ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE ESPUMA DE POLIURETANO EN

EL ÁREA METROPOLITANA CENTRO- OCCIDENTE

YESICCA VIVIANA BENAVIDES AYALA

Código 1088302762
JULIO ERNESTO VELÁSQUEZ VELÁSQUEZ
Código 1088294363

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2014
 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE ESPUMA DE POLIURETANO EN
EL ÁREA METROPOLITANA CENTRO- OCCIDENTE

YESICCA VIVIANA BENAVIDES AYALA

Código 1088302762
JULIO ERNESTO VELÁSQUEZ VELÁSQUEZ
Código 1088294363

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de pregrado

de:

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Director:
Ingeniero Carlos Mauricio Zuluaga Ramírez
Magíster en Administración del Desarrollo Humano y Organizacional

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2014
 Nota de aceptación:

__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________

__________________________________
Director

__________________________________
Jurado

Risaralda, Pereira (31/07/2014)

3
 CONTENIDO

Pag.

1. MARCO GENERAL Y METODOLÓGICO ...................................................... 18

IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................. 18
1.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 18
1.1.1 Objetivo General ....................................................................................... 18
1.1.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 18
1.2 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 19
1.3 ANTECEDENTES ........................................................................................ 19
1.4 LIMITACIONES ............................................................................................ 20
1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 20
1.6 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 23
1.7 BENEFICIOS QUE CONLLEVA .................................................................. 23
1.8 MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 23
1.8.1 Marco Filosófico-Antropológico ................................................................. 23
1.8.2 Marco Teórico ........................................................................................... 24
1.8.3 Marco Conceptual. .................................................................................... 26
1.8.4 Marco Situacional ...................................................................................... 28
1.8.4.1. Departamento de Risaralda. .................................................................. 28
1.8.4.2 Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO). ..................................... 29
1.9 DISEÑO METODOLÓGICO ......................................................................... 31
1.9.1 Población o Universo ................................................................................ 31
1.9.2 Muestra ..................................................................................................... 32
1.9.3 Delimitación del Estudio ............................................................................ 32
1.9.3.1 Espacial. ................................................................................................. 32
1.9.3.2 Temporal. ............................................................................................... 32
1.9.3.3 Demográfica. .......................................................................................... 32
1.9.4 Recolección de Información ...................................................................... 32
1.9.4.1 Fuentes de Información primaria y secundaria. ...................................... 32
1.9.5 Análisis de Información. ............................................................................ 33

4
 1.10 TÉRMINOS DE REFERENCIA .................................................................. 34
1.10.1 Cronograma de términos de referencia. .................................................. 35
1.11 GENERALIDADES DEL ÁREA .................................................................. 36
1.11.1 Ficha Técnica del AMCO......................................................................... 36
1.12 MARCO LEGAL ......................................................................................... 37
2. ESTUDIO DE MERCADOS Y COMERCIALIZACIÓN .................................... 38
2.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADOS ............................................. 39
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO ........................................................... 40
2.2.1 Definición de la Espuma de Poliuretano .................................................... 40
2.2.2 Características fisicoquímicas del producto .............................................. 41
2.2.3 Producción de Poliuretano ........................................................................ 41
2.2.4 Consumo de Poliuretano ........................................................................... 43
2.2.5 La espuma de poliuretano y los segmentos del mercado ......................... 45
2.2.6 Importaciones y Exportaciones de Poliuretano ......................................... 48
2.2.7 Pasado, presente y futuro del mercado de espuma de poliuretano. ......... 51
2.3 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL SECTOR ............................................ 53
2.3.1 Impacto del Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO) ...................... 53
2.3.2 Análisis Del Sector .................................................................................... 55
2.4 IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE INFLUENCIA .......................................... 57
2.5 DISEÑO METODOLÓGICO ......................................................................... 58
2.5.1 Fuentes de Información. ............................................................................ 58
2.5.2 Población y Muestra .................................................................................. 59
2.5.3 Delimitación del estudio............................................................................. 60
2.6 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA ........... 60
2.6.1 Instrumento para la recolección de información. ....................................... 61
2.6.1.1 Validez del instrumento de recolección de la información ...................... 61
2.6.2 Procesamiento y análisis de información .................................................. 62
2.6.2.1 Información general de la encuesta ....................................................... 62
2.6.2.3 Rasgos Característicos de las Mipymes del sector. .............................. 66
2.6.3 Identificación y análisis de factores críticos .............................................. 67
2.6.4 Análisis del Modelo Matricial. .................................................................... 70
2.6.4.1 Evaluación de factores Internos MEFI y externos MEFE. ...................... 70
2.6.4.2 Matriz Interna – Matriz Externa MIME .................................................... 72

5
 2.6.5 Estrategias a partir del análisis matricial .................................................. 73
2.7 ESTUDIO DE LA DISPONIBILIDAD DE LA MATERIA PRIMA .................... 73
2.8 ESTUDIO DE LA OFERTA........................................................................... 75
2.8.1 Ventajas y desventajas de la Competencia ............................................... 75
2.8.2 Inventario crítico de Oferentes .................................................................. 76
2.8.3 Oferta del Producto ................................................................................... 78
2.9 ESTUDIO DE LA DEMANDA ....................................................................... 81
2.9.1 Tendencias de Consumo........................................................................... 82
2.9.2 Clientes Potenciales .................................................................................. 82
2.9.3 Demanda del producto .............................................................................. 84
2.9.4 Demanda potencial ................................................................................... 87
2.10 ESTUDIO DE COMERCIALIZACIÓN ......................................................... 88
2.10.1 Medios de difusión................................................................................... 88
2.10.2 Caracterización de la población objetivo ................................................. 91
2.10.3 Marketing Mix (4 p’s). .............................................................................. 92
2.10.4 Diferenciación del producto ..................................................................... 95
2.11 ESRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN .................................................... 95
2.11.1 Propuesta de valor comercial .................................................................. 97
2.12 PROGRAMA DE VENTAS ......................................................................... 99
3. ESTUDIO DE TAMAÑO Y LOCALIZACIÒN ................................................. 102
3.1 ESTUDIO DE TAMAÑO ............................................................................. 102
3.1.1 Generalidades del tamaño ...................................................................... 102
3.1.1.1 Objetivo del estudio de tamaño ............................................................ 102
3.1.2 Criterios de selección del tamaño ........................................................... 102
3.1.2.1 Análisis criterios selección de tamaño. ................................................. 105
3.1.3 Selección del tamaño óptimo .................................................................. 105
3.1.4 Descripción del tamaño del proyecto....................................................... 106
3.2 ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN ................................................................. 107
3.2.1 Generalidades de localización ................................................................. 108
3.2.2 Macro localización del proyecto .............................................................. 108
3.2.3 Micro localización del proyecto ................................................................ 108
3.2.4 Objetivo de localización ........................................................................... 109
3.2.5 Alternativas de localización ..................................................................... 109

6
 3.2.6 Ventajas y desventajas de localización ................................................... 111
3.2.7 Localización Virtual.................................................................................. 114
4. ESTUDIO DE INGENIERÍA .......................................................................... 115
4.1 ESTUDIO DEL PRODUCTO ...................................................................... 115
4.1.1 Definición y características naturales del producto ................................. 115
4.1.1.1 Tipos de poliuretano ............................................................................. 116
4.1.1.2 Diferentes usos del poliuretano ............................................................ 117
4.1.2 Características físico químicas del producto. ......................................... 117
4.2 ESTADO DE DESARROLLO ..................................................................... 118
4.2.1 Sistema de producción ............................................................................ 119
4.2.2 Proceso de Producción ........................................................................... 119
4.2.3 Descripción del proceso. ......................................................................... 121
4.2.4 Ciclo productivo ....................................................................................... 124
4.2.5 Estudio del proceso ................................................................................. 125
4.2.6 Control de la Producción ......................................................................... 132
4.2.7 Política de inventario ............................................................................... 133
4.3 PROTOCOLO DE SEGURIDAD ................................................................ 133
4.4 SELECCIÓN Y CÁLCULO DE MAQUINARIA Y EQUIPO.......................... 135
4.4.1 Estudio y selección de proveedores ........................................................ 142
4.5 ESTUDIO DE LA MATERIA PRIMA ........................................................... 144
4.5.1 Características de la materia prima. ........................................................ 145
4.5.1.1 Disponibilidad ....................................................................................... 145
4.5.1.2 Compras ............................................................................................... 146
4.5.1.3 Inventario.............................................................................................. 146
4.5.1.4 Cuidados básicos ................................................................................. 146
4.5.2 Materias primas utilizadas en la fabricación ............................................ 146
4.5.3 Aproximación a la fórmula química y verificación de los componentes ... 148
4.5.4 Presupuesto de Materia Prima ................................................................ 149
4.5.5 Costos de la Materia Prima ..................................................................... 150
4.5.5.1 Consumo en la Producción .................................................................. 151
4.5.5.2 Costos totales de materia prima ........................................................... 152
4.5.6 Plan de Compras ..................................................................................... 152
4.6 ESTUDIO DE LA MANO DE OBRA ........................................................... 153

7
 4.6.1 Mano de obra operativa........................................................................... 153
4.6.2 Personal administrativo ........................................................................... 153
4.6.3 Estudio de personal requerido. ................................................................ 153
4.7 NECESIDADES DE INFRAESTRUCTURA................................................ 155
4.8 ESTUDIO Y DISEÑO DE LA PLANTA FÍSICA ........................................... 156
4.8.1 Distribución interna de la planta .............................................................. 158
4.9 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ............................................................... 161
5. ASPECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS ............................................... 163
5.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................... 163
5.1.1 Planeación estratégica ............................................................................ 163
5.1.2 Organigrama ........................................................................................... 164
5.1.3 Análisis DOFA ......................................................................................... 166
5.1.4 Análisis de Competitividad ...................................................................... 168
5.1.4.1 Las 5 fuerzas de Porter ........................................................................ 169
5.1.4.2 Estrategia azul ...................................................................................... 173
5.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ......................................................... 175
5.2.1 Modelo Organizacional ............................................................................ 175
5.2.2 Manual de funciones ............................................................................... 182
5.3 ASPECTOS INSTITUCIONALES, LEGALES Y JURÍDICOS ..................... 182
5.3.1 Aspectos Legales .................................................................................... 182
5.3.1.1 Justificación de la Política. ................................................................... 184
5.3.1.2 Vigilancia y Control ............................................................................... 184
5.3.2 Trámites de Constitución ......................................................................... 184
5.3.2.1 Trámites Comerciales y Tributarios de Orden Nacional. ...................... 185
5.3.2.2 Restricciones Legales .......................................................................... 186
6. ESTUDIO DE INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO ....................................... 188
6.1 ESTUDIO DE INVERSIONES .................................................................... 188
6.1.1 Clases de Inversión ................................................................................. 189
6.1.2 Estructura de Capital ............................................................................... 191
6.2 ESTUDIO DE FINANCIAMIENTO .............................................................. 192
6.2.1 Identificar las fuentes de recursos ........................................................... 192
6.2.2 Alternativas de Financiación.................................................................... 193
6.3 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ......................................................... 196

8
 6.4 PROGRAMA DE INVERSIONES ............................................................... 198
7. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y COSTOS................................................. 200
7.1 ESTUDIO DE INGRESOS.......................................................................... 200
7.1.1 Ingresos Directos .................................................................................... 200
7.1.2 Ingresos Indirectos .................................................................................. 200
7.2 ESTUDIO DE COSTOS ............................................................................. 201
7.2.1 Costos Fijos............................................................................................. 201
7.2.1.1 Depreciación de Activos Fijos .............................................................. 201
7.2.2 Costos Variables ..................................................................................... 203
7.3 FLUJO NETO DE OPERACIÓN................................................................. 206
8. EVALUACIÓN .................................................................................................. 207
8.1 EVALUACIÓN FINANCIERA ...................................................................... 207
8.1.1 Metodología de la evaluación financiera ................................................. 207
8.1.2 Criterios de Evaluación............................................................................ 208
8.1.3 Cálculo de punto de equilibrio ................................................................. 210
8.2 ANALISIS DE SENSIBILIDAD .................................................................... 211
8.3 EVALUACIÓN SOCIO- ECONÓMICA ....................................................... 215
9. CONCLUSIONES ............................................................................................ 217
10. RECOMENDACIONES .................................................................................. 221
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 223
ANEXOS .............................................................................................................. 225
Anexo A ............................................................................................................ 225
Anexo B ............................................................................................................ 228
Anexo C ........................................................................................................... 229
Anexo D ........................................................................................................... 235

9
 INDICE DE CUADROS

Pag.

Cuadro 1. Demanda Latinoamericana de poliuretano y tasa de crecimiento anual

durante el periodo 2003-2008 ................................................................................ 45
Cuadro 2. Análisis resultados encuesta Factores Internos .................................... 68
Cuadro 3. Análisis resultados encuesta Factores Externos ................................... 69
Cuadro 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos .......................................... 70
Cuadro 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos ........................................... 71
Cuadro 6. Análisis criterios elección de tamaño .................................................. 105
Cuadro 7. Ponderación criterios de selección tamaño ......................................... 106
Cuadro 8. Criterios de localización ...................................................................... 112
Cuadro 9. Ponderación criterios de selección tamaño ......................................... 113
Cuadro 10. Proceso de elaboración de espuma de poliuretano flexible .............. 120
Cuadro 11. Caracterización y costos de la maquinaria y equipo ......................... 142
Cuadro 12. Proveedores de maquinaria y equipo ................................................ 144
Cuadro 13. Proveedores de materia prima .......................................................... 145
Cuadro 14. Necesidades de materia prima .......................................................... 150
Cuadro 15. Costo general de la materia prima .................................................... 151
Cuadro 16. Costo materia prima por bloque ........................................................ 152
Cuadro 17. Matriz DOFA para la empresa Espuflex S.A.S .................................. 167
Cuadro 18. Estrategias del Análisis DOFA .......................................................... 168
Cuadro 19. Inversionistas ángeles en el Eje Cafetero ......................................... 195
Cuadro 20. Análisis recursos de crédito .............................................................. 196
Cuadro 21. Presupuesto de Inversiones .............................................................. 197
Cuadro 22. Cronograma de inversiones .............................................................. 198
Cuadro 23. Flujo neto de inversiones .................................................................. 199
Cuadro 24. Depreciación de Activos .................................................................... 202
Cuadro 25. Costo nómina administrativa ............................................................. 203
Cuadro 26. Costo de la mano de obra ................................................................. 204
Cuadro 27. Costos variables ................................................................................ 204
Cuadro 28. Presupuesto de Ingresos y Costos ................................................... 205
Cuadro 29. Flujo Neto de Operación ................................................................... 206
Cuadro 30. Flujo Neto de Caja............................................................................. 208
Cuadro 31. Criterios de Evaluación ..................................................................... 209
Cuadro 32. Costo promedio ponderado de Capital .............................................. 209
Cuadro 33. Punto de equilibrio............................................................................. 210
Cuadro 34. Flujo neto de caja con análisis de sensibilidad (a) ............................ 212
Cuadro 35. Indicadores financieros con análisis de sensibilidad (a) .................... 213
Cuadro 36. Flujo neto de caja con análisis de sensibilidad (b) ............................ 214
Cuadro 37. Indicadores financieros con análisis de sensibilidad (b) .................... 215

10
 INDICE DE FIGURAS

Pag.

Figura 1. Densidad poblacional del AMCO- Risaralda ........................................... 30

Figura 2. Comparación población AMCO .............................................................. 31
Figura 3. Cronograma términos de referencia ....................................................... 35
Figura 4. Variación Porcentual en industrias manufactureras durante los últimos 7
años para el eje cafetero ....................................................................................... 39
Figura 5. Usos de la espuma de poliuretano a 2010 en el mercado mundial ........ 47
Figura 6. Precio histórico de referencia para el petróleo Brent .............................. 52
Figura 7. Distribución de los establecimientos por AM 2011 ................................. 53
Figura 8. Distribución de la PIB en Áreas Metropolitanas 2011 ............................. 54
Figura 9. Personal ocupado por los sectores Industriales en AM 2011 ................. 54
Figura 10. Distribución de ocupados en el AMCO hacia el 2012. .......................... 56
Figura 11. Localización y cobertura del proyecto ................................................... 57
Figura 12. Tipo de empresa ................................................................................... 64
Figura 13. Ubicación del principal proveedor ......................................................... 65
Figura 14. Aceptación de un posible nuevo proveedor en la región ...................... 65
Figura 15. Matriz MIME .......................................................................................... 72
Figura 16. Propuesta Logotipo ............................................................................... 90
Figura 17. Propuesta Empaque ............................................................................. 90
Figura 18. Las 4Ps del Marketing Mix .................................................................... 92
Figura 19. Comunicación proyecto – consumidor - usuario final ........................... 93
Figura 20. Lazos de comunicación directa ............................................................. 98
Figura 21. Macro localización del proyecto .......................................................... 108
Figura 22. Micro localización del proyecto ........................................................... 109
Figura 23. Espacio de Pereira y Dosquebradas en el AMCO .............................. 110
Figura 24. Tiempo de recorrido Pereira - Villa María ........................................... 111
Figura 25. Tiempo de recorrido Pereira – La Virginia .......................................... 111
Figura 26. Ciclo productivo .................................................................................. 124
Figura 27. Diagrama Gantt del proceso productivo .............................................. 127
Figura 28. Diagrama de procesos ........................................................................ 128
Figura 29. Diagrama de flujo ................................................................................ 130
Figura 30. Diagrama de operaciones ................................................................... 131
Figura 31. Diagrama de recorrido ........................................................................ 132
Figura 32. Modelo de maquinaria para espumado............................................... 137
Figura 33. Modelo de máquina para laminador horizontal ................................... 139
Figura 34. Molde o cabina ................................................................................... 140
Figura 35. Prototipo equipo de oficina ................................................................. 140
Figura 36. Propuesta de distribución de planta .................................................... 158
Figura 37. Distribución interna de planta ............................................................. 160

11
Figura 38. Organigrama Espuflex S.A.S .............................................................. 165
Figura 39. Cadena de suministro ......................................................................... 172
Figura 40. Aplicación niveles estratégicos ........................................................... 175
Figura 41. Modelo de las 5’s ................................................................................ 179
Figura 42. Propuesta Kaizen orientado al individuo ............................................. 180
Figura 43. Propuesta Kaizen orientado al grupo .................................................. 180
Figura 44. Formato de análisis A3 ....................................................................... 181

12
 INDICE DE TABLAS

Pag.

Tabla 1. Municipios del AMCO............................................................................... 29

Tabla 2. Producción de poliuretano en América latina durante 1998-2008............ 42
Tabla 3. Grupos industriales que concentran la mayor parte de la producción
industrial a 2011 (miles de millones) ...................................................................... 43
Tabla 4. Demanda mundial de poliuretano por región y por producto (miles de
toneladas) .............................................................................................................. 44
Tabla 5. Algunos materiales con su respectiva conductividad térmica .................. 46
Tabla 6. Rango de densidades según el tipo de espuma de poliuretano............... 46
Tabla 7. Sección y Capitulo del sector de plásticos en el Sistema Armonizado de
Mercancías ............................................................................................................ 48
Tabla 8. Principales proveedores del sector plásticos para Colombia ................... 49
Tabla 9. Principales consumidores del sector plástico para Colombia .................. 49
Tabla 10. Principales proveedores de poliuretano para Colombia ......................... 50
Tabla 11. Principales consumidores de poliuretano para Colombia ...................... 51
Tabla 12. Comportamiento histórico de la producción nacional de poliuretano ..... 79
Tabla 13. Comportamiento histórico de la producción de espuma de poliuretano
flexible en el AMCO ............................................................................................... 80
Tabla 14. Oferta proyectada de espuma de poliuretano flexible en el AMCO ....... 81
Tabla 15. Comportamiento histórico de la demanda de espuma de poliuretano en
el AMCO ................................................................................................................ 85
Tabla 16. Consumo per cápita ............................................................................... 85
Tabla 17. Demanda proyectada de la espuma de poliuretano flexible en el AMCO
............................................................................................................................... 86
Tabla 18. Demanda potencial ................................................................................ 87
Tabla 19. Programa de ventas ............................................................................. 101
Tabla 20. Clasificación de empresas en Colombia .............................................. 104
Tabla 21. Características sensoriales de la espuma de poliuretano .................... 118
Tabla 22. Tiempos empleados en las áreas de producción ................................. 126
Tabla 23. Utensilios básicos de seguridad Industrial ........................................... 135
Tabla 24. Información técnica máquina espumadora .......................................... 137
Tabla 25. Información técnica máquina laminadora............................................. 138
Tabla 26. Consumo de materiales por bloque ..................................................... 151
Tabla 27. Programa de producción ...................................................................... 162
Tabla 28. Deducciones de seguridad social ........................................................ 187
Tabla 29. Aportes parafiscales............................................................................. 187
Tabla 30. Prestaciones sociales .......................................................................... 187
Tabla 31. Inversiones Fijas .................................................................................. 189
Tabla 32. Recuperación Activos Fijos .................................................................. 190
Tabla 33. Inversiones Diferidas............................................................................ 191

13
Tabla 34. Capital de Trabajo ................................................................................ 191
Tabla 35. Estructura de Capital............................................................................ 192
Tabla 36. Ingresos directos .................................................................................. 200

14
 RESUMEN

El siguiente trabajo buscó fortalecer los lazos entre las empresas y la academia a
través de la práctica empresarial y a su vez, satisfacer una necesidad corporativa
que confiere formular un proyecto bajo lineamientos técnicos. Su objetivo fue
realizar un estudio de factibilidad para la creación de una empresa productora y
comercializadora de espuma de poliuretano en el AMCO.
El proyecto se dividió en diferentes etapas efectuando un análisis integral y
relacionado, de tal manera que se ajustara a la realidad del mercado y cumpliera
con los objetivos globales de investigación. La información utilizada en su
realización fue posible a través del análisis del medio económico y de los aspectos
propios de una organización, consultando en fuentes oficiales, bibliografía
disponible, haciendo observación de mercados, encuestas en el sector, entre
otros.
Las etapas lograron construir un norte de trabajo que enfocara lo que se buscaba
alcanzar; se desarrolló un análisis de mercado para establecer la pertinencia de
una nueva empresa, luego se definió el tamaño de la misma y a través de un
estudio de ingeniería se establecieron los lineamientos de producción. Después,
se instauró el modelo organizacional y las normativas de ley, culminando con el
presupuesto de ingresos, costos y la financiación, mediante el cual se fortaleció el
proceso de toma de decisión.
El estudio se desarrolló bajo la incertidumbre que albergan, dentro de sí, los
proyectos y ante la limitación de recursos y disponibilidad de información; además
resultó necesario conocer el medio y las condiciones en las cuales dicho proyecto
es viable, de tal forma, que la inversión se justifique y se optimice el uso de los
recursos.
Como tal, en la universidad ya se han elaborado estudios de factibilidad tanto para
proyectos en prácticas como para proyectos personales, donde el proceso ha
permitido mejorar la calidad y la técnica con la cual se ejecuta este tipo de
trabajos, así que este proyecto recoge experiencias anteriores y pretende
fortalecer estudios nuevos de formulación.
Finalmente, se hizo un análisis objetivo de las diferentes partes estudiadas,
concluyendo que el proyecto es factible, con un mercado potencial a satisfacer y la
necesidad de adquirir las diferentes máquinas y equipo para el funcionamiento
adecuado del proceso productivo; adicionalmente se integró la gestión organizacional
tanto de los procesos internos como externos que tiene la empresa, de manera que se
aborde el proyecto a través de una visión sistémica. Por otra parte, se establecen
puntos de partida para la puesta en marcha de la organización, así como un trabajo
complementario para el equipo realizador quien potencializa las competencias
desarrolladas durante el pregrado.

15
 SUMMARY

The following work seeks to strengthen the ties between companies and academia
through business practice and at the same time, satisfy a business need conferred
to formulate a project under the technical guidelines. Its objective is to carry out a
feasibility study for the creation of a business producing and commercializing of
polyurethane foam in the AMCO.
The project was divided in different stages looking for an integral and related
analysis, so that fits the reality of the market and meets the overall objectives of
research. The information was made across the analysis of the economic sector
and the specific aspects of an organization, consulting by official sources, available
literature, making observation of the market, surveys in the sector, among others.
The stages built a northern work that focused on what was sought to achieve; a
market analysis was developed to establish the relevance of a new company, then
defined its size and production guidelines was established through a study of
engineering. Later, the organizational model and regulations of law was developed,
culminating in the budget of income, costs and the financing which strengthened
the process of decision making.
The study was developed under the uncertainty that contain, within themselves,
the projects and before the constraints of resources and availability of information;
It is needed to know the sector and conditions in which turns out to be viable, so
that the investment is justified and the use of resources is improved.
As such, in the University feasibility studies have already developed for projects
both in practices as for personal projects, where the process has improved the
quality and technique with which this type of studies is executed, so this project
includes previous experiences and tries to fortify new formulation processes.
Finally, was made an objective analysis of the different studied parts, concluding
that the project is feasible, with a potential market to satisfy and the need to buy
different machines and equipment for the proper functioning of the production
process; In addition joined the organizational management of internal processes
and external which has the company, so that the project is tackled through a
systemic vision. On the other hand, are established points of departure for the
implementation of the organization; as well as a complementary work to the team
producer who enhances the skills developed during the undergraduate.

16
 INTRODUCCIÓN

El presente estudio se desarrolla a partir de la factibilidad de un proyecto, el cual

se entiende, básicamente, como el estudio de las posibilidades para que logre
implementarse; teniendo en cuenta que existen los recursos intelectuales y físicos
necesarios para cumplir los objetivos propuestos; en el estudio se plantea, entre
otros, la precisión del proceso, reducción de costos, integración de las partes del
sistema, plan de producción y disponibilidad de insumos. Este análisis se
caracteriza por integrar todos los aspectos relacionados con la organización y la
optimización de las áreas, sin el detrimento del sistema, es decir que no hay
prioridad de un aspecto sobre otro, sino que, por igual todos logran un
funcionamiento adecuado. Lo anterior, sienta las bases al momento de tomar
decisiones en cuanto al desarrollo técnico, evitando un manejo inapropiado de los
recursos.

La investigación connota no solo un interés de la universidad por apoyar procesos

empresariales, sino un conocimiento del campo de acción para que el equipo de
trabajo se permita reforzar las competencias adquiridas. Es así como, se ha
pensado en un trabajo sumamente objetivo, con la mayor participación posible de
la realidad del mercado y de las herramientas que proporciona la ingeniería
industrial.
El marco de ejecución comprende el Área Metropolitana Centro Occidente, la
sexta más importante del país según el capital industrial generado, la cual está
ubicada estratégicamente en el conocido centro del triángulo de oro del País. Así
que, la región debe proponer la generación de empresa como parte de sus
estrategias para cautivar inversión, a través de lo cual se recalca la pertinencia del
proyecto y la importancia de su implementación, así como la necesidad de mejorar
las técnicas de desarrollo de proyectos para un mercado más globalizado.

17
 1. MARCO GENERAL Y METODOLÓGICO

IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

“Estudio de factibilidad para la creación de una empresa productora y

comercializadora de espuma de poliuretano en el Área Metropolitana Centro
Occidente”

1.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1.1 Objetivo General. Formular un proyecto de inversión para evaluar la

factibilidad de la creación de una empresa productora y comercializadora de
espuma de poliuretano en el Área Metropolitana Centro Occidente

1.1.2. Objetivos Específicos.

 Identificar y analizar el segmento en el cual está ubicado el producto por

medio de un estudio de mercados, con el fin de sentar las bases para la
creación de un producto innovador

 Generar una propuesta de comercialización para la espuma de poliuretano

que garantice su competitividad

 Analizar y formular las mejores técnicas, herramientas o metodologías

administrativas que sean consecuentes con el objeto social de la organización

 Identificar los requerimientos necesarios para diseñar la planta del proceso

productivo

 Diseñar un proceso de fabricación de espuma de poliuretano que diversifique

la propuesta económica de la empresa

 Generar una propuesta de valor

 Determinar la factibilidad y viabilidad del proyecto.

18
1.2 JUSTIFICACIÓN

Con ideas innovadoras que pretenden ser concretadas en nuevas unidades de

negocio, surge la necesidad de formular proyectos de inversión para evaluar su
factibilidad e indagar sobre su sostenibilidad en el tiempo; esto gracias a que la
formulación y evaluación de proyectos, comprende la aplicación de un conjunto de
conocimientos, los cuales facilitan analizar de manera objetiva e integral todos los
elementos que se deben tener en cuenta en el objeto de estudio.
Así, se tiene que la importancia del proyecto de inversión para los investigadores
se refleja en la posibilidad de implementar un modelo teórico que agrupa los
conocimientos adquiridos durante el programa académico de Ingeniería Industrial
y que evalúa de manera integral una idea real de negocio. Con esta visión
holística se incita a establecer un sistema que esté mejorando continuamente los
procesos, procedimientos y actividades de la organización.
Por otra parte, el establecimiento de la viabilidad del proyecto de inversión servirá
de insumo para la creación de una empresa en el Área Metropolitana Centro
Occidente, lo cual estimula la generación de nuevos empleos e identifica al
proyecto como un aporte social innovador que busca disminuir el índice de
desempleo en una de las ciudades que, según cifras oficiales del Departamento
Administrativo Nacional de Estadística DANE, posee una de las mayores tasas de
desempleo en el país (En Julio de 2013 se registró una tasa de desempleo para
Pereira de 14,81).
De igual manera, la idea del empresario se materializa bajo la certidumbre de que
el proyecto proporcione beneficios económicos que permitan seguir avanzando en
propuestas innovadoras que diversifiquen la oferta manufacturera de la región,
todo ello bajo el análisis técnico, financiero y de mercado.
Teniendo en cuenta lo anterior y con el fin de cumplir las expectativas planteadas,
es necesario realizar el estudio de factibilidad para la creación de una empresa
productora y comercializadora de espuma de poliuretano en el Área Metropolitana
Centro Occidente.

1.3 ANTECEDENTES

La espuma de poliuretano es un material plástico cuya producción industrial inicio

a partir de 1940, esto gracias a que el Químico Alemán Otto Bayer consiguió la
1
Aumentó el desempleo en Pereira. En: La Tarde [En línea]. Disponible en:
<http://www.latarde.com/noticias/economica/120727-aumento-el-desempleo-en-pereira> [Citado en
Septiembre 2013]

19
primer síntesis del poliuretano en 1937 en los laboratorios IF Farben, en
Leverkusen, Alemania; sin embargo la producción tuvo un crecimiento lento
debido a la falta de recursos en consecuencia de la segunda guerra mundial. El
uso de este material se popularizó dado a las características mecánicas que
posee la espuma de poliuretano, como larga duración, transpirabilidad, la
capacidad aislante, la facilidad de dar forma, la ligereza, entre otras; así, su uso en
el mundo actual se ha extendido a diversas industrias como la textil, la
construcción, juguetería, muebles, lencería y colchones.
Debido a los componentes contaminantes del poliuretano relacionados con los
Clorofluorocarbonos (CFCs) cuyos efectos terminan agotando la capa de ozono,
las naciones unidas establecieron el Protocolo de Montreal en 1989, buscando
que las industrias disminuyeran paulatinamente hasta reducir a cero la producción
de dichos agentes contaminantes en la espuma de poliuretano. En Colombia, el
Protocolo comenzó a aplicarse hacia el 2008 y la primera industria en acoger el
tratado internacional fue la de la refrigeración. Los estudios indican que a través
de la tecnología de hidrocarburos utilizada en la fabricación de espuma de
poliuretano, se puede eliminar los componentes que afectan la capa de ozono 2.

1.4 LIMITACIONES

 La ausencia de información secundaria confiable y actualizada.

 El tiempo y dedicación de los estudiantes co-investigadores.

 La renuencia de los empresarios a dedicar el tiempo necesario para

responder el instrumento.

 La subjetividad de las respuestas por interpretación errónea de información.

 El limitado presupuesto asignado para el estudio.

1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La creación de empresa es una excelente opción para disminuir el índice de

desempleo en la ciudad de Pereira, la necesidad de generar ingresos para sus
habitantes requiere de innovación y diseños de planes de negocios que generen

2
UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME. Proyecto HCFCs en Refrigeración Doméstica. [En
línea]. (Septiembre 2010). Disponible en:
http://www.pnud.org.co/img_upload/36353463616361636163616361636163/PRODOC_COL75974_60361.pdf.
[Citado en Septiembre del 2013]

20
valor agregado y den como resultado un avance empresarial en la ciudad y por
ende un aporte positivo a la región.
De acuerdo al plan de desarrollo departamental “Risaralda: Unida, Incluyente y
con Resultados” del gobierno 2012-20153, en el departamento prevalece una
condición socio – económica caracterizada por un débil desarrollo social, el cual
surge de la falta de encadenamientos productivos y de una economía de tránsito,
que presenta un sector primario y una manufactura poco desarrollada, además de
unos servicios de muy poco valor agregado que concentran la mayor parte de la
actividad económica. Debido a esto, algunos empresarios de la ciudad sienten la
necesidad de desarrollar proyectos encaminados a la creación de empresas
manufactureras que generen alto impacto por el valor agregado que proporcionan
a la comunidad, al medio ambiente y al desarrollo sostenible del país.
Así mismo, la gobernación por medio del plan de desarrollo, también manifiesta la
necesidad de crear un esfuerzo colectivo del cual surjan proyectos en donde
exista interacción entre entes de distinta procedencia, como sociedad – academia
– gobierno – empresa, en la cual los diferentes aportes de los participantes
enriquezcan y potencialicen sus objetivos en común. Básicamente la unión
gobierno - empresa, ha sido la que históricamente ha tenido más alianzas, sin
embargo se puede buscar la introducción de la academia a este conjunto,
generando valor agregado para cualquier tipo de organización y al mismo tiempo
brindando la oportunidad a jóvenes egresados de distintas universidades de la
región. Cabe resaltar que en la ciudad de Pereira se encuentran ubicadas
instituciones de educación superior de gran prestigio, las cuales son creadoras de
conocimiento de alto nivel.
Teniendo en cuenta lo anterior, desde los conocimientos del ingeniero industrial de
la Universidad Tecnológica de Pereira se plantea la necesidad de generar ideas
novedosas de negocios que formen parte de la solución a los problemas
existentes.
El gobierno departamental también adiciona el estímulo al emprendimiento en
tecnología de alto nivel, esto conlleva a que el desarrollo de las empresas esté
ligado a un fuerte aporte de conocimientos, que en su mayoría, son originados
desde la academia. Por ejemplo en la industria textil, específicamente en la
fabricación de productos para el hogar, se requiere de una gran noción tanto
técnica como de procesos, además del gran potencial en la elaboración de la
maquinaria utilizada.
Por su parte, el empresario interesado en establecer una cadena productiva al
servicio de la comunidad, tiene en cuenta la empresa ya existente “Colchones

3
GOBERNACIÓN DE RISARALDA. Risaralda: Unida, Incluyente y con Resultados” 2012 -2015. En:
Secretaría de Planeación. [En línea]. (diciembre de 2012). Disponible en:
http://www.risaralda.gov.co/site/main/intradocuments/webDownload/informe_de_avance_plan_de_desarrollo_
2012_3893 [Citado en septiembre del 2013]

21
Super” como la base de su futuro negocio. Dicha empresa, se encuentra presente
en el mercado local hace tres años y su objeto social es la fabricación y
comercialización de colchones, bases, almohadas y lencería. Colchones Super se
caracteriza por el servicio prestado a los clientes, dándoles una especial asesoría
tanto en la preventa como en la postventa.
La idea de negocio está encaminada hacia la creación de una empresa
fabricadora y comercializadora de espumas de poliuretano que sirva de proveedor
tanto a la organización existente como a otras que requieran estos servicios, de tal
manera que genere beneficios sociales y económicos para impactar
positivamente el Área Metropolitana Centro Occidente.
Con la creación de la compañía, se busca suplir las necesidades del insumo
principal para la fabricación de los colchones como lo es la espuma, lo cual genera
una disminución de costos por materia prima y una mayor capacidad en los
tiempos de respuesta del proveedor, dado que actualmente se compra este
material en otras regiones del país.
La implementación de esta iniciativa en el AMCO implica la estimación de
variables como la demanda, costos, recursos, tiempo, localización, proyecciones
financieras, estudio de las inversiones, así como también el análisis del mercado,
la competencia, el marco legal y jurídico, entre otros aspectos. Por consiguiente, a
través de la formulación y evaluación de proyectos, se determinaría la viabilidad y
factibilidad del proyecto con el fin de tomar decisiones gerenciales y
posteriormente evaluar la ejecución del mismo.
Como factor diferenciador, en los procesos de comercialización de productos
afines, no se ofrecen servicios de asesoría ni cocreación, factores que pueden
ayudar a mejorar los usos de materiales y especificaciones técnicas de los
productos finales que usan insumos de este orden. La búsqueda de
acompañamiento al cliente, asesoramiento dinámico, constante y preciso, además
de un aporte de dos vías en la relación cliente-productor, ayuda a fortalecer la
sinergia comercial, además de pasar a un enfoque de mejora continua y
generación de ideas potenciales que revolucionen la industria.
De esta manera, las necesidades del cliente son esenciales en la elaboración del
producto, ya que estos se realizan de acuerdo a los requerimientos que ellos
expresen. Lo anterior, exige flexibilidad en el proceso productivo y permite a la
organización penetrar en diferentes nichos de mercado.
Finalmente, este proyecto a futuro se convertirá en una unidad de negocio
conformada por un grupo de industrias que tienen como objetivo suplir las
necesidades de fabricación que el producto (colchón) tiene, generando la
oportunidad de entrar en nuevos sectores del mercado y forjando una constante
búsqueda de desarrollo social y económico para la región.

22
1.6 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Formulación de un proyecto de inversión para evaluar la factibilidad de la creación

de una empresa productora y comercializadora de espuma de poliuretano en el
Área Metropolitana Centro Occidente.

1.7 BENEFICIOS QUE CONLLEVA

Con la realización de la investigación se obtuvieron los siguientes beneficios:

• El sector empresarial de la región cuenta con un análisis objetivo en lo que se
refiere al mercado, el proceso productivo y la gestión organizacional, lo cual
permite liderar nuevos procesos de expansión comercial.

• Al realizar el estudio, se obtuvo un mejor panorama sobre las tendencias de las

empresas consumidoras de poliuretano y sus necesidades principales. Lo
anterior, brinda a la oferta de la región la posibilidad de mejorar los productos y
servicios que ofrece; esto en gran medida, gracias a las alianzas estratégicas
que se establezcan.

• El proyecto de práctica conducente, permitió elaborar un estudio objetivo que

dimensiona las expectativas de inversión que se requiere para ingresar al
mercado, así como el margen de beneficio que se obtendría después de su
ejecución.

1.8 MARCO DE REFERENCIA

1.8.1 Marco Filosófico-Antropológico. Una de las situaciones más preocupantes

que se ha presentado en la ciudad de Pereira durante los últimos años ha sido la
disminución de empleos formales. Dichos empleos han contribuido en el desarrollo
económico de la región y la estabilidad social de la misma, a través de la creación
de entes económicos capaces de generarlos.
El desempleo, especialmente en Pereira, ha sido una de las problemáticas que
más ha golpeado la ciudad; esto, debido a la incidencia que tiene no sólo en el
ámbito social, sino también en aspectos políticos, económicos y públicos;
generando inevitablemente que los avances de la región se vean interrumpidos.
Cabe resaltar que dentro de los grupos más afectados por la falta de empleo

23
formal se encuentran las comunidades indígenas, afro descendientes y los
jóvenes recién egresados de universidades que no poseen experiencia laboral
alguna; por lo que nuevos proyectos de inversión no deben ser ajenos a esta
problemática y deben procurar incorporar personal en condiciones vulnerables.
Teniendo en cuenta la importancia que tiene lo mencionado anteriormente,
algunas empresas, especialmente las pequeñas y medianas, se han convertido en
fuente de solución al problema, generando empleo y concientizándose del papel
que desempeña el trabajador dentro del crecimiento organizacional. Es por ello,
que darle valor agregado al personal tanto en su vida profesional como particular
genera menor ausentismo y mayor satisfacción y sentido de pertenencia por la
empresa; asegurando con esto mayores probabilidades de éxito en la misma.
Se indicó en un estudio publicado por la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) y la Agencia de Cooperación Internacional de Alemania, que son las
pequeñas y medianas empresas las que impulsan la creación de empleos en los
países en desarrollo de África, Asia y América Latina, generando dos terceras
partes de todos los empleos formales en dichos países.
Además, la mayoría de los empleos en los países de bajos ingresos y en las
economías emergentes los entregan las pymes, convirtiéndose en una aportación
clave a la generación neta de empleos, sobre todo las firmas más pequeñas y
jóvenes, señaló el estudio, el cual indicó que 50 por ciento de la creación total de
empleos provino de empresas con menos de 100 empleados4.

1.8.2 Marco Teórico. Con la formulación y evaluación de proyectos, se pretende

aplicar los conocimientos adquiridos en el programa académico de ingeniería
industrial de la Universidad Tecnológica de Pereira, para resolver problemas
mediante la estructuración de un estudio de factibilidad, tendiente a la creación de
una nueva unidad productiva; a partir del cual se pueda determinar la
implementación de la misma en el Área Metropolitana Centro Occidente.
Con la inclusión de más y mejores bienes y servicios en el mercado se pretende
que la economía crezca y que la calidad de vida de la comunidad mejore, más
aún, Miranda (Miranda, 2005) plantea que al presentarse un nivel de recursos
inferiores a las necesidades, se debe recurrir a procesos racionales de utilización
que conlleven el mayor aprovechamiento de los mismos; con esto, los proyectos
son el punto de partida para plantear en la realidad la posibilidad que tienen de
cumplirse los sueños o metas buscadas.

4
EL OCCIDENTAL DE MÉXICO. En: Resalta OIT papel de pymes en la generación de empleos [En línea].
Disponible en: http://www.oem.com.mx/eloccidental/notas/n3067480.htm [Citado en Septiembre del 2013]

24
Teniendo en cuenta lo anterior, surge la necesidad de evaluar algún proyecto
objetivamente dado que los recursos a invertir son escasos, y se pretende que el
mismo mejore las condiciones sociales y económicas de las comunidades
(entorno) y que garanticen la recuperación de la inversión para emprender nuevos
proyectos o actividades alternativas (Aguirre, 1985); así pues, la evaluación debe
darse bajo una visión integral del proyecto, ya que ello además de permitir un
análisis detallado de toda la estructura, contribuye en la síntesis del objetivo
planteado.
Para la preparación, formulación y evaluación de un proyecto, se recurre a la
adaptación de la investigación al desarrollo metodológico que durante los últimos
años han planteado autores como Miranda y Sapag5, donde identifican como los
aspectos más relevantes de un proyecto al mercado, al estudio técnico, al
financiero y la administración y gestión de personal. Si bien el estudio de una
inversión se centra en la viabilidad económica o financiera, el resto de las
variables son elementos que determinan su consolidación; conllevando a la
evaluación del mismo a partir de una visión sistémica, la cual contempla la relación
de los niveles de la organización6, garantizando de esta manera, la objetividad de
la misma.
En cuanto a lo comercial, se pretende indicar si el mercado es o no sensible al
bien o servicio producido por el proyecto y la aceptación que tendría en su
consumo o uso, lo cual permite determinar la sostenibilidad del proyecto; además
de evaluar las medidas adoptadas para la comercialización del producto.
Desde el punto de vista técnico, se analiza si es posible llevarlo a cabo
satisfactoriamente y en condiciones de seguridad con la tecnología disponible; se
establece alternativas de localización y criterios para elección; selección de
metodologías adecuados para la producción y aproximación al modelo
administrativo de gestión.
En cuanto a la gestión, se refiere a que debe existir el personal capacitado
requerido para llevar a cabo el proyecto y así mismo, deben existir usuarios finales
dispuestos a emplear los productos o servicios generados por el proyecto.
Además de los aspectos legales y limitantes que inciden en la eficiencia y eficacia
de la inversión planteada.
Con el estudio financiero de un proyecto se determina la aprobación o rechazo de
éste; puesto que, mide la capacidad de obtener rentabilidad en el mismo. El
aspecto económico establece la incidencia que el proyecto tiene dentro del
desarrollo de la región en el cual está inmerso.

5
SAPAG, Nassir. Preparación y evaluación de Proyectos. McGraw-Hill Interamericana, 2008. 439 p. ISBN
9701042484
6
OSORIO, Francisco y ARNOLD, Marcelo. Introducción a los conceptos básicos a la teoría general de
sistemas [En línea]. Disponible en: <http://www.facso.uchile.cl/publicaciones/moebio/03/frprinci.htm> [citado
en Septiembre del 2013]

25
Finalmente, obteniendo los estudios de mercado, el técnico, la forma de
organización, el marco institucional e implicaciones ambientales, se posee la
información que permite identificar la estructura financiera del proyecto, al obtener
los flujos de caja proyectados (valores de dinero en momentos determinados del
tiempo). Con esto, se continúa con la evaluación para establecer la conveniencia
del proyecto en respuesta a la necesidad estipulada.
Se debe esclarecer que dentro de los aspectos ya señalados no hay mayor o
menor relevancia de alguno en el estudio, todos son pertinentes y necesarios.
Dado que todo parte de una visión sistémica, se establece un trabajo
interdisciplinario puesto que cada aspecto puede afectar a los demás, así cada
detalle de avance se retroalimenta con las demás áreas temáticas logrando una
reflexión instantánea y mejor desarrollo del proyecto.
El estudio específico de los anteriores aspectos permite establecer objetivamente
la decisión de ejecutar el proyecto, o de aplazarlo o de adelantar un nuevo estudio,
lo cual refleja el trabajo en equipo, la armonía y la comunicación efectiva entre
todos los entes participantes del mismo.
Por otra parte, se tiene en el Poliuretano un material explotado durante el último
siglo con gran número de aplicaciones industriales y para uso doméstico por sus
características técnicas, ahora se estudia un uso final de este (espuma) para
establecer la factibilidad de un proyecto en el Área Metropolitana Centro
Occidente.
En este orden de ideas, el proyecto está relacionado con la creación de una
empresa tipo manufacturera, la cual tiende a generar empleos formales y estables
(Wengeli, 2004).

1.8.3 Marco Conceptual.

Comercialización: Proceso cuyo objetivo es hacer llegar los bienes desde el

productor al consumidor. Involucra actividades como compraventas al por mayor y
al por menor, publicidad, pruebas de ventas, información de mercado, transporte,
almacenaje y financiamiento, producción y distribución.

Espuma de Poliuretano: Es un material sintético y duroplástico, altamente

reticulado y no fusible, que se obtiene de la mezcla de dos componentes
generados mediante procesos químicos a partir del petróleo y el azúcar: el
Isocianato y el Poliol, aunque su formulación necesita y admite múltiples variantes

26
y aditivos. Dicha reacción libera dióxido de carbono, gas que va formando
burbujas7.

Proyección financiera: es una herramienta financiera que consiste en plasmar

numéricamente, a través de los estados contables disponibles (Cuenta de
Resultados y Balance), la evolución futura de la empresa, con el objetivo de
conocer su viabilidad y permanencia en el tiempo.

Proyecto: es una propuesta de acción que requiere la utilización de un conjunto de

recursos humanos, materiales y tecnológicos; ya que busca obtener rentabilidad y
utilidad8. Por lo general, se establece en un período de tiempo con un presupuesto
para el cumplimiento de un fin específico.

Segmentación de mercado: Es el proceso de dividir el mercado en grupos

uniformes más pequeños que comparten características y necesidades
semejantes. La segmentación de un mercado se puede dividir de acuerdo a las
variables que puedan influir en el desempeño del mismo.

TIR: Tasa interna de retorno, es la tasa efectiva anual compuesto de retorno o

tasa de descuento que hace que el valor actual neto de todos los flujos de efectivo
(tanto positivos como negativos) de una determinada inversión igual a cero9

Valor agregado: en términos de marketing, es una característica o servicio

adicional que se le da a un producto o servicio con el fin de darle un mayor valor
en la percepción del consumidor. Generalmente se trata de una característica o
servicio extra poco común o poco usado por los competidores, y que le da a la
empresa o negocio cierta diferenciación10.

7
Espuma de Poliuretano [En línea]. Disponible en:
<http://www.construmatica.com/construpedia/Espuma_de_Poliuretano> [Citado en 7 de Octubre del 2013]
8
Definición de Proyecto de Inversión [En línea]. Disponible en: <http://definicion.de/proyecto-de-
inversion/#ixzz2eF2LYSls> [Citado en 7 de Octubre del 2013]
9
Enciclopedia Financiera [En línea]. Disponible en: http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-
corporativas/tasa-interna-de-retorno.htm [Citado en 7 de Octubre del 2013]
10
Valor agregado. [En línea]. Disponible en: <http://www.crecenegocios.com/valor-agregado/> [Citado en 7
Octubre del 2013]

27
VPN: Valor presente neto, es el valor de unos flujos de caja futuros traídos al valor
de hoy, se utiliza para establecer la viabilidad de un proyecto.

1.8.4 Marco Situacional

1.8.4.1. Departamento de Risaralda.

Extensión y límites: El Departamento tiene una extensión superficial de 4.140

km², limita por el norte, con los departamentos de Antioquia y Caldas; por el este,
con Caldas (franja de territorio en litigio) y el Tolima; por el sur, con los
departamentos del Quindío y del Valle del Cauca y por el oeste, con el
departamento del Chocó.
Geografía humana: La población actual desciende de pobladores indígenas con
grupos españoles y los negros traídos del África. La colonización antioqueña, a
principios del siglo XIX, de igual forma marcó las características de la población
risaraldense. Los quimbayas, ansermas, quinchías, panches, chancos y chamíes,
habitaron el territorio antes de la conquista española.
Actividades económicas: Las principales actividades económicas del
departamento giran en torno a la agricultura, la ganadería, la industria y el
comercio. En cuanto a la agricultura, se cultiva café, caña de azúcar, plátano, yuca
y frutales. El área ganadera se ha desarrollado en los últimos años, tanto en la
producción de leche como en la cría y levante de vacunos y porcinos. Respecto a
la producción industrial, se centra en la elaboración de cuero y pieles, además de
alimentos y bebidas, textiles, papel, caucho, plásticos, maquinaria, equipo y
material de transporte.
Vías de comunicación: La infraestructura vial está orientada hacia la articulación
con las troncales nacionales que buscan ligar el Pacífico desde el centro y
occidente del país; las dos principales vías pertenecen al sistema sur -norte, por el
corredor de occidente y la troncal del eje cafetero. La Capital dispone de servicio
aéreo internacional que le permite comunicación con las ciudades del mundo.
Reseña histórica: El primer conquistador en llegar a la región, fue Sebastián de
Belalcázar, en 1534; Jorge Robledo fundó la primera población - Cartago – en
1540. La comunidad negra de La Virginia fue fundada en el siglo XVIII.
Igualmente, desde mediados del siglo XIX, se destaca la presencia de una fuerte
colonización antioqueña. En 1536, el territorio risaraldense pertenecía a la
audiencia de Quito. En 1825, Risaralda pasó a ser parte del departamento de
Cundinamarca; en 1860, perteneció al Estado Soberano del Cauca y a la provincia
del Gran Cauca en 1886, hasta 1905, cuando fue creado el departamento de

28
Caldas. El primero de diciembre de 1966, por medio de la Ley 70, se crea el
departamento de Risaralda.

1.8.4.2 Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO). Conformada por los

municipios de Pereira, Dosquebradas y La Virginia, están en el epicentro de uno
de los mercados más dinámicos de Colombia. Su localización la hace cercana a
casi todas las ciudades importantes del país. Por eso como centro de distribución
es ideal. El Área Metropolitana del Centro - Occidente es el epicentro de un gran
mercado que en un radio de 100 kilómetros tiene más de 2 millones de personas.

Tabla 1. Municipios del AMCO

Altura Temperatura Superficie Año de

Municipio
(msnm) prom. °C Km2 Fundación

Pereira 1.410 22 658 1.863

Dosquebradas 1.430 22 71 1.972
La Virginia 920 27 34 1.959

Fuente: Portal turístico de Risaralda. [En línea]. 2005 [consultado 14 Octubre 2013]. Disponible en:
http://www.risaralda.com.co/Risaralda.

Reseña Municipio Pereira: La ciudad se ha caracterizado por un crecimiento

paulatino ya que por su privilegiada ubicación se da la llegada sucesiva de
migraciones en busca de mejores condiciones de vida, lo que ha generado la
creación de valores sociales como la hospitalidad, solidaridad, tolerancia y le ha
conferido un carácter de ciudad pluricultural y cosmopolita en la región.

Reseña Municipio Dosquebradas: La inversión es estimulada por la cordialidad

de su gente y es atraída por los beneficios tributarios que representa asentar su
industria en esta localidad dotada de una importante infraestructura vial y de
servicios. Es esta circunstancia por la que desde mediados de siglo, han llegado
emprendedores industriales, inversionistas franceses, norteamericanos, suizos,
italianos, libaneses, israelitas, argentinos, españoles, alemanes, entre otros, con
visión de futuro, que conservan sus sedes principales en el municipio y desde él,
realizan sus negocios nacional e internacionalmente. Ellos han conocido las
bondades de esta tierra en la que han sembrado y recogido sus frutos.

29
Reseña Municipio La Virginia: La actividad económica del municipio gira en
torno a la agricultura y la ganadería principalmente. La cultura popular del
municipio se expresa a través de las fiestas tradicionales, como son las fiestas de
fundación a fines de noviembre, las fiestas de la Juventud, Semana Santa y de fin
de año. En la actualidad existen proyectos para fortalecer la actividad turística en
la región, según datos del CIR11 el proyecto de transporte masivo Megabus
disminuirá el tiempo de desplazamiento entre Pereira y La Virginia pasando de
cuarenta a veinte minutos lo cual facilitará el intercambio turístico entre los
municipios del AMCO. Dentro de los principales atractivos turísticos de La Virginia
se encuentran:

 Es un puerto seco de gran importancia.

 Se encuentra en el corredor vial del tren de Occidente.
 Las playas del río Risaralda.
 El valle del río Risaralda.

Estructura de la población.

Figura 1. Densidad poblacional del AMCO- Risaralda

Fuente: RESTREPO, Marta Mónica. Comité de integración territorial – C.I.T, 2010.

Esta subregión centro occidente, está fortaleciéndose mediante la conformación

del Comité de Integración Territorial Centro Occidente, conformado por 10
municipios del centro occidente colombiano, 7 de Risaralda: Pereira,
Dosquebradas, La Virginia, Santa Rosa de Cabal, Marsella, Belén de Umbría y
Balboa; y 3 del Valle del Cauca: Cartago, Alcalá y Ulloa. La Suma de habitantes
de todos estos municipios que conformarían la Subregión Metropolitana es de
958.952 personas. Así mismo, se considera necesario ampliar esta subregión
vinculando nueve municipios que tienen fuertes relaciones con la Subregión

11
Corporación Centro de Investigaciones socioeconómicas de Risaralda.

30
Metropolitana Centro Occidente comité, de los cuales tres pertenecen al
departamento de Caldas: Viterbo, Belalcazar, San José; tres pertenecen al
departamento del Quindío: Salento, Finlandia, Quimbaya y tres pertenecen a
Risaralda: Apia, Santuario, La Celia. La población total de estos municipios es de
129.068 habitantes.

Figura 2. Comparación población AMCO

Fuente: Ibíd., p.64.

En síntesis se considera que el Comité de Integración Ampliada tiene una

población total de 1.088.020 habitantes. La población del Área Metropolitana es de
677.872 habitantes, esto quiere decir que al departamento de Risaralda cuya
población es de 925.105, el AMCO aporta el 73,2% de la población y respecto al
Comité de Integración Territorial Ampliado el AMCO aporta el 62,2% de la
población.

1.9 DISEÑO METODOLÓGICO

Para realizar el proyecto se llevó a cabo una investigación tipo analítico-

descriptivo, en donde a través de diferentes etapas se generó la formulación de un
proyecto de inversión para evaluar su factibilidad y posible implementación.

1.9.1 Población o Universo. La zona de influencia para la investigación, estuvo

comprendida por el Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO) formada por los
municipios de Pereira, Dosquebradas y La Virginia.

Las bases de datos para la investigación se obtuvieron por medio de la Cámara de

Comercio de Pereira y Dosquebradas, el directorio de industria y comercio, los

31
directorios telefónicos de los municipios pertenecientes al AMCO y páginas
electrónicas; de estos se obtuvo un total de 128 empresas tipo colchonerías,
peleterías, tapicerías y mueblerías, en las cuales es común el uso de espuma de
poliuretano flexible.

1.9.2 Muestra. Del total de organizaciones pertenecientes al universo, se

seleccionaron para la investigación 61 empresas, las cuales utilizan la espuma de
poliuretano flexible para su actividad económica; en el proceso de selección se
descartaron algunas que no cumplían con la anterior premisa y posteriormente se
procedió a realizar un muestreo aleatorio simple para definir el tamaño final.
Se utilizó este tipo de muestreo debido a que se facilitaba su aplicación y además
se consideró apropiado dadas las características descriptivas del estudio, el cual
no presenta gran variabilidad.

1.9.3 Delimitación del Estudio. El estudio requirió una delimitación para alcanzar
resultados concretos y así lograr los objetivos propuestos, desde los siguientes
aspectos:

1.9.3.1 Espacial. Formaron parte del estudio las empresas consumidoras de

espuma de poliuretano flexible ubicadas en los municipios de Pereira,
Dosquebradas y La Virginia que integran el Área Metropolitana Centro –
Occidente.

1.9.3.2 Temporal. El estudio se llevó a cabo entre los años 2013 y 2014.

1.9.3.3 Demográfica. Se obtuvo la información de fuentes primarias conformadas

por las empresas que utilizan espuma de poliuretano como insumo para
desarrollar su actividad económica; además de fuentes secundarias como internet,
revistas indexadas, artículos entre otra bibliografía.

1.9.4 Recolección de Información. Para el desarrollo adecuado de la

investigación, se recurre a información que puede encontrarse en distintas
fuentes.

1.9.4.1 Fuentes de Información primaria y secundaria.

 Fuentes Primarias: Se refiere a información que se construye o extrae

desde el fenómeno estudiado, se recoge por contacto directo del grupo

32
investigador con el objeto de análisis. Estas fuentes son relevantes en la
investigación dado que hay un entorno real al cual se espera impactar con el
alcance del proyecto. Como técnicas de recolección de información se tiene la
posibilidad de utilizar las siguientes:
- Observación: Consiste en registrar ordenadamente lo que sucede en la realidad;
se estipula su utilización en el estudio de mercado puesto que permite observar
características y condiciones de los individuos, así como sus conductas y
actividades; claro está que debe darse de manera objetiva para no sesgar la
información.
- Encuesta: Consiste en obtener información de los sujetos en estudio a través de
un cuestionario que indaga sobre opiniones, conocimientos, actitudes o
sugerencias. Con esto se pretende esclarecer de forma más precisa las
preferencias y/o gustos del consumidor respecto al producto, lo cual se toma en
consideración dentro de los diferentes aspectos que abarcan el proyecto. En el
caso del objeto de estudio se utiliza un muestreo aleatorio simple para definir el
tamaño de la muestra; mientras que el formato usado corresponde al diseñado por
los autores, el cual fue validado mediante el índice de Bellack y evaluado por un
experto en el tema. En el estudio de mercados se detalla éste aparte.
- Entrevistas: Consiste en una comunicación interpersonal establecida entre el
investigador y la persona entrevistada, esto con el fin de obtener información que
solo algunas personas manejan en el medio y que pueden ser importantes al
momento de plantearse los diferentes aspectos del proyecto, como el proceso
productivo, la organización, leyes reguladoras y la competencia del producto. Para
la investigación se realizaron entrevistas informales, las cuales surgían a partir del
diligenciamiento de la encuesta.

 Fuente Secundaria: Se refiere a información que ya existe en el medio, la

cual comprende documentos que compilan y retoman información primaria; así,
estas fuentes se convierten en las primeras que busca el investigador con
respecto a su objeto de estudio, la fuente secundaria más utilizada es internet.
Para la investigación se utilizará información que proviene de publicaciones de
entidades gubernamentales, publicaciones periódicas, estudios anteriores del
producto o textos como revistas, libros, monografías, estudios organizacionales,
bases de datos y datos comerciales, además de información complementaria
suministrada por la empresa Colchones Super.

1.9.5 Análisis de Información. La información es analizada por los co –

investigadores a través de una estructuración sistémica, en la que se obtienen las
conclusiones y el documento en general. Hace parte primordial del análisis la
organización deductiva de las variables fundamentales.

33
Lo anterior, se logra utilizando herramientas que sirven de soporte, tales como
Microsoft Excel, Word, Paint, Power Point entre otros.

1.10 TÉRMINOS DE REFERENCIA

El diseño del Informe final está compuesto por los siguientes términos de
referencia:

Etapa 1: Comprende el marco general y metodológico, el cual describe desde el

título del proyecto de investigación hasta llegar a las generalidades del área.
Etapa 2: Estudio de Mercados y Comercialización, parte de la Investigación de
mercados, estrategias de mercado, estudio de la oferta, estudio de la demanda
hasta el programa de ventas.
Etapa 3: Comprende el estudio de tamaño y localización
Etapa 4: Estudio de Ingeniería, comprende la operación de la organización, el
estudio del producto, el proceso de producción, el volumen y el programa de
producción, infraestructura y diseño de la planta.
Etapa 5: Constituye los aspectos legales y administrativos. Se relaciona con la
organización de la empresa, la planeación estratégica, estructura organizacional y
restricciones legales.
Etapa 6: Estudio de Inversiones y Financiamiento, comprende las finanzas de la
organización, estructura de capital y el presupuesto de inversiones.
Etapa 7: Presupuesto de Ingresos y Costos, se relaciona con el estudio de
ingresos, estudio de costos y el Flujo Neto de Operación.
Etapa 8: Evaluación, constituye el análisis de viabilidad y factibilidad, el impacto y
los resultados del proyecto.
Etapa 9: Se generan las respectivas conclusiones y recomendaciones.

34
1.10.1 Cronograma de términos de referencia. En el siguiente diagrama de Gantt, se puede observar el desarrollo
del proyecto, el cual está compuesto por actividades y fechas, las cuales están establecidas por semanas.

Figura 3. Cronograma términos de referencia

AÑO 2013 2014

N° ACTIVIDADES MESES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Diseño Anteproyecto
1
Entrega y revisión
2 Anteproyecto
Marco general y
3 metodológico
Estudio de Mercados y
4 Comercialización
Estudio de tamaño y
5 localización
Aspectos legales y
6 administrativos
Estudio de Ingeniería
7
Presupuesto de Ingresos
8 y Costos
Estudio de Inversiones y
9 Financiamiento
Evaluación económica y
10 financiera
Conclusiones y
11 recomendaciones
Revision de Proyecto
12

Presentación de Proyecto
13
Fuente: Los Autores

35
1.11 GENERALIDADES DEL ÁREA

La investigación es realizada en el Área Metropolitana Centro Occidente –AMCO-,

perteneciente al departamento de Risaralda. A continuación se presenta la ficha
técnica del área:

1.11.1 Ficha Técnica del AMCO. Las Áreas Metropolitanas y las asociaciones de
municipios no son entes territoriales, pero sí son entidades administrativas del
orden territorial, encargadas de ejercer funciones de carácter público que
complementan la acción de municipios, en tanto sus funciones facilitan el uso de
los recursos para hacer entre otros, más adecuada la prestación de los servicios a
su cargo.
El Área metropolitana de Centro Occidente -AMCO- fue creada por la Ordenanza
No. 20 de 1981 y modificada por la Ordenanza 020 de 1991. Integró inicialmente a
los municipios de Pereira -como núcleo central- y Dosquebradas, dos localidades
conurbadas y de intenso crecimiento demográfico. En 1991 se sumó el municipio
de La Virginia. Se estima que en ella habitan cerca de 800 mil habitantes12.
Localización: Se sitúa en el departamento de Risaralda, en el valle del río Otún. Su
longitud es de 346 km. Hoy en día es el río más importante de La Cuenca
Iconométrica y la principal fuente de abastecimiento de agua para Pereira.
Altitud promedio: 959 metros sobre el nivel del mar.
Clima: Templado (19.0 °C / 73.4 °F)
Demografía: La población del Área Metropolitana es de aproximadamente 696.078
habitantes de la zona urbana y rural, distribuida del modo siguiente:

Pereira: 467.185 habitantes

Dosquebradas: 196.926 habitantes
La Virginia: 31.967 habitantes

Dado que la población total del Departamento de Risaralda es de 946.632

habitantes, resulta que en el Área Metropolitana Centro Occidente vive alrededor
del 73% de los risaraldenses13.

12
Arango, Oscar (2004). El Área Metropolitana Centro Occidente antecedentes y perspectivas. Ciencias
Humanas, 126 – 130 p.
13
Proyecciones de población hasta 2020 (2005). Sistema de Consulta de Información Censal. Departamento
Administrativo Nacional de Estadística. Colombia.

36
La capital de Risaralda ha presentado un crecimiento significativo en los últimos
años. El sector económico y de vivienda muestra un panorama alentador.
Nomenclatura: Las calles van en sentido Norte - Sur y su numeración crece de
Oriente a Occidente. Las carreras van en sentido Oriente - Occidente y su
numeración aumenta de Norte a Sur.
Vías-aéreas: El Área Metropolitana del Centro - Occidente cuenta con un
aeropuerto internacional ubicado en Pereira. Adicionalmente puede utilizar un
aeropuerto alterno de carga en Cartago.

1.12 MARCO LEGAL

En cuanto a los aspectos legales, a continuación se nombran en general algunos

de los temas a tener en cuenta.

 La ley que regula y promueve el desarrollo de las micro, pequeñas y

medianas empresas en el país es la Ley 590 del año 2000, la cual incentiva
la creación de las mipymes, su participación en el mercado y en el sector
financiero.

 La Ley 905 de 2004, que modifica la anterior haciendo énfasis en la

participación competitiva de las mipymes y una mejor asignación de los
recursos gubernamentales para la promoción de las mismas.

 DECRETO 410 DE 1971: por el cual se expide el código de comercio, el

cual regula el conjunto de normas y preceptos que regulan las relaciones
mercantiles en Colombia.

En el capítulo referido a los aspectos legales se detallan los temas concernientes

al mismo.

37
 2. ESTUDIO DE MERCADOS Y COMERCIALIZACIÓN

Cuando se desea crear una nueva empresa de manufactura, se debe conocer

aspectos sobre el consumidor para establecer cuáles son las necesidades a
satisfacer, de tal manera que se ofrezca un producto atractivo para el usuario.
Para ello es necesario obtener información relevante del mercado, la
disponibilidad de materia prima por parte de los proveedores, el segmento al cual
va dirigido, entre otros.

INFORMACIÓN PRELIMINAR

La industria manufacturera del poliuretano corresponde a un sector en constante

movimiento a nivel mundial, se evidencian mercados maduros como el
norteamericano y unos en crecimiento como el asiático, la demanda de este
material se sustenta a través de los usos finales en los cuales puede participar, así
como en los menores costos que se debe incurrir en su producción con respecto a
otros materiales (GIA, 2009). Para Colombia, la industria de transformación de
plástico corresponde al 3.8% del Producto Interno bruto hacia el 2011 (DANE,
2011).

En cuanto al eje cafetero, se tiene un mercado inestable durante los últimos 7

años, presentando el mayor decrecimiento hacia el 2009 cercano al 20% y las
mayores subidas porcentuales en 2010 y 2011 cercanas al 15%; el 2013 comenzó
con un decrecimiento aproximado del 15% y con una subida hasta del 10%
durante el tercer trimestre, como se puede apreciar en la siguiente gráfica:

38
Figura 4. Variación Porcentual en industrias manufactureras durante los últimos 7 años para el eje cafetero

Fuente: DANE. Información trimestral Manufacturera regional. (En línea). Disponible en: <www.dane.gov.co>
[Citado en Diciembre del 2013]

2.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADOS

 Identificar el producto
 Organizar la metodología a seguir
 Cuantificar la oferta y la demanda en el AMCO
 Determinar la aceptación del producto por parte del segmento de mercado
hacia el cual va dirigido.
 Diseñar la estrategia para la comercialización del producto

39
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO

El proyecto tiene como objetivo estudiar la posibilidad de introducir en el mercado

el producto denominado espuma de poliuretano flexible, entre otras razones, dado
que este representa el 66% de la producción total de poliuretano en América
Latina14.
La demanda de espumas de poliuretano es altamente dependiente de las
aplicaciones que tenga su uso final, en particular dicha aplicación se concentra en
los muebles, la construcción y la automoción. Adicionalmente, se encuentra que
los principales consumidores corresponden a América del Norte, Europa y Asia-
Pacífico (para el 2010, en conjunto representaron el 95% de la demanda mundial
de poliuretano), en los cuales según cifras de Research and Markets15 para el
2010 se produjeron aproximadamente 13’650.000 toneladas de poliuretano y se
espera que la producción alcance las 17’946.200 toneladas para el 2016,
creciendo a una tasa compuesta anual del 4.7% entre 2011 y 2016. En cifras, se
tiene que el mercado mundial del poliuretano se estimó para el 2010 en USD
33.033 millones y se calcula que crecerá a una tasa de 6.8% anual durante el
2011 y el 2016.

2.2.1 Definición de la Espuma de Poliuretano. Según la Asociación Técnica del

Poliuretano Aplicado –ATEPA- la Espuma de Poliuretano es un material sintético
(*) y duroplástico (**), altamente reticulado (reacción química) y no fusible, que se
obtiene de la mezcla de dos componentes generados mediante procesos químicos
a partir del petróleo y el azúcar: el Isocianato y el Poliol.
Los poliuretanos son algunos de los polímeros más versátiles de la actualidad.,
existen en diferentes formas que van desde espumas rígidas, de composiciones
sólidas, densas y de espumas flexibles de comportamiento elástico (elastómero).
Debido a esto, se permite una amplia variedad de aplicaciones industriales y de
consumo, dentro de las cuales se identifica el aislamiento térmico de edificios, los
refrigeradores, los muebles para el hogar, asientos de automóviles y suelas de
zapatos.

14
WALTER, Villar. Química y tecnología de los poliuretanos. [en línea]. [Rio de Janeiro, Brasil] 2004.
Disponible en: < http://www.poliuretanos.com.br/Cap1/11mercado.htm> [Citado en Diciembre del 2013]
15
Research and Markets. Polymer Foam Market by Types, Applications & Geography - Global Trends &
Forecasts to 2018 [En línea]. Estados Unidos: Agosto de 2013. Disponible en:
<http://www.researchandmarkets.com/reports/2618974/polymer_foam_market_by_types_applications_and>
[Citado en Diciembre del 2013].
(*) Sintético: refiere a su obtención a través de reactores nucleares o aceleradores de partículas.
(**) Duroplástico: material con alta rigidez y estabilidad dimensional.

40
2.2.2 Características fisicoquímicas del producto. En la búsqueda continua de
confort y durabilidad, atributos principales de la espuma de poliuretano flexible
para su uso en productos finales, se tiene que las principales características del
producto son:

Densidad: es la cantidad de masa por unidad de volumen; expresada

comúnmente en kg por metro cubico. Según la norma UNE 53231 16, la densidad
de la espuma que debe aplicarse para productos como colchones y muebles es de
25-30kg/m3. Al aplicar una mayor densidad en la espuma se establece una
garantía aún mayor de las propiedades del producto final; ésta densidad asegura
una no deformación de la forma básica del material con un peso máximo de 30 kg
en un área de 1 m3.
Dureza: Está relacionada con el nivel de dureza o blandura que tiene la espuma
flexible, según la misma norma técnica española, se espera que la dureza alcance
una impresión al tacto de suavidad y al mismo tiempo, que sea tan dura de tal
manera que no sea fácil establecer un hundimiento con la mano sobre el material.
Conductividad térmica: se espera para una espuma de poliuretano de densidad
30k/m3, una conductividad térmica aproximada de 0.024 W/m*k.
Según la Global Industry Analysts, Inc. (GIA, 2009), América del Norte y Europa
Occidental son los mercados más maduros en la espuma de poliuretano, por lo
que se espera un crecimiento lento en su utilización; mientras que Asia-Pacífico,
Europa del Este y América del Sur se levantan como impulsores de la demanda
de los poliuretanos en la próxima década (2010-2020).

2.2.3 Producción de Poliuretano. Por su parte, la producción del poliuretano en

América latina corresponde aproximadamente al 6% del total de la producción en
el mundo (Dias Vilar, 1998). A continuación se relacionan en la siguiente tabla, los
principales productores de esta zona del mundo.

16
UNE 53231 (2000). Plásticos: núcleo de espuma de poliuretano (PUR) para colchones: características y
métodos de ensayo. Asociación Española de Normalización y Certificación.

41
Tabla 2. Producción de poliuretano en América latina durante 1998-2008

País 1998 2003 2008

(miles de toneladas)
México 131 156 191
Brasil 283 292 367
Argentina 55 34 36
Otros Países 109 110 129
Total 579 591 723
Fuente: Vilar, Walter. Química y Tecnología de los Poliuretanos [En línea]. Brasil, 2004. Disponible en: <
www.poliuretanos.com.br.> [Citado en diciembre del 2013]

Como se muestra en la tabla, el país con mayor producción de América latina es

Brasil, con aproximadamente el 50% del total de la producción en el año 2008.
Para Colombia, la producción de Poliuretano está inmersa en la producción de
plásticos, y según la clasificación CIIU corresponde al grupo 252 Fabricación de
sustancias químicas básicas, con clase 2520 cuya descripción es fabricación de
productos de plástico17.
Según la última Encuesta Anual Manufacturera18, la cual fue realizada a un total
de 9809 establecimientos industriales clasificados de acuerdo con la CIIU Rev. 3
A.C, se tiene que para la fabricación de productos de plástico hay 679
establecimientos, lo cual corresponde aproximadamente al 7% del total de
establecimientos encuestados. La producción bruta para este sector alcanza los
7283 miles de millones de pesos en 2011, lo que supone el 3.8% de la producción
de todos los establecimientos encuestados tal y como se muestra en la siguiente
tabla.

17
Clasificación Industrial Internacional Uniforme CIIU, Revisión 3 Adaptada para Colombia REV. 3 A.C.
18
EAM 2011d. Comportamiento del sector Industrial durante el año 2011 (Información definitiva).
Departamento Administrativo Nacional de Estadística.

42
Tabla 3. Grupos industriales que concentran la mayor parte de la producción industrial a 2011 (miles de
millones)

Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. 2011. [En línea]. Disponible en: < www.dane.gov.co.> [Citado
en diciembre del 2013]

Esto significa un aumento del 8% para el sector de plásticos respecto al año 2010,
donde la producción bruta alcanzó los 6733.8 miles de millones de pesos19.

2.2.4 Consumo de Poliuretano. La demanda de poliuretano en América del sur

corresponde al 3% del total en el mundo; a lo largo del siglo XXI éste porcentaje
no ha presentado cambio significativo, lo cual se puede evidenciar a través de la
siguiente tabla.

19
EAM 2010d. DANE: Comportamiento del sector Industrial durante el año 2010.
(***) Eficiencia Energética: representa la capacidad que tiene el material de conservar la energía, así se
comporta como aislante térmico, lo cual le ha permitido grandes desarrollos en industrias que buscan
procesos de uso racional de la energía.

43
Tabla 4. Demanda mundial de poliuretano por región y por producto (miles de toneladas)

Región 2000 2005 2010

América del Norte 2946 3745 4114

América del Sur 475 470 568
Oriente Medio y África 491 796 1175
Asia Pacífico 1143 1932 2300
China 1679 2910 4300
Europa Occidental 2831 3.295 3.626
Europa Oriental 356 602 825
TOTAL 9923 13752 16907

Producto 2000 2005 2010

Espumas flexibles 3672 4944 5942

Espumas rígidas 2290 3423 4419
CASE 3485 4792 5877
Pegantes 476 592 669
TOTAL 9923 13752 16907

Fuente: Vilar, Walter. Química y Tecnología de los Poliuretanos [En línea]. Brasil, 2004. Disponible en: <
www.poliuretanos.com.br.> [Citado en diciembre del 2013]

A su vez, en la tabla se muestra lo importante que son las espumas de poliuretano

tanto rígidas como flexibles en el mercado mundial, ocupando aproximadamente el
61% del total demandado.
En cuanto a Colombia, se tiene un consumo de 25580 toneladas de poliuretano en
el 2008, lo que significa un aumento del 20% con respecto al 2003, en el que se
consumieron 21360 toneladas. A continuación se muestra una tabla que
discrimina los principales usos que ha tenido el poliuretano en países
latinoamericanos (toneladas) durante 2003-2008 y una tasa anual de crecimiento.

44
Cuadro 1. Demanda Latinoamericana de poliuretano y tasa de crecimiento anual durante el periodo 2003-2008

Producto Espumas flexibles Espumas rígidas CASE Total Poliuretano

País 2003 2008 Tasa 2003 2008 Tasa 2003 2008 Tasa 2003 2008 Tasa
Argentina 24.350 27.30 2,3 6.550 6.610 0,2 2.78 2,07 - 5,7 33.680 35.980 1,3
Brasil 187.600 242.1 5,2 43.25 48.78 2,4 60.8 76.0 4,6 291.65 366.88 4,7
Chile 18.700 20.72 2,0 3.800 4.350 2,7 1.70 2.11 4,4 24.230 27.180 2,3
Colombia 17.880 21.84 4,1 1.60 1.86 3,1 1.88 1.88 0,0 21.360 25.580 3,7
México 84.500 104.3 4,3 38.95 47.90 4,2 32.4 38.6 3,5 155.94 190.83 4,1
Perú 10.500 13.57 5,3 2.400 2.820 3,3 400 450 2,4 13.300 16.840 4,8
Venezuela 14.580 15.50 1,2 1.230 1.400 2,6 6.25 5.90 - 1,1 22.060 22.800 0,7
32.35
Otros 25.300 5,0 2.750 3.050 2,1 800 1.10 6,6 28.850 36.500 4,8
0
477.6
Total 383.400 4,5 100.5 116.7 3.0 107.1 36.5 3,7 591.07 722.59 4,1
00

Fuente: Vilar, Walter. Química y Tecnología de los Poliuretanos [en línea]. Brasil, 2004. Disponible en: < www.poliuretanos.com.br.> [Citado en diciembre
del 2013]

Como se muestra en el cuadro, para Colombia se tiene que al 2008, el uso de poliuretano como espumas flexibles
corresponde a 21840 toneladas, un estimado del 85% del total de uso de poliuretano; mientras que para espumas
rígidas se tiene 1860 toneladas, correspondiente al 7% del uso de poliuretano en 2008.
A su vez, se muestra que el uso de espuma de poliuretano flexible creció a una tasa anual de 4.1% durante el
2003-2008, y para la espuma rígida creció 3.1% anual durante el mismo periodo. En Total, el uso de poliuretano
creció 3.7% anual durante el 2003-2008.

2.2.5 La espuma de poliuretano y los segmentos del mercado. La espuma de poliuretano se caracteriza por ser
un material de bajo costo, de larga duración y con alta eficiencia energética; las anteriores características le han

45
permitido consolidarse en mercados como los muebles y la construcción; además
de desarrollar avances en otras industrias como la automoción y la salud.

Tabla 5. Algunos materiales con su respectiva conductividad térmica

Material Conductividad térmica (W/m·K)

Chapa de Aluminio 2,04
Hormigón 1,63
Vidrio plano 0,81
Ladrillo macizo 0,81
Tejas (plana) 0,76
Yeso (placas) 0,44
Hormigón liviano 0,36
Nieve compactada 0,23
Madera (pino) 0,17
Lana de vidrio 0,031
Lana de vidrio 0,032
Poliuretano rígido 0,020
Poliuretano proyectado 0,024
Fuente: Norma Técnica IRAM 11601 (Argentina). .Propiedades térmicas de los componentes y elementos de
construcción en régimen estacionario.

La tabla anterior muestra algunos materiales con su respectiva conductividad

térmica, se entiende que entre mayor sea ésta última, el material será mejor
conductor del calor; por el contrario, cuanto menor sea la conductividad térmica, el
material será más aislante (como es el caso de la espuma de poliuretano tipo
rígida).
Dicha espuma se presenta en dos formas principales, rígidas y flexibles, donde se
discriminan según la densidad del material, como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 6. Rango de densidades según el tipo de espuma de poliuretano

Espuma de Poliuretano Rango de densidades

Flexible 12-26 kg/m³

Rígida 30-50 kg/m³

Fuente: Los Autores

46
Así, la espuma de poliuretano rígida presenta gran utilización en procesos que
requieren materiales aislantes, resaltando sus aplicaciones en la construcción y en
la refrigeración. Mientras que, la espuma de poliuretano flexible recobra
importancia cuando se requiere un material que se pueda utilizar como relleno,
destacando su aplicación en el transporte, muebles, colchones, acolchados,
embalaje y saco de alfombra.
Con la aparición de la espuma de poliuretano tipo rígida y flexible en los 60’s20, se
ha venido intensificando y diversificando su uso en el mercado hasta la fecha. De
los primeros usos de los cuales se posee registro, fue utilizar una espuma rígida
con capas metálicas superpuestas, lo que se conoce como panel metálico tipo
sándwich o el uso de espumas flexibles para los asientos de los vehículos ya que
ofrecían confort.
A continuación se muestra el consumo de espuma de poliuretano al año de 2010
clasificada según los tipos de productos o disposición final de la espuma.

Figura 5. Usos de la espuma de poliuretano a 2010 en el mercado mundial

Principales usos del poliuretano a 2010 -

Mercado Mundial
Muebles e
interiores
47,01% 28,01%
Construcción
24,98%
Demas
aplicaciones

Fuente: Principales usos del poliuretano a 2010 – Mercado mundial. En: Global Industry Analysts, Inc.

Según la gráfica y cifras oficiales de la Global Industry Analysts, Inc., para el año
2010 se tiene que el principal uso del poliuretano corresponde a la industria de
muebles e interiores con un 28,01% de la demanda total; este es un mercado que
utiliza principalmente la espuma de poliuretano tipo flexible.
El mismo estudio indica que para el segmento de mercado correspondiente a
muebles e interiores, se presenta un crecimiento en la región Asiática; dado que

20
75 años de Poliuretano: Una historia de éxito. Redacción Interempresa, 2012.

47
allí se promueve diseño de productos que incluyan aspectos de salud como factor
de relevancia. Es entonces, donde la espuma de poliuretano, se presenta como
alternativa de solución con productos como los colchones, puesto que se vuelven
eficaces en el alivio de puntos de presión en el cuerpo humano.
Por otro lado, el segundo uso principal del poliuretano corresponde a la industria
de la construcción, lo cual representa un 24,98% del total de la demanda en el
2010. Este es un mercado que utiliza principalmente espuma de poliuretano tipo
rígida.
El estudio muestra un aumento en el mercado de espuma rígida de poliuretano
para paneles más gruesos necesarios para cumplir con los nuevos estándares de
la Sociedad Americana de Ingenieros de Calefacción, Refrigeración y Aire
Acondicionado (ASHRAE).

2.2.6 Importaciones y Exportaciones de Poliuretano. Para establecer las

importaciones y exportaciones del sector de plásticos en Colombia, se apoya del
Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías –SA- 21(****),
cuya asignación correspondiente sigue la siguiente estructura:

Tabla 7. Sección y Capitulo del sector de plásticos en el Sistema Armonizado de Mercancías

Sección VII Plástico y sus manufacturas; caucho y

sus manufacturas
Capítulo 39 Plástico y sus manufacturas
Partida 3909 Resinas amínicas, resinas fenólicas y
poliuretanos, en formas primarias
3909.50 Poliuretanos

Fuente: Consulta por estructura arancelaria. Disponible en: < www.dian.gov.co > [Citado en diciembre del
2013]

El sistema permite clasificar la mercancía para imponer aranceles a los productos,

ya sea cuando se importan o se exportan. La estructura de este sistema es similar
en todos los países y cambian en algunas ocasiones debido al nivel de
especificaciones del producto.
A continuación se muestra la tabla con los principales países proveedores del
sector de plásticos para Colombia durante los últimos cinco años (miles de USD).

21
(****) SA: es un sistema estructurado en forma de árbol, ordenado y progresivo de clasificación, de forma
que partiendo de las materias primas (animal, vegetal y mineral) se avanza según su estado de elaboración y
su materia constitutiva y después a su grado de elaboración en función de su uso o destino

48
Tabla 8. Principales proveedores del sector plásticos para Colombia

Exportadores 2008 2009 2010 2011 2012

Mundo 1.597.200 1.314.595 1.679.697 2.189.633 2.315.088
Estados Unidos 533.608 469.524 581.025 672.869 713.833
México 220.402 172.176 231.835 296.481 275.420
China 112.194 105.774 144.317 205.121 260.146
Corea 112.188 72.803 86.481 120.721 134.242
Brasil 88.388 85.306 108.294 137.655 126.569
Perú 70.507 63.255 71.244 103.602 113.952
Taipéi Chino 41.788 31.088 42.191 79.620 93.067
Alemania 55.234 45.053 58.158 79.674 91.238
Ecuador 29.521 24.660 32.129 39.758 51.771
Chile 54.418 42.109 43.168 61.976 51.673
Fuente: Trade Map, Internacional Trade Centre. Estadísticas de comercio para el desarrollo internacional de
las empresas. [En línea]. Disponible en: www.trademap.org [Citado en diciembre del 2013]

Según la gráfica, hacia el 2012 las importaciones de este tipo de productos

realizadas desde Estados Unidos, México y China corresponden al 54% del total
de importaciones, lo que supone un mercado de proveedores altamente
condensado en estos tres países. También, desde el 2008 ha aumentado el valor
de las importaciones en un 45%. A continuación se presentan los principales
destinos a los cuales Colombia exporta productos del sector de plásticos (miles de
USD).

Tabla 9. Principales consumidores del sector plástico para Colombia

Importadores 2008 2009 2010 2011 2012

Mundo 1.376.644 1.099.407 1.256.802 1.510.205 1.541.056
Brasil 113.578 152.644 265.946 343.542 324.074
Ecuador 149.532 111.718 129.700 154.883 175.579
Perú 170.834 103.457 155.898 150.287 160.447
EE.UU 138.242 103.452 142.520 168.689 154.005
Venezuela 264.778 170.162 70.864 124.139 140.131
Chile 59.780 45.126 64.844 67.597 72.876
México 64.508 42.286 51.012 82.125 72.502
Argentina 28.715 21.897 26.278 39.630 57.033
Costa Rica 57.098 41.974 46.384 53.138 55.295
Rep. Dominicana 48.604 41.083 49.151 53.460 48.489

Fuente: International Trade Centre. Estadísticas del comercio para el desarrollo internacional de las empresas.
[En línea] Disponible en: < http://www.trademap.org/> [Citado en Diciembre del 2013]

49
Se infiere que los mercados principales hacia los cuales Colombia realiza
exportaciones del sector plástico son países americanos, a su vez que el principal
consumidor del 2012 es Brasil con un 21% del total de las exportaciones. Las
exportaciones desde el 2008 han crecido un 12%..

Ahora bien, dentro del sector de plásticos se encuentran los poliuretanos que son
el grupo principal del objeto de estudio. Se tiene que, los principales proveedores
de poliuretano para Colombia se encuentran en los siguientes países:

Tabla 10. Principales proveedores de poliuretano para Colombia

Importadores 2008 2009 2010 2011 2012

(miles de USD)
Mundo 351 383 452 514 969
Zona franca 0 5 0 53 423
Ecuador 157 252 175 236 237
Perú 6 42 22 101 178
Guatemala 0 0 0 0 52
República 3 0 4 3 28
Dominicana
Brasil 0 4 59 9 16
Chile 29 0 24 0 15
Costa Rica 0 12 1 9 10
Venezuela 156 48 30 21 9
El Salvador 0 2 0 2 2
Fuente: International Trade Centre. Estadísticas del comercio para el desarrollo internacional de las empresas.
[En línea]. Disponible en: < http://www.trademap.org/> [Citado en Diciembre del 2013]

Mientras tanto, el poliuretano que Colombia exporta alcanza los 969 mil dólares
estadounidenses, lo cual implica un crecimiento del 170% con respecto al 2008.
Siendo un socio tradicional Ecuador y últimamente las zonas francas. Las
principales importaciones corresponden a países centro y suramericanos.

50
Tabla 11. Principales consumidores de poliuretano para Colombia

Importador 2008 2009 2010 2011 2012

(toneladas)
Mundo 132 219 302 245 258
Zona franca 0 1 0 19 150
Ecuador 90 193 217 171 50
Perú 2 9 3 19 39
República 0 0 0 1 5
Dominicana
Guatemala 0 0 0 0 5
Chile 8 0 6 0 3
Brasil 0 1 9 2 2
Costa Rica 0 2 0 3 2
Venezuela 32 9 7 3 1
Argentina 0 0 0 26 0

Fuente: International Trade Centre. Estadísticas del comercio para el desarrollo internacional de las empresas.
[En línea]. Disponible en: < http://www.trademap.org/> [Citado en Diciembre del 2013]

En cuanto a la cantidad de poliuretano exportado por Colombia se tiene 258

toneladas hacia el 2012, lo cual es un aumento del 95,4% con respeto al 2008.
Además, se puede notar que las cantidades de poliuretano que Colombia exporta
presentan una caída para el 2011-2012; a su vez, las cantidades que compra
Ecuador han venido cayendo desde el 2011; más surgen las zonas francas como
mercado potencial del poliuretano para Colombia con un crecimiento en 2011-
2012.

De la dinámica de importaciones y exportaciones de poliuretano en Colombia, se

puede concluir que se presenta un saldo comercial negativo para el país de 24.5
millones de dólares para el 2012. Por su parte las importaciones han venido
creciendo a lo largo de los años, mientras que las exportaciones aunque también
han aumentado no representan un valor significativo frente a la oferta y la
demanda.

2.2.7 Pasado, presente y futuro del mercado de espuma de poliuretano.

Durante los últimos años, el mundo ha vivido en una burbuja de especulación en
cuanto a los precios del petróleo, según el senado de los Estados Unidos estos
precios son volátiles debido a la incertidumbre que hay en este mercado y al ser la

51
principal fuente de energía productiva para el mundo afecta la mayoría de las
actividades diarias del ser humano.

La siguiente gráfica muestra los precios internacionales del barril de petróleo

Brent (petróleo extraído principalmente en el Mar del Norte en el océano Atlántico,
Europa) entre 1987 – 2013.

Figura 6. Precio histórico de referencia para el petróleo Brent

Fuente: U.S Energy Information Administration

La gráfica anterior afirma que el precio del petróleo ha sido volátil con el tiempo, lo
que ha supuesto sobrecostos en los procedimientos que utilizan algún derivado
del crudo del petróleo en sus procesos de manufactura. Dichos sobrecostos, en
muchas circunstancias deben asumirse por parte del productor, dado que el
mercado (cliente) no aceptará pagar en compensación a la volatilidad del precio, la
materia prima comprometida.

En el caso particular de los clientes de los plásticos y de la espuma de poliuretano

se espera un precio bajo de los derivados del crudo del petróleo ya que existen
otros materiales que cumplen funciones similares22.
Por otra parte, el mercado de la espuma de poliuretano ha sido golpeado dado
que sectores orientados a la realización de productos terminados utilizando
derivados del petróleo, como el de la construcción y los automóviles, han
22
González, Gilda. Petróleo golpea a plástico y papel. El financiero, 2008.

52
presentado recesión, es decir han dejado de crecer con el tiempo, debido en gran
parte a la crisis económica del 2008 – 2013 (Castro, 2013), afectando a los países
tanto desarrollados como en vía de desarrollo.
A pesar de las adversidades encontradas, se espera que el mercado responda
positivamente ante el creciente interés global por la conservación de la energía,
así como del crecimiento de la demanda en países no tradicionales como China,
India y Hong Kong. Según Global Industry Analysts, sectores como el de la
construcción, los muebles, accesorios para cama y los automóviles impulsarán la
demanda de espuma de poliuretano en los próximos años puesto que es una
material de bajo costo y larga duración, además de eficiente en términos
energéticos (Plastemart, 2011).

2.3 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL SECTOR

2.3.1 Impacto del Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO). La Encuesta

Anual Manufacturera permite establecer un impacto general del sector industria en
las regiones del país, como lo indican las siguientes gráficas:

Figura 7. Distribución de los establecimientos por AM 2011

Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. [En línea.] Disponible en: < www.dian.gov.co > [Citado en
diciembre del 2013]

Bogotá, Medellín y Cali concentran la mayor parte de establecimientos industriales

del país, con un 73.1%. El Área Metropolitana de Pereira posee un 2.2% de

53
establecimientos industriales, lo cual corresponde a 216 del total de
establecimientos encuestados.

Figura 8. Distribución de la PIB en Áreas Metropolitanas 2011

Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. [En línea]. Disponible en: < www.dian.gov.co > [Citado en
diciembre del 2013]

Bogotá, Medellín, Cali y Cartagena representan el 60% de la producción Industrial

Bruta para el 2011. El Área Metropolitana de Pereira ocupa un séptimo puesto en
este escalafón con un 1.6% que en valores corresponde a 2433.5 miles de
millones de pesos.

Figura 9. Personal ocupado por los sectores Industriales en AM 2011

Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. [En línea]. Disponible en: < www.dian.gov.co > [Citado en
diciembre del 2013]

Los 9809 establecimientos encuestados ocupan en total 679926 personas a nivel

nacional (no incluye aprendices o pasantes), de los cuales Bogotá, Medellín y Cali

54
son las áreas que más ocupan, correspondiéndoles 487422 personas ocupadas,
un 71.7% del total de ocupaciones que tienen los sectores industriales. El Área
Metropolitana de Pereira ocupa 17260 personas, un 2.5% del total de ocupados en
la industria.

2.3.2 Análisis Del Sector. La economía en el Área Metropolitana Centro

Occidente (AMCO) está marcada por los sectores productivos. Según el Informe
de Coyuntura Económica Regional23., el sector terciario o de servicios presenta
mayor crecimiento que el de materias primas y los industriales. Como tal, los
indicadores económicos de Risaralda mostraron crecimiento con respecto al 2011,
la producción real del eje cafetero aumento un 3.9%, teniendo como principales
generadores de empleo la fabricación de confecciones, de papel y de cartón.

Para el 2011, el Producto Interno Bruto del departamento llego a $8.7 billones, lo
cual corresponde al 1.4% del PIB nacional, donde las actividades económicas que
más aportaron fueron los establecimientos financieros (18.2%), servicios sociales
y comunales (18.2%), industria manufacturera (12.8%) y el comercio, reparación,
restaurantes y hoteles (12.1%).

En el Área Metropolitana Centro Occidente, se tiene una población superior a 600

mil personas, donde la población económicamente activa (PEA) es de
aproximadamente 323 mil personas (personas que trabajan o están buscando
empleo). En el AMCO, el comercio, restaurantes y hoteles ocupan el 33.5% de la
población, los servicios comunales, sociales y personales abarcan el 21.1%,
mientras que la industria manufacturera el 17.8% y las actividades inmobiliarias el
9.4%. Así pues, la industria manufacturera llego a ocupar unas 48 mil personas
durante el 2012, marcando una tendencia creciente y estable (aumentó en un 15%
la cantidad de personas que ocupa teniendo como base el año 2008).

23
DANE. ICER: Informe de Coyuntura Económica Regional 2012 RISARALDA. Bogotá: Septiembre de 2013.
ISSN: 1794-3582

55
Figura 10. Distribución de ocupados en el AMCO hacia el 2012.

Fuente: DANE. ICER: Informe de Coyuntura Económica Regional 2012 RISARALDA. [En línea]. Disponible
en: <www.dane.gov.co> [Citado en diciembre del 2013]

Lo anterior, nos permite reconocer la importancia que tienen las empresas en

nuestra región, ya que gracias a su gestión brindan casi la mitad de empleados
durante el 2012.

Por su parte, el sector económico del Área Metropolitana de Pereira muestra un

entorno complejo, con inestabilidades laborales que afectan el desarrollo de la
región, según el DANE24, la industria en el Área Metropolitana ha estado estable
sin mostrar mayor crecimiento durante los últimos tres años.
En relación con las exportaciones, la dinámica nacional para el sector de plásticos
del país muestra un comportamiento inestable, según datos del DANE, el principal
país destino de las exportaciones colombianas es Ecuador, más este mercado se
ha disminuido durante los años 2011-2012, y se han aumentado las exportaciones
hacia los zonas francas alcanzando los 423 millones de dólares hacia el 2012. A
su vez, este producto no presenta restricción alguna para entrar o salir del país25.

24
DANE, Encuesta Trimestral Manufacturera 2013 [En línea]. Disponible en: <www.dane.gov.co> [Citado en
diciembre del 2013]
25
DIAN. Perfil de la mercancía. (En línea). Disponible en:
<https://muisca.dian.gov.co/WebArancel/DefConsultaEstructuraArancelaria.faces> [Citado en diciembre del
2013]

56
2.4 IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE INFLUENCIA

La zona de influencia para el proyecto enmarcada en la producción y

comercialización de la espuma de poliuretano flexible, está comprendida por el
Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO) formada por los municipios de
Pereira, Dosquebradas y La Virginia, esto con el fin de lograr un posicionamiento
en el mercado y en un futuro expandirse hacia el triángulo del café.

En el siguiente mapa se ve claramente la localización y cobertura de la

investigación.

Figura 11. Localización y cobertura del proyecto

Fuente: Los autores.

Área de la demanda: Los consumidores serán las empresas ubicadas en el

AMCO y todas aquellas personas que tengan acceso a los puntos donde se
realizará la distribución de la espuma de poliuretano.

Área de la oferta: La oferta de espumas de poliuretano en el Área metropolitana

Centro Occidente AMCO; está constituida por las empresas especializadas en el
producto, como Espumas el Rey, Cali Plásticos, Espumas del Café y Espumas
Medellín, las cuales se convierten en competencia directa por el reconocimiento y
el posicionamiento que han logrado en el área.

57
2.5 DISEÑO METODOLÓGICO

Para la elaboración de este estudio se realizó una investigación tipo analítico-

descriptivo, en la cual se identificaron y analizaron las diferentes variables que
tienen en cuenta los consumidores de la espuma de poliuretano del Área
Metropolitana Centro Occidente.

Por medio del estudio se buscó recoger datos de la situación actual de los
establecimientos que constituyen una parte importante de la demanda del
proyecto, con el fin de generar propuestas y recomendaciones.

2.5.1 Fuentes de Información.

PRIMARIAS:
En la presente investigación la información primaria se ha construido mediante
una encuesta (Ver Anexo A), con el fin de establecer las necesidades de las
empresas que utilizan espuma de poliuretano flexible para sus procesos
productivos en el AMCO; así como también identificar los proveedores de los
mismos; además se realizaron pequeñas entrevistas personales a los
empresarios, las cuales surgían a partir de la información suministrada en la
encuesta. También se realizó una labor de observación directa la cual se
evidencia mediante fotografías tomadas a las empresas y una labor de inteligencia
de mercadeo, donde se obtiene información básica acerca de sus productos y
clientes. (Ver Anexo B).

SECUNDARIAS:
La información Secundaria se ha construido mediante:

 Internet
 Estudios realizados por el DANE y El Ministerio de Industria, Comercio y
Turismo
 Publicaciones especializadas
 Estudios realizados por expertos en el tema
 Información brindada por el empresario y la empresa Colchones Super

Las bases de datos para la investigación se obtuvieron por medio de la Cámara de

Comercio de Pereira, La Virginia y Dosquebradas, el directorio de industria y
comercio, páginas electrónicas y los directorios telefónicos de los municipios

58
pertenecientes al AMCO, de estos se identificó un total de 128 empresas tipo
colchonerías, peleterías, tapicerías y mueblerías, en las cuales es común el uso
de espuma de poliuretano flexible (Ver Anexo C).

2.5.2 Población y Muestra. Debido a la gran cantidad de usos que tiene la

espuma de poliuretano flexible, se decidió realizar el estudio con base en una
muestra representativa de empresas dedicadas a la comercialización de
colchones, muebles, tapicerías y peleterías dentro del Área Metropolitana Centro
Occidente.
En total, se logró identificar 128 empresas constituidas legalmente; sin embargo
de estas se eliminaron 28 por ser negocios que no utilizan la espuma de
poliuretano flexible dentro de su actividad económica; por ejemplo algunas
mueblerías que usan la madera y el metal como su principal insumo de
fabricación. Posteriormente de las 100 restantes, se calculó una muestra de 61
empresas a las cuales se les realizó la encuesta.

Para la investigación se realizó un muestreo aleatorio simple, el cual, consiste en

dar las mismas posibilidades a los individuos de la población de estar en la
muestra. Este tipo de muestreo se facilita para su aplicación y era el apropiado
dadas las características de la población objetivo ya que ésta no presenta un
comportamiento de gran variabilidad.

El tamaño de la muestra se calculó de la siguiente manera:

 N: 100 (tamaño poblacional)

 p = 0.5
 q = 0.5
 Nivel de confianza: 95%
 B (Margen de error): 8%

 D=

 ( )


( )( ) ( )

59
Utilizando un margen de error del 8%, el tamaño de muestra requerido para la
realización del estudio fue de 61 establecimientos.

2.5.3 Delimitación del estudio. El Proyecto requirió una delimitación para

alcanzar resultados concretos y así lograr los objetivos propuestos, desde los
siguientes aspectos:

Variable Demográfica

La variable determinante para conformar el mercado objetivo es “utilizar la espuma

de poliuretano flexible en su proceso de manufactura”, ya que estas empresas
estarían interesadas en encontrar alternativas de proveedores.

Variable Geográfica

La proyección inicial del proyecto abarca el Área Metropolitana Centro Occidente,

conformada por los municipios de la Virginia, Dosquebradas y Pereira, esto debido
a que se destaca como zona de fortaleza industrial para el país al estar dentro de
las diez primeras ciudades industriales a nivel nacional26, y ser la octava ciudad
intermedia en inversión extranjera directa (FDI).

Variable Socioeconómica

Para establecer la población objetivo se tiene en cuenta los establecimientos

manufactureros que requieren de espuma de poliuretano flexible para la
elaboración de productos terminados, con lo cual se establece que entre el tipo de
empresas más comunes que utilicen espuma flexible están las colchonerías,
mueblerías, peleterías y tapicerías.

2.6 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA

A continuación se presentarán los resultados de la investigación correspondiente a

los aspectos relacionados con empresas que utilizan la espuma de poliuretano
flexible como insumo para la fabricación de sus productos; además de las tablas,
los gráficos y el análisis de los mismos.

26
DANE, Encuesta Anual Manufacturera. Disponible en: <www.dane.gov.co> [Citado en enero del 2014]

60
2.6.1 Instrumento para la recolección de información. El instrumento para la
recolección de la información está dividido a partir de preguntas relacionadas con:

 Información del producto

 Aspectos de producción
 Presentación y empaque
 Disponibilidad de compra
 Precio
 Plaza y publicidad

2.6.1.1 Validez del instrumento de recolección de la información. El

instrumento se desarrolla para encontrar información que no fue posible obtener a
través de fuentes secundarias, este debe ser confiable y valido para tal fin, de
modo que los resultados obtenidos sean certeros y creíbles.

Lo confiable, se relaciona con el nivel de exactitud y consistencia de los resultados

obtenidos, para lo cual se aplica el índice de Bellack, el cual debe arrojar como
resultado 80 puntos o más para aceptar la confiabilidad del instrumento27.

Índice:
( )

Para calcular este índice, se recurrió aplicar la encuesta a quince personas, donde
cada participante realiza dos encuestas separadas temporalmente por una
semana.

Los resultados arrojan 26 acuerdos de 30 posibles, es decir que fueron iguales los
resultados de trece participantes al repetírseles la encuesta, mientras que dos
dieron resultados diferentes con relación a la primera encuesta.
Así, el índice es:

Índice:

27
POURTOIS J, Desmet, H. Epistemología e instrumentación en ciencias humanas. Revista Complutense de
Educación. Vol 3. Madrid 1992. ISSN 1130 – 2496.

61
Dado el anterior resultado, se concluye que el instrumento se presenta confiable a
la hora de evaluar los resultados.

Por su parte, la validez se relaciona con que el instrumento mida lo que se desea
medir. La validez de contenido representa que el instrumento posee los ítems que
dan respuesta a cada uno de los objetivos propuestos, en este sentido, es el
experto del área de investigación quien valida el instrumento, encontrando que las
preguntas se relacionan con las características de la población a consultar.
En el proyecto, es el equipo de investigación conformado por los estudiantes, el
empresario y el director del trabajo de grado, quienes validaron el contenido
semántico y la pertinencia de las preguntas para responder las necesidades de
información encontradas.

2.6.2 Procesamiento y análisis de información. Una vez recolectada la

información proveniente de las empresas consumidoras de espumas de
poliuretano flexible, se procedió a efectuar el análisis correspondiente, con el
objetivo de estudiar las principales variables, relacionadas con la información
primaria obtenida por medio de la encuesta.

La tabulación de los datos, se realizó con la ayuda de Excel avanzado, por medio
del cual se pudo obtener las tablas y los gráficos correspondientes a cada
pregunta.

2.6.2.1 Información general de la encuesta. La encuesta aplicada a los

diferentes participantes busca establecer si hay interés de las empresas en el
producto ofrecido, la necesidad de tener un nuevo proveedor de espuma de
poliuretano flexible en el área metropolitana, el precio que pagaría por una unidad
del producto y el interés de conocer más a fondo el sector.

Objetivo de la Encuesta:
Encuesta llevada a cabo confines académicos para establecer la necesidad de un
proveedor en el Área Metropolitana de espuma de poliuretano flexible, así como
también los precios del producto que estaría dispuesto a pagar.

62
Ficha Técnica de la Encuesta:

Nombre del estudio: Instrumento para establecer pertinencia de un

proveedor de espuma de poliuretano en el mercado del AMCO
Liderado por: Director Trabajo de Grado
Ejecutado y Analizado por: Estudiantes Ingeniería Industrial
Instrumento: Cuestionario estructurado de 12 ítems, con preguntas
cerradas, opción múltiple y de calificación.
Marco Muestral: Mipymes del AMCO que utilizan espuma de poliuretano
flexible en sus procesos productivos
Metodología: Cuantitativa
Muestreo: Aleatorio simple
Técnica: Entrevista directa.
Fecha realización: Diciembre 2013 - Enero 2014
Tamaño de la muestra: 61

Marco de referencia:
Corresponde a 128 empresas en el Área Metropolitana Centro Occidente
identificadas a través de las siguientes fuentes de información:

- Cámara de comercio de Pereira, La Virginia y Dosquebradas

- Directorio telefónico 2012-2013 Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa y la
Virginia
- Páginas en Internet:
www.paginasamarillas.com.co
http://guialocal.com.co
www.ciudadguru.com.co
www.pereiravirtual.com

Características de los encuestados: Empresas identificadas como Peletería,

tapicería, Mueblería y/o colchonería en el Área Metropolitana Centro Occidente.

A continuación el estudio de campo brinda información acerca de la pertinencia de

un nuevo proveedor:

63
  Tipo de empresa que representa el establecimiento:

Figura 12. Tipo de empresa

Tipo de Empresa

Peleteria Colchoneria
23% 20%

Tapiceria
21% Muebleria
36%

Fuente: Los Autores

Las empresas son principalmente pequeñas y micro, algunas de ellas no se

encontraban disponibles para atender la encuesta dificultando el proceso de
recolección de la información. Sin embargo, el mayor porcentaje que respondieron
la encuesta corresponde a las mueblerías abarcando un 36%.

 ¿Cuál es la ubicación de su principal proveedor de espuma de poliuretano?

En la siguiente figura se puede observar la ubicación del principal proveedor para

cada tipo de empresa. Según la información recolectada el distribuidor de los
insumos para la realización de la actividad económica de cada organización, en
mayor medida, se encuentran localizados en el medio local el cual corresponde al
Área Metropolitana Centro Occidente. También se puede inferir que
eventualmente cada empresa consume productos de un proveedor nacional.
Adicionalmente, no se encontró evidencia de que se buscará proveedores en el
ámbito regional o internacional

64
Figura 13. Ubicación del principal proveedor

UBICACION DEL PRINCIPAL PROVEEDOR

LOCAL MUEBLERIA TAPICERIA PELETERIA

REGIONAL

NACIONAL COLCHONERIA

INTERNACIONAL

Fuente: Los Autores

 ¿Le gustaría tener un nuevo proveedor de espuma de poliuretano flexible

en la región, como alternativa a sus actuales proveedores?

Figura 14. Aceptación de un posible nuevo proveedor en la región

ACEPTACION DE UN POSIBLE NUEVO

PROVEEDOR

100%
100%
80% 92% 86% 86%
60%

40%

20%

0%
colchoneria peleteria tapicera muebleria
Fuente: Los Autores

65
La aceptación de un nuevo proveedor de espuma de poliuretano flexible en el
mercado registra en promedio un 91% de favorabilidad, esto corresponde a 55 de
61 empresas encuestadas.

2.6.2.3 Rasgos Característicos de las Mipymes del sector.

 Todas las mipymes encuestadas en el estudio de campo se ubican en la

zona Metropolitana Centro- Occidente.

 En el sector los consumidores son empresas que poseen personalidad

jurídica ya que están registradas como tales, y algunas poseen estructuras
organizacionales que permiten tener definidas las áreas funcionales de la
empresa; en otros casos tienen una estructura informal donde se definen
las funciones a través de los pedidos que generan los clientes.

 La mayor parte de los micros y pequeños consumidores encuestados,

administran sus negocios de acuerdo a la experiencia adquirida durante el
tiempo de ejecución de los mismos. Por lo que, los conocimientos que
poseen son en su mayoría prácticos en lugar de teóricos.

 A través de la investigación realizada se logró identificar que los micros y

pequeños consumidores, no conocen los atributos de la materia prima que
utilizan para sus procesos, aunque logran distinguir cual es la mejor según
su tipo de negocios.

 Los micros y pequeños consumidores consideran que la principal amenaza

es la disminución en sus ventas; sin embargo, gracias a su trayectoria en el
mercado conocen las temporadas fuertes y débiles para sus productos en
el año.

 A través de la investigación de campo se logró determinar que no existe

asociatividad entre los micros y pequeños productores, ya que no forman
parte de ninguna cooperativa.

 Otro factor relevante que se identificó durante la investigación fue el trabajo

artesanal en sus procesos productivos.

 Los micros y pequeños consumidores, en su mayoría, distribuyen sus

productos directamente en el punto de venta. Si es el caso de envíos de
mercancía se gestionan a través de terceros, cuyo costo asume en su
totalidad el cliente.

66
  Se logró identificar que los micros y pequeños consumidores de la espuma
de poliuretano basan su política de reposición de materiales según sus
ventas a corto plazo (un mes).

 En el sector los micros y pequeños consumidores, en su mayoría, dentro de

su planeación a largo plazo no tienen ideas de expansión ya sea a nivel
nacional e internacional.

 Se destaca el gran conocimiento que posee la competencia regional,

basándose en la calidad del producto y precio.

 Se evidenció que existen pequeños locales no formales de mueblerías,

peleterías, tapicerías y colchonerías, las cuales realizan la misma actividad
de aquellas empresas que son legalmente constituidas.

2.6.3 Identificación y análisis de factores críticos. El proyecto busca conformar

una nueva empresa para el mercado de espuma de poliuretano en el AMCO,
partiendo de la información secundaria y los pocos estudios sobre el tema en la
región, se establece que hay dos tipos de factores importantes a considerar en el
estudio, los cuales son: Factores Internos (nueva empresa), correspondiente a
todo aquello que el mercado espera de un nuevo proveedor y Factores Externos
(producto a comercializar), es decir, los atributos que se desean encontrar en un
nuevo producto, el cual termina directamente en el consumidor final.

FACTORES INTERNOS:

 Objeto Social
 Proveedor actual
 Consumo de espuma de poliuretano flexible
 Nuevo proveedor
 Aspectos relevantes

FACTORES EXTERNOS:

 Producto
 Aspectos de producción
 Presentación y empaque
 Disponibilidad a la compra
 Precio
 Plaza y publicidad

67
En los siguientes cuadros se relaciona la información y se realiza el análisis
pertinente perteneciente a cada factor.

Cuadro 2. Análisis resultados encuesta Factores Internos

Resultado Encuesta Factores Internos

Factor PELETERÍAS TAPICERIAS COLCHONERIAS MUEBLERÍAS
El 43% de las
El 92% de las Mipymes se dedican
Mipymes La mayoría de Algunas Mipymes a la comercialización
encuestadas no las Mipymes utilizan la espuma de productos cuya
manejan como utilizan la de poliuretano principal materia
materia prima la espuma de flexible en prima es la madera y
espuma de poliuretano procesos de el metal, el resto de
poliuretano flexible en fabricación empresas utilizan
flexible, ya que procesos de locales, mientras como materia prima
Objeto prefieren utilizar relleno como que otras son para sus procesos
Social en sus cojinería y sucursales de productivos
productos, acolchados para empresas esencialmente la
sustitutos u otro vehículos. nacionales. espuma de
tipo de material. poliuretano flexible.
La mayoría de los
proveedores de
Los Los
las Colchonerías Los proveedores de
proveedores de proveedores de
Proveedor son Nacionales y las Mueblerías son
las Peleterías las Tapicerías
actual sólo algunos locales.
son locales. son locales.
locales.

En la gran En promedio En promedio cada En promedio cada

mayoría de la cada Mipyme Mipyme puede Mipyme que posee
Consumo Mipymes el puede llegar a llegar a consumir proceso productivo
de espuma consumo de consumir 30 105 bultos puede llegar a
de espuma de bultos* anuales anuales de consumir 60 bultos
poliuretano poliuretano de espuma de espuma de anuales de espuma
flexible flexible es poliuretano poliuretano de poliuretano
mínimo. flexible. flexible. flexible.
Nuevo
Las Mipymes encuentran pertinente la existencia de un nuevo proveedor que
proveedor
dinamice el mercado actual.

Las Mipymes esperan en un nuevo proveedor aspectos como: la confiabilidad,

Aspectos
entregas a tiempo, las facilidades de pago, excelencia en el servicio, la calidad y
relevantes
bonificaciones por compras.
*Bulto= Bloque: Unidad de medida que corresponde a un cubo de 2x1x0.9 m3

Fuente: Los Autores

68
Cuadro 3. Análisis resultados encuesta Factores Externos

Factor Resultado Encuesta Factores Externos

La mayoría de las mipymes desean conocer el nuevo
producto con la salvedad de que el proveedor también
Producto suministre otros insumos relevantes en sus procesos
productivos, tales como los pegantes y elementos que
protejan sus productos finales.

La mayoría de las Mipymes encuentran que aunque los

aspectos de producción son importantes a tener en
cuenta, los empresarios reconocen por su experiencia
qué características debe cumplir la espuma de
Aspectos de poliuretano flexible para satisfacer sus necesidades de
producción negocio. Se concluye que la espuma de densidad 26
kg/m2 es reconocida por las Mipymes como un producto
de alta calidad, mientras que la de densidad 18 Kg/m2 es
un material de baja calidad.

Para las colchonerías, resulta fundamental que la

Presentación y espuma de poliuretano flexible se entregue en una
empaque medida de bultos. Por su parte, las mueblerías y
tapicerías prefieren recibir la espuma de poliuretano por
1/4 de bulto y si es posible por lámina según la necesidad
que tengan.
Las mipymes se encuentran disponibles a ofertar por la
Disponibilidad a espuma de poliuretano flexible de densidad 26 km/m2
la compra puesto que les resulta de mayor relevancia en sus
procesos productivos.
Las mipymes valoran la espuma de poliuretano flexible
según los precios del mercado y sus necesidades. Para
las tapicerías, resulta más conveniente la espuma en
presentación de espesor 1,2 hasta 5 cm, con precios de
$5.000, $10.000 y $38.000 respectivamente por lámina
Precio de densidad 26 kg/m2. Las mueblerías prefieren las
láminas de 9 y 18 cm, con precios de $65.000 y $180.000
respectivamente. Las colchonerías informan necesitar
láminas de espesor 3 y 10 cm, cotizadas en $25.000 y
$75.000 respectivamente. De las peleterías no fue
posible establecer información.

La plaza ideal para las mipymes resulta estar en la

Plaza y ciudad de Pereira ubicándose un lugar especializado en
publicidad espuma de poliuretano flexible, mientras que la
publicidad se desea en volantes, a través de vendedores
y por catálogos.
Fuente: Los Autores

69
2.6.4 Análisis del Modelo Matricial. El modelo matricial es la base para el
análisis de la planeación estratégica que conlleva a los autores a tomar decisiones
en el corto, mediano y largo plazo a través de la implementación de estrategias,
objetivos, metas entre otros.
En el proyecto, el mayor peso de las variables a analizar será producto - mercado
y se calificarán de común acuerdo con los entes participantes del mismo.
2.6.4.1 Evaluación de factores Internos MEFI y externos MEFE. Este
instrumento permite formular estrategias, así como resumir y evaluar las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio a
partir de la información obtenida en la observación e indagación del mercado28.

Por su parte, la matriz MEFE recoge la información proveniente del entorno y la

traduce en oportunidades y amenazas, a través de un sistema ponderado que
cumple tal fin; mientras que la matriz MEFI estimula el estudio de la capacidad
operativa de la organización, indagando en relación con sus debilidades y
fortalezas (Restrepo, 2004).

Cuadro 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos

Total
Factores Críticos Peso Calificación Ponderado
Ponderado
OPORTUNIDADES
Tendencias mundiales
de consumo
20% 4 0,8
Valor agregado al
producto
10% 4 0,4
Estabilidad del sector 20% 3 0,6 2,25
Nuevo Proveedor 15% 3 0,45
AMENAZAS
Inestabilidad
económica en la región
10% 2 0,2
Competencia 10% 2 0,2
Legislación Normas
Ambientales
8% 2 0,16
0,7
Productos Sustitutos 7% 2 0,14
TOTAL 100% 2,95

Fuente: Los Autores

28
UNIVERSIDAD EAFIT. Curso de Planeación Estratégica. [En línea]. Disponible en: <
http://www.eafit.edu.co/.> [Citado en enero del 2014]

70
Los resultados de la MEFE indican que las oportunidades encontradas son más
impactantes que las mismas amenazas en el proyecto de negocio. El entorno
macroeconómico está dado para realizar posteriores cambios cuando dicho
proyecto esté en ejecución, aprovechando las oportunidades que entrega el
mercado. A su vez, el hecho de que la suma de factores externos arroje un
resultado mayor a 2.5, muestra la fortaleza interna para el proyecto. Relación
2.95/4.

Para efectos aclaratorios, la matriz se construye dando pesos a los factores según
considere el investigador, donde la suma de los pesos debe ser 100%. La
calificación se da de 1 a 4 a cada uno de los factores dependiendo de la posible
respuesta que tenga el proyecto frente al factor; donde 4 = una respuesta superior,
3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala.

Cuadro 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Factores Críticos Peso Calificación Ponderado Total

Ponderado
FORTALEZAS
Identificar las 10% 4 0,4
necesidades del cliente
Servicio preventa y 10% 4 0,4
postventa 2
Calidad 20% 3 0,6
Precio 20% 3 0,6
DEBILIDADES
Desarrollo tecnológico 10% 3 0,3
Gestión de proveedores 10% 2 0,2
0,9
Estructura de costos 10% 2 0,2
Tradición 10% 2 0,2
TOTAL 100% 2,9

Fuente: Los Autores

Los resultados de la MEFI indican que las fortalezas encontradas son más
relevantes que las mismas debilidades en el proyecto de negocio; esto indica que
la empresa cuenta con diferentes variables que le permiten competitividad en el
mercado. A su vez, el hecho de que la suma de factores internos arroje un
resultado mayor a 2.5, muestra la fortaleza externa del proyecto. Relación 2.9 / 4.

71
 Para efectos aclaratorios, la matriz se construye dando pesos a los factores según
considere el investigador, donde la suma de los pesos debe ser 100%. La
calificación se da entre 1 y 4 a cada uno de los factores; si el factor representa una
debilidad mayor (cal = 1), una debilidad menor (cal = 2), una fuerza menor (cal =3)
o una fuerza mayor (cal = 4).

2.6.4.2 Matriz Interna – Matriz Externa MIME. La matriz MIME (Restrepo, 2004)
es un diagnóstico que correlaciona de manera gráfica los factores internos y
externos identificados a partir de las matrices MEFE y MEFI, con el fin de
determinar la posición competitiva que tiene el proyecto a partir del enfoque en las
estrategias de mercado planteadas a futuro. A continuación se indica los posibles
estados que se obtienen según la ubicación en la gráfica.

Figura 15. Matriz MIME

COLOR ESTADO
Crecimiento y desarrollo

Mantenerse (Diversificando o
creciendo selectivamente)
Reducir
Eliminar

MEFE 2,95
MEFI 2,9

Resultados Matriz Evaluación Factores internos

-MEFI-
Resultados 4 3 2 1
Matriz
Evaluación 3
Factores
externos
-MEFE- 2

Fuente: Los Autores

72
La matriz da indicios de las posibilidades del proyecto, mostrando un resultado de
MANTENERSE, es decir que sugiere estrategias dinámicas que integren los
aspectos funcionales del negocio para ser más competitivos en el mercado.
El resultado permite inferir que es necesario incluir en el estudio de mercados
estrategias que proporcionen un beneficio integral de compra para los clientes. El
gráfico nos muestra que la posición está muy cerca a los cuadrantes de
crecimiento y desarrollo, lo cual es coherente con el enfoque que se le quiere dar
al proyecto, indicando que la empresa debe desarrollarse para mejorar y así
reforzar su posicionamiento en el mercado para luego atacar con estrategias
agresivas. La posición permite la creación y organización de estrategias y metas
enfocadas en la estabilidad y estructuración de la empresa.

2.6.5 Estrategias a partir del análisis matricial.

 Diversificación de los proveedores de materia prima, búsqueda de

mercados nuevos con el mismo producto a nivel departamental y nacional
(especialmente el eje cafetero).

 Fortalecimiento de los diferentes procesos internos especialmente

producción, ventas y costos.

 Servicio al cliente a través de una atención personalizada tanto en la

preventa como en la postventa.

 Elaboración de productos especiales de acuerdo a las necesidades del

cliente.

 Mantenimiento preventivo de la infraestructura física y de la maquinaria

existente.

 Avanzar en los procesos de certificación de productos según las normas

técnicas existentes, especialmente las de tipo ambiental.

2.7 ESTUDIO DE LA DISPONIBILIDAD DE LA MATERIA PRIMA

En la producción de espuma de poliuretano, los insumos requeridos corresponden

básicamente a dos componentes químicos denominados poliol e isocianato,
adicionalmente se agregan unos aditivos. Los distribuidores están ubicados en
distintas ciudades del país, por lo que serán preseleccionados, de acuerdo a la

73
calidad y tiempo de entrega de los materiales. Los químicos correspondientes a la
base de la reacción se pueden encontrar en ciudades cercanas al AMCO como lo
son Medellín, Cali y Bogotá, mientras que los aditivos están disponibles en
diversas empresas pereiranas. En general, los proveedores a considerar son:

Distribuciones Químicos Pereira. Empresa ubicada en Pereira donde se

encuentra todo lo relacionado con productos químicos, materias primas para el
sector de alimentos, cosméticos, fármacos, agroquímicos.
Página web: químicospereira.net

Ubicación
Centro PEREIRA Calle 31 No 7-14 Avenida SUR No 23-109 TEL 321 4444
TEL 329030
CUBA: Calle 71 No.26-69 Local
Cra 9a No.22-05 Local 1 10 Tel.3201130 – 3370958
Tel.3252787 - 3252697

Bretano Corp. Productos químicos y especialidades a los sectores de alimentos,

agrícola, industrial e institucional.
Página web: www.bretano.com
Ubicación:
Calle 122 No 7ª – 69 piso 4.
Bogotá Colombia

Teléfono: (1) 417 88 00 4143701

Químicos JM S.A. Empresa donde se puede encontrar productos químicos

industriales, fragancias, sabores, Seguridad Industrial.

Página web: www.quimicosjm.net

Ubicación: Carrera 56b no 49-63

Medellín, Colombia

Teléfono: (4) 448 48 73

74
2.8 ESTUDIO DE LA OFERTA

Se inicia identificando un mercado libre, es decir que los oferentes como los
demandantes definen el cliente con una intervención estatal normal (el estado
interfiere en aspectos sociales, políticos y ambientales) sin influir los precios topes,
la fuente de suministros o los factores de producción29. Así pues, se establece que
la competencia entre los oferentes busca la preferencia de los clientes, no hay
indicios de fraude, manipulación o influencia en las decisiones. La interacción de la
oferta y la demanda establece los precios del mercado.
Las relaciones entre los oferentes y los clientes se aplican a escala de empresa a
empresa, con una demanda derivada del consumidor final, quien influye en las
tendencias y jalona toda la cadena del producto30. El tipo de empresas presentes
en este mercado son manufactureras, donde las relaciones son fundamentales
entre las mismas y deben caracterizarse por ser estables y duraderas.
Para la espuma de poliuretano, se tiene que los procesos de compra deben ser
más complejos, largos y perdurables debido al elevado valor monetario entre las
transacciones (mucho mayor que en la compra de productos de consumo). Sin
embargo, esta situación dentro del mercado se ve mitigada debido al
reconocimiento que se posea.
Se pudo notar que las relaciones entre oferentes y consumidores son directas, con
tiempos de entrega de pedidos de espuma de poliuretano flexible entre 1 y 3 días;
en donde los consumidores tienen un mayor poder de negociación, el cual se
deriva no solo debido a las cantidades de dinero y material que se negocia, sino
porque existe tanto una oferta local como nacional.
La mayoría de consumidores comentan que la calidad que ofrecen los
proveedores nacionales es mayor a la de los locales, así como unos menores
precios del producto comercializado.

2.8.1 Ventajas y desventajas de la Competencia. La competencia nacional tiene

gran trayectoria, recorrido en el mercado y reconocimiento. Se encuentra en las
principales ciudades del país y tienen alcance en todo el territorio nacional. Posee
buena inversión tecnológica y gran calidad en sus productos.
La competencia local tiene gran trayectoria y algunas de ellas tienen alcance a
nivel regional. La mayoría poseen gran conocimiento de mercado y una gran
variedad de productos.

29
Gallo, Mauricio. El Estado Fiscal en el Pensamiento Político de Thomas Hobbes. Bogotá: Vniversitas, 2008.
ISSN: 0041-9060
30
¿Qué es business to business B2B. (En línea). Disponible en: < www.businesstobusiness.es> [Citado en
enero del 2014]

75
Se evidenció que algunos de los proveedores locales son sucursales de los
nacionales, lo que se traduce en una comercialización de los productos a
mayores costos. Oferentes tanto locales como nacionales tienen una gama de
productos e insumos complementarios, necesarios en los diferentes nichos de
mercado.
La encuesta mostró gran aceptación por parte de los consumidores en cuanto a la
existencia de un nuevo proveedor local y gran expectativa por la dinámica que
este pueda generar en el mercado; especialmente en los aspectos de calidad y
precios, dado que según ellos son los aspectos principales de elección y
actualmente en el ámbito local los proveedores tienen falencias.

2.8.2 Inventario crítico de Oferentes. La producción de poliuretano a nivel

mundial pesa en las grandes multinacionales, teniendo como principales mercados
el europeo, norteamericano y el asiático, correspondiendo a casi el 90% del
mercado mundial en el 2010; entre las empresas destacadas se encuentran:

 Bayer Material Science, es una de las empresas líder en el mercado de

poliuretanos a nivel mundial. Esta empresa desarrolla y produce
componentes para espumas rígidas y flexibles, así como para materiales
sólidos; posee aplicaciones en colchones, botas de esquí, y materiales para
aparatos de refrigeración y de aislamiento térmico en edificios.

 Dow Chemical Company, es una de las empresas multinacionales del

sector químico más grandes del mundo; desarrolla aplicaciones del
poliuretano en productos relacionados con sectores como almacenamiento
de energía, transporte y construcción.

 BASF Badische Anilinund Soda Fabrik, es una empresa del sector químico,
desarrolla el poliuretano para aplicaciones en industrias como la automotriz,
eléctrica, química y construcción.

 Eastman Chemical Company es una multinacional dedicada a la fabricación

y venta de productos químicos, con el poliuretano ha desarrollado
productos en mercados como electrodomésticos, artículos para el hogar,
embalaje, construcción y transporte.

 Huntsman Corporation es una multinacional dedicada a la fabricación y

venta de productos químicos, utiliza el poliuretano en industrias como el de
calzado, automotor, colchones, muebles y aislamiento.

76
  Lyon dell Basell es una empresa multinacional del sector químico, ha
desarrollado aplicaciones del poliuretano en sectores industriales como
automoción, construcción, electrónica y embalaje.

La demanda de poliuretano para Colombia en el 2008 corresponde a 25580

toneladas, lo cual es significativamente bajo para la región y en general para el
mundo. Las principales productoras de espuma de poliuretano flexible gozan de
reconocimiento en el mercado y de alcance nacional, entre las cuales se
encuentran:

 Espumas del Valle S.A: Fabrica y comercializa espuma flexible de

poliuretano, colchones, colchonetas, muebles de sala y sofá camas.
Dirección: Cra. 146 No. 25 – 105 Callejón de La Viga, Vía Cali – Jamundí.
PBX: (2) 684 90 00

 Espumas Santa Fe de Bogotá S.A: Fabrica y comercializa espuma de

poliuretano y productos afines relacionados con el descanso y el confort.
Dirección: Km 1 vía Bogotá - Siberia en Cota (Cundinamarca)
PBX: (1) 745 05 30

 Espumados del Litoral S.A: Fabrica y comercializa Espuma Flexible de

Poliuretano, Colchones, Colchonetas, Muebles de Sala y Sofá Cama
Dirección: Calle 110 No. 9G - 520 AV. Circunvalar Barranquilla
PBX: (5) 3197430

 Espumas Medellín S.A: Producción y comercialización de espuma flexible

de poliuretano
Dirección: Carrera 48 No 98 sur 05 variante la tablacita, la Estrella
Antioquia.

Según el DANE31, la producción bruta en el Área Metropolitana Centro Occidente

AMCO corresponde al 1.6% de la producción nacional durante los últimos años; a
partir de esta información se puede llegar a inferir que el consumo de poliuretano
en el Área Metropolitana podría llegar a aproximadamente 400 toneladas en el
2008. En el Área Metropolitana se pueden destacar los siguientes productores de
poliuretano:

 Espumas del café S.A.S. Fabricación de fibras sintéticas y artificiales

Dirección: Carrera 16 No 52-20 Dosquebradas Risaralda
Teléfono: (6) 323 08 88

31
DANE. Producción bruta del AMCO. Disponible en: <www.dane.gov.co> [Citado en enero del 2014]

77
  Colchones y Espumas el Rey. Producción y comercialización de espuma
flexible de poliuretano y de colchones
Dirección: Km 10 vía cerritos Pereira
Teléfono: (6) 337 98 53

 Cali plásticos la 15
Plásticos Industriales. Fabricación de Piezas y Repuestos
Dirección: Calle 15 No 6 – 21 Pereira
Teléfono: (6) 333 62 21

 El Cojín. Espumas plásticas y telas

Dirección: Calle 15 No 5-12
Teléfono: (6) 335 62 85

 Espumas Medellín. Espumas plásticas, pegantes y telas

Dirección: Calle 25 No 8-41
Teléfono: (6) 335 40 44

2.8.3 Oferta del Producto. Las estadísticas muestran que Colombia hacia 2008
consumía 25.580 toneladas de poliuretano (incluyendo tanto espumas rígidas
como flexibles y pegantes) donde el uso de poliuretano como espumas flexibles
correspondía a 21.840 toneladas, un estimado del 85% del total de uso de
poliuretano a una tasa de crecimiento anual de 4.1%32.

Para el año 2008 las importaciones correspondían a 3.649 toneladas de todo el

mundo, con principales proveedores, países como Brasil y Estados Unidos. Las
exportaciones para ese año correspondían a 132 toneladas33.
El AMCO (Pereira, Dosquebradas y la Virginia) es la séptima mayor Área
Metropolitana a nivel nacional en cuanto a generación de empleo, de
establecimientos constituidos y de generación de capital34.
Teniendo en cuenta el consumo nacional, las importaciones y exportaciones, se
procede a establecer la producción total de poliuretano y la cantidad que
corresponde a espuma de poliuretano flexible para Colombia, así como hacer
aproximaciones referentes al área de influencia (AMCO), de acuerdo con su
producción bruta, que según el DANE corresponde a 1.6% durante los últimos
años.

32
Vilar, Walter. Química y Tecnología de los Poliuretanos [en línea]. Brasil, 2004. Disponible en: <
www.poliuretanos.com.br.> [Citado en enero del 2014]
33
International Trade Centre. Estadísticas del comercio para el desarrollo internacional de las empresas.
Disponible en: < http://www.trademap.org/> [Citado en enero del 2014]
34
DANE. Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Disponible en: <www.dane.gov.co> [Citado
en enero del 2014]

78
Tabla 12. Comportamiento histórico de la producción nacional de poliuretano

Año Consumo Importación Exportación Producción

Nacional de Nacional de Nacional de Nacional de
Poliuretano Poliuretano Poliuretano Poliuretano
(ton) (ton) (ton) (ton)

2008 25580,0 3649 132 22063,0

2009 26526,5 3812 219 22933,5
2010 27507,9 4036 302 23773,9
2011 28525,7 4908 245 23862,7
2012 29581,2 6471 258 23368,2

Fuente: Los Autores

En la tabla anterior se muestra que la producción nacional de poliuretano ha ido

creciendo lentamente, lo que indica que casi se produce sólo unas cuantas
toneladas a lo largo de cinco años. En el 2012 se presenta un decrecimiento,
debido entre otros, a la relación y relevancia que han tenido las importaciones en
los últimos años.

Se infiere que la oferta se mantuvo al alza aunque con altos y bajos notables de
acuerdo a la dinámica de las importaciones y las exportaciones, en comparación
con la demanda nacional la oferta es muy baja.

La producción se ve favorecida en referencia a los usos finales que diversifiquen y

amplíen el mercado, dado que aparte del tradicional, también existen aquellos
asociados con la salud, el confort y productos sustitutos.

A partir de la producción nacional de poliuretano y con la información antes

mencionada, se establece la oferta de espuma de poliuretano flexible en el Área
Metropolitana Centro Occidente.

79
Tabla 13. Comportamiento histórico de la producción de espuma de poliuretano flexible en el AMCO

Producción Nacional Producción de Espuma

de Espuma de de Poliuretano Flexible
Año Poliuretano Flexible en el AMCO
(ton) (ton)
2008 18754 300
2009 19493 312
2010 20208 323
2011 20283 325
2012 19863 318

Fuente: Los Autores

El comportamiento histórico de la oferta en el área de influencia no es ajeno al

nacional o al mundial ya que todas ellas han presentado un crecimiento lento pero
sostenido. En los próximos años se espera un aumento lento en la oferta de
poliuretano para el departamento dado el comportamiento que ha tenido en el
tiempo.
La espuma de poliuretano que se oferta en el departamento de Risaralda es muy
baja y se obtiene de acuerdo al poder de negociación tradicional que tengan las
empresas consumidoras. En el mercado los oferentes en su mayoría son
nacionales, los cuales poseen locales distribuidores en el AMCO y más
propiamente en la ciudad de Pereira.

Es así como se puede encontrar un déficit en el departamento ya que la

producción local no alcanza ni siquiera las 1.000 toneladas al año, por lo que se
hace necesario utilizar la espuma de poliuretano flexible de otras regiones y de
otros países. En gran parte, el comportamiento de la oferta se basa en el uso final
que tiene dicha espuma, dado que su utilización primordial es servir como insumo
para la manufactura de otros productos.

Proyección de la Oferta.

Para realizar la proyección se tomó como base la oferta total del año 2012, que
corresponde a 318 toneladas. Estos datos se reemplazarán en la siguiente fórmula
y de esta forma se irán obteniendo los resultados esperados. La proyección se
hace desde el año 2015 hasta el año 2020.

80
 ( )

Donde:

Oferta proyectada
Oferta de espuma de poliuretano flexible año 2012
Tasa de crecimiento
Número de períodos entre

Tabla 14. Oferta proyectada de espuma de poliuretano flexible en el AMCO

Oferta
Año Proyectada (ton)

2015 329,0
2016 332,8
2017 336,6
2018 340,5
2019 344,4
2020 348,4

Fuente: Los Autores

La oferta proyectada obtenida a través de los datos históricos hace prever un

crecimiento lento en la producción de poliuretano flexible en la región; situación
esperada según los estudios internacionales. La oferta es muy pequeña en
comparación con la demanda que tiene el departamento de Risaralda, como se
verá a continuación.

2.9 ESTUDIO DE LA DEMANDA

La demanda conlleva un comportamiento inelástico, debido a las características

de la misma: al producto comercializado no es fácil encontrarle sustituto y los
precios se mantienen muy estables sin importar que las cantidades demandadas
sean altas o pocas.

81
2.9.1 Tendencias de Consumo. La demanda se ve afectada por el consumidor
final lo cual significa mayor volatilidad de la misma, un cambio de patrón en dicho
consumidor se ve representado en un efecto látigo para el proyecto puesto que se
ubicaría dos eslabones atrás del consumidor final35. Si bien esto se presenta como
una amenaza, es a su vez una oportunidad latente de mejora y de innovación.
Para el AMCO, según los consumidores encuestados, se identifica que sus ventas
suelen ser muy estables durante todo el año, más hay épocas en las que pueden
fluctuar, las cuales se identifican como “calientes” y “frías”.

En las épocas calientes suben las ventas promedio a consumidores finales, debido
a que tienen un mayor poder de adquisición o son épocas denominadas
especiales, dichas épocas están comprendidas por junio y diciembre dado que,
entre otras razones, las personas poseen una bonificación salarial (prima) o el
mes de mayo debido a la celebración del día de la madre.

Por su parte, las épocas frías se caracterizan porque los consumidores tienen otro
tipo de preferencias o necesidades de consumo, así podemos identificar las
épocas escolares (cada 6 meses) o la temporada de vacaciones.

Aparte de identificar estos temporales del año, se debe estrechar lazos con las
empresas consumidoras de tal manera que se puedan detectar futuras tendencias
en los requerimientos de la espuma flexible de poliuretano. Así como ver las
posibilidades del material para formar nuevos productos que se entreguen
directamente al consumidor final. Estas alternativas ayudan a disminuir lo volátil
que pueda llegar a ser la demanda.

Las empresas que utilizan espuma de poliuretano para sus procesos productivos
advierten una tendencia a la reposición del material en temporales semanales y
mensuales. Los grandes volúmenes se adquieren con proveedores nacionales,
mientras que los pedidos de bajo o medio volumen se obtienen con los
proveedores locales. A su vez, ante un agotamiento de la espuma flexible, la
mayoría de consumidores hacen una reposición de emergencia con los
proveedores locales, ésta reposición suele ser una contingencia mientras se
realiza un reaprovisionamiento en el periodo señalado (semanal o mensual).

2.9.2 Clientes Potenciales. La espuma de poliuretano flexible es un producto que

se incorpora a un proceso de fabricación de otras empresas, para posteriormente
comercializar directamente a un usuario final. Para este uso se tienen clientes
potenciales en:

35
Gonzales, David. El efecto látigo. Disponible en: < www.cadenadesuministro.com.mx> [Citado en enero del
2014]

82
  Colchonerías: Estas empresas utilizan la espuma ya sea como parte
principal de sus colchones, o en acolchados y lencería. Se evidencia un
mercado dinámico, con la mayoría de empresas como fabricantes y
comercializadoras; algunas otras son sucursales de grandes franquicias
regionales y nacionales. Presentan un consumo alto de espuma
preferiblemente en densidad 26 kg/m2.

 Mueblerías: La espuma es un material importante dentro de la industria, se

utiliza como relleno y acolchado en diversos productos, la mayoría de
empresas utilizan el material en sus procesos productivos; mientras que
algunas se presentan como sucursales de marcas regionales y nacionales.
El consumo de este nicho tiende a ser medio alto. Se debe tener claro que
aproximadamente el 50% de mueblerías se basan en el uso de espuma de
poliuretano, como hay otras que utilizan preferiblemente la madera y el
metal, ello dependiendo de los nichos de mercado en los que estén.

 Tapicerías: La espuma se utiliza como material de relleno y acolchado, ya

sea en la reparación de muebles o en la fabricación de sillas para
vehículos, entre otros. Este es un producto de primera mano en estas
microempresas. El consumo tiende a ser medio bajo.

 Peleterías: Las peleterías utilizan algunos productos de espuma rígida o

del poliuretano, el consumo de espuma flexible encontrado fue muy bajo o
nulo. Se recomienda investigar en alternativas de productos nuevos que
puedan utilizarse en este tipo de industrias.

El uso de espuma de poliuretano puede darse en otras empresas no estipuladas

anteriormente o para otro tipo de consumidores, con miras a ampliar el mercado
potencial y diversificar la oferta de productos, se listan nuevos nichos de mercado
a tener en cuenta en futuras investigaciones:

 Ebanisterías: Estas microempresas pueden llegar a generar un consumo

de espuma de poliuretano, debido a que atienden en los barrios
directamente y muchos de sus pedidos son por encargo, donde no faltan
productos de mueblería o acolchados.
 Calzado y Marroquinería: Las tendencias de estos productos llegan a ser
muy diversas, en las cuales se identifica el clima como factor positivo a
incidir. El consumo de espuma puede darse para espesores pequeños.
 Diversificación de productos: Hay una gran cantidad de insumos que
deben acompañarse junto con la venta de espuma para prestar un servicio
más completo e integral.

83
  Construcción: Si bien no se ha identificado un gran uso en los países
tropicales, pueden surgir tendencias de consumo buscando hacer un uso
más eficiente de la energía.
 Diversión: Hay posibilidades de desarrollar productos basados en la
espuma de poliuretano que busquen entretener o dar descanso con el fin
de encontrar nuevos nichos de mercado.
 Salud: Se ha encontrado tendencias mundiales en la utilización de la
espuma para el desarrollo de partes o ensambles que buscan mejorar la
calidad de vida de las personas.

La espuma de poliuretano flexible, producto manufacturero a introducir en el

mercado, se desarrolla aprovechando todo el talento que pueda reunirse en el
proyecto. Este producto presenta un ciclo de vida de aproximadamente 5 años, lo
cual es mucho mayor que los productos de consumo; la innovación se da no solo
en el producto sino en las maneras de hacer negocio, para así generar lazos más
estables y duraderos con los clientes. Las fases iníciales de introducción deben
ser muy transparentes, de tal manera que se capte la atención, se despierte un
interés y se pueda evaluar el producto objetivamente, de forma tal que la adopción
del producto por parte del cliente sea perdurable (Alcaide & Aguirre, 2006).

2.9.3 Demanda del producto. La demanda es selectiva y la elección del producto

depende de la calidad, variedad y valor agregado del mismo. Según las encuestas
y entrevistas realizadas a los consumidores, se tiene aparentemente una demanda
total satisfecha ya sea con los proveedores locales o con los nacionales, así que la
nueva producción del proyecto tenderá a desplazar o abarcar a los productores
actuales, con los gustos o preferencias más arraigados de los consumidores y
aprovechando puntos débiles de los actuales oferentes, relacionados al precio,
plaza, calidad, presentación y venta.
En cuanto a los consumidores directos, según la encuesta manufacturera de 2012
realizada por el DANE, el AMCO presenta gran estabilidad en las empresas
industriales, con crecimientos leves interanuales desde 2011, situación que ha
permitido aumentar las personas ocupadas a razón de 3% anual. La tendencia
indica que los próximos años pueden seguir creciendo los consumidores de
espuma flexible de poliuretano.

El producto es de consumo intermedio, es decir que la demanda depende

mayoritariamente del uso final de la espuma en productos más complejos; se ha
reconocido un mercado mayor en las ciudades de Pereira y Dosquebradas, por el
fácil traslado de los bienes y la facilidad de entrega a usuarios finales.

Se ha encontrado que en su mayoría, las empresas son de tipo familiares o micro,

con procesos productivos artesanales, las modalidades de pago son

84
preferiblemente de contado. La mayoría de éstas, se ubican en la zona centro de
Pereira y sobre la avenida Simón Bolívar de Dosquebradas.

Para inferir el consumo de espuma de poliuretano en el AMCO, se procede a

establecer una proporción de habitantes del Área Metropolitana en relación con la
población total del país.

Tabla 15. Comportamiento histórico de la demanda de espuma de poliuretano en el AMCO

Año Demanda Demanda en el Número

Nacional de AMCO de habitantes
espuma flexible espuma Flexible AMCO
(ton) (ton)
2008 21840 349,4 668491
2009 22735,4 363,8 673198
2010 23667,6 378,7 677848
2011 24638,0 394,2 682466
2012 25648,1 410,4 687041

Fuente: Los Autores

Como se observa en la tabla anterior, el consumo en el AMCO ha ido en aumento

desde el año 2008 con un 4.1% de crecimiento anual, lo que representa un
aspecto favorable para el proyecto ya que la demanda ha estado creciendo
debido, entre otros, a la diversidad de usos del material en otras cadenas de valor.
Del mismo modo, se indica que el consumo per cápita de la población que se
mostrará a continuación, está por debajo del valor de américa latina, el cual según
los estudios de Abiquim36 corresponden a 1.1 Kg/ habitante:

Tabla 16. Consumo per cápita

Año 2008 2009 2010 2011 2012

Kg/
habitante 0,52 0,54 0,56 0,58 0,60

Fuente: Los Autores

36
Asociación Brasileña de la Industria Química. [En línea]. Disponible en :www.abiquim.org.br/ [Citado en
enero del 2014]

85
El consumo per cápita de la espuma de poliuretano es bajo comparado con otros
países de américa latina como Brasil, el cual posee la mayor demanda del
producto. Según las proyecciones de la población risaraldense dicho consumo
tiende a seguir subiendo en una pequeña proporción, pues son muchas las
empresas dedicadas a diversificar su uso final de tal forma que aumente su
utilización y se genere mayor rentabilidad en las mismas.

Proyección de la demanda.

Es de vital importancia conocer las proyecciones a futuro en las empresas, ya que

de esta manera, se hace posible programar las ventas y la fabricación del
producto.
Para hallar la demanda proyectada fue necesario utilizar los datos obtenidos del
comportamiento histórico y relacionarlos en la siguiente ecuación:

Donde:

D = demanda proyectada
= proyección de la población
CP= consumo per cápita

Tabla 17. Demanda proyectada de la espuma de poliuretano flexible en el AMCO

Población Demanda
Año estimada según proyectada en
el DANE el AMCO
(ton)
2015 700526 392,3
2016 704944 394,8
2017 709322 397,2
2018 713640 399,6
2019 717914 402,0
2020 722133 404,4

Fuente: Los Autores

86
La proyección muestra un crecimiento sostenido del consumo de espuma de
poliuretano flexible durante los próximos años en el AMCO. Se espera que la
demanda aumente a partir de una tasa de crecimiento anual baja; sin embargo
resulta ser según su comportamiento histórico mayor a la oferta en el Área
Metropolitana Centro Occidente.

2.9.4 Demanda potencial. Dentro de la cuantificación de la demanda de espuma

de poliuretano flexible en el AMCO fue necesario recopilar y analizar los
resultados de las encuestas. Como se observó anteriormente, la demanda del
producto aunque lentamente va en aumento ya que en las condiciones actuales se
puede utilizar en diferentes ámbitos comerciales.
También es necesario concientizar a las empresas consumidoras de las ventajas
que tiene la creación de un nuevo proveedor local para sus productos, mejorando
los tiempos de entrega, la confiabilidad de los clientes y el crecimiento de la
región.
En un inicio, se establece para el proyecto que los posibles clientes abarcan las
mueblerías, colchonerías, tapicerías y peleterías las cuales brindaron información
para la realización de las encuestas.
Para definir la demanda potencial, es necesario obtener la oferta y demanda
proyectadas pues esta consiste básicamente en la diferencia existente entre estas
las dos. La siguiente tabla corresponde a la proyección desde el año 2012 hasta el
año 2020.

Tabla 18. Demanda potencial

Oferta Demanda Demanda

Año Proyectada Proyectada Potencial
(ton) (ton) (ton)
2015 329,0 392,3 63,3
2016 332,8 394,8 62,0
2017 336,6 397,2 60,6
2018 340,5 399,6 59,1
2019 344,4 402,0 57,6
2020 348,4 404,4 56,0
Fuente: Los Autores

87
Como se puede observar en la tabla anterior, la oferta es más baja en
comparación con la demanda del AMCO, lo que se manifiesta en un déficit de
alrededor 60 toneladas del producto por año en los seis años de proyección que
se han calculado. Para el proyecto en curso esto se traduce en un gran indicador,
dadas las oportunidades comerciales y manufactureras del mercado.
Durante la ejecución del proyecto, se debe intentar crear una estrecha relación
con los clientes dado que su manejo comercial se basa en la tradición de los
proveedores y los precios que estos ofrezcan. Del mismo modo, debe crearse un
canal de comunicación con la competencia ya que resulta importante conocer la
forma en la cual logran impactar su clientela dado el recorrido dentro del mercado
que poseen.
Si bien el interés es local en cuanto al impacto y captación de clientes, se debe
estar a la vanguardia del mercado global, conocer las tendencias y los cambios
que se van generando en este, en especial en países similares al nuestro
(América Latina).

Así, el mercado potencial exige una visión amplia de lo que va sucediendo dentro
y fuera del mercado de interés, lo cual arroja información que permite conocer en
mejor medida los intereses del cliente.

2.10 ESTUDIO DE COMERCIALIZACIÓN

En la determinación del proceso de comercialización y posicionamiento del

producto en el AMCO, se tuvieron en cuenta algunas variables que inciden en el
mercado con el fin de lograr una óptima comercialización de la espuma de
poliuretano en el mercado objetivo, a continuación se explicarán algunos aspectos
relacionados con dicho proceso.

2.10.1 Medios de difusión. El producto está destinado para las empresas que
requieren la espuma de poliuretano en sus procesos productivos para obtener
otros productos finales, por esto y contemplando la intención de los empresarios
en designar el punto de venta directo como principal medio para obtener
información del producto; se plantea una atención personalizada a través de la
consolidación de las bases de datos de las empresas mencionadas y un
seguimiento constante de las mismas; así como la articulación de nuevas
tecnologías de la comunicación, estableciendo de esta manera el correo principal
de la empresa y su respectiva página de internet.

88
La información debe brindarse proporcionando datos precisos sobre el producto,
así se establece que debe difundirse en:
Catálogos: lo principal es definir aspectos técnicos de productos y plantear las
novedades de este o del sector a través de este medio.
Ferias: es una posibilidad para presentar los productos dentro del sector, se acude
a espacios principales como Expo futuro en Pereira y las Cámaras de comercio de
Pereira y de Dosquebradas principalmente.
Publicaciones Profesionales: existen diversas publicaciones relacionadas
principalmente con el sector Plástico que difunden instituciones estatales o
agremiaciones, lo que es una opción importante para divulgar anuncios o
reportajes.
Eventos: se debe acudir a estos espacios que se organizan a nivel regional y
departamental, no sólo para exhibir productos sino para detectar tendencias y
oportunidades de desarrollo en el mercado objetivo.
Existen posibilidades de acercarse a instituciones educativas cuando se organicen
exposiciones del sector, como ha sucedido en la Universidad Tecnológica de
Pereira.

Logotipo. Según Jonah Berger37, el logo debe basarse en 5 principios para que
sea exitoso de tal manera que hable por si solo de la marca del producto: el
primero es la simplicidad, entre menos cosas tenga, hace que sea más fácil de ver
el logo por el cliente; consistencia de marca, el mensaje que trasmita el logo debe
confirmar las características del producto; memorable, el logo debe contener algo
inesperado de tal manera que el voz a voz no se haga esperar; hazlo increíble, el
logo debe incluir algo que lo destaque y diferencie de la competencia; evaluar,
preguntar a la gente sobre lo que le queda al ver el logo con respecto a la marca y
al producto, lo que permitirá perfeccionarlo.

Así pues, considerando los consumidores de la espuma flexible, se crea el

siguiente logo que implica un diseño minimalista.

37
BERGER, Jonah. Contagious: Why Things Catch on. Estados Unidos: 2013.

89
Figura 16. Propuesta Logotipo

Fuente: Los Autores

Con este logo se espera mostrar la versatilidad del producto, así como la calidad
del mismo, sin incluir demasiados detalles que tergiversen la intención del
mensaje.

Empaque. Teniendo en cuenta que el producto tradicionalmente no tiene un

empaque definido por su forma y cuyo embalaje se puede hacer en cajas que
garanticen la calidad del producto al momento de transportarse, se propone que
para la lámina de densidad 26 kg/m3 con un espesor mínimo de 1cm y máximo
hasta de 5cm, se utilicen bandas elásticas para que el transporte se realice como
rollos.

Figura 17. Propuesta Empaque

Fuente: Los Autores

Para los otros volúmenes se recomienda utiliza el poliéster como mecanismo para
proteger el material y un espacio suficiente en el medio de transporte para no

90
deformar el material. Esto resulta más apropiado para láminas de espesor de
10cm, 15cm y 20cm, así como para 1, 1/2, ¼ bultos de producto.

2.10.2 Caracterización de la población objetivo

 Comportamiento, el uso de espuma de poliuretano depende del uso final de

los productos que lo utilicen, con la espuma tipo flexible se valora el confort
que ofrece el material en aplicaciones de colchón, mueblerías y acolchados.
Así, entre más confort busque la gente, mayor demanda de espuma de
poliuretano habrá. Las últimas tendencias mundiales muestran que la salud
es un aspecto que hoy día toma más importancia en el común de la gente,
por lo cual la versatilidad del producto puede ampliarlo a otros nichos de
mercado.

 Gustos, hoy en día, según la Global Industry Analytics Inc., se valoran más
los productos por parte del consumidor que poseen políticas
ambientalmente amigables; por lo cual la mayoría de estudios relacionados
con el poliuretano están destinados a buscar componentes alternos a los
tradicionales obtenidos del petróleo. Así, ya no son suficientes las
características tradicionales que han permitido las diversas aplicaciones del
poliuretano (densidad, eficiencia energética, flexibilidad) para conquistar un
consumidor mucho más preocupado con su medio ambiente.

 Las etapas de infancia y adultos mayores para los humanos, se

caracterizan por ser etapas donde la salud de los individuos merece
especial cuidado; se ha notado que ya hay más productos que tienden a
suplir estas necesidades latentes de la población, allí se nota que los
acolchados toman vital importancia debido a la dureza del material, éste
brinda al usuario una sensación de suavidad y comodidad lo que le hacen
preferir productos con dichos terminados.

Cabe resaltar que si bien hay un mercado latente relacionado a los usos
tradicionales de la espuma de poliuretano, nacen nuevas oportunidades de
negocios donde las características propias del material hacen preferirlo sobre
otros similares. Denotando principalmente, la preocupación de la población por la
salud y por el medio ambiente, ambos buscando mejorar la calidad de vida de las
personas.

91
2.10.3 Marketing Mix (4 p’s). En el transcurso de la década de 1950, el profesor
Neil Bourden de la "Escuela de Negocios de Harvard", redefinió la posición del
Jefe de Marketing de toda empresa, desarrollando el "Marketing Mix" como una
táctica fundamental, con la finalidad de concretar determinados objetivos y crear
lazos más cercanos con los clientes38.

El Marketing mix es un conjunto de elementos claves que permiten favorecer la

decisión de compra del cliente con relación al producto ofrecido. Teniendo en
cuenta que el proyecto se desenvolverá en un entorno cambiante, que fluye a
partir del dinamismo existente entre ofertantes y demandantes, a continuación se
describen unas variables, las cuales se conocen como las 4 P del Marketing o
Marketing Mix.

Figura 18. Las 4Ps del Marketing Mix

Fuente: Pixel Creativo. Marketing Mix: Las 4 p del marketing. [En línea]. Disponible en: http://pixel-
creativo.blogspot.com/2011/10/marketing-mix-las-4-p-del-marketing.html [Citado en enero del 2014]

Promoción, la intención es vender la espuma de poliuretano a toda la comunidad

que lo necesite para sus procesos productivos, por lo cual cabe la posibilidad de
cambiar algún atributo en el producto que no afecte la calidad del mismo como
una estrategia de promoción, donde se puede destacar la densidad y la dureza
como factores alterables según las especificaciones del cliente.

Se encontró cierto nivel de informalidad en algunas empresas que desconocen los

aspectos técnicos del producto, allí resulta importante estar en el nivel del cliente,

38
Pixel Creativo. Marketing Mix: Las 4Ps del marketing. [En línea]. Disponible en: http://pixel-
creativo.blogspot.com/2011/10/marketing-mix-las-4-p-del-marketing.html [Citado en enero del 2014]

92
hablarle en términos que él pueda entender e instruirle sobre las características
técnicas del producto. Resaltar estadísticas o gráficos que permitan comprender lo
que sucede y como lo puede beneficiar en su proceso.
Como tal, se debe esclarecer unas pautas o servicios que permitan mantener al
cliente: atención oportuna de quejas y reclamos, servicio preventa y postventa,
apoyo en sus programas de producción. Según las encuestas y detrás de las
oportunidades encontradas, la atención debe establecerse personalmente, con
mayor nivel de racionalidad que el efectuado en los productos de consumo.
Otra estrategia que puede generar impacto es resaltar las tendencias que tienen
los usuarios finales, de tal manera que el mercado de la empresa se diversifique y
a su vez la demanda por la espuma de poliuretano que se ofrece aumente.

Figura 19. Comunicación proyecto – consumidor - usuario final

Consumidor Usuario final

Proyecto

Fuente: Los Autores

Las tendencias del usuario final pueden ser útiles para que desde el proyecto se
encuentren productos que permitan una interacción directa con el mismo.

Producto, con base en la prueba de producto y empaque realizado a la muestra y

al analizar los resultados de la misma, se obtiene que dicho producto presenta
gran aceptación, por lo cual no se plantea ningún cambio mayor al planteado en la
p de promoción.
Ahora, surge la necesidad de poner un mayor énfasis en los servicios
complementarios tanto antes como después de la venta. Se puede dar que sea el
propio cliente (empresa) quien desarrolle ideas de nuevos productos, con lo cual el
trabajo pasa a ser de asesoría y posibilidades de intervención que tiene nuestro

93
producto en dichas ideas. Así que debe prestarse mucha importancia en la calidad
del producto y demás aspectos que intervienen en la venta (tiempos de entrega,
facilidades de pago, volúmenes, entre otros).

Precio, este puede llegar a ser muy controlado por los compradores dado que
fácilmente puede hacer comparaciones con los precios de los competidores,
donde a primera vista aceptaría el precio más bajo. La idea de unificar la calidad
del producto, el servicio ofrecido y el precio resultaría determinante en la elección
final del consumidor.
Dentro del sector se encontraron algunos precios que aparentemente manejan la
mayoría de productores con sus clientes, que pueden variar según el espesor de
la lámina comercializada. Estos precios corresponden a la valoración del producto
por parte del cliente. Dentro de esta valoración se incluye el máximo precio que el
consumidor está dispuesto a dar por dicho producto.

Lamina espesor 1cm $ 5000 c/u

Lamina espesor 2cm $ 10000 c/u
Lamina espesor 3cm $ 25000 c/u
Lamina espesor 5cm $ 38000 c/u
Lamina espesor 9cm $ 65000 c/u
Lamina espesor 10cm $ 75000 c/u
Lamina espesor 18cm $180000 c/u

Las láminas son en densidad 26kg/m3

Así, un bulto puede comercializarse en $ 450.000 en espesores 1cm y 2 cm. Un

bulto en $650.000 en espesores de 3cm, 5cm 9cm y 10cm. Un bulto en $900.000
en espesores de 18cm.
En promedio, la empresa puede llegar a comercializar un bulto de espuma de
poliuretano de densidad 26 kg/m3 en aproximadamente $620.000, teniendo en
cuenta los valores actuales del mercado (2013).

Plaza, un aspecto importante y que genera confiabilidad con el cliente, es la

capacidad que tiene el proyecto para entregar el producto donde es necesitado,
con canales cortos y directos. Ante esto se plantea que, la efectiva comunicación
con los clientes permita establecer durante el pedido un acuerdo de las partes que
garantice los tiempos de entrega. En cuanto al transporte de mercancía, se
propone la posibilidad de que puedan intervenir personas independientes que
presten el servicio si resulta más conveniente tanto para el cliente como para la
empresa. De cualquier manera, debe estar presente el producto adecuado, en el

94
momento adecuado, en las cantidades precisas y en el lugar requerido (Justo a
tiempo).

2.10.4 Diferenciación del producto. Como parte del proceso de diferenciación,

se plantea la alternativa de innovar en el negocio a través de metodologías de
calidad propuestas por Deming39, en las cuales se destaca la importancia de que
las organizaciones estén en constante comunicación con los clientes y
proveedores, permitiéndole a la empresa entregar productos que necesita el
mercado y no productos para imponer en el mismo. Así, el valor agregado al
consumidor, resulta de la metodología de Justo a tiempo, donde se reúnen tres
aspectos fundamentales: el primero surge como parte del proceso de
retroalimentación entre la empresa y los eslabones consumidor y proveedor,
obteniendo el producto que se necesita; luego se planea cuantas unidades del
producto se requieren y como tercer aspecto el tiempo, cuando se requiere.
Bajo estas metodologías, se presume un mayor contacto entre empresa y clientes,
dicha relación debe fortalecerse a través de la confianza y credibilidad de las
partes, permitiendo posteriormente innovar en el producto según lo requiera el
consumidor.

2.11 ESRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN

La gestión de los aspectos de comercialización permitirá obtener la lealtad de los

clientes en un mercado disputado, con lo cual se parte del entendimiento del
producto y la ubicación de la empresa en el mismo, definiendo el proyecto como
una organización tipo manufacturera que ofrece un producto que hace parte de
otros procesos de elaboración.

Con este tipo de cliente, los pilares de trabajo se presumen con respecto a la
orientación hacia el cliente y las relaciones empresariales, ya que las estrategias
pretenden establecer lealtad y generación de valor para los clientes. Esto permite
vislumbrar que no solo se está comercializando un producto, sino una gama de
servicios que complementan la oferta, dando una respuesta más completa a las
necesidades de los mismos. Aquí la dependencia, la comunicación y la asociación,
son claves para estrechar las relaciones entre los canales, productor y consumidor
industrial.
Para la espuma de poliuretano, los clientes son empresas de tamaño micro y
pequeñas, ubicadas en zonas altamente comerciales como en Pereira y
Dosquebradas, con tecnología básica y que utilizan el producto como uno de los

39
Deming, Edward. Out of the Crisis. Estados Unidos, 1982.

95
principales materiales para sus procesos de producción. Esta información permite
contemplar el alcance que deben tener las estrategias de comercialización:
Comunicación, para el proyecto las relaciones con los clientes se establecen a
largo plazo para generar confianza, además estas generan mayor impacto sobre
los consumidores. La estrategia de entrada, corresponde a un dialogo abierto que
permite informar de manera más efectiva las cualidades de producto y en el cual
se escucha las necesidades del cliente. Adicionalmente, dado los estudios antes
realizados, se intentará ganar participación en el mercado al entrar compitiendo
con menor precio de venta y mayor calidad en el producto ofrecido.
Lo siguiente corresponde a generar una experiencia positiva para ambas partes
que den una buena imagen de la empresa, con lo cual conviene realizar una
prueba del producto.
Publicidad, ésta suscita un carácter más informativo y racional, con preferencia en
medios escritos para que el cliente tenga un recordatorio de la visita y donde
pueda encontrar información de la empresa.
Los medios electrónicos cada día obtienen mayor relevancia en la comunicación,
es por ello que el mensaje difundido debe presentarse de forma casi personal para
el cliente, con el fin de despertar un mayor interés y evitar que pueda considerarse
un correo no deseable.
Promoción, la espuma de poliuretano debe atender ferias y exposiciones del
sector para llegar a un mayor público, dando una notoriedad a la empresa con
otras que no necesariamente sea de su interés comercial, pero que si mejora la
imagen corporativa.
Precio, cabe resaltar que el cliente cuando compra la espuma de poliuretano no
compra solo este producto, sino los servicios que se le añaden en la oferta como
lo es la postventa, con lo cual el cliente percibe mayor valor en la transacción
realizada.
En cuanto a la fijación de precios, inciden de manera determinante variables como
los costos asociados al producto, el beneficio esperado, las necesidades del
cliente, la competencia y el mercado; se contempla que la estrategia a seguir
corresponde a la basada en la competencia con un precio de penetración inferior
al promedio del mercado. Esto se establece por dos razones fundamentales,
porque es un mercado que paulatinamente acepta la incorporación de nuevos
oferentes y debido a que los clientes esperan precios más competitivos
acompañados de buena calidad del producto.
A su vez, la estrategia de precios contempla que no resulta muy atractivo negociar
el precio por un descuento por volumen, dado que los clientes suelen manejar
pedidos para satisfacer su demanda interna de producción por lo que no se
abastecerían más allá de ese volumen.

96
El canal de distribución resulta del esquema directo o corto por la facilidad y
cercanía de entrega.

2.11.1 Propuesta de valor comercial. La comunicación entre las personas facilita

el entendimiento mutuo, entre un cliente y una empresa; además de llegar a
fortalecer el intercambio, entre empresas puede inclusive generar asociaciones e
ideas de nuevos negocios. La comunicación debe ir más allá de las ventas, una
relación básica plantea la existencia de un trueque, un producto por una
recompensa económica. Una relación reactiva, donde hay comunicación si se
presenta un problema con el producto. Una relación de seguimiento, basada en
mejoras y nuevos productos (Alcaide & Aguirre, 2006).

Se propone trabajar en una comunicación proactiva, en donde las mejoras e

innovaciones se entreguen al cliente buscando que la relación crezca; así como
una comunicación asociativa, donde la generación de productos y servicios esté
enfocada a solucionar tanto problemas del proveedor como del consumidor, de tal
manera que se detecten nuevas oportunidades de mejora.

Esta comunicación exige que en medio de lo caótico que pueda ser el mercado,
exista una comunicación directa con cada uno de los clientes, para así evitar
suponer que todos tienen las mismas necesidades y problemas; es una
oportunidad de crecimiento a largo plazo, puesto que en el corto plazo hay otros
oferentes que brindan el mismo producto (no hay diferenciación latente). Este
resulta ser un enfoque de personalización que debe ejecutarse en las medidas de
las posibilidades de otros factores (como la producción, los costos).

La voz del cliente es fundamental en el carácter de personalización que se

pretende en la comunicación, por ello deben abrirse los espacios donde dicho
cliente tenga confianza para expresar sus molestias; esto es un buzón de quejas,
reclamos e inquietudes, así como un medio virtual donde pueda expresarse, o
desde la aceptación de su inconformidad de manera verbal.

Estas actuaciones pueden interpretarse de la siguiente manera.

97
Figura 20. Lazos de comunicación directa

Cliente

Fideliza- Informa-
cion ción

Proveedor

Voz del Comuni-

cliente cacion

Fuente: Los Autores

El cliente entrega una información o solicitud a su mercado, esta información es

una posibilidad del proveedor para establecer una comunicación cercana con el
cliente, ante la confianza establecida, es la voz del cliente una oportunidad de
mejora e innovación, con lo cual la fidelización del cliente llegará en un corto
período de tiempo.

Esta visión afecta como tal a otros clientes y a los demás oferentes, por lo cual
debe adaptarse según corresponda.

Emprendimiento e Innovación. Se denota que la guía técnica o profesional se

contrasta con la realidad y pretende configurar unas pautas que se obtienen a
través de un análisis objetivo; más aún la innovación y el emprendimiento son
aspectos dinámicos que deben las empresas liderar desde sus nichos
económicos. Deben estar presentes en las decisiones y apuestas de la empresa
para evaluar su viabilidad y así impedir que se ahoguen en documentación.

98
2.12 PROGRAMA DE VENTAS

La empresa como tal tiene una capacidad y un nicho de mercado identificado, por
lo cual la estrategia se define a partir de las posibilidades ya estudiadas, que se
pueden expandir hacia otros nichos en la medida que se busque información
constante de estas posibilidades latentes.

El programa de ventas se establece teniendo en cuenta algunos aspectos

relacionados con el consumo aparente de los clientes encuestados y
generalizados a las bases de datos consolidadas en el estudio; además de la
información analizada anteriormente sobre el mercado:

- El bulto corresponde a una unidad de volumen de 2m de largo, 1m de

ancho y 0.9m de alto y se entrega en la espuma flexible de poliuretano con
densidad 26 kg/m3.
La densidad es una unidad que relaciona la masa y el volumen, de la siguiente
manera d= m/V. donde d equivale a la densidad, m es la masa y V es el volumen.
De allí se puede obtener la masa con los valores correspondientes a la densidad y
el volumen.

De lo anterior, se obtiene que un bulto corresponde a una masa de 46.8 kg, dato
importante para definir la capacidad que tiene el proyecto para fabricar las
toneladas requeridas según la demanda de la región.

- La cobertura de mercado del proyecto comprende un análisis de

competencia y de innovación. Entre más se conozca el cliente, más rápido puede
llegar a crecer el mercado, a continuación algunos ítems a tener en cuenta40.

40
Habstritt, Greg. The RRSP SECRET, Defend and Build your wealth with this powerful investment Strategy.
Wiley. Canadá, 2010.

99
  ¿Quién pagará por el producto?: los consumidores se motivan ante la
posibilidad de un nuevo proveedor que dinamice el mercado.

 ¿Quién ya ha comprado el producto?: se tiene el apoyo del empresario

promotor del proyecto que ya ha trabajado en el sector.

 ¿se tiene sobrestimando el alcance del proyecto?: el acercamiento con los

consumidores muestra una tendencia favorable hacia concretar el proyecto
así como sugerencias que esperan de un nuevo proveedor.

 ¿Se están haciendo suposiciones basándose en experiencias personales?:

no se puede pretender saber cómo piensa el cliente, siempre debe haber
comunicación y seguimiento de las PQRs de tal manera que se logren
entender y se pueda llegar mejor a los diferentes nichos de mercado.

 ¿Qué piensa la red de contactos?: las redes sociales y los mensajes

virtuales ya son una realidad no solo en la vida personal sino también en la
profesional, buscar que los consumidores puedan ubicar el proyecto cada
que lo necesiten y hacerles sentir que son parte importante de este (como
realmente es).

 ¿Cuál es el modelo de ingresos?: más que vender un producto, se debe

vender un servicio preventa y postventa de tal manera que los clientes
sientan confianza y decidan volver a contactar la empresa.

 ¿Cómo se venderá el producto?: la cercanía con el cliente es clave, tanto

así que incluso los mismos consumidores lo sugieren, además de un
catálogo que relacione el producto, la descripción y puntos de contacto.

 ¿Cómo iniciaron los competidores?: no se trata de copiar el modelo de la

competencia, sino en diferenciarse y darle novedosas ventajas al cliente.

 ¿Cómo encontrar a los clientes?: con la investigación se pretende definir el

espacio geográfico y la mejor manera de contactarlos.

 ¿Hay espacio para expandir el mercado?: el mercado al cual se está

dirigido es en primera instancia hacia el AMCO, buscando expandirse a la
región del Eje cafetero; claro está que se busca expandir los productos para
diversificar el mercado objetivo.

Teniendo como base acercamientos reales del mercado como lo son los
anteriores aspectos y a partir de las posibilidades encontradas según los
resultados del estudio de campo, se establece que en los objetivos del proyecto se

100
busca cubrir el 12% de la demanda existente en el AMCO, situación que se espera
pueda crecer en la medida que las diferentes estrategias planteadas puedan
impactar el mercado llegando a diversificarlo.
En este orden de ideas, el proyecto hará énfasis en la proyección permanente de
la empresa en un tiempo considerado que hemos estimado en seis años, ya que
como se pudo ver en el estudio de mercados los resultados en cuanto a la
demanda de la espuma de poliuretano son altos y tienen una tendencia
proyectada a seguir creciendo.
A continuación se define el programa de ventas para los próximos seis años:

Tabla 19. Programa de ventas

Programa de ventas Espuflex S.A.S

Año 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Cantidad (ton) 47 49 51 51 51 51
Fuente: Los Autores

Con este programa de ventas se pretende que la empresa vaya teniendo una
participación escalonada y clara en el mercado, de manera que el producto se
vaya posicionando como una alternativa de consumo en el sector de plásticos del
AMCO.

101
 3. ESTUDIO DE TAMAÑO Y LOCALIZACIÒN

Para la realización del estudio de tamaño y localización del proyecto se analizaron

aspectos que van acorde a los objetivos establecidos en el mismo, los cuales
ayudarán a tomar una decisión en relación a su naturaleza; tal como la selección
de la capacidad instalada, ubicación geográfica que tendrá la empresa, entre
otros.

3.1 ESTUDIO DE TAMAÑO

3.1.1 Generalidades del tamaño. Encontrar la capacidad de producción que

optimice la función de producción. Es decir el número de unidades que se pueden
obtener en la planta productora de espuma de poliuretano por periodo de tiempo.

3.1.1.1 Objetivo del estudio de tamaño. Establecer el tamaño del proyecto para
producir y comercializar espuma de poliuretano de acuerdo a las variables de
mercado, tecnología, materia prima e inversión y financiamiento.

3.1.2 Criterios de selección del tamaño. Para determinar el tamaño óptimo del
proyecto es necesario considerar variables como:

a. Mercado

Es uno de los factores más importantes, pues es el que condiciona la selección del
tamaño, ya que dentro de sus variables contempla:
- La oferta y demanda del producto, las cuales establecen el nivel de
productividad de la empresa, de acuerdo a las necesidades del mercado y la
disponibilidad del producto en el mismo. Según el estudio realizado hay gran
aceptación de un nuevo oferente en el sector dado que a partir de la calidad,
precios y alianzas estratégicas se espera que este se diversifique. La producción e
importación de poliuretano en el Área Metropolitana de Pereira permite cubrir las
necesidades de materia prima.

- La Competencia, permite establecer las condiciones en las que se

encuentra el sector y las inversiones necesarias. Se identifica que corresponde a
un mercado cerrado con pocos oferentes que poseen gran trayectoria, lo cual se
traduce en establecer estrategias que permitan la captación y fidelización de
clientes.

102
 b. Tecnología

La maquinaria y equipo necesarios para el funcionamiento de la empresa, son de

importación en el mercado nacional (México, Taiwán, Italia). Para disminuir los
costos de compra se plantea aprovechar las diferentes industrias colombianas
dedicadas a la elaboración de máquinas y herramientas, con el fin de que
construyan prototipos nacionales de estas máquinas o con funciones parecidas
que garanticen un uso final adecuado. Entre los equipos más relevantes para el
funcionamiento de la planta están:
 Máquina Espumadora
 Máquina de corte o laminadora
 Molde o cabina de crecimiento
 Herramientas varias utilizadas en el proceso: Montacargas, báscula digital,
termómetros

c. Materia prima

Para el proyecto se necesita, principalmente, como materia prima dos

componentes químicos, un poliol y un isocianato; su formulación se basa en
polioles de bajo número de hidroxilo (OH) combinados con isocianatos de bajo
contenido en grupos funcionales (NCO), unido a propelentes especiales y una
cantidad de agua.
En las centrales industriales de Pereira y Dosquebradas, la oferta de
establecimientos que comercializan en cantidad y variedad productos químicos es
alta, en ellos se puede encontrar los propelentes especiales; sin embargo los
componentes químicos esenciales para la producción es restringida dado el uso
especializado que estos poseen. Aunque en el mercado local no es fácil
adquirirlos, hay la posibilidad de buscar proveedores a nivel nacional e
internacional, encontrando que las principales empresas distribuidoras se
encuentran en Bogotá, Cali, Medellín y Estados Unidos respectivamente.
La reducida oferta de la materia prima requerida, es entre otras razones, debido a
que la obtención de poliuretano resulta de productos químicos, derivados
principalmente del petróleo; cuya producción puede verse afectada por la
disponibilidad de este recurso no renovable, ya sea por su agotamiento o
encarecimiento del mismo. Esta situación ha venido aumentando la cantidad de
investigaciones científicas en cuanto a sustitutos del petróleo con igual eficiencia
en la producción, lo cual ha permitido identificar en la celulosa de la madera un
material que permite obtener el poliol necesario en la reacción química, este
estudio aún está en desarrollo pero evidencia un posible futuro con materiales
alternos al petróleo.

103
La privilegiada ubicación geográfica de la planta de producción, permite buscar los
componentes químicos en las ciudades principales a través de bajos costos de
transporte, debido a la cercanía que existe con estos lugares.

d. Inversión y financiamiento

El tamaño del proyecto está condicionado en gran medida por la inversión que se
utilice para su montaje y desarrollo; además de las diversas alternativas que se
encuentren para su financiamiento.
En Colombia, y mientras se reglamenta el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011, los
parámetros vigentes para clasificar las empresas por su tamaño son las siguientes
(artículo 2º de la Ley 590 de 2000, modificado por el artículo 2º de la Ley 905 de
2001). Disposición que exige el cumplimiento de las dos condiciones de cada uno
de los tipos de empresa41.

Tabla 20. Clasificación de empresas en Colombia

Microempresa
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores
b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios
mínimos mensuales legales vigentes*.
Pequeña empresa
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores.
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000)
salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Mediana empresa
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores.
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios
mínimos mensuales legales vigentes.

* El Salario Mínimo Mensual Legal Vigente (SMMLV) para el año 2014 es $616.000

Fuente: Ministerio de Industria y comercio. Definición Tamaño Empresarial Micro, Pequeña, Mediana o
Grande. (En línea). Colombia, 2013. Disponible en:
<http://www.mincit.gov.co/mipymes/publicaciones.php?id=2761> [Citado en Febrero de 2013]

En Colombia el apoyo para crear empresas de gran tamaño es casi nulo; por el
contrario, existen diferentes leyes que incentivan la creación de microempresas,

41
Ministerio de Industria y comercio. Definición Tamaño Empresarial Micro, Pequeña, Mediana o Grande. (En
línea). Colombia, 2013. Disponible en: <http://www.mincit.gov.co/mipymes/publicaciones.php?id=2761>
[Citado en Febrero del 2014]

104
se dispone de fondos de capital semilla o préstamos dirigidos que entregan
recursos con el fin de generar un crecimiento económico y regional.

- Costos de producción: Este factor es condicionante debido a la relación

directa con los volúmenes de producción, entre más volumen se produzca se
disminuye el costo unitario.

3.1.2.1 Análisis criterios selección de tamaño.

Cuadro 6. Análisis criterios elección de tamaño

Tamaño Riesgo por Adaptación de Disponibilidad Oportunidad costos

competencia tecnología materia prima de
financiación
El riesgo en
Micro este tipo de Procesos Alta Los
empresa no es artesanales procesos
tan alto, afectan el La empresa manuales
conviene tiempo de puede manejar aumentan
afianzar las fabricación y la períodos de los costos
Pequeña relaciones con variabilidad en compra Media de
los clientes para la calidad del reducidos producción
ganar producto es
participación en más alta
el mercado.
Los procesos La
Mediana El riesgo es muy son Poca producción
alto, la empresa automatizados La empresa a gran
de este tamaño lo que les maneja escalada
podría ser fuerte permite ser períodos de disminuye
utilizando más agiles y la compra los costos
Grande grandes variabilidad de amplios Muy poca de
recursos la calidad es fabricación
más baja

Fuente: Los Autores

3.1.3 Selección del tamaño óptimo. En la selección del tamaño que mejor se
adecue al proyecto se utilizó el método de ponderación de factores, debido a la
dificultad para obtener información cuantitativa relacionada con la producción y
comercialización de la espuma flexible de poliuretano. La falta de gestión en
cuanto a las alianzas estratégicas del sector no le permiten ser reconocido a nivel
nacional, situación que también influye en la ausencia de datos estadísticos
formales.

105
Cuadro 7. Ponderación criterios de selección tamaño

Oportunidad
Adaptación
Riesgo por Disponibilidad de
de tecnología
competencia materia prima financiación Costos
Tamaño (10%) Puntuación
(20%) (20%) (40%) (10%)

Micro 4 1 1 4 1 2,8
Pequeña 3 2 2 3 2 2,6
Mediana 2 3 3 2 3 2,4
Grande 1 4 4 1 4 2,2

Fuente: Los Autores

Según el análisis, el tamaño optimó para el proyecto es Micro, debido en gran

medida a las posibilidad de financiación y menor riesgo en el mercado. Aunque en
cuanto a tecnología, disponibilidad de materia prima y costos no se ve favorecido,
esta situación se puede mitigar a partir de la gestión que se realice en la ejecución
del proyecto; alianzas estratégicas, investigación y desarrollo en los procesos y
adaptabilidad a los cambios a medida que la producción lo requiera, son las
principales variables a considerar.
Adicionalmente al ser un proyecto nuevo y pequeño; es pertinente no invertir en
infraestructura muy grande, debido a la incertidumbre de éxito y permanencia, que
aumenta el riesgo del proyecto. Entre las ventajas de clasificar el proyecto como
microempresa en relación al tamaño óptimo son:
La obtención de beneficios tributarios, parafiscales, de industria y comercio y
descuentos en el registro mercantil. Según lo contemplado en la ley 1429 de 2010.
Posibilidad de acceder a capital semilla a través de entidades como el Fondo
Emprender y otras que promueven el emprendimiento empresarial. Estos recursos
permiten la ejecución del proyecto, sin incurrir en gastos financieros por créditos.

3.1.4 Descripción del tamaño del proyecto

Capacidad total diseñada

Corresponde al máximo nivel de producción posible en la planta productora de

espuma de poliuretano. La cual se estima en 137 toneladas/año, De acuerdo a la
capacidad de procesamiento natural de la elaboración de espuma, se tiene en
cuenta el diseño de la planta de producción como principal limitante.

106
Capacidad instalada
Corresponde a la capacidad máxima disponible de forma permanente en la planta
y a la viabilidad técnica de la empresa. Resaltando la fuerza laboral con la que
inicialmente cuenta el proyecto, se establece que dicha capacidad es de 91
toneladas/año.

Capacidad utilizada
Es la proporción de la planta utilizable para la producción de espuma de
poliuretano. Inicialmente se plantea ésta capacidad con base en el volumen de
producción, ello con el fin de satisfacer la demanda de ventas del año 2015 en el
mercado objetivo del proyecto. De esta manera, se considera que corresponde a
52 toneladas/año.

El porcentaje de utilización aumentará a medida que el volumen de ventas crezca,

en cualquier caso no excederá el 80% de la capacidad total diseñada; dado que
ésta última será siempre mayor a fin de garantizar la continuidad de los programas
de producción, la calidad de la producción y la vida útil de la planta.

3.2 ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN

Hoy en día, la tecnología ha permitido que los modelos de negocios evolucionen

saliéndose de los enfoques tradicionales de comunicación, la tendencia sugiere
empresas que venden sus servicios o productos a través de internet, apoyadas en
grandes multinacionales como Amazon o UPS para contactar con el cliente, de
este modo no requieren una fábrica o un punto directo de venta.
En otros mercados, los clientes prefieren un canal de comunicación directo sin
intermediario puesto que les genera confianza con la empresa, ya que hay un
lugar para ver y detallar las características del producto, así como cambio,
devolución o garantía; además de la atención personal que brinda la empresa al
cliente.
Es así como el proyecto existe dentro de un mercado donde tradicionalmente el
cliente prefiere conocer el producto antes de realizar una transacción de compra.
Con ello y a través de la observación, se establece que es importante para la
empresa estar a la par con el sector y buscar crear lazos de confianza con los
clientes basándose en las fortalezas que brinda un canal directo. Cabe anotar que,
las herramientas tecnológicas deben estar dentro de las propuestas de
comunicación de la empresa, ya que permite una interacción no presencial que
puede mejorar la imagen del producto ofrecido.

107
3.2.1 Generalidades de localización. Como localización física se entiende el
lugar en el cual se ubicará la empresa, teniendo como objetivos principales
minimizar los costos de transporte y maximizar los ambientes propicios para la
producción y comercialización de la espuma de poliuretano flexible, también es
importante dicha localización para garantizar los mayores beneficios económicos y
sociales.

A través de la observación del mercado, se establece que la empresa debe estar

en los lugares tradicionales donde el cliente busca el producto, así como proponer
una entrega rápida y en las cantidades requeridas. Con ello se estima que Pereira
y Dosquebradas serían las ciudades propicias para implementar la fábrica
procesadora, así como para el punto de venta dado que en estos lugares se
encuentra la mayoría de clientes potenciales y la competencia directa. La Virginia
no presenta un mercado amplio de colchonerías o tapicerías.

3.2.2 Macro localización del proyecto. El proyecto se ubica en el Continente

América, en el país Colombia.

Figura 21. Macro localización del proyecto

Fuente: Cartografía e imágenes satelitales. [En línea]. Disponible en:

<http://www.mapas.com.co/VisorMPC2013/spring/visor> [Citado en Febrero del 2014]

3.2.3 Micro localización del proyecto. El proyecto se sitúa en el departamento

de Risaralda en el Área Metropolitana Centro Occidente.

108
Figura 22. Micro localización del proyecto

Fuente: Ecos. El Área Metropolitana Centro Occidente representará al Eje Cafetero en el foro sobre
ordenamiento territorial. (En línea). Colombia: Birding in Colombia. Disponible en:
<http://www.ecos1360.com/ciudad-region/el-area-metropolitana-centro-occidente-representara-al-eje-cafetero-
en-el-foro-sobre-ordenamiento-territorial/> [Citado en Marzo del 2014]

3.2.4 Objetivo de localización. Seleccionar la ubicación óptima del proyecto,

situado en un lugar comercial, el cual permita el acceso de clientes y materia
prima y no genere sobrecostos en el transporte de materiales e insumos.

3.2.5 Alternativas de localización. Las fábricas de espuma de poliuretano en la

región se ubican por lo regular, en sectores industriales como Cerritos en Pereira y
la Badea en Dosquebradas, y si bien allí cuentan con puntos de venta, algunas
otras empresas comercializan desde zonas comerciales como el centro de
Pereira, Santa Mónica y Villa del Prado en Dosquebradas.

Siguiendo los caminos de las empresas ya existentes en el mercado y por la

naturaleza del producto; la empresa debe estructurarse en una zona industrial,
situación que permite generar valor siguiendo los planes de desarrollo de la región
y contempla asociación con otras empresas para establecer acciones conjuntas
para disminuir el impacto negativo de la contaminación por manufacturación.
Con ello se plantea ubicar, inicialmente, la planta de producción bien sea en
Pereira o en Dosquebradas. Dentro de las siguientes zonas:
 Calle 9 carrera 7 la Badea Dosquebradas
 Kilómetro 2 vía Cerritos – Pereira

Estas propuestas idealizan la recepción de material, así como un despacho a

través de vías en buen estado y de fácil acceso para los clientes.

109
Figura 23. Espacio de Pereira y Dosquebradas en el AMCO

Fuente: Colombia Tu Destino. De turismo por Colombia. (En línea). Disponible en: <
www.deturismoporcolombia.com> [Citado en marzo del 2014]

Sin embargo, además de las alternativas planteadas, se contempla una nueva

alternativa dado que el empresario el cual es participe del capital propio del
proyecto, realiza gran parte de su aporte en términos de recursos en especie,
dejando a disposición del proyecto un lote de su propiedad ubicado en Villamaria,
Caldas. El terreno supone la localización del mismo, por lo que a continuación se
describe el respectivo análisis alrededor de esta nueva alternativa.

Descripción nueva alternativa. Villamaria es considerado, después de

Manizales, el municipio más industrializado de Caldas, lo cual ha generado un
número importante de empleos para esta región. La zona industrial está ubicada
sobre la carretera Panamericana y tiene un fácil acceso al área urbana de
Manizales; estas características han generado una dinámica importante para el
Municipio en el sector industrial.
Según la Oficina de Industria y Comercio de Manizales, Villamaria tiene hacia el
2011 inscritas 74 empresas, entre pequeñas, medianas y grandes con variedad de
productos como: cemento para la construcción, productos metálicos en general,
alimentos, bebidas, baterías y afines, tipografías, litografías, prendas de vestir y
textiles, artículos de cuero y de madera, sustancias y productos de aseo, entre
otras.
A su vez, se encuentra que desde la zona industrial de Manizales hacia el AMCO
hay un tránsito libre de personas debido a la proximidad geográfica, por lo cual se
facilita adquirir fuerza de trabajo.
A continuación se relacionan figuras sobre la distancia entre Villamaria y el AMCO,
donde se encuentra el mercado potencial del proyecto.

110
Figura 24. Tiempo de recorrido Pereira - Villa María

Fuente: Google maps

El recorrido desde Villamaria hasta el AMCO es de 63,3 km, el cual tiene una
duración aproximada de dos horas.

Figura 25. Tiempo de recorrido Pereira – La Virginia

Fuente: Google maps

Por su parte el recorrido desde el centro de Pereira hasta la Virginia es posible en

unos 53 minutos, con lo cual llegar desde Villamaria hasta la Virginia puede tomar
casi tres horas.

3.2.6 Ventajas y desventajas de localización. Cada alternativa supone una

inversión inicial en adecuación así como el costo de la planta física, por lo cual la
alternativa escogida debe ajustarse a las necesidades del proyecto. Así se resalta

111
la facilidad de entrega de proveedores, acceso para clientes, seguridad, entre
otros, como aspectos a estudiar en las diferentes alternativas de localización.
A continuación se analizan las ventajas y desventajas encontradas en las
alternativas de comercialización con el fin de tomar la mejor decisión en cuanto a
ubicación.

Cuadro 8. Criterios de localización

Dosquebradas Pereira
Características Villamaria
(La Badea) (Cerritos)
Lejanía de la Cercanía de la Cercanía de la
Centro de
población de población de población de
población
interés interés interés
Comunicación
desarrollada desarrollada desarrollada
Disponibilidad de Disponibilidad de Disponibilidad de
Transporte transporte público transporte público transporte público
y privado y privado y privado
Costos de
Indiferente Indiferente Indiferente
producción
Mayor al
promedio debido
Costo de
a que no está en
transporte de Promedio Promedio
una ruta de
insumos
transporte
principal
Medianamente
Mano de obra Disponible Disponible
Disponible
Servicios Alto Alto Alto

Fuente: Los Autores

112
A continuación, se relaciona la calificación para las diferentes alternativas de ubicación de acuerdo a la necesidad
de cercanía con los clientes, los proveedores y la mano de obra.

Cuadro 9. Ponderación criterios de selección tamaño

Costo de
Centro de Disponibilidad
Comunicación transporte Servicios
Concepto población Mano de obra Ponderación
(15%) de insumos (15%)
(25%) (20%)
(25%)
Planta física en
1 1 1 1 1 1
Villamaria
Planta física en
3 2 3 3 3 2.85
Dosquebradas
Planta física en
2 3 2 2 2 2.15
Pereira

Fuente: Los Autores

En este orden de ideas y a partir del estudio realizado en relación a la localización de la planta fabricadora de
espuma de poliuretano flexible, se define que estará ubicada en la zona industrial de Dosquebradas Risaralda.
Ahora bien, el aporte del empresario al proyecto del lote en Villamaria puede darse para una expansión de la
empresa a largo plazo, lo que permite diversificar el mercado objetivo dado que se encuentra ubicado en lugares
comerciales estratégicos.

A mediano plazo, se sugiere buscar un espacio como punto de venta más cercano al cliente, donde la atención sea
rápida y oportuna como lo hacen otras marcas; por lo que un punto en la calle quince entre las carreras cuarta y
quinta en el centro de Pereira surge como una buena opción para ser estudiada; en este lugar se almacenaría los
productos de mayor rotación para atender rápidamente los pedidos del cliente.

113
3.2.7 Localización Virtual. A través de la confianza que se genera entre los
clientes y la empresa, se plantea que ellos puedan encontrar un espacio
interactivo donde coticen el tamaño y los precios, así como realizar un pedido en
línea. Para lo cual se requiere una página de internet con interfaz gráfica en la cual
el usuario pueda llenar formularios; esto permite entregar información al cliente
para que fortalezca los lazos de confianza ya creados.
Una página de internet supone un costo de mantenimiento anual cercano a los 30
dólares así como una inversión inicial para su diseño.

114
 4. ESTUDIO DE INGENIERÍA

En esta parte del proyecto, se estudia el producto a elaborar y se define la función

de producción que el proyecto deberá adoptar para el cumplimiento de los
objetivos. Se busca optimizar los resultados a partir de los recursos disponibles.
La producción confiere disponer los diferentes factores productivos para obtener el
bien esperado.

4.1 ESTUDIO DEL PRODUCTO

ESPUMA DE POLIURETANO

La espuma de poliuretano es un material plástico poroso formado por una

agregación de burbujas. Se forma básicamente por la reacción química de dos
compuestos, un poliol y un isocianato, aunque su formulación necesita y admite
múltiples variantes y aditivos. Dicha reacción libera dióxido de carbono, gas que va
formando las burbujas.

Su proceso de fabricación consiste en la liberación de calor por reacción, son las

espumas que liberan calor durante dicha reacción, se fabrican en piezas de gran
tamaño, destinadas a ser cortadas posteriormente. Las espumas se producen en
un proceso continuo, mediante un dispositivo llamado espumadora, la primer
actividad principal es una mezcla de los diferentes compuestos para obtener
espuma de poliuretano; la segunda es un sistema de cintas sin fin, que arrastra la
espuma durante su crecimiento, limitándolo para darle al bloque la forma deseada;
y la parte final es un dispositivo de corte, para obtener el bloque a la longitud
deseada.

4.1.1 Definición y características naturales del producto. La mezcla de los dos

componentes poliol e isocianato, que son líquidos a temperatura ambiente y que
habitualmente se efectúa con una maquinaria específica, produce una reacción
química exotérmica. Esta reacción química se caracteriza por la formación de
enlaces entre el poliol y el isocianato, consiguiendo una estructura sólida, uniforme
y muy resistente. Además, el calor que desprende la reacción puede utilizarse
para evaporar un agente expansor que rellena las cedillas que se forman, de tal
modo se obtiene un producto sólido, que posee una estructura celular, con un
volumen muy superior al que ocupaban los productos líquidos; dicho sólido es lo
que conocemos como espuma de poliuretano.

115
4.1.1.1 Tipos de poliuretano. El poliuretano es una resina sintética que se
caracteriza por su escasa permeabilidad a los gases, alta resistencia química y
excelente aislamiento eléctrico. El poliuretano se puede clasificar en tres tipos:

 Poliuretano rígido

El poliuretano rígido es un material sintético duro plástico, altamente reticulado

espacialmente y no fusible. En las densidades habituales, para aislamiento
térmico, el poliuretano contiene únicamente una pequeña parte del volumen de
materia sólida -con una densidad de 30 kg/m3, sólo el 3% del volumen
aproximadamente es materia sólida.

La densidad del poliuretano rígido por proyección para aislamiento térmico está
comprendida y normalizada en las Normas UNE 92120-1 y 92120-2, según la
aplicación, entre 30 y 55 kg/m3, aunque para aplicaciones especiales pueden
utilizarse densidades más altas, 100, 200 o más bajas como 10, 12, 15, que son
espumas acústicas. La alta capacidad aislante del poliuretano rígido por
proyección no se consigue en la construcción con ningún otro material aislante
conocido. Esta característica especial se debe a la baja conductividad térmica que
posee el gas espumante ocluido en el interior de las células cerradas. El
poliuretano rígido se utiliza generalmente como aislante.

 Poliuretano flexible

Esta técnica emplea la dosificación y bombeo simultáneo de las materias primas,

las cuales se preparan en un número de componentes líquidos o caudales que
van al cabezal de mezcla y posteriormente son descargadas como un líquido
viscoso que se esparce sobre una molde, en donde se da comienzo al crecimiento
de la espuma hasta su altura final. Los principales usos del poliuretano flexible son
en cojinería, muebles, colchones, bajo alfombras e interiores de automóviles.

 Poliuretano moldeable

Es un plástico resistente al desgaste, ofrece libertad de diseño y es útil en para

productos de alta tecnología, garantiza una extraordinaria estabilidad dimensional
y se puede procesar en series reducidas a bajo costo. El poliuretano moldeable
puede crearse en variedad de objetos a los cuales se les desee dar forma. Se
puede usar en la sala o industrias muy ruidosas para evitar emisiones acústicas
entregando fuentes de sonido de precisión; lo que permite resolver muchos
problemas de los emisores de sonido convencionales. Adicionalmente, se utiliza
en cosas que se desean moldear, un ejemplo es el diseño de un Mouse el cual es
ergonómico elaborado de poliuretano moldeable.

116
El sistema de fabricación de poliuretano moldeable se realiza a través de
espumado frío, ya que apenas liberan calor en la reacción y se utilizan para crear
piezas a partir de moldes; como rellenos de otros artículos aislantes. Se fabrican
mediante una espumadora sencilla, que consiste en un dispositivo mezclador. Su
costo es mayor que los demás clasificaciones.

4.1.1.2 Diferentes usos del poliuretano. El poliuretano es utilizado en miles de

productos, sirviendo a consumidores, empresas, industrias, el sector salud,
centros de investigaciones y fuerzas armadas alrededor del mundo. Aplicaciones
típicas de filtración se pueden encontrar en la industria automovilística,
electrodomésticos, pequeños motores y filtros cerámicos, entre otros. Se usan
también en las grillas para micrófonos, cubiertas para estantes refrigerados en
supermercados, aplicación de fluidos, vaporizadores, coalescencia, tratamiento de
esgotos (substrato para microorganismos), y en cientos de otros productos y
procesos.

La espuma de poliuretano que se usa en el sistema de refrigeración funciona

como aislante térmico para el control de las temperaturas, resulta de la reacción
entre el isocianato y el poliol a altas presiones. Para que la espuma sea favorable
en su uso industrial cuenta con un agente expansivo que por la alta temperatura
que alcanza la reacción se evapora llenando por completo las celdas,
proporcionando una espuma rígida y con un volumen de casi 35 veces de los
componentes del inicio, así como un medio de aislamiento efectivo en la industria
de refrigeración.

La espuma de poliuretano es un material muy versátil, ya que según los aditivos y

los sistemas de fabricación utilizados, se pueden conseguir características
distintas y espumas destinadas a usos diferentes. Por su parte, en los muebles en
general, se utiliza la espuma poliuretano flexible, algunos ejemplos de los lugares
en los cuales se puede utilizar dicha espuma es: Asientos de sofás y sillas, relleno
principal de colchones e integrante de acolchados, entre otros.

La espuma de poliuretano también es utilizada en accesorios y artículos que se

encuentran en la oficina o en el hogar. Algunos ejemplos son: calzado, juguetes,
prendas de vestir, esponjas, almohadas, cojines, filtros de aire acondicionado,
construcciones, paños de limpieza, envases y en general todo tipo de acolchados
o rellenos, entre otros.

4.1.2 Características físico químicas del producto. Dado que la espuma de

poliuretano es un material adaptable a diferentes consumidores, se puede
aprovechar las diversas características que poseen los compuestos químicos en
crear un sistema de fabricación que atienda la demanda de la región.

117
Para comparar las distintas espumas se suele utilizar la densidad, pero sólo sirve
como elemento comparativo cuando se habla de espumas con la misma
composición, ya que distintas fórmulas dan características diferentes.

Tabla 21. Características sensoriales de la espuma de poliuretano

Características Descripción
Aspecto Uniforme, limpio

Color Homogéneo

Olor Sin olor

Sabor Amargo, no apta para consumo humano

Consistencia Fluida y homogénea, capacidad elástica para volver a su

posición o forma inicial

Duración La vida útil mínima corresponde a cinco años,

manteniendo características como la densidad y la
elasticidad; esta vida útil es sujeta del uso final destinado

Presentación Lámina

Manipulación y El producto debe mantenerse a temperatura ambiente

transporte Embalaje en revestimiento plástico de polietileno

Fuente: Los Autores

4.2 ESTADO DE DESARROLLO

La empresa producirá una espuma, que cuenta con todos los componentes
químicos requeridos para ser utilizada en distintas formas. La espuma que se
produce y comercializa hace parte de los insumos principales de diferentes
empresas dedicadas a entregar confort y bienestar mediante sus productos a los
clientes, por lo que la espuma que la organización manejará será seleccionada de
acuerdo a los mayores estándares de calidad y fijación por parte de varios
proveedores que participarán en esta selección, a continuación se describen los
aspectos más relevantes.

118
4.2.1 Sistema de producción. Con el desarrollo de la industria, muchos aspectos
han venido cambiando a partir de la manera en que las organizaciones utilizan sus
recursos para alcanzar impacto en la sociedad, con lo cual se han desarrollado
metodologías o estructuras que establecen un mayor logro de objetivos.
Los sistemas han evolucionado adaptándose a las necesidades manifiestas de los
mercados, desde uno inundado de productos en el cual las empresas son las que
demandan dado el control de recursos que poseen, hasta un mercado que recibe
los productos que necesita. Esta situación pretende una mayor satisfacción del
cliente así como una reducción de costos.
El proyecto parte de una necesidad manifiesta de los clientes por el producto en el
AMCO en unas cantidades estimadas, por lo que el mercado será quien hale la
producción de la empresa.
La filosofía de trabajo está diseñada bajo la filosofía de mejora continua, con ello
se entrega una responsabilidad a todo el equipo de trabajo y sobresale su labor
como contribuyente a los logros generales. Se plantea una estructura donde los
desperdicios sean visibles bajo un loteo de inventarios, lo que significa tener lo
mínimo dentro del proceso productivo y que el equipo de trabajo se mentalice
hacia la calidad en la fuente.
La producción bajo pedido se presenta como principal alternativa para ser flexibles
ante los cambios de la demanda, claro está que debe trabajarse un stock de
seguridad para garantizar entregas constantes.
La gestión del sistema confiere la búsqueda por sincronizar los diferentes
procesos que deben cumplirse hasta satisfacer un pedido, así que no solo es
estrechar relaciones con los clientes sino también conocer a los clientes de los
clientes e incluso los proveedores. Esta visión parte desde compartir la
información hasta una organización, planificación y control de procesos de manera
asociada, para que al final se generen lazos productivos en toda la cadena de
suministro.
El control de la producción radica en que las áreas deben estar bajo el tiempo
prediseñado, para que la entrega de pedidos y el flujo de proceso no se alteren,
vigilando, de esta manera, las condiciones ambientales que garanticen un proceso
adecuado.

4.2.2 Proceso de Producción. El proceso de producción corresponde a un

conjunto de acciones interrelacionadas de manera dinámica para transformar unos
elementos de entrada en unos elementos de salida. En términos generales, la
elaboración de espuma de poliuretano flexible comprende las siguientes áreas:
Recepción Materias primas (MP), espumado, control de calidad, curado, laminado
y almacenaje; concluyendo con el despacho y posterior pedido del cliente.

119
Cuadro 10. Proceso de elaboración de espuma de poliuretano flexible

Elaboración de espuma de poliuretano

MP ESPUMADO CALIDAD CURADO LAMINADO ALMACEN DESPACHO PEDIDO

Flujo del material

Flujo de Información
Fuente: Los Autores

El proceso de producción plantea, de manera ideal que el pedido es quien moviliza la elaboración de espuma
buscando así entregar lo que el cliente necesita en el momento que lo necesita, con la cantidad que necesita y en el
lugar que lo necesita. Situación que en primera instancia es posible lograr al disminuir el impacto a través de un
nivel mínimo de producto en inventario denominado stock de seguridad.

El sistema de producción utilizado es Flow Shop, el cual se caracteriza porque el flujo del sistema es en línea,
representando una secuencia paso a paso, la cual refleja un proceso ascendente de las operaciones, es decir, el
producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera lineal y de principio a fin, sin saltarse o adelantar alguna
de las actividades; no se debe cortar un material recién espumado sin haberle dado el tiempo de curación. Se trata
de la fabricación de grandes lotes en pocos productos diferentes, pero técnicamente homogéneos, usando para ello
las mismas instalaciones.

Sin embargo, aunque el proceso en el cual ocurre la transformación de los materiales se realiza bajo el sistema flow
shop en el cual se empuja la producción desde el primer hasta la última área del proceso, el flujo de información se

120
desarrolla en sentido inverso siendo halada por el pedido que realiza el cliente; de
esta manera se gestiona la demanda, controlando los costos de inventario, los
costos de transporte, los costos de pedido y los costos de almacenamiento.
En la práctica, el espumado es un área que no permite un inventario en proceso
debido a la naturaleza misma de las actividades, así como el área de curado,
éstas representan actividades no eliminables ni de posibilidad de simplificar con la
tecnología que se posee.

4.2.3 Descripción del proceso. El proceso de producción de espuma de

poliuretano flexible se realiza por medio de una serie de actividades que definen la
transformación del producto:

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

Los componentes químicos que se reciben en la planta, deben llegar en cilindros
plásticos debidamente sellados para evitar complicaciones propiciadas por un mal
transporte, en donde podría verse involucrada tanto la integridad de las personas
como el estado óptimo de los bienes materiales.
Los componentes deben estar separados y etiquetados para evitar cualquier tipo
de confusión.
Considerando que la oferta de estos componentes químicos en el Área
Metropolitana Centro Occidente es poca y de difícil consecución, el proceso de
compra se realizará semanalmente, esto con el fin de mantener un stock propicio
para suplir la demanda. Se toma la decisión de que la compra sea cada semana
dado que de esta manera se puede evitar pérdidas de productos por evaporación
del material, evitar la propagación de gases contaminantes en el ambiente y el
almacenamiento de material catalogado como peligroso.
En caso de que por razones ajenas afecten la oferta esperada de materiales, se
aprovisionará de forma anticipada la cantidad necesaria para cubrir la demanda
semanal, pero esta deberá procesarse y almacenarse como espuma de
poliuretano, es decir como producto terminado.

Control y ubicación de materias primas

Tan pronto como los componentes químicos son recibidos, se lleva a control y
ubicación, en esta etapa se clasifican y separan los componentes químicos según
su naturaleza, después se almacenan, teniendo en cuenta la temperatura
ambiente, la calidad del material y la altura sobre la superficie donde deba
ubicarse; buscando así, evitar cualquier complicación por mal manejo de los
materiales o insumos.

121
ALISTAMIENTO DE SUPERFICIE
La espuma de poliuretano se obtiene a través de la mezcla de sustancias
químicas (materias primas), donde al liberar calor se forman partículas de gas
carbónico (CO2) que originan burbujas en el material para generar la propiedad de
elasticidad en la espuma, esta reacción se genera en un molde previamente
acondicionado, en el cual se permitirá la liberación de calor y la forma final del
producto.
El molde es un cubo vacío en madera cuyas caras son removibles, la superficie
debe estar limpia y en la cara donde se libere la mezcla debe cubrirse con un
plástico que facilite la posterior remoción de la unidad de espuma procesada.

PROCESO DE ESPUMADO
En el área de espumado se realizan las mezclas de los componentes químicos
para lograr un producto adecuado.
Los ingredientes se dosifican y se mezclan en cantidades y proporciones
apropiadas, estos deben mantenerse a una temperatura constante. La reacción se
inicia al cabo de poco tiempo, presentándose una reacción exotérmica, la cual se
produce debido al desprendimiento de calor. Se libera la mezcla sobre la
superficie preparada con anterioridad y se retira la máquina para que no afecte el
proceso de expansión.

El proceso de espumado se divide de la siguiente manera:

Tiempo de mezclado o tiempo de agitación: Indica el tiempo necesario para

lograr una mezcla homogénea de los reactivos. Durante el tiempo de mezclado se
generan pequeñas burbujas de aire en la mezcla líquida que evidencian el proceso
de espumación.

Tiempo de crema o tiempo de arranque: Es el tiempo transcurrido desde el

inicio del mezclado de los reactivos hasta el inicio visible de la espumación de la
mezcla. En muchos casos se aprecia por un cambio en el color.
El tiempo de crema se da después de un corto período de inducción producido por
los gases de expansión, dicho gases se propagan dentro de las pequeñas
burbujas de aire, tomándolas y dándole a la mezcla de espuma, una apariencia
"cremosa".
El tiempo que transcurre desde que se empieza la mezcla hasta que aparece la
crema y empieza a crecer, se conoce con el nombre de "tiempo de crema", que
suele fluctuar entre 6 y 15 segundos.

Tiempo de hilo: A medida que se van generando más gases de expansión, la

espuma sigue creciendo y simultáneamente se hace más viscosa con la
polimerización en la fase líquida.

122
Este tiempo indica la transición de la mezcla reaccionante del estado líquido al
sólido. Equivale al punto de gel. Cuando se llega a este momento se calcula que la
reacción ha alcanzado un grado de conversión del 50%. El tiempo de hilo se mide
clavando repetidamente una varilla de madera en la mezcla reaccionante ya muy
expandida y retirándola de nuevo y observando cuando la varilla sale arrastrando
hilos de material. La medición del tiempo se inicia con el mezclado.

Tiempo de expansión y el tiempo de ausencia de pegajosidad: Una vez

alcanzado el tiempo de hilo, la espuma modera su velocidad de expansión. El
tiempo entre el inicio del mezclado y el final de la propagación, visualmente
apreciable, se llama tiempo de expansión. Una vez finalizado el proceso, la
superficie continúa siendo pegajosa. El momento de ausencia de pegajosidad se
determina palpando repetidamente la superficie de la espuma con una varilla de
madera o con la mano. El tiempo transcurrido desde el inicio del mezclado hasta la
ausencia de pegajosidad se llama tiempo de ausencia de pegajosidad.

La reducción de la tensión superficial, producida por el surfactante de silicona,

hace que la mezcla de componentes sea más homogénea y evita que las burbujas
coalescen. Una vez la reacción ha terminado, se separa el molde del material para
transportar el bloque al área de curado y continuar con el proceso de fabricación.

CONTROL DE CALIDAD
La formulación de la mezcla de materiales permite establecer una reacción
adecuada para obtener un resultado satisfactorio en el producto, más se debe
cuidar que los procesos auxiliares no atenten con la calidad del proceso, así se
debe vigilar tanto los tiempos de reacción de los químicos como el volumen de
expansión, este último se controla a través del molde o cabina.

PROCESO DE CURADO
El área de curado corresponde a un espacio bajo condiciones ambientales
adecuadas (temperatura, ventilación, seguridad), de tal manera que permita
reposar los bloques espumados.
Los bloques de espuma que se encuentran en el área de curado, deben
permanecer por lo menos 24 horas, para asegurar una reacción de polimerización
total, durante este tiempo hay ausencia de pegajosidad. El área de curado debe
tener:

 Buena ventilación, que incluya sistema eficiente de extracción

 Un sistema de rociado de agua de gran potencia
 Distribución adecuada para que el personal pueda evacuarse fácilmente en
caso de accidentes con fuego u otros.

123
PROCESO DE LAMINADO
El área de corte es el lugar en el cual se obtiene el grosor de la lámina que se
desee según las necesidades del cliente, esto dependerá del tipo de artículo que
se requiera elaborar. Dicho corte se realiza por medio de la máquina laminadora
horizontal, cuya función es cortar los bloques con las dimensiones solicitadas.
Para realizar el corte se debe validar que el bloque cumpla con las
especificaciones de medida:

Largo: 2 m
Alto: 0.9 m
Ancho: 1 m

Se debe tener en cuenta que el corte de cada lámina para el grosor solicitado se
hace en relación a la altura del bloque.

ALMACENAMIENTO

Se traslada las láminas o bloques de espuma según corresponde hasta el

almacén de producto terminado. Se almacena sobre plataformas y se estiba para
optimizar el espacio, todo lo anterior de manera manual con el apoyo de un
montacargas.

4.2.4 Ciclo productivo. Para la realización de la actividad, la cual será la

producción y comercialización de espuma de poliuretano flexible, se hace
necesaria la utilización de factores primordiales como la mano de obra, la
maquinaria, materia prima etc.; dichos factores se relacionan a través de unas
entradas, el proceso y unas salidas.

Figura 26. Ciclo productivo

 Mezcla de
 Poliol los com-  Almacena-
 Isocianato ponentes miento
 Agua  Laminación
 Aditivos  Curación  Embalaje

Proceso
Entradas Salidas
Materia prima Producto Terminado

Retroalimentación
Fuente: Los Autores

124
Las entradas corresponden a las materias primas tangibles e intangibles que se
requieren para producir, en el proyecto, su mayoría corresponden a sustancias
químicas; por su parte las salidas son los productos destinados a satisfacer las
necesidades del cliente; cabe resaltar que la salida es utilizada principalmente
como producto intermedio usado en otras actividades de generación de valor.
El proceso productivo es técnico, debido a que transforma las propiedades de las
materias primas con el fin de incrementar el valor de las mismas en un nuevo bien.
La retroalimentación hace parte del proceso de mejora continua y de control de la
calidad, de este aspecto hace parte el análisis tanto de las salidas como de las
entradas, teniendo en cuenta las características que se deben, ya sea mejorar o
fortalecer en un nuevo ciclo productivo.
Este ciclo no solo corresponde al producto como tal, sino a todos los recursos que
se ponen en ejecución para alcanzar el objetivo propuesto.
Factores de entrada: Ingresan los materiales con los cuales se produce el
producto final, la información relacionada con los proveedores y datos acerca del
consumo de los clientes objetivo.
Factores de salida: el producto terminado se estima como la imagen latente de la
empresa con el cliente directo.
Proceso: Corresponde a los recursos financieros, talento humano, infraestructura,
maquinaria y técnica que intervienen sobre las entradas para tener una salida
satisfactoria.
Retroalimentación: Corresponde a procesos de comunicación efectiva con los
clientes satisfechos e insatisfechos, enfocados en mejorar las estrategias y
producción de la empresa, hace parte de dicho proceso las peticiones, quejas y
reclamos, así como las alianzas estratégicas con clientes y proveedores, además
de la calidad total.

4.2.5 Estudio del proceso. El proceso de elaboración de espuma de poliuretano

se basa en la filosofía de una de las herramientas utilizadas en Lean
Manufacturing denominada SMED – Single Minute Exchange of die- la cual
corresponde a una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las
operaciones de cambio de útiles y preparación de máquinas en menos de 10
minutos, siendo su principio fundamental que todo cambio está compuesto por
actividades internas y externas; las actividades Internas son aquellas que solo
pueden ser realizadas con la máquina detenida; mientras que las actividades
externas son todas las que pueden ejecutarse con la máquina funcionando42.

42
ITESM. Centro de Calidad y Manufactura Lean. [En línea]. México: Tecnológico de Monterrey, 2012.
Disponible en: <http://lean.mty.itesm.mx/PDF/SMED_.pdf> [Citado en Abril del 2014]

125
Con el fin de establecer el proceso productivo, se toman algunas características
de ésta teoría, que se adaptan a la fabricación del producto; tal como su principio
aplicado al objeto de estudio, definiendo que hay actividades internas las cuales
se relacionan directamente con la transformación de las materias primas durante
el proceso como las reacciones químicas, los tiempos de espumado, tiempos de
curado entre otros y hay actividades externas como set up, preparación de la
máquina, limpieza y orden del puesto de trabajo, verificación de la materia prima y
de los productos químicos, correcta regulación del equipo, entre otros.
En el ciclo de elaboración del producto se contemplan los tiempos de todas las
actividades internas; teniendo en cuenta que las actividades ligadas al proceso de
transformación directo (externas) se realizan mientras el ciclo esté en
funcionamiento. Cabe resaltar que, existen algunas actividades externas que por
momento no hacen parte de las internas dado que la naturaleza del proceso no lo
permite, pero que pueden llegar a serlo mediante el desarrollo tecnológico.
La base de SMED aplicado en el proceso de fabricación determina una visión
organizacional enfocada en la mejora continua, la cual se vislumbra a través de la
disminución de los tiempos y la simplificación de la técnica.

A continuación se muestran los tiempos empleados en cada una de las áreas del
proceso de fabricación, se tiene en cuenta que estos representan el tiempo total
de producción dado que incluye aspectos como desplazamientos internos y
transporte, que aunque no hacen parte del proceso directo son necesarios en la
producción.

Tabla 22. Tiempos empleados en las áreas de producción

Área de proceso Duración (min) Duración (horas)

Recepción y
2,4 0,04
alistamiento MP
Espumado 6,6 0,11
Calidad 7 0,12
Curado 1456 24,26
Corte 21 0,35
Almacén 7 0,12
Total 1500 25

Fuente: Los Autores

De la tabla anterior se puede inferir que el ciclo expone un cuello de botella

inherente al proceso en el área de curado, este tiempo se constituye como el más
importante a la hora de tomar decisiones relacionadas con la forma en la que se

126
produce, dicho cuello de botella define el ritmo de producción y la capacidad
instalada. Los demás procesos no deben superar el rendimiento del curado para
evitar congestión o apilamiento de material.

Dentro del tiempo empleado en el área de calidad se encuentra tanto las

inspecciones realizadas en producto proceso como terminado. En el área de
curado, corte y almacenaje de producto terminado se incluyen los tiempos de
transporte.

Figura 27. Diagrama Gantt del proceso productivo

Horas
0 5 10 15 20 25
Recepción y
0,04
Alistamiento MP

Á 0,15
Espumado
r
0,27
e Calidad
a
24.53
s Curado
24.88
Laminado
25
Almacenaje

Fuente: Los Autores

El diagrama de Gantt nos muestra que el proceso de elaboración llega a durar 1

día con 60 minutos, esto es individual por bloque de espuma de poliuretano, claro
está que se pueden ir elaborando más bloques, a medida en que las áreas de
proceso estén disponibles y el área de curado tenga la capacidad requerida.

De este modo y con el fin de analizar en detalle e interpretar los procesos antes
mencionados, se utiliza herramientas de ingeniería tales como el diagrama de
procesos, el diagrama de recorrido y el diagrama de flujo.

Diagrama de procesos

La forma gráfica de presentar las actividades y las operaciones involucradas en la

elaboración del producto permite estandarizar los procesos a través de una mejora

127
en los aspectos relacionados con la fabricación. A continuación se muestra el
diagrama de procesos para empresa Espuflex S.A.S:

Figura 28. Diagrama de procesos

ESPUFLEX S.A.S DIAGRAMA DE PROCESOS

METODO PROPUESTO FECHA: Junio -2014
DESCRIPCIÓN DE LA PARTE: 1 Bloque/Lote
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACION: Desde Recepción de Materias Primas hasta Almacenaje Producto Terminado
RESUMEN NÚMERO TIEMPO
OPERACIONES 5 33
TRANSPORTE 3 18
INSPECCIONES 2 7
RETRASOS 1 1440
ALMACENAMIENTOS 2 2
DISTANCIA RECORRIDA 5,7
DISTANCIA CANTIDAD TIEMPO
PASO DETALLES DEL PROCESO METODO OPER. TRANSP. INSP. RETRA. ALMAC.
(mts) (unidad) (min)

Recepción y almacenaje de
1 Manual 100 1
materias primas

2 Alistamiento de químicos Manual 1 1,4

3 Dosificación y mezclado Manual 1 4,4

Proceso de cremado y Máquina

4 1 2,2
crecimiento Espumadora
Inspección producto en
5 Manual 1 3
proceso
Transporte hasta el área de Montacargas
6 2 1 6
curado manual

7 Proceso de Curado Observación 1 10

Tiempo de reposo
8 Espera 1 1440
producto en proceso
Montacargas
9 Transporte al área de Corte 1,8 1 6
manual
Proceso de Corte
10 Máquina Cortadora 1 15
(Laminado)
Inspección producto
11 Manual 1 4
terminado
Transporte producto Montacargas
12 1,9 1 6
terminado manual
Almacenar producto
13 Apilamiento 1 1
terminado

Fuente: Los Autores

128
Mediante el diagrama de procesos se puede observar paso a paso la fabricación
del producto, éste está constituido por actividades internas y externas; esto se
traduce en la utilización de más tiempo en la elaboración de un bloque. Cabe
aclarar que tanto los tiempos como las distancias son el resultado de
observaciones en diversos procesos de transformación de espuma de poliuretano.
Por lo que, quedan sujetos, a posibles modificaciones durante la ejecución del
proyeco.
En la distancia recorrida, no se tiene en cuenta las mediciones de la distribución
en planta, sino aquellas distancias en las que el colaborador debe desplazarse
para continuar con el proceso.
Excepto el almacenaje y recepción de materiales el cual en cantidad se solicita
para 100 bloques, las demás actividades se detallan para la producción de un
bloque de espuma; ésta diferencia radica en que las materias primas en su
mayoría constituyen químicos que al por mayor resultan más favorables
económicamente; aunque esto supone una dificultad en la manipulación del
material; sin embargo se cuenta con el personal calificado para desarrollar este
procedimiento.
Debido a la naturaleza del proceso productivo se tienen unas actividades
secuenciales que le van agregando valor al producto; en el caso del laminado,
este se convierte en una área flexible, ya que funciona dependiendo de la solicitud
del cliente.
El cuello de botella es el área de curado debido a que, como caracteristica
intrínseca de la fabricación de espuma de poliuretano, debe existir un tiempo
necesario para lograr el producto final deseado; durante la etapa de ejecución del
proyecto, se puede tomar en cuenta hacer estudios que permitan obtener
tecnología de punta que minimice el tiempo utilizado.

Diagrama de flujo
El nivel de detalle para el diagrama de flujo confiere una visión estratégica, con
una bifurcación de decisión destinada a la calidad de producto en proceso, así
como las variables de proveedor que se pueden generar a partir de su
disponibilidad y la variable de laminado que depende de las necesidades
expresadas por el cliente. La salida del sistema se comprende como la
satisfacción del cliente, representada no solo en el producto sino en el servicio
postventa.

A continuación se presenta la representación gráfica del proceso industrial:

129
Figura 29. Diagrama de flujo

Fuente: Los Autores

Diagrama de operaciones

El diagrama confiere una visión general del proceso productivo, muestra la

secuencia propia de actividades ajustadas según la naturaleza de las mismas; se
denota una producción secuencial, sin líneas de ensamble, con lo cual el peso
propio recae sobre el procesamiento de las materias primas.

130
Figura 30. Diagrama de operaciones

Diagrama de Operaciones

Inicio

Recepción MP
t= 2,4 min

Dosificación MP
t= 4,4 min

Espumado
t= 2,2 min

Inspección
t= 3 min

Transporte
t= 6 min

Curado
t= 10 min

Espera
t= 1440 min

Laminado
t= 6 min

Inspección
t= 4 min

Transporte
t= 6 min

Almacenar
t= 1 min

Fin

Fuente: Los Autores

Diagrama de recorrido

Para el proyecto, el diagrama de recorrido de la planta procesadora de espuma

de poliuretano se realiza a través de un esquema de distribución de planta
bidimensional, donde se muestra el lugar en el cual se realizan las actividades así
como la secuencia de generación de valor. Los movimientos se señalan por medio
de líneas azules que representan tanto el flujo de información como el de material.
El análisis recae sobre el progreso de las actividades, es decir, el flujo ya sea de
material o información comprende el progreso de la cadena de valor al interior de
la planta procesadora.
Cabe resaltar que pueden presentarse algunas limitantes que pueden llegar a
interrumpir el flujo, éstas se basan en aspectos ajenos a la empresa suponiendo
un trabajo fluido al interior de la planta.

131
Figura 31. Diagrama de recorrido

Fuente: Los Autores

4.2.6 Control de la Producción. Como tal, las actividades requieren del

compromiso y liderazgo de todo el equipo de trabajo para obtener procesos de
calidad, más aun se han identificado ciertos procedimientos que se deben tener en
cuenta, los cuales son:

- Formulación y Dosificación: si bien el jefe de producción tiene el liderazgo

asumido para dosificar los componentes así como establecer la formulación
adecuada, se puede asesorar de un equipo externo ya sea para mejorar la
fórmula o para atender a nuevos requerimientos de los clientes.

- Maquinaria: la calibración y lubricación hace parte del mantenimiento

preventivo de la maquinaria, situación que corresponde a temporadas
diarias para garantizar el funcionamiento adecuado. Esto lo lidera no solo el
jefe de producción sino su equipo de trabajo, el cual, con una observación
activa puede establecer si el trabajo de las maquinas es el conveniente.

132
 - Espumado: la máquina de espumado debe estar encendida antes de
introducir los químicos, el molde o cajón debe estar pre ensamblado para
que no se pierda material de la mezcla.

- Curado: Revisar que la temperatura utilizada es la requerida.

- Métodos y tiempos: Realizar seguimiento y verificación tanto de los tiempos

del proceso de producción como del proceso logístico; además de hacer un
estudio ocasional de los métodos que utilizan los colaboradores.

- Plan Maestro Operacional: Identificar las actividades a desarrollar en

diferentes periodos de tiempos, en cuánto a todas las áreas
organizacionales que componen la empresa y diseñar objetivos que
conlleven al logro de los resultados planteados.

4.2.7 Política de inventario. La empresa manejará una producción tipo kanban,

en la que el sistema es jalado de acuerdo a las órdenes generadas, se
mantendrán en stock las referencias con mayor flujo, de esta manera el inventario
se verá ligado a la demanda y flujo de cada una de las referencias en el mercado.
Así se optimizarán los recursos.

El embalaje se realiza o no según los requerimientos del cliente, la empresa

cuenta con plástico de poliéster para proteger ya sea las láminas de espuma o el
bloque completo, a su vez se pueden hacer rollos de las láminas de poliuretano
envolviéndolos con un cordón.

4.3 PROTOCOLO DE SEGURIDAD

El protocolo de seguridad corresponde a toda la gestión o manejo de los riesgos

inherentes a las operaciones y procedimientos en el proceso productivo, además
de las actividades comerciales y otros entornos. La evolución que ha tenido el
tema de seguridad industrial ha conllevado a que las empresas sean capaces de
adaptar de una forma más completa los asuntos relacionados con ésta.

Por lo anterior, el proyecto a largo plazo, se encarga de tener en cuenta los

riesgos de la salud, las posibilidades de accidentes de los trabajadores y los
posibles daños a las propiedades de la empresa; además de ello, de una manera
global se concentra en lo que hoy en día se conoce como HSE, sigla de Health
(Salud), Safety (Seguridad) y Environment (Medio ambiente) que pretende abordar
diferentes aspectos de forma más completa y a la vanguardia del medio
empresarial.

133
Se busca entonces, crear por medio de la cultura organizacional, una visión única,
en la que sea necesaria mirar el todo para el bien de todos. De este modo, se
requiere desarrollar una actitud de auto-cuidado y cuidado de los demás, proteger
las herramientas y los recursos de la empresa y minimizar el impacto en el medio
ambiente; todo ello, bajo una mentalidad constante de protección y prevención
para mantener el lugar de trabajo seguro para laborar.

La gestión de HSE va más allá de lo que es la seguridad Industrial, ya que

además involucra cambios radicales en la manera de mirar a las personas, la
organización en sí y todo el interactuar con el entorno. Actualmente hay una mayor
conciencia del énfasis que hay que poner en el bienestar de las personas, en la
armonía con el medio ambiente y en ciertas formas de responsabilidad que van
más allá de lo que originalmente es la seguridad Industrial43.

En el proceso de producción el área de espumado incluye una dosificación de los

componentes que debe ser precisa ante el producto solicitado, un error implicará
un posible cambio en las propiedades del material o en el tiempo de curado.
Por lo anterior, si dichos componentes tienen una utilización inadecuada se eleva
el riesgo para la salud de los trabajadores; esto conlleva a que los mismos
comprendan y apliquen el sistema de gestión de seguridad basada en el
comportamiento (BSC) el cual busca disminuir y mantener bajo control los
accidentes industriales a través de los comportamientos que han sido
considerados seguros por los trabajadores44.

A continuación se listan algunos elementos de seguridad que permiten realizar las

labores requeridas con tranquilidad.

43
Gaviria, Luis. Salud Ocupacional HSE: Neurociencias, liderazgo y coaching. [En línea]. Disponible en:
http://saludocupacional.gaventerprise.us/blog/que-es-seguridad-industrial/ [Citado en abril del 2014]
44
Montero, Ricardo. Siete principios de la seguridad basada en los comportamientos. En: Documentación de
Insht. [En línea]. No. 25 (2003). Disponible en:
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/Rev_INSHT/2003/25/seccionTecText
Compl1.pdf [Citado en abril del 2014]

134
Tabla 23. Utensilios básicos de seguridad Industrial

Elemento Características
Casco Poliuretano de alta densidad,
Overol 4510 Protección contra partículas secas y
salpicaduras liquidas
Mascarilla N95 Protección respiratoria contra
partículas sólidas y liquidas
Guantes de nitrilo Protección para realizar labores con
químicos
Botas de Goma Para uso industrial
Extintor ABC Polvo químico seco para extinguir
fuegos tipo A, B y C.
Señalización Señales reglamentarias, de peligro,
de precaución, de cuidado, de
emergencia, de información,
temporales, de productos químicos,
de protección personal.
Botiquín Contiene medicamentos y utensilios
para brindar primeros auxilios o para
tratar malestares comunes.

Fuente: 3M. Equipo de protección personal. [En línea] Disponible en:

http://solutions.3m.com.co/wps/portal/3M/es_CO/PPE_SafetySolutions_LA/Safety/newhome/ [Citando en abril
del 2014]

Con estos elementos se busca entregar al equipo de trabajo un ambiente

adecuado para laborar, donde la prevención sea un compromiso de todos.

4.4 SELECCIÓN Y CÁLCULO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Durante el proceso productivo se identifica maquinaria y equipo utilizado en las

diferentes áreas, resultando necesario seleccionar y establecer todos los recursos
requeridos para realizar la transformación de las materias primas en producto
terminado.

135
Generalidades
En el montaje de la planta productora de espuma de poliuretano, es necesario
adquirir maquinaria y equipos acondicionados a las necesidades de producción del
proyecto. Considerando que la planta que se va a instalar, corresponde a una
microempresa; se comprarán equipos de mediana capacidad. El objetivo es
tecnificar el proceso, para garantizar la calidad del producto y lograr una mayor
eficiencia en la producción.
La estimación de la maquinaria y equipo se realiza tomando en cuenta los
siguientes aspectos:

 La capacidad de producción de la maquinaria.

 Los días hábiles de trabajo.
 La jornada laboral
 Las necesidades mensuales del producto.

Adicionalmente deben adquirirse otros accesorios y herramientas necesarias para

el procesamiento adecuado del producto. Estos elementos deben ser apropiados
en cuanto a calidad y funcionamiento de los mismos.

MAQUINARIA: En el proceso de fabricación se utilizan principalmente los

siguientes artefactos:

Máquina espumadora: La máquina espumadora es diseñada para una planta de

pequeña escala, como la del proyecto, utilizada en la formación de espuma. La
máquina se ubica en el área de espumado y está compuesta principalmente por:

 Un panel de control, en el cual, mediante los timers se ingresan las tiempos

de reacción requeridos para la producción. Los timers son los aparatos de
la máquina en donde se indica el tiempo necesario deseado en la mezcla
final; este tiempo está definido por la fórmula química que se logra
mediante una relación proporcional de las materias primas, más aspectos
como el confort, la suavidad y la densidad deseable en las espumas. Los
timers controlan de una manera adecuada, los tiempos en la que los
líquidos caen en el molde, obteniendo la espuma deseada.

 Un depósito o barril de mezcla, en donde se introducen los componentes

químicos utilizados en su transformación.

 Un dispositivo de elevación hidráulica, que eleva y desciende el barril de

mezcla de la caja del molde de tal manera que la mezcla puede ser
descargada de forma automática sin problemas, sin salpicaduras y menos
agujeros de alfiler.

136
A continuación se presentan los datos técnicos de la Máquina:

Tabla 24. Información técnica máquina espumadora

Información Técnica
SA-1H Manual Mixing Machine
Motor de mezcla Motor VS de 10 HP
Barril de mezcla 150 litros
Velocidad de mezcla Ajustable de 0 ~ 3000 rpm
Control de mezcla Dos juegos de temporizador digital
Dos juegos de ajuste de velocidad
Motor de bomba 2 HP
hidráulica
Tanque de aceite 50 litros

Fuente: Sunkist Chemical Machinery Ltd. Productos: SA-1H Manual Mixing Machine [En línea]. Disponible en:
http://www.foam-machinery.com.tw/es/products3_i-1.html [Citado en mayo del 2014]

Según la selección realizada por los autores a partir de los diferentes tipos de
máquinas existentes en el mercado, el prototipo a utilizar es:

Figura 32. Modelo de maquinaria para espumado

Fuente: Sunkist Chemical Machinery Ltd. Productos: SA-1H Manual Mixing Machine [En línea]. Disponible en:
http://www.foam-machinery.com.tw/es/products3_i-1.html [Citado en mayo del 2014]

137
Máquina laminadora horizontal: En el área de laminado se usa la máquina
laminadora horizontal con el fin de cortar y apilar los bloques en láminas u hojas,
ésta se utiliza frecuentemente para el corte de bloque de espuma flexible de
poliuretano de densidad por debajo de 50 kg.

Como la máquina utilizada es semiautomática, se programa el grosor del corte;

luego se coloca el bloque sobre la mesa y una cuchilla que hace parte del marco
de corte se encarga de atravesar continuamente el bloque y cortarlo,
convirtiéndolo en una serie de láminas de espuma que guarda la misma forma,
manteniéndose apiladas sobre la mesa. El marco de corte se disminuye al cortar
las láminas de espuma y luego vuelve a su posición original, después de que el
marco de corte se disminuye de nuevo, la plancha de espuma se corta, y así
sucesivamente.

A continuación se presentan los datos técnicos de la Máquina:

Tabla 25. Información técnica máquina laminadora

Información Técnica
SA-2A Automatic Horizontal Cutting Machine
Ancho de corte 215 cm
Altura de corte 125 cm
Longitud de corte 250 cm ( estándar )
Espesor de corte 2 mm ( depende del tipo de material, en
el paso de 1 / 10 mm)
Velocidad de corte Aprox. 0 - 56 m por min
Ángulo de corte Ajustable de 0 a 5 grados
Contador de piezas de corte 0 - 999 pcs
Ancho de la hoja del cuchillo 32 mm
Ancho de la hoja guía 87 mm ( Recubrimiento de teflón )
Controlador automática de la Presión de operación : 4 - 5 kg
tensión de la cuchilla
neumáticamente
Unidad de molienda Diámetro de 100 mm cup
motorizada
Dispositivo adjunto de Con motor de succión y equipo de
molienda recolección
Potencia necesaria 9 kW

Fuente: Sunkist Chemical Machinery Ltd. Productos: SA-2A Automatic Horizontal Cutting Machine [En línea].
Disponible en: http://www.foam-machinery.com.tw/es/products4_i-5.html [Citado en mayo del 2014]

138
A partir de la información recolectada en el mercado, se define que el diseño de la
máquina es:

Figura 33. Modelo de máquina para laminador horizontal

Fuente: Sunkist Chemical Machinery Ltd. Productos: SA-2A Automatic Horizontal Cutting Machine [En línea].
Disponible en: http://www.foam-machinery.com.tw/es/products4_i-5.html [Citado en mayo del 2014]

Si bien, a lo largo del desarrollo del proyecto se contemplan las anteriores

máquinas como insumo para la producción; existen otro tipo de herramientas o
maquinaria que podría suplir la utilizada; esto teniendo en cuenta que a futuro
pueda presentarse recorte presupuestal o problemas ajenos a la investigación
tales como el tiempo y la disponibilidad de utensilios necesarios para la
construcción de las mismas.

En este orden de ideas, la máquina espumadora puede ser reemplazada por una
licuadora industrial que también cumple las actividades básicas de funcionamiento
y que puede ser adaptable al proceso de producción sin afectar tiempos o
alteración de la reacción de los químicos en el mezclado, esto, siempre y cuando
los colaboradores encargados cumplan con las especificaciones, ya que el
proceso sería totalmente artesanal, dependiendo en gran medida de la experiencia
y habilidad de la fuerza laboral.
Por su parte, la máquina laminadora puede reemplazarse por una herramienta
manual, constituida por un marco de corte y una cuchilla, comprendiendo que el
proceso sea realizado por los trabajadores secuencialmente lámina por lámina,
haciendo en cada tarea las mediciones del grosor de dicha lámina. Cabe aclarar
que con este artefacto, los tiempos de estudio cambian, alterándose debido a la
forma de trabajar; además de que la calidad del producto se ve sujeta al nivel de
error humano, aumentando la probabilidad de defectuosos e insatisfacción del
cliente.

139
Molde o cabina: La cabina está fabricada con madera lisa, cuenta con medidas
internas de ancho 1m y un largo de 2m, la altura corresponde a 0,9m. Este molde
tiene la tapa superior removible así como una de las laterales para facilitar la
remoción del material procesado.

Figura 34. Molde o cabina

Fuente: Los Autores

EQUIPO: Con el fin de desarrollar las actividades relacionadas con administración

organizacional y de producción, se adquiere computadores con monitor plasma de
17 pulgadas, disco duro de 160 GB, RAM: 2 GB, procesador Intel core I3, cámara,
audífonos e impresora multifuncional.

Figura 35. Prototipo equipo de oficina

Fuente: Computadores de escritorio. [En línea]. Disponible en: www. Mercadolibre.com.co [Citado en mayo del
2014]

140
HERRAMIENTAS: Se requiere utilizar algunos utensilios que facilitan realizar los
diferentes procesos; así como mejorar la precisión y calidad al desarrollar las
actividades.

 Lubricadores: son utilizados para lubricar las máquinas, algunos son

utilizados después de trabajar con estos artefactos, con el fin de limpiarlos y
hacerles mantenimiento.

 Espátulas: Se utilizan en el área de espumado para quitar los residuos de la

espuma de poliuretano que quedan adheridos a los lados del molde

 El montacargas: es utilizado para transportar el bloque de espuma de

poliuretano hacia el área de almacenaje; además de cumplir otras labores
de apoyo logístico.

 Termocupla45 y termómetros digitales: son utilizados para medir la

temperatura que mantienen los bloques en el proceso de curado.

 Alicate y llave inglesa: Herramientas usadas para asegurar la maquinaria,

cuando se necesite, reparar alguna parte de ella o realizar mantenimiento.

 Báscula digital, utilizada para definir la cantidad de dosificación en los

químicos a reaccionar.

 Otros utensilios como: Jarras dosificadoras, plástico, metros, varillas, entre

otros.

Otros suministros
El agua es un elemento necesario para el funcionamiento de la planta productora
de espuma de poliuretano. Este recurso será utilizado en la mezcla con los demás
componentes químicos; así como para la limpieza de los utensilios de trabajo, el
aseo de la planta y el uso general de los funcionarios, para mantener las
condiciones de higiene y salubridad propias de una empresa de manufactura. La
planta cuenta con un permanente y abundante suministro de agua potable,
provista por Aguas y Aguas de Pereira. Como plan de contingencia, se instalarán
tanques de reserva, para que en caso, de que se suspenda el servicio de agua, no
se pare la producción.
La energía eléctrica es otro insumo esencial en la planta, es utilizada para operar
la maquinaría. La energía eléctrica también es usada para la iluminación de la

45
Arian. ¿Que son y cómo funcionan las termocuplas? [En línea]. Disponible en:
http://www.arian.cl/downloads/nt-002.pdf [Citado en mayo del 2014]

141
planta. Este recurso es de flujo estable y será suministrado por la Empresa de
Energía de Pereira. A futuro se prevé comprar una planta eléctrica, como plan de
contingencia evitando retrasos en la producción por cortes de energía.

Características de la Maquinaria y Equipo

Cuadro 11. Caracterización y costos de la maquinaria y equipo

Equipo Unidad Valor Total Especificaciones

Motor VS de 10 HP, barril de mezcla
Máquina
1 $10.112.000 150 litros, Motor de bomba hidráulica
Espumadora
de 2HP
Ancho de corte 215 cm, altura de
Máquina
1 $12.114.000 corte 125 cm, longitud de corte 250
laminadora
cm, potencia necesario 9 kW
Madera en acabado liso
Molde o cabina 1 $150.000

Montacargas Pallet Jack 2013, 2.5

toneladas de capacidad. Uñas largas
(1.22 mts largo total y 0.68 mts
1 $600.000
ancho total entre uñas), Estibador
Montacargas manual-hidráulico, llantas de
poliuretano.
Lubricantes y Las espátulas son de acero
2 c/u $200.000
espátulas inoxidable
Termocupla y Termómetro digital LCD tipo K un
termómetros 1 c/u $ 68.000 canal con termocupla, desde -50
digitales hasta 1200 grados centígrados.
Báscula electrónica Premier ED-
2959, Peso Máximo: 30 Kg, pantalla
LED, Precisión: 5 gr
1 $79.500
Función de Suma Acumulativa,
Báscula digital plataforma y cubierta en acero
inoxidable, lectura electrónica.
Otros utensilios 4 $55.000 Elementos en acero oxidable
TOTAL $23.378.500

Fuente: Los Autores

4.4.1 Estudio y selección de proveedores. El proceso de producción contempla,

entre otros, una reacción química donde a través de la agitación se consigue una
mezcla que va formando la espuma deseada; justo en este fenómeno se emplea
la espumadora que resulta ser de los bienes que mayor inversión requieren.

142
Con los bloques ya curados, se laminan según la solicitud del cliente, este proceso
implica otro de los bienes con mayor inversión el cual es la laminadora.
Si bien estas máquinas se pueden reemplazar con otras más genéricas que
cumplan las mismas funciones básicas, el estudio del proyecto continuará con las
maquinas especializadas debido a que brindan una mayor calidad en el producto
final, en la seguridad industrial y en la velocidad de operación.
Estas máquinas se cotizan con base en la información suministrada por la
empresa SUNKIST MACHINERY LTD, lo cual sirve para promover entre los
proveedores de maquinaria locales la realización de las máquinas, lo que influiría
en la disminución del costo de adquisición.
Los recursos físicos son de tipo industrial y se pueden adquirir en el mercado
nacional solicitando su fabricación. En ciudades como Medellín, Cali y Bogotá se
encuentran los principales proveedores de equipos para esta industria
manufacturera.
A través del análisis de las diferentes opciones de proveedores, se han
seleccionado los que más se ajustan a las necesidades técnicas, de espacio y
económicas del proyecto. Los proveedores escogidos, cumplen los siguientes
criterios: amplia trayectoria de la empresa, marcas acreditadas, disponibilidad de
productos, mínimo tiempo de entrega, soporte y garantía, capacitación en el
manejo de equipos, servicio técnico y buen precio. Adicionalmente, entregan el
producto instalado en la planta y tienen un tiempo de respuesta menor a 5 días
después de confirmado el pedido y ofrecen el servicio de venta de repuestos, lo
que agiliza el proceso de mantenimiento en caso de necesitarlo.
Los precios de la maquinaria se negocian de contado y a crédito, buscando
amortiguar los gastos de financiación.

Contemplando los proveedores del país, se han destacado empresas como:

143
Cuadro 12. Proveedores de maquinaria y equipo

Empresa Dirección Contacto Referencias

Fábrica de maquinaria
TEL: 2011250
industrial para colchones,
Cel. 3156488688
Calle 9 no 34-24 mantenimiento preventivo
Espumatec e-mail: [email protected]
Bogotá Colombia y correctivo de maquinaria
Colombia s. www.lagaleriadelcolchon.com
industrial, espumadoras,
cortadoras.

TEL: 2773040 – 4800990 –

CEL: 3105513774 Maquinaria Industrial,
CLL 15 # 33-42
Unimaquinas E-mail: Metalmecánica, Fundición,
Bogotá, Colombia
Ltda. [email protected] Plástico
www.unimaquinas.com

Tel:+57 2 - 3809182 / 4422709

JPG Tools & Cel: 318 3926998
Maquinaria industrial
Tools CALLE 29 No 6 - Skype: jpgtoolsmachinery
nueva y usada, desarrollo
Industrial 55 B/: PORVENIR http://www.jpgtoolsmaquinariai
de máquinas sobre
Machinery Cali - Valle ndustrial.com/inicio.html
medidas

Zona industrial La Tel: +57-6 330 0800

Macarena Bg 12 Cel. 320 632 1160 –
Dosquebradas email:
Inversiones RDA [email protected] Fundiciones industriales y
Jotagallo S.A Colombia m maquinaria agrícola
http://www.jotagallo.com/

Fuente. Los Autores

Con respecto a los demás utensilios necesarios en el proceso de producción, se

tienen proveedores tanto en el AMCO como a nivel nacional, estas facilidades
permitieron un desarrollo de los precios a partir de varios oferentes, entre los
cuales se destacan proveedores especializados y cadenas de superficie.

4.5 ESTUDIO DE LA MATERIA PRIMA

La materia prima se transforma e incorpora en el producto final. El producto

terminado incluye una serie de elementos y subproductos, que mediante el
proceso de transformación permite la salida deseada. Como tal, de materia prima
se habla principalmente en empresas industriales o manufactureras que fabrican
un producto; por su parte las empresas comerciales manejan mercancías,
encargadas de comercializar bienes. Es importante identificar y medir la materia

144
prima utilizada en el producto para poder establecer el costo y la composición una
vez ya manufacturado.

Para el proceso productivo de elaboración de espuma de poliuretano, se plantea

un grupo de insumos de carácter químico o industrial, no son de consumo masivo
y se comercian en almacenes especializados.

4.5.1 Características de la materia prima. La materia prima se caracteriza por

ser de tipo químico industrial, lo cual conlleva un uso especializado, que se
obtiene en almacenes específicos y se utilizan de manera técnica. A continuación
se relacionan aspectos de la materia prima con la adquisición, reposición y
mantenimiento.

4.5.1.1 Disponibilidad: La disponibilidad de materia prima para la empresa está

sujeta a la oferta de proveedores; donde se ha encontrado que si bien hay
empresas del sector económico en el AMCO, no hay la disponibilidad de los
productos principales más si de los adictivos asociados. En la oferta nacional es
posible obtener los insumos principales. A continuación se exhiben varios de los
proveedores que suplen la materia prima requerida.

Cuadro 13. Proveedores de materia prima

Empresa Dirección Contacto Referencias

Calle 122 no. Tel: (1) 417 88 00 Productos químicos y
7a - 69 piso 4 4143701 especialidades a los sectores
Bretano corp.
Bogotá, E-mail: [email protected] de alimentos, agrícola,
Colombia Http://www.bretano.com/ industrial e institucional
Calle 13 no. Productos químicos en
Químicos Tel: 2833 715 - 2824 126
13-27 farmacéutica, adhesivos,
Campota y Http://www.quimicoscampota
Bogotá, plásticos, pintura,
Cía. Ltda. .com/
Colombia construcción.
Tel: (4) 448 48 73
Carrera 56b Productos químicos
Cel: 310 831 8308
Químicos JM no 49-63 industriales, fragancias,
Email:[email protected]
s.a. Medellín sabores,
t
Colombia Seguridad Industrial.
Http://www.quimicosjm.net/
Calle 31 # 7- Tel: 3252787
Distribuciones Productos químicos e
14 3252697
Químicos industriales, ácidos, alcoholes
Pereira Http://www.quimicospereira.n
Pereira y accesorios
Colombia et/

Fuente: Los Autores

145
Los proveedores son empresas que distribuyen productos químicos comunes y de
tipo industrial, con gran reconocimiento en el mercado por la trayectoria que
poseen en el mismo.

4.5.1.2 Compras. El volumen de compras comprende la capacidad de una

microempresa, lo cual supone un cliente nuevo y pequeño para los proveedores
de materia prima. Se establece que el pedido debe estar relacionado a un mes de
producción asegurando el despacho de insumos y buscando descuentos por
volumen de compra.
Para una empresa nueva los pagos se plantean como anticipado, y el pedido llega
posteriormente, más aun, estrechando los lazos de confianza, con el tiempo
pueden diferirse a un mes lo cual facilita los planes de pago.

4.5.1.3 Inventario. El inventario de material propone cero existencias a fin de

periodo, con lo cual los pedidos se basan en los planes de producción; esta visión
pretende no solo evitar un deterioro de los insumos, sino un stock de materiales
que se mueva al ritmo de la producción. El punto de orden de pedido se establece
como máximo una semana según la disponibilidad de los proveedores, el cual se
transporta por medio terrestre.

En cuanto al manejo de material, se establece que tras la naturaleza de los

productos y planteando una existencia permanente de los mismos debido al stock
de seguridad, la técnica pertinente es la PEPS (Primeros en Entrar Primeros en
Salir), ya que garantiza tener los insumos más recientes en el almacén y los
costos de los mismos no se alteran dado que no se presenta una ponderación.

4.5.1.4 Cuidados básicos. Los componentes químicos utilizados deben estar

debidamente etiquetados y no mostrar señal alguna de manipulación en sus
empaques. La materia prima es de alto riesgo dado que sus componentes son
químicos, esto implica darles un manejo cuidadoso de acuerdo a las normas de
seguridad industrial: almacenaje, elementos de protección personal (EPP),
transporte y manipulación.

4.5.2 Materias primas utilizadas en la fabricación. Para el proceso, se utilizan

compuestos químicos que tras la liberación de calor, se forma la espuma de
poliuretano, luego el material sufre transformaciones físicas generando así el
producto bajo las características esperadas. Aquí se relacionan descripciones de
las sustancias que se utilizan durante la producción.

146
Poliol
El poliol es un alcohol con más de dos grupos de hidroxilo. La fórmula química
general es: CnH2n+2On. Un poliol es un carbohidrato que contiene más grupos
hidroxilo que el azúcar al cual está asociado. Por ejemplo, si un grupo hidroxilo
remplaza al grupo cetona de una cetosa o al grupo aldehído de una aldosa se
obtiene un alcohol de azúcar.

TDI
TDI significa Toluen – Dis - Isocianato. A veces pre polimerizado, pre iniciado, con
un contenido de grupos NCO que puede variar desde el 18% al 35% en
funcionalidad. Algunos son color café, muy viscosos eso está entre 3000-5000
cps-Viscosímetro Brookfield y otros son casi transparentes y fluidos. En ocasiones
son mantenidos en atmósfera seca de nitrógeno. Tienen además propiedades
adhesivas muy apreciadas, por lo que también sirven de aglomerantes para
fabricar bloques poli-material.
Los isocianatos producen efectos adversos en los seres humanos, algunos de
ellos pueden ser agudos y crónicos con diversas sintomatologías:

 Agudos: Sensibilización cutánea –dermatitis- y respiratoria –asma-,

irritación de ojos, nariz y garganta; bronquitis; bronco-espasmo y edema
pulmonar; asfixia por formación de cian meta hemoglobina -el isocianato es
derivado del ácido cianhídrico-.
 Crónicos: Sensibilización cutánea y respiratoria; asma ocupacional;
cáncer.

Cloruro de metileno
Es un líquido volátil no inflamable, transparente, pesado e incoloro de leve aroma
dulce, también conocido como diclorometano. El cloruro de metileno no se
presenta de forma natural en el medio ambiente. Su fórmula es CH2Cl2. Sin punto
de inflamación, con arreglo a los procedimientos de ensayo normalizados.

 Completamente miscible con una amplia gama de disolventes

 Elevado poder de disolución
 Excelentes propiedades de reciclado
 Altamente estable
 Elevada pureza

Silicona
Es un polímero inodoro e incoloro hecho principalmente de silicio. La silicona es
inerte y estable a altas temperaturas, lo que la hace útil en gran variedad de

147
aplicaciones industriales, como lubricantes, adhesivos, impermeabilizantes, y en
aplicaciones médicas, como prótesis valvulares cardíacas e implantes de mamas.
Compuesto que disminuye la tensión superficial de los líquidos proporcionando los
siguientes efectos: Mezcla eficiente, Estabilización de la espuma, Control de
tamaño de celda.

Agua
Este componente es utilizado para hacer reaccionar los demás químicos y hace
que crezca y produzca el espumado.

Amina
Es un compuesto químico orgánico que se considera como derivado del amoníaco
y resulta de la sustitución de los hidrógenos de la molécula por los radicales
alquilo. Según se sustituyan uno, dos o tres hidrógenos, las aminas serán
primarios, secundarios o terciarios, respectivamente. El amina en la combinación
del poliol y el TDI es un activador.

Octoato
Es un catalizador metálico en la mezcla. Es una sustancia que modifica la
velocidad de reacción.

4.5.3 Aproximación a la fórmula química y verificación de los componentes.

La fórmula química para la elaboración de espuma de poliuretano flexible
corresponde a la relación integradora de principalmente dos químicos: Poliol e
isoscianato, más algunos aditivos.
En el proyecto, se hace una aproximación de tanto la forma de reaccionar de los
químicos como de las cantidades utilizadas en dicha reacción, dado que es
necesario el estudio de un experto en el tema, para obtener en detalle y según los
requerimientos de la planta procesadora la fórmula química que se aplique sobre
esas condiciones. Sin embargo, aunque no hace parte del alcance del proyecto,
durante el mismo se han explicado características referidas a la identificación de
los químicos principales a utilizar en la reacción, además de otras observaciones
respecto al tema.

Por otra parte, al obtener la fórmula química es necesario cumplir una serie de
pasos que conllevan a la verificación de la misma, controlando de esta manera la
cantidad y la calidad de materia prima utilizada.

Poliol: A través de las jarras dosificadoras se introducen los químicos a la

máquina espumadora en proporción y cantidad, después del mezclado, el operario

148
deberá pesar el líquido con el fin de verificar los datos de la fórmula versus el peso
real del líquido que sale de la espumadora. De esta manera, se comprueba que la
fórmula es correcta; de modo contrario se corrigen los tiempos ingresados al
sistema de la máquina, se realiza la prueba por lo menos dos veces.

Cloruro de metileno: Se utiliza un balde con las métricas correspondientes a la

fórmula para la medición por medio de la báscula digital se hace el procedimiento
anterior con referencia al poliol, para observar que la medida de este componente
es la correcta.

Silicona: Se usa un balde más pequeño igualmente adecuado como el anterior

para hacer las mediciones de la silicona utilizada para la elaboración de la
espuma, posteriormente se realiza el mismo procedimiento del cloruro de
metileno, utilizando la báscula digital para concluir la verificación.

Amina: Debido a la poca cantidad que se usa en la mezcla, se calcula el peso

mediante un vaso a través de la báscula digital.

Agua: En la fabricación de espuma de poliuretano el agua resulta fundamental ya

que ésta permite hacer reaccionar los químicos y dar el volumen deseado, se
requiere poca cantidad y se pesa al igual que los procedimientos anteriores.

TDI: Este químico es uno de los más fuertes y su olor es desagradable, por lo que
para su manipulación es aún más necesario utilizar los elementos de protección
tales como careta o mascarilla, guantes de nitrilo y gafas, cabe resaltar que según
la normas de seguridad estos elementos son de uso obligatorio dado nivel de
riesgo al cual se somete el trabajador.
Este químico es el último en ingresar a la fórmula debido a la reacción que
mantiene.

4.5.4 Presupuesto de Materia Prima. Teniendo en cuenta el volumen de

producción, se establece la cantidad de material que debe adquirirse durante el
periodo, esto incluye las pérdidas que pueden darse durante el periodo,
contemplando los errores en maquinaria, errores humanos o perdidas naturales, lo
cual se presume que alcance un 10% del material y que disminuya paulatinamente
gracias a la mejora de procesos con el proyecto ya puesto en marcha.
De esta forma, el presupuesto de materia prima se establece mediante la siguiente
ecuación:
PM =VP + (%P)*VP

PM= 1105 bloques/año + (10%)* 1105 bloques/año = 1216 bloques/año

149
Donde:
PM: Presupuesto de materia prima
%P: Porcentaje de pérdidas al año
VP: Volumen de producción año 2015.
Entonces, el presupuesto de materia prima se realiza para producir 1216
bloques/año, lo que corresponde a 57 ton/año para el 2015.

A continuación se relaciona el presupuesto de materia prima durante los próximos

7 años

Cuadro 14. Necesidades de materia prima

Materia Prima Requerida

Periodo 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Toneladas a
51,7 49,2 51,2 51 51 51
producir
Pérdidas 5,17 3,936 3,072 2,04 2,04 2,04
Req. MP para
producir
toneladas de
57 53 54 53 53 53
Espuma
Req. MP para
producir Bloques 1215 1135 1160 1133 1133 1133
de Espuma
El % de Perdidas disminuye paulatinamente de acuerdo a los procesos de mejora
continua

Fuente: Los Autores

4.5.5 Costos de la Materia Prima. El producto final resulta de aplicarle un

proceso a la materia prima, con lo que el costo total de las salidas incluye el costo
individual de los insumos así como el costo del proceso aplicado; claro está que
las materias primas no solo influyen en el costo del producto sino en la calidad del
mismo.

Las empresas están tomando especial cuidado de los costos dado que el mercado
les exige ser más competitivo y aumentar la calidad de sus productos, es decir que
elevar los precios de venta no son opción; por su parte disminuir los costos de los
materiales tampoco parece adecuado dado que se arriesga la calidad del
producto. Así, los procesos de transformación están bajo la mejora continua

150
buscando potencializar su efecto sobre las materias, con el fin de disminuir el total
de costos asociados al producto final.
Ahora corresponde asociar los costos de las materias primas que intervienen en la
creación de la espuma de poliuretano, estimados a partir tanto de proveedores
como de portales en internet que brindan información de productos químicos.

Cuadro 15. Costo general de la materia prima

Materia prima Presentación Costo

Poliol Barril de 265 kg $ 5700/Kg
TDI Barril de 265 kg $ 6300/kg
Cloruro de
metileno Litros $ 7000/kg
Silicona Pequeños frascos $ 8000 / kg
de vidrio
Agua Uso industrial $ 1388 / m3
Amina Botellas de vidrio $ 10000/ kg
Octoato Botellas de vidrio $ 15000/ kg
Fuente: Los Autores

4.5.5.1 Consumo en la Producción. Con el fin de establecer los costos de la

materia prima sobre la unidad de producción, se asocia el consumo de los
insumos sobre un bloque de espuma de poliuretano de densidad 26 Kg/m 3.

Tabla 26. Consumo de materiales por bloque

Materia prima Utilización

Poliol 30 kg/bloque

TDI 15 kg/bloque
Cloruro de metileno 1 kg/bloque
Silicona 0,3 kg/ bloque
Agua 3 lt/bloque
Amina 0,5 kg/bloque
Octoato 0,5kg/bloque
Fuente: Los Autores

151
4.5.5.2 Costos totales de materia prima. Los costos directos totales están
asociados a los elementos que interfieren directamente con la producción, que
corresponden a la materia prima y su precio en el mercado.
Como parte de la mejora continua; se tiene en la calidad y la eficiencia de los
procesos de transformación de la materia prima, los aspectos que garantizan no
solo un producto final de buena calidad sino a unos costos razonables. En la
elaboración de un producto, son muchos los procesos que se pueden mejorar o
inclusive eliminar, por lo que éstos deben ser cuidadosamente analizados para
lograr un resultado final óptimo.

A continuación se relaciona el costo total unitario asociado a la unidad de bloque

de espuma de poliuretano.

Cuadro 16. Costo materia prima por bloque

Cantidad
Materia prima Costo unitario Costo total
requerida

Poliol 30kg/bloque $ 5700/Kg $ 171000

TDI 15kg/bloque $ 6300/kg $ 94500
Cloruro de
1 kg/bloque $ 7000/kg
metileno $ 7000

Silicona 0,3kg/ bloque $ 8000 / kg $ 2400

Agua 3lt/bloque $ 1388 / m3 $ 4164
Amina 0,5 kg/bloque $ 10000/ kg $ 5000
Octoato 0,5kg/bloque $ 15000/ kg $ 7500
$ 291564 /
Costo Materia Prima
Bloque
Fuente: Los Autores

4.5.6 Plan de Compras. Con el adecuado manejo de los materiales, es posible

que la eficiencia de estos sea mayor al 85% estipulado, con lo cual el presupuesto
de material se sujeta no solo al requerimiento sino a la manipulación. Aun así, las

152
compras comprenden periodos mensuales para abastecimiento del mismo, se
estipula una demora de entrega menor a una semana.

4.6 ESTUDIO DE LA MANO DE OBRA

La empresa en un inicio tendrá como personal necesario el básico para que sus
actividades de producción y comercialización se realicen con éxito. En la ejecución
del proyecto, se hace necesario captar personal semicalificado y calificado,
seleccionando el perfil que en mayor medida se adecue a cada cargo.

4.6.1 Mano de obra operativa. El requerimiento de mano de obra operativa es la

siguiente:

Jefe de Producción (1) Personal calificado con experiencia

Operario (1) Personal semicalificado con experiencia

4.6.2 Personal administrativo. El requerimiento de personal administrativo es el

siguiente:

Gerente general (1) Personal calificado con experiencia

Jefe de Marketing (1) Personal calificado con experiencia
Auxiliar Contable (1) Personal semicalificado con experiencia

4.6.3 Estudio de personal requerido. A continuación se describe, en términos

generales, el perfil del personal solicitado:

GERENTE GENERAL:
 Persona mayor de 25 años
 Pasado judicial vigente.
 Título: ingeniero industrial, administrador de empresa o afines.
 Experiencia laboral: mínimo tres años en el sector de plásticos, con
experiencia en administración y ventas.

JEFE DE MARKETING
 Persona mayor de 24 años
 Pasado judicial vigente
 Título: Profesional en mercadología o afines

153
  Experiencia laboral: mínimo un año en el sector de plásticos, con
experiencia en ventas

AUXILIAR CONTABLE
 Persona mayor de 18 años
 Pasado judicial vigente
 Título: contador o afines
 Experiencia laboral: mínimo 6 meses como staff de gerencia

JEFE DE PRODUCCIÓN
 Persona mayor de 28 años
 Pasado judicial vigente.
 Título: ingeniero químico o afines.
 Experiencia laboral: mínimo dos años en el sector de plásticos, con
experiencia en administración de plantas de producción

OPERARIO
 Persona mayor de 18 años
 Pasado judicial vigente
 Título: técnico o tecnólogo químico
 Experiencia laboral: mínimo 1 año en talleres de fabricación de espumas de
poliuretano.

Cabe aclarar que pueden existir modificaciones en la fuerza laboral dependiendo

del comportamiento de la demanda y las nuevas necesidades de la empresa.
Para la contratación de la mano de obra se tendrán en cuenta los requisitos de
perfil para cada cargo, tanto físicos como intelectuales, para los cargos ejecutivos
prevalecerá la profesión requerida según el cargo a desempeñar, así como la
experiencia en los cargos relacionados al área, en cambio para la contratación del
operario importará más la experiencia en cuanto a manejo de la maquinaria,
manejo de inventarios y la destreza física de cada persona.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
El proceso de reclutamiento se realizará por portales de empleo como el Sena y
páginas web como el empleo.com y demás, se selecciona como mínimo 3
personas que cumplan con el perfil solicitado y luego de la entrevista se escoge el

154
que se considere más apropiado para el cumplimiento de los objetivos
empresariales.

4.7 NECESIDADES DE INFRAESTRUCTURA

Localización: La empresa estará localizada en la zona industrial la Badea en

Dosquebradas, Risaralda, ya que como anteriormente se había soportado es el
mejor lugar de las tres opciones estudiadas para ubicar el proyecto.

Como tal, la infraestructura es el lugar donde convergen los factores buscando el

crecimiento y consolidación del proyecto, la expectativa de trabajo entre las áreas
organizacionales es la satisfacción del cliente, con lo cual se llega a un fin común
y una cooperación donde solo importa el bien general, alienando un camino a
seguir para todos.

Bajo esta premisa, las necesidades de infraestructura se basan en facilitar el

trabajo tanto dentro como fuera del lugar de trabajo; es allí donde aspectos
ergonómicos, de salud y seguridad deben prevalecer, con lo cual se identifica la
iluminación, temperatura, humedad, ventilación, orden, ambiente de trabajo y la
calidad como aspectos a tener en cuenta para las adecuaciones físicas.
A continuación se mencionan, de manera más directa, las necesidades de
infraestructura.

 La planta de producción debe disponer de áreas específicas y separadas

para las diferentes actividades que se realizan en ellas, a saber: almacenes
de materia prima y producto terminado, zona de curado, fabricación y
control de calidad.
 Los espacios comunes como vestuarios o baños deben estar dotados de
los servicios necesarios y si bien deben ubicarse cerca de las zonas de
trabajo, se espera una distancia considerable de las zonas de trabajo; ello
con el fin de evitar desconcentración en las actividades de producción.
 Áreas como almacén de materias primas y de espumado, presentan
manipulación de sustancias químicas de riesgo para la salud, con lo cual se
cuenta con lava manos cercanos para el inmediato tratamiento de
accidentes del personal. Claro está que el mejor trato es la prevención y el
trabajo responsable.
 De acuerdo a las normas de control ambiental, se cuenta con elementos
especiales para desecho de sustancias químicas.
 Las zonas negras deben separarse por muros y paredes solidas de las
zonas grises, entiéndase por zonas negras como las salas de entrada y de
recepción, baños, almacenes y oficinas; mientras que las zonas grises
confieren a la fabricación.

155
Estas medidas pretenden que más allá de los riesgos, el espacio de trabajo sea un
lugar seguro que motive el flujo de ideas.

4.8 ESTUDIO Y DISEÑO DE LA PLANTA FÍSICA

El diseño de la planta física pretende optimizar el espacio disponible para

distribuirlo convenientemente entre las áreas de la empresa, es así como las
actividades de la empresa se desarrollan buscando el cumplimiento de las metas
de la organización.
Como Espuflex es un proyecto de empresa nueva, evaluamos (Konz, 2006) las
siguientes preguntas con respecto al espacio para determinar el diseño ideal de la
organización.
 ¿Cuál es el lugar ideal para ubicar las instalaciones?
Espuflex debe ubicarse estratégicamente entre los proveedores y los clientes,
de tal manera que facilite la logística de abastecimiento y de entrega de
pedido.

 ¿Qué tipos de productos y en qué cantidades se van a fabricar?

Bloques de espuma de poliuretano flexible con un área dos metros cúbicos
laminados en espesor de 1cm, 2cm, 3cm, 5cm, 10cm, 15cm o 18cm según la
solicitud del cliente, con una densidad de 26 kg/m3; para ser despachada
como bloques o en rollos revestidos en plástico de polietileno.

 ¿Cuáles son los procesos que se van a realizar para la producción de estos
bienes?
La elaboración del producto está basada en una serie de procesos
secuenciales resumidos a continuación:

 Recepción
 Inspección y ubicación
 Alistamiento de Superficie
 Mezcla de componentes químicos y liberación
 Espumado
 Control de Calidad
 Curado
 Acabados
 Almacenamiento y venta

 ¿Qué condiciones requiere la infraestructura para el desarrollo de las

actividades?

156
 Se debe garantizar que la recepción de los componentes químicos se realice
bajo las premisas de seguridad requeridas para evitar inconvenientes, así
como la disposición final del material para que en el almacén la espuma no
pierda ninguna de sus características físicas.

 ¿Cómo deben ubicarse los elementos en la planta con el fin de lograr una
mayor eficiencia en el uso de los recursos?
Debe seguir un sistema que dentro del diseño de plantas se denomina Down
Stream (Aguas abajo), donde la entrada de las instalaciones coincide con el
primer proceso, la salida con el último proceso y las áreas auxiliares van
agregando valor al producto.
A partir de la anterior información, se identifica que:

 Las áreas que deben generarse en las instalaciones son: Administrativa y

productiva, dentro de las oficinas administrativas se maneja el área de
mercadeo y finanzas.

 Las instalaciones de la empresa están constituidas por una bodega ubicada

en la Zona Industrial la Badea en Dosquebradas, con facilidad de acceso a
los proveedores y los clientes; corresponde a un área total de 48 m2

 En esta bodega se recibe a los proveedores de materias primas, se

procesa, se obtiene el producto final y se reciben los pedidos de los
clientes.

 Las diferentes áreas están separadas con material que impide filtrar los
diferentes elementos o sustancias en proceso al área administrativa, de
mercadeo y finanzas.

A continuación se plantea la propuesta de distribución de planta:

157
Figura 36. Propuesta de distribución de planta

Fuente: Los Autores

Con la propuesta se pretende aprovechar el espacio físico, supliendo las

necesidades tanto de producción como de las demás áreas existentes. Así como
brindar seguridad alejando de la producción a las zonas no asociadas y
estableciendo ventilación e iluminación natural.

4.8.1 Distribución interna de la planta. La distribución interna de planta confiere

un apoyo al proceso productivo y a la naturaleza de las actividades, así como
crear un ambiente propicio a los colaboradores para desarrollar sus actividades.

158
Las áreas administrativas, de mercado, financieras junto a la de producción, se
encargan de engranar el sistema organizacional hacia el cumplimiento de los
objetivos. Más aun, el flujo de material conlleva un mayor espacio, por lo que es
importante priorizar el espacio en función de la producción.

Como lo vimos anteriormente, al analizar el proceso productivo de ESPUFLEX

S.A.S, se tiene que el modelo de producción más acoplado es Flow Shop o
Producción en línea, que se recuerda de los más antiguos y utilizados en la
manufactura46.

En este orden de ideas, a continuación se destacan las características asociadas

al modelo de producción y al proyecto como tal, las cuales son importantes tener
en cuenta para el diseño interno de la planta:

 El producto se elabora bajo un flujo de actividades normalizadas.

 La secuencia de operaciones tiene un orden que se repite en cada ciclo.

 Cada estación se especializa en una tarea o conjunto de tareas, en donde

se produce una transformación física o de valor agregado.

 El tiempo de inicio de una tarea depende del tiempo de finalización de la

actividad predecesora.

 Existe un flujo que garantiza el suministro de material a cada estación.

 La producción de la espuma de poliuretano no conlleva variación

significativa de pedido a pedido.

A su vez, se tiene en cuenta el espacio ocupado del área de espumado es de 0.56

m2 y de la laminadora de 1.25 m2.

Las demás herramientas así como la materia prima se acomoda aprovechando el

espacio cubico, es decir en el aire o por estanterías.

46
Pasto Moreno, Rafael. Generación de secuencias de montaje y equilibrio de líneas. Universidad Politécnica
de Cataluña, Barcelona. España 2004.

159
Figura 37. Distribución interna de planta

Fuente: Los Autores

160
4.9 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

El programa de producción reúne las expectativas de venta así como las

características técnicas de la empresa47.
Se establece una sincronización del entorno, el mercado y la capacidad
productiva, de tal manera que se logre una eficiente asignación de los recursos
para satisfacer al cliente.

Los anteriores estudios relacionados con la proyección de ventas, la disponibilidad

de materia prima, el proceso productivo y el talento humano disponible clarifican el
programa de producción, aun considerando las desviaciones naturales de la
proyección.

El volumen de producción para la empresa procesadora de espuma se obtendrá

mediante la siguiente ecuación:

VP = PV ± ΔI
Donde:
VP: Volumen de producción
PV: Programa de ventas
ΔI: Incremento de inventario (If – Io)

Se toma como referencia el programa de ventas para el año 2015 que

corresponde a 47 toneladas/año = 1.004 bloques/año
Al inicio del proyecto el inventario inicial es cero, por lo tanto se considerará un
inventario de seguridad, equivalente al 10% del programa de ventas para cubrir
posibles incrementos de demanda.
Inventario seguridad = 1004 bloques/año x 0,10 = 100,4 bloques/año
Inventario seguridad = 47 ton/año x 0,10 = 4,7 ton/año

Por lo tanto,
Volumen Producción (VP) = 1004 bloq/año+100,4 bloq/año = 1105 bloques/año
Volumen Producción (VP) = 47 ton/año + 4,7 ton/año = 52 ton/año

Para el año 2015, el volumen de producción de la planta productora de espuma de

poliuretano es de 1105 bloques/año, lo que corresponde a 52 ton/año; de esta
misma forma se encuentran los datos para los próximos años.

47
Echeverría, Santiago. Teoría Económica de la Empresa, México, D.F., 1993, p. 363-364.

161
A continuación se muestra el programa de producción para la empresa Espuflex
S.AS, en donde el inventario de producto terminado (IPT) se determinada teniendo
en cuenta el inventario de seguridad.

Tabla 27. Programa de producción

Programa de producción*
densidad 26 kg/m2
Período 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Toneladas
47 49 51 51 51 51
a vender
IFPT 4,7 4,9 5,1 5,1 5,1 5,1
IIPT 0 4,7 4,9 5,1 5,1 5,1
Toneladas
51,7 49,2 51,2 51 51 51
a producir
Bloques a
1105 1051 1094 1090 1090 1090
producir
* El programa de producción no contempla producto en proceso

Fuente: Los Autores

162
 5. ASPECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS

En esta etapa del proyecto se realiza la organización y la reglamentación para la

nueva empresa; esto con el fin de administrar todas las actividades de la
operación y funcionamiento, necesarias para llegar a las metas propuestas
durante el horizonte de planeación fijado.

5.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

ESPUFLEX, será una empresa constituida como una sociedad por acciones
simplificadas (S.A.S), lo cual permitirá que sea reconocida legalmente como una
organización formal. La razón por la cual se eligió ese tipo de sociedad es debido
a la naturaleza de la compañía, teniendo en cuenta su único socio y la
responsabilidad que él adquiere; del mismo modo porque la S.A.S estimula el
emprendimiento debido a las facilidades y flexibilidades que posee para su
constitución y funcionamiento48.

5.1.1 Planeación estratégica.

MISIÓN
Producir y comercializar espuma de poliuretano flexible de alta calidad.
Generando, a través de la mejora continua, desarrollo en nuestros procesos y
compromiso en lograr ser, una empresa totalmente productiva y plenamente
humana.

VISIÓN

Llegar a ser reconocidos como expertos en la fabricación de espuma de

poliuretano en el eje cafetero. Diseñando un portafolio de productos y servicios
con los más altos estándares de calidad, gestionando excelentes relaciones con
nuestros clientes y proveedores, buscando en cada una de las áreas, el desarrollo
y la realización de nuestro personal.

48
Universidad EAFIT. Consultorio Contable: Notas de clase. [en línea]. Colombia, 2008. Disponible en:
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/Nota%20de%20clase%2018%20SAS.pdf [Citado en Abril del 2014]

163
VALORES CORPORATIVOS

Honestidad y Transparencia: compostura y decencia, importante reflejar estos

valores en la vida laboral, personal y social.

Confianza: Cumplimos con lo prometido al ofrecer el mejor producto y servicio a

un precio justo y razonable.

Responsabilidad y Compromiso: Obramos con seriedad, acorde con nuestro

compromiso con los clientes, trabajo en equipo y fortalecimiento del liderazgo.

Solidaridad: Nos sentimos comprometidos con el entorno y asumimos que

nuestras acciones afectan a los demás.

Tolerancia: refleja el amor y la pasión con que se elaboran nuestros productos,

además de lo que esperamos, recibimos y brindamos a los demás.

Respeto: personal e interpersonal hacia sus compañeros y medio ambiente.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Servicio al cliente: es la cultura organizacional de la empresa y su principio más

importante es la plena satisfacción de los gustos de los clientes, siempre
enfocados en sus necesidades y en la preferencia de estos por la empresa.

Compromiso: logrando a través de los beneficios que conlleva desempeñarse de

la mejor manera por medio de las labores y tareas asignadas en la empresa,
permite cumplir los objetivos y generar resultados tangibles.

Mejoramiento Continuo: es indispensable para alcanzar los objetivos fijados a

corto, mediano y largo plazo, generando permanencia y rentabilidad.

Oportunidad: la organización cumple a tiempo y con calidad las funciones en la

prestación del servicio a los clientes.

5.1.2 Organigrama. El organigrama desde el punto de vista administrativo

consiste en la disposición de las funciones dentro de la organización por orden de
importancia o rango.
Sin embargo, gracias al modelo organizacional a desarrollar se utiliza un
organigrama que permita, además de, establecer los centros de autoridad y definir

164
los canales de conducta regular que se deben llevar en la empresa, encaminar
prácticas conducentes a establecer excelentes relaciones humanas entre
colaboradores y disipar, de algún modo, la imagen de subordinación que traducen
los organigramas verticales.

Figura 38. Organigrama Espuflex S.A.S

ORGANIGRAMA ESPUFLEX S.A.S

JEFE DE
MARKETING

GERENTE AUXILIAR
GENERAL CONTABLE

JEFE DE
PRODUCCIÓN

OPERARIO DE
PLANTA

Fuente: Los Autores

165
5.1.3 Análisis DOFA. La matriz DOFA es una herramienta de diagnóstico y
análisis que provee los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica,
proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y
medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. Lo
anterior, se logra a partir de la identificación de los factores internos y externos de
la organización, dada la situación y contexto de la misma, el estudio permite
analizar acciones que potencien entre sí a los factores positivos y examinar la
interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual
éste compite.
El proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, -
Análisis DOFA- facilita el estudio del quehacer organizacional que por atribución
debe cumplir la futura empresa en apego a su marco jurídico y a los compromisos
establecidos en las políticas públicas; facilita la realización de un diagnóstico para
la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al
identificar la posición actual y la capacidad de respuesta del proyecto.

Por medio de la matriz DOFA se pueden identificar acciones viables para el

crecimiento del sector de artículos de plástico y así potencializar los aspectos
positivos que se encontraron en la investigación con referencia a la creación de
una empresa de espuma de poliuretano. Es indispensable que el proceso de
planeación estratégica se considere funcional disminuyendo las debilidades e
incrementando las fortalezas, aprovechando las oportunidades capitalizadas en el
alcance de los objetivos, la misión y visión de la organización y el impacto de las
amenazas sea considerado y atendido puntualmente.

Las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA podrán ser de
mucha utilidad para implementar estrategias donde se resalten las fortalezas y las
oportunidades al comparar el proyecto de manera realista con su competencia.

166
Cuadro 17. Matriz DOFA para la empresa Espuflex S.A.S

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES (+)

1. Personal altamente calificado 1. Alta demanda del producto
2. Conocimiento de los competidores 2. Buen potencial de consumidores a
3. La calidad del producto genera nivel local y nacional
confianza en la demanda 3. Producto con auge a nivel mundial
4. Aceptación en el mercado de un nuevo 4. Círculo pequeño de ofertantes a nivel
proveedor local
5. Atención personalizada a los clientes 5. Mercado objetivo estable
6. El diseño de la planta es apta para 6. Tendencias del mercado hacia el
crecimiento de ventas
ampliar la capacidad de producción
7. Diversificar el nicho de mercado a nivel
7. Modelo organizacional innovador
regional y/o nacional
8. Disponibilidad de infraestructura 8. Disponibilidad de servicios públicos y
9. Interés por trabajar en el sector y excelentes vías de acceso
concluir con éxito el proyecto 9. Tendencia de apoyo al sector de la
10. El proceso productivo se acopla microindustria por parte de organismos
fácilmente a la transferencia privados y estatales.
tecnológica 10. Utilización de los canales de
11. Aplicación de un buen control de comunicación como vías eficaces para
calidad acercarse y relacionarse con los
clientes
11. El Área Metropolitana se encuentra en
el epicentro de uno de los mercados
más dinámicos de Colombia
12. Hay un nicho de mercado sin explorar
que corresponde a las empresas
consumidoras de la espuma de
poliuretano informales

DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-)

1. Poco conocimiento en la dosificación 1. El mercado local es influenciado por la
de la fórmula química oferta nacional
2. Poco desarrollo de la información del 2. Leyes que regulan la industria
sector manufacturera para el sector de
3. Escasos recursos financieros plásticos
4. Baja disponibilidad de materias primas 3. Altos gastos de financiación
en la zona de influencia 4. Difícil acceso a la tecnología de punta
5. Poca tecnología en los procesos 5. Tratados de libre comercio
6. No hay reconocimiento en el sector

Fuente: Los Autores

167
A partir del análisis anterior, se plantean algunas estrategias con el fin de que la
organización pueda usar sus fortalezas y explotar sus oportunidades mediante el
uso de sus recursos, con estudios que permitan trabajar toda la información que
se posee del negocio.

Cuadro 18. Estrategias del Análisis DOFA

ESTRATEGIAS D F

* Implementar del programa

de gestión organizacional
* Impulsar las ventas del producto
en la región a través de * Desarrollar un producto
campañas publicitarias agresivas. sostenible en el tiempo

O * Mostrar un producto de alta * Establecer contactos con

calidad según la percepción del empresas privadas o
cliente públicas para realizar
alianzas estratégicas
*Realizar convenios de
cooperación conjunta entre *Generar estudios de
proveedores y clientes, a fin de mercados enfocados en
dinamizar la cadena de suministro ampliar el nicho de mercado,
diversificando la oferta

* Gestionar desarrollo tecnológico * Implementar actividades

en los procesos productivos. periódicas de post-venta
A
* Seleccionar eficientemente las * Fijar un precio competitivo
fuentes de financiación y los
proveedores.

Fuente: Los Autores

5.1.4 Análisis de Competitividad. La competitividad se entiende como la

capacidad de generar satisfacción de los consumidores a un menor precio de la
misma calidad que ofrecen otros proveedores. Así se presume que entre más
competitiva sea la empresa tendrá mayor potencial de participación en un
mercado estable49.

49
Haidar, Jamal Ibrahim. The Impact of Business Regulatory Reforms on Economic Growth. Journal of the
Japanese and International Economies, Vol 26. Mayo , 2012. p: 258-307

168
El marco competitivo comprende un mercado de oferentes cerrado, con
trayectoria, donde la participación de la empresa será afectada por ser nueva y el
reconocimiento llegará paulatinamente. Claro está que a su vez, es una
oportunidad para exponer a los clientes una organización cercana a sus
necesidades con la cual pueden desarrollar propuestas innovadoras que
diversifiquen el mercado.
Es evidente que la organización será más competitiva en la medida de la gestión
abocada al tema, por lo cual es adecuado contemplar el aspecto interno y el
externo. Los diferentes colaboradores comprenden diversas habilidades
calificadas y preparadas para la ejecución de las responsabilidades de la mejor
manera posible.
Con la competitividad interna se resalta el papel de los trabajadores, no solo se
promueve el mejor capital humano sino mantenerlo y proponerle la mejora
constante. Así que hacer parte de las metas empresariales y personales, aumenta
la capacidad de competir en el mercado. Los incentivos no solo son visibles con el
apoyo económico otorgado, sino con el reconocimiento, la estabilidad, la
seguridad, entre otros, que dependerán de las necesidades propias de cada
colaborador. Aun así, se debe entender que la competencia interna debe
establecerse como un propósito colectivo para evitar un ambiente de trabajo
conflictivo, donde el logro individual pasa a ser grupal y de avance para la
empresa.
Por su parte, la competitividad externa compromete la innovación en un mercado
saturado y cada vez más exigente. Lo que el proyecto pretende implementar,
ingresaría al mercado con un enfoque renovador, ajustándose a las necesidades
del mismo en el momento y a la vanguardia de los cambios.
Esta visión propone una competitividad externa aceptable, donde se haga
reaccionar el mercado con innovación en todos los aspectos. Junto con su nivel de
participación y el reconocimiento de los clientes como una empresa distinguida, se
parte hacia una competitividad superior en el que las alianzas estratégicas y los
procesos de mejora continua permitan hacer innovaciones relevantes en el sector.
Finalmente, con el fin de complementar el análisis de competitividad externa, se
estudian las fuerzas de Porter que proponen un marco de acción estratégico al
contemplar cinco fuerzas del mercado y su comportamiento.

5.1.4.1 Las 5 fuerzas de Porter. Es un modelo de análisis competitivo

desarrollado por el economista Michael Porter que entrega una visión sistémica
del mercado apoyando la gestión empresarial en cuanto a la rivalidad entre las
empresas del sector.

169
A continuación se relacionan las fuerzas de Porter a partir de un análisis
estratégico (Porter, 1998).

Poder de negociación de los compradores. El poder de negociación por parte

de los clientes está relacionado con dos aspectos principalmente, el precio que
están dispuestos a pagar por el producto y la disponibilidad de proveedores.
Cuando el cliente posee poder sobre el precio del bien, resulta una desventaja
para la empresa porque es posible que el cliente valore el producto con un precio
menor al esperado por la misma, más aun el mercado de espuma de poliuretano
contempla una gran uniformidad de precios, que al parecer imponen los
proveedores nacionales. En cuanto a la disponibilidad de estos, entre más
proveedores mayor poder de negociación se cede a los clientes dado que pueden
cambiarlo con facilidad; así el mercado local de espuma de poliuretano flexible
presenta un reducido número de ofertantes con respecto a la cantidad de clientes,
lo cual supone más poder de negociación para los compradores.
Como tal, el mercado presenta un comportamiento de producción para los clientes
de espuma de poliuretano relacionado con las órdenes de producción y la
inclusión de productos nuevos, donde se evidencia un inventario de seguridad
sobre los cuales se va fabricando. Esto contempla un consumo de espuma por
periodos con algunos pedidos extras, con lo cual se presume que los clientes
prefieren establecer relaciones de confianza con los proveedores para evitar la
insatisfacción de sus clientes directos.
Otros factores que inciden en el poder de negociación que tiene el cliente se
relaciona con los volúmenes de compra y los productos sustitutos; aunque el
mercado no parece verse muy alterado ante estas situaciones.

Poder de negociación de los competidores. El poder de negociación para los

oferentes se presenta cuando hay un grado de concentración alta para unos pocos
proveedores, o bien por su gestión de estructura de costos y de insumos. Se
presenta para el sector, poder obtenido para algunos proveedores a través de la
infraestructura desarrollada que les facilita entregar volúmenes de pedido, sin
embargo la poca diferenciación de precios les quita poder de negociación a los
competidores, dando prioridad a los mecanismos de captación que promueve
cada empresa.

Un mercado tan tradicional propone un costo de cambio de proveedor que algunos

consumidores no están dispuestos a asumir, por lo cual se aceptan sin reparo los
actuales oferentes. En cuanto a los productos sustitutos, no hay evidencia de que
estos productos puedan perjudicar la participación que tienen los proveedores en
el mercado.

170
Amenaza de nuevos competidores entrantes. Entre más fácil sea entrar a un
mercado mayor será la amenaza. El mercado como tal se muestra atractivo para
nuevos oferentes debido a la reducida cantidad de los mismos. Adicionalmente, un
nuevo ingreso supone despliegues de calidad e innovación que le permita darse
paso entre oferentes ya consolidados en el mercado. Claro está que los
consumidores se presentan abiertos ante nuevos oferentes en la región que
promuevan calidad en el producto así como precios más competitivos, lo cual
puede estimular el ingreso de competidores al mercado.

Amenaza de productos sustitutos. Un bien es sustituto de otro en la medida que

pueda consumirse en lugar del otro en alguno de sus posibles usos; así que entre
más sustitutos tenga un producto menor rentabilidad genera. Para el mercado de
espuma de poliuretano, se presenta que la espuma ha sido tradicionalmente
sustituta de otros productos debido a sus múltiples usos y costos menores. Así, la
espuma de poliuretano se ha permitido penetrar diferentes mercados y
consolidarse en ellos.
Dado esta situación, se permite que el comprador no vea necesario sustituir el
producto, con lo cual la fijación de precios no se somete a otros productos
asegurando de esta manera, una mayor rentabilidad.
Ahora bien, la espuma de poliuretano acepta variaciones en su formulación que ya
la industria ha venido estudiando, lo cual hace pensar en otras maneras de
obtenerla, quizás con mayor beneficio ambiental y mayor calidad; con lo cual se
fomente la innovación y diversificación mayor del mercado de la espuma.
La entrada de sustitutos se ve disminuida dado que hay suficientes proveedores
que cuentan con la estructura logística adecuada, lo cual facilita las entregas de
pedido.

Rivalidad entre los competidores. La rivalidad entre competidores mide la

rentabilidad que ofrece un sector, entre menos competido resulte el sector,
normalmente será más rentable.
El sector de espuma de poliuretano flexible en el AMCO se muestra competitivo a
pesar de la cantidad reducida de oferentes debido a la gran oferta nacional que se
integra al sector. Más aun los pilares de competición básicos identificados a través
de los consumidores se basan en la calidad del producto y el precio en el
mercado. Estos pilares resultan relevantes al comercializar volúmenes del
producto, en donde algunos proveedores nacionales tienen una ventaja
identificada; por su parte algunos proveedores locales se ven fortalecidos ante
pequeños volúmenes solicitados.

171
La competencia entre los oferentes se ve influenciada por la captación de los
clientes, con lo cual intervienen otros factores del proceso logístico a tener en
cuenta, como el acceso a los canales de distribución, las facilidades de pago, las
políticas gubernamentales, la diferenciación del producto y del servicio, la
posibilidad de estructurar un sistema de costo basado en la economía de escala.
Así la competencia se da apoyándose en las variables más desarrolladas por cada
competidor y que llegan a satisfacer las necesidades latentes de cada comprador.

Las cinco fuerzas de Porter contemplan un análisis de competitividad exterior de

un mercado libre, en donde cada fuerza se mide entre si y su poder se limita a la
necesidad por satisfacer; los compradores y oferentes tienen las facultades de
inclinar la balanza a su favor, sin embargo el dominio es limitado. Por su parte la
amenaza de nuevos oferentes es latente debido a que no hay restricciones de
entrada en aspectos ni de mercado ni de legislación nacional. Aunque los
productos sustitutos no representan una gran amenaza para el mercado, la
innovación siempre será una alternativa para diversificarlo. Por su parte, la
rivalidad entre competidores se basa en las fortalezas de cada uno por satisfacer
las necesidades latentes de sus clientes.

El anterior análisis no contempla limitantes del mercado relacionadas con

aspectos legales (gobierno) o el sector productivo, por lo que se expande dicho
análisis a una sexta fuerza:

 Límite del mercado. Los oferentes y los compradores están dentro de una
cadena de procesos que implica abarcar unos consumidores finales y unos
proveedores iniciales. Así, la cadena de suministro puede representarse así:

Figura 39. Cadena de suministro

Refinería
Procesador
Elaboración Consumidor
Distribuidor de
de final
poliuretano
productos
Industria
Química

A los consumidores finales y a los productos de las materias más básicas los mueven sus
intereses, sus limitantes y sus necesidades.
Fuente: Los Autores

172
El proyecto está encaminado hacia la trasformación de poliuretano para suplir las
necesidades de las empresas que fabrican productos para distribución entre
consumidores finales. La clasificación no es rígida y diferencia unas necesidades a
suplir dentro de la cadena de suministro.
Los movimientos de un grupo afectarán el del resto de la cadena con lo cual debe
disponerse de la situación individual de cada eslabón. Así, los eslabones
anteriores al proyecto presentan procesos altamente desarrollados que involucran
innovación continua, brindando productos con mayor valor agregado y estando a
la vanguardia del mercado mundial el cual se caracteriza por el uso eficiente de
los recursos y la protección del medio ambiente; por su parte los eslabones
posteriores al proyecto están más relacionados con las necesidades básicas de
fisiología y seguridad, por lo que se desarrollan y consumen productos que
atienden las necesidades humanas de supervivencia y expresión que desarrolló
Abraham Maslow en 194350.

5.1.4.2 Estrategia azul. Corresponde a una visión desarrollada por W. Chan Kim y
Renée Mauborgne, en la cual los mercados están libres de competencia, se
plantea que el mercado actual corresponde al denominado océano rojo que se
encuentra saturado, por lo que el ingreso de un nuevo oferente provoca una
disminución margen de rentabilidad; alrededor de este océano está el azul lleno de
una gran cantidad de posibilidades de creación de mercados a través de la
innovación.

Visión tradicional
Las estrategias sugieren potencializar las virtudes de la organización para obtener
los resultados esperados, a través de acciones planeadas de manera sistémica.
La competencia dentro de un mercado se compone de los oferentes que realizan
sus actividades para obtener o preservar clientes que le garanticen supervivencia
y trayectoria. Un marco estratégico se ha planteado para economías fuertes que
puedan invertir y esperar un resultado (Porter, 1998), con lo cual para el proyecto
confiere adaptarse a sus posibilidades y explotar el mayor potencial que ofrezcan.
Los analistas de mercado han relacionado los principales lineamientos que siguen
las empresas líderes en los diversos sectores a nivel mundial, destacando los
costos bajos, el desarrollo del producto y la excelencia del servicio 51. Estos
lineamientos indican que las organizaciones escogen alguno para explotar porque
si asumen todo con igual intensidad, se confunde a los colaboradores.

50
Maslow, Abraham. Jerarquía de las necesidades humanas. Una teoría de psicológica desarrollada en el
libro: A Theory of Human Motivation. 1943.
51
Wiresema, Treacy. The discipline of market leaders. Perseus , 1995

173
En el marco del proyecto se contempla los aspectos estratégicos enfocados al
fortalecimiento de los procesos organizacionales, ya que si bien es difícil liderar en
todo, se puede establecer niveles que hagan más competitivo el sistema. Es por
ello que el posicionamiento de la empresa se basa en el arranque con el precio y
la calidad del producto ofrecido, que entra a satisfacer en un principio las
necesidades, que según los clientes, están más descuidadas.
El lineamiento de precio y calidad compromete el posicionamiento del proyecto
pero no limita el accionar estratégico; esta visión compromete los esfuerzos del
personal para tal propósito y pensar en los procesos de mejora continua que mejor
influencia ejerza sobre este marco52.

Un espacio nuevo en el mercado

Cuando se entra en un mercado ya existente este tiende a saturarse y a que la
guerra por los clientes se agudice; el océano azul viene a representar las
industrias que no existen actualmente, es el espacio desconocido por el mercado.
Los mercados existentes tienen una manera intrínseca de comportarse, por lo cual
entrar significa adaptarse y disminuir los márgenes de rentabilidad y de
crecimiento; por su parte el mercado de los océanos azules es el no aprovechado,
con mayor nivel de oportunidades de creación de demanda, los cuales surgen
principalmente en cercanía de las industrias existentes (Chan & Mauborgne,
2005).
Esta visión va más allá de los paradigmas existentes, ya que el tema central no es
enfrentar la competencia, sino trabajar en un mercado sin competidores. Al abrirse
paso en el mercado el proyecto no solo se cuestiona qué hacen los competidores
directos de espuma, sino las posibilidades de productos sustitutos; así como
comprender lo que sucede con el producto vendido a los clientes, hasta donde
llega y cuáles son los últimos usos dados al mismo, con el fin de atender con
mayor precisión las necesidades.
Cuando se logra atender las solicitudes de los clientes actuales puede darse el
mantenimiento de estos, más la visión en este punto pretende conocer cuáles son
los requerimientos de los grupos que aún no son clientes, ampliando las
posibilidades del mercado.

Estrategia de competitividad. La propuesta de valor que plantea el proyecto para

el cliente desde el punto de vista estratégico, expone una etapa de introducción
hasta el posicionamiento de la empresa bajo un lineamiento tradicional de
competencia, con la expansión paulatina hacia un mercado de innovación.

52
PORTER Michael. What is strategy. Harvard Business Review. Febrero 2000

174
Figura 40. Aplicación niveles estratégicos

Precio y
Calidad de
producto

Canales de
comunicación

Alianzas
estratégicas

Innovación de producto
y modelo organizacional

Fuente: Los Autores

Las etapas corresponden a un avance sistemático y paulatino del proyecto, desde

la competencia para posicionarse en el mercado hasta la obtención de un
mercado libre de competencia.

5.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Teniendo en cuenta la filosofía con la que se ha construido el proyecto, el

mejoramiento continuo hace parte de la visión global en el que hacer de la
empresa, por lo que consientes de los cambios diarios en los que se encuentra
inmersa la organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de
personal, aplicadas tanto por los administrativos como por los de producción,
tienen un gran impacto en la productividad y el desempeño.

5.2.1 Modelo Organizacional. Teniendo en cuenta que la innovación es un punto

clave en el proceso administrativo, se distingue que la introducción de estructuras

175
organizacionales significativamente diferentes, junto con la implementación de
técnicas administrativas avanzadas y la implementación de directrices estratégicas
corporativas, genera valor agregado a la empresa ya que sienta las bases de una
organización estructurada y plenamente humana.

En la actualidad, las empresas Colombianas buscan ser más competitivas a nivel

nacional e internacional, para lo cual están implementando estrategias que
contribuyan a una alta productividad y garanticen la calidad en los productos y
servicios que ofrecen. Es por esto que se ha visto la necesidad de adoptar la
filosofía de manufactura esbelta como elemento diferenciador y de éxito que
garantice una alta competitividad en el mercado.
En este punto, desde los inicios de la empresa, se encuentra necesario
implementar un sistema de gestión que permita la mejora continua de las políticas,
los procedimientos y procesos de la organización. Así, con un modelo de gestión
diferente, se trata de incorporar una visión sistémica, que permita darle un sentido
compartido a las diferentes unidades funcionales, englobando información
compartida, evaluaciones comparativas, trabajo en equipo y un funcionamiento
acorde con los más rigurosos principios de calidad y del entorno.

El sistema de gestión a desarrollar ayuda a lograr los objetivos de la organización

mediante una serie de estrategias, que incluyen la optimización de procesos y el
enfoque centrado en la gestión.
Lean Manufacturing o manufactura esbelta comprende el modelo de gestión que la
empresa puede utilizar a largo plazo, este se refiere básicamente a todo lo
necesario para obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento
correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y
estando abierto al cambio.
Este modelo conforma un conjunto de técnicas desarrolladas por la compañía
Toyota partir de la década de 1950 que sirven para mejorar y optimizar los
procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su
tamaño, donde se destacan autores como Shigeo Shingo y Edward Hay. Las
técnicas de Lean Manufacturing se están utilizando en la optimización de las
operaciones de forma que se puedan obtener tiempos de reacción más cortos,
mejor atención servicio al cliente, mejor calidad, costos más bajos, eliminación de
cualquier actividad que no agregue valor al producto, servicio o proceso,
eliminación de cualquier tipo de desperdicio (sobreproducción, retrasos,
transporte, el proceso, inventarios, movimientos y calidad), mayor eficiencia del
equipo, entre otros53

53
TZEP MIRANDA, Alonzo Moisés. Diseño de la investigación de optimización de costos de operación en una
Empresa agroindustrial, utilizando herramientas de lean manufacturing. Guatemala, 2013, 70 h. Trabajo de
grado (Ingeniero Industrial). Universidad de San Carlos de Guatemala. Facultad de Ingeniería. Escuela de
Ingeniería Mecánica Industrial.

176
La implementación de las herramientas lean en las organizaciones, mediante un
enfoque interdisciplinario y estratégico, logra eliminar desperdicios en todas las
áreas operativas y administrativas provocando beneficios en la productividad, la
calidad, el orden, la disciplina, la innovación y en general la gestión de la
organización y de la cadena de suministro54.

La idea principal es que dicho modelo se vaya incorporando progresivamente a

medida que, se vaya reflejando la sostenibilidad y crecimiento de la empresa. En
un principio, es relevante adecuarlo en tiempo y espacio, por lo que se adquieren
algunas de las herramientas que ofrece Lean a nivel organizacional, con el tiempo
y bajo el análisis del proceso productivo, se extenderá hacia la confiabilidad y
competitividad de la fábrica.

En este orden de ideas, la visión primordial será agregar valor a la organización

mediante el desarrollo del personal, esto con el fin de potencializar líderes que
entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros. Dado que, se
conforma una empresa pequeña, resulta de gran importancia que se fomente en
sus pocos miembros una cultura enfocada en el trabajo en equipo y la mejora
continua, así, no sólo se estimula el sentido de pertenencia con la empresa, sino
también, el alineamiento de sus objetivos personales de vida con los de la
organización. Es por ello que, desarrollar gente excepcional y equipos que sigan la
filosofía de la compañía, permite enfocar esfuerzos en desempeñar sus funciones
con compromiso y dedicación.
De este modo, si bien Lean Manufacturing se apoya en una serie de herramientas
como son: los sistemas kanban, el mantenimiento productivo total, los sistemas
Kaizen, las 5’s, Seis Sigma, Poka Yoke, Jidokas, entre otros, en el proyecto se
contemplan algunas de estas como base para definir la cultura organizacional de
la empresa y el sistema de gestión administrativo .Cabe aclarar que antes de
implementar el modelo, todos los colaboradores recibirán cursos de formación que
abarcan una serie de capacitaciones tanto teóricas como prácticas enfocadas en
los temas que agregan valor a la organización. Dichas herramientas son:

 Metodología 5’s55: Comprende cinco fases que buscan mejorar el área de

trabajo facilitando el flujo de los materiales, personas y poder localizar
correctamente materiales, insumos etc. Para el proyecto se iniciará con un sistema
que contiene las 5 “s”, aunque la metodología completa se refiere a las 9’s,
posteriormente adicionaron 4’s para una mejor efectividad en el personal.
54
Suprema Qualitas. Gestión de la calidad: Lean Manufacturing / Administración Esbelta. [En línea] Disponible
en: http://www.squalitas.com/site/index.php/servicios/capacitacion/gestion-de-la-calidad/51-lean-manufacturing
[Citado en Abril del 2014].
55
Gallego, Carlos y Gonzalez, Jeferson. Propuesta de mejoramiento en el proceso de llenado de Aceite a
través de la aplicación de herramientas del lean Manufacturing en una empresa del sector de alimentos. Cali,
2010, 119 h.. Universidad De San Buenaventura. Programa De Ingeniería Industrial.

177
Las 5’s están enfocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y
limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como una mejora
continua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de
toda la compañía.
Las actividades de Organización, Orden, Limpieza, Estandarización y Disciplina
son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en
funcionamiento de la empresa.
El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los equipos
y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de elementos visuales que
permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática
de las Cinco "S":
Seiri (organización): -Desechar lo que no se necesita- consiste en retirar del área
o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para
realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Se
debe almacenar los elementos de manera clasificada y eliminar las
obsolescencias.
Seiton (orden): -Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar- significa más
que apariencia, eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia
para el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una
ubicación para cada objeto de forma que cualquiera pueda encontrarlo
inmediatamente, ahorrando tiempo y espacio.
Seiso (limpieza): -Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y
el desorden- incluye, desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando
en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas
que se utilizan y hacer más seguros los ambientes de trabajo. La limpieza se
relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad
para producir artículos de calidad.
Seiketsu (limpieza estandarizada): -Preservar altos niveles de organización, orden
y limpieza- pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con
la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación
(que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y
diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
Shitsuke (disciplina): -Crear hábitos basados en las 4's anteriores- significa evitar
que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se
podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. Shitsuke implica control
periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y
por los demás, y mejor calidad de vida laboral.

178
En la ejecución del proyecto se instalarán diferentes figuras que permitan recordar
durante la jornada laboral el modelo organizacional de la empresa y generar
sentido de pertenencia y comunicación entre los colaboradores.

Figura 41. Modelo de las 5’s

Fuente: Los Autores

 Kaizen56: Término de origen japonés que significa Kai ”cambio”, zen

“Mejora”, que aplicado a la filosofía de la Calidad en Occidente podemos definirlo
como Mejora Continua y que implica a todas las estructuras de la empresa en las
labores de mantenimiento e innovación. El objetivo fundamental de esta
herramienta es involucrar a toda la organización en esa cultura de mejora
continua.
La filosofía Kaizen supone que la forma de vida que se lleve debe ser adaptada en
todos los ámbitos: laboral, familiar o social, mejorando de manera constante. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar
de trabajo y comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente
para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las
actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.
En este orden de ideas, para aplicar un kaizen enfocado en el cliente se necesita
basarlo primeramente en la organización; en la ejecución del proyecto se realiza a
través de publicidad que incentive el mejoramiento continuo en la empresa por
medio de un desarrollo personal, enfocándose en que el trabajador adopte una
actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja:

56
Ibid., p. 55.

179
Figura 42. Propuesta Kaizen orientado al individuo

Fuente: Los Autores

Figura 43. Propuesta Kaizen orientado al grupo

Fuente: Los Autores

180
  Herramienta de Resolución de problemas57: El fin de la herramienta es
encontrar las causas raíces de los problemas a través de un formato escrito que
en una serie de pasos permite dar solución a los mismos. El proceso parte de la
comprensión de la situación, la investigación de la causa y la contramedida,
evaluación y estandarización pertinente.

Se crea un formato A3 que contiene: percepción inicial del problema, clarificar el

problema, localizar el área/ punto de causa, el diagrama Causa y efecto que
comprende la identificación de las principales causas y los posibles efectos que
puedan ocurrir, investigación de los cinco ¿por qué? sobre la causa raíz con base
en el diagrama mencionado y la conclusión.
La herramienta resulta ser eficaz debido a que proporciona una visión sistémica
para encontrar la causa raíz de los problemas, disminuye los posibles errores de
operación y genera soluciones encaminadas al aprendizaje continuo. Mejora la
comunicación escrita en la organización ya que se maneja un medio formal y
contribuye en la estandarización de los procesos.

Figura 44. Formato de análisis A3

Fuente: Los Autores

57
Liker, Jefrey. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante
(hansei) y la mejora continua (kaizen). En: Toyota, Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito.
Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2011. p. 335 – 353. ISBN 9789584532886.

181
5.2.2 Manual de funciones. Es un documento que contiene toda la información
relacionada con los puestos de trabajos necesarios para que la organización
pueda cumplir con su objeto social. Este documento es parte de la memoria
técnica de la organización que le permite incrementar su know how, es decir, el
conjunto de conocimientos obtenidos a partir de la experiencia empresarial:
métodos de fabricación, comerciales, logísticos, financieros, de gestión de
personal, administración, marketing, compras, entre otros. (Ver Anexo D).

5.3 ASPECTOS INSTITUCIONALES, LEGALES Y JURÍDICOS

La viabilidad legal de la empresa busca identificar la existencia de alguna

restricción legal a la realización del proyecto. El estudio legal comprende
específicamente el procedimiento de constitución y formalización de la empresa.
Se refiere al estudio de las normas y reglamentaciones existentes relacionadas
con la naturaleza del negocio y la actividad económica desarrollada.

Objetivo: Lograr que el proyecto se adecue a las características legales vigentes,

identificando los aspectos generales del marco legal de la empresa dentro de la
constitución nacional.

5.3.1 Aspectos Legales. El proyecto se rige por los diferentes aspectos que
conciernen su factibilidad, dispuestos por el gobierno nacional, también conciernen
otras disposiciones legales tales como resoluciones y decretos a partir de los
cuales se rige la empresa58.

a) Código de comercio colombiano. Al referirse a la constitución de una

empresa que tiene como objeto producir y comercializar un producto, ésta debe
regirse según lo dispuesto por el código de comercio colombiano. Especialmente
lo contemplado en:

 Libro primero: De los comerciantes y de los asuntos de comercio

 Libro segundo: De las sociedades comerciales
 Libro tercero: De los bienes mercantiles

b) Código sustantivo de trabajo. De acuerdo a lo contemplado en el Art. 1º.

tiene como finalidad primordial lograr la justicia en las relaciones que surgen entre

58
Ministerio de Comercio y Turismo. Documentos corporativos: Resoluciones concernientes a pequeñas y
medianas empresas. [En línea]. Disponible en: http://www.mincit.gov.co/documentos.php?id=31 [Citado en
Junio del 2014]

182
empleadores y trabajadores, dentro de un espíritu de coordinación económica y
equilibrio social.

c) Ley 1258 de 2008. Por medio de la cual se crea la sociedad por acciones
simplificada S.A.S. Para efectos tributarios, la empresa productora y
comercializadora de espuma de poliuretano ESPUFLEX S.A.S se regirá por las
reglas aplicables a las sociedades anónimas S.A.S contempladas en el libro II
título VI del código de comercio colombiano.

d) Ley 590 del 2000. Por la cual se dictan disposiciones para promover el
desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, abarca la Ley 905 de
2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000.
La empresa productora y comercializadora de espuma de poliuretano, será
constituida bajo la figura de microempresa; por lo tanto se verá beneficiada con lo
contemplado en esta ley.

e) Ley 1429 del 2010 o Ley de primer empleo. Mediante la ley de

Formalización y generación de empleo se dan beneficios tributarios para las
nuevas pequeñas empresas formales. Al ser una microempresa constituida
después del año 2010, la compañía obtendrá los beneficios tributarios,
parafiscales, de industria y comercio, descuentos en el registro mercantil y los
demás contemplados en esta ley.

f) Resolución 1022 del 2004. Por la cual se establece el Comité Técnico para
el Premio Colombiano a la innovación Tecnológica Empresarial para las Mipymes.
Como microempresa, se tiene la posibilidad de acceder a subsidios de entidades
como el Fondo Emprender y otras instituciones que promueven el emprendimiento
empresarial.

g) Ley 9 de 1979. Por la cual se dictan medidas sanitarias. Se considera

especialmente lo contemplado en:

 Título I: Protección al medio ambiente

 Título III: Salud Ocupacional

h) Decreto 393 de 2002. Corresponde al Registro Único Empresarial y abarca

el Decreto 1126 de 2002. Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 393 del 4
de marzo del 2002.

i) Consejo Superior de Microempresa. Resolución 01 del 14 de febrero de

2008 por la cual se adoptan los Estatutos Internos del Consejo Superior de
Microempresa.

183
j) Resolución 01 del 26 de abril de 2007 del Consejo Superior de
Microempresa. Por la cual se fijan las tarifas máximas a cobrar por concepto de
honorarios y comisiones en los créditos a microempresarios.

k) Consejo Superior de Pequeña y Mediana Empresa. Resolución 01 del 14 de

febrero de 2008 por la cual se adoptan los Estatutos Internos del Consejo Superior
de Pequeña y Mediana Empresa.

5.3.1.1 Justificación de la Política. La política de apoyo del gobierno nacional

para las micro, pequeñas y medianas empresas se hizo con el objetivo de crear un
sinergia institucional, de recursos, normas y procedimientos que permitirá
fortalecer, desarrollar y articular el sector Mipyme. Esta política se encuentra
justificada por: Contribución de las Mipymes a la generación de riqueza, empleo,
crecimiento económico, bienestar y mejora en la distribución del ingreso, el papel
del Estado en la corrección de las fallas de mercado que se manifiestan en contra
de los agentes económicos más desprotegidos. Empleo generado por tamaño
empresarial.

5.3.1.2 Vigilancia y Control. La empresa productora y comercializadora de

espuma de poliuretano ESPUFLEX S.A.S, deberá registrarse y someterse a las
disposiciones de las siguientes entidades de vigilancia y control, tanto a nivel
sanitario como tributario y comercial.

 OMS (Organización Mundial de la Salud)

 OPS (Organización Panamericana de la Salud)
 Ministerio de Salud
 SINA (Sistema Nacional Ambiental)
 DIAN (Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales)
 Superintendencia de Industria y Comercio
 Consejo superior de la microempresa
 Cámara de Comercio de Pereira

5.3.2 Trámites de Constitución. La productora y comercializadora de espuma de

poliuretano ESPUFLEX S.A.S para constituirse legalmente como empresa y poder
operar en el Área Metropolitana Centro Occidente, deberá realizar una serie de
trámites comerciales, tributarios y jurídicos ante las entidades competentes,
estableciendo así los derechos y obligaciones de la empresa.

184
5.3.2.1 Trámites Comerciales y Tributarios de Orden Nacional. Con el fin de
establecer la viabilidad legal de la empresa, deben seguirse los siguientes pasos,
adjuntando la documentación correspondiente en cada caso.

1. Validar ante la Cámara de Comercio de Pereira, que la razón social de la

empresa: ESPUFLEX S.A.S, no haya sido registrada por otra persona
natural o jurídica. En cuyo caso deberá designar una nueva razón social.

2. Elaborar y registrar la escritura pública de constitución.

Los socios deberán reunirse para determinar el tipo de sociedad y elaborar

la minuta de constitución, que deberá incluir:

 Nombres de los otorgantes

 Nombre de la sociedad
 Naturaleza jurídica
 Nacionalidad
 Domicilio
 Objeto Social
 Capital autorizado y pagado
 Acciones. Características de las acciones (nominativas, no nominativas,
negociables o no negociables)
 Accionistas
 Dirección de la empresa (Gerente, Presidente, Representante Legal,
atribuciones, composición y períodos de vigencia)
 Administración ( Junta Directiva, Asamblea de Socios, atribuciones,
composición y períodos de vigencia)
 Reuniones ( ordinarias, extraordinarias, lugar)
 Quórum (liberatorio y decisorio)
 Revisoría Fiscal
 Ejercicio Social
 Utilidades ( distribución, reservas y pago de dividendos)
 Disolución y sus Causales
 Pérdidas y cancelación
 Liquidación (distribución del remanente y normas para liquidación)
 Nombre de la autoridad estatal que ejercerá vigilancia y control
 Otros aspectos que sean de interés para la sociedad y sus participantes

La escritura deber ser registrada en notaría pública y autenticada por notario.

3. Realizar el registro mercantil ante la Cámara de Comercio de Pereira,

adjuntando los siguientes documentos:

 Copia de la escritura pública de constitución de la empresa

 Formulario diligenciado de matrícula para establecimientos de comercio

185
  Obtención del RUE (Registro Único Empresarial) – Ley 590/2000 Art. 11.
 Registro único de las Mipymes
 Registro de los libros contables: diario, mayor, inventarios, balances y
registro de los libros sociales: actas de asambleas generales, consejos
de administración, vigilancia y registro de socios si aplica.

El trámite de la matricula mercantil, no involucra costos para el proyecto, según lo

contemplado en el Art. 7 Ley 1429/2010; adicionalmente en la renovación del
segundo y tercer año se pagará solo el 50% y 75% respectivamente.

4. Solicitud del NIT (Número de identificación tributaria) ante la DIAN seccional

Pereira, radicando los siguientes documentos:

 Diligenciar el Registro Único Tributario (RUT)

 Incluir información del domicilio de la empresa
 Clasificación del régimen: común para los responsables de IVA o
simplificado para los no obligados a declarar IVA según la actividad e
ingresos.
 Determinar si la empresa es agente retenedor o no
 Anexar el RUE expedido por la Cámara de Comercio
 Fotocopia del documento de identidad del representante legal
 Presentando la respectiva documentación para sociedades anónimas
simples (S.A.S)

Este trámite es gratuito y no requiere intermediación. De forma inmediata se

obtiene un NIT provisional vigente por un período de 90 días hasta que llegue la
tarjeta definitiva con el NIT.

5.3.2.2 Restricciones Legales. Corresponden a los pagos que están a cargo del
empleador, en razón de la seguridad social y las prestaciones sociales
establecidas por la ley colombiana.

Las deducciones y pagos correspondientes, se harán de acuerdo a los porcentajes

indicados tomando como base el salario mensual devengado.

La apropiación y causación de dichas deducciones se hará mensualmente,

independiente de la periodicidad de pago de las mismas.

186
Tabla 28. Deducciones de seguridad social

Responsable Salud Pensión ARL

Empleador 8.5% 12% 0.522% - 6.96%
Trabajador 4% 4% -
Periodo de pago Mensual mensual mensual

Fuente: Los Autores

Tabla 29. Aportes parafiscales

Responsable Caja de SENA ICBF

compensación
Empleador 4% 2% 3%
Periodo de pago mensual mensual mensual

Fuente: Los Autores

Tabla 30. Prestaciones sociales

Prima de Intereses
Responsable Cesantías Vacaciones Dotación
Servicios a las cesantías
15 días de 1 mes de 12% sobre las 15 días de Vestido,
Empleador
salario salario cesantías salario zapatos, EPP
3 veces al
Semestral Anual al
Periodo año (abril,
(junio y Anual Anual cumplir de año
de pago agosto y
diciembre) (Febrero) (Enero) de servicios
diciembre)

Fuente: Los Autores

187
 6. ESTUDIO DE INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO

6.1 ESTUDIO DE INVERSIONES

El proyecto tiene una serie de tipos de inversión que tienen como finalidad
cuantificar el monto total de dinero que se necesita invertir para la ejecución y
puesta en marcha de la empresa. Cada tipo de inversión fue cuantificada de
acuerdo a los requerimientos del volumen de producción.

En el estudio de inversiones es necesario definir conceptos como:

Horizonte de planeación:
Corresponde a la dimensión que el proyecto toma en el tiempo desde que se
identifica hasta cuando se prevé su posible terminación, para el proyecto
ESPUFLEX se estima en ocho (8) años.

 Periodo Pre operativo: En esta fase se realizan todos los estudios

correspondientes a la pre-factibilidad, factibilidad, desarrollo, investigación,
toma de decisiones e inversiones convenientes a la implementación. Se
considera como aquel periodo de tiempo que transcurre desde la
identificación hasta cuando el proyecto se considera implementado; es decir
la unidad productiva lista para su funcionamiento. En la empresa
ESPUFLEX se asigna un periodo de tiempo de un (1) año.

 Periodo Operativo: Corresponde aquel lapso de tiempo durante el cual la

nueva empresa estará produciendo y comercializando la espuma de
poliuretano flexible, para esto se ha fijado un periodo de seis (6) años que
comprende del año dos (2) al siete (7) en el horizonte de tiempo,
dependiendo del éxito que tenga la empresa en el mercado.

 Periodo de Liquidación: Es un corte en el tiempo con el fin de realizar todos

los estudios correspondientes hasta ese momento, a fin de determinar los
resultados y medir la conveniencia o no de su implementación, La empresa
ESPUFLEX se ha fijado en un (1) año, que corresponde al año ocho (8) en
el horizonte de tiempo.

188
Precios en un proyecto
Con el fin de disminuir el margen de error en la proyección de precios durante el
horizonte de planeación, se determinó trabajar el proyecto con precios constantes
del año base tomando como referencia el 2013. Estos precios se consideran fijos
a lo largo del tiempo.

6.1.1 Clases de Inversión. Corresponden a las:

Inversiones Fijas. Se refiere al costo de adquisición de activos que se van a

utilizar en el proyecto en cumplimiento del objeto social. Tiene como finalidad
garantizar la operación y funcionamiento del proyecto.

 Planta Física: Está construida en un área de 48 m2, debe adecuarse con las
obras complementarias de acuerdo al proceso y a las normas legales y
sanitarias para empresas de manufactura. El terreno y la infraestructura
quedan integradas en la planta física.
 Maquinaria y equipo. Está compuesto por la maquinaria y utensilios que se
necesitan directamente en el proceso productivo.
 Equipos de oficina. Consta de computadores, teléfonos y otros elementos
necesarios para el trabajo administrativo.
 Muebles y enceres: Se refiere a cubículos, archivadores, escritorios y sillas.
 Repuestos y Herramientas: Se tendrá un stock mínimo para suplir
eventuales emergencias, evitando parar la producción mientras llega el
proveedor autorizado para las reparaciones.

Tabla 31. Inversiones Fijas

Inversiones Fijas
Planta Física $ 30.000.000
Maquinaria y Equipo $ 23.378.500
Equipos de oficina $ 3.200.000
Muebles y enceres $ 3.500.000
Repuestos y Herramientas $ 320.000
Subtotal $ 60.398.500
Fuente: Los Autores

Los valores de recuperación de cada uno de las inversiones fijas fueron calculados
con base en un porcentaje discrecional, estimado para cada inversión según los
precios del mercado, con el fin de obtener un valor de salvamento en el período de
liquidación.

189
Tabla 32. Recuperación Activos Fijos

Recuperación Activos Fijos

Planta Física 60%
Maquinaria y Equipo 60%
Equipos de oficina 30%
Muebles y enceres 40%
Repuestos y Herramientas 10%
Fuente: Los Autores

Inversiones Diferidas. Se refiere a los gastos que el proyecto debe hacer durante
el período pre operativo, se caracteriza porque no constituye ningún activo.

 Estudio de Factibilidad: Comprende la cuantía de dinero invertido para la

investigación.

 Organización y legalización: Se refiere a la inversión por trámites en

constitución legal de la empresa y licencias de funcionamiento.

 Gastos Financieros. Incluye el valor de dinero por manejo de cuentas

bancarias, corresponde al 10% de los intereses.

 Gastos por instalación y montaje: Comprende gastos por transporte de

equipos hacia la empresa, y lo que se refiere a la instalación de ellos.

 Gastos puesta en marcha: Se estimó como el 1.5% del monto de la

inversión fija.

 Adecuación de la planta física: Se refiere a la inversión en las Instalaciones

fijas de manera que se cumpla las normas de ley por manufacturas de
productos químicos, además de la adecuación de la parte administrativa.

 Asesoría Profesional: Se requiere un Ingeniero Químico especializado en

manejo de soluciones químicas, quien dará instrucciones acerca de la
manipulación y proceso productivo.

 Intereses: se refiere a los intereses pagados por la deuda, se encuentran

calculados en el cuadro 17.

 Seguros. Se estimó como un 3% del valor de la inversión fija.

 Imprevistos: Corresponden al 10% de las inversiones totales.

190
Tabla 33. Inversiones Diferidas

Inversiones Diferidas
Estudio de Factibilidad $ 3.200.000
Organización y legalización $ 1.250.000
Gastos Financieros $ 100.000
Gastos por instalación y
$ 1.600.000
montaje
Gastos puesta en marcha $ 905.978
Adecuación de la planta
$ 5.500.000
física
Asesoría Profesional $ 2.500.000
Intereses $ 10.000.000
Seguros $ 1.811.955
Imprevistos $ 14.469.838
Subtotal $ 41.337.771
Fuente: Los Autores

Capital de Trabajo. Es una reserva que se establece en el período pre operativo

con el fin de cubrir las necesidades en la parte inicial del período de operación y
se establece como una proporción de los costos y funcionamiento del primer año.

Efectivo: Se estimó en un 10% del valor de la mano de obra y nomina

administrativa del primer año.

Inventarios: Se refiere a un monto del 10% de Costos de producción y Logística

del primer año.

Tabla 34. Capital de Trabajo

Capital De Trabajo
Efectivo $ 9.393.858
Inventarios $ 48.038.090
Subtotal $ 57.431.948

Fuente: Los Autores

6.1.2 Estructura de Capital. El capital que requiere la empresa para su

funcionamiento está constituido por recursos propios aportados por el empresario,

191
recursos de crédito financiados por Bancoldex y recursos entregados por el Fondo
Emprender.

Tabla 35. Estructura de Capital

Estructura De Capital
Inversión Total $ 159.168.219

Recursos Propios (30%) $ 46.343.858

Recursos Crédito (31%) $ 50.000.000

Recursos Fondo Emprender (39%) $ 62.824.361

Fuente: Los Autores

6.2 ESTUDIO DE FINANCIAMIENTO

Tiene como finalidad identificar dónde están los recursos que el proyecto necesita.
Financiamiento: Se define como aquel conjunto de actividades que la empresa
debe realizar para conseguir los recursos que el proyecto requiere.

6.2.1 Identificar las fuentes de recursos. Las fuentes de recursos se dividen en

Fuentes Internas y Externas, éstas se refieren al medio por el cual se obtendrá el
monto de la inversión. Para conseguir los recursos se analizaran las alternativas
tanto de las fuentes internas como de las externas.

Fuentes Internas: Provienen de la organización propietaria del proyecto y

proveen los recursos para el funcionamiento de la misma.
Las Fuentes Internas provienen del empresario encargado de ejecutar el proyecto,
quien realizará un aporte en especie relacionado con la bodega para instalar la
planta física, algunas inversiones diferidas y el efectivo del capital de trabajo, todo
ello valuado en $ 46.343.858.

Fuentes Externas: Son los medios de financiación que se adquieren fuera de la

organización. Para la puesta en marcha de la empresa se requiere utilizar fuentes
externas que se relaciona con un crédito proporcionado por el banco Bancoldex y
capital semilla otorgado por el Fondo emprender.

192
Cabe resaltar que en el periodo de operación se pueden llegar a utilizar otras
fuentes como descuentos comerciales y crédito con proveedores.

6.2.2 Alternativas de Financiación.

 Crédito: Comprende una operación financiera donde la empresa presta una

cantidad de dinero determinada a una entidad prestadora de servicios financieros,
en este punto el proyecto se compromete a devolver la cantidad solicitada en un
plazo definido, más los intereses devengados, seguros y costos asociados.
A continuación se describen algunas alternativas crediticias que serán útiles para
financiar el proyecto:

Bancoldex: Es un banco de segundo piso, denominado así porque es propiedad

del estado, cuyo fin es apoyar proyectos de fomento, asignando los recursos para
diferentes modalidades a través de otros bancos comerciales y algunas entidades
de financiación. Las líneas de crédito que ofrece se relacionan con:
Capital de Trabajo: Costos y gastos operativos requeridos en el desarrollo de la
actividad económica de la empresa como materias primas, inventarios, mano de
obra.
Inversión en activos fijos y diferidos: Compra o adecuación de activos fijos
muebles o inmuebles como maquinaria, vehículos, equipos, terrenos, bodegas,
locales.
Consolidación de Pasivos: Para facilitar la recomposición de los pasivos
financieros vigentes, con el fin de mejorar las condiciones de plazo, tasa o
periodicidad de pago.
La tasa de interés que maneja el banco es inferior a la de los bancos comerciales
y brinda facilidades de pago. Para Pereira se tiene como entidades intermediaras
para el banco Comfamiliar, el Favi UTP y bancos comerciales como Davivienda.

Fundación Coomeva: ofrece micro créditos para los emprendedores y

empresarios asociados con Coomeva a través de las líneas de Crédito de
Emprendimiento y Fortalecimiento Empresarial.
Se puede financiar Capital de trabajo, como cuentas por cobrar, materias primas,
insumos, inventarios, mano de obra, inversiones de corto plazo. Así como la
compra de activos fijos, como maquinaria y equipo.
Se puede solicitar créditos hasta por 30 millones de pesos diferidos por 60 meses,
con un periodo de gracia equivalente a 6 meses.

193
Bancos comerciales como el Helm Bank y Coomeva los cuales ofrecen créditos
de libre inversión con tasa efectiva anual cercana al 29% para el 2014.

 Capital semilla: Recursos que se consiguen por medio de concursos de

planes de negocios o convocatorias estatales, donde pueden ser no
reembolsables dependiendo de las políticas de cada entidad.

Fondo emprender SENA: Es un fondo estatal que financia iniciativas

empresariales desarrolladas por estudiantes del SENA y profesionales graduados
en un periodo no mayor a 2 años. El fondo asigna capital semilla a los
beneficiados para poner en marcha las nuevas unidades productivas. El proyecto
inicia una etapa de seguimiento, en donde debe demostrar que las inversiones se
realizaron como se planeó, haciendo que los recursos asignados pasen al
emprendedor.
Para Pereira el contacto se da con la fundación Sembrar Futuro en la Universidad
Tecnológica de Pereira.

Red de Emprendedores Bavaria: A través del programa Destapa Futuro, la

fundación Bavaria otorga capital semilla a proyectos innovadores, que se
destaquen en:
 Proyectos empresariales con potencial de crecimiento y una clara
oportunidad de mercado identificada.

 Conocimiento en la innovación en la cual se basa la ventaja competitiva.

 Proyectos que fomenten el desarrollo sostenible, la inclusión de población

vulnerable y la generación de empleos formales.

 Inversiones claras y coherentes de capital requeridas para implementar el

proyecto.

 Inversión privada. Grupos financieros y empresas invierten en pequeñas y

medianas empresas con alto potencial de expansión. Para el proyecto resulta
importante contemplar fuentes de inversión para crear y expandir la compañía.
El Ángel Inversionista es generalmente una persona natural sin relación cercana
con el emprendedor, que actúa en su propio nombre o en representación de un
grupo de interés, quien invierte su propio capital en una oportunidad de negocio o
empresa que se encuentra en la etapa temprana de existencia.
A continuación, algunas de las redes de ángeles inversionistas que operan en
Colombia

194
Cuadro 19. Inversionistas ángeles en el Eje Cafetero
Red de Ángeles Etapa de la Rango de
Descripción
Inversionistas empresa inversión
Red de Ángeles
Las compañías en las cuales la
Inversionistas de
Red busca invertir, se
Capitalia Colombia
caracterizan por tener claros
www.angelesinversionist Edad
componentes de innovación,
as.com.co temprana, Mínimo
diferenciación y escalabilidad
Medellín emprendimi de 80
en sus modelos de negocio,
Gestor: Capitalia, entos y/o millones
generando así impacto social
Colombia pymes
mediante el desarrollo de
Cobertura: Medellín,
empleo calificado y la
Bogotá, Eje Cafetero y
generación de riqueza.
Bucaramanga

1-2 años de
Ángeles Inversionistas
Financiar negocios de operación
Bavaria
emprendedores con alto ventas por Mínimo
http:www.bavaria.com.co
potencial de crecimiento que se encima de de 200
Bogotá
encuentren en la etapa de los 200 millones
Gestor: Fundación
arranque. millones de
Bavaria
pesos
Cobertura: Nacional
anuales

Red de Ángeles La visión, según los fundadores

Inversionistas del Eje de la Red de Ángeles
Cafetero Inversionistas del Eje Cafetero Edad
(8) 886 1555 nace con el claro objetivo de temprana, USD
[email protected] convertirse en el principal nexo, emprendimi 50.000 -
Manizales generador de oportunidades y entos y/o 500.000
Gestor: Incubar creador de valor para pymes
Manizales inversionistas y emprendedores
Cobertura: Quindío, del Eje Cafetero.
Caldas y Risaralda

Fuente: Ministerio de Comercio, industria y Turismo. [En línea]. Disponible en: http://www.mipymes.gov.co
[Citado en julio del 2014]

Las alternativas de financiación generan más expectativa para llevar el proyecto a

buen término, ya que si bien no es posible financiarlo en su totalidad con recursos
propios, el proyecto puede participar en procesos crediticios y de capital semilla
para completar los recursos de la inversión inicial, en especial con el Fondo
Emprender y el banco Bancoldex, los cuales brindan las mejores oportunidades en
el mercado con respecto a financiación.

195
La participación de ángeles inversores en el proyecto se evaluará para expandir la
vida del proyecto en un horizonte superior a los ocho años estipulados.

Por su parte, a partir de la financiación realizada por Bancoldex a continuación se

muestra el análisis pertinente con relación al crédito que otorgará dicho banco.

Cuadro 20. Análisis recursos de crédito

Valor cuota Amortización Saldo capital

Cuota Año Intereses ($)
uniforme ($) ($) ($)
$
0
50.000.000,00
$ $ $ $
1 2
15.035.287,29 10.000.000,00 5.035.287,29 44.964.712,71
$ $ $ $
2 3
15.035.287,29 8.992.942,54 6.042.344,75 38.922.367,95
$ $ $ $
3 4
15.035.287,29 7.784.473,59 7.250.813,70 31.671.554,25
$ $ $ $
4 5
15.035.287,29 6.334.310,85 8.700.976,44 22.970.577,81
$ $ $ $
5 6
15.035.287,29 4.594.115,56 10.441.171,73 12.529.406,08
$ $ $ $
6 7
15.035.287,29 2.505.881,22 12.529.406,08 0,00

Fuente: Los Autores

6.3 PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Representa todas las inversiones requeridas para la puesta en marcha y

funcionamiento de la empresa, estas inversiones corresponden a las inversiones
fijas, diferidas y el capital de Trabajo.

Este presupuesto tiene como objetivo mostrar las inversiones de la empresa,

además se convierte en un apoyo para conocer el monto total de la inversión y el
capital que se requiere para la creación de la misma.

A continuación se presenta el presupuesto total de la inversión:

196
Cuadro 21. Presupuesto de Inversiones

Presupuesto de Inversiones
(Valores en pesos año 2014)

Concepto Período Pre operativo

Inversiones Fijas
Planta Física $ 30.000.000
Maquinaria y Equipo $ 23.378.500
Equipos de oficina $ 3.200.000
Muebles y enceres $ 3.500.000
Repuestos y Herramientas $ 320.000
Subtotal $ 60.398.500
Inversiones Diferidas
Estudio de Factibilidad $ 3.200.000
Organización y legalización $ 1.250.000
Gastos Financieros $ 100.000
Gastos por instalación y montaje $ 1.600.000
Gastos puesta en marcha $ 905.978
Adecuación de la planta física $ 5.500.000
Asesoría Profesional $ 2.500.000
Intereses $ 10.000.000
Seguros $ 1.811.955
Imprevistos $ 14.469.838
Subtotal $ 41.337.771
Capital de Trabajo
Efectivo $ 9.393.858
Inventarios $ 48.038.090
Subtotal $ 57.431.948
Total Inversiones $ 159.168.219

Fuente: Los autores

197
6.4 PROGRAMA DE INVERSIONES

Consiste en distribuir las inversiones a través del tiempo de acuerdo a como se

espera se ejecuten en el proyecto.

Cuadro 22. Cronograma de inversiones

Cronograma de Inversiones
Concepto Trimestre 1 Trimestre Trimestre Trimestre
2 3 4
Meses 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Estudio de Factibilidad
Organización legal
Financiamiento
Adecuación instalación
física
Compra de maquinaria
y equipo
Instalación de
maquinaria y equipo
Compra de materia
prima e insumos
Imprevistos
Intereses
Puesta en marcha
Capital de trabajo

Fuente: Los Autores

Flujo Neto de Inversiones: Consiste en mostrar el flujo de las inversiones

durante los periodos pre operativos y de liquidez.

198
Cuadro 23. Flujo neto de inversiones

Flujo Neto de Inversiones

(Valores En Pesos Año 2014)
Periodo Pre Periodo De
Periodo Operativo
Concepto operativo Liquidación
1 2 3 4 5 6 7 8
$ $
Inversiones Fijas
(51.398.500) 34.419.100
$ $
Planta Física
30.000.000 18.000.000
Maquinaria y $ $
Equipo 23.378.500 14.027.100
Equipos de $ $
oficina 3.200.000 960.000
Muebles y $ $
enceres 3.500.000 1.400.000
Repuestos y $ $
Herramientas 320.000 32.000
Inversiones $
Diferidas (41.337.771)
Capital de $ $
Trabajo (57.431.948) 57.431.948
$
Crédito
50.000.000
Amortización $ $ $ $ $ $
Capital (5.035.287) (6.042.345) (7.250.814) (8.700.976) (10.441.172) (12.529.406)
Flujo Neto de $ $ $ $ $ $ $ $
Inversión (100.168.219) (5.035.287) (6.042.345) (7.250.814) (8.700.976) (10.441.172) (12.529.406) 91.851.048

Fuente: Los Autores

199
 7. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y COSTOS

En este capítulo del proyecto se determinan las erogaciones de dinero que serán
necesarias realizar durante el periodo de operación y funcionamiento de la
empresa, además se determinan los ingresos provenientes de la producción y
comercialización de la espuma de poliuretano según las ventas proyectadas y el
programa de producción establecido.

7.1 ESTUDIO DE INGRESOS

Los Ingresos de acuerdo a lo establecido en el programa de ventas se establecen

durante seis (6) años.

7.1.1 Ingresos Directos. Estos Ingresos se derivan del programa de ventas

planteado en el estudio de mercados .Como política de precios se establece que
se introducirá el producto con un precio menor al que ofrece la competencia, esto
con el fin de fidelizar a los clientes y ganar participación en el mercado.

Tabla 36. Ingresos directos

Ventas Ventas Precio

Año
(ton/año) (Bloque/año) ($)
1 47 1004 $ 552.200.000
2 49 1047 $ 575.850.000
3 51 1090 $ 599.500.000
4 51 1090 $ 599.500.000
5 51 1090 $ 599.500.000
6 51 1090 $ 599.500.000
Fuente: Los Autores

7.1.2 Ingresos Indirectos. Corresponden a las ventas de subproductos o material

residual que no se relaciona con el objetivo del proyecto.

En este caso el ingreso podría corresponder a la venta de los residuos de espuma

de poliuretano; sin embargo con el fin de fidelizar al cliente y dado que no tiene un

200
valor significativo como ingreso, se puede donar a aquellas empresas que lo
necesiten ya sea como relleno u otro tipo de uso final que éstas le quieran dar.

7.2 ESTUDIO DE COSTOS

Los costos que se originan en el proyecto están relacionados directamente con la

producción y comercialización de espuma de poliuretano flexible durante el
periodo de operación y funcionamiento de la empresa.

7.2.1 Costos Fijos. Son los costos asociados al funcionamiento de la empresa y

no dependen directamente del volumen de producción. Encontramos entre otros:
depreciación de activos, amortización de diferidos, gastos de administración,
Nómina de administración, Servicios públicos, impuestos, gastos de
comercialización, seguros, prestaciones sociales, imprevistos.

7.2.1.1 Depreciación de Activos Fijos. La depreciación de activos fijos

representa la pérdida de valor que estos sufren durante la vida económica del
proyecto.

Método de Depreciación en línea recta.

En este método se supone que el activo se desgasta por igual durante cada
periodo contable y se calcula dividiendo el costo del activo entre el número de
años de vida útil que éste posea, como resultado se obtiene el monto de
depreciación para cada año de vida del activo.

201
Cuadro 24. Depreciación de Activos

Depreciación de Activos
(Valores En Pesos Año 2014)
Vida
Valor Período De Operación
Activo Útil
2 3 4 5 6 7
$ $ $ $ $ $ $
Planta Física 20
30.000.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000
Maquinaria y $ $ $ $ $ $ $
10
Equipo 23.378.500 2.337.850 2.337.850 2.337.850 2.337.850 2.337.850 2.337.850
Equipos de $ $ $ $
3
oficina 3.200.000 1.066.667 1.066.667 1.066.667
Muebles y $ $ $ $ $ $
5
enceres 3.500.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000
Repuestos y $ $ $ $ $ $
5
Herramientas 320.000 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000
$ $ $ $ $ $
TOTAL
5.668.517 5.668.517 5.668.517 4.601.850 4.601.850 3.837.850

Fuente: Los Autores

Amortización de diferidos: Corresponde al total de activos diferidos amortizados en los seis años de operación del
proyecto

Nómina administrativa: Tanto la el costo de nómina administrativa como operativa incluyen las prestaciones
sociales.

202
Cuadro 25. Costo nómina administrativa

Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020

$ $ $ $ $ $
Total
56.614.476 58.363.864 60.085.598 61.780.012 63.448.072 65.161.170
Gerente $ $ $ $ $ $
General 25.927.920 26.729.093 27.517.601 28.293.597 29.057.524 29.842.078
Jefe De $ $ $ $ $ $
Marketing 19.094.184 19.684.194 20.264.878 20.836.348 21.398.929 21.976.700
Auxiliar $ $ $ $ $ $
Contable 11.592.372 11.950.577 12.303.119 12.650.067 12.991.619 13.342.392

Fuente: Los Autores

Gastos de servicios y administración. Se estimaron en un 0.8% del valor de los ingresos totales.

Gastos de Comercialización. Se estiman en un 5% del valor de los ingresos totales.

Intereses. Son los pagados anualmente por las deudas bancarias

Imprevistos. Se estimaron en un 1% de la suma de la nómina administrativa, gastos de servicios y administración,

gatos de comercialización e intereses.

7.2.2 Costos Variables. Se relacionan directamente con la producción de la espuma de poliuretano. Para el
proyecto son: Materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación.

203
Cuadro 26. Costo de la mano de obra

Periodo de Operación

Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020

$ $ $ $ $ $
Operativa
37.324.104 38.477.419 39.612.503 40.729.575 41.829.274 42.958.664
Jefe de $ $ $ $ $ $
Producción 21.686.976 22.357.104 23.016.638 23.665.707 24.304.681 24.960.908
Operario $ $ $ $ $ $
Planta 15.637.128 16.120.315 16.595.865 17.063.868 17.524.592 17.997.756
El Costo de mano de obra aumenta de acuerdo a las proyecciones del IPP (Índice de Precios al Proveedor)

Fuente: Los Autores

Cuadro 27. Costos variables

Costos Variables
(Valores del año 2014)
Periodo Operativo
Concepto
1 2 3 4 5 6
$ $ $ $ $ $
Materia Prima
354.300.100 342.292.548 361.497.211 365.302.949 377.723.249 390.565.840
Mano de Obra $ $ $ $ $ $
Operativa 37.324.104 38.477.419 39.612.503 40.729.575 41.829.274 42.958.664
$ $ $ $ $ $
CIF
3.420.000 3.525.678 3.629.686 3.732.043 3.832.808 3.936.294
$ $ $ $ $ $
Total
395.044.204 384.295.644 404.739.399 409.764.567 423.385.331 437.460.798

Fuente: Los Autores

204
En la siguiente tabla se muestra el presupuesto de Ingresos y Costos, en el cual
se resume los gastos causados por la producción y comercialización de espuma
de poliuretano, además de los ingresos generados por la venta del producto y la
utilidad bruta arrojada.

Cuadro 28. Presupuesto de Ingresos y Costos

Presupuesto de Ingresos y Costos

(Valores en pesos año 2014)

Período Operativo
Concepto
1 2 3 4 5 6
$ $ $ $ $ $
Ingresos
552.200.000 575.850.000 599.500.000 599.500.000 599.500.000 599.500.000
$ $ $ $ $ $
Ingresos directos
552.200.000 575.850.000 599.500.000 599.500.000 599.500.000 599.500.000
Ingresos $ $ $ $ $ $
indirectos - - - - - -
$ $ $ $ $ $
Costos
516.108.633 507.685.506 530.202.722 534.429.900 547.971.316 560.870.132
$ $ $ $ $ $
Costos Fijos
121.064.429 123.389.862 125.463.324 124.665.333 124.585.985 123.409.335
Depreciación $ $ $ $ $ $
Total 5.668.517 5.668.517 5.668.517 4.601.850 4.601.850 3.837.850
Amortización $ $ $ $ $ $
Diferidos 6.889.628 6.889.628 6.889.628 6.889.628 6.889.628 6.889.628
$ $ $ $ $ $
Nómina Admon
56.614.476 58.363.864 60.085.598 61.780.012 63.448.072 65.161.170
Gastos de $ $ $ $ $ $
Comercialización 27.610.000 28.792.500 29.975.000 29.975.000 29.975.000 29.975.000
Gastos de
$ $ $ $ $ $
Servicios y
4.417.600 4.606.800 4.796.000 4.796.000 4.796.000 4.796.000
admon
$ $ $ $ $ $
Intereses
10.000.000 8.992.943 7.784.474 6.334.311 4.594.116 2.505.881
$ $ $ $ $ $
Imprevistos
9.864.208 10.075.611 10.264.107 10.288.532 10.281.319 10.243.805
Costos $ $ $ $ $ $
Variables 395.044.204 384.295.644 404.739.399 409.764.567 423.385.331 437.460.798
$ $ $ $ $ $
Materia Prima
354.300.100 342.292.548 361.497.211 365.302.949 377.723.249 390.565.840
$ $ $ $ $ $
Mano de Obra
37.324.104 38.477.419 39.612.503 40.729.575 41.829.274 42.958.664
$ $ $ $ $ $
CIF
3.420.000 3.525.678 3.629.686 3.732.043 3.832.808 3.936.294
UTILIDAD $ $ $ $ $ $
BRUTA 36.091.367 68.164.494 69.297.278 65.070.100 51.528.684 38.629.868

Fuente: Los Autores

205
7.3 FLUJO NETO DE OPERACIÓN

Está conformado por los ingresos y egresos de los períodos de operación y

funcionamiento de la empresa, teniendo como ingresos los provenientes de la
venta de la espuma de poliuretano; y como costos, los costos fijos y variables del
proyecto los cuales se presentan en la siguiente tabla.

Cuadro 29. Flujo Neto de Operación

Flujo Neto de Operación

(Valores En Pesos Año 2014)
Período De Operación
Concepto
2 3 4 5 6 7
Ingresos $ $ $ $ $ $
Totales 552.200.000 575.850.000 599.500.000 599.500.000 599.500.000 599.500.000
Costos $ $ $ $ $ $
Totales 516.108.633 507.685.506 530.202.722 534.429.900 547.971.316 560.870.132
Utilidad $ $ $ $ $ $
Gravable 36.091.367 68.164.494 69.297.278 65.070.100 51.528.684 38.629.868
Impuestos $ $ $ $ $ $
(33%) - - 5.717.025 10.736.566 12.753.349 12.747.856
Utilidad
$ $ $ $ $ $
Después de 36.091.367 68.164.494 63.580.252 54.333.533 38.775.335 25.882.011
Impuestos
Reserva $ $ $ $ $ $
Legal (10%) 3.609.137 6.816.449 6.358.025 5.433.353 3.877.533 2.588.201
Utilidad $ $ $ $ $ $
Retenida 32.482.230 61.348.044 57.222.227 48.900.180 34.897.801 23.293.810
$ $ $ $ $ $
Depreciación 5.668.517 5.668.517 5.668.517 4.601.850 4.601.850 3.837.850
Amortización $ $ $ $ $ $
diferidos 6.889.628 6.889.628 6.889.628 6.889.628 6.889.628 6.889.628
Flujo Neto
$ $ $ $ $ $
de 45.040.375 73.906.189 69.780.372 60.391.658 46.389.280 34.021.289
Operación

Fuente: Los Autores

206
 8. EVALUACIÓN

En esta etapa se analizan y verifican los resultados (todas las fases anteriores)
con el fin de establecer y visualizar si el proyecto debe implementarse o no.
El proceso de evaluación es necesario para conocer las ventajas, desventajas,
impactos y efectos que el proyecto puede causar en la economía, en el ambiente,
en la estructura financiera de los inversionistas y en los intereses de la sociedad,
de acuerdo a lo que se quiera medir.

8.1 EVALUACIÓN FINANCIERA

Para realizar la evaluación desde el punto de vista financiero se tuvo en cuenta el

flujo neto de operación y el flujo neto de inversiones, con los cuales se elaboró el
flujo neto de caja. Con base en éste se determinan los criterios de evaluación,
Tasa interna de Rentabilidad TIR, el Valor Presente Neto VPN y la Relación
Beneficio-Costo.

8.1.1 Metodología de la evaluación financiera. Como metodología de

evaluación se trabajó con los precios corrientes de los años 20013-2014, la
causación de los costos fijos y variables así como también los procedimientos que
permiten la evaluación financiera. El análisis de los indicadores financieros permite
determinar el rendimiento, la viabilidad y elementos del proyecto.

Tomando como punto de partida el presupuesto de inversiones derivado del

periodo pre operativo y el presupuesto de ingresos y costos de la operación y
funcionamiento de la empresa durante el periodo de operación y liquidación, se
construye el flujo de caja:

207
Cuadro 30. Flujo Neto de Caja

Flujo Neto de Caja

(Valores en pesos año 2013)
Período Pre Período De
Periodo Operativo
Concepto Operativo Liquidez
1 2 3 4 5 6 7 8
Flujo Neto de $ $ $ $ $ $ $ $
Inversiones (100.168.219) (5.035.287) (6.042.345) (7.250.814) (8.700.976) (10.441.172) (12.529.406) 91.851.048
Flujo Neto de $ $ $ $ $ $
Operación 45.040.375 73.906.189 69.780.372 60.391.658 46.389.280 34.021.289
Flujo Neto $ $ $ $ $ $ $ $
de Caja (100.168.219) 40.005.088 67.863.845 62.529.558 51.690.682 35.948.108 21.491.883 91.851.048

Fuente: Los Autores

En este cuadro se muestra el resultado neto esperado en el horizonte de planeación del proyecto, en el periodo pre
operativo (año 1) se realizó la implementación, es decir las inversiones. Y desde el año 2 y hasta el año 7 el
proyecto estará en operación, generando ingresos y costos para finalmente en el año 8 hacer una evaluación y
posterior liquidación.

8.1.2 Criterios de Evaluación. Los tres criterios básicos para evaluar proyectos, conocidos como indicadores
integrales de evaluación son el resultado de la interacción de todos los componentes del proyecto, especialmente de
los de inversión y del presupuesto de ingresos y gastos del periodo operativo o de funcionamiento, los cuales son:

 Valor Presente Neto, VPN

 Tasa interna de rendimiento, TIR
 Relación Beneficio- Costo, B/C

208
Cuadro 31. Criterios de Evaluación

Indicador
Valor Decisión Criterio
Financiero
TO 20% - -
VPN $ 88.303.966 Aceptar VPN > 0
TIR 48,51% Aceptar TIR > TO
R B/C 1,882 Aceptar RB/C > 1

Fuente: Los Autores

Para obtener el VPN se realiza el cálculo del Costo promedio ponderado de capital
el cual aproxima la tasa de oportunidad:

Cuadro 32. Costo promedio ponderado de Capital

Costo Promedio Ponderado de Capital

Costo efectivo
Porcentaje Costo Anual
anual después de
Fuente Importe de después de
impuestos y
Participación Impuestos
ponderado
Obligaciones $
41% 13% 5,4%
bancarias 50.000.000
$
Capital 38% 9% 3,4%
46.343.858
$
Reservas 2% 9% 0,2%
2.669.192
Utilidades $
20% 9% 1,8%
retenidas 24.022.727
Total
$
Inversión a 100% 9% 9,0%
123.035.777
financiar
Total CPCC 20%

Fuente: Los Autores

A partir del cuadro anterior se define que la tasa de oportunidad es del 20%.

VALOR PRESENTE NETO: El valor presente neto es de $88.303.966, resultado

que indica que el proyecto es financieramente viable. El hecho de que el valor
presente sea mayor que cero, significa que el rendimiento de los dineros invertidos
es mayor que la tasa de interés.

209
TASA INTERNA DE RENDIMIENTO: La TIR es de 48,51%, este resultado indica que
el proyecto de espuma de poliuretano es una inversión rentable desde el punto de
vista financiero, debido a que los dineros que permanecen invertidos en el
proyecto producen un rendimiento del 48,51% anual, el cual es superior a la tasa
de oportunidad (20%) que representa el mercado.
RELACION COSTO-BENEFICIO: La relación beneficio-costo obtenido nos da un
criterio adicional para aceptar el proyecto puesto que es un valor mayor a 1, lo que
indica que el valor presente de los beneficios es mayor al de los costos, del mismo
modo quiere decir que por cada peso invertido en el proyecto se recuperan o se
ganan 1,882 pesos.

8.1.3 Cálculo de punto de equilibrio. Se considera como un umbral de

rentabilidad y se constituye como una herramienta administrativa que facilita el
control y la planificación de la actividad operacional del proyecto.

El punto de equilibrio hace referencia a las cantidades que deben venderse para
que el proyecto no genere ni pérdidas ni ganancias.

Para hallar el punto de equilibrio con respecto a las cantidades por producir, se
tuvieron en cuenta los siguientes parámetros: costos fijos, precio unitario y costo
variable unitario.
El margen de contribución representa el potencial individual que tienen los bloques
de espuma de poliuretano para cubrir los costos fijos y generar ganancias.

Cuadro 33. Punto de equilibrio

Período Operativo
Concepto
1 2 3 4 5 6
Costos $ $ $ $ $ $
Fijos 121.064.429 123.389.862 125.463.324 124.665.333 124.585.985 123409355
Precio
$ $ $ $ $ $
Venta
550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000
Unitario
Costo
$ $ $ $ $ $
Variable
393.479 393.479 393.479 393.479 393.479 393.479
Unitario
Margen de $ $ $ $ $ $
Contribución 156.521 156.521 156.521 156.521 156.521 156.521

Punto de
Equilibrio 773 788 802 796 796 788
(Unidades)

Fuente: Los Autores

210
El punto de equilibrio para el primer año es de 773 bloques/año lo cual indica que
debe cumplirse al menos el 77% del programa de ventas para que el proyecto no
genere pérdidas en su actividad comercial.
Cabe resaltar que el análisis se limita en la práctica, debido a que diferentes
niveles de producción pueden cambiar el costo fijo, esto conlleva a que el
comportamiento del costo total no siempre sea lineal.

8.2 ANALISIS DE SENSIBILIDAD

El análisis de sensibilidad consiste en identificar aquellas variables del proyecto

con mayor peso relativo, tanto en el periodo pre operativo como operativo y hacer
variaciones porcentuales o modificaciones de algunos de los componentes de los
flujos monetarios, con el fin de observar cómo se afectan los resultados finales del
proyecto mediante el recalculo de los flujos netos de caja y aplicación de
cualquiera de los indicadores financieros antes mencionados.
A través del análisis de sensibilidad se puede establecer cuáles son las variables
que se pueden ver afectadas en un mayor porcentaje debido a eventualidades
imprevistas, para que acto seguido se realice un control de ellas estableciendo un
plan de contingencia.
Aquellas variables que se consideran de mayor incidencia para el proyecto son:
a) Disminución del precio de venta en un 8%
b) Incremento de los costos variables en un 8%

El porcentaje de incremento y de disminución será igual en las dos variables, esto

con el fin de comparar los cambios que se presenten. El porcentaje para realizar el
análisis de sensibilidad será del 8% debido a que en el mercado los precios
ofertados no varían significativamente de un proveedor a otro.

 DISMINUCIÓN DEL PRECIO DE VENTA EN UN 8%

Esta variable se puede ver afectada por la competencia y el aumento de más

oferentes. Se crea un escenario en el cual el poder de negociación de los
compradores se fortalezca de tal manera que obligue a disminuir el precio de
venta.

211
Cuadro 34. Flujo neto de caja con análisis de sensibilidad (a)

Flujo Neto de Caja

(Valores En Pesos Año 2013)
Período Pre Periodo Operativo Período De
Concepto operativo Liquidez
1 2 3 4 5 6 7 8
$ $ $
Flujo Neto de $ $ $ $ $
(5.035.28 (10.441.17 (12.529.40
Inversiones (100.168.219) (6.042.345) (7.250.814) (8.700.976) 91.851.048
7) 2) 6)
Flujo Neto de $ $ $ $ $ $
Operación 7.818.561 35.090.214 32.704.072 26.649.194 15.980.652 6.946.497
Flujo Neto de $ $ $ $ $ $ $ $
Caja (100.168.219) 2.783.274 29.047.869 25.453.258 17.948.218 5.539.480 (5.582.909) 91.851.048

Fuente: Los Autores

Con respecto al flujo neto de caja, aunque no se presentan pérdidas en la mayoría de los años de operación, si es
claro que los valores de los mismos disminuyen significativamente. Un ejemplo de ello es que la disminución es
tanta, que en el año 7 se generan pérdidas operacionales.

212
Indicadores financieros con análisis de sensibilidad (a)

Cuadro 35. Indicadores financieros con análisis de sensibilidad (a)

Indicador
Valor Decisión Criterio
Financiero
TO 20% - -
VPN $ (22.391.646) Rechazar VPN > 0
TIR 11,22% Rechazar TIR > TO
R B/C 0,776 Rechazar RB/C > 1
Fuente: Los Autores

Con la información anterior se puede inferir que el proyecto es muy sensible a la

disminución de precio, de modo que resulta no ser viable su implementación; esto
significa que ante dicha situación, la empresa debe fortalecer sus procesos
administrativos, productivos y logísticos de tal manera que el cliente esté
dispuesto a aceptar un precio mayor que el del mercado a cambio del valor
agregado que se ofrece como empresa. Aproximadamente una disminución del
6% en el precio de ventas seria la variación mínima que aceptaría el proyecto para
no generar perdida.

 INCREMENTO DE LOS COSTOS VARIABLES EN UN 8%

Se define esta variable debido a que los costos variables representan el 77% de
los costos totales, además de que dentro de ellos se encuentra la materia prima
que está sujeta a la disponibilidad del distribuidor y de las industrias químicas. Se
supone un escenario en el cual los costos se vean afectados por los procesos
internos que desarrollen estos eslabones y por la situación que presente el canal
de distribución.

213
Cuadro 36. Flujo neto de caja con análisis de sensibilidad (b)

Flujo Neto de Caja

(Valores En Pesos Año 2013)
Período Pre Periodo Operativo Período De
Concepto operativo Liquidez
1 2 3 4 5 6 7 8
$ $
Flujo Neto de $ $ $ $ $ $
(10.441.17 (12.529.40
Inversiones (100.168.219) (5.035.287) (6.042.345) (7.250.814) (8.700.976) 91.851.048
2) 6)
Flujo Neto de $ $ $ $ $ $
Operación 16.597.193 46.236.903 43.043.287 35.756.613 23.450.263 12.918.180
Flujo Neto $ $ $ $ $ $ $ $
de Caja (100.168.219) 11.561.905 40.194.558 35.792.474 27.055.636 13.009.091 388.774 91.851.048

Fuente: Los Autores

Con respecto al flujo neto de caja, aunque no se presentan pérdidas en la mayoría de los años de operación, si es
claro que los valores de los mismos disminuyen en promedio en un 58%.

214
Indicadores financieros con análisis de sensibilidad (b)

Cuadro 37. Indicadores financieros con análisis de sensibilidad (b)

Indicador
Valor Decisión Criterio
Financiero
TO 20% - -
VPN $ 6.539.962 Aceptar VPN > 0
TIR 20,67% Aceptar TIR > TO
R B/C 1,065 Aceptar RB/C > 1
Fuente: Los Autores

Con la información anterior se puede inferir que el proyecto apenas cumple con los
criterios de evaluación, por lo que se encuentra en el límite con respecto al nivel
de sensibilidad en el incremento de los costos variables, lo cual significa que si
aumenta un punto más comenzaría a generar perdida. Sin embargo, a partir de
esta situación el proyecto resulta ser viable, teniendo considerablemente en
cuenta que esta variable requiere una atención especial para que el proyecto siga
siendo atractivo.

Por medio del análisis de sensibilidad se han modificado factores relacionados con
los ingresos y los costos, los cuales afectarían la posibilidad de recuperar la
inversión; el proyecto resulta altamente sensible respecto a las variables
estudiadas, sin embargo, del mismo modo demuestra que existen alternativas que
contrarrestan los posibles momentos difíciles en cuanto a precios de venta y
costos variables se refiere.

8.3 EVALUACIÓN SOCIO- ECONÓMICA

Analiza la contribución que un proyecto hace en el bienestar colectivo y a la

equidad social en relación con el plan de desarrollo adoptado por éste, asimismo
de establecer los lineamientos y escenarios en los cuales se va a desarrollar en el
futuro.

215
La evaluación socio-económica se realizó determinando los efectos que el
proyecto pueda generar para el departamento de Risaralda, a través de la
estimación de sus beneficios con respecto a factores como generación de empleo.
Dentro de la evaluación, el proyecto tiene como objetivos:

 Maximizar el bienestar de la comunidad mediante una nueva oferta,

mejorando la calidad de los productos existentes en el mercado, igualando
precios y generando empleo.
 Maximizar la tasa interna de retorno, el valor presente neto o la relación
costo –beneficio.
 Optimizar la utilización de los recursos disponibles
 Generar crecimiento económico en la región
 Aumentar la oferta con un nuevo producto en el mercado de la espuma de
poliuretano
 Crear nuevas fuentes de empleo en el área metropolitana

El proyecto será ejecutado dentro del Área Metropolitana Centro Occidente, donde
los efectos generados por su implementación se verán directamente reflejados en
los habitantes de dicha zona.

216
 9. CONCLUSIONES

Se determinó que el sector de plásticos en el que se desenvuelve la empresa es

un sector que está en constante evolución y tiende a mantenerse debido a la
diversificación de los productos que de éste resultan. Sin embargo, el subsector de
poliuretanos en el AMCO no posee un gran reconocimiento lo que conlleva a
establecer un mercado cerrado, en el cual tanto los clientes como los proveedores
tienen una trayectoria establecida y no presentan gran índice de expansión. Por lo
anterior, la creación de una empresa en dicho subsector dinamizará la actividad
comercial y permitirá satisfacer las necesidades de los clientes a través de la
innovación, personalización e involucramiento con los mismos.

A través del estudio de campo se identificó un mayor potencial del producto en las
colchonerías, mueblerías y tapicerías, las cuales esperan que el proyecto
dinamice el mercado y por lo tanto éste resulte más competitivo. Por lo anterior, el
proyecto plantea que la empresa al ingresar en el sector proponga un nivel tal de
innovación que logre posicionarla en el mercado; convirtiéndose de esta manera,
la calidad, el precio y las alianzas entre organizaciones como las principales
variables a considerar.

Si bien la competencia se ve favorecida debido al reconocimiento y potencial que

ha logrado a lo largo del tiempo, en los consumidores se evidencia exigencia de
sus proveedores en cuanto a calidad y precio se refiere. Por esto, la propuesta de
comercialización de la empresa se basa en satisfacer y superar las expectativas
del cliente, por cuanto la estrategia de entrada resulta, entre otros, de la
disminución en el precio del producto y de la calidad del mismo consolidado en el
proceso productivo. Posteriormente, se centra en fortalecer las relaciones con los
clientes a través de una comunicación efectiva, con el fin de fidelizarlos y
brindarles un servicio integral.

Mediante el estudio de tamaño y localización, se definió que el proyecto

corresponde a una microempresa, esto teniendo en cuenta las limitaciones de
capital propio, las oportunidades de financiación, la capacidad de adaptación a la
tecnología, la poca disponibilidad de materia prima y especialmente los riesgos e
incertidumbre que tiene en el mercado. Por su parte, en cuanto a ubicación se
refiere, se utiliza un lugar industrial: la badea en Dosquebradas, el cual encierra
todas las características propicias para el desarrollo de la actividad económica del
proyecto. La localización fue pensada en una zona donde se satisfaga un alto

217
porcentaje de la demanda y donde su crecimiento potencial sea factible. Se
concluyó que según el tamaño de la empresa la mejor alternativa es iniciar
operaciones con una planta de aproximadamente 48 m 2.

En el estudio de ingeniería, se identificaron los insumos, equipos y máquinas

necesarios para la correcta fabricación del producto, para cada uno de estos se
determinaron los costos y posibles proveedores. En cuanto a la maquinaria, se
plantea hacerlas en Colombia dado que resulta más favorable fabricarlas que
importarlas de otros países. Además de que brinda la oportunidad de que el
mercado metal mecánico diversifique su propuesta.

El proceso de fabricación en el proyecto se crea a partir de la filosofía de lean

manufacturing, en la cual, cero desperdicios y flujo en la cadena de valor, es el
resultado de la optimización de los recursos y una efectiva gestión empresarial.
Por lo anterior, cada una de las áreas que componen el proceso productivo fueron
creadas teniendo en cuenta los requerimientos de materiales y la forma óptima de
ser utilizados. La coordinación y desarrollo de cada una de las actividades
estimula la disminución de errores y estandarización de las mismas.

El diseño de la planta no sólo contempla los requerimientos del proceso productivo

sino también las necesidades de todas las áreas que componen la empresa. Se
contempla una visión sistémica que permita crear un espacio físico teniendo en
cuenta las variables que inciden en el aprovechamiento de dicho espacio,
disminuyendo las limitantes del tamaño de superficie y las necesidades de
almacenamiento. La planta se ciñe a los criterios técnicos y normativos de diseño,
de forma tal que brinden la seguridad industrial deseada.

El modelo administrativo del proyecto se basa en la filosofía que propone lean

manufacturing, adaptando todas aquellas herramientas que se acoplen al proceso
estructural del mismo. En toda la organización se contempla una visión de mejora
continua, la cual permite gestionar eficientemente los recursos fortaleciendo el
crecimiento de la empresa y de sus colaboradores. La implementación de una
empresa en el mercado del poliuretano y como tal en el sector de los plásticos
implica unir la visión de creación con las necesidades sociales, económicas y
ambientales que le den al proyecto los resultados esperados.

218
La empresa será constituida dentro del marco legal y laboral colombiano,
especificando que el tipo de sociedad más adecuado es la sociedad por acciones
simplificada. La organización cumple con todas las normas vigentes, con el fin de
garantizar un producto confiable y de alta calidad. Los impuestos pagados
aportarán al desarrollo socio – económico de la región. Los aportes a las
entidades de salud, pensión y parafiscales, así como las prestaciones sociales
pagadas, brindará bienestar a los trabajadores y a su grupo familiar,
adicionalmente la estabilidad laboral que ofrece la empresa les permitirá
desarrollar sus proyectos de vida.

Con base en todos los análisis, los resultados obtenidos y la información

recopilada, se efectuaron el estudio de inversiones y el presupuesto de ingresos y
costos, a partir de los cuales se realizó un análisis financiero, obteniendo que el
proyecto es factible financieramente de acuerdo al VPN ($88.303.966) y la TIR
(48,51%), los cuales son mayor que cero y a la tasa de oportunidad (20%)
respectivamente.

Con respecto al análisis de sensibilidad se puede concluir que la empresa es muy

sensible a variaciones tales como la disminución del precio de venta o incremento
en los costos variables, por lo que es importante hacer aportes tanto económicos
como de investigación y desarrollo entorno a ello. Sin embargo, las variables por
las cuales el proyecto resulta sensible, hacen parte de un sistema que se mueve
conjuntamente, es decir, que se genera sinergia y dependencia en las áreas
funcionales; este sistema intentará mitigar los efectos negativos adaptándose a las
nuevas situaciones del mercado y fortaleciendo otros procesos internos de la
organización.

La propuesta de valor se genera a medida en que el proyecto desarrolla cada una

de sus etapas, por lo que la articulación efectiva de ellas resulta fundamental. El
pensamiento sistémico con el cual se formula el proyecto permite dinamizar las
actividades claves del mismo. En este orden de ideas, se identifica que el talento
humano que posee la empresa se convierte en su principal recurso, puesto que de
su compromiso y liderazgo, depende el éxito en la ejecución de los diferentes
lineamientos estipulados en el proyecto; permitiendo de esta manera, que otros
recursos como son los físicos, técnicos y financieros estén encaminados hacia el
logro de los objetivos de la organización.

Con la implementación del proyecto se pretende generar un impacto positivo en la

región ya que potencializa su desarrollo económico, contribuye con el

219
reconocimiento del sector, genera rentabilidad a los inversionistas y bienestar a la
comunidad.

Una vez revisados y analizados todos los componentes del proyecto, se evidencia
consistencia en cada una de sus etapas y se determina que es financiera y
económicamente viable la creación de una empresa productora y comercializadora
de espuma de poliuretano en el Área Metropolitana centro occidente.

220
 10. RECOMENDACIONES

En cuanto al producto, se han encontrado dos perspectivas desde las cuales se

propicia el desarrollo e investigación a futuro. La importancia que tiene la espuma
de poliuretano en la industria permite que se estudie la posibilidad de añadirle un
valor ambiental que lo lleve a ser más amigable con el entorno en el que vivimos:
La primera perspectiva se refiere a diversificar los insumos, el producto tiene como
principales insumos el poliol y el isocianato, de los cuales el poliol se ha extraído
de la industria petrolera, la cual representa un recurso no renovable con fuertes
impactos sobre la calidad del medio ambiente. La alternativa ha surgido desde la
posibilidad de remplazar dicho químico del petróleo por uno de origen vegetal que
reduzca los efectos negativos relacionados con el ambiente. Este cambio de
insumo no debe afectar la calidad esperada del producto ni la versatilidad de usos
del mismo.
Para reemplazar el insumo se han realizado pruebas con aceites vegetales y
celulosa, con resultados esperanzadores para que en un futuro próximo pueda
masificarse su uso. También, resulta interesante que la celulosa es un compuesto
orgánico, biodegradable, abundante y de fácil obtención a través de recursos
renovables como árboles, cereales, algodón, cáñamo, entre otros; por lo cual la
celulosa sería un gran reemplazo de insumo para obtener el poliol.
La alternativa para la empresa es estar a la vanguardia con los estudios
relacionados en la medida en que se vayan efectuando y encontrar la base, para
adelantar prototipos con poliol que conlleven a la disminución en la contaminación
del medio ambiente, a través de la interdisciplinariedad, buscando investigadores
que reúnan las características propicias para desarrollar un producto sostenible.
La segunda alternativa es el reciclaje, la espuma de poliuretano es un material que
después de cumplir su ciclo de vida, promueve un alto grado de contaminación
dado que el nivel de degradación que posee es lento, es por ello que el reciclaje
tanto de la espuma de poliuretano como de los demás productos industriales no
biodegradables surge como alternativa para mitigar los daños ambientales.
Si bien hacer la espuma de poliuretano biodegradable aún no se ha encontrado
que sea posible, hay procesos que permiten que el material sea reciclado
adecuadamente. Por ejemplo el reciclaje mecánico el cual consiste en lavar,
triturar y fundir los plásticos para volver a generar material utilizable en la
producción o el reciclaje químico donde rompen los diferentes enlaces del material
volviéndolo a su estado inicial.
Sin embargo, el costo de implementar estas alternativas puede llegar a ser
elevado, por lo que la recomendación de reciclaje se basa en un uso adecuado de

221
la espuma de poliuretano que ya cumplió con su vida útil. Dicho uso implica
generar una red de contactos que integre empresas de reciclaje que se encarguen
de darle un uso final apropiado al producto. Además, se sugiere estudiar la
viabilidad de implementar un proceso de logística inversa que permita agregar
valor a la empresa y contribuir con el medio ambiente.

El cuanto al manejo de los recursos económicos y teniendo en cuenta que la

empresa iniciará con un tamaño pequeño en cuanto a la capacidad de producción,
es recomendable que conforme se generen las utilidades, se tenga como política
utilizar un monto de ellas en inversiones a corto y mediano plazo, tal que permita
tener fuentes de financiación en lo posible propias para no incidir en gastos
financieros. Además, se sugiere incluir dentro de dichas inversiones algunas
destinadas a investigación encaminadas hacia la formulación de proyectos de
innovación.

En cuanto al talento humano, dado que se deja explícita la importancia que éste
tiene dentro del proyecto, se recomienda emplear jóvenes y brindarles la
oportunidad de desarrollar sus competencias profesionales, ya sea a partir de una
práctica empresarial o un empleo formal; esto conlleva a mejorar y mantener la
fuerza laboral. Además de fomentar el sentido de pertenencia con la empresa. Lo
anterior se logra, mediante proyectos de expansión o creación de trabajos
indirectos a partir de la actividad económica principal.

222
 BIBLIOGRAFÍA

Aguirre, J. (1985). Introducción a la Evaluación Económica y Financiera de

Inversiones Agropecuarias (Primera Edición ed.). Costa Rica: Editorial
ICCA.
Alcaide, J., & Aguirre, C. (2006). Marketing Industrial: una urgencia inaplazable.
MK Marketing + ventas, 35.
Alonzo García, Cynthia Lisbeth. Implementación del sistema de controles de
producción para la elaboración de la espuma de poliuretano para la
industria manufacturera. Guatemala, 2010. 151 h. Trabajo de Grado
(Ingeniero Industrial). Universidad de San Carlos de Guatemala, Facultad
de Ingeniería, Escuela de la Facultad de Ingeniería Industrial.

Arango, O. (2004). El Área Metropolitana Centro Occidente antecedentes y

perspectivas. Ciencias Humanas, 126 - 130.

Castro, S. (2013). La Gran Recesión. Una mirada desde Europa. España: Instituto
Español de Estudios Estratégicos (IEEE).
Chan, k. W., & Mauborgne, R. ( 2005). La estrategia del océano azul. Colombia:
Grupo Editorial Norma.
DANE. (2011). Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Recuperado
el Noviembre de 2013, de Encuesta Anual Manufacturera 2011:
www.dane.gov.co
DANE. (2013). Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Recuperado
el diciembre de 2013, de www.dane.gov.co
Dias Vilar, W. (1998). Química e tecnologia dos poliuretanos (Segunda ed.). Rio
de Janeiro: Vilar Consultoria.
Echeverry Vega, Cristian Hernando. Diseño e implementacion cuadro de mando
integral a Servicomputo. Colombia, 2010. 54 h. Trabajo de Grado
(Administrador de Negocios Internacionales). Universidad del Rosario,
Facultad de Administracion, Administracion de Negocios Internacionales
GIA. (2009). Foamed Plastics: A Global Strategic Business Report. Recuperado el
Noviembre de 2013, de GLOBAL INDUSTRY ANALYSTS INC:
http://www.strategyr.com/Foamed_Plastics_Polyurethane_Market_Report.a
sp

223
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS, Normas colombianas para
la presentación de trabajos escritos, sexta actualización. Santa fe de Bogotá
D.C.: ICONTEC, 2008. 41 p, NTC 1486

Konz, S. (2006). Diseño de Instalaciones Industriales. México: Limusa Noriega

Editores.
Miranda, J. J. (2005). Gestión de proyectos: evaluación financiera económica
social ambiental (Quinta Edición ed.). Bogotá: MM Editores.
Plastemart. (2011). Global Polyurethane market toreach 9.6 mlnton by 2015.
Recuperado el diciembre de 2013, de Technical Articles & Reports on
Plastic Industry de Plastemart: http://www.plastemart.com/Plastic-Technical-
Article.asp?LiteratureID=1674&Paper=glob
Porras Cárdenas, María Eugenia. Evaluación de la incorporación de Celulosa de
bagazo de caña en la síntesis de espuma de poliuretano. Colombia, 2013,
93 h. Trabajo de Grado (Ingeniero Químico). Universidad Pontificia
Bolivariana, Escuela de Ingenierías, Facultad de Ingeniería Química.

Porter, M. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. New York, Estados Unidos.: The Free Press.
Restrepo, L. (2004). Gestión estratégica y competitividad. Bogotá: Ediciones
Universidad del Externado.
Wengeli, J. (2004). Creación y destrucción del Empleo en la Industria. Revista de
la Información Básica, 1(2).

224
 ANEXOS

Anexo A. Formato Encuesta

Encuesta de Carácter Académico

Facultad de Ingeniería Industrial - Universidad Tecnológica de Pereira

Objetivo: La presente encuesta busca establecer las necesidades de las

empresas que utilizan espuma de poliuretano flexible para sus procesos
productivos en el Área Metropolitana Centro Occidente AMCO, así como también
identificar los proveedores de los mismos.

Instrucciones: Lea cuidadosamente las preguntas y conteste con total sinceridad.

Las preguntas con círculos son de respuesta múltiple, en las demás favor
abstenerse a dar sólo una respuesta.

Encuesta número: ……… Fecha:

…………………………………………………………………..

El tipo de empresa que usted representa es :

Colchonería ….
Peletería ….
Tapicería ….
Mueblería ….

¿Cuál es la ubicación de su principal proveedor de espuma de poliuretano?

Local ….
Regional ….
Nacional ….
Internacional ….

¿Cuál es el consumo mensual de espuma de poliuretano como materia prima para

su proceso productivo?
Entre 0 y 5 bultos …………
Entre 6 y 10 bultos …………
Entre 11 y 15 bultos …………
Entre 16 y 20 bultos …………
Más de 20 bultos …………

¿Le gustaría tener un nuevo proveedor de espuma de poliuretano flexible en la

región, como alternativa a sus actuales proveedores?

Si ….

225
 No …. (Se da por terminada la encuesta)

Califique en una escala de 1 a 5, siendo 1 el mínimo y 5 el máximo, ¿Qué

aspectos valoraría más en un nuevo proveedor de espuma de poliuretano?

ASPECTO\CALIFICACION 1 2 3 4 5
Confiabilidad
Entregas a tiempo
Facilidades de pago
Excelencia en el servicio
Otro, ¿Cuál?: _________

¿Le gustaría conocer el PROTOTIPO de una pieza de espuma de poliuretano

desarrollada por una nueva empresa comercializadora y productora en la región?

Si …. Se presenta el producto
No …. (Se da por terminada la encuesta)

En una escala de 1 a 5, siendo 5 la máxima valoración; califique los atributos del

prototipo de producto a comercializar:

Espuma densidad 26 kg/m2 Espuma densidad 18 kg/m2

ASPECTO\CALIFICACIÓN 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Forma(diseño y
modulo)
Textura
Calidad
Elongación
Resistencia
Otro, ¿Cuál?:
_________

¿En qué tipo de empaque le gustaría encontrar el producto (espuma de

poliuretano)?
Rollos …..
Huacales …..
Bultos …..
¿Cuál de estas presentaciones como unidad de venta se acomoda más a sus
necesidades?
1 bulto ……
½ Bulto …….
¼ Bulto ……

226
Estaría usted dispuesto a comprar el producto mencionado?
Si ….
No …. (Se da por terminada la encuesta)

¿Cuánto cree usted que vale? $ ………………………

¿En qué presentación? …………….

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar? $ ………………………

¿En qué presentación? …………….

¿En qué lugares le gustaría encontrar el material espuma de poliuretano flexible

para su comercialización?

Pereira O
La Virginia O
Dosquebradas O
Internet: O
Almacenes de productos especializados O

¿A través de qué medios desearía encontrar información del producto?

Televisión O
Vallas: O
Volantes: O
Radio: O
Periódico O
Revistas Especializadas O
Otros O ¿Cuál?
……….……………………………………….

Sugerencias:
________________________________________________________
________________________________________________________
__________________________________

227
Anexo B. Evidencia Fotográfica

228
Anexo C. Base de datos empresas

Mueblerías
Nombre Dirección Teléfono Ciudad
Torneria San Cayetano Mz 11 Cs 27 Las Brisas 3319923
Muebles Alder Cra 12 N13 este-92 San Gregorio 3314895 Pereira
Muebles Barrientos Ltda Cra 8 No 9-21 Villavicencio 3347860 Pereira
Muebles JGB Junior Cra 8 No 6-42 Villavicencio 3240080 Pereira
Megamoblarsas Cr 8 No 8-19 p 1 Villavicencio 3339132
Muebles Alvis Cra 7 No 11-07 Esquina 3340709 Pereira
Muebles Rosal Cra 5 No 11-79 3353602
Concord Muebles Cl 11 No 5-22 p 2 3254407
El Mundo de Los Muebles la Cra 8 No 12-44 3339663 Pereira
8va
Muebles concord Cra 8 No 12-65 la plaza centro 3351183 Pereira
Surtimuebles r y r Cra 8 No 12-45 la paz centro 3332524
Agencia de maderas el Cra 10 No 13-28 3347898 Pereira
guadual
Muebleria y Colchoneria Cll 14 No 9-11 3354613 Pereira
Cosmos
Muebles Ciro Cra 10 No 12-57 3251618 Pereira
Madertec Cra 14 No 11-27 Pereira
Oben Av Circunvalar No 11-75 3250828
Decorato Av Circunvalar No 11-09 3336566
Puro Cuero Cra 15 No 13-04 los alpes 3333660 Pereira
Design Cll 14 No 13-82 3353690 Pereira
Almacen Meteoro Cll 14 No 13-59 3251194 Pereira
Muebles Design Cll 14 No 13-82 3353690 Pereira

229
 Almacen Ideas Cra 13 No 14-19 3352947 Pereira
Almacen Zagal Av. Circunvalar No 14-47 San Jose 3339643 Pereira
Sur
Muebles Montero Cra 5 No 15-26 3257853 Pereira
Almacen Amoblar Cl 13 No 4-26 3243761
Macro Muebles Cll 20 No 8-39 3250041 Pereira
Muebles Victoria Cra 9 No 18-58 3242901
Casa Mueble Cra 8 No 21-63 3341308 Pereira
Muebles Velgar Cll 22 No 8-12 3355719
Palo de Agua Cra 8 No 21-35 3243698
Promadeco Cra 8 No 22-19 3337664
El hogar ltda Cl 22 No 7-44 3339789
Muebles Creacion Cra 9 No 21-58 3338127 Pereira
Muebles MG Cll 25 No 11-11 3347977 Pereira
Distribuciones Noel Jose Cra 9 No 21-64 3353388 Pereira
Duque
Almacen Electro muebles Cra 8 No 24-17 3333003
cuba
Almacen electro muebles JA Cl 23 No 6-24 3338242
Mimbrea bambu L 24 No 13-50 centenario 3340777
Arcila Mimbre Guadua y Cra 8 No 29-29 3295951 Pereira
bambú
Ebanisteria Carlos Cll 30 No 10-29 la victoria 3367552 Pereira
Ambientes Diseño y Cr 7 No 27-79 3368661
decoración
Muebles y decoracion el Cra 7 N 27-59 3291819
hogar
Pallhogar Av 30 Agosto No 42-257 3444483 Pereira

230
 Muebles Ricardo Montes Cll 43 No 8b-30 3365800
Taller Alvarez Cl 41 No 9-04 turin 3367718
Arteco Cll 63 No 13-05 la glorieta 3377780 Pereira
Maderarte William Vasquez Mz 21 Cs 18 Montelibano 3209471 Pereira
Casa lopez diseño y Mz 1 Cs 66 Villa Elisa 3113385949
decoración
Muebles de Guadua la Vda Tribunas 3388118 Pereira
Bambusa
Antartica Cll 14 No 23-169 Alamos 3216345 Pereira
Matisse Cra 13 No 29-55 san clemente 3361010 Pereira
Mobiliarte Muebles y Cra 11 No 46-152 3445366 Pereira
Decoración
Muebles DJ Poblado 2 EtpMz 47 Cs 15 3442536 Pereira
Muebles Damasco Cll 42a No 4-21 Constructores 3265962 Pereira
California Gabinets Cra 16 No 18-56 StaMonica 3154052 Dosquebradas
Ebanisteria la Herencia Dg 28 No 7-114 Etp 2 Sta Isabel 3221423 Dosquebradas
Formas y Diseños Mz 27 Cs 10 Los Molinos 3228158 Dosquebradas
Muebles y Restauraciones Cr 16 No 67-13 3393786 Dosquebradas
Dahiana
El Arte Mueble y Diseño Cra 2 No 7-16 Bod 3 Parque 3304554 Dosquebradas
Industrial la badea la popa
Muebles Bl Cl 64 No 17-30 la capilla 3282126 Dosquebradas
Muebles Pereira AvSimonBolivar No 79-34 la romelia 3283763 Dosquebradas
baja
Muebles Vamez Cra 16 No 47-42 los naranjos 3224581 Dosquebradas
Muebles y Accesorios Cll 8 No 6-176 Cll de las Aromas la 3306667 Dosquebradas
badea
Ciclo Extrem AvSimonBolivar No 17-49 tairona 3303996 Dosquebradas
Poltronas Pabon Cra 9 No 5-08 Sector la badea turin 3305846 Dosquebradas

231
 Tapicerías
Nombre Dirección Teléfono Ciudad
Tapiceria Mosquera calle 26 No 2-50 3346107 Pereira
Tapiautos Rueda Cra 11 No 34-36 3293117 Pereira
Tapizados Forrautos y Carpas Cra 10 No 28-34 3295983 Pereira
Plásticas Pereira
Su Auto Tapiceria Automotriz Calle 34 10-28 3367695 pereira
Tapiceria los carros Cra 12 31-67 3360573 pereira
Tapiceria Estándar Cra 17 15-34 San Jose Sur 3354714 pereira
Tapiceria Ferro Cra 11 23-43 3330384 pereira
Todo Autos Tapiceria Cra 10 25-26 3251447 pereira
Tapiceria Avenida Av Ferrocarril 6b-25 Santander 3348917 pereira
Autotapiceria Calle 11 11b-10 San Jose 3358379 pereira
Carpas y Tapiceria Nacional Av 30 de Agosto 28-02 3295661 pereira
Tapiceria Moderna Cra 12 30b-24 La Victoria 3267407 pereira
Rubenchos Tapizados Uno A Cra 10 24-26 3349657 pereira
Calypso Calle 15 7-35 3320111 pereira
Tapiceria la 23 Calle 23 11-36 3356051 pereira
Tapiceria de muebles y poltronas Calle 26 9-52 3338304 pereira
J.C.B
Carpas y Tapiceria Central Cra 7b 32-74 3444524 pereira
Hilat S.a. Av 30 de Agosto 68-125 Torre 3274627 pereira
2 Ap 301 Cañaveral 1
Almacen Fabio Jiménez Cra 8 15-38 3338908 pereira
Crystal'sS.a.s. Av Las Américas 17-72 3218556 pereira
Vasconia

232
 Peleterías
Nombre Dirección Teléfono Ciudad
PeleteriaDistritalia calle 14 5-44 3332685 Pereira
Aguilar Calzado Calle 18 1B-48 3242909 Pereira
PacificGroup Cra 6 14-68 3241263 Pereira
Suelas la libertad Calle 13 6-63 3257503 Pereira
Tabrumoda Cra 7 12-62 3354273 Pereira
Distacones Pereira Calle 15 5-62 3334428 Pereira
Herrajes Calle 15 6-54 3252188 Pereira
Peleteria el cordero Cra 6 14-60 3345615 Pereira
Peleteria Emanuel Cra 6 14-45 3358238 Pereira
Peleteria Risaralda Calle 15 5-72 3251138 Pereira
Comercializadora el Calle 12 7-04 3242946 Pereira
VolcanLtda
La Matraquita Calle 70 25-29 Cuba 3202077 Pereira
Peleteria del Oriente Calle 15 6-63 3334501 Pereira
Almacen el Chic Ltda Cra 8 15-48 3331818 Pereira
Distrisuelas Calle 15 5-66 local 5 3330379 Pereira
El Palacio del Tapicero Calle 20 12-15 3245159 Pereira
la hebilla calle 15 No. 5-57 3332663 Pereira
Peleteria el cuero - el desvare calle 15 No 6-56 3333127 Dosquebradas
PeleteriaModasuelas Pereira calle 15 No 5-42 3333796 Pereira
Peleteria Las Matracas Calle 15 6-63 3356728 Pereira
Almacen y PeleteriaGerrajes Calle 15 7-46 3357326 Pereira
Canguros del Sur Calle 15 6-63 3334501 Pereira
Diseños y Troquelados Cra 6 15-23 3352253 Pereira
Peleteria Pereira la 13 Cra 7 12-73 L 2 3358349 Pereira

233
 Sumical de Antioquia S.A.S Calle 15 5-53 P-1 3244151 Pereira

Colchonerías
Nombre Dirección Teléfono Ciudad
El Cojín Calle 15 No 5-12 3356285 Pereira
Colchones Pasiones Cra 8 25-18 3254975 Pereira
Colchones Sleepy Cra8 25-34 3348618 Pereira
Colchones El Remanso Cra 8 25-26 3337750 Pereira
Colchones Mi Sueño Cra 8 25-28 3257334 Pereira
Colchones y Accesorios Texturiza Cra 8 25-36 3253281 Pereira
Colchones Koala Cra 8 25-66 3244807 Pereira
Armonía Cra 8 25-58 3244528 Pereira
Colchones Conforttex Calle 27 7-14 3447856 Pereira
Colchones fiesta Calle 27 7-22 Pereira
Colchones Duranmax Calle 26 7-65 3176775444 Pereira
Colchones Morflex Cra 8 25-64 3338212 Pereira
Colchones Romance Relax Calle 25 8-41 3251620 Pereira
Colchones Super Cra 8 26-38 3263485 Pereira
Colchones Zeus Cra 16 20-30 3300638 Dosquebradas
Colchones Spring Parque Arboleda 3316175 Pereira
Colchones El Dorado Pereira

234
 Anexo D. Manual de Funciones

ESTUDIO DE PUESTOS DE TRABAJO

MANUAL DE FUNCIONES
ESPUFLEX S.A.S Página

1
GERENTE GENERAL

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: GERENTE GENERAL

2. ÁREA: ADMINISTRATIVA
3. CARGO AL CUAL REPORTA:
4. CARGO DE LAS PERSONAS QUE LE REPORTAN: JEFE DE PRODUCCIÓN, JEFE MARKETING Y
AUXILIAR CONTABLE .
5. NÚMERO DE CARGO CON LA MISMA DENOMINACIÓN DENTRO DEL ÁREA: 1

II. OBJETIVO

Direccionar, formular y adoptar políticas, planes, programas y proyectos para su ejecución.

Representar legalmente la institución y liderar su desarrollo conforme a las necesidades de su área de
influencia a través del liderazgo en el diseño e implementación del plan estratégico.

III. FUNCIONES DEL CARGO

Actividades

 Supervisar lo concerniente a la empresa en general

 Dirigir, coordinar, planear y controlar la empresa
 Planear y evaluar las actividades de la empresa y velar por la aplicación de las normas y
reglamentos que regulan la misma.
 Proveer la adaptación, adopción de las normas técnicas y modelos orientados a mejorar la
calidad y eficiencia en la planta de producción.
 Velar por la utilización de los recursos humanos, técnicos y financieros de la empresa y por el
cumplimiento de las metas y programas aprobados en el plan estratégico
 Garantizar la calidad del producto mediante estrategias gerenciales.
 Desarrollar objetivos, estrategias y actividades conducentes a mejorar las condiciones laborales,
el clima organizacional, la salud ocupacional y el nivel de capacitación y entrenamiento.
Nombrar y remover los funcionarios bajo su dependencia de acuerdo con las normas de
administración del personal
 Organizar, dirigir y ejecutar las políticas internas y externas, encaminadas a cumplir los objetivos
financieros, generando de esta manera rentabilidad y sostenibilidad de la empresa.
 Planear y ejecutar cualquier cambio, modificación o mejora.
 Autorizar las estrategias de marketing y de producción
 Fomentar el trabajo interdisciplinario de los diferentes órganos que componen la empresa
 Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos, nómina,
préstamos, descuentos, vacaciones, etc.
 Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los factores
críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la empresa
235
IV. REQUISITOS DEL CARGO

1. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS

Ingeniero industrial, administrador de empresa o afines.

EDUCACIÓN

EXPERIENCIA Mínimo 3 años de experiencia en gerencia y el sector manufacturero de

plásticos

2. COMPETENCIAS

NIVEL REQUERIDO
HABILIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Fluidez verbal X

Fluidez escrita X

Capacidad analítica X

Liderazgo y dirección del personal X

Elaboración de informes X

Toma de decisiones X

Razonamiento numérico X

Manejo de equipos y programas de computación X

NIVEL REQUERIDO
RASGOS DE PERSONALIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Creatividad e innovación X

Compromiso y motivación hacia resultados X

Adaptación a cambios del entorno y la organización X

Orden en el desarrollo de las actividades X

Buenas relaciones interpersonales X

Puntualidad X

Trabajo en equipo X

Interés por la calidad X

236
 Actitud de servicio al cliente X

Deseo de superación X

ESFUERZO NIVEL REQUERIDO

Exigencia alta de sus capacidades y experiencia además de creatividad en el

MENTAL
desarrollo de sus actividades.

VISUAL Normal, que le asegure el cumplimiento de sus actividades

Un estado físico normal, no se requiere de grandes esfuerzos físicos, pero con

FÍSICO estado saludable, preferiblemente no tener indicios de enfermedades de tipo
cardiovasculares.

V. RESPONSABILIDADES

Debe saber manejar la información gerencial de acuerdo a protocolos y

POR INFORMACIÓN
confiabilidad.
POR ARCHIVOS Y
Convenios y alianzas con otras instituciones
REGISTROS
POR BIENES Debe procurar el cuidado de su equipo de trabajo
POR DINERO Alta ya que maneja todos los activos de la empresa

VI. ENTORNO DEL CARGO

1. RELACIONES DEL CARGO CON EL EXTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

ORGANIZACIONES AFINES
ALIANZAS ESTRATÉGICAS FRECUENTE
Y EMPRESAS VARIAS
DEPENDE DEL ENTE
ENTES DE CONTROL PARA RENDIR INFORMES
DE CONTROL
FINANCIACIÓN DE LA
ENTIDADES FINANCIERAS FRECUENTE
ORGANIZACIÓN

2. RELACIONES DEL CARGO CON EL INTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

JEFE DE PRODUCCIÓN, DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE SEMANAL

237
 JEFE MARKETING, ACUERDO A CADA UNA DE SUS
AUXILIAR CONTABLE FUNCIONES

VII. CONDICIONES DE TRABAJO

ILUMINACIÓN NORMAL
RUIDO BAJO
ESPACIO NORMAL
TEMPERATURA AMBIENTE (TEMPLADO)
RIESGOS STRESS, AGOTAMIENTO POR LA ALTA CARGA DE TRABAJO

ESTUDIO DE PUESTOS DE TRABAJO

MANUAL DE FUNCIONES
ESPUFLEX S.A.S Página
2

JEFE DE MARKETING

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

1. DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE DE MARKETING

2. ÁREA: MERCADEO
3. CARGO AL CUAL REPORTA: GERENTE GENERAL
4. CARGO DE LAS PERSONAS QUE LE REPORTAN:
5. NÚMERO DE CARGO CON LA MISMA DENOMINACIÓN DENTRO DEL ÁREA: 1

II. OBJETIVO

Realizar la promoción, venta y mercadeo de los productos elaborados por la empresa

III. FUNCIONES DEL CARGO

Actividades

238
  Informar al gerente general de cualquier anomalía que se presente.
 Participar en las reuniones de personal cuando considere necesario su presencia.
 Llevar al día los registros requeridos para el control de las ventas.
 Promoción, venta y mercadeo de los productos elaborados por la empresa
 Realizar estrategias de marketing
 Hacer estudios de mercados
 Establecer el contacto cuando se realiza una venta, con el objetivo de detectar las
necesidades del cliente e informar a su jefe inmediato
 Controlar el área de mercadeo
 Negociar con los clientes y otorgar crédito tomando en cuenta ciertos criterios como: el
financiamiento recibido por los proveedores, el tiempo del proyecto, el monto de la venta, la
rentabilidad del proyecto y el efecto en la liquidez de la empresa.
 Establecer y crear canales de comercialización

IV. REQUISITOS DEL CARGO

3. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS

Profesional en mercadología o afines

EDUCACIÓN

EXPERIENCIA Mínimo un año en el sector de plásticos, con experiencia en ventas

4. COMPETENCIAS

NIVEL REQUERIDO
HABILIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Fluidez verbal X

Fluidez escrita X

Capacidad analítica X

Liderazgo y dirección del personal X

Elaboración de informes X

Toma de decisiones X

Razonamiento numérico X

Manejo de equipos y programas de computación X

239
 NIVEL REQUERIDO
RASGOS DE PERSONALIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Creatividad e innovación X

Compromiso y motivación hacia resultados X

Adaptación a cambios del entorno y la organización X

Orden en el desarrollo de las actividades X

Buenas relaciones interpersonales X

Puntualidad X

Trabajo en equipo X

Interés por la calidad X

Actitud de servicio al cliente X

Deseo de superación X

ESFUERZO NIVEL REQUERIDO

MENTAL Concentración en las labores que realiza

VISUAL Normal, que le asegure el cumplimiento de sus actividades

FÍSICO Un estado físico normal, con estado saludable.

V. RESPONSABILIDADES

POR INFORMACIÓN Manejar información en pro de los objetivos de la empresa

POR ARCHIVOS Y
Registro de ventas, Informes de mercadeo
REGISTROS
POR BIENES Equipos y sistemas de comunicación, publicidad
POR DINERO Relacionado con ventas

VI. ENTORNO DEL CARGO

1. RELACIONES DEL CARGO CON EL EXTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

CLIENTES INFORMAR PROMOCIONES, CONSTANTE

240
 OFERTAS, DESCUENTO, VENDER
BENCHMARKING Y ALIANZAS
EMPRESAS AFINES ESTRATEGICAS
SEMANAL

2. RELACIONES DEL CARGO CON EL INTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

RENDIR INFORMES, PLANEACION DE
GERENTE GENERAL, JEFE
MARKETING, ESTRATEGIAS SEMANAL
DE PRODUCCIÓN
ORGANIZACIONALES

VII. CONDICIONES DE TRABAJO

ILUMINACIÓN NORMAL
RUIDO NORMAL
ESPACIO AMPLIO
TEMPERATURA AMBIENTE (TEMPLADO)
ERGONOMICOS COMO ENFERMEDADES OSTEOMUSCULARES,
TENDINOSAS O VASCULARES PERIFERICAS, INCOMPATIBILIDAD
RIESGOS
LABORAL

ESTUDIO DE PUESTOS DE TRABAJO

MANUAL DE FUNCIONES
ESPUFLEX S.A.S Página

3
JEFE DE PRODUCCIÓN

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

6. DENOMINACIÓN DEL CARGO: JEFE DE PRODUCCIÓN

7. ÁREA: PRODUCCION
8. CARGO AL CUAL REPORTA: GERENTE GENERAL
9. CARGO DE LAS PERSONAS QUE LE REPORTAN: OPERARIOS DE PLANTA
10. NÚMERO DE CARGO CON LA MISMA DENOMINACIÓN DENTRO DEL ÁREA: 2

241
II. OBJETIVO

Velar por el correcto funcionamiento de la planta de producción, además de coordinar y supervisar las operaciones
dentro de la empresa para que esta opere de la mejor manera.

III. FUNCIONES DEL CARGO

Actividades

 Realizar y supervisar todo el proceso que tiene que ver con la fabricación del producto de la
empresa
 Garantizar que las estrategias y metas de producción se lleven a cabo exitosamente
 Asistir a todas las reuniones que la empresa convoque
 Vigilar y controlar el cumplimiento de las normas de calidad en la producción
 Controlar a todo el personal sobre la producción que genera la empresa
 Dar a conocer al Gerente General cuáles son las necesidades actuales de acuerdo a la
información que obtenga
 Coordinar los parámetros de producción, volumen a producir, tiempos de producción, tiempos
de entrega
 Proveer información sobre cuestiones de diseño al Jefe de marketing.
 Recepción y compra de materias primas, pesajes, bodegajes, transportes (materias primas,
insumos y productos terminados)
 Manejar el área de producción en el que se incluye la elaboración y supervisión de proyectos
 Brindar servicio técnico a los clientes en la correcta utilización de los productos
 Maneja la importación y exportación de materiales.
 Evaluar los proveedores y controlar el inventario
 Realizar programas de compra de materia prima e insumos
 Diseñar proyectos encaminados al mejoramiento continuo de los procesos productivos
 Implementar las herramientas de Lean Manufacturing y promover su filosofía en la empresa
 Implementar políticas de calidad, seguridad industrial y medio ambiente

IV. REQUISITOS DEL CARGO

5. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS

EDUCACIÓN Ingeniero químico o afines.

EXPERIENCIA Mínimo dos años en el sector de plásticos, con experiencia en

administración de plantas de producción

6. COMPETENCIAS

242
 NIVEL REQUERIDO
HABILIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Fluidez verbal X

Fluidez escrita X

Capacidad analítica X

Liderazgo y dirección del personal X

Elaboración de informes X

Toma de decisiones X

Razonamiento numérico X

Manejo de equipos y programas de computación X

NIVEL REQUERIDO
RASGOS DE PERSONALIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Creatividad e innovación X

Compromiso y motivación hacia resultados X

Adaptación a cambios del entorno y la organización X

Orden en el desarrollo de las actividades X

Buenas relaciones interpersonales X

Puntualidad X

Trabajo en equipo X

Interés por la calidad X

Actitud de servicio al cliente X

Deseo de superación X

ESFUERZO NIVEL REQUERIDO

MENTAL Concentración en las labores que realiza

VISUAL Normal, que le asegure el cumplimiento de sus actividades

FÍSICO Un estado físico normal, con estado saludable.

243
V. RESPONSABILIDADES

POR INFORMACIÓN Manejar información de todo el proceso productivo

POR ARCHIVOS Y
Documentación e Informes de la producción diaria, mensual y anual
REGISTROS
Encargado de todos los materiales, maquinaria y equipo utilizados para la
POR BIENES
fabricación del producto
POR DINERO No maneja dinero directamente

VI. ENTORNO DEL CARGO

3. RELACIONES DEL CARGO CON EL EXTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

ORGANIZACIONES AFINES
BENCHMARKING Y ALIANZAS CONSTANTE
Y EMPRESAS VARIAS
COMPRA DE INSUMOS Y
PROVEEDORES MENSUAL
MATERIA PRIMA

4. RELACIONES DEL CARGO CON EL INTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

RENDIR INFORMES, PLANEACION DE
GERENTE GENERAL, JEFE
PRODUCCION, ESTRATEGIAS CONSTANTE
MARKETING
ORGANIZACIONALES
DIRECCIONAR LA PRODUCCIÓN Y
OPERARIOS DE PLANTA CONSTANTE
LIDERAR EL PROCESO PRODUCTIVO

VII. CONDICIONES DE TRABAJO

ILUMINACIÓN NORMAL
RUIDO NORMAL
ESPACIO AMPLIO
TEMPERATURA AMBIENTE (TEMPLADO)

244
 RIESGOS LOCATIVOS

ESTUDIO DE PUESTOS DE TRABAJO

MANUAL DE FUNCIONES
ESPUFLEX S.A.S Página

4
OPERARIO PLANTA DE PRODUCCIÓN

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

11. DENOMINACIÓN DEL CARGO: OPERARIO PLANTA DE PRODUCCIÓN

12. ÁREA: PRODUCCIÓN
13. CARGO AL CUAL REPORTA: JEFE DE PRODUCCIÓN
14. CARGO DE LAS PERSONAS QUE LE REPORTAN:
15. NÚMERO DE CARGO CON LA MISMA DENOMINACIÓN DENTRO DEL ÁREA: 2

II. OBJETIVO

Realizar las operaciones industriales en la planta, transformación de las materias primas en producto
terminado.

III. FUNCIONES DEL CARGO

Actividades

 Operar eficientemente los equipos, máquinas y herramientas utilizadas para la transformación

de la materia prima
 Cumplir con el horario asignado.
 Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato
 Informar al administrador o a quien corresponda, de cualquier anomalía que se presente.
 Participar en las reuniones de personal cuando considere necesario su presencia.
 Responder por los implementos de trabajo asignados.
 Comunicar cualquier daño encontrado en alguno de los sitios de trabajo.
 Velar por el orden y aseo del lugar.
 Llevar al día los registros requeridos para el control de la producción.
 Después de cada operación limpiara los utensilios y herramientas que se necesitaron en el
proceso y reglamentos exigidos.
 Despachar ordenes, revisión del estado de los equipos y maquina
 Cumplir con los parámetros de calidad, seguridad industrial y medio ambiente

245
IV. REQUISITOS DEL CARGO

7. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS

EDUCACIÓN Técnico o Tecnólogo químico o afines

EXPERIENCIA Mínimo 1 año de experiencia en cargos similares

8. COMPETENCIAS

NIVEL REQUERIDO
HABILIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Fluidez verbal X

Fluidez escrita X

Capacidad analítica X

Liderazgo y dirección del personal X

Elaboración de informes X

Toma de decisiones X

Razonamiento numérico X

Manejo de equipos y programas de computación X

NIVEL REQUERIDO
RASGOS DE PERSONALIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Creatividad e innovación X

Compromiso y motivación hacia resultados X

Adaptación a cambios del entorno y la organización X

Orden en el desarrollo de las actividades X

Buenas relaciones interpersonales X

Puntualidad X

Trabajo en equipo X

Interés por la calidad X

Actitud de servicio al cliente X

246
 Deseo de superación X

ESFUERZO NIVEL REQUERIDO

MENTAL Concentración en las labores que realiza

VISUAL Alta, asegurar el cumplimiento de sus actividades

FÍSICO Un estado físico alto debido a las labores que realiza, con estado saludable.

V. RESPONSABILIDADES

POR INFORMACIÓN Manejar información diaria de producción

POR ARCHIVOS Y
Registro de órdenes de producción
REGISTROS
POR BIENES Maquinaria y equipo
POR DINERO No maneja dinero

VI. ENTORNO DEL CARGO

5. RELACIONES DEL CARGO CON EL EXTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

CLIENTES COMERCIALIZAR EL PRODUCTO NO CONSTANTE

6. RELACIONES DEL CARGO CON EL INTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

RENDIR INFORMES, COMUNICAR
JEFE DE PRODUCCIÓN DIARIA
ANOMALÍAS

VII. CONDICIONES DE TRABAJO

ILUMINACIÓN ALTA
RUIDO POCO
ESPACIO AMPLIO

247
 TEMPERATURA AMBIENTE (TEMPLADO)
RIESGOS LOCATIVOS, ERGONOMICOS, INCOMPATIBILIDAD LABORAL

ESTUDIO DE PUESTOS DE TRABAJO

MANUAL DE FUNCIONES
ESPUFLEX S.A.S
Página

5
AUXILIAR CONTABLE

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

16. DENOMINACIÓN DEL CARGO: AUXILIAR CONTABLE

17. ÁREA: FINANCIERA
18. CARGO AL CUAL REPORTA: JUNTA DIRECTIVA
19. CARGO DE LAS PERSONAS QUE LE REPORTAN:
20. NÚMERO DE CARGO CON LA MISMA DENOMINACIÓN DENTRO DEL ÁREA: 1

II. OBJETIVO

Manejar, coordinar y controlar las finanzas de la empresa

III. FUNCIONES DEL CARGO
Actividades

 Programar, dirigir y controlar la ejecución de registros contables.

 Dirigir y/o ejecutar la preparación de los balances mensuales y demás estados financieros e
informes que le soliciten.
 Elaboración de la nómina y autoliquidaciones: seguridad social, parafiscales del personal
para posterior aprobación por parte del gerente.
 Elaborar los comprobantes de contabilidad.
 Mantener los libros y registros contables al día.
 Entregar los extractos de cartera a los asociados.
 Elaborar todas las declaraciones tributarias de la empresa.
 Actuar como Secretario en los Comités de Consejo Directivo y elaborar las respectivas actas
de cada Consejo de Administración

248
IV. REQUISITOS DEL CARGO

9. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS

EDUCACIÓN Título profesional en Contaduría Pública o Técnico de contaduría

EXPERIENCIA Mínimo 6 meses como staff de gerencia

10. COMPETENCIAS

NIVEL REQUERIDO
HABILIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Fluidez verbal X

Fluidez escrita X

Capacidad analítica X

Liderazgo y dirección del personal X

Elaboración de informes X

Toma de decisiones X

Razonamiento numérico X

Manejo de equipos y programas de computación X

NIVEL REQUERIDO
RASGOS DE PERSONALIDAD
ALTO MEDIO BAJO

Creatividad e innovación X

Compromiso y motivación hacia resultados X

Adaptación a cambios del entorno y la organización X

Orden en el desarrollo de las actividades X

Buenas relaciones interpersonales X

Puntualidad X

Trabajo en equipo X

Interés por la calidad X

Actitud de servicio al cliente X

249
 Deseo de superación X

ESFUERZO NIVEL REQUERIDO

MENTAL Concentración en las labores que realiza

VISUAL Normal, que le asegure el cumplimiento de sus actividades

Un estado físico normal, no se requiere de grandes esfuerzos físicos, pero con

FÍSICO
estado saludable.

V. RESPONSABILIDADES

POR INFORMACIÓN Debe saber manejar la información administrativa

POR ARCHIVOS Y
Registro de los recursos financieros
REGISTROS
POR BIENES Equipos y sistemas de comunicación
POR DINERO Inventario de equipo

VI. ENTORNO DEL CARGO

7. RELACIONES DEL CARGO CON EL EXTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

DEPENDE DEL ENTE
ENTES DE CONTROL PARA RENDIR INFORMES
DE CONTROL

8. RELACIONES DEL CARGO CON EL INTERIOR DE LA EMPRESA

CON QUIEN PARA QUÉ FRECUENCIA

DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE
GERENTE GENERAL ACUERDO A CADA UNA DE SUS CONSTANTE
FUNCIONES

VII. CONDICIONES DE TRABAJO

ILUMINACIÓN NORMAL

250
RUIDO BAJO
ESPACIO NORMAL
TEMPERATURA AMBIENTE (TEMPLADO)
ERGONOMICOS COMO ENFERMEDADES OSTEOMUSCULARES,
RIESGOS TENDINOSAS O VASCULARES PERIFERICAS, INCOMPATIBILIDAD
LABORAL

251