Michel Crozier y Erhard Friedberg

Antes de que empiecen a leer y luego me quieran matar , les cuento que esto no lo escribí
yo, pero pues es un resumen del texto muy bien explicado, que creo que si yo tratara de
resumir las 75 páginas del texto no me quedaría mejor, yo leí tanto el texto como el
resumen y les puedo decir que está muy completo, pero para la lectura del texto hay que
tener en cuenta que cuando ellos se refieren a juego, están hablando de la teoría de juegos,
pues eso no lo explicaron en economía publica, así que tengan presente eso.
El texto es de dos sociólogos así que deben también tener en cuenta que ellos proponen
una visión muy social al problema de acción colectiva, y proponen una visión muy
económica acerca de cómo ver el poder, pero no se aleja de la propuesta de relaciones
de poder que se acerca al marxismo, aunque no dejan de lado la visión del actor como
individuo. El resumen es muy completo incluso gran parte de lo escrito es casi que lo
que está en el texto. También tengan presentes cada parte del resumen, ya que en el texto
original los enfatizan y lo que está en el resumen es lo fundamental y lo más importante
para estudiar.

I) INTRODUCCION: LAS RESTRICCIONES DE LA ACCION COLECTIVA

La acción colectiva no es un fenómeno natural que pudiera surgir espontáneamente ni el

resultado automático del desarrollo de las interacciones humanas de una manera dinámica
espontánea, ni la consecuencia lógica de los problemas que deberán resolverse (la suma
de las determinaciones externas). No son más que soluciones específicas que han creado
o instituido actores relativamente autónomos, con sus recursos y capacidades particulares
(“constructos”), a los problemas que plantea la acción colectiva, en particular el de la
cooperación con miras a cumplir objetivos comunes. Estas soluciones no son las únicas
ni las mejores; son indeterminadas y arbitrarias. En tanto modelo de articulación y de
integración de comportamientos divergentes y contradictorios, suponen e instituyen al
mismo tiempo una estructuración humana, es decir, un mínimo de “organización” de los
campos de acción social. Esta estructuración puede estar relativamente formalizada y ser
consciente, o puede haber sido “naturalizada” por la historia, las costumbres, y las
creencias. Nunca deja de ser, fundamentalmente, un “artefacto humano” que orienta los
comportamientos de los actores y condiciona su libertad.
Ni nuestras intenciones, ni nuestras motivaciones, ni nuestros objetivos, ni nuestras
relaciones trascendentales con el sentido de la historia son una garantía del éxito de
nuestras empresas. El dilema se sitúa en otro nivel que es el de los medios que utilizamos
(la mediación entre los fines que perseguimos y los “medios” humanos que estamos
obligados a emplear para alcanzarlos). Esa mediación son precisamente los constructos
de acción colectiva y la estructuración de los campos que éstos instituyen. Si los
resultados de la acción colectiva se contraponen a las voluntades de los actores, esto nunca
se debe únicamente a las propiedades intrínsecas de problemas “objetivos”; también se
debe a la estructuración social del campo de acción, es decir a las propiedades de la
organización, de los sistemas de acción organizados, o de ambos; en resumen, de los
constructos de acción colectiva a través de los cuales se tratan estos problemas. Para
comprender los problemas y las dificultades de la acción colectiva es necesario dirigir el
análisis hacia esta estructuración de los campos y preguntarse qué pasa con los
mecanismos mediante los cuales se opera.
Los modos de organización, en tanto soluciones construidas y, por ende, artificiales de
los problemas de la acción colectiva, presentan un problema fundamental, que es el de la

1
cooperación. Toda empresa se basa en un mínimo de integración de los comportamientos
de los actores involucrados, cada uno de los cuales persigue objetivos divergentes, incluso
contradictorios. Esta integración (muy esquemáticamente) se puede realizar de dos
maneras: por la restricción o sumisión de las voluntades parciales (o su corolario, la
manipulación afectiva o ideológica), o por la negociación y el regateo. Ambos procesos
siempre implican el reconocimiento de relaciones de poder y de dependencia.
Mediante los constructos de acción colectiva se redefinen los problemas, y los campos de
interacción se organizan de tal manera que los actores, en la búsqueda de sus intereses
específicos, no ponen en peligro los resultados de la empresa colectiva.
Estos constructos operan indirectamente e instituyen lo que podríamos llamar “juegos
estructurados”, cuyas reglas indican una serie de estrategias que pueden resultar
ganadoras, entre las cuales los actores deben elegir.
En resumen, entre la estructura “objetiva” de un problema y su solución mediante la
acción colectiva, se intercala una mediación autónoma que es la de los constructos de
acción colectiva, que impone sus propias exigencias y su lógica propia. Como además
no se percibe más que lo que se sabe resolver, la conclusión es clara: los constructos de
acción colectiva, en tanto instrumentos para la solución de los problemas, son también
restricciones para esas soluciones. Toda estructura de acción colectiva, por estar
sostenida sobre las incertidumbres “naturales” de los problemas por resolver, se
constituye como sistema de poder. Es un fenómeno, un efecto y un hecho de poder. En
tanto constructo humano acondiciona, regulariza, aplaca y crea poder para permitir a los
hombres cooperar en las empresas colectivas. Cualquier análisis serio de la acción
colectiva debe, pues, considerar el poder como centro de sus reflexiones. Lo instituido
(la familia, la escuela, la empresa, etc.) es una relación de fuerza y de dominio que no se
apoya en ninguna justificación o necesidad transhistórica o metacultural.
Pero el poder del que estamos hablando no es simple reflejo y producto de una estructura
de autoridad organizativa o social, ni un atributo. Es siempre el resultado contingente de
la movilización por parte de los actores de las fuentes de incertidumbre que ellos
controlan en la estructura de un determinado juego, por sus relaciones y transacciones
con los otros participantes en ese juego. Es pues una “relación” que, en tanto mediación
específica y autónoma de los objetivos divergentes de los actores, está siempre ligada a
una estructura de juego.
El reconocimiento explícito del fenómeno de poder como una relación, como una
mediación entre los proyectos colectivos de los hombres y su realización, obliga a salirse
de la lógica estricta del discurso para centrar el análisis en los procesos concretos a través
de los cuales ese discurso puede encarnarse en los hechos. En resumen, partiendo del
actor, trata de estudiar la estructuración de su campo de acción, y con ella la mediación,
que en tanto constructo de poder con dinámica propia, se impone al discurso.
La acción y la intervención del hombre sobre el hombre, es decir el poder y su faceta
vergonzosa, la manipulación y el chantaje, son consustanciales a toda empresa colectiva.
En cierta forma, decir que no hay acción social sin poder no es más que otra manera de
decir que no hay, y no puede haber, campo que no esté estructurado, pues si toda
estructura supone, crea y reproduce poder, es decir desigualdades, relaciones de
dependencia y mecanismos de control social, se puede afirmar además que tampoco
puede haber poder sin estructuras, dado que estas proporcionan las protecciones
necesarias para enfrentar los fenómenos de poder, es decir, para hacer posible la
cooperación.
Desde este punto de vista, el cambio no es la concepción ni la puesta en práctica de un
modelo mas “racional” de organización social, sino un proceso de creación colectiva a
través del cual los miembros de una colectividad aprenden juntos, es decir inventan y

2
determinan nuevas formas de jugar el juego social de la cooperación y el conflicto, y
adquieren las capacidades cognitivas, de relación y organizativas correspondientes. Es en
síntesis, un nuevo modo de estructuración de los campos.

II) EL ACTOR Y SU ESTRATEGIA

En general vivimos con una imagen falsa de lo que es la acción organizada.

Sobrevaluamos demasiado la racionalidad del funcionamiento de las organizaciones. Las
comparaciones que nos vienen a la mente son de tipo mecánico. Organización nos evoca,
ante todo, un conjunto de engranajes complicados pero bien dispuestos. Pero esos
engranajes son personas y los análisis han mostrado hasta que punto los comportamientos
humanos son y seguirán siendo complejos y están lejos de una coordinación mecánica
(determinismo simple). El hombre conserva siempre un mínimo de libertad, y nunca deja
de valerse de ella para “combatir el sistema”. Por eso, los estudios muestran que el
condicionamiento y la manipulación no causan un verdadero efecto sino van unidos a la
represión. La conducta de un individuo frente a sus superiores jerárquicos no corresponde
a un simple modelo de obediencia y de conformismo, aun cuando esté moderado por una
resistencia pasiva. Es el resultado de una negociación. Por supuesto, la autonomía del
subordinado y las tradiciones técnicas y sociales del oficio, definen de una manera
estrecha el campo de esta negociación. Pero la conducta del subordinado también está en
función de las posibilidades de agruparse con sus colegas y de su capacidad para construir
relaciones, comunicarse, gestar alianzas, y soportar las tensiones psicológicas propias de
cualquier conflicto. Pero la conducta depende, por último y sobre todo, de la elección que
haga sobre lo que considere el “mejor partido”.
Los hombres no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de
jugar con ellas.
Los actores no son nunca totalmente libres, pero el sistema está igualmente influido,
incluso corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores.
En una organización, el hombre no es solo “una mano” (taylorismo), ni “un corazón”
(movimiento de las relaciones humanas), es antes que nada una libertad, o más
precisamente un agente autónomo capaz de calcular y de manipular, que se adapta e
inventa en función de las circunstancias y de los movimientos de los otros. Por esto, una
organización no es un conjunto transparente, sino el reino de las relaciones de poder, de
influencia, de regateo y de cálculo; pero tampoco es el instrumento de opresión que sus
detractores pretenden. Si admitimos que el actor individual dispone de un margen de
libertad, es iluso buscar la explicación de sus comportamientos empíricamente
observables, en la racionalidad de la organización, en sus objetivos, sus funciones y sus
estructuras. Es tentador invertir el planteamiento, partiendo del actor para tratar de
comprender la relación entre el individuo y la organización, pero nos lleva a un callejón
sin salida comparable al del modelo racional (porque un actor “abstracto” y aislado de su
contexto requiere acudir a algunos “postulados a priori” sobre el comportamiento
humano, que implica apelar a simplificaciones). Hay dos tipos de simplificaciones que es
necesario criticar:
1. Las de los primeros trabajos de Chris Argyris, quien trató de demostrar que la
negociación esencial e ineluctable (que explica todas las demás) se da entre la
organización y el individuo, quien busca –en la primera- satisfacer sus
necesidades psicológicas. El concepto central de tal perspectiva es el de
convergencia (o “fit”) entre las estructuras organizativas y las necesidades
psicológicas de los individuos, tratados, unos y otros, como variables

3
 independientes. (La crítica básica es que este modelo privilegia indebidamente la
relación individual del actor con la organización, y hace de esta una entidad
abstracta totalmente separada de los actores que la construyen).
2. La tendencia a estudiar el encuentro entre el individuo y la organización a partir
de un esquema teórico de mercado, que postula que el individuo, de todas
maneras, tratará de obtener una retribución equivalente a la contribución que
presta, siendo esta la base de la negociación que mantiene con la organización.
(La crítica a este modelo se basa en que las observaciones muestran que el actor
no hace un balance en función de lo que ha dado y lo que ha recibido, sino en
función de las oportunidades que percibe en la situación, y respecto de sus
capacidades para aprovecharlas).

Estos dos modelos descuidan la represión autónoma que representa el contexto

organizativo, que opone a los actores su propia opacidad, su propio peso, obligándolos a
compromisos y rodeos en su acción (incluyendo hacer trampa y tergiversar).
Estos modelos no aclaran la génesis y existencia de grupos (en los cuales la afirmación
de objetivos compartidos es mucho menos decisiva que la probabilidad de un espacio
común que se pueda aprovechar. Para que se desarrolle un grupo son necesarias una
oportunidad y una capacidad).
Aún cuando reconocen libertad en los actores, al aislarlos les imputan una libertad y una
racionalidad ilimitadas, y los tratan como actores soberanos y racionales que negocian
libremente entre ellos las condiciones de su cooperación.
La organización debe considerarse como un conjunto de mecanismos reductores que
restringen las posibilidades de negociación de los actores, y que –de esta manera-
permiten resolver los problemas de cooperación.
March y Simon ya habían señalado que resulta falso pensar que el hombre busca la mejor
solución a cualquier problema. El ser humano es incapaz de optimizar porque su
información y su libertad son limitadas. En un contexto de racionalidad limitada decide
manera secuencial, y cuando trata de resolver algún problema escoge la primera solución
que, según él, corresponde al umbral mínimo de satisfacción. Los actores no tienen más
que una libertad restringida, y solo son capaces –correlativamente- de una racionalidad
limitada. Dicho de otro modo: los actores –su libertad y su racionalidad, sus objetivos y
sus necesidades, o si se quiere, su afectividad, son constructos sociales y no entidades
abstractas. Partiendo de esto, el problema es descubrir las condiciones materiales,
estructurales, y humanas del contexto, que limitan y definen esta libertad y esta
racionalidad, y de ahí el sentido de los comportamientos empíricamente observables.
Este planteamiento puede definirse alrededor del concepto central de “estrategia”,
partiendo de las siguientes observaciones empíricas:
1) El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos y- a veces-
contradictorios. Cambia sobre la marcha según las consecuencias.
2) Sin embargo, su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra
restringido o limitado, no está jamás directamente determinado; incluso, de alguna
manera, la pasividad es el resultado de una elección.
3) Su comportamiento siempre tiene sentido, y aunque no se lo pueda relacionar con
objetivos claros, es racional con respecto a las oportunidades y al contexto que las
define, y también en relación con el comportamiento de los otros actores, con el
partido que toman, y con el juego que se estableció entre ellos.

4
4) Es, en resumen, un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo
(aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación), y otro defensivo
(mantener y actuar su margen de libertad y su capacidad de actuar).
5) El concepto de estrategia permite un análisis capaz de descubrir regularidades (que
no tendrían sentido e otro modo).

Una estrategia así no es, de ninguna manera, sinónimo de voluntad, como tampoco es
necesariamente consciente.
La reflexión en términos de estrategia obliga a buscar en el contexto organizativo la
racionalidad del actor, y a comprender el constructo organizativo en las vivencias de los
actores.
Para abordar desde esta perspectiva el contexto organizativo (visión pasiva), o el
constructo organizativo (visión activa), es indispensable incorporar el concepto de
“poder”.

III) EL PODER COMO FUNDAMENTO DE LA ACCION ORGANIZADA

En tanto mecanismo fundamental de estabilización del comportamiento humano, el poder

es la base del conjunto de relaciones que el conforma. El denominador común de todas
las manifestaciones de poder, cualquiera sea su tipo (es decir, sus fuentes, su legitimación,
sus objetivos o sus métodos de ejercicio) implica siempre la posibilidad para algunos
individuos o grupos de actuar sobre otros individuos o grupos.
Lo esencial del poder es su carácter de relación, y no que es un atributo de los actores. No
se trata de una relación abstracta, sino de una relación situada, y por lo tanto contingente
en cuanto a los actores y a la estructura en la cual actúan. El poder es una relación de
intercambio, por lo tanto de negociación.
¿Cuál es la naturaleza de esa relación?
1. Es una relación “instrumental”, es decir, se concibe con la perspectiva de un fin
que motiva el ajuste de recursos de los actores (uno de los actores ajusta de
antemano su comportamiento a los deseos percibidos o anticipados del otro). No
negamos la existencia de fenómenos afectivos que condicionan el desarrollo de
esta relación, ni excluimos del análisis las formas de dominación y control social
que interiorizadas por los actores, generan ajustes anticipados –no conscientes-
por parte de los actores.
2. Es una relación “no transitiva”, es decir, es inseparable de los actores
comprometidos en una relación, y del tipo específico de acciones demandadas.
3. Es una relación “recíproca pero desequilibrada”, ya que para que haya
negociación ambos actores deben poseer recursos que puedan poner en juego,
pero si los recursos fueran similares, no cabría la posibilidad de una relación de
poder.

Así, el poder puede precisarse como una relación de intercambio y por lo tanto recíproca,
pero en la que los términos del intercambio favorecen más a una de las partes
involucradas. Es una relación de fuerza de la cual uno puede sacar más ventaja que el
otro, pero en la que uno no está totalmente desvalido frente al otro.
¿Cuál es la fuente y cuales los fundamentos del poder?
La respuesta parece clara: los recursos, las fuerzas.
Pero lo que se intercambia en una relación de poder no son tanto las fuerzas, los recursos,
como las posibilidades de acción de las diferentes partes. A se compromete con B con el

5
fin de obtener de este un comportamiento del cual depende su propia capacidad de acción.
En otras palabras, B, únicamente con su comportamiento, controla de alguna manera la
posibilidad de A de conseguir sus objetivos. Cuantos más recursos tenga B para mantener
imprevisible su comportamiento futuro (para A), más favorable será la relación de fuerzas
prevaleciente. El poder reside pues en el margen de libertad de que disponga cada uno,
esto es, en rehusar lo que el otro le pida. Y la fuerza, la riqueza, el prestigio y la autoridad,
es decir, los recursos que poseen unos y otros, no intervienen sino en la medida en que
estos les proporcionen una libertad de acción mas grande.
A veces un comportamiento completamente previsible, tiene un significado y conlleva
consecuencias que sobrepasan el juego en sí, que cambian la naturaleza de lo que está en
juego y de las zonas de incertidumbre. Entonces la estrategia de cada actor intentará
modificar a su favor las condiciones estructurales y las reglas que rigen su interacción
con el prójimo, para conservar lo más abierto posible el abanico de sus comportamientos
potenciales, y restringir el de su adversario.
Así pues, analizar una relación de poder exige responder a dos series de preguntas:
 ¿Cuáles son los recursos de que dispone cada parte, que le permiten ampliar su
margen de libertad?
 ¿Cuáles son los criterios que definen la pertinencia de esos recursos y su carácter
más o menos movibles (limitaciones estructurales en que se inscribe la relación)?

La primera pregunta nos remite a los recursos de todas las clases (individuales, culturales,
económicos, sociales, etc.) de los que puede disponer un actor por su situación social
global, y que definen el marco temporal, espacial, y social en el cual deberá circunscribir,
en todo momento, su estrategia. Este inventario hará posible introducir en el análisis las
desigualdades entre actores lo que permite vislumbrar las posibilidades de cada quien de
diversificar sus juegos, ya que la multiplicidad de los compromisos de un actor lo
protegen contra los riesgos de pérdida inherentes, repartiendo sus posturas en el juego.
Además, si un actor juega con varias relaciones de poder, podrá acumular los recursos
que provengan de otros compromisos e invertirlos masivamente en una situación
específica para reforzar su relación dentro de esta.
La situación social de los actores permite también comprender la forma en que cada uno
de ellos puede percibir y utilizar el factor tiempo en las relaciones de poder. Un actor
puede aceptar perder en el corto plazo si proyecta que ganará después, pero además, quien
puede fijarse un horizonte temporal más lejano, en una relación de poder, tiene ventajas.
Así, si situamos a los actores en un campo social estructurado y mostramos en que forma
están delimitadas las capacidades estratégicas por la posición que conserva este campo,
podremos reformular de una manera mucho más operante nociones tales como “poder
social” o “influencia social”. Estas se definen ahora, como la mayor capacidad de un
jugador de extender el campo de ejercicio de una relación de poder y elevarla a un terreno
donde la relación lo favorecerá.
Sin embargo existen limitaciones estructurales que pueden atenuar e incluso anular las
desigualdades, y es que no basta con entender los recursos de que disponen los actores,
es necesario que sean movilizables en la relación específica, y que sean pertinentes en
relación con los objetivos del otro.
Para responder a la segunda pregunta es necesario pasar de la relación de poder, desde el
punto de vista de los actores, a la perspectiva que se pregunta sobre las limitaciones
estructurales que caracterizan una situación determinada de negociación. En este nivel
intervienen las características estructurales de una organización (las restricciones que se
imponen a todos los participantes).

6
Poder y organización están ligados entre sí de manera indisoluble, Los actores no pueden
alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de poder, pero al
mismo tiempo, no pueden ejercer poder entre sí, más que cuando se persiguen objetivos
colectivos cuyas propias restricciones condicionan en forma directa sus negociaciones.
Posteriormente, las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una
organización, son las que determinan los lugares donde podrán desarrollarse esas
relaciones de poder. Al tiempo que definen los sectores en que la acción es más previsible,
y que organizan procedimientos más o menos fáciles de controlar, crean y circunscriben
zonas organizativas de incertidumbre que los individuos o los grupos tratarán de controlar
para utilizarlas en la consecución de sus propias estrategias, y alrededor de las cuales se
crearán, por ende, relaciones de poder.
El poder, a su vez, junto con las capacidades de acción de los individuos o de los grupos
dentro de una organización, depende del control que puedan ejercer sobre una fuente de
incertidumbre que afecte la capacidad de la organización para alcanzar sus propios
objetivos. Así, cuanto más crucial para la organización, sea la zona de incertidumbre
controlada por el individuo o grupo, mayor será su poder. Por último, la organización
regulariza las relaciones de poder. Dado su organigrama y sus reglamentos internos,
restringe la libertad de acción de los individuos y los grupos, con lo cual condiciona
profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias.
Más tarde, la organización establece los canales de comunicación entre sus miembros y
define las posibilidades de acceso de unos y otros a la información que necesitan para sus
respectivas estrategias. Por último, la organización concede a algunos de sus miembros
una autoridad sobre otros, es decir, les otorga poderes específicos de sanción o de
recompensa.

Tipos de poder emanados de la organización

Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una organización no son pues,
nunca, un calco puro y simple de las relaciones de fuerza y de los modos de dominación
inherentes a la estructura social, a las relaciones de producción, y a la división técnica y
social del trabajo que surge de ahí.
Esto no quiere decir que se ignoren las desigualdades estructurales representativas
de las posibilidades de acción de los ¨ diferentes jugadores de la organización ¨. Por
supuesto que las negociaciones entre estos estarán determinadas por esas
desigualdades. Pero aún cuando existe una racionalidad asociada a un modo de
producción y de intercambio dominante, observamos que en las organizaciones esa
lógica se acomoda según la situación y se entremezcla en políticas diferentes.
Esta diversidad puede ser comprendida si se compara el desenvolvimiento de las
relaciones de poder dentro de la organización con las limitaciones estructurales en torno
al organigrama y a las reglas oficiales (donde la organización genera sus propias fuentes
de poder). Se pueden distinguir cuatro fuentes de poder, correspondientes a los diferentes
tipos de fuentes de incertidumbre especialmente pertinentes para una organización:

a) Las que provienen del control de una competencia particular, y de la especialización

funcional.
b) Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y sus entornos.
c) Las que nacen del control de la comunicación y de la información.
d) Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.

7
Antes de desarrollar estos puntos es preciso decir que no existe otra meta que no sea
determinar las ideas, pues las fuentes de incertidumbre organizativa no cuentan con datos
¨objetivos¨ y ¨unívocos¨. Así pues, la existencia ¨objetiva¨ de una fuente de incertidumbre,
no nos dice nada sobre la voluntad o capacidad de los actores de tomar y utilizar
verdaderamente la oportunidad que esta constituye.

Veamos ahora las cuatro fuentes de poder:

a) El experto es el único que sabe hacer las cosas, lo cual le permite resolver algunos
problemas cruciales para la organización. Su intervención es negociada contra
beneficios y privilegios. En una sociedad compleja, existen pocas ¨pericias¨ únicas
pero existen personas que tienen un monopolio de hecho porque es muy difícil o
muy costoso reemplazarlas, dado que han logrado mantener esotéricos e
inaccesibles los conocimientos y las experiencias particulares que poseen.

b) El control de las relaciones de la organización y el medio tampoco es,

simplemente, una forma de pericia. Los ambientes pertinentes de una
organización, es decir, los segmentos de la sociedad con los que se relaciona,
constituyen siempre una fuente de perturbación potencial de su funcionamiento
interno, y por lo tanto, una zona de gran incertidumbre.
Entonces, los individuos y los grupos que por sus múltiples dependencias, o por
su capital de relaciones, puedan controlar, en parte, esta zona de incertidumbre y
amoldarla en beneficio de la organización, dispondrán – en forma natural- de un
considerable poder dentro de esta. Es el poder de un actor que participa en varios
sistemas de acción relacionados entre sí, y que puede por eso, representar el papel
indispensable de intermediario y de interprete entre lógicas de acción diferentes e
incluso contradictorias.

c) La forma en que se organiza la comunicación y los flujos de información, crean

poder. Quien, para poder cumplir con la tarea o función asignadas a su puesto,
necesita información de los otros, está en una posición en la que tal otro tiene
poder sobre él.

d) La utilización de las reglas organizativas es la cuarta fuente de poder, y se puede

comprender como una respuesta de la dirección al problema que plantea la
existencia de las otras tres fuentes de poder. Las reglas, que paradójicamente están
destinadas a suprimir las fuentes de incertidumbre, no solo no las eliminan
completamente, sino que crean otras.
Generalmente se admite que la regla es un medio que está en manos del superior
para obtener un comportamiento de conformidad con sus subordinados. Pero el
efecto racionalizador de la regla también restringe el margen de arbitrariedad del
superior.