Amef para Servicio
Amef para Servicio
Amef para Servicio
1. Introducción ................................................ 2
1. Introducción
Cuanto más tarde corrijamos los fallos, más caro nos resultará resolverlos. Un
fallo que llega a un cliente es más perjudicial para la empresa que un fallo que
se detecta en las pruebas realizadas en la cadena productiva.
Merece la pena, por lo tanto, prevenir los fallos en la fase de diseño y emplear
herramientas proactivas. Esta decisión nos conduce al concepto de Calidad por
Diseño, esto es, conseguir que los productos y procesos sean buenos desde sus
primeras etapas de desarrollo. El AMFE es una herramienta que ayuda a
planificar y prevenir, introduciendo la calidad en la fase de Diseño.
2. Mejora de la calidad
Puede decirse que la calidad es un término con el que los consumidores están
familiarizados y entienden, pero que por regla general difícilmente pueden
definir como concepto escurridizo que es. Se dice que un producto o servicio
goza de calidad cuando cumple con las funciones o desempeño para el cual fue
diseñado o creado.
Ishikawa (1986), de manera sintética calidad significa calidad del producto. Más
específicamente, calidad es calidad del trabajo, calidad de servicio, calidad de
la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema,
calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc.
Deming (1989), considera que la calidad pasa por traducir las necesidades
futuras de los usuarios en características medibles; solo así un producto puede
ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente
pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente.
En este sentido podríamos decir que la calidad impregna todas y cada una de
las actividades en la cadena de valor (Porter, 1997) de cualquier unidad de
negocio o conjunto de unidades de negocio.
Toda gestión de calidad (Juran, 1951; Crosby, 1979; Deming, 1989) pasa por
captar las exigencias de los clientes, analizando a continuación la forma de
ofrecerles soluciones que satisfagan sus necesidades.
Tiende a ser un concepto más subjetivo que objetivo, y que en general lo hace
especialmente escurridizo no solo a nivel teórico sino también práctico. La
calidad es considerada fácil de ver pero difícil de definir (Holbrook y Corfman,
1985; Garvin, 1988; Juran, 1990; Reeves y Vendar, 1994).
La mayoría de los servicios son intangibles (Lovelock, 1983). Esto significa que
muchos servicios no pueden ser verificados por el consumidor antes de su
compra para asegurarse de su calidad, ni tampoco se pueden dar las
especificaciones uniformes de calidad propias de los bienes. Un ejemplo de
esta cualidad podría ser la creación de una ambientación para el cliente de un
hotel.
Por tanto, la gran novedad aportada por el profesor Ishikawa fue, a parte del
diagrama causa-efecto, el empleo sistemático conjunto de todas estas
técnicas, lográndose con ello una gran efectividad en procesos.
Es un sencillo y práctico instrumento que sirve para recoger los datos de una
forma estructurada y documentada.
Por ejemplo:
• Problemas relacionados con la seguridad.
Para cada uno de esos casos podría desarrollarse una hoja de recogida de datos
específica, pero eso podría causar dificultades a la persona encargada de
efectuar la recogida de datos. Para facilitar esa tarea se han definido ciertas
hojas estándar entre las que poder elegir la más conveniente para cada caso.
Los datos recogidos con este instrumento suelen emplearse para el posterior
desarrollo de otras herramientas más complejas.
Gráficos de Control:
2. Si el proceso está bajo control, cualquier señal que lance el gráfico será
una señal falsa. Este tipo de señales no son muy frecuentes. El gráfico de
control debe permitir que un proceso bajo control opere durante largos
periodos de tiempo sin producir señales falsas.
Diagrama Causa-Efecto:
Se sitúa en el centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto que se
vaya a tratar. Se dibujan flechas que desembocan en esta flecha central, cada
una dedicada a una categoría.
Se considera que las distintas categorías que pueden ser causa de un problema
son las siguientes:
1. Bombilla
2. Corriente
3. Interruptor
4. Avería instalación
Diagrama de Flujo:
Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos
normalizados.
Histograma:
Empleando estos tres conceptos que acabamos de definir, es posible tener una
visión completa y sintética de los datos recogidos.
Figura 8. Histograma
Diagrama de Pareto:
Una expresión común de la regla 80/20 es que “el 80% de nuestro negocio
proviene del 20% de nuestros clientes”.
Se han identificado 6 tipos de fallo (columna “tipo de fallo”) y para cada uno
de esos fallos se han recogido el número de apariciones durante un mes
(columna “Número de fallos (n)”), es decir, la frecuencia. A continuación se ha
otorgado un peso, en función del de la importancia (en este caso en función del
gasto económico producido por la aparición de dicho fallo) a cada uno de los
tipos de fallo (columna “peso relativo”). Se ha multiplicado el número de fallos
de cada tipo por el peso relativo otorgado al mismo (columna “total”) y por
Con ayuda de los datos de esta tabla podemos construir el diagrama de Pareto.
En él hemos ordenado los fallos de mayor a menor en función de los resultados
obtenidos en la columna “porcentajes”.
“porcentajes” Por último se calculan las frecuencias
acumuladas.
Diagrama de Correlación:
Estos diagramas son muy útiles, ya que nos permite identificar visualmente en
una sola revisión, donde es importante prestar atención y de esta manera
utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva
sin malgastar esfuerzos.
Se trata, por tanto, del instrumento fundamental que debe utilizarse después
de haber identificado con el diagrama causa-efecto todas las posibles causas y
de haber seleccionado entre ellas las más probables para determinar la causa
verdadera de fallo. Lo cual es posible ya que este instrumento nos permite
responder a la pregunta: “al variar una causa probable, ¿cómo varía el efecto?”
En los años setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analizó
todo un conjunto de herramientas y técnicas de gestión y eligieron entre ellas
aquellas que más podían apoyar el mejor funcionamiento de la gestión de la
calidad total en la empresa.
Diagrama de Afinidad:
Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se
encuentran en estado de desorganización. El Diagrama de Afinidad ayuda a
agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como
resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.
Diagrama de Relaciones:
Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto
para el caso de problemas operativos como organizativos. Su empleo es
apropiado para la resolución de problemas complejos con un gran número de
interrelaciones o un gran número de causas.
Diagrama de Árbol:
El siguiente paso sería dar una valoración a las ideas según sea más o menos
factible llevarlas a la práctica. Por último se pasa a representar el diagrama
situando la tarjeta correspondiente al asunto o tema principal en la parte
central izquierda, posteriormente intentamos contestar nuevamente a la
pregunta que nos inspiró la tormenta de ideas y tomamos las tarjetas que más
directamente contesten o influyan, y las situamos en una columna a la derecha
del tema principal.
Después, tomamos cada una de estas ideas y procedemos con ellas como su
fueran a su vez tema principal, es decir, nos hacemos la misma pregunta que
antes, y tratamos de colocar las tarjetas que más relación tengan con ella.
Así, siguiendo este proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de nuestra
idea principal. El resultado de este proceso sería un diagrama como el que
figura a continuación:
Diagrama Matricial:
Por tanto, muestra las relaciones entre dos, tres o cuatro grupos de
información. Desarrolla relaciones entre funciones, características y tareas, de
forma secuencial y proporcionando conexiones lógicas.
- Matriz X (4 grupos).
Proceso de Decisión:
Diagrama de Flechas:
Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o tareas
correspondientes al proyecto en cuestión, su secuencia y su duración sean
conocidas.
• De diseño:
Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los
costes, sino que además trae pareja una mejora de la calidad y otras
relacionadas con ambos factores como son, la reducción del tiempo de
suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de
elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento, entre otras.
o Estudios de capacidad:
Los estudios de capacidad son una herramienta fundamental para la
racionalización del control de calidad. El saber lo que la máquina es realmente
capaz de hacer debe ser conocido, y no sólo por las personas involucradas en la
fabricación, sino también por los comerciales cuando éstos negocian con los
clientes las características de los productos.
resultado
ultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o servicio
correspondiente.
Se basa en la diferenciación
diferenciación entre causas no asignables o comunes y causas
asignables o especiales de variabilidad. Las primeras, están continuamente
presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus
condiciones de funcionamiento, generando un patrón de variabilidad
variabilidad que puede
ser controlado. Por su parte las causas asignables o especiales tienen un
o Control de recepción:
De poco nos serviría disponer de un sistema de calidad muy elaborado y eficaz
si las materias primas, componentes y servicios que nos suministran nuestros
proveedores no son de calidad.
Uno de los sistemas que tradicionalmente se han seguido para evitar que
productos de baja calidad entren en nuestra empresa es el llamado control de
recepción. Dicho proceso consiste en realizar una inspección, total o parcial,
en la recepción, de los lotes que nuestros proveedores nos envían.
Por ello, lo más conveniente sería realizar todos los esfuerzos necesarios para
la identificación y posterior corrección de las causas potenciales de fallos
durante la etapa de creación y concepción del producto o proceso.
- Evolución histórica:
AMFE, FMEA o FMECA tiene su origen en las fuerzas armadas de Estados Unidos,
en el procedimiento militar MIL-P-1629, titulado “procedimientos para realizar
un modo de fallo, los efectos y análisis de la criticidad”, con fecha de
Noviembre de 1949. Fue utilizada inicialmente como técnica de la confiabilidad
para determinar el efecto de los incidentes del sistema y del equipo. Los
incidentes fueron clasificados según su impacto en el éxito de la misión y en la
seguridad del personal del equipo.
El avance actual del AMFE ha venido del sector automotriz, ya que los AMFE’s
son requeridos para todos los Diseños y Procesos a fin de asegurar la prevención
de problemas. Integrado dentro de la Planeación Avanzada de la Calidad del
Producto (APQP), el AMFE en los formatos de Diseño y Proceso provee la
principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de
prevención. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el
producto o proceso y de acuerdo al riesgo, las acciones deben ser determinadas
y el riesgo recalculado después de que las acciones se han terminado.
• AMFE de diseño (FMAD): Enumerar qué es lo que se espera del diseño del
producto, que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuáles son los
requerimientos de producción. Así mismo listar el flujo que seguirá el
producto a diseñar, comenzando desde el abastecimiento de materia prima,
el(los) procesos(s) de producción hasta la utilización del producto por el
usuario final. Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles fallos.
Este paso se debe realizar antes de que comience el proceso en sí. En definitiva
el AMFE de proceso se centra en el proceso de fabricación del producto o
realización del servicio.
Para cada una de las áreas sensibles a fallos determinadas en el punto anterior
se deben establecer los modos de fallo posibles. Modo de fallo es la manera en
que podría presentarse un fallo o defecto, sin ser necesario que el modo de
fallo haya ocurrido realmente.
Para determinarlos nos cuestionamos ¿De qué forma podría fallar el proceso?
Para el AMFE de diseño, se reflejan los Modos de Fallo de los componentes (por
ejemplo: Rotura, desgaste, fatiga, vibraciones, corrosión, fugas, pandeo,
desalineación, mal funcionamiento).
Para el AMFE de proceso, se reflejan los Modos de Fallo del proceso en cada
etapa del mismo (por ejemplo: Materiales erróneos, fallos de máquina,
parámetros incorrectos, operarios no especializados).
Se determina para cada Modo de Fallo analizado, el o los efectos que el fallo
produce en el producto para el usuario final, éstos efectos han tenido lugar
precisamente como consecuencia de los fallos cuando se han dado, de hecho,
los efectos es lo que realmente se percibe como resultado del fallo y a partir
de ellos debe identificarse el modo de fallo. Es conveniente que se identifiquen
los efectos de forma que estén en consonancia con las observaciones y
experiencias del cliente usuario del producto.
De acuerdo con la percepción del cliente pueden darse las siguientes categorías
de fallos:
• Sin consecuencias
• Ligeras molestias
• Descontento
• Gran descontento
• Problemas de seguridad
Se determina para cada Modo de Fallo analizado, las posibles causas que lo
pueden ocasionar.
Este es uno de los elementos críticos del AMFE, ya que su conocimiento permite
el establecimiento de acciones correctoras a priori para evitar la aparición de
fallos, eliminando las causas que los provocan, como podrían ser:
• Mecanismos de Fallo:
– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
Pueden existir una o varias causas para un único modo de fallo. Cuando son
varias las causas que afectan a un modo de fallo pueden ser independientes
entre sí, pero es más frecuente que exista una relación de dependencia entre
ellas.
5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estén
dirigidos a prevenir o detectar la causa del fallo
Los controles actuales son aquellos que han sido diseñados en proyectos
similares y que deban servir a la prevención o detección de los modos o causas
específicas de fallo. Estos controles han de llevarse a la práctica si están
incluidos en las especificaciones de ingeniería, o bien sean normas industriales
de obligado cumplimiento o acostumbradas en sistemas análogos. Cualquier
otro tipo de control que sea considerado como necesario deberá estar de
acuerdo con las acciones recomendadas y ser añadido a las especificaciones de
ingeniería.
Este coeficiente está íntimamente relacionado con los efectos del modo de
fallo. El coeficiente de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas
por el cliente. Esta clasificación está basada únicamente en los efectos del
fallo. El valor del índice crece en función de:
Para evaluar este coeficiente se utiliza una escala con rango de 1 a 10, donde
el ‘1’ indica una consecuencia sin efecto y el 10 indica una consecuencia grave.
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del
artículo o sistema
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del
artículo o sistema
Menor 4 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado
en el desempeño del artículo o sistema
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado
en el desempeño del artículo o sistema
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del
artículo se ve afectado, pero es operable y está a
salvo. Fallo parcial, pero operable
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo
se ve seriamente afectado, pero es funcional
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a
salvo. Sistema inoperable
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el
uso sin perder tiempo, dependiendo del fallo. Se cumple
con el reglamento del gobierno en materia de riesgo
Peligro 10 Efecto peligroso. Problema de seguridad - fallo
repentino. Incumplimiento con reglamento del gobierno
Este coeficiente indica la probabilidad de que una causa y/o modo de fallo,
supuestamente aparecido, llegue al cliente, sin ser detectado previamente.
IPR (ó NPR) = F x G x D
Prioridad de IPR:
500 – 1000 Alto riesgo de fallo, realizar cambios significativos del sistema.
125 – 499 Riesgo de fallo medio, evaluación selectiva para implantar mejoras específicas.
Hay que tener claro que cada vez que se realice una modificación en el proceso
o producto, se debe actualizar el AMFE.
• Las acciones que surgen como consecuencia del análisis del resultado del
AMFE pueden ser orientadas a:
Ventajas:
Inconvenientes:
Para los sistemas redundantes, diseñados de manera que ningún fallo único
provoque el fracaso del sistema, este método resulta insuficiente aplicado
por sí solo, ya que no permite la consideración de fallos múltiples y, por
tanto, se debe completar con otros métodos complementarios, como por
ejemplo el árbol de fallos.
Las nuevas tendencias en los mercados turísticos junto con la mayor exigencia
por parte de los consumidores, las innovaciones tecnológicas y las últimas
investigaciones relacionadas con la calidad en los servicios, hacen necesario un
esfuerzo constante en el planteamiento de nuevos enfoques y soluciones
imaginativas para las empresas del sector. Las empresas hoteleras son un claro
ejemplo de esta necesidad de continuo desarrollo de nuevos servicios y
productos centrados en la calidad y la satisfacción del cliente.
La calidad hotelera tiene que ver con la excelencia en el trato a los clientes,
pero también con la disponibilidad y acceso de los empleados, y con muchos
otros factores pero, sin duda, el éxito fundamental para la percepción de la
calidad por parte de nuestros clientes es la relación calidad precio y la
diferenciación con el resto de competidores.
A continuación, vamos a analizar las ventajas, tanto para los clientes como
para las propias empresas, de contar con la certificación “Q”:
Tras una visita guiada alrededor de las instalaciones del hotel acompañado por
la directora de relaciones públicas, se procedió a conocer a todo el personal
implicado en el estudio.
El proceso objeto del AMFE, limpieza de las habitaciones del hotel, se compone
de las siguientes operaciones:
− Limpiar la habitación.
− Ventilado de la habitación y olor agradable en el ambiente.
Los datos se anotan de forma tabular o en columnas, y una vez recogidos dichos
datos, se utiliza una herramienta de análisis de los mismos, en nuestro caso la
herramienta de mejora de la calidad AMFE.
Se puede afirmar, por lo tanto, que las hojas de control son las herramientas
base para la recolección y análisis de datos, que permiten realizar seguimientos
en el proceso de resolución de problemas.
• Sencillez: Una Hoja de Control permite registrar los datos de forma simple
y directa.
• Comunicación de información: Permite ver si hay una tendencia en los
datos conforme se va completando la hoja. Permite un análisis visual de
dichas tendencias o comportamientos.
• Flexibilidad: La forma en la que presentan los datos, permite utilizar los
mismos para múltiples análisis posteriores y contestar diferentes preguntas.
• Disponibilidad: Permiten tener los datos reunidos de forma ordenada y
sencilla para su posterior utilización.
Sustitución de sábanas,
* Sábanas o mantas sucias
mantas y toallas
* Toallas húmedas
diariamente
Revisión
* Algún punto de luz no funciona
funcionamiento de
* Parpadeo de alguna luz
luces
* No funciona
* Mal programado el tv
* Falta de algún canal ofrecido en
Revisión
cartelera
funcionamiento de tv
* Falta mando a distancia o funciona
incorrectamente
* Mala imagen o sin nitidez
Comprobación del aire * No funciona
acondicionado y/o * Funciona irregularmente
calefacción * Muy ruidoso y molesto
Comprobación correcto * Cierre ventanas y cortinas
cierre habitación * Cierre puerta
Correcto estado de * Ganchos sueltos
cortinas y persianas * Persiana rajada
Número de habitaciones registradas por día
Limpieza
* Desperdicios no vaciados 0 0 0 0 0 0 0
papeleras/cajoneras
Sustitución de sábanas,
* Sábanas o mantas sucias
mantas y toallas 0 1 0 0 0 0 0
* Toallas húmedas
diariamente
Revisión
* Algún punto de luz no funciona 2 1 4 1 1 0 2
funcionamiento de
* Parpadeo de alguna luz
luces
* No funciona
* Mal programado el tv
* Falta de algún canal ofrecido en
Revisión
cartelera
funcionamiento de tv 0 0 0 0 0 0 0
* Falta mando a distancia o funciona
incorrectamente
* Mala imagen o sin nitidez
Comprobación del aire * No funciona
acondicionado y/o * Funciona irregularmente 0 0 0 1 0 0 0
calefacción * Muy ruidoso y molesto
24 31 28 23 17 36 32
Número de habitaciones registradas por día
Sustitución de sábanas,
* Sábanas o mantas sucias
mantas y toallas 0 0 0 0 0 0 0
* Toallas húmedas
diariamente
Revisión
* Algún punto de luz no funciona
funcionamiento de 4 3 2 1 0 1 4
* Parpadeo de alguna luz
luces
* No funciona
* Mal programado el tv
* Falta de algún canal ofrecido en
Revisión
cartelera
funcionamiento de tv 0 0 0 0 0 0 0
* Falta mando a distancia o funciona
incorrectamente
* Mala imagen o sin nitidez
Comprobación del aire * No funciona
acondicionado y/o * Funciona irregularmente 1 0 1 0 0 0 1
calefacción * Muy ruidoso y molesto
26 39 19 21 20 34 42
Número de habitaciones registradas por día
4.5. Resultados
Se establecen los efectos y las causas posibles asociados a cada uno de los
modos de fallo, y también se cita el personal encargado de llevar el control.
Como podemos observar, aquellos modos de fallo que superen el valor umbral
considerado como apto, es decir un valor de IPR>70, aparecerán en color rojo,
lo cual nos indicará que sobre ese ítem debemos aplicar alguna acción o
medida correctora, ya que existe riesgo de que ese posible modo de fallo de
lugar al fallo finalmente.
Falta de
Personal
Limpieza Desperdicios no limpieza
1 Omisión operación limpieza 1 5 2 10
papel/cajoneras vaciados Servicio
Gobernanta
descuidado
Falta de
limpieza
Omisión operación Personal
Limpieza habitación y Restos suciedad Servicio
2 Escaso tiempo limpieza 9 6 3 162
baño polvo descuidado
empleado Gobernanta
Desagrado del
cliente
Falta algún
Personal
Revisión de folletos de folleto Falta de
3 Omisión operación limpieza 9 2 2 36
información Folletos en mal información
Gobernanta
estado
Ventilado de la
Omisión operación Personal
habitación y olor Mal olor en la Servicio
4 Fallo sistema limpieza 7 5 1 35
agradable en el habitación descuidado
ventilación Gobernanta
ambiente
Aseo
inservible Personal
Falta jabón y Omisión operación
5 Reposición baño No poder limpieza 5 6 2 60
champú Omisión operación
ducharse Gobernanta
cómodo
Aseo
Sábanas o Personal
Sustitución imposibilitado Omisión operación
6 mantas sucias limpieza 5 8 9 360
sábanas/mantas/toallas Cliente Omisión operación
toallas húmedas Gobernanta
incómodo
Bombilla fundida
Alguna punto de Poca o nula Personal
por uso o
Revisión luz no funciona iluminación limpieza
7 sobretensión 9 6 3 162
funcionamiento luces Parpadeo de No responde Gobernanta
Mal contacto
alguna luz interruptor Resp.Mantenimto
interruptor
No funciona
No se
Mal programado
enciende
el tv Avería interna
Algún canal
Falta de algún TV Personal
no se ve
Revisión canal ofrecido desprogramada limpieza
8 TV no 1 6 9 54
funcionamiento TV en cartelera Pilas agotadas Gobernanta
responde al
Falta mando a ajustes imagen Resp.Mantenimto
mando
distancia o mal
Visión
funciona
incorrecta
incorrectamente
Calor en
No funciona ambiente
Avería Personal
Funciona Variaciones
Comprobación aire Desprogramación limpieza
9 irregularmente de 7 8 9 504
acondicionado Floja sujeción al Gobernanta
Muy ruidoso y temperatura
ventilador Resp.Mantenimto
molesto Falta de
comodidad
Posible robo
Cierre ventanas Personal de
Comprobación correcto en habitación
10 y cortinas Omisión operación limpieza 8 8 3 192
cierre habitación Falta de
Cierre puerta Gobernanta
seguridad
Personal de
Ganchos sueltos Servicio
11 Cortinas y persianas Omisión operación limpieza 9 6 2 108
Persiana rajada descuidado
Gobernanta
Una vez conocida la causa del fallo, se convierte en una misión más sencilla
definir las medidas correctoras que busquen su eliminación. Dichas medidas
pueden resultar sencillas o muy complicadas, ya que quizás requiera la
modificación de un procedimiento o la sustitución de un material, lo cual son
tareas complicadas y que requieren de mucho análisis.
Tras analizar los 11 ítems, observamos que sobre 6 de ellos, al obtener un valor
de IPR mayor de 70, debemos implantar alguna medida correctora, haciendo
mayor énfasis en aquellos ítems con mayor valor de IPR.
Tras analizar con el equipo del hotel los resultados, se proponen las siguientes
acciones correctoras:
Esta técnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del Algebra
de Boole:
Permite determinar la expresión de sucesos complejos estudiados en función
de los fallos básicos de los elementos que intervienen en él y calcular su
probabilidad.
Consiste en descomponer sistemáticamente un suceso complejo denominado
suceso TOP en sucesos intermedios hasta llegar a sucesos básicos para los
cuales se puede calcular la probabilidad de fallos.
6. Referencias bibliográficas
o José Francisco Vilar Barrio, “Las siete nuevas herramientas para la mejora
de la calidad”, Ed. FUND. CONFEMETAL, 1997.