente evolución
nes idealizadas, valores, aspiraciones o en el eje temático de análisis, interpreta-
expresiones de deseabilidad social. Lo ciones, diagnósticos y aspiraciones: de
más probable es que todo esto se integre administrador a gerente, de gerente a lí-
en tales respuestas. Los resultados de der y de líder a emprendedor. Pero las es-
este trabajo pueden muy bien reflejar la cuelas de gerencia no sólo reflejan orien-
condición señalada de inseparabilidad de taciones culturales, sino que también re-
“lo que es” y “lo que debe ser” en una no- fuerzan y legitiman esas actitudes en las
ción como la de líder. que se hacen inseparables “lo que es” y
La inclusión del concepto de em- “lo que debe ser”.
prendedor, guiada inicialmente por razo- Los resultados de este trabajo con-
nes metodológicas, condujo a un hallaz- ducen, entonces, a reflexiones e hipóte-
go inesperado. El emprendedor resultó sis acerca del rol de las escuelas de ge-

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 17, No. 60, 2012

rencia que abren una línea de investiga- los cuales se presenten aleatoriamente
ción de gran importancia y, hasta cierto los conceptos. Por último, si bien es cierto
punto, urgencia para la sociedad contem- que, en la perspectiva de la encuesta cul-
poránea y, en particular, para un país tural, el tamaño de la muestra no se juzga
como la Venezuela actual. La exploración por su representatividad, sino por el cono-
del fenómeno de generalización cultural cimiento que tengan los informantes de la
de los significados de estos conceptos re- cultura en estudio, es necesario asegurar
querirá un estudio más amplio, con gru- los números de sujetos requeridos para
pos representativos de diferentes roles los cálculos implicados en los análisis de
sociales, niveles de educación y ámbitos factores. Otra opción que vale la pena ex-
geográficos, no sólo estudiantes de una plorar es la aplicación de cuestionarios
escuela de gerencia. En cuanto al instru- por Internet.
mento utilizado, siempre es posible refi-
nar la composición del conjunto de esca- Referencias bibliográficas
las e incluso adaptarla a comunidades lin-
güísticas particulares, mediante la bús- Asebrook, Richard (1978). Attitude measure-
queda de adjetivos y opuestos en mues- ment and the government auditor. Go-
vernment Accountants Journal.
tras similares. Una nueva versión del ins-
Vol. 27, pp. 46-51.
trumento debería incluir, además, esca-
Barker, Carolyn y Coy, Robyn (eds.) (2003).
las relacionadas específicamente con los
The seven heavenly virtues of lea-
factores EPA de Osgood, para explorar dership. Nueva York: McGraw-Hill.
sus relaciones con factores más específi-
Bennis, Warren (1989). On becoming a lea-
cos, como los encontrados en este traba- der. Reading: Addison-Wesley.
jo, y al mismo tiempo asegurar la inclu-
Burns, James (1978). Leadership. Nueva
sión de la dimensión explícitamente afec- York: Harper & Row.
tiva del factor evaluación y la dimensión Changing Minds (2012). Leadership vs. Mana-
de potencia (que, en este contexto, pro- gement. Disponible: http://changing-
bablemente tenga una connotación de minds.org/disciplines/leadership/arti-
poder). También es posible incluir expre- cles/manager_leader.htm. Consulta:
siones diferentes de los mismos concep- 2012, enero 15.
tos o conceptos ligeramente diferentes; Douglas, Mary (1987). How institutions
por ejemplo, utilizar los conceptos “em- think. Londres: Routledge.
presario”, “dirigente” o “ejecutivo”, para Douglas, Susan y Craig, Samuel (1983). Inter-
explorar sus asociaciones y sus diferen- national marketing research with
S.P. Douglas. Englewood Cliffs:
cias con las reacciones a los conceptos
Prentice Hall.
de líder, gerente y emprendedor. Podrían
Geertz, Clifford (1973). The interpretation of
también probarse hipótesis referidas al
cultures. Nueva York: Basic Books.
efecto del orden de presentación de los
Goodenough, Ward (1961). Comments on cul-
conceptos en el cuestionario; por ejem-
tural evolution. Daedalus. Vol. 90. No.
plo, comparar los resultados obtenidos 3, pp. 521-528.
con el orden original (líder, gerente, em-
prendedor) con los de cuestionarios en

693
Líderes, gerentes y emprendedores: un estudio empírico de actitudes y significados
Malavé, José y Piñango, Ramón ___________________________________________

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