Estdo Del Arte 9
Estdo Del Arte 9
Estdo Del Arte 9
Antes de que empiecen a leer y luego me quieran matar , les cuento que esto no lo escribí
yo, pero pues es un resumen del texto muy bien explicado, que creo que si yo tratara de
resumir las 75 páginas del texto no me quedaría mejor, yo leí tanto el texto como el
resumen y les puedo decir que está muy completo, pero para la lectura del texto hay que
tener en cuenta que cuando ellos se refieren a juego, están hablando de la teoría de juegos,
pues eso no lo explicaron en economía publica, así que tengan presente eso.
El texto es de dos sociólogos así que deben también tener en cuenta que ellos proponen
una visión muy social al problema de acción colectiva, y proponen una visión muy
económica acerca de cómo ver el poder, pero no se aleja de la propuesta de relaciones
de poder que se acerca al marxismo, aunque no dejan de lado la visión del actor como
individuo. El resumen es muy completo incluso gran parte de lo escrito es casi que lo
que está en el texto. También tengan presentes cada parte del resumen, ya que en el texto
original los enfatizan y lo que está en el resumen es lo fundamental y lo más importante
para estudiar.
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cooperación. Toda empresa se basa en un mínimo de integración de los comportamientos
de los actores involucrados, cada uno de los cuales persigue objetivos divergentes, incluso
contradictorios. Esta integración (muy esquemáticamente) se puede realizar de dos
maneras: por la restricción o sumisión de las voluntades parciales (o su corolario, la
manipulación afectiva o ideológica), o por la negociación y el regateo. Ambos procesos
siempre implican el reconocimiento de relaciones de poder y de dependencia.
Mediante los constructos de acción colectiva se redefinen los problemas, y los campos de
interacción se organizan de tal manera que los actores, en la búsqueda de sus intereses
específicos, no ponen en peligro los resultados de la empresa colectiva.
Estos constructos operan indirectamente e instituyen lo que podríamos llamar “juegos
estructurados”, cuyas reglas indican una serie de estrategias que pueden resultar
ganadoras, entre las cuales los actores deben elegir.
En resumen, entre la estructura “objetiva” de un problema y su solución mediante la
acción colectiva, se intercala una mediación autónoma que es la de los constructos de
acción colectiva, que impone sus propias exigencias y su lógica propia. Como además
no se percibe más que lo que se sabe resolver, la conclusión es clara: los constructos de
acción colectiva, en tanto instrumentos para la solución de los problemas, son también
restricciones para esas soluciones. Toda estructura de acción colectiva, por estar
sostenida sobre las incertidumbres “naturales” de los problemas por resolver, se
constituye como sistema de poder. Es un fenómeno, un efecto y un hecho de poder. En
tanto constructo humano acondiciona, regulariza, aplaca y crea poder para permitir a los
hombres cooperar en las empresas colectivas. Cualquier análisis serio de la acción
colectiva debe, pues, considerar el poder como centro de sus reflexiones. Lo instituido
(la familia, la escuela, la empresa, etc.) es una relación de fuerza y de dominio que no se
apoya en ninguna justificación o necesidad transhistórica o metacultural.
Pero el poder del que estamos hablando no es simple reflejo y producto de una estructura
de autoridad organizativa o social, ni un atributo. Es siempre el resultado contingente de
la movilización por parte de los actores de las fuentes de incertidumbre que ellos
controlan en la estructura de un determinado juego, por sus relaciones y transacciones
con los otros participantes en ese juego. Es pues una “relación” que, en tanto mediación
específica y autónoma de los objetivos divergentes de los actores, está siempre ligada a
una estructura de juego.
El reconocimiento explícito del fenómeno de poder como una relación, como una
mediación entre los proyectos colectivos de los hombres y su realización, obliga a salirse
de la lógica estricta del discurso para centrar el análisis en los procesos concretos a través
de los cuales ese discurso puede encarnarse en los hechos. En resumen, partiendo del
actor, trata de estudiar la estructuración de su campo de acción, y con ella la mediación,
que en tanto constructo de poder con dinámica propia, se impone al discurso.
La acción y la intervención del hombre sobre el hombre, es decir el poder y su faceta
vergonzosa, la manipulación y el chantaje, son consustanciales a toda empresa colectiva.
En cierta forma, decir que no hay acción social sin poder no es más que otra manera de
decir que no hay, y no puede haber, campo que no esté estructurado, pues si toda
estructura supone, crea y reproduce poder, es decir desigualdades, relaciones de
dependencia y mecanismos de control social, se puede afirmar además que tampoco
puede haber poder sin estructuras, dado que estas proporcionan las protecciones
necesarias para enfrentar los fenómenos de poder, es decir, para hacer posible la
cooperación.
Desde este punto de vista, el cambio no es la concepción ni la puesta en práctica de un
modelo mas “racional” de organización social, sino un proceso de creación colectiva a
través del cual los miembros de una colectividad aprenden juntos, es decir inventan y
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determinan nuevas formas de jugar el juego social de la cooperación y el conflicto, y
adquieren las capacidades cognitivas, de relación y organizativas correspondientes. Es en
síntesis, un nuevo modo de estructuración de los campos.
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independientes. (La crítica básica es que este modelo privilegia indebidamente la
relación individual del actor con la organización, y hace de esta una entidad
abstracta totalmente separada de los actores que la construyen).
2. La tendencia a estudiar el encuentro entre el individuo y la organización a partir
de un esquema teórico de mercado, que postula que el individuo, de todas
maneras, tratará de obtener una retribución equivalente a la contribución que
presta, siendo esta la base de la negociación que mantiene con la organización.
(La crítica a este modelo se basa en que las observaciones muestran que el actor
no hace un balance en función de lo que ha dado y lo que ha recibido, sino en
función de las oportunidades que percibe en la situación, y respecto de sus
capacidades para aprovecharlas).
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4) Es, en resumen, un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo
(aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación), y otro defensivo
(mantener y actuar su margen de libertad y su capacidad de actuar).
5) El concepto de estrategia permite un análisis capaz de descubrir regularidades (que
no tendrían sentido e otro modo).
Una estrategia así no es, de ninguna manera, sinónimo de voluntad, como tampoco es
necesariamente consciente.
La reflexión en términos de estrategia obliga a buscar en el contexto organizativo la
racionalidad del actor, y a comprender el constructo organizativo en las vivencias de los
actores.
Para abordar desde esta perspectiva el contexto organizativo (visión pasiva), o el
constructo organizativo (visión activa), es indispensable incorporar el concepto de
“poder”.
Así, el poder puede precisarse como una relación de intercambio y por lo tanto recíproca,
pero en la que los términos del intercambio favorecen más a una de las partes
involucradas. Es una relación de fuerza de la cual uno puede sacar más ventaja que el
otro, pero en la que uno no está totalmente desvalido frente al otro.
¿Cuál es la fuente y cuales los fundamentos del poder?
La respuesta parece clara: los recursos, las fuerzas.
Pero lo que se intercambia en una relación de poder no son tanto las fuerzas, los recursos,
como las posibilidades de acción de las diferentes partes. A se compromete con B con el
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fin de obtener de este un comportamiento del cual depende su propia capacidad de acción.
En otras palabras, B, únicamente con su comportamiento, controla de alguna manera la
posibilidad de A de conseguir sus objetivos. Cuantos más recursos tenga B para mantener
imprevisible su comportamiento futuro (para A), más favorable será la relación de fuerzas
prevaleciente. El poder reside pues en el margen de libertad de que disponga cada uno,
esto es, en rehusar lo que el otro le pida. Y la fuerza, la riqueza, el prestigio y la autoridad,
es decir, los recursos que poseen unos y otros, no intervienen sino en la medida en que
estos les proporcionen una libertad de acción mas grande.
A veces un comportamiento completamente previsible, tiene un significado y conlleva
consecuencias que sobrepasan el juego en sí, que cambian la naturaleza de lo que está en
juego y de las zonas de incertidumbre. Entonces la estrategia de cada actor intentará
modificar a su favor las condiciones estructurales y las reglas que rigen su interacción
con el prójimo, para conservar lo más abierto posible el abanico de sus comportamientos
potenciales, y restringir el de su adversario.
Así pues, analizar una relación de poder exige responder a dos series de preguntas:
¿Cuáles son los recursos de que dispone cada parte, que le permiten ampliar su
margen de libertad?
¿Cuáles son los criterios que definen la pertinencia de esos recursos y su carácter
más o menos movibles (limitaciones estructurales en que se inscribe la relación)?
La primera pregunta nos remite a los recursos de todas las clases (individuales, culturales,
económicos, sociales, etc.) de los que puede disponer un actor por su situación social
global, y que definen el marco temporal, espacial, y social en el cual deberá circunscribir,
en todo momento, su estrategia. Este inventario hará posible introducir en el análisis las
desigualdades entre actores lo que permite vislumbrar las posibilidades de cada quien de
diversificar sus juegos, ya que la multiplicidad de los compromisos de un actor lo
protegen contra los riesgos de pérdida inherentes, repartiendo sus posturas en el juego.
Además, si un actor juega con varias relaciones de poder, podrá acumular los recursos
que provengan de otros compromisos e invertirlos masivamente en una situación
específica para reforzar su relación dentro de esta.
La situación social de los actores permite también comprender la forma en que cada uno
de ellos puede percibir y utilizar el factor tiempo en las relaciones de poder. Un actor
puede aceptar perder en el corto plazo si proyecta que ganará después, pero además, quien
puede fijarse un horizonte temporal más lejano, en una relación de poder, tiene ventajas.
Así, si situamos a los actores en un campo social estructurado y mostramos en que forma
están delimitadas las capacidades estratégicas por la posición que conserva este campo,
podremos reformular de una manera mucho más operante nociones tales como “poder
social” o “influencia social”. Estas se definen ahora, como la mayor capacidad de un
jugador de extender el campo de ejercicio de una relación de poder y elevarla a un terreno
donde la relación lo favorecerá.
Sin embargo existen limitaciones estructurales que pueden atenuar e incluso anular las
desigualdades, y es que no basta con entender los recursos de que disponen los actores,
es necesario que sean movilizables en la relación específica, y que sean pertinentes en
relación con los objetivos del otro.
Para responder a la segunda pregunta es necesario pasar de la relación de poder, desde el
punto de vista de los actores, a la perspectiva que se pregunta sobre las limitaciones
estructurales que caracterizan una situación determinada de negociación. En este nivel
intervienen las características estructurales de una organización (las restricciones que se
imponen a todos los participantes).
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Poder y organización están ligados entre sí de manera indisoluble, Los actores no pueden
alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de poder, pero al
mismo tiempo, no pueden ejercer poder entre sí, más que cuando se persiguen objetivos
colectivos cuyas propias restricciones condicionan en forma directa sus negociaciones.
Posteriormente, las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una
organización, son las que determinan los lugares donde podrán desarrollarse esas
relaciones de poder. Al tiempo que definen los sectores en que la acción es más previsible,
y que organizan procedimientos más o menos fáciles de controlar, crean y circunscriben
zonas organizativas de incertidumbre que los individuos o los grupos tratarán de controlar
para utilizarlas en la consecución de sus propias estrategias, y alrededor de las cuales se
crearán, por ende, relaciones de poder.
El poder, a su vez, junto con las capacidades de acción de los individuos o de los grupos
dentro de una organización, depende del control que puedan ejercer sobre una fuente de
incertidumbre que afecte la capacidad de la organización para alcanzar sus propios
objetivos. Así, cuanto más crucial para la organización, sea la zona de incertidumbre
controlada por el individuo o grupo, mayor será su poder. Por último, la organización
regulariza las relaciones de poder. Dado su organigrama y sus reglamentos internos,
restringe la libertad de acción de los individuos y los grupos, con lo cual condiciona
profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias.
Más tarde, la organización establece los canales de comunicación entre sus miembros y
define las posibilidades de acceso de unos y otros a la información que necesitan para sus
respectivas estrategias. Por último, la organización concede a algunos de sus miembros
una autoridad sobre otros, es decir, les otorga poderes específicos de sanción o de
recompensa.
Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una organización no son pues,
nunca, un calco puro y simple de las relaciones de fuerza y de los modos de dominación
inherentes a la estructura social, a las relaciones de producción, y a la división técnica y
social del trabajo que surge de ahí.
Esto no quiere decir que se ignoren las desigualdades estructurales representativas
de las posibilidades de acción de los ¨ diferentes jugadores de la organización ¨. Por
supuesto que las negociaciones entre estos estarán determinadas por esas
desigualdades. Pero aún cuando existe una racionalidad asociada a un modo de
producción y de intercambio dominante, observamos que en las organizaciones esa
lógica se acomoda según la situación y se entremezcla en políticas diferentes.
Esta diversidad puede ser comprendida si se compara el desenvolvimiento de las
relaciones de poder dentro de la organización con las limitaciones estructurales en torno
al organigrama y a las reglas oficiales (donde la organización genera sus propias fuentes
de poder). Se pueden distinguir cuatro fuentes de poder, correspondientes a los diferentes
tipos de fuentes de incertidumbre especialmente pertinentes para una organización:
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Antes de desarrollar estos puntos es preciso decir que no existe otra meta que no sea
determinar las ideas, pues las fuentes de incertidumbre organizativa no cuentan con datos
¨objetivos¨ y ¨unívocos¨. Así pues, la existencia ¨objetiva¨ de una fuente de incertidumbre,
no nos dice nada sobre la voluntad o capacidad de los actores de tomar y utilizar
verdaderamente la oportunidad que esta constituye.
a) El experto es el único que sabe hacer las cosas, lo cual le permite resolver algunos
problemas cruciales para la organización. Su intervención es negociada contra
beneficios y privilegios. En una sociedad compleja, existen pocas ¨pericias¨ únicas
pero existen personas que tienen un monopolio de hecho porque es muy difícil o
muy costoso reemplazarlas, dado que han logrado mantener esotéricos e
inaccesibles los conocimientos y las experiencias particulares que poseen.