Este documento explica las diferencias entre reingeniería, rediseño y mejora de procesos de negocio. La reingeniería implica un cambio radical y rediseño completo de un proceso, el rediseño implica mejoras estructurales a un proceso existente, y la mejora continua implica cambios incrementales. La reingeniería es el enfoque más arriesgado y disruptivo, mientras que la mejora continua es el enfoque más evolutivo y de bajo riesgo. El documento provee detalles sobre los objetivos, alcances
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Este documento explica las diferencias entre reingeniería, rediseño y mejora de procesos de negocio. La reingeniería implica un cambio radical y rediseño completo de un proceso, el rediseño implica mejoras estructurales a un proceso existente, y la mejora continua implica cambios incrementales. La reingeniería es el enfoque más arriesgado y disruptivo, mientras que la mejora continua es el enfoque más evolutivo y de bajo riesgo. El documento provee detalles sobre los objetivos, alcances
Este documento explica las diferencias entre reingeniería, rediseño y mejora de procesos de negocio. La reingeniería implica un cambio radical y rediseño completo de un proceso, el rediseño implica mejoras estructurales a un proceso existente, y la mejora continua implica cambios incrementales. La reingeniería es el enfoque más arriesgado y disruptivo, mientras que la mejora continua es el enfoque más evolutivo y de bajo riesgo. El documento provee detalles sobre los objetivos, alcances
Este documento explica las diferencias entre reingeniería, rediseño y mejora de procesos de negocio. La reingeniería implica un cambio radical y rediseño completo de un proceso, el rediseño implica mejoras estructurales a un proceso existente, y la mejora continua implica cambios incrementales. La reingeniería es el enfoque más arriesgado y disruptivo, mientras que la mejora continua es el enfoque más evolutivo y de bajo riesgo. El documento provee detalles sobre los objetivos, alcances
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¿Reingeniería, rediseño o mejora de procesos de negocio?
Por Bernhard Hitpass Heyl, Director Ejecutivo, BPM Center, Departamento
de Informática Universidad Técnica Federico Santa María. En muchas ocasiones he escuchado en reuniones: "Tenemos que aplicar una reingeniería" y en muchas licitaciones, tanto públicas como privadas, se pide luego de un levantamiento y análisis, un rediseño y mejora de los procesos de negocio. En reiteradas ocasiones les he preguntado a mis alumnos de magíster y diplomado si los términos "reingeniería, rediseño y mejora" son sinónimos o conceptos diferentes. El resultado ha sido que muy pocos profesionales o estudiantes han sabido diferenciar claramente estos enfoques. A continuación, definiré cada uno de ellos y explicaré cuándo y cómo se aplican. El término "reingeniería de procesos" (en inglés: Business Process Reengineering, BPR) fue propagado por una publicación de Hammer&Champy en el año 1993, que se hizo famosa como respuesta al hecho de cómo las empresas tradicionales podían enfrentar la prolongada recesión que se venía arrastrando desde mediados de los 80’ en los países occidentales, amenazados por la eficiente competencia asiática. Al respecto Hammer&Champy dejan claro cuál es el "driver", o el "Leitmotiv" para aplicar una reingeniería:
"Reingeniería de procesos significa quebrar con paradigmas antiguos,
procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la creación de valor para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de organizar el trabajo".
¿Qué significa BPR?
El método BPR fue descrito por Hammer&Champy como la "reconsideración fundamental y la reorganización radical" para lograr una mejoría drástica en el desempeño, los costos y los servicios. Hammer&Champy recomiendan que se deben observar los procesos completos de una organización, desde la adquisición, pasando por la producción, la venta y la distribución. La empresa debe concebirse y reconstruirse como un conjunto de procesos. Los principales aspectos de la reingeniería de procesos son: • Orientación a la satisfacción del cliente (tiempos de respuesta, calidad de productos y servicios, costos). • Reconsideración fundamental de la organización del trabajo (actividades, flujos y responsabilidades). • Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos. El BPR requiere de grandes esfuerzos, consume muchos recursos y demanda una gran coordinación de participantes de todos los niveles en una organización, razón por la cual se clasifica en una de las categorías de proyectos de alto riesgo. El BPR debería restringirse a aquellos procesos de negocio que tienen una importancia estratégica y cuyo desempeño actual es altamente deficiente. Pero, ¿qué podríamos entender por deficiente y cuándo se justifica una reingeniería de procesos?: • La competencia supera sin problemas a la compañía. • Los productos y servicios no satisfacen las necesidades de los clientes: Se requiere de una nueva solución orientada a la demanda del mercado (clientes). Una nueva solución requiere el diseño de un nuevo proceso. • Existen muchos conflictos dentro de la organización: o Muchas reuniones sin resultados. o El poder informal es más alto que el formal. o Comunicación excesiva fuera de la línea.
Diferencia entre reingeniería y rediseño
Un BPR sólo se puede llevar a cabo a través de un proyecto con el respaldo del directorio de la empresa. Ha de considerarse que un BPR impacta en forma cultural, procedural y estructural, por lo que se requiere incluir otras disciplinas al proyecto como gestión del cambio cultural, gestión del conocimiento, programa de capacitación, etc. Generalmente los procesos en las organizaciones no se encuentran tan mal organizados, por lo que, en muy contadas ocasiones, podría justificarse un proyecto de reingeniería de procesos. Por otro lado, el BPR no considera cambios graduales o incrementales, por lo que ha ido perdiendo importancia como técnica de reorganización y mejora en los últimos diez años. Muchas veces se confunden los conceptos de "reingeniería" y "rediseño", se emplean como sinónimos pero no lo son. El rediseño de procesos, no es tan radical como la reingeniería; puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a través de técnicas de optimización de procesos. El mayor impacto de un rediseño se tiene si el análisis comienza con los eventos generados por los clientes y los resultados que llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos, pagos, reclamos, etc. Las dimensiones de optimización en el rediseño son: reducción de los tiempos de ciclo, mejoramiento de la calidad de los productos y servicios y reducción de costos. El rediseño establece los cambios que deberán efectuarse en la situación actual y detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su desempeño. ¿En qué ámbitos influye el rediseño?:
• Estructural: Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones,
se eliminan duplicidades, etc.). • Productividad: Análisis de ciclo y costeo de actividades. • Responsabilidades: Se modifica la asignación de responsabilidad (personal, centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.). • Integración: Mejorar el grado de integración entre la capa de la estrategia, operacional (procesos) y tecnología (producción y TI). • Incorporación de tecnología: Automatización de procesos, aplicación de tecnologías móviles, integración de sistemas, etc. Finalmente, bajo el término de "mejora" se entiende en forma abreviada en BPM, el BPM-Governance o, dicho en español, "el circulo virtuoso de mejora continua por medio de gestión por procesos". El concepto de la "mejora continua" está inserto dentro de la gestión diaria de operaciones y, a diferencia de la técnica de rediseño, no requiere de la formulación de un proyecto. El ciclo de la implementación de la mejora queda en manos de los responsables del negocio y no consume recursos adicionales a los propios. Algunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo los nombres de Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time, pero también podemos sumar a estas técnicas el sólo monitorear el rendimiento de los procesos a través de indicadores de ciclo u otros y comenzar iniciativas de mejora cuando se detectan desviaciones al comportamiento esperado (BPM- Governance). El concepto de mejora continua está limitado a cambios pequeños como reglas de negocio, procedimientos locales, redistribución del volumen de trabajo, simplificación de formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre la estructura de los procesos, traspasan los límites de responsabilidad del área, impactan sobre la tecnología, o bien requieren de recursos adicionales, y la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseño. De igual forma si un proyecto de rediseño pone en duda la estructura de responsabilidades o traspasa las fronteras de un área de negocio, pasa a ser un proyecto de reingeniería. Sin embargo, en un proyecto de modelado de procesos, sea con BPMN u otra notación, siempre se espera o se ordena analizar el contexto en vías de mejorar el rendimiento de los procesos actuales cuando se implementen. No es suficiente que el analista aprenda la notación en que modelará los procesos, sino que, para poder proponer un nuevo diseño del proceso, debe saber qué analizar y conocer las técnicas en cada uno de estos diferentes enfoques. La figura muestra una tabla con las principales características que diferencian los tres enfoques principales de mejora de procesos. Caracteristica Reingenieria Rediseño Mejora Enfoque Proceso nuevo Restructuración Mejora evolutiva Punto de partida Proceso existente Proceso existente Proceso existente Actualización, eficiencia o satisf. Objetivo del cambio Cambio radical, satisf. cliente Rediseño de una parte del proceso cliente Tipo de cambio Radical Estructural Incremental Periodicidad del cambio Descontinuado Intervalos intermedios Continuo Organización del cambio Proyecto Proyecto o grupo de trabajo Dentro de operaciones Impulsor del cambio Directorio Dueño de proceso Cualquier actor Transversal Proceso, subproceso Dentro de un Subproceso Cultural Cultural Cognitivo Impacto del cambio Procesal Procesal Procedimiento, regla de negocio Estructural Estructural Costo, calidad, tiempo Riesgo Alto Medio Bajo ¿Mejora Continua o Reingeniería de Procesos? UN DIFÍCIL DILEMA A RESOLVER PARA LAS EMPRESAS ¿REINGENIERÍA?, NO GRACIAS Elegir una u otra opción supone una gran diferencia para su empresa. Sin duda alguna, optar por realizar una reingeniería de sus procesos supondrá realizar cambios profundos en la estructura de su organización. Mientras, decantarse por una mejora, si los problemas de su organización son de gran calado, quizá no sería la opción más adecuada, ya que optar por ella sería proponer como solución, por ejemplo pintar de nuevo un coche, cuando lo que le ocurre realmente es que tiene fundida la junta de culata del motor; es decir, el coche parecería perfecto por fuera, pero seguiría sin funcionar por tener una avería grave. El término “Reingeniería” y los principios en los que se basa no son nuevos. Veinte años después de la publicación de The Reengineering Corporation: A Manifesto for Business Revolution, a cargo de Michael Hammer y James Champy, siguen surgiendo grandes defensores y otros tantos detractores de su filosofía. No es de extrañar, ya que dos décadas dan para mucho y, como casi todos los términos, su uso masivo ha ido pervirtiendo y degradando la esencia del concepto, en parte porque, en muchas ocasiones, se han denominado como “reingenierías” muchos proyectos empresariales que no lo han sido. Otro punto a favor de los detractores (y razón no les falta) es que el término reingeniería se ha utilizado para “encubrir” despidos masivos de trabajadores, justificando que “la filosofía de la reingeniería así lo demanda”. El término, el uso (el mal uso, mejor dicho) y, sobre todo, la esencia del concepto se estaba degradando tanto que los padres de esta filosofía tuvieron que salir a su rescate, definiendo de manera más concreta las bases por las que debía de regirse un proyecto de reingeniería empresarial benévolo. Aun así, muchas empresas siguieron realizando proyectos de reingeniería de forma errónea, pero muchas otras sí hicieron correctamente los deberes, y en ellas nos fijaremos en este artículo para describir sus virtudes. Por toda esta incertidumbre y “leyenda negra” que acompaña a la palabra “reingeniería”, muchas empresas al oír hablar de ella dicen: “¿Reingeniería? No, gracias.”
DIGA SÍ A UNA REINGENIERÍA CUANDO....
Más allá de dimes y diretes, lo cierto es que el concepto “reingeniería” supuso un antes y un después en el “modo de ver” los procesos en el mundo empresarial. La reingeniería (en inglés, Business Process Reengineering, BPR) se define como “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. De esta definición hay que destacar, sin duda alguna, la palabra “radical”, porque en el significado de la misma se fundamenta la reingeniería. Para llevar a cabo correctamente un proyecto de reingeniería empresarial, se deben cuidar tres aspectos: la identificación y rediseño de aquellos procesos empresariales que generan mayor valor añadido para el cliente, la utilización masiva de las TIC (tecnologías de la información y comunicación) y el apoyo estratégico e incondicional de la Dirección de la organización. Además de estos tres aspectos a tener en cuenta, existe un cuarto pilar tan importante que, si no se cuida, puede dar al traste con cualquier reingeniería: el factor humano. Quizá sea éste, el factor humano, el aspecto más difícil de controlar, por ser de carácter intangible -ya que no se puede medir e impredecible -con multitud de variables, tantas como personas trabajen en su organización-, y sobre todo, resistente al cambio -el cerebro humano siempre se opone al cambio-. Por todo ello, el primer paso para realizar una reingeniería empresarial será encontrar los “focos de resistencia humana” dentro de la organización, e intentar explicar y convencer de las virtudes y conveniencia de su implantación. La pregunta que se estará realizando en estos momentos será: “si el factor humano es tan importante para una reingeniería, pero a la vez es tan difícil de controlar, ¿cómo podría superar esta piedra en el camino?”. Según dicta la experiencia y algunos estudios realizados a este respecto (Peppard, Joe; Hammer, Michael. Ver referencias), la mejor forma de superar esta resistencia humana al cambio es a través de la formación empresarial. Éste es el principal motivo de que cualquier proyecto de reingeniería deba ir acompañado del diseño de un programa de formación integral en reingeniería de procesos para el personal de la organización, que permita expandir la filosofía de reingeniería en todos sus estamentos humanos y/o jerárquicos. En especial, este programa de formación debe realizarse, en primer lugar, en las más altas esferas de su estructura empresarial, ya que el impulso empresarial al proyecto debe motivarse desde la Alta Dirección (Dirección General, direcciones departamentales/ divisionales, etc.) Sin duda alguna, los recursos humanos de su empresa son el principal motor de la misma, pero también pueden ser su mayor freno. Cuide este aspecto, y gran parte del proyecto de reingeniería estará ya hecho. Lea con atención las siguientes preguntas y conteste sinceramente a cada una de ellas: • ¿Sus costes empresariales se disparan? • ¿Está perdiendo cuota de mercado en base a una bajada de sus ventas? • ¿Las condiciones de su mercado están cambiando tan rápida y radicalmente (por ejemplo, en tecnología) que no sabe qué hacer? • ¿Quiere que su empresa sea líder en su mercado o siga siéndolo? • ¿Quiere hacer frente a una competencia agresiva en base a un rediseño y flexibilización de la estructura interna de su organización? Si la respuesta a una sola de estas preguntas es “Sí”, su organización seguramente necesita realizar un proyecto de reingeniería empresarial.
DIGA NO A UNA REINGENIERÍA CUANDO....
Ya se han expuesto los motivos por los cuales se debería afrontar un proyecto de reingeniería y cuáles son los factores más importantes a tener en cuenta para que dicho proyecto sea un éxito. Por lo tanto, desde este punto de vista, si la respuesta a las preguntas anteriormente expuestas es “No”, no será necesario afrontar un proyecto de este tipo. Siendo excesivamente simplista, se podría afirmar que una reingeniería de procesos es una “mejora continua de procesos radical”, aunque bien es cierto que, en la mayoría de las ocasiones, los cambios producidos con una mejora no tienen el impacto y los efectos (tanto positivos como negativos) sobre la organización que puede llegar a tener una reingeniería. Los procesos de mejora están relacionados normalmente con las siguientes actividades: establecimiento de objetivos locales y puntuales (no radicales) acotados a ciertos procesos, establecimiento de mecanismos de control que ayuden a la organización a medir que los parámetros críticos de la misma no se disparan negativamente, establecimiento de medidas preventivas en el mantenimiento y optimización de los procesos, etc. Y en base a estas actividades, utilizar herramientas, como: Gráficos de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Análisis gráficos de escenarios/situaciones, Estratificación, Gráficos de control, Histogramas, Diagramas Causa-Efecto, etc. COMPAREMOS LAS CARACTERÍSTICAS DE AMBOS Seguramente, ya habrá vislumbrado cuáles serán las diferencias que existirán entre una reingeniería de procesos y una mejora continua de los mismos. Para terminar, le recomendamos que guarde este artículo como referencia para el futuro de su empresa y también que tenga en cuenta lo siguiente: a la hora de medir cualquier apoyo estratégico externo que le ayude a evaluar una solución de futuro para su empresa (como pueden ser asesores y empresas consultoras “amigas” o con intereses “moralmente dudosos”), donde se plantee la disyuntiva mejora o reingeniería, piense que, tal vez, sus intereses no estén alineados con los suyos, evalúe los costes y, sobre todo, los riesgos para su organización derivados de optar por una u otra alternativa. REFERENCIAS • Peppard, Joe. “La esencia de la Reingeniería en los procesos de negocio”. • Johansson, McHugh; Pendlebury, Wheeler. “Reingeniería de proceso de negocio”. • Champy, James. “Reengineering management mandate for new leadership”. Ed. HarperCollinsPublishers. • Hammer, Michael; Stanton, Steven. “The reengineering revolution: A handbook”. Ed. HarperBusiness.