Trabajo Final Gestion de Procesos Primer Avance1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
Gestión de Procesos
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 CURSO: Gestión de Procesos

 DOCENTE: Percy Ygnacio Marin Lira
 SECCIÓN: IX81
 INTEGRANTES:
 Acevedo Vallejo, Carlos Andres
 Espiritu Flores, Jacqueline Ashlim
 Larrea Espiriu, Renato Paolo
 Nolasco Chuco, Lisbeth Naysha
 Ramirez Gutierrez, Andrea
Lima – Perú
2018
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 3
1.1. Razón social ................................................................................................................ 3
1.2. Giro del Negocio ......................................................................................................... 3
1.3. Tipo sociedad .............................................................................................................. 4
1.4. Datos Generales de la empresa .............................................................................. 4
1.5. Tamaño-Organigrama................................................................................................ 5
1.6. Productos ..................................................................................................................... 6
1.7. Antigüedad................................................................................................................... 8
2. DIAGNÓSTICO ................................................................................................................... 9
2.1. Análisis Externo .......................................................................................................... 8
 LAS 5 FUERZAS DE PORTER ................................................................................ 8
 MATRIZ EFE ............................................................................................................... 9
2.2. Análisis Interno ......................................................................................................... 11
 MISIÓN....................................................................................................................... 11
 VISIÓN ....................................................................................................................... 12
 OBJETIVOS .............................................................................................................. 12
 MATRIZ EFI............................................................................................................... 12
2.3. Análisis FODA ........................................................................................................... 13
2.4 Artículos relacionados al tema de Gestión por Procesos .................................. 14
3. PROCESOS DE LA EMPRESA ..................................................................................... 28
3.1. MAPA DE PROCESOS ........................................................................................... 28
3.2. ANÁLISIS DE CRITICIDAD .................................................................................... 29
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1. INTRODUCCIÓN
La empresa Fayconapi S.R.L se dedica a la fundición y producción de
materiales ferrosos y no ferrosos según normas técnicas. Esta empresa
ha abarcado diferentes sectores: minería, hidroeléctrica, automotriz, agro-
industrias, pesquería, textil, etc. Actualmente, la empresa tiene una
participación alta en el mercado de fabricación de productos industriales
mediante el proceso de fundición.
Los principales procesos son los siguientes: preparación, moldeado,
pintado, secado, inspección, unión, colado, horneado, enfriamiento y
acabado.
1.1. Razón social
“FAYCONAPI S.R.L“
RUC: 20469030726
1.2. Giro del Negocio

Empresa dedicada a la fundición y producción de materiales ferrosos y no
ferrosos para los sectores de minería, hidroeléctrica, automotriz, etc.
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1.3. Tipo sociedad
Responsabilidad Limitada
1.4. Datos Generales de la empresa

 DIRECCIÓN: Av. Chacra Cerro Mza. 2 Lote B-2, Comas
 TELÉFONO: 5360957
 PÁGINA WEB: http://fayconapi.com/
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1.5. Tamaño-Organigrama
Con inicio del nuevo milenio, nació FAYCONAPI, en el 2000.
Surgimos con el espíritu de innovación de la nueva era.
Actualmente no solo abastecemos la industria nacional, con piezas
de calidad. Desde el 2010 proveemos a países hermanos, como
Ecuador, Bolivia, y tenemos fe y convicción de seguir creciendo.
Cuenta con una Gerencia General la que tiene un área de apoyo
secretaria general, se subdivide en cinco sub áreas Gerencia
comercial, Jefatura de compras, Gerencia de proyectos donde se
analiza la calidad y los sistemas además de los procesos,
Contabilidad también encargada de Recursos Humanos y Jefatura
de Finanzas.
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1.6. Productos
FAYCONAPI S.R.L brinda sus productos a los diferentes sectores
del mercado tanto en Lima como en provincias. Estos están
agrupados según el tipo de mercado al cual va dirigido.
 SECTOR MINERO
Poleas
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Grapa pistola
 SECTOR HIDROELÉCTRICO
Turbina Pelton
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 SECTOR AGROINDUSTRIAL
Bombas de agua
1.7. Antigüedad
Con inicio del nuevo milenio, nació FAYCONAPI, en el 2000.
Surgieron con el espíritu de innovación de la nueva era.
Actualmente no solo abastecen la industria nacional, con piezas de
calidad. Desde el 2010 provee a países como Ecuador y Bolivia.
En la actualidad su producción sigue en aumento y cuentan con
hornos de inducción, un laboratorio metalográfico, un
espectrómetro de emisión óptica, hornos térmicos entre otros.
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2. DIAGNÓSTICO
2.1. Análisis Externo
El análisis externo consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos,

cambios y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están
más allá de su control.
Nuestro análisis consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que

suceden en el entorno de nuestra empresa que podrían beneficiarla y amenazas
que podrían perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan aprovechar
las oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo
caso, reducir sus efectos.
 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES: ALTA
El mercado es una competencia competencia perfecta en la cual
existen varios consumidores y productores. Los productos que ofrece
Fayconapy son diversos. La empresa Fayconapy tiene muchos
competidores a nivel nacional como Alianza metalúrgica, Fumasa, etc.
Sin embargo, Faycony desde el 2010 también provee a países
hermanos tales como Ecuador y Bolivia.
PODER DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES: BAJA

La empresa tiene un poder de negociación baja con sus proveedores.
Esto se da básicamente por la calidad de productos o maquinas que
compra Faycony. Se tratan de productos muy específicos y para
abastecerse de éstos, la empresa cuenta con un sistema riguroso de
evaluación de proveedores donde se evalúan diferentes factores
como calidad, costo, etc.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: MEDIA

La amenaza de entrada de nuevos competidores se puede dar de
distintas formas y maneras, ya que en el país hay demasiadas
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empresas de fundición, pero lo que distingue de una a la otra es el

valor agregado que se le da y la cantidad de servicios y productos que
brinda.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: MEDIA

El poder de negociación con los clientes es mediano, pues siempre
hay precios ya establecidos, a menos que sea un producto elaborado
especialmente para la empresa o contenga un valor, pues en tal caso
el poder de negociaciacion será elevado ya que la empresa podrá
negociar mejores precios.
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS: BAJO

Encontramos acá los productos elaborados con aluminio; sin
embargo, estos no son sustitutos perfectos, ya que no poseen las
caracteristicas para ser un buen sustituido.
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 MATRIZ EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
Existe las condiciones para una expansión por el

crecimiento económico 0.15 2 0.3
El avance tecnológico en la función de elementos
(laboratorio metalográfico) 0.25 3 0.75
Tendencia en la tercerización de fundición 0.12 2 0.24
AMENAZAS 0
Ingreso de competidores externos 0.22 3 0.66
Posible subida de precios en aleaciones ferrosas y
no ferrosas 0.18 3 0.54
Escases de materia prima 0.08 1 0.08
1 2.57
2.2. Análisis Interno
 MISIÓN
“Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y la industria en
general, produciendo piezas de alta durabilidad y rendimiento, según
normas internacionales, y composición química certificada. Contribuir
al desarrollo de la sociedad mediante servicios de calidad,
promoviendo la realización integral de nuestros trabajadores,
incrementando el valor de la empresa.”
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 VISIÓN
“Ser líder en el mercado nacional, ofreciendo productos y servicios de
calidad superando las expectativas de los clientes, con un equipo
humano altamente competente, capacitado y motivado.”
 OBJETIVOS
 -Apuntar a liderar el mercado nacional e internacional de
fabricación de productos industriales mediante el proceso de
fundición.
 Reducir costos de producción para el proceso de fundición, ya
que se requieren de fuertes inversiones para este proceso.
 Aumentar principalmente la utilidad por ventas de piezas
realizadas mediante el proceso de fundición.
 MATRIZ EFI
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO PESO CALIFICACION PONDERADO

FORTALEZAS
Adecuada imagen de marca. 0.15 4 0.6
Experiencia en el rubro metalúrgico. 0.18 4 0.72
Gama de productos y flexibilidad. 0.13 3 0.39
Calidad y durabilidad media-alta de los productos. 0.25 4 1
DEBILIDADES
Retraso en la entrega de pedidos 0.13 2 0.26
Falta de documentación. 0.05 3 0.15
Utilizan una distribución por lote, por la poca
cantidad de producción. 0.03 2 0.06
Mala distribucion de la maquinaria. 0.08 2 0.16
TOTAL 1 3.34
El total ponderado es 3.34 lo que indica que la posición estratégica interna

general de la empresa está arriba de la media. En este caso la fortaleza más
representativa es la calidad y durabilidad media-alta de los productos mientras
que la debilidad más intensa se ve en el retraso en la entrega de pedidos.
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2.3. Análisis FODA
DEBILIDADES
FORTALEZAS - Utilizan una distribucion por lote,
- Adecuada imagen de marca por la poca cantidad de
- Experiencia en el rubro produccion.
metalurgico -Mala distribucion de la
- Gama de productos y flexibilidad maquinaria
- Calidad y durabilidad media-alta -Problemas de ergonomia
de los productos. -Retrazo en la entrega de pedidos
- Falta de documentacion
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
- Crecimiento de segmentos de
mercados penetrados - Las políticas cambiarias en el país
pueden afectar las posibilidades de
- Aparicion de nuevos segmentos adquisición de los equipos.
de mercado industriales
-La creación cada vez mayor de
-Posibilidad de ingresos a empresas similares además de las
mercados extrangeros existentes.
-Posibilidad de diversificacion - La constate variación en los
-Desarrollo de nuevos canales de precios de la materia prima.
distribucion
13
2.4 Artículos relacionados al tema de Gestión por Procesos

 Exequiel A. Villaman (2017)., Ingeniero Industrial y
Análisis de Procesos. Gestión de Procesos
¿Nueva Moda?
Definitivamente no es una nueva moda. Es la respuesta a una
necesidad que hoy tienen las empresas. La gestión de
procesos, entre otras funciones, debe producir y mantener los
‘planos de la arquitectura del negocio’ donde se identifiquen las
operaciones transaccionales y de control de gestión de la firma
y sus respectivos procedimientos, incluyendo la descripción del
aporte funcional de las Tecnologías de Información. El
crecimiento explosivo de las TI en las compañías y en muchas
instituciones de educación ha provocado un retraso en el uso
de metodologías y herramientas de análisis y mejoramiento de
procesos de negocio, que son la base de la gestión de
procesos.
Para lograr la máxima eficiencia de un proceso se debe analizar
todo el ciclo en que éste forma parte. Ya no es importante que
exista un solo sistema transaccional para realizar todos los
procesos. Estos son transversales a los sistemas y a la
verticalidad organizacional.
En tanto, los productores de TI están especializados en
automatizar áreas específicas de los negocios. Este hecho
hace que debamos acceder a más de un sistema para realizar
un proceso.
Los gerentes o jefes de informática están hoy sobrepasados
con la administración de las TI, que no les deja mucho tiempo
para organizar actividades de gestión de procesos.
Como respuesta a la situación antes mencionada, muchas
firmas han separado del área de informática o de operaciones,
la gestión de procesos de negocio, con el fin de lograr
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mejoramientos sustantivos en la eficiencia y eficacia de éstos

en plazos breves.
Una dimensión más rigurosa de la gestión de procesos la
constituyen las metodologías y sistemas llamados BPM
(Business Process Management), que están permitiendo
configurar éstos en aplicaciones proveedoras de servicios que
corren sobre sistemas transaccionales y que manejan variables
como control de accesos, oportunidad y frecuencia de su
realización, reglas de negocio y control de desviaciones según
lo planeado, entre otras.
 Pedro Robledo (2018)., Experto en BPM y

transformación digital
Business Process Management (BPM) es una disciplina de
gestión empresarial (incluye métodos, herramientas y
tecnología) enfocada a perseguir la mejora continua del
funcionamiento de los procesos operacionales de una
organización, fomentando un rendimiento efectivo, eficiente,
transparente y ágil. Considerando un proceso operacional o de
negocio como una secuencia de actividades con un orden de
realización en el tiempo, que convierte unas entradas dadas en
una salida (un resultado, un producto…) utilizando métodos
concretos de ejecución y con el soporte de los recursos
adecuados, aportando valor a la organización. Los procesos
deben dar soporte a la estrategia empresarial, permitiendo
analizar la excelencia operacional al facilitar el establecimiento
de medidas de rendimiento (KPIs) como herramienta para la
mejora continua. Los procesos son el medio por el cual las
organizaciones ubican y liberan el talento de las personas para
producir los resultados. Por gestión entendemos el hacer
adecuadamente las actividades planificadas para conseguir
15
unos resultados objetivos, siendo necesaria la comprobación

final de la consecución de dichos objetivos.
Si una empresa solo se basa en realizar Gestión DE Procesos
seguramente va a estar invirtiendo recursos (personas, dinero)
y tiempo con la duda de estar enfocado a lo importante, a la
consecución de los objetivos estratégicos a corto, medio o largo
plazo. Sin embargo, si se sigue una Gestión POR Procesos,
tendremos la seguridad que todas las acciones que hagamos
de optimización de los procesos de la empresa estarán
justificadas por la alineación de los procesos con la estrategia
empresarial. Los fabricantes de Suites BPM normalmente
enfocan al cliente a la Gestión DE Procesos, dado que en las
Suites BPM (BPMS) no se incluyen herramientas de
Arquitectura Empresarial, y las denominadas herramientas BPA
(Business Process Analysis) incluidas en la suite se quedan en
Diseñadores de Procesos con ciertas funcionalidades de
Análisis pero que no cubren toda la capacidad necesaria para
realizar una Planificación Estratégica. Sugiero que se tenga en
cuenta que para hacer una Gestión POR Procesos bajo BPM
es necesario tanto una herramienta de Arquitectura Empresarial
como un BPMS. Al igual que nadie construiría una casa sin los
planos de un arquitecto, nadie debería implementar un proceso
de negocio sin estar alineado con la estrategia empresarial.
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 Anabel Terán R.(2009), Carlos Rodríguez M., Nunziatina

Bucci P., El proceso de innovación en las Industrial
metalmecánicas del Estado de Lara
La innovación ayuda a desarrollar estratégicamente los

recursos de las organizaciones, siendo relevante su
contribución en el sostenimiento de la ventaja competitiva
empresarial. El objetivo principal del trabajo es estudiar el
proceso de innovación en un sector industrial, basado en el
modelo propuesto en las normas españolas UNE 166002 sobre
sistemas de gestión de innovación. La investigación está
dirigida al sector metalmecánico del Estado Lara-Venezuela. El
instrumento diseñado evalúa, por una parte, las herramientas
utilizadas para identificar ideas (vigilancia tecnológica, previsión
tecnológica, creatividad y análisis externo e interno) y, por la
otra, las etapas del proceso de innovación (diseño básico,
diseño detallado, prototipo, rediseñar y producir y
comercializar). Los resultados obtenidos de la valoración de las
herramientas utilizadas son: el sector emplea mayormente la
creatividad, hecho que fortalece la motivación e implicación del
principal recurso de toda organización, el humano, y le da
menor uso a la previsión tecnológica, situación que pone en
desventaja al sector en cuanto a la anticipación de los cambios
tecnológicos. En relación a las etapas del proceso de
innovación, la comercialización obtuvo la mayor evaluación,
influyendo positivamente en la satisfacción de las partes
interesadas al confrontar el nuevo desarrollo con los
requerimientos del mercado.
El proceso de innovación es concebido como un proceso
integral, estructurado y medible, que comienza desde la
generación de ideas hasta el desarrollo de productos, procesos
17
o servicios comercializables. • Las herramientas utilizadas en la

identificación de ideas en el sector metalmecánico permiten
generar conocimiento y desarrollar o mejorar la tecnología
existente. No obstante, la más utilizada en el sector es la
creatividad, hecho que fortalece la motivación e implicación del
principal recurso de toda organización “el recurso humano” y la
de menor uso es la previsión tecnológica, situación que pone
en desventaja al sector en cuanto a la anticipación de los
cambios tecnológicos.
La organización y sistematización del proceso de innovación
son elementos fundamentales para la excelencia en las
organizaciones, aunado a que es considerada un pilar a nivel
mundial para evaluar la competitividad.
 Llanes-Font, M., Isaac-Godínez, C. L., Moreno-Pino, M., &

García-Vidal, G. (2014). De la gestión por procesos a la
gestión integrada por procesos. Ingeniería Industrial, 35(3),
255-264.
El objetivo del trabajo consistió en argumentar el enfoque de
integración basado en procesos integrados para la
reconceptualización de la gestión por procesos a la gestión
integrada por procesos, bajo el alcance de los sistemas
integrados normalizados. Para este fin se aplican métodos para
el análisis y síntesis de los conceptos analizados a partir de la
revisión de la literatura especializada, el sistémico estructural
funcional para abordar las cualidades de la gestión integrada
por procesos y la modelación para la representación de las
interacciones y agujeros negros del proceso. Con el análisis
desarrollado por los autores se define la gestión integrada por
procesos y se identifican las interrelaciones y principales
diferencias entre esta y la gestión por procesos. Finalmente se
concluye que el enfoque de integración basado en los procesos
18
integrados permite gestionar los requisitos unificados

aplicables, la determinación de las interacciones y la gestión de
los agujeros negros.
La gestión integrada por procesos se caracteriza por mejorar la
integración del sistema organizacional para alcanzar los
objetivos de eficacia, eficiencia y flexibilidad planificados e
integrar con la aplicación de herramientas informáticas, las
etapas de planificación, operación, evaluación y mejora del
proceso integrado. El enfoque basado en los procesos
integrados permite incorporar en el sistema de procesos
organizacional los requisitos unificados aplicables demandados
por todas las partes interesadas, la determinación de las
interacciones internas y externas del proceso/subproceso y la
gestión de los agujeros negros.
El criterio de proceso integrado fundamenta el concepto de
gestión integrada por proceso y permitió revelar desde una
perspectiva integradora las interrelaciones y diferencias entre el
enfoque de gestión por procesos y gestión integrada por
proceso.El enfoque de gestión integrada por procesos, facilita
a los actores involucrados de las organizaciones, diseñar e
implementar el sistema integrado normalizado, proporcionando
a la alta dirección de un pensamiento sistémico para el análisis
y la toma de decisión en sus organizaciones.
 Fanny l. Cruz., Andrea López D., Consuelo Ruiz C., Sistema

de Gestión ISO 9001-2015: Técnicas y herramientas de
Ingeniería de calidad para su implementación.
El presente artículo muestra una evolución de la calidad en
función de la normatividad existente en busca de mejora de
procesos, además, como las normas ISO 9000 impactan en el
mejoramiento continuo de las organizaciones optimizando los
productos ofrecidos al consumidor final. De igual forma el
análisis de como la ingeniería de calidad realiza los aportes
19
necesarios en la generación de técnicas y métodos de

implementación para seguimiento y control de procesos
basados en estadísticas y modelos matemáticos útiles para
reducción de costos, reducción de tiempos y mejora de calidad
de vida de los empleados, finalmente se realiza un
interrelacionar de los requisitos de los que trata la norma ISO
9001:2015 y las herramientas que desde la perspectiva de la
ingeniería de la Calidad se pudieran aplicar a fin de garantizar
el éxito y sostenibilidad de un Sistema de Gestión Calidad en
una organización ya sea de bienes o servicios.
El diseño, implementación, mantenimiento y mejora de un
sistema de gestión de calidad bajo los lineamientos de la norma
ISO 9001:2015, requiere de manera necesaria el uso y
aplicación de la ingeniería de la calidad y por supuesto de las
herramientas técnicas estadísticas con el fin de lograr una real
eficiencia y no solo un proceso documental de cumplimiento de
requisitos. Siendo la ingeniería de la calidad un área en
constante evolución queda el espacio abierto para realizar
futuros análisis e investigaciones sobre las herramientas
estadísticas y su aplicación directa en los numerales de la
norma ISO 9001:2015. De acuerdo a la revisión realizada, se
plantean unas herramientas necesarias en la planificación y
operación de los procesos para la producción o prestación del
servicio, tales como: el diseño de experimentos, la investigación
de operaciones, la metrología y el análisis multivariado. La
evaluación de desempeño del sistema de gestión de calidad se
hace más precisa con el uso de herramientas y técnicas de
ingeniería de calidad, teniendo en cuenta que la recolección, el
análisis y la evaluación de los datos se desarrolla bajo modelos
y teorías aprobadas y reconocidas, permitiendo una eficiente
toma de decisiones.
El objetivo fundamental de este artículo es desarrollar una
revisión de literatura con el fin de determinar cuáles
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herramientas de la ingeniera de la calidad deberían tenerse en

cuenta en los diferentes criterios establecidos en el sistema de
gestión de la calidad de la norma ISO 9001:2015, para dar
cumplimiento a los propósitos empresariales de mejorar los
procesos y lograr la satisfacción de las partes interesadas en la
gestión organizacional de la calidad.
 Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: Su papel

e importancia. Economía industrial, 330, 81-8.
Este artículo nos informa de la importancia de los procesos

como base operativa de las organizaciones. Se afirma que a
importancia de los procesos fue apareciendo de forma
progresiva en los modelos de gestión empresarial. No irrumpió
con fuerza como la solución, sino que se le fue considerando
poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la
empresa y para adecuarse al mercado. Existen dos métodos
para satisfacer la necesidad de cambio: la mejora de procesos
y la reingeniería. En el caso de la mejor de procesos, Kaoru
Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método
sistemático de mejora de procesos, basado en el recorrido de
una serie de pasos o etapas, desde la detección de un problema
o de una posibilidad de mejora. Estos pasos son: Identificación
y definición del proceso, medición y análisis del proceso,
identificación de las oportunidades de mejora, normalización del
proceso y plan para la mejora continua. Por otro lado, la
reingeniería de procesos supone un cambio radical en la forma
de operar de la empresa. En estos momentos se da una
coincidencia amplia en que los mercados actuales, con sus
variaciones y novedades constantes, seguirán exigiendo a las
empresas continuas innovaciones de productos, así como
reorganizaciones estructurales y la forma más eficiente de
21
abordar estas innovaciones es a través de reestructuraciones

de los procesos clave y estratégicos de la empresa.
 El capital intelectual y la gestión del conocimiento - Marusia

Monagas-Docasal (2012)
La Gestión de conocimiento y capital intelectual son dos términos

estudiados en el mundo empresarial y académico puesto que son
considerados dos pilares importantes en toda empresa para
desarrollar sus procesos y poder lograr sus objetivos.
Asimismo, según los autores Edvinson y Malone (1999), "La
Gestión del Conocimiento se define como la identificación de
categorías de conocimiento necesario para apoyar la estrategia
empresarial global, representa un intento sistemático y
organizado de utilizar el conocimiento dentro de una organización
para mejorar sus resultados"; mientras que para el autor Steward
(1998) define el Capital Intelectual como: "material intelectual,
conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia,
que puede utilizarse para crear valor, la riqueza es producto del
conocimiento. Éste y la información se han convertido en las
materias primas fundamentales de la economía y sus productos
más importantes"
Además, se menciona que la eficiencia y eficacia de las
organizaciones cubanas se deben al capital intelectual lo cual
ayuda a lograr sus resultados deseados.
Para concluir, se realizó un análisis comparativo con los
indicadores de Skandia y la selección de los expertos, lo cual dio
como resultado que la mayor aceptación está en el departamento
de recursos humanos, caso contrario con el departamento de
gestión por procesos que obtuvo el menor grado de aceptación.
 Gestión del conocimiento. Modelo de gestión por procesos-

León, Ponjuán, Rodríguez (2006)
22
A partir de análisis crítico del estado del arte de la gestión del

conocimiento, el estudio de los principales modelos para su
aplicación en las organizaciones y el diagnóstico realizado en los
portales del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente de
Cuba, se propone un modelo para la gestión del conocimiento en
las organizaciones que se adecue a las condiciones y
peculiaridades del país.
Para iniciar cualquiera de los procesos debe existir la información
necesaria y gestionarse correctamente. El resultado de la ejecución
de los proyectos que se desarrollan en cada proceso para
enriquecer el conocimiento organizacional, puede compartirse
entre los trabajadores y la sociedad por medio de su interacción
con el portal de la organización.
Se realizarán los siguientes procesos para implementar la gestión
del conocimiento en la organización
Diagnóstico
Analizar la situación y la estrategia actual, establecer definiciones
prácticas y definir los requerimientos para realizar un buen uso de
los recursos.
Diseño
Principalmente desarrollar la estrategia de conocimiento y la meta
estratégica. Además, realizar la arquitectura de conocimiento e
implementar un clima organizacional.
Implementación
En este proceso se ejecutarán los planes desarrollados y se revisar
la estrategia implementada.
Evaluación
23
Finalmente se realizarán las mediciones de los procesos y con ello

se podrá analizar e interpretar los resultados.
• Orientaciones para implementar una gestión basada en

procesos- Carlos Alonso Torres (2014)
En el siguiente artículo nos narra sobre el contexto del enfoque por

procesos en las organizaciones. Los principales hallazgos indican
que la conceptualización del enfoque de procesos es heterogénea
y poco precisa entre las fuentes consultadas y las principales
conclusiones indican que: la identificación de los procesos se
facilita cuando se respetan cinco principios básicos: la
conceptualización de procesos es más clara cuando se esclarecen
sus ámbitos de acción; una adecuada representación gráfica del
enfoque de procesos facilita su comunicación cuando sus sub
procesos se diseñan y organizan debidamente en función de sus
procesos estratégicos, operativos y de apoyo; la eficiencia del
enfoque se puede reflejar si los subprocesos crean valor y su
despliegue incluye las cuatro etapas del ciclo Deming.
Medina (2010) argumenta que “El enfoque basado en procesos
parte de la idea de que las empresas son tan eficientes como lo son
sus procesos"
Uno de los objetivos de la gestión por procesos es lograr disponer
de una visión integral de las principales actividades que se
deberían reconocer en un contexto de múltiples actividades
interrelacionadas de una organización que comienzan con la
recepción de los requerimientos explícitos o implícitos de un cliente,
activando procesos de diversa naturaleza de la entrega conforme
de los productos y/o servicios convenidos.
La representación gráfica y organizada de los procesos se logra a
través de un "mapa de procesos", esta herramienta ayuda a
reconocer los elementos de entrada, procesos estratégicos,
operativos y de apoyo, y requerimientos atendidos. El diseño de
24
esta herramienta facilita la contextualización cuando se identifican

de manera eficaz los conjuntos de actividades afines.
Una mejor utilización del enfoque de procesos requerirá de una
mayor madurez en el despliegue de las prácticas de gestión, pues
los estudios de Pires y Machado (2006), evidencia que la aplicación
del enfoque enfatiza más en su conceptualización que en la
implementación.
Se considera la posibilidad de que en futuros estudios se indague
más sobre el reconocimiento de cuáles serían las dimensiones de
comportamiento humano más relevantes que juegan un rol
significativo en el éxito de la gestión por procesos.
 La Gestión del Cuidado de Enfermería - Rosa A. Zarate

Grajales (2004)
Actualmente, el área de enfermería es un pilar primordial en los

hospitales y/o clínicas puesto que son de gran apoyo para los
médicos y se caracterizan por ser altamente flexibles en sus
labores. Por consiguiente, en el artículo se basa en la importancia
y el valor que tiene la gestión exitosa de los cuidados para el
sistema de salud y la sociedad en general.
El cuidado por parte del área de enfermería abarca aspectos tanto
afectivos como técnicos lo cual permite que exista una mejor
relación entre la persona y el trabajador y por ende su labor tenga
mejores resultados. Además, existen diferencias en el cuidado que
brindan los médicos en comparación con las enfermeras puesto
que el primero brinda los cuidados establecidos después de realizar
su labor, mientras que el segundo crea una serie de intervenciones
que marcan una diferencia en cada persona.
Zarate (2004) menciona: ”Con frecuencia se reconoce que el papel
principal de una Jefe o Gerente o Gestora en enfermería consiste
en planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos financieros,
humanos y materiales con la intención de cumplir eficazmente los
25
objetivos de la institución. La enfermera que realiza el papel de

gestora debe guiar sus actividades a partir de los conocimientos
que brindan las ciencias administrativas, la economía y la política.
Las teorías y los principios relativos a estas disciplinas son
necesarias para la práctica administrativa del cuidado de
enfermería. Pero también la enfermera responsable de la gestión
debe considerar los valores, actitudes y conocimientos de la
disciplina que le brindan una visión distinta y específica de la
gestión de los cuidados. Así deberá ejercer un liderazgo
comprensivo que motive a los usuarios internos (personal de
enfermería) hacia la mejora del cuidado”.
El análisis del entorno es un factor relevante para llevar a cabo una
adecuada gestión del cuidado puesto que se debe tomar en cuenta
las restricciones financieras e insumos existentes con las que
cuenta el establecimiento de salud. Además, la existencia de una
adecuada comunicación entre las áreas y trabajadores es
primordial para un buen desempeño laboral.
Zarate (2004) afirma: “La gestión de los cuidados debe estimular la
creación de modelos de cuidado basados en la concepción de la
disciplina de enfermería, el uso de un lenguaje común, de símbolos,
de conceptos comunes en la práctica clínica que refuercen el
potencial, el compromiso y la identidad profesional de la
enfermería, pero sobre todo la calidad del cuidado que se otorga a
los usuarios y su familia”.
Se concluye que llevar a cabo una buena gestión de cuidado es
fundamental para la salud. No obstante, en muchos lugares no se
le da la importancia necesaria al área de enfermería.
26
27
3. PROCESOS DE LA EMPRESA
3.1. MAPA DE PROCESOS
28
3.2. ANÁLISIS DE CRITICIDAD
ROCESOS Cliente Objetivos Tiempo TOTAL

PLANEAMIENTO 1 5 1 7
COMERCIAL
PLANEAMIENTO 1 5 1 7
ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO DE 3 5 1 9
PEDIDOS
GESTION DE CALIDAD 3 5 1 9
RECEPCION DE 2 1 1 4
PEDIDOS
VENTAS 3 1 1 5
FACTURACION 1 1 1 3
DISEÑO 4 1 3 8
PRODUCCION 5 4 5 14
RECEPCION DE 1 1 2 4
PEDIDOS
COBRANZA 2 1 1 4
DESPACHO 1 1 1 3
SERV. POST VENTA 2 2 1 5
GESTION DE RRHH 1 3 1 5
GESTION DE R. 2 2 2 6
ECONOMICOS
MANTENIMIENTO 4 3 2 9
COMPRAS 3 2 2 7
GESTIÓN DE 4 3 3 10
PROVEEDORES
Grafico de Criticidad de Procesos

16
14
12
10
8
6
4
2
0
29
Como se puede observar de la matriz de procesos críticos, los

procesos claves para la empresa Fayconapi S.R.L son el de
producción y de gestión de proveedores.
 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS CRITICOS

 PRODUCCIÓN:
Dentro de la empresa Fayconapi S.R.L el proceso de producción es la
actividad que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y
servicios, es decir, consiste en la creación de productos o servicios y, al
mismo tiempo, la creación de valor.
 GESTIÓN DE PROVEEDORES:
La gestión de proveedores sirve para mejorar las alianzas comerciales de la
empresa Fayconapi S.R.L con los proveedores y aumentar el potencial de
beneficios corporativos tales como compra, transporte y logística.
30
6. Indicadores:
A continuación, se mostrarán las fichas técnicas realizadas para las áreas de
Producción y Gestión de Proveedores (procesos claves dentro de la empresa),
en ese respectivo orden.
 Indicador para el área de Producción:
Código: IG-PROD-01
Versión: 01
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
INDICE DE PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
2. Objetivo:
Aumentar la productividad de la mano de obra en 30%
3. Fórmula de Cálculo:
Índice de Prod. Mano de Obra = Número de productos elaborados x 100

Total de horas – Horas empleadas
4. Nivel de Referencia:
Igual o mayor a 30%

Entre 20% y 30%
Menor a 20%
Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.
5. Responsable de Gestión:
Gerente de Producción
6. Fuente de Información:
Medición de tiempo de producción en Fayconapi S.R.L
7. Frecuencia de Medición:
Semanal
8. Frecuencia de Reporte:
Mensual
9. Responsable del Reporte:

Jefe de Producción
10. Usuarios:
Gerente General
11. Observaciones:
31
32
4. Conclusiones
•Que los procesos del sector minero y hidroeléctrico se realicen de manera

rápida y eficaz sin tener problemas a largo plazo, para eso se realice un control
de los diversos procesos de producción.
• El servicio de post venta debe tener una prioridad especial para la empresa de
esta manera se ganará algo adicional respecto a las competencias que se
menciona en el foda.
• Sobre el costo de la materia prima utilizada, se tiene que tener un margen de

ganancia que no afecte a la empresa a la hora de modificarse el precio, porque
como se mencionó antes el precio de la materia prima no es constante sino es
variable.
• Se debe escoger muy bien a los proveedores que se contraten, porque al

momento de la entrega del producto final la empresa va ser la responsable por
fallas presentes en el producto y no el proveedor.
• Ofrecer productos de calidad que no tengan fallas es la finalidad de la empresa

esto se hará siguiendo el proceso analizando las fallas por más pequeñas que
sean para evitar posibles fallas futuras en el producto.
• La recepción de pedidos es uno de los procesos más críticos dentro de la

empresa porque de ahí parte todo por eso se tiene que realizar una recepción
de pedidos rápida y segura sin tener que presentar colas de pedidos.
• Se tiene que tener una producción estándar que no se sobre produzca y que
falte ósea tener un término medio con respecto a la producción así se evitara
tener gastos innecesarios como los de inventarios.
• Se debe tener mayor productividad de sus organizaciones mediante un enfoque

orientado hacia la excelencia operacional.
33

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