Trade Marketing

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE DIRECCIÓN DE NEGOCIOS
CARRERA DE DIRECCIÓN DE NEGOCIOS
Trabajo Final de Graduación presentado a la Escuela de Dirección de Negocios como requisito

parcial para optar por el grado de Licenciatura en Dirección de Empresas
Propuesta de una estrategia de trade marketing para la

empresa DIMARPA S.A.
Elaborado por:
Esteban Gómez Taylor A72805

Sebastián Jiménez Gutiérrez A73379
María Alejandra Mayorga Gross A73893
José Daniel Monge Vargas A74153
Luis Padilla Hernández A74763
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio

San José, Costa Rica
2015
' UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Acta 017-15
Acta de la Sesión 017-15 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Negocios, celebrada el 25
de junio del 2015 con el fin de proceder a la Defensa Pública del Trabajo Final de Graduación de María
Alejandra Mayorga Gross, carné # A73893, Luis Manuel Padilla Hernández, carné # A74763, Sebastián )iménez
Gutiérrez, carné# A73379, )osé Daniel Monge Vargas, carné# A74153, Esteban Gómez Taylor, carné# A72805,
quienes optaron por la modalidad de Seminario de Graduación. Presentes: Lic. Víctor Rugo Vega tordero,
quien presidió, MBA. Antonio )iménez Fonseca, como tutor, MSc. Daniel Jiménez Montero, y MSc. )OSé R. Paz
Barahona como lectores, MBA. Allredo Abdelnour Esquivel, quien actuó como secretario de la sesión.
Artículo 1
El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes contienen todos los
documentos que el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del
Programa de la Carrera de Licenciatura en Dirección de Empresas.
Artículo 2
Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado: "Propuesta de una estrategia de Trade
Marketing para la empresa DIMARPA S.A."
Artículo 3
Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo
reglamentario. Las respuestas fueron ~ -1-rY.:' cf-. n ·c..t , en opinión del Comité.
(Satisfactorias/Insatisfactorias)
Artículo 4
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar.
Artículo 5
Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación

G-b .. rcf-.r . ..> ,ylodeclaró Ar(vb-&?o .
(Satisfactorio/ insatisfactorio) (Aprobado 1 no aprobado)
Artículo 6
El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los postulantes, el resultado de la

deliberación y los declaró Licenciados en Dirección de Empresas.
Se les indicó la obligación de presentarse al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al
acta que firmaron los miembros del Comité a las ·c~o_ Horas.
Comité evaluador: Estudiantes:
tuls Nan~a Bernández
Sebastián Jiménez 6utiérrez
Jose Daniel Monee vareas
~~~
Esteban 6ómez Taylor
Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, artículo 39 "...

En caso de trabajos sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco
miembros del Comité, se podrá conceder una aprobación con distinción".
Se aprueba con Distinción ~

Observaciones:
Original: Estudiantes, copia: Oficina de Asuntos Estudiantiles
r
ii
Esta obra está protegida por los derechos de propiedad intelectual que confiere la Ley sobre
Derechos de Autor y Derechos Conexos No.6683 y su Reglamento, así como las modificaciones
y reformas de esa Legislación.
Se prohíbe su reproducción parcial o total sin contar con la respectiva autorización de los
autores. Sin embargo, se otorga a la Universidad de Costa Rica (UCR) el derecho no exclusivo
de utilizar esta obra para los fines propios de la Institución y de reproducir la misma sin ánimo de
lucro, con el único objetivo de ponerla a disposición del público interesado.
iii
Agradecimientos
A Dios, por permitirnos realizar y concluir esta labor. A nuestros padres, por todo el apoyo y
consejos brindados. A la empresa DIMARPA S.A por abrirnos sus puertas para desarrollar este
trabajo, y por la disponibilidad que siempre mostraron. A la Universidad de Costa Rica, por los
conocimientos suministrados. Y a todos los profesores que participaron en la elaboración de este
proyecto, por su guía y compromiso.
iv
Tabla de Contenido
Agradecimientos .................................................................................................................... iii

Tabla de Contenido ................................................................................................................ iv
Índice de Ilustraciones .......................................................................................................... viii
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................. xi
Introducción ............................................................................................................................ 1
Objetivo General ................................................................................................................. 2
Objetivos Específicos .......................................................................................................... 2
Alcances y Limitaciones...................................................................................................... 3
Alcances ........................................................................................................................... 3
Limitaciones ..................................................................................................................... 3
Capítulo 1. Contextualización del trade marketing y su entorno ................................................ 4
1.1 Perspectivas teóricas del trade marketing ................................................................... 4
1.1.1 Definición del trade marketing ................................................................................. 4
1.1.2 Evolución del trade marketing .................................................................................. 7
1.1.3 Conceptos claves del trade marketing ..................................................................... 10
1.1.4 Actores del trade marketing .................................................................................... 12
1.1.5 Estrategias del trade marketing ............................................................................... 13
1.2 Entorno de la distribución de bienes de consumo masivo en Costa Rica......................... 15
1.2.1 Características de la distribución ............................................................................. 15
1.2.2 Principales canales de distribución .......................................................................... 18
1.2.3 Principales fabricantes ............................................................................................ 20
1.2.4 Tendencias actuales ................................................................................................ 22
1.3 Análisis FODA............................................................................................................ 24
1.4 Merchandising ............................................................................................................ 25
1.5 Investigación de mercado............................................................................................. 25
1.6 Análisis SIFO .............................................................................................................. 26
1.7 Fuerzas de Porter ......................................................................................................... 27
1.8 Las 4 disciplinas de la ejecución .................................................................................. 27
v
1.8.1 Enfocarse en lo crucialmente importante. ................................................................ 28

1.8.2 Tomar acción sobre las mediciones de predicción. ................................................... 28
1.8.3 Llevar un tablero convincente de resultados............................................................. 28
1.8.4 Mantener una cadena de rendición de cuentas. ......................................................... 28
1.9 Indicador clave de rendimiento (KPI, Key Performance Indicator) ................................ 29
Capítulo 2. Descripción de la situación actual de DIMARPA S.A ........................................... 30
2.1 Reseña Histórica de DIMARPA S.A ............................................................................ 30
2.1.1 Antecedentes .......................................................................................................... 30
2.1.2 Visión .................................................................................................................... 31
2.1.3 Misión ................................................................................................................... 31
2.2 Estructura Organizacional ............................................................................................ 31
2.3 Proveedores................................................................................................................. 32
2.3.1 Unilever ................................................................................................................. 32
2.3.2 Kimberly-Clark ...................................................................................................... 33
2.3.3 Otros distribuidores ................................................................................................ 34
2.4 Competidores y productos sustitutos ............................................................................ 34
2.5 Perfil de clientes de DIMARPA S.A ............................................................................ 34
2.5.1 Pulperías ................................................................................................................ 35
2.5.2 Minisúper y Abastecedores ..................................................................................... 35
2.5.3 Supermercados ....................................................................................................... 36
2.5.4 Almacenes Mayoristas ............................................................................................ 36
2.5.5 Distribuidores......................................................................................................... 37
2.5.6 Otros perfiles ......................................................................................................... 37
2.6 Estructura Comercial ................................................................................................... 38
2.6.1 Gerencia de Ventas ................................................................................................. 38
2.6.2 Gerencia de Recursos Humanos .............................................................................. 40
2.6.3 Gerencia de Operaciones ........................................................................................ 40
2.6.4 Gerencia de trade marketing ................................................................................... 44
2.7 Análisis FODA para DIMARPA S.A ........................................................................... 47
2.7.1 Fortalezas............................................................................................................... 47
2.7.2 Oportunidades ........................................................................................................ 48
vi
2.7.3 Debilidades ............................................................................................................ 48

2.7.4 Amenazas .............................................................................................................. 49
2.8 Análisis SIFO (Servicio, Innovación, Flexibilidad, Oportunidades) de DIMARPA S.A .. 49
2.8.1 Ventajas y Desventajas Servicio.............................................................................. 50
2.8.2 Innovación ............................................................................................................. 50
2.8.3 Flexibilidad ............................................................................................................ 51
2.8.4 Oportunidades de servicio ....................................................................................... 51
2.9 Análisis de las 5 fuerzas de Porter para DIMARPA S.A. ............................................... 52
2.9.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores .......................................................... 52
2.9.2 Poder de negociación de la empresa con el Proveedor .............................................. 52
2.9.3 Poder de negociación de la empresa con los clientes ................................................ 53
2.9.4 Amenaza de productos sustitutos............................................................................. 53
2.9.5 Rivalidad entre competidores .................................................................................. 54
Capítulo 3: Características de la cartera de clientes y su percepción hacia DIMARPA y las
estrategias implementadas...................................................................................................... 56
3.1 Herramienta de la investigación de mercado ................................................................. 56
3.1.1 Objetivo General .................................................................................................... 56
3.1.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 56
3.1.3 Metodología ........................................................................................................... 57
3.2 Resultados del cuestionario .......................................................................................... 61
3.2.1 Determinación del perfil del cliente ......................................................................... 61
3.2.2 Identificación de las condiciones y patrones de compra del cliente ........................... 63
3.2.3 Identificación de los beneficios que actualmente recibe el cliente, y cuáles al
mejorarlos resultarían en una mayor compra ................................................................... 68
3.2.4 Evaluación del nivel de servicio percibido por el cliente .......................................... 69
3.2.5 Determinación del grado de aceptación de las actuales propuestas que DIMARPA
ofrece e implementa en el punto de venta, en el área de trade marketing .......................... 80
Capítulo 4: Propuesta de estrategia de trade marketing ........................................................... 87
4.1 Análisis de la información obtenida en el estudio de campo .......................................... 87
4.1.1 Perfil del cliente ..................................................................................................... 87
4.1.2 Patrones de compra ................................................................................................ 88
vii
4.1.3 Percepción de la empresa ........................................................................................ 88

4.1.4 Estrategias implementadas ...................................................................................... 89
4.2 Modelo de trade marketing a implementar ................................................................... 91
4.2.1 Preventa ................................................................................................................. 91
4.2.2 Propuesta de valor al cliente.................................................................................... 98
4.2.3 Costos asociados a la propuesta..............................................................................108
Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................122
Conclusiones ........................................................................................................................122
Recomendaciones .................................................................................................................124
Anexos.................................................................................................................................128
Anexo nº 1: Entrevistas ....................................................................................................128
Anexo nº 2: Cuestionario ..................................................................................................133
Anexo nº3: Propuesta de programa de capacitación para el primer año ...............................140
Anexo nº4: Manual de evaluación para mercaderistas. .......................................................145
Anexo nº5: Propuestas de promociones. ............................................................................146
viii
Índice de Ilustraciones
Figura 1. Etapas del trade marketing. ....................................................................................... 7
Figura 2. Niveles de la distribución. ....................................................................................... 17
Figura 3. Clasificación de los canales de distribución según establecimiento............................ 18
Figura 4. Principales productores y distribuidores costarricenses en las categorías de cuidado

personal, cuidado del hogar y alimentos y bebidas. ................................................................. 22
Figura 5. Organigrama de DIMARPA S.A. ............................................................................ 32
Figura 6. Distribución de clientes según perfil, por casa comercial. ......................................... 37
Figura 7. Territorios de venta de DIMARPA S.A. ................................................................... 59
Figura 8. Perfil del cliente de DIMARPA S.A. ....................................................................... 61
Figura 9. Promedio de compra de los clientes de DIMARPA S.A en el año 2014. .................... 63
Figura 10. Monto promedio de compra por canal de los clientes de DIMARPA S.A ................ 64
Figura 11. Condición de pago de los clientes de DIMARPA S.A ............................................. 65
Figura 12. Monto de compra por condición crediticia de los clientes de DIMARPA S.A .......... 66
Figura 13. Clasificación de clientes de DIMARPA S.A por canales según condición de pago. .. 67
Figura 14 . Beneficios que actualmente recibe el cliente de DIMARPA S.A ............................ 68
Figura 15. Beneficios que, de mejorarlos, resultarían en una mayor compra por parte de los
clientes de DIMARPA S.A. ................................................................................................... 68
Figura 16. Grado de satisfacción de los clientes de DIMARPA S.A con la gama de productos
ofrecida ................................................................................................................................. 69
Figura 17. Calificación del servicio brindado por DIMARPA S.A a sus clientes ...................... 70
Figura 18. Grado de satisfacción de los clientes de DIMARPA S.A con el servicio brindado por
la empresa, por nacionalidad. ................................................................................................. 71
la empresa, por género. .......................................................................................................... 72
ix
la empresa, por edad. ............................................................................................................. 73
la empresa, por canal. ............................................................................................................ 74
Figura 22. Calificación del servicio brindado por los vendedores de DIMARPA S.A a sus
clientes. ................................................................................................................................. 75
Figura 23. Calificación del servicio brindado por los repartidores de DIMARPA S.A a sus
clientes. ................................................................................................................................. 76
Figura 24. Calificación del servicio brindado por los repartidores de DIMARPA S.A a sus
clientes. ................................................................................................................................. 77
Figura 25. Frecuencia del uso del catálogo de vendedores en el momento de la venta............... 78
Figura 26. Porcentaje de clientes encuestados que ha presentado problemas con personal de
DIMARPA S.A ..................................................................................................................... 79
Figura 27. Clasificación de los problemas presentados por los clientes encuestados. ................ 79
Figura 28. Aceptación de las estrategias en punto de venta por parte de los clientes de
DIMARPA S.A en el año 2014 .............................................................................................. 80
Figura 29. Porcentaje de aceptación de las estrategias en punto de venta por parte de los clientes,
canal pulperías....................................................................................................................... 81
canal supermercados. ............................................................................................................. 82
canal minisuper. .................................................................................................................... 83
Figura 32. 1 y 3. Incorrecta ejecución de planometría en punto de venta. 2 y 4. Correcta

ejecución de planometría en punto de venta ............................................................................ 84
Figura 33. 1 y 2. Incorrecta utilización del material POP. 3 y 4. Correcta utilización del material
POP en el punto de venta ....................................................................................................... 85
Figura 34. 1. Ausencia de preciadores. 2. Correcta utilización de preciadores. ........................ 86
Figura 35. Herramientas disponibles por nivel de jerarquía para el control de indicadores de
desempeño. ..........................................................................................................................104
x
Figura 36. Estructura de supervisión para el Departamento de Ventas de DIMARPA S. A. .....107
Figura 37. Diagrama estratégico para el cumplimiento y seguimiento de metas estratégicas de

DIMARPA S. A. ..................................................................................................................108
Figura 38. Planimetría categoría detergentes. .........................................................................115
Figura 39. Planimetría alimentos para cabecera de góndola. ...................................................116
Figura 40. Aéreo con preciadores. .........................................................................................116
Figura 41. Material POP. ......................................................................................................118
Figura 42. Hoja de evaluación de vendedor Perfect store .......................................................120
Figura 43. Presupuesto en dólares para la implementación del plan. .......................................121

xi
Resumen Ejecutivo
Propuesta de una estrategia de trade marketing para la empresa DIMARPA S.A.
La empresa DIMARPA S.A. es una compañía costarricense distribuidora y

comercializadora principalmente de productos de Unilever y Kimberly Clark; que ha entendido
las cambiantes tendencias de la industria de consumo masivo, y ha encontrado en el trade
marketing una oportunidad para dinamizar su rol en el proceso comercial.
A razón de esto, la compañía ha creado un departamento de trade marketing con el fin de

mejorar la ejecución en el punto de venta, a través de dinámicas que repercutan positivamente en
el volumen, cobertura y posicionamiento de las marcas que representa.
Derivado de lo anterior, se incursiona en este proyecto de graduación a través de una

revisión documental y un trabajo de campo, con el objetivo de tener el adecuado nivel de análisis
previo, y las herramientas para desarrollar una estrategia de trade marketing.
Dentro de la metodología utilizada se incluyó un estudio de mercado cuantitativo. En

este, se realizó una encuesta a una muestra representativa de clientes de la empresa, en las
distintas zonas donde DIMARPA S.A. posee cobertura. Se utilizó el muestreo estratificado
proporcional para lograr una representación concordante de cada territorio visitado por la
empresa. Además, como apoyo a la encuesta se utilizó la técnica de observación para identificar
y evaluar las propuestas de trade marketing actuales, así como las actividades de merchandising
ejecutadas por DIMARPA S.A. en el punto de venta, como lo son la planimetría y el material
POP.
Para el desarrollo del proyecto se plantearon cinco secciones. La primera es una

conceptualización teórica y ubicación del tema de contexto, la segunda es un diagnóstico de la
situación actual de DIMARPA S.A. y sus socios comerciales. En la tercera sección se presentan
los resultados obtenidos en la investigación de mercado con el fin de identificar las
oportunidades en el servicio que brinda la empresa, la cuarta consiste en un análisis de los
xii
resultados obtenidos y se detalla la propuesta estratégica, y por último una quinta sección de
conclusiones y recomendaciones para la compañía.
El alcance del proyecto fue identificar la situación actual de la empresa y las

oportunidades de mejora en el servicio al cliente, a fin de proponer una estrategia de trade
marketing que mejore el proceso de comercialización a través de la cadena de distribución y
logre un aumento en el volumen de ventas y en la cobertura de las marcas en el mercado de
consumo masivo costarricense.
Las limitaciones de este estudio son:
1. La información histórica utilizada para analizar las ventas de la empresa, y cobertura de

rutas, son del periodo comprendido entre 2005 y 2014.
2. La información de carácter confidencial que la empresa no revela por códigos internos.
3. La toma de decisiones e implementación de las propuestas dependen de la Gerencia de la

empresa y queda ajeno a nuestro control.
El primer capítulo representa la contextualización teórica del concepto de trade

marketing, un análisis del entorno de la distribución de bienes de consumo masivo en Costa
Rica, y la definición de varios conceptos teóricos claves para el desarrollo del proyecto.
El capítulo dos muestra el perfil de la empresa, su misión, visión, estructura

organizacional y socios comerciales. Se hace un estudio de la situación actual de la empresa
mediante un análisis FODA, un análisis SIFO y un análisis de las 5 fuerzas de Porter.
En el tercer capítulo se presentan los resultados obtenidos de la investigación de mercado

realizada a través de la aplicación de un cuestionario a una muestra estadística dentro del
territorio de actividad de la empresa, y donde se evaluaron tanto variables cuantitativas como
cualitativas dentro de las cuales se encuentran características demográficas, condiciones y
xiii
patrones de compra, nivel de servicio percibido por el cliente, entre otras; para facilitar la
identificación de las estrategias a proponer.
El capítulo cuatro muestra un análisis de la información obtenida en el estudio de campo,

así como el modelo de trade marketing propuesto a implementar, el cual consiste de dos
estrategias, que se detallan de la siguiente manera:
Preventa: Fortalecer las relaciones actuales y atraer nuevos clientes a través de convertir
la asesoría brindada por DIMARPA S.A. como el segundo atributo diferenciador más importante
percibido por los clientes.
Propuesta de valor al cliente: Generar recompras a través de los beneficios, insights, y

percepción de los productos de la empresa, tanto por parte de los clientes como del consumidor
final.
En el quinto capítulo se detallan las conclusiones y recomendaciones de la propuesta.
Se recomienda a la empresa DIMARPA S.A. seguir con las propuestas y

recomendaciones aquí planteadas para asegurarse el desarrollo exitoso de una estrategia de trade
marketing.
Introducción
DIMARPA S.A es una empresa de capital costarricense con más de 25 años de

experiencia en la industria de comercialización de productos de consumo masivo. Su actividad se
concentra en ser el distribuidor exclusivo de las marcas de Unilever y Kimberly Clark a los
detallistas de una gran parte de la Gran Área Metropolitana (GAM). Su función primordial
consiste en garantizar la presencia y la cobertura de todos los productos de sus proveedores en el
GAM; sin embargo, se ha limitado a desarrollar un papel poco dinámico en el proceso comercial.
Para efectos de este trabajo de investigación, la Gran Área Metropolitana, o GAM, se entenderá
como las áreas comprendidas por 31 cantones distribuidos entre las provincias de San José,
Alajuela, Heredia y Cartago dentro de los que se encuentra Desamparados, Escazú, Santa Ana,
Montes de Oca, Goicoechea, Alajuela, Atenas, Poás, Cartago, Paraíso, Alvarado, Oreamuno,
Heredia, Barva, Santo Domingo, Santa Bárbara, San Rafael, San Isidro, entre otros.
Como empresa, es vital para DIMARPA S.A. mantener un proceso constante de mejora
para hacerle frente a los cambios en su entorno sin perder competitividad. La compañía ha
reconocido la necesidad de dinamizar su rol en el proceso comercial y a razón de esto ha creado
un Departamento de Trade marketing con el fin de mejorar la ejecución en el punto de venta,
creando dinámicas de “push” (acciones destinadas a convencer al cliente de que compre el
producto) y “pull” (acciones destinadas a convencer al intermediario de que venda el producto),
que repercutan positivamente en el volumen, cobertura y posicionamiento de las marcas que
representa.
Bajo este escenario, con este trabajo de investigación se busca desarrollar un plan de
trade marketing en la empresa DIMARPA S.A., apegado a las últimas tendencias en esta área del
mercadeo, que le permita a la organización posicionarse como un líder en el mercado agregando
valor a todos sus socios comerciales, y además incrementando la competitividad, la rentabilidad
y el posicionamiento del negocio.
1
Objetivo General
Proponer las herramientas adecuadas a la empresa DIMARPA S.A. que le permitan

convertirse en un socio comercial más estratégico, tanto para sus proveedores como para sus
clientes, mediante el desarrollo de una propuesta de plan de trade marketing basado en un
estudio de mercado que mejore la ejecución en el punto de venta e impacte directamente en el
volumen de ventas y cobertura de las marcas.
Objetivos Específicos
1. Definir desde una perspectiva teórica los conceptos de trade marketing relevantes y
contextualizar la industria en la que se encuentra DIMARPA S.A., para establecer las
bases del plan a recomendar y facilitar la aplicación de este mismo en la organización.
2. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa DIMARPA S.A.,

considerando su entorno, su competencia y su estrategia.
3. Determinar las características de la cartera de clientes de la empresa DIMARPA S.A., su

percepción hacia las marcas representadas y las estrategias implementadas hasta el
momento con el objetivo de identificar los puntos de mejora.
4. Desarrollar una propuesta de plan de trade marketing que le permita a DIMARPA S.A.
mejorar la ejecución en el punto de venta de sus clientes.
5. Derivar las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante el desarrollo de la

propuesta realizada a DIMARPA S.A.
2
Alcances y Limitaciones
Alcances
La propuesta planteada es una recomendación con base en la situación actual de la

empresa y las oportunidades de mejora en el servicio al cliente para la ejecución de un modelo
estratégico de trade marketing y es la empresa DIMARPA S.A., quien decidirá la ejecución o no
de la misma y en la medida que lo vea conveniente para la operación de la empresa.
La propuesta va más allá de una estrategia de trade marketing, ya que no solo contempla
estrategias a ejecutar en un periodo de tiempo determinado, sino que también un modelo
estratégico, el cual tiene una mayor durabilidad en el tiempo y puede ser de utilidad para la
empresa a través de los años.
La propuesta tiene como fin mejorar el proceso de comercialización a través de la cadena

de distribución y lograr un aumento en el volumen de ventas y en la cobertura de las marcas en el
mercado de consumo masivo costarricense.
Limitaciones
La información histórica utilizada para analizar las ventas de la empresa, y cobertura de

rutas, es del periodo comprendido entre 2005 y 2014.
La información de carácter confidencial que la empresa no revela por códigos internos.
Algunos puntos de la propuesta son aplicables solamente para los productos del
proveedor Unilever, ya que para las marcas de Kimberly Clark es ella misma la que brinda el
servicio de mercaderistas y es quien se encarga de supervisar y evaluar la labor de cada uno de
ellos.
3
Capítulo 1. Contextualización del trade marketing y su entorno
1.1 Perspectivas teóricas del trade marketing
1.1.1 Definición del trade marketing
Se define un canal de marketing o de distribución como un conjunto de organizaciones

interdependientes que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del
consumidor o usuario de negocios. (Kotler P. y Armstrong G., 2007).
El término “trade marketing” tiene su origen en el vocablo anglosajón “trade” que se

puede entender en español como comercio o bien actividad comercial, y “marketing” cuya
traducción al español es mercadeo, y se utiliza indistintamente en el idioma español como el
inglés. Por lo tanto, de forma muy general se puede definir “trade marketing” como “mercadeo
comercial”, algunas veces llamado “mercadeo de canal” o “mercadeo del distribuidor” según
Castillo (2000). Es difícil encontrar un consenso claro sobre el concepto de “trade marketing” y
sus limitaciones conceptuales, pero hay ciertas definiciones que pueden ubicar el alcance y la
aplicación comercial del término, las cuales se presentan a continuación:
Masson y Welhff (1997) citados por Castillo (2000) lo exponen como las operaciones
comerciales o de “merchandising” compartidas por fabricantes y distribuidores.
Lambin (1995) citado por Castillo (2000) lo aplica desde la perspectiva del fabricante y
considera al distribuidor como un cliente intermedio, así entonces se puede entender, según este
autor, que el “trade marketing” consiste simplemente en “aplicar la gestión de marketing a los
distribuidores mediante el desarrollo de acciones publi-promocionales conjuntas y de
presentación de los productos en el punto de venta”.
Chinardet (1994) citado por Castillo (2000) postula que este concepto “permite optimizar
la actividad clásica del “marketing de la marca” del industrial mediante sus diferentes clientes
4
principales por la búsqueda conjunta de un mayor intercambio a fin de compartir un beneficio
suplementario”.
Por último, Turletti (2014) lo define como “una forma de llegar al consumidor una vez
que se encuentra físicamente en el lugar de compra, a través del merchandising, uso de material
POP, actividades de POS (punto de venta, por su siglas en inglés), comunicación y cualquier otro
medio lícito que permita generar el diferencial que influirá en la decisión final de compra de
nuestro prospecto.
Aunque estas definiciones han presentado el concepto de “trade marketing” de forma

acertada en su momento, es un término que ha evolucionado durante los últimos años, por lo
tanto, para efectos de este trabajo de investigación se considerará al trade marketing como el
esfuerzo conjunto de fabricantes e intermediarios en la gestión de los canales de distribución con
el fin de generar valor al consumidor mediante una respuesta eficiente a sus necesidades.
De acuerdo con esta definición, el intermediario asume una participación más activa en el
proceso comercial, la cual anteriormente era entendida como responsabilidad exclusiva del
fabricante. Esta evolución del concepto tiene su origen en que quienes tienen el contacto con el
consumidor o usuario final son los intermediarios, y en un mercado cada vez más globalizado y
competitivo, surge la necesidad de usar la información de manera conjunta entre fabricante e
intermediario para desarrollar estrategias eficientes que generen valor para el cliente e
incrementen la rentabilidad para los participantes del proceso comercial.
Para entender de mejor manera las implicaciones del trade marketing en el proceso
comercial actual se entrevistó algunos profesionales que se desempeñan en este campo con el
objetivo de conocer las diferentes percepciones que existen sobre este concepto actualmente:
En primera instancia, la activadora de marca de Kimberly-Clark, Andrea Azofeifa, define

trade marketing como: “La estrategia a seguir para lograr que los consumidores prefieran nuestra
marca. Básicamente qué querés que el cliente vea en la góndola de acuerdo a la estrategia de la
empresa.” (Azofeifa, 2014)
Para Henry Zúñiga, actual gerente de Drinks y antiguo gerente comercial de Cervecería
de Costa Rica, el trade marketing es “una herramienta de comunicación y de construcción de
5
marcas, pero sobre todo un mecanismo de venta que se basa en la estrategia por canal de las
empresas.” (Zúñiga, 2014)
Por último, la actual gerente de trade marketing de Drinks y antigua jefa de trade
marketing para Vinos y Destilados de Distribuidora La Florida, Mariechen Nicoleyson, entiende
el trade marketing como: “el área que integra mercadeo con ventas; el puente entre esas dos
áreas. Aterriza a mercadeo y alinea a ventas para desarrollar los canales de distribución. Es con
el trade marketing donde se lleva la estrategia al punto de venta y logra que se viva el mercadeo
a ese nivel, es decir el BTL de un producto” (Nicoleyson, 2014)
Con base en estas definiciones, queda claro que no hay un concepto único. Si bien existen
algunas similitudes, como su aplicación directamente en el piso de venta y la sinergia entre
mercadeo y ventas, hay también algunas diferencias por lo que resulta necesario para la
aplicación adecuada del concepto aclarar algunos términos propios de la distribución comercial,
la cual se puede entender, según Díez de Castro, como
“la función que permite el traslado de productos y servicios desde su estado final
de producción al de adquisición y consumo, abarcando el conjunto de actividades o flujos
necesarios para situar los bienes y servicios producidos a disposición del comprador final
(individuos u organizaciones) en las condiciones del lugar, tiempo, forma y cantidad
adecuados.”(Diez de Castro, 2004)
Según la definición de Diez de Castro, se puede concluir que el camino en la distribución

comercial inicia en el fabricante, es este quien toma la decisión del tipo de distribución que se
desea ejecutar. Puede ser distribución directa o distribución indirecta, en algunos casos hasta
mixta. Con base en esta elección surgen nuevas estrategias que se pueden ejecutar, como lo son:
estrategia de aplazamiento en el caso de una distribución directa o una estrategia de
externalización si se decidiera por una indirecta, además existe la opción de subcontratación
dirigida por el fabricante y ejecutado por un tercero en el caso de la mixta. Estos conceptos serán
profundizados en capítulos posteriores.
6
1.1.2 Evolución del trade marketing
El trade marketing es una pauta que surgió cerca de los años 80 y que además ha logrado
posicionarse en varios sectores, sobre todo en el retail (venta detallista). Tanta es la relevancia
que ha conseguido la ejecución de estrategias de trade marketing en empresas grandes que se ha
convertido en un proceso prioritario para la dinámica operativa. La creación de departamentos
dedicados exclusivamente a este ámbito es cada vez más necesaria en las organizaciones.
Actualmente existen empresas que destinan un importante porcentaje de su presupuesto al
desarrollo de estas estrategias. El siguiente flujo evidencia la evolución del trade marketing
desde 1975 hasta la actualidad.
Figura 1. Etapas del trade marketing.

Fuente: Elaboración propia.
Perú-Retail, en una publicación acerca de la evolución del trade marketing divide la

historia de la misma en 6 diferentes etapas para América Latina:
 Primera etapa (1975 – 1990): El trade marketing de oportunidad.

 Segunda etapa (1990 – 1995): El trade marketing de “puente” entre marketing y ventas.
 Tercera etapa (1995 – 1998): El trade marketing de urgencia o de necesidad.
7
 Cuarta etapa (1998 - 2001): El trade marketing estratégico o Trade Management.
 Quinta etapa (2002 al 2010): El trade marketing Integral.
 Sexta etapa (2010 a más): El consumer trade marketing o trade marketing focalizado.
A continuación se detallará cada una de las etapas:
Primera etapa (1975 – 1990): El trade marketing de oportunidad
En esta etapa sobresalen empresas pioneras como Colgate Palmolive, Nestlé y Danone.
Estas tomaron un nuevo curso en las relaciones comerciales, en donde buscaban ser más
focalizadas con una visión de grupo en vez de actores aislados, con el fin de mantenerse como
empresas líderes en la distribución moderna.
Danone, Nestlé, Procter & Gamble y Lever, con el fin de conseguir mejorar la ubicación
y cantidad óptima de sus productos; se vieron obligadas a utilizar los nuevos softwares de
gestión y de optimización de espacios. La implementación de estos programas fueron los
primeros pasos en América Latina del “Category Management.”
Segunda etapa (1990 – 1995): El trade marketing de “puente” entre marketing y ventas
En los años 80 y 90’, la relación entre los departamentos de Marketing y Ventas se

caracterizaba por ser difícil y con poco diálogo, reflejando una incoherencia en el papel del
mercado por parte de ambos. Pero, a partir de 1990 el trade marketing se convierte en las
empresas latinas en una función limitada a mejorar el diálogo y la colaboración entre marketing
y ventas. En un contexto de fuerte crecimiento del poder de la distribución, concebir programas y
planes adecuados y creativos para las empresas de distribución se vuelve crítico, en especial para
los puntos de venta.
Previo a la segunda etapa, los estudios de mercado del consumidor en su casa (como
promoción del producto y lanzamiento de nuevos productos) son la prioridad del marketing en
las campañas de publicidad. Este comportamiento cambia en el momento que concientizan que el
60% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta, dándole mayor importancia al
8
comportamiento del cliente en el piso de venta. Esto deja claro para el mercadeo utilizado que el
bombardeo publicitario no es capaz de crear una demanda a largo plazo para productos y
servicios.
Gracias a estos cambios se da el auge al merchandising visual y de gestión. Lo que

genera al especialista de la publicidad de los estudios de mercado, una persona que negocia en el
campo.
Tercera etapa (1995 – 1998): El trade marketing de urgencia o de necesidad
Es en esta etapa en la que el proveedor tiene la necesidad de orientar su política de

marketing hacia la fidelización de clientes. Debido a esto, surgen nuevas formas de diálogo entre
el proveedor y los canales de distribución, mejora el lenguaje con el distribuidor y aparecen
eventos y promociones enfocadas a los clientes, convirtiendo al trade marketing en un aliado del
distribuidor, con el fin de optimizar la animación del punto de venta.
Cuarta etapa (1998 - 2001): El trade marketing estratégico o Trade Management
En esta etapa, las relaciones entre distribuidores y proveedores sufren trasformaciones

por factores como por ejemplo:
 Limitación por actualización de leyes.

 Restricción de las prácticas comerciales abusivas.
 Concentración mundial de la distribución.
 Declive dramático de los márgenes de comercialización.
 Necesidad de crear puntos de venta.
 Correlación en eventos con lo que busca el consumidor.
 Declive espectacular del poder de las marcas.
 Diálogo más fluido entre cadenas de distribución y proveedores alrededor de los
mercados.
 Política de inventarios bajos.
 Acciones de promociones de tráfico y de venta.
9
 Sofisticación del material pop (tema directo de merchandising).
Los puntos anteriores, entre otros, son tomados en cuenta a la hora de realizar planes de
acción conjuntos entre proveedor e intermediarios, centrándose en el perfil del cliente y no en el
producto. Con esto se busca generar una respuesta eficiente al consumidor final, no solo
ejecutando eventos y ofertas, si no también desarrollando el punto de venta en su totalidad.
Quinta etapa (2002 al 2010): El trade marketing Integral
Con el fin de fidelizar al cliente y mantener sus expectativas y deseos de comprar los
productos nuevos de sus marcas preferidas, el trade marketing evoluciona a uno más integral; en
donde el trabajo de equipo entre distribuidor y proveedores genera un valor diferencial al
consumidor final en el punto de venta; ya que más del 60% de las decisiones de compra se
realizan en este lugar. Por lo tanto, en esta etapa se hace énfasis en la relación proveedor-cliente,
enfocándose en las promociones del espacio y por categorías, con el fin de rentabilizar el punto
de venta.
Además, a partir de este momento todos son vendedores, y no existe separación entre
marketing y ventas. Todo el equipo comercial es responsable de lograr resultados de ventas y
mejorar la relación con los clientes.
Sexta etapa (2010 a hoy): El “consumer trade marketing” o trade marketing focalizado
Ahora el trade marketing se concentra en el profundo conocimiento del cliente en el

punto de venta, esto a través de estudios mercadológicos e “insights” del consumidor para
identificar núcleos de consumidores; de esta manera, aumentar la eficiencia en las acciones del
punto en el punto venta.
1.1.3 Conceptos claves del trade marketing
Previo a este punto se ha hecho un recorrido por la evolución del trade marketing a través
del tiempo, pero es necesario para el entendimiento de los capítulos posteriores, esclarecer
10
algunos conceptos claves relacionados con la comercialización y distribución de productos de
consumo masivo.
Originalmente, el marketing surgió como la aplicación de las cuatro P’s de Jerome

McCarthy, o marketing mix: Producto, Promoción, Plaza y Precio. McCarthy y Perreault (2001)
definen estos cuatro elementos de la siguiente manera:
 Producto: cualquier bien o servicio que se ofrezca en un mercado para su adquisición; o

uso que satisfaga una necesidad.
 Precio: desde la visión del trade marketing, el precio se define como la suma de los
porcentajes acumulados y distribuidos a través de la cadena de distribución hasta llegar al
consumidor final; de tal manera un fabricante gana un 40% sobre costo, el distribuidor un
25% sobre venta, el mayorista un 15% sobre venta, un rutero un 12% sobre venta, el
detallista un 25% sobre venta que al final de la cadena de distribución son asumidos por
el consumidor final a cambio del bien o servicio.
 Plaza: es todo lo relacionado con la distribución y logística para conseguir que un
producto llegue satisfactoriamente al cliente.
 Promoción: herramienta utilizada por el marketing para potencializar la venta de un
producto a través de acciones que resalten las bondades del producto.
Esta teoría ha dado a pie a que diferentes autores agreguen elementos según su enfoque,
ya que su evolución y alcance han ido creciendo a través de los años. En el caso del trade
marketing se han agregado nuevos conceptos que han venido a dar un enfoque más especializado
a la teoría de McCarthy. Estos elementos son detallados por Jimenez (2013):
 Punto de Venta: lugar físico en el que se ofrece el servicio o producto final al consumidor
o usuario. Como por ejemplo: restaurantes, supermercados, pulperías, etc.
 Pre-venta (Ruteo): Proceso mediante el cual el vendedor visita y analiza los posibles
puntos de venta con la intención de negociar o entregar el producto.
11
 Post-venta (after marketing): Proceso siguiente al terminar la venta del producto o
servicio, este abarca temas como garantías, respaldos, asesorías o capacitaciones en la
aplicación o uso del producto.
 Protección Legal: Lo concerniente al marco legal bajo del cual se desarrolla la
comercialización del producto.
 Personal: Factor humano involucrado en la fabricación y comercialización del producto.
Abarca tanto el personal operativo como el administrativo.
 Proceso-Percepción: La manera mediante el cual el consumidor selecciona, organiza e
interpreta los estímulos para formarse una imagen significativa y coherente del producto
o servicio.
1.1.4 Actores del trade marketing
Se han identificado los siguientes actores de la cadena de distribución comercial que

dentro de la perspectiva del trade marketing tienen como objetivo aportar valor al consumidor
final:
 Proveedores. Encargado de suministrar la materia prima utilizada en la fabricación total o

parcial del bien o servicio.
 Fabricante. Encargado de convertir la materia prima en producto terminado con valor
agregado.
 Distribuidor: Actor intermediario a través del cual el fabricante pone a disposición de los
consumidores los productos para la adquisición. Este posee cobertura nacional.
 Co-distribuidor: Consiste en distribuidores que venden la misma marca a nivel nacional.
 Mega-distribuidor: Se diferencia con el distribuidor al tener cobertura internacional, por
lo tanto son aquellos que le venden a varios países.
 Mayorista: actor intermediario que se diferencia porque no realiza la compra directa a los
fabricantes, sino a través de los distribuidores. No le vende al consumidor final. Además
su área de comercialización es más centralizada.
 Detallista / Minorista: Se diferencia del mayorista al venderle directamente al consumidor
final.
12
 Hibrido: Son una combinación entre el mayorista y el detallista ya que venden tanto al
mayoreo como al detalle.
 Dealer: Gran distribuidor internacional que tiene referencia con casa matriz.
 Broker: Distribuidor de servicios, puede ser de seguros, bienes raíces o correduría.
 Centro de Acopio: Extensión de bodegas en zona rural para bajar costos.
 Transfer: Mayorista localizado en zona rural.
 Rutero: Persona encargada de levantar ventas, puede andar con mercadería o sin ella.
1.1.5 Estrategias del trade marketing
Existen diferentes enfoques de trade marketing, los cuales varían según el entorno y los
objetivos de la empresa; entre las estrategias identificadas se encuentran:
 Distribución masiva: Estrategia que se enfoca en la venta popular, como pulperías,

almacenes, supermercados, etc.
 Distribución exclusiva: Aquella que se enfoca en la venta de productos importados, ya
sea comprándole a la casa matriz o mediante una importación paralela sin negociar con la
casa matriz.
 Distribución selectiva: Estrategia que se basa en la venta de productos de excelencia pero
solo en algunos puntos de venta.
 Cobertura: Se utiliza principalmente en las etapas de introducción y crecimiento del
producto; y consiste en tener el mayor alcance posible.
 Penetración: Estrategia utilizada en la etapa de madurez con el objetivo de aumentar la
participación de mercado con los productos actuales.
 Distribución vertical: Estrategia cuyo fin es adueñarse de toda la cadena de valor para
tener el mayor musculo financiero posible.
 Distribución horizontal: Consiste en utilizar la persuasión como herramienta para
negociar, comúnmente utilizada entre la mayoría de intermediarios.
 Distribución intensiva: Utilizada con productos que por sus características de segmentos
abiertos se distribuyen a la mayor parte del mercado.
 Flanquear: Estrategia basada en introducir los productos donde la competencia no está.
13
 Diversificar canales: Se basa en buscar nuevos mercados, por ejemplo no solo vender en
ferreterías sino también en pulperías.
 Joint venture: Consiste en la unión, mediante un acuerdo legal escrito permanente o por
tiempo indefinido, de dos o más empresas para vender en otros mercados, principalmente
utilizado para exportaciones.
 Alianzas comerciales: Es similar al joint venture con la diferencia de que los acuerdos no
son necesariamente por escrito y son con tiempo definido.
 Franquicia: Se basa en extender la distribución mediante una concesión que otorga una
persona o empresa a otra para que pueda utilizar un producto, servicio o marca
establecida.
 Precios según canal o mercado: Se enfoca en la aplicación de precios según la categoría
del cliente.
 Segmentación de canales: Consiste en el desarrollo de relaciones con intermediarios
según las características únicas de cada canal.
 Comercializar basado en margen: Estrategia basada en tener ganancias altas, ya sea por
importar a buen precio o por tener mejores costos internos.
 Comercializar por volumen: Se enfoca en generar ganancias por tener alta rotación del
producto, contraria a la de margen.
 Rediseño en la estructura de un canal: Consiste en cambiar el diseño del canal en
respuesta a cambios en el entorno o en los productos.
 Preventa: Se enfoca en aprovechar el proceso de prospección de clientes nuevos y el
posterior fortalecimiento de relaciones.
 Valor: Estrategia basada en generar re-compras a través de los beneficios, insights y
percepción del producto y de la empresa.
 Innovación: Consiste en generar nuevas formas de atender al intermediario, mejorar
procesos de atención y eliminar pérdidas de tiempo.
 Piggy Bag: Se basa en constantemente buscar nuevos lugares donde tener presencia, ya
sea en locales propios o terceros
14
1.2 Entorno de la distribución de bienes de consumo masivo en Costa Rica
Pese a que Costa Rica es un país muy pequeño en términos geográficos, y con apenas 4.6
millones de personas, el sector de distribución de bienes de consumo masivo es muy dinámico y
versátil. Existe un gran número de protagonistas, desde las empresas fabricantes hasta los
minoristas o retailers, que son los encargados de poner a disposición al consumidor final los
diferentes productos. Analizar el sector en su totalidad está fuera del enfoque de este trabajo de
investigación.
Para la relevancia de este trabajo, se delimitará el análisis de la distribución de bienes de

consumo masivo a tres categorías de bienes como lo son: a) cuidado personal, b) cuidado del
hogar y c) alimentos y bebidas, categorías en donde se desarrolla la empresa DIMARPA S.A.
1.2.1 Características de la distribución
La ubicación geográfica de productores y compradores, usualmente no es la misma, por

lo que surge la necesidad del traslado de los productos y servicios a los puntos de consumo, he
aquí el origen de la distribución. La distribución es el medio por el cual los fabricantes o
productores ponen sus bienes y servicios a disposición de sus compradores en algún mercado,
por lo tanto es una actividad económica necesaria, dinámica y global.
Además de esa separación geográfica entre ambos actores, otras dos características que
en los últimos años han convertido a la distribución comercial en un proceso de gran relevancia
en la economía son la especialización y la competitividad.
Cada vez son más los países, industrias, empresas y personas que buscan especializarse
en aquello en lo cual tenga alguna ventaja competitiva. Por ejemplo, Costa Rica se ha
especializado en la fabricación de microprocesadores a través de Intel, pero no así del
ensamblaje de computadoras (proceso que se lleva a cabo en Estados Unidos). Gracias a la
distribución, estos dos países son capaces de fabricar una computadora que puede estar en la casa
de algún abogado en España, por ejemplo.
15
El otro tema es la competitividad, y por consecuencia, la reducción de costos. Existen
fabricantes y productores que se desarrollan en entornos con características que hacen que la
fabricación o producción de ciertos elementos resulten sumamente costosos en comparación con
otros fabricantes que se desenvuelven bajo otras condiciones, y que en un mercado global se
convierte en una situación de desventaja.
Tanto es la competitividad global que en la misma distribución se han desarrollado

técnicas para lograr sacar alguna ventaja en relación con lo demás. La forma en que se trasladan
los bienes y servicios, los lugares de almacenaje, la tecnología para coordinar la logística, las
rutas y hasta los horarios son aspectos que cada vez se optimizan más con la intención de
alcanzar la máxima eficiencia.
La distribución no es una receta única, por el contrario, es necesario adaptarla a cada

escenario y para eso hay que identificar y seleccionar aquellas características que apliquen según
el objetivo perseguido.
Para definir cuál modelo de distribución comercial que mejor se adapta a las
características de la empresa y del mercado, es importante conocer las diferentes opciones
ofrecidas o presentes en el mercado. El primer punto es el tipo de distribución según la industria
en la que se va a desarrollar la empresa, estos canales pueden ser:
 Bienes de consumo: Se refiere al traslado de productos físicos desde el productor o

fabricante hasta el consumidor final.
 Industrial: Si bien implica el traslado de productos físicos como en el canal de bienes de
consumo, esta categoría se caracteriza por integrarlos a un proceso productivo y no
necesariamente a un mercado de consumo sino, más bien, a un mercado industrial.
Ejemplo claro de esto son las materias primas o los insumos para la elaboración de
productos finales.
 Servicios: Se diferencia de los anteriores en que el motivo de la transacción no es un
producto físico, sino un servicio (producto intangible). Pueden ser comprados tanto por
los consumidores finales como por intermediarios de la cadena de distribución. Ejemplo
de esta categoría son los seguros médicos, los servicios contables o los servicios legales.
16
Una vez definido si se va a comercializar bienes de consumo, bienes industriales o
servicios, lo siguiente es determinar el tipo de canal según los niveles. Existen varias alternativas
aplicables según las características del bien o servicio y las condiciones competitivas, legales,
geográficas y sociales del mercado. En este aspecto, se pueden identificar los siguientes niveles:
 Primer nivel: No existen intermediarios, es decir, el fabricante del bien o servicio es el

responsable de hacerlo llegar al consumidor final. Ejemplo de este modelo son los bancos
comerciales.
 Segundo nivel: En este nivel entra como participante un intermediario que en muchos
casos es un minorista. Un ejemplo de este nivel es las tiendas de muebles.
 Tercer nivel: La particularidad de este nivel es que cuenta con dos participantes
adicionales entre el fabricante y el consumidor final. En algunos casos, estos actores
pueden ser el mayorista y el minorista.
 Cuarto nivel: Se le llama distribución de cuarto nivel a aquella distribución donde
interactúan todos lo demás intermediarios como agente de ventas, minoristas, mayoristas,
distribuidores, concesionarias, entre otros.
Figura 2. Niveles de la distribución.

17
1.2.2 Principales canales de distribución
Un aspecto importante relacionado con la distribución es el punto de venta donde se colocan

los productos y con esto la interacción que se tendrá con el consumidor. Existen diversas formas
de distribuir los bienes y servicios, que se clasifican según tipo de establecimiento y tipo de
contacto con el consumidor.
Figura 3. Clasificación de los canales de distribución según establecimiento.

En Costa Rica, se distinguen los principales tipos de establecimiento relevantes para

DIMARPA que se detallan a continuación: a) Cadenas de supermercados e hipermercados, b)
tiendas de conveniencia y c) tiendas tradicionales.
Cadenas de supermercados: Grupo Gessa, AutoMercado, PriceSmart, Megasúper.
Estas cadenas negocian directamente con los fabricantes y son los únicos
intermediarios entre los fabricantes y el consumidor final. Cuentan con una Gerencia Central
que dicta las políticas para todos los puntos de venta pertenecientes. Su éxito radica en las
condiciones bajo las cuales negocian, ya que sus volúmenes de ventas les permiten obtener
mejores precios por parte de los fabricantes. Según el periódico La Nación, el 63,9% de las
ventas por peso volumen se realiza en el canal de supermercados. (Barquero, 2014)
18
Las tiendas de supermercado llevan entre 20.000 y 23.000 tipos de productos y una
gama de 300 a 5.000 marcas. Aproximadamente, el 55% de productos en tienda son
importados.
Walmart maneja diferentes formatos, Más X Menos, Palí, Walmart (antes conocido
como Hipermás) y MaxiPalí.
Otro protagonista importante en esta categoría es PriceSmart, el cual llegó al país en

1999 y ahora tiene una gran presencia en la región. En la actualidad, es la única tienda que
trabaja con el formato de membrecía en el país y cuenta con más de 10 años en el país. Con
los años, ha crecido y ahora cuenta con seis tiendas en Costa Rica (Zapote, Escazú, Heredia,
Tibás, La Unión y Alajuela).
Tiendas de conveniencia: Inversiones AMPM, Fresh Market, Vindi, Musmanni, entre otros.
Las tiendas de conveniencias suelen diferenciarse de los demás establecimientos por el

horario de servicio que usualmente es superior a las 18 horas diarias prácticamente los 365 días
del año; tienen un amplio surtido de productos, centrado principalmente en bebidas, alimentos,
productos básicos de cuidado personal; por lo general están ubicadas en lugares céntricos y de
alto movimiento social. Esta categoría ha ido enfocando su crecimiento a alternativas de
autoservicio principalmente en la oferta de comidas calientes de rápida preparación, ofrecen
también lugares para su consumo dentro del local. Otro factor diferenciador de estos
establecimientos es que brindan un servicio al cliente más personalizado que los supermercados.
La principal figura en esta categoría en Costa Rica es Inversiones AM / PM que vende

unos 2.500 productos (en su mayoría relacionados con los alimentos) de unas 600 marcas en
tiendas que son 150 a 350 m2. Aproximadamente, el 25% de los productos de AM / PM son
importados. Sin embargo, del año 2010 en adelante, el crecimiento de otros competidores como
Fresh market y Vindi ha sido considerable; en el caso de Musmanni sufrió una transformación
importante en su concepto desde que fue adquirida por Florida Ice and Farm, convirtiéndose de
panaderías a tiendas de conveniencia.
19
Tiendas tradicionales: Integran esta categoría supermercados independientes, mini súper,
pulperías, abastecedores y farmacias
Esta categoría de tiendas tradicionales se diferencia de las demás por estar dirigida
principalmente al consumidor final y manejar volúmenes pequeños. Este tipo de tiendas abarca
desde negocios pequeños como las pulperías, hasta abastecedores y minisúper que manejan
volúmenes de venta mayores a las pulperías, pero más pequeños que los supermercados. Según
la empresa Nielsen, que comparó el período interanual abril 2012-marzo 2013 contra abril 2011-
marzo 2012, el volumen de ventas creció un 4% en el canal de supermercados, mientras que se
contrajo un 4% en las tiendas tradicionales. (Barquero, 2014)
Al ser las pulperías, el referente de mayor participación en cantidad de puntos de ventas

para DIMARPA, se ampliará su caracterización. El concepto de la tienda de comestibles
tradicionales o pulpería es popular en Costa Rica y en toda América Latina. Estas tiendas son la
columna vertebral de América Latina en la industria de alimentos al por menor.
Dependiendo de su tamaño, una pulpería puede almacenar desde 300 a 1000 artículos. A
pesar de su variedad limitada, algunos clientes son conocidos por visitar tan a menudo como
cuatro veces al día. Mientras que la clase media costarricense acostumbra visitar cada dos
semanas a un supermercado, muchos suplementos de la gran compra semanal los obtienen en
visitas a estas pulperías.
1.2.3 Principales fabricantes
El mercado costarricense es muy atractivo para empresas multinacionales de toda

naturaleza por motivos como su ubicación geográfica estratégica o el nivel de escolaridad de su
población, y en el caso de fabricantes de bienes de consumo masivo se puede observar de forma
clara esta situación, ya que está conformado tanto por fabricantes globales que tienen presencia
en gran cantidad de países como de fabricantes nacionales.
Ambos tipos de empresa han evolucionado a través de los años, algunos fabricantes
globales han dejado de comercializar sus marcas mediante representantes en el país y, en su
20
lugar, han establecido plantas de producción, centros de distribución y otras unidades de
negocios en Costa Rica con el fin de mejorar la rentabilidad de sus marcas y tener un mayor
control en el proceso de distribución. Otros en cambio han adquirido empresas competidoras
nacionales para incrementar la participación en el mercado.
Por su lado, algunos fabricantes nacionales han extendido su actividad a otros países de la
región o han decidido exportar sus productos y consecuentemente algunos canales de
distribución han pasado a convertirse en fabricantes de marcas propias e incluso comprado
marcas de sus proveedores.
Las decisiones para que un fabricante elija su modo de operación en el país dependen de
una serie de variables que se deben analizar antes de poner en marcha la venta de sus productos.
Se deben analizar los objetivos de cobertura de mercado y ventas que quiere alcanzar la empresa,
los clientes potenciales, el comportamiento del consumidor, la imagen y posicionamiento que se
quiere de la marca, además se debe realizar un análisis de la competencia, el entorno y el
mercado para identificar qué opción genera mayor rentabilidad a la empresa.
Dentro de la industria de productos de consumo masivo, específicamente en las

categorías de cuidado personal, cuidado del hogar y alimentos y bebidas (para este seminario de
investigación no se tomarán en cuenta todos los productos que integran la categoría alimentos y
bebidas), se pueden usar estos criterios para caracterizar a los principales productores e
identificar las diferentes mezclas de comercialización que utilizan con la intención de rentabilizar
el negocio.
Fabricante Origen Producción Categoría Distribución
Cuidado
personal,
cuidado II Nivel, III Nivel,
Unilever Multinacional Nacional / Importa
del hogar, IV Nivel
alimentos
y bebidas.
Irex Nacional Nacional / Exporta Cuidado II Nivel, III Nivel,
21
del hogar IV Nivel
Cuidado
personal, II Nivel, III Nivel,
Henkel Multinacional Importa
Cuidado IV Nivel
del hogar
Cuidado
Procter & personal, II Nivel, III Nivel,
Multinacional Importa
Gamble cuidado IV Nivel
del hogar
Cuidado II Nivel, III Nivel,

Nivea Multinacional Importa
Personal IV Nivel
Colgate Cuidado II Nivel, III Nivel,

Multinacional Importa
Palmolive personal IV Nivel
II Nivel, III Nivel,

Kraft Multinacional Nacional/Importa Alimentos
IV Nivel
Banquete- Nacional/Importa/ II Nivel, III Nivel,

Multinacional Alimentos
Heinz Exporta IV Nivel
Distribuidora II Nivel, III Nivel,

Multinacional Nacional Alimentos
Lucema IV Nivel
Figura 4. Principales productores y distribuidores costarricenses en las categorías de cuidado personal, cuidado del hogar y
alimentos y bebidas.
1.2.4 Tendencias actuales
El entorno de la distribución de bienes de consumo en Costa Rica ha sufrido

transformaciones en los últimos años, han surgido nuevos participantes, nuevas formas de hacer
negocios y el comportamiento de los consumidores ha cambiado a través de los años, y así
continuará cambiando durante los próximos años.
22
Según el periódico El Financiero en su publicación el 03 de marzo del 2013 las tiendas de
conveniencia se han expandido fuertemente en el país y lo seguirán haciendo, representado así
una seria amenaza para los comercios detallistas como pulperías, minisúper y panaderías.
Para enfrentar esta nueva amenaza, los comercios detallistas se han dedicado a
aprovechar los precios bajos y la tradición y así retener a su clientela. A pesar de que las tiendas
de conveniencia no son competencia directa de los comercios detallistas, estos últimos sí han
visto un impacto leve en su volumen de ventas, presentando una reducción de ventas
principalmente en productos de consumo rápido como lo son pan, natilla, jugo de naranja, entre
otros.
Una ventaja para los comercios detallistas es que poseen costos operativos más bajos que
las tiendas de conveniencia, por lo que pueden ofrecer precios más bajos; sin embargo,
reconocen que se han visto obligados a renovar sus locales para mantenerse en un ambiente cada
día más competitivo.
Además de la aparición de las tiendas de conveniencia, otra amenaza para los comercios
detallistas siguen siendo los supermercados y que de acuerdo con el periódico La Nación, en su
publicación Los supermercados roban volúmenes de ventas a costa de pulperías del 24 de junio
del 2013, entre el 2012 y 2013 el volumen de ventas creció un 4% en el canal moderno; mientras
que en el canal tradicional bajó un 4%. Lo anterior debido al aumento de supermercados en
lugares céntricos y precios más bajos que los manejados por el canal tradicional, lo que al final
de cuentas representa una mayor comodidad para el consumidor final.
A pesar del aumento en el volumen de venta de los supermercados a costa del canal
tradicional, un punto favorable para los comercios detallistas es que sus clientes se mantienen a
pesar de la cercanía de los supermercados, de acuerdo con la publicación hecha por El Financiero
el 20 de noviembre del 2013, ya que no prefieren un canal sobre otro sino que lo utilizan para
tipos de compra diferente. Los consumidores optan por hacer compras grandes quincenalmente
en supermercados, pero cuando se trata de compras pequeñas eligen realizarlas semanalmente en
comercios pequeños. Las pulperías han logrado mantenerse gracias a la renovación de sus locales
y a la variedad de productos ofrecidos.
23
Para conocer más acerca de las tendencias actuales, se realizaron dos entrevistas por el
grupo de investigación con personas de amplia experiencia en el medio. La primera entrevista se
realizó al señor Henry Zúñiga, ex gerente comercial de Distribuidora La Florida, quien laboró
para la empresa durante 10 años. La segunda entrevista se realizó al señor Marcos Padilla,
actualmente encargado de Trade marketing de la empresa DIMARPA S.A. quien además fue
vendedor y labora para la empresa desde sus inicios, hace 26 años.
La entrevista tenía como objetivo conocer la trayectoria de ambos entrevistados en el

entorno de la distribución, las características del negocio en sus inicios, los principales cambios
que este ha experimentado y las tendencias actuales en la industria. Producto de este ejercicio, se
obtuvieron las siguientes conclusiones al respecto:
 El canal moderno, que son cadenas de supermercados, ha aumentado su participación en

el mercado, desplazando al canal tradicional, y además continúa creciendo con la apertura
de nuevos puntos de venta alrededor del país.
 El trade marketing ha surgido con principal herramienta para atraer al consumidor final
al punto de venta y lograr una mayor rotación en el punto de venta; sin embargo, no se ha
desarrollado completamente en el país.
 Se ha extendido el uso de trade marketing al canal tradicional y ahora no solo se emplea
en los supermercados.
 Han surgido nuevas formas de negocio como las tiendas de conveniencia, las cuales
brindan servicios adicionales en el punto de venta.
 La relación proveedor-distribuidor se ha hecho más estrecha y ahora son vistos más como
un socio comercial que un simple intermediario.
 Antes las empresas distribuidoras se concentraban en los clientes que generaran más
rentabilidad, ahora los proveedores exigen más cobertura de mercado.
1.3 Análisis FODA
El análisis FODA, que según Lamb, Hair y McDaniel se define como “el análisis
situacional donde se identifican las fortalezas de la empresa, las debilidades internas, se
24
examinan las oportunidades y las amenazas externas”, ofrece los medios necesarios para buscar
la unión y mejoría de las fuerzas de la empresa, detecta amenazas actuales y potenciales para la
organización con el fin de tener una preparación adecuada para afrontarlas. La empresa al
conocer sus oportunidades podrá explotarlas y hacer un mejor uso de ellas, al saber sus
debilidades le indicarán las acciones necesarias a ejecutar para que la empresa crezca. (Charles
W. Lamb & McDaniel, 2003)
1.4 Merchandising
El merchandising, de acuerdo con la definición de la Academia Francesa de Ciencias

Económicas, es una parte del marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten
presentar al posible comprador el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y
psicológicas. La American Marketing Association lo define como el conjunto de técnicas
basadas principalmente en la presentación, la rotación y la rentabilidad, comprendiendo un
conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a aumentar la rentabilidad,
colocando el producto en el lugar durante el tiempo, en la forma, al precio y en la cantidad más
conveniente.
Se pueden encontrar muchas definiciones que varían según autor, sin embargo, se van a
rescatar cinco elementos claves en su aplicación:
1. Producto.
2. Cantidad.
3. Precio.
4. Momento.
5. Lugar.
1.5 Investigación de mercado
La investigación de mercados consiste en la obtención, análisis, comunicación de datos y

resultados pertinentes para una situación específica de marketing que afronta una empresa. En la
práctica, todas las decisiones de marketing suelen estar acompañadas de estudios y recopilación
25
de información, con el fin de facilitar la toma de estas. El proceso de investigación de mercados
consta de cuatro pasos: definir el problema y los objetivos de la investigación, desarrollar el plan
de investigación para recopilar información, implementar el plan de investigación, e interpretar e
informar los resultados.
Las actividades más comunes de investigación de mercados son la medición de

potenciales de mercado, análisis de participación en el mercado, determinación de las
características de un mercado, análisis de ventas, estudios de tendencias comerciales, pronósticos
a corto plazo, estudios de productos competidores, pronóstico a largo plazo, y pruebas de
productos existentes.
1.6 Análisis SIFO
El análisis SIFO es una herramienta propuesta por el especialista y consultor en mercadeo

y ventas Msc. Antonio Jiménez F. y está dirigido a evaluar la situación de la empresa en:
servicio, innovación, flexibilidad y oportunidades. Si bien este análisis no sustituye al análisis
FODA, siempre necesario en cualquier diagnóstico, a través del SIFO se pueden identificar
oportunidades de mejora o buenas prácticas en otros campos no tan convencionales en las
empresas y que cada vez son más relevantes en una industria tan competitiva y dinámica; la
distribución, per se, se ha ido convirtiendo cada vez más en un commodity, por lo que destinar
esfuerzos a mejorar el servicio, al desarrollo de procesos innovadores y flexibles e identificar
oportunidades resulta ser “obligatorio” para cualquier empresa que quiera adelantarse a las
tendencias de la industria.
El valor que genera el análisis SIFO dentro de este trabajo es poder analizar de manera
más detallada (en comparación con el FODA) aspectos cada vez más protagónicos dentro de una
empresa que, además de ser intermediario de producto, pretende brindar un servicio a través de
una promesa de valor buscando la idealización de sus clientes actuales y la atracción de nuevos
comercios.
26
1.7 Fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter fue publicado por primera
vez en 1979, pero que sigue siendo una herramienta vigente y de gran utilidad, para obtener una
mayor comprensión del estado de la competencia, la economía subyacente dentro de un sector,
así como rentabilidad y crecimientos potenciales. Porter identifica cinco fuerzas que gobiernan la
competencia que son:
1) La amenaza de nuevos competidores.
2) El poder de negociación de los proveedores.
3) La fuerza negociadora de los consumidores.
4) La amenaza de productos, servicios o tecnologías sustitutivas.
5) Rivalidad existente entre los competidores del sector.
1.8 Las 4 disciplinas de la ejecución
Covey (2014) propone una metodología para las organizaciones con el fin de crear una
cultura interna que facilite centrarse realmente en los procesos y metas definidos. Las
organizaciones se enfrentan día a día a un “torbellino” de cosas urgentes que le dificultan, y
muchas veces, imposibilitan a las organizaciones centrarse en la ejecución de las metas
importantes y estratégicas.
Según indica el libro, es común que las organizaciones se enfrenten a dificultades en la

ejecución y control de metas. Por lo que propone el proceso de las 4 disciplinas de la ejecución,
el cual se desarrolla en:
 Disciplina 1, enfocarse en lo crucialmente importante.

 Disciplina 2, tomar acción sobre las mediciones de predicción.
 Disciplina 3, llevar un tablero convincente de resultados.
 Disciplina 4, mantener una cadena de rendición de cuentas.
27
1.8.1 Enfocarse en lo crucialmente importante.
En la primera disciplina se determina lo realmente importante. Se definen las metas

crucialmente importantes (MCI), si la persona se centra en menos podrá lograr más; poder
identificar una, dos o máximo tres metas que hagan diferencia en la empresa es crucial para el
éxito. El objetivo de esta primera etapa es cambiar de un gran número de objetivos que muchas
veces pueden estar mal definidos y son difíciles de entender a una pequeña cantidad de metas
posibles y fáciles de alcanzar.
1.8.2 Tomar acción sobre las mediciones de predicción.
En esta segunda parte se detalla lo obtenible. Además se diferencian los dos tipos de
mediciones, medidas de predicción y medidas históricas. Las medidas de predicción son aquellas
acciones que pueden condicionar o predecir el resultado final; mientras que las medidas
históricas miden los resultados cuando el trabajo ya ha pasado. Por esto, es importante enfocarse
en las medidas predictivas, las cuales son establecidas por el equipo de trabajo.
1.8.3 Llevar un tablero convincente de resultados.
En esta disciplina se explica la importancia de mantener un tablero con resultados. Los

colaboradores en las organizaciones trabajan de manera distinta cuando un tablero les muestra el
resultado, este tablero debe de mantenerse claro y actualizado en todo momento. Esta dinámica
tendrá al equipo de trabajo aún más participativo viendo sus propios resultados.
1.8.4 Mantener una cadena de rendición de cuentas.
La última disciplina es en donde se establece el ritmo de la responsabilidad en la

organización. Este ritmo se define como juntas semanales de poca duración, 30 minutos, en
donde se realizan reportes de equipos de trabajo sobre medidas predictivas tomando en cuenta el
tablero de resultados. Esto logra que la organización se acerque constantemente a los objetivos
28
importantes de la empresa. El compromiso de todos los colaboradores logra la diferencia para
lograr el éxito.
1.9 Indicador clave de rendimiento (KPI, Key Performance Indicator)
Los KPI son métricas que ayudan a los mandos superiores a medir y a cuantificar el
rendimiento del progreso de los colaboradores o equipos de trabajo en función de las metas y/u
objetivos previamente planteados para los distintos proceso de la organización. La información
representada a través de un KPI no necesariamente tiene que ser un solo proceso, sino que
también puede integrar varios procesos dentro de uno solo.
Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, ser importantes
para el éxito y cuantificables. En general, corresponden a mediciones basadas en eventos y
correlaciones entre las tareas productivas y operaciones de una empresa. La clave del proceso de
selección del KPI en cada área es, en definitiva, tener en mente siempre los objetivos, es decir,
los resultados que se buscan en cada proceso del negocio; por otro lado, junto con la selección de
los indicadores correctos es vital para el éxito de un sistema de KPI que las métricas se
construyan en un sistema de medición de desempeño que permita a los colaboradores y equipos
de trabajo de la organización entender fácilmente cómo sus conductas y actividades particulares
pueden, o no, ayudar o no a cumplir con las metas corporativas globales trazadas previamente.
29
Capítulo 2. Descripción de la situación actual de DIMARPA S.A
En el presente capítulo, se realiza una descripción de la empresa DIMARPA S.A, sus

antecedentes, misión, visión, estructura organizacional y proveedores; adicionalmente, se hará un
análisis de la competencia. Así mismo, se describe el perfil de los clientes de DIMARPA S.A,
categorizados en pulperías, minisúper y abastecedores, supermercados y almacenes mayoristas.
También, se presenta un análisis FODA y un análisis SIFO con el fin de contextualizar las
condiciones bajo las cuales se desenvuelve la empresa DIMARPA S.A.
2.1 Reseña Histórica de DIMARPA S.A
2.1.1 Antecedentes
La empresa DIMARPA S.A fue fundada en 1987 por el señor Marcos Padilla Delgado,
quien había laborado en diferentes áreas para la empresa Unilever S.A. durante 25 años, llamada
en ese entonces Compañía Distribuidora.
Su creación nace a raíz de la oferta por parte de la empresa Unilever de distribuir sus
marcas en la provincia de San José, la cual acepta como un desafío.
DIMARPA S.A. inicia sus operaciones con una bodega de 30 m2, 6 empleados y un
camión de reparto, caracterizándose por buen el servicio que ofrecía sus clientes. La empresa fue
creciendo y adquirió nuevas distribuciones como Kimberly Clark, Panasonic y Reckitt
Benckiser.
Tras 25 años de brindar a sus clientes un servicio de calidad, es actualmente de las

principales empresas distribuidoras en el GAM, representa a Kimberly Clark y Unilever
especialmente. Cuenta con 116 empleados, un área de bodegas aproximado de 1250 m2,
distribuido en 2 bodegas, (una de dos plantas para Kimberly Clark y la otra de tres plantas para
Unilever). Posee además 15 camiones de reparto y cerca de 2300 clientes.
30
2.1.2 Visión
“Ser líderes en distribución a través del desarrollo de las marcas representadas.”
2.1.3 Misión
“Brindar un servicio de calidad a nuestros proveedores y clientes, para consolidarse en el

mercado a través del desarrollo del personal y el uso eficiente de los recursos, guiándonos por
valores éticos y morales.”
2.2 Estructura Organizacional
DIMARPA cuenta con una Junta Directiva encargada de tomar las principales decisiones,
la cual se reúne una vez por mes. La empresa cuenta también con una Gerencia General y 5
gerencias en un nivel inferior: Ventas, Trade marketing, Finanzas, Recursos Humanos y
Logística.
La Gerencia de Ventas está integrada con la Gerencia General, ya que por la naturaleza
de la empresa, el Departamento de Ventas es el área más importante de la empresa. En la sección
2.6 de este capítulo, se hablará sobre cada departamento de forma más detallada. A continuación,
se muestra el organigrama de DIMARPA S.A.:
31
Figura 5. Organigrama de DIMARPA S.A.
Fuente: DIMARPA S.A
2.3 Proveedores
La empresa posee dos principales proveedores: Unilever y Kimberly Clark. Estos

concentran el mayor porcentaje de ventas; sin embargo, cuenta con otro grupo de proveedores
los cuales poseen un porcentaje menor de participación en las ventas de la empresa. Tanta es la
influencia de estas dos empresas en las operaciones de DIMARPA S.A. que resulta relevante
hacer una breve reseña de cada una de ellas.
2.3.1 Unilever
Unilever inicia sus operaciones en Costa Rica en 1969 con el nombre de Compañía
Distribuidora distribuyendo marcas como Rinso, Sunsilk, Lux, entre otras. Algunas de ellas han
desaparecido dando lugar a nuevas marcas con Sedal.
32
Durante su actividad en Costa Rica la empresa ha cambiado de nombre y adquirido
nuevas compañías como Best Foods en el 2000, hasta operar bajo el nombre de Unilever de
Centroamérica desde 2002.
Para Costa Rica Unilever distribuye marcas globales como Axe, Dove, Lux y otras
marcas locales como Lizano y Rinso. Poseen un centro de distribución ubicado en La Valencia
de Heredia y una planta de producción en la Rivera de Belén donde se producen algunas de las
marcas de alimentos.
Unilever representa un 85% de las ventas de DIMARPA S.A., además es el único

proveedor que se ha mantenido desde el inicio de operaciones de la empresa. Es el proveedor que
cuenta con la mayor cobertura de territorio dentro de la empresa. Los territorios que abarcan esta
distribución son la provincia de Heredia y la mayor parte de la provincia de San José.
2.3.2 Kimberly-Clark
En el área de Centroamérica y el Caribe la primera inversión realizada por Kimberly

Clark fuera de Estados Unidos fue en 1960 en Panamá, comenzando con la producción de toallas
femeninas. Seguidamente inició operaciones en El Salvador, hasta que en 1964 crea la planta
Scott Paper Co. en Costa Rica, para luego expandir la producción de otras marcas e iniciar
operaciones en el resto de América Centra y el Caribe. Actualmente, cuenta con tres plantas de
producción de pañales en el país, produce en 2008 cerca de 1 billón de pañales.
Kimberly Clark se convierte en socio comercial de DIMARPA en el año de 1999,

representa el 14% de las ventas de la empresa. El alcance de cobertura geográfica es menor para
Kimberly Clark que para Unilever, ya que sus marcas son distribuidas solo en la provincia de
San José en zonas como Santa Ana, Puriscal, Hatillos, Escazú, Pavas y León XIII
principalmente.
Actualmente, distribuye sus productos en cerca de 175 países, cuenta con más de 58000
empleados y tiene ventas de aproximadamente 19 billones de dólares al año. Las principales
marcas son Kleenex, Scott, Huggies, Pull Ups, Poise y Depend.
33
2.3.3 Otros distribuidores
DIMARPA S.A distribuye marcas de Panasonic, en la categoría de baterías, y Empaques

Universal. Estas dos representan menos del 1% en el total de las ventas.
2.4 Competidores y productos sustitutos
Se definirán a los competidores de DIMARPA S.A. como todos aquellos distribuidores

que comercialicen las marcas competidoras de Unilever y Kimberly Clark representadas por
DIMARPA S.A y que compartan la misma cartera de clientes.
Se precisarán también los productos sustitutos con canales de distribución alternativos a

los clientes de DIMARPA S.A. Estos canales pueden ser almacenes independientes, grandes
cadenas de supermercados y otros supermercados independientes.
2.5 Perfil de clientes de DIMARPA S.A
Dentro de la cartera de clientes de DIMARPA S.A. no todos tienen las mismas

características, por lo que tampoco se les puede atender de la misma manera. Por este motivo, la
empresa divide su universo de clientes en diferentes perfiles. Para esta categorización, se toma en
cuenta 4 elementos principalmente:
 Volumen de compras.
 Tamaño físico de local.
 Ubicación geográfica.
 Sistema de ventas.
Gracias a esta segmentación la empresa ha podido definir diferentes beneficios y

desarrollar distintas estrategias según las necesidades de cada tipo de cliente.
A continuación, se profundizara en cada uno de los perfiles.
34
2.5.1 Pulperías
Son comercios tradicionales e independientes cuyo propietario suele ser un minorista

individual. Se caracterizan por tener un área de dimensión pequeña no mayor a 40 m 2 y poseer
un solo propietario, lo que facilita el conocimiento de los clientes y un trato personalizado. Estas
figuras son más comunes en zonas rurales.
Es la forma clásica de comercio donde el cliente no tiene acceso al producto ya que son
negocios de mostrador donde es el propietario o dependiente el que atiende al comprador y el
que selecciona, prepara y sirve los productos de acuerdo a las necesidades del cliente.
Se maneja poco surtido de producto, es decir, una o 2 líneas de productos por categoría;
las cuales tienen poca profundidad. Los volúmenes de compra por parte de los propietarios son
pequeños y generalmente se interesan en factores como el precio para realizar la compra,
dejándoles así un mayor margen de ganancia.
2.5.2 Minisúper y Abastecedores
Son comercios de autoservicio, en los cuales los productos se encuentran en estanterías,

donde el cliente tiene la facilidad de seleccionar directamente el producto que desea y en la
presentación que prefiera sin ayuda del vendedor, para luego realizar el pago en las cajas de
salida.
El área de venta del local suele ser entre 40 y 200 m2 y normalmente cuentan con una o
dos cajas registradoras máximo, donde el cliente puede realizar el respectivo pago. Los artículos
se agrupan en diferentes secciones, por lo que existe una mayor extensión de línea y mayor
profundidad que en las pulperías.
Los volúmenes de compra por parte de este tipo de cliente son mayores que en las
pulperías. Los productos comunes en este tipo de negocio son alimento, cuidador del hogar y en
menor grado higiene y cuidado personal. Los propietarios de este tipo de negocios dan especial
35
importancia al precio y a estrategias que el proveedor pueda ejecutar en el punto de venta para
atraer al consumidor final.
2.5.3 Supermercados
Es un perfil similar al minisúper ya que es un comercio de autoservicio; sin embargo el

área de venta es mucho mayor, ya que abarca desde los 200 m2 en el caso de supermercados
independientes hasta los 2.500 m2 cuando se trata de grandes cadenas de supermercados. Lo
anterior permite contar con un mayor número de secciones de productos, con más extensión de
línea y profundidad, por lo que los volúmenes de compra suelen ser superiores.
A diferencia del minisúper, los supermercados poseen más de 2 cajas de salida, además
de un mostrador para otro tipo de artículos y una sección específica de frutas y verduras. Se
manejan las categorías de alimentos, cuidado del hogar y se trabaja una mayor profundidad en la
categoría de cuidado personal.
En este tipo de negocio, es común que los proveedores ofrezcan mayores descuentos que
en los perfiles anteriores, al comprar volúmenes mayores. Así mismo, en ellos se manejan planes
de crecimiento mensuales que permiten el desarrollo del supermercado, y se negocian cabeceras
de góndola para aumentar volumen de ventas, que además resulten atractivas para el consumidor
final.
2.5.4 Almacenes Mayoristas
A diferencia de los tres perfiles anteriores donde las ventas son minoristas, este perfil se
caracteriza por vender al por mayor, ya sea a clientes individuales o a otros comercios como los
descritos anteriormente.
Se caracterizan por tener una superficie de venta similar a algunos supermercados, esto
debido al manejo de mayores volúmenes de ventas. Los volúmenes de compra en este tipo de
cliente son mayores que los de las pulperías, abastecedores y minisúper. Para lograr mayores
36
volúmenes de venta, DIMARPA S.A. trabaja para este perfil de cliente planes de crecimiento
mensuales y descuentos por volumen de compra.
2.5.5 Distribuidores
Su perfil es muy similar a los almacenes, con la única diferencia de que los distribuidores
poseen el sistema de ruteo punto a punto donde no tienen que esperar a que el cliente visite el
local, sino que ellos visitan al cliente directamente.
2.5.6 Otros perfiles
Los perfiles mencionados anteriormente son los que representan el mayor volumen de
ventas de la empresa; sin embargo, existen otros como lo son farmacias, carnicerías, panaderías,
tiendas de conveniencia, sodas y bares, los cuales ocupan un porcentaje muy bajo en el total del
universo de clientes de la empresa.
El siguiente cuadro muestra la distribución de clientes según los perfiles descritos

anteriormente y de acuerdo con las casas comerciales representados por DIMARPA S.A. como
lo son Unilever y Kimberly Clark.
CANALES DIMARPA
UNIVERSO
CANALES UNIVERSO DIMARPA UNIVERSO UNILEVER
KIMBERLY CLARK
PULPERÍAS 1042 1042 321
MINISÚPER 823 823 186
SUPERMERCADOS 121 121 10
MAYORISTAS 42 42 2
OTROS 209 209 114
TOTAL 2237 2237 633
Figura 6. Distribución de clientes según perfil, por casa comercial.
Fuente: Elaboración propia
37
2.6 Estructura Comercial
Por su naturaleza, la empresa centra su actividad en el área de ventas y operaciones, los

cuales son apoyados por la Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia Operativa y recientemente
por la de Trade marketing. Para comprender mejor la operación, se detallará la composición y las
funciones que tienen estas gerencias en la actividad desarrollada por DIMARPA S.A.
2.6.1 Gerencia de Ventas
Es el área más importante de la empresa, ya que tiene el primer contacto con el cliente y
clientes potenciales. Está conformada por el gerente de ventas, jefe de ventas, analista de
información y por los vendedores, cada uno con funciones definidas para brindar el mejor
servicio al cliente.
Organización de la fuerza de ventas
La fuerza de ventas está conformada por 18 vendedores de los cuales 15 son vendedores
exclusivos de Unilever y 3 de Kimberly Clark. Estos vendedores tienen una ruta con una cartera
de clientes asignada de acuerdo con la ubicación geográfica y perfil de cada cliente. La fuerza de
ventas se divide de la siguiente manera:
Fuerza de Ventas Unilever:
 2 vendedores para grandes clientes como supermercado o almacenes (visitan 4 clientes

diarios).
 2 vendedores 80/20 ruteo (visitan 12 clientes diarios).
 11 ruteo (visitan 30 clientes diarios).
Fuerza de Ventas Kimberly Clark:
 1 vendedor 80/20 ruteo (visitan 12 clientes diarios).

 2 vendedores ruteo (visitan 35 clientes diarios).
38
Procedimiento de venta
La empresa trabaja bajo el procedimiento de preventa y mediante el uso de PDA’s

(Personal Digital Assistant por sus siglas en inglés) para el manejo de la información. El
vendedor tiene como funciones:
 Preparar el equipo PDA diariamente antes de empezar la ruta respectiva para actualizarla
con información sobre clientes y productos.
 Gestionar la venta del cliente, que incluye la toma del pedido mediante PDA,
negociaciones, comunicación de ofertas, acuerdos de entregas, cobro de facturas, control
y estado de inventarios en el punto de venta.
 Trasmitir la información de las órdenes de ventas al sistema para proceder a la
facturación y preparación de esta.
Este procedimiento es supervisado por el jefe de ventas, con el fin de controlar que las
políticas de ventas tales como precios, descuentos, ofertas, condiciones de crédito u otro tipo de
negociaciones se apliquen correctamente. Además debe comunicar posibles cambios en estas
políticas y supervisar el servicio del vendedor hacia el cliente.
Además del procedimiento preventa, el cliente tiene la opción de realizar el pedido vía
telefónica mediante la encargada de servicio al cliente, quien se encarga de tomar el pedido y
enviar la orden al Departamento de Facturación.
Analista de información
Realiza una gestión de apoyo al personal de ventas, encargándose del mantenimiento de la

ruta de cada vendedor, es decir, de toda la información relacionada con el vendedor y su cartera
de clientes, como por ejemplo día de visita, tipo de canal y categoría del cliente. Entre sus
principales funciones están:
 Revisar el estatus del cliente, ya sea activo o inactivo para depurar la ruta del vendedor.
 Crear y registrar políticas de ventas (promociones, descuentos, planes).
39
 Realizar diferentes reportes de ventas o de otro tipo de acuerdo con las necesidades de la
empresa y del vendedor.
2.6.2 Gerencia de Recursos Humanos
Este departamento está conformado por la gerente de Recursos Humanos, además de los
encargados de seguridad, limpieza y servicio al cliente. Dentro de las funciones propias de la
Gerencia de Recursos Humanos están:
 Reclutar y seleccionar el personal, proceso que va desde recibir las solicitudes de empleo
hasta la inducción de los nuevos colaboradores.
 Procesar de planilla y presentarla a la Caja Costarricense del Seguro Social e Instituto
Nacional de Seguros.
 Brindar capacitaciones a todos los departamentos.
 Dictar sanciones y medidas disciplinarias.
 Brindar una serie de beneficios laborales a los colaboradores.
2.6.3 Gerencia de Operaciones
Es el área más grande de la empresa, está compuesta por 43 colaboradores, los cuales
están divididos en los departamentos de Facturación, Transporte, Bodega, Administración de
Productos y por la gerente de Operaciones.
Facturación
El facturador es el encargado de recibir por Internet las órdenes de pedido enviadas por
los vendedores, tiene como funciones:
 Confirmar con cada vendedor las órdenes de pedidos recibidas.

 Revisar cada orden de pedido por línea para procurar que la facturación no contenga
errores.
40
 Imprimir y preparar las facturas de acuerdo con la orden de pedido para ser enviadas al
coordinador de rutas.
 Imprimir otro tipo de documentos como boletas de cambio o bonificaciones.
Transporte
Departamento conformado por el coordinador de rutas, transportistas y ayudantes de

transporte, bajo la supervisión de un jefe de transporte.
Coordinador de rutas: Es el encargado de preparar y asignar las órdenes de pedido al

transportista o repartidor correspondiente de acuerdo con la ruta visitada por el vendedor. Entre
sus funciones están:
 Dividir las facturas por vendedor y ruta para luego consolidarlas en un cuadro de
mercadería, documento que indica el total de productos que debe ser entregado a cada
negocio por ruta.
 Verificar que no existan diferencias de productos entre las facturas y los cuadros de
mercadería.
 Imprimir cada cuadro de mercadería para ser enviado al área de bodega respectiva y ser
preparado.
Transportistas: Encargado de recibir los cuadros con el total mercadería preparados en

el área de bodega y dividirlo por factura. Entre sus funciones están:
 Alistar y empacar la mercadería por cada orden de pedido o factura.

 Anotar el número de bultos (paquetes) de la orden en la factura correspondiente.
 Cargar la mercadería en el camión verificando que la cantidad de bultos sea la
especificada en la factura.
 Entregar la mercadería al cliente y revisarla en conjunto con este.
 Realizar el cobro de la factura correspondiente, según la condición de pago.
Jefe de transportes: Es el encargado de coordinar con el jefe de bodega las tareas a

realizar y supervisa la preparación de los pedidos, por los transportistas. Tiene como funciones:
41
 Vigilar que la mercadería sea bien manipulada.
 Contralar diferencias encontradas luego de preparar las órdenes de pedido.
 Asignar las rutas de reparto para lograr mayor eficiencia.
 Realizar distribución de camiones y colaboradores en las respectivas rutas.
Bodega
Las bodegas donde se almacena el inventario se encuentran divididas por proveedor,

como se mencionó anteriormente, las cuales a su vez se dividen en diferentes áreas de acuerdo
con las categorías de productos vendidos por la empresa. La bodega con productos de Unilever
se divide en 3 plantas, la primera dedicada a productos del hogar, la segunda a productos de
cuidado personal y la tercera a la categoría de alimentos. Por su parte, la bodega de Kimberly
Clark posee 2 plantas, una dedicada a productos para el cuidado personal femenino y la otra para
productos de cuidado personal en general.
El Departamento de la Bodega está conformado por los encargados y ayudantes de áreas,

además de chequeadores, los cuales se encuentran bajo la supervisión del jefe de bodega.
Encargados de área: Tienen como funciones:
 Preparar y revisar los cuadros de mercadería del área correspondiente.

 Entregar estos cuadros de mercadería a los chequeadores para la revisión.
 Revisar fechas de vencimiento para dar la rotación adecuada a los productos.
 Inspeccionan los productos que ingresan y salen de su área para asegurar que cumplan
con las condiciones óptimas.
Chequeadores: Tienen como funciones:
 Revisar que la mercadería entregada por el encargado de área coincida con los cuadros de
mercadería.
 Entregar al personal de reparto los productos de acuerdo con la solicitud de pedidos
verificando, junto con él, que todos los productos estén completos.
42
 Recibir y supervisar el ingreso de mercadería de proveedores a la bodega.
 Acomodar la mercadería ingresada en el lugar asignado para facilitar la ubicación de los
productos en la bodega.
Jefe de bodega: Encargado de coordinar con los respectivos encargados de área las
tareas a realizar, así coma la preparación de los cuadros de mercadería. Tiene como funciones:
 Separar y asignar los cuadros de mercadería por área de bodega.

 Realizar las devoluciones de productos dañados con el representante de cada proveedor
para la confección de las notas de crédito.
 Coordinar con el administrador de productos la toma física del inventario de la
mercadería.
 Supervisar las diferencias existentes después de preparar los pedidos.
Administración de Producto
El administrador de productos se encarga del control y la administración del inventario,

sus funciones más importantes son:
 Ingresar las compras de mercadería de proveedores y todos los documentos que afecten el
inventario para mantenerlo actualizado.
 Controlar que la descripción de productos en el sistema mantenga un mismo formato para
facilitar su ubicación.
 Activar y desactivar los códigos de productos para mantener la base de datos actualizada.
 Coordinar con la bodega la toma física de inventarios para el control del inventario.
 Asignar y actualizar las ubicaciones de los productos en bodega para facilitar su
localización.
 Informar al personal de ventas sobre el ingreso de productos nuevos para la
comercialización.
43
Gerencia de Operaciones
El área descrita anteriormente se encuentra bajo el mando de la gerente de operaciones, la

cual se encarga de:
 Coordinar con el gerente general la compra de mercadería a los proveedores de acuerdo
con la rotación de productos y negociaciones para garantizar un adecuado abastecimiento.
 Coordinar la preparación y entrega de los pedidos con el proveedor.
 Realizar el registro de productos nuevos, así como de cambios de precio y comunicarlo a
los involucrados con el fin de que tomen las acciones correspondientes.
 Supervisar el adecuado manejo de rotación de inventario.
 Planear las actividades del Departamento de Facturación para que se realicen
adecuadamente.
 Suministrar las directrices al jefe de bodega, jefe de reparto y administrador de productos
para que las funciones se realicen eficientemente.
2.6.4 Gerencia de trade marketing
Con el fin de apoyar la gestión de ventas, recientemente se creó la Gerencia de

Trade marketing, la cual está conformada por 20 colaboradores, entre los cuales se encuentran el
gerente de trade marketing, mercaderistas, impulsadores, promotores de venta, así como
supervisores.
Gerencia de Trade marketing
Se encarga de implementar todas aquellas estrategias (promociones, patrocinios,

planimetrías, entre otras) que los proveedores dicten para ser aplicadas en los clientes dentro del
mercado meta. Sus funciones son:
 Estudiar el comportamiento de los clientes para satisfacer sus necesidades.

 Realizar la correcta implementación de los mercaderistas (encargados de realizar labores
en el punto de venta) en lo que respecta al cumplimiento de rutas, así como en la
44
ejecución del planograma, el cual dicta el orden que debe llevar un producto en el punto
de venta.
 Colaborar con información de los avances semanales de los clientes que tienen planes de
crecimiento, de modo tal que los vendedores puedan saber cuánto les falta para cumplir
con la cuota de ventas de los clientes con dichos planes.
Mercaderistas y comandos
Se encargan de realizar todas las labores en el punto de venta y garantiza la rotación de los
productos. Sus funciones más importantes son:
 Ubicar correctamente el producto en el punto de venta, además de promociones y
material POP.
 Mantener las exhibiciones y los espacios en el punto de venta en buenas condiciones.
 Ejecutar mercadeo cruzado.
 Rotar los productos según fechas de vencimiento.
 Comunicar la existencia de mercadería pronta a vencer, mercadería dañada y faltante de
mercadería a la jefatura y al vendedor,
 Mantener la mercadería limpia así como los espacios en el punto de venta.
 Garantizar que exista el suficiente material publicitario en los clientes de la ruta asignada.
Promotora
Entre sus funciones están:
 Apoyar el trabajo de los comandos y mercaderistas en los clientes que se le asignen.

 Buscar oportunidades y realizar implementaciones en los puntos de ventas que ayuden al
vendedor con el cumplimiento de la cuota de ventas para el mes.
 Realizar junto con el vendedor los inventarios.
 Buscar exhibiciones u otro tipo de espacios de forma gratuita en los puntos de ventas.
45
Supervisores (as) de mercaderistas
Sus funciones más importantes son:
 Asegurarse que el planograma sea aplicado en el 100% de su estructura y que se cumpla

con las ubicaciones idóneas en al menos el 95% de los casos.
 Lograr que los mercaderistas y comandos eviten el vencimiento del producto en al menos
el 90% de los casos, además de que reporten los faltantes de mercadería a los ejecutivos
de venta en al menos el 90% de los casos.
Acciones actuales de Trade marketing
La empresa por medio de su proveedor Unilever ejecuta el concepto de perfect store en el

segmento de clientes 80/20, concepto que Unilever implementó en todo el país por medio de
todos sus distribuidores. Este consiste en una mezcla de las 4 P’s básicas que son fundamentos
de ventas, las cuales son Producto, Pack (Innovación), Precio y Promoción, pero que agrega dos
nuevas P’s como lo son la Plaza y la Preposición. A continuación, se describe cada una de ellas:
 Producto: Presencia de las líneas de producto claves en el punto de venta.

 Pack (Innovación): Consiste en colocar las innovaciones, generalmente packs
promocionales de producto en un tiempo determinado.
 Precio: Poseer precios competitivos en el mercado.
 Promoción: Lograr una efectividad en las ejecuciones promocionales, así como una
adecuada visibilidad en el punto de venta de las promociones implementadas.
 Plaza: Negociar el espacio suficiente en el lineal, lugar donde se colocan los productos en
el punto de venta, así como ser efectivos en la ejecución.
 Preposición: Mensaje transmitido al consumidor final que acude al punto de venta.
Para la ejecución correcta de las 6 P’s mencionadas anteriormente, Unilever S.A provee
mensualmente a la empresa manuales donde se encuentran las promociones, la estrategia de
precios, los planogramas y las innovaciones que se deben implementar durante el mes. Además
46
dispone de fichas técnicas mensuales donde se encuentra todo el material POP disponible para la
empresa.
Además de la implementación del concepto anterior, los vendedores poseen la libertad de

realizar negociaciones de descuentos en precio, planes promocionales, bandeo de producto,
cabeceras, entre otras, siempre y cuando sean aprobadas por el supervisor de ventas, las cuales
deben ser ejecutadas por el Departamento de Trade marketing.
Actualmente, el Departamento de trade marketing se limita únicamente a la correcta

implementación del concepto de Perfect Store desarrollado por Unilever y a la ejecución de
acciones que resulten de negociaciones entre los vendedores y los clientes; sin embargo, no se
plantean metas ni objetivos de las acciones que se realizan mes a mes, ni se ejecuta una correcta
medición de la efectividad que tienen las acciones en el punto de venta.
2.7 Análisis FODA para DIMARPA S.A
El siguiente análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) permitirá

conseguir un diagnóstico de la situación actual de la empresa, y que junto con los resultados
obtenidos más adelante en la investigación de campo, formarán la base para definir las
estrategias de trade marketing que se acoplen de mejor manera a la empresa y generen los
mejores resultados.
2.7.1 Fortalezas
 Su larga trayectoria como distribuidor ha permitido crear una importante cartera de

clientes, ocupando un gran segmento de mercado en el GAM.
 Su amplia experiencia en el mercado le ha permitido adquirir el conocimiento necesario
del mercado para determinar el comportamiento de sus clientes y sus necesidades.
 Como distribuidor, posee la infraestructura física y tecnológica necesaria para brindar un
servicio de calidad al contar con 15 camiones dedicados a la distribución, bodegas
47
adecuadas para mantener el inventario en buenas condiciones y un sistema de software y
herramientas electrónicas de acuerdo con las necesidades de operación.
 Cuenta con los colaboradores suficientes para brindar un servicio personalizado y lograr
la satisfacción de los clientes, como lo son el staff de vendedores, mercaderistas y
reparto.
 Posee proveedores con amplia trayectoria en el mercado, con marcas altamente
reconocidas y algunas líderes del mercado como lo son Lizano, Dove, Huggies y Scott.
2.7.2 Oportunidades
 Incremento de la cobertura (actualmente se encuentra a un 87%).

 Ampliación en la cartera de productos distribuidos.
 Establecimiento de alianzas para realizar estudios de mercado.
 Creación de marcas propias.
 Mejor preparación técnica de personal de ventas.
2.7.3 Debilidades
 Existe alta dependencia con los proveedores, lo cual, entre otras cosas, origina limitantes
para la asignación de algunas políticas de la empresa, como políticas de precios,
negociación con clientes y lanzamiento de promociones, entre otras.
 Aunque la empresa posee una cantidad de personal adecuada para el Departamento de
Trade marketing y ejecuta acciones en el punto de venta, este carece de organización y
objetivos claros para apoyar al Departamento de Ventas y lograr una mayor satisfacción
tanto de los clientes como del consumidor final.
 En la empresa, no se realizan estudios periódicos del nivel de servicio brindado por los
colaboradores a los clientes ni del nivel de satisfacción de los clientes hacia la empresa y
las marcas representadas.
 Cuenta únicamente con dos proveedores principales con marcas reconocidas, lo cual
representa un gran riesgo para la empresa al depender de las decisiones de los
proveedores o el éxito de las marcas representadas.
48
 El personal de ventas tiene poco conocimiento sobre técnicas de ventas y negociación,
limitando su desempeño en el momento de la preventa.
2.7.4 Amenazas
 Posibilidad de que los proveedores realicen reestructuración de rutas, asignando las rutas
de DIMARPA S.A. a nuevos distribuidores.
 Incremento de la inseguridad en las zonas visitadas por la empresa, lo cual expone a los
colaboradores a asaltos y situaciones de peligro produciendo resistencia del personal a
visitar estas zonas.
 Crecimiento de cadenas de supermercados ya sean nacionales o internacionales con
precios más bajos o con mejores promociones en las marcas representadas por
DIMARPA S.A.
 Aparición de nuevos competidores con nuevas marcas y mejores condiciones de servicio
a precios más bajos.
 Condiciones adversas en el ámbito económico, político o social que se presenten en el
país.
2.8 Análisis SIFO (Servicio, Innovación, Flexibilidad, Oportunidades) de

DIMARPA S.A
DIMARPA S.A. además de ser un intermediario entre sus proveedores y el consumidor

final, debe brindar un servicio completo de preventa y posventa donde se garantice la correcta
entrega del producto así como el respectivo acomodo, y por último un reaprovisionamiento
eficiente y oportuno de productos de manera que el consumidor final encuentre siempre los
productos de los proveedores en el punto de venta.
Este servicio involucra a muchas personas y es fundamental para el éxito de la empresa,

por lo que este debe ser de calidad y evaluado periódicamente. Identificar ventajas, desventajas,
oportunidades o aspectos de innovación y flexibilidad propios del servicio puede contribuir a
mejorar la calidad del servicio y por ende lograr una mayor satisfacción de sus clientes. A
continuación, se detallará cada uno de estos aspectos desde las perspectivas del servicio.
49
2.8.1 Ventajas y Desventajas Servicio
De acuerdo con el servicio brindado actualmente, es posible identificar algunas ventajas y

desventajas:
Ventajas
 Servicio personalizado de venta, entrega de mercadería y acomodo del producto.

 Buena presentación del personal con la debida identificación de la empresa y uniforme
corporativo, lo que aumenta la confianza por parte de los consumidores.
 Entrega del producto dentro de las 24 horas posteriores a la toma del pedido.
 Atractivo plan de incentivos para los clientes.
Desventajas
 Nivel de servicio del 75%, lo cual representa un nivel bajo de acuerdo con los objetivos
de la empresa. (Se entiende por nivel de servicio el porcentaje de entregas correctas
según lo solicitado por el cliente).
 Incumplimiento en la frecuencia de visitas al cliente.
 Mal uso del catálogo de productos.
 Departamento de Servicio al cliente Incipiente.
2.8.2 Innovación
Dentro de los aspectos innovadores que posee el servicio, están la toma de pedidos
mediante PDA’s, que junto con el sistema de información Power Street facilita no solo los
tiempos de facturación, preparación y entrega del pedido al cliente sino también el control de
inventarios por parte del vendedor que le permita ofrecer los productos que se encuentren
disponibles a los clientes.
Un cambio reciente en la gestión operativa de la empresa es la sustitución de algunos

camiones grandes de reparto por camiones tipo “Van” para reparto, con lo cual se logra una
reducción de costos de operación, así como tiempos de entrega del producto más rápidos.
50
Por último, la reciente creación del Departamento de Trade marketing ha facilitado la
identificación de oportunidades, haciendo evidente para gerencia general la necesidad de un
desarrollo estratégico de este departamento que tenga como objetivo un aumento en las ventas
así como en el nivel del servicio postventa de la empresa.
2.8.3 Flexibilidad
Las decisiones unilaterales que pueden tomar los dos principales proveedores de
DIMARPA S.A, tales como cambios de precios o modificación en la cartera de productos
disminuyen la flexibilidad para realizar negociaciones con clientes con el fin de aumentar las
ventas, ya que en muchos casos las negociaciones y estrategias lanzadas al mercado son creadas
por los proveedores, y la empresa se ve limitada únicamente a la implementación.
La empresa tiene cierta flexibilidad al tener su propio presupuesto para elaborar

estrategias de trade marketing, así como diferentes formas y condiciones de pago para los
clientes. Se pueden realizar algunas negociaciones por parte del vendedor de acuerdo con el
perfil del cliente para buscar un mayor nivel de ventas sin afectar los márgenes de utilidad de la
empresa.
Los clientes tienen la posibilidad de realizar algunos pedidos vía telefónica, así como
expresar sus disconformidades con el servicio libremente cuando se encuentren insatisfechos.
2.8.4 Oportunidades de servicio
Si bien la empresa posee ciertas limitantes para brindar el mejor servicio, existen diversas
oportunidades que la empresa puede aprovechar tales como:
 Innovar con estrategias propias de trade marketing.

 Aumentar el nivel de servicio.
 Crear una imagen propia como distribuidor.
 Mejorar la percepción que tienen los clientes hacia la empresa.
51
 Estrechar las relaciones con los proveedores para brindar mejores beneficios hacia los
clientes. Hacer mejor uso de la información disponible y tomar ventaja del acceso al
mercado que posee.
2.9 Análisis de las 5 fuerzas de Porter para DIMARPA S.A.
Esta herramienta surge ante la necesidad de realizar un análisis completo del entorno en
el cual se encuentra DIMARPA S.A., y que junto al análisis FODA y SIFO permitan identificar
las fuerzas cercanas a las empresas que puedan afectar la capacidad de la empresa para ofrecer el
mejor servicio a los clientes. A continuación, se detallará cada una de las fuerzas de Porter.
2.9.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores
Por la naturaleza del negocio al cual se dedica la empresa y la industria en la cual se

encuentra, existen pocas barreras de entrada para nuevos competidores. Aspectos como la
aprobación del TLC y el acceso a nuevos mercados ha generado nuevas oportunidades para
empresas extranjeras de colocar los productos en el mercado costarricense.
Lo anterior afecta de manera negativa a DIMARPA S.A porque debe competir en el

mercado con más competidores, lo cual hace que se requiera un mayor esfuerzo para mantener o
aumentar la participación en el mercado. Además, el valor de las categorías de marcas
representadas disminuye debido a la competencia por precio que existe en el mercado.
2.9.2 Poder de negociación de la empresa con el Proveedor
El poder de negociación de la empresa con los proveedores es bajo, ya que por la

naturaleza multinacional de Kimberly Clark y Unilever y sus políticas es muy difícil para
DIMARPA S.A. negociar aspectos relacionados con la flexibilidad de las condiciones
comerciales brindadas a los clientes.
52
Existe una alta dependencia de DIMARPA S.A. con los proveedores, lo que dificulta
buscar nuevos proveedores debido a las estrictas políticas de exclusividad que estos imponen a
sus distribuidores.
Las barreras para buscar posibles nuevos proveedores que sustituyan a los actuales son
muy altas, ya que es difícil encontrar casas comerciales que trabajen con varias categorías de
productos y que posean marcas tan prestigiosas como las que poseen Unilever y Kimberly Clark.
Además, las relaciones de otras casas comerciales con otros distribuidores han perdurado durante
años, por lo que los niveles de confiabilidad son altos y difíciles de sustituir.
2.9.3 Poder de negociación de la empresa con los clientes
La empresa posee un bajo de poder de negociación con los clientes debido a la cantidad
de competidores en el mercado y la similitud de productos. Esto genera un entorno muy
competitivo en donde DIMARPA S.A debe ceder en algunas condiciones comerciales ante los
clientes, especialmente en precios y descuentos, aspecto que se hace más notable ante los clientes
que compran en volúmenes grandes.
Por las características del mercado, los clientes también son visitados por otras
distribuidoras con marcas competidoras, lo que facilita el cambio de un proveedor por otro.
Además, los costos de los clientes para cambiar de proveedor son muy bajos, ya que si bien
existe una relación formal con la empresa, no hay condiciones legales que unan al cliente con
DIMARPA S.A.
2.9.4 Amenaza de productos sustitutos
Los canales sustitutos representan una gran amenaza para la empresa. Cadenas de
supermercados y supermercados independientes como Pricemart pueden afectar de dos formas a
la empresa.
Por un lado, estas cadenas de supermercados poseen un mayor poder de negociación con
los proveedores que el que tiene DIMARPA S.A debido a la gran variedad de productos
53
competidores que comercializan. Esto resulta en mejores condiciones para los dueños de
pulperías y otros canales (principalmente en el precio), por lo que muchos clientes sustituyen las
compras a DIMARPA S.A. por las compras en estas cadenas de supermercados.
Por otro lado, la expansión de estas cadenas en el país ha hecho que el consumidor final
las elija para realizar sus compras dejando de lado las pulperías y los minisúper, debido a los
precios más altos y a la poca variedad de productos que poseen estos últimos establecimientos en
comparación con los supermercados.
Los almacenes representan otra gran amenaza, debido a que algunos trabajan los mismos
productos que DIMARPA S.A a precios muy competitivos o poseen otros productos con mejor
precio, por lo que los clientes prefieren comprar en este tipo de canal. Otros almacenes importan
nuevos productos al país mediante nuevas formas de negociaciones que disminuyan los costos
operativos y aumenten la rentabilidad ofreciendo mejores condiciones comerciales a los clientes.
2.9.5 Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores es muy alta, existe un gran número de distribuidores con
las mismas características que las de DIMARPA S.A., cuya función es colocar los productos de
la competencia en el punto de venta y ponerlos a disposición del consumidor final.
Actualmente, la diversidad de marcas competidoras en las categorías de cuidado personal,

alimentos y cuidado del hogar obliga a la empresa a realizar un gran esfuerzo para colocar los
productos en los puntos de venta. Esta rivalidad exige a DIMARPA buscar formas en las que el
producto resulte más atractivo para el cliente desde los puntos de vista de la rentabilidad y la
rotación, y al mismo tiempo obliga a los vendedores a esforzarse más para alcanzar la venta.
Aquí se explica la importancia de que la fuerza de ventas esté ampliamente capacitada en tácticas
de venta.
La búsqueda de espacios en el punto de venta también representa una gran área de

competencia, ya que todos los distribuidores buscan colocar el producto en lugares estratégicos
dentro del punto de venta, que incrementen el flujo de los productos y, por ende, las ventas lo
54
que resulta en una lucha diaria por parte de los mercaderías para garantizar una correcta
ubicación de los productos.
En estos primeros capítulos, se ha hecho un repaso sobre la evolución y situación actual

de trade marketing y de DIMARPA S.A., es evidente que ambos han tenido que adaptarse a los
cambios de la economía dejando claro la versatilidad tanto del concepto (trade marketing) como
de la empresa (DIMARPA S.A.). A partir de este punto, la investigación se enfocará en conocer
cuál es la percepción que tienen los clientes acerca DIMARPA S.A y las estrategias
implementadas para terminar en el capítulo 4 y 5 con las recomendaciones acerca de los pasos a
seguir para que el Departamento de Trade marketing cumpla con el objetivo de aumentar las
ventas mejorando las tácticas en la cadena de abastecimiento.
55
Capítulo 3: Características de la cartera de clientes y su percepción
hacia DIMARPA y las estrategias implementadas
En este tercer capítulo se analizan los resultados obtenidos de la investigación de

mercados realizada a través de una encuesta a una muestra de la cartera de clientes de
DIMARPA S.A con el fin de conocer sus necesidades, características y evaluar el nivel de
servicio percibido por el cliente.
3.1 Herramienta de la investigación de mercado
Para definir una propuesta para una estrategia de trade marketing a DIMARPA S.A, es
fundamental conocer la realidad de mercado. Esto significa ampliar y profundizar sobre el
conocimiento que se tiene de clientes a los cuales se comercializa en cuanto a niveles de
satisfacción, percepción de DIMARPA, percepción de las marcas que la empresa representa,
entre otros.
Para esto, se definió aplicar una encuesta a una muestra representativa de clientes de la
empresa, en distintas zonas estratégicas. Primero se detallarán los puntos necesarios para la
investigación y seguidamente se presentarán resultados se acuerdo a los objetivos planteados.
3.1.1 Objetivo General
Conocer las necesidades y características de los actuales clientes de DIMARPA, para

identificar las oportunidades así como las fortalezas en el servicio que brinda la empresa y en la
percepción que se tiene sobre ella, a fin de realizar una propuesta de plan de trade marketing que
mejore la ejecución en el punto de venta e impacte directamente en el volumen de ventas y
cobertura de las marcas.
3.1.2 Objetivos específicos
Para la investigación, se definieron 5 objetivos específicos:
56
1. Determinar el perfil del cliente identificando los datos personales del dueño o encargado,
ubicación del negocio y tipo de negocio, para distinguir los distintos tipos de clientes que
atiende la empresa.
2. Identificar las condiciones y patrones de compra del cliente al identificar el monto
promedio de compra y la condición de crédito, con el fin de categorizar los distintos
niveles de clientes.
3. Identificar los beneficios que actualmente recibe el cliente, y cuáles al mejorarlos
resultaría en una mayor compra, para reconocer cuáles variables son más relevante para
el cliente y potenciarlas.
4. Evaluar el nivel de servicio percibido por el cliente: identificar el nivel de satisfacción
con su representante de ventas y demás personal de DIMARPA S.A, qué tan satisfecho se
encuentra con el plazo de entrega de mercadería, y con el servicio brindado por la
empresa en general, para determinar áreas de oportunidad y fortalezas.
5. Identificar las actuales propuestas que DIMARPA ofrece e implementa en el punto de
venta, en el área de trade marketing (es decir, merchandising, ofertas especiales, entre
otros), a fin de establecer el estatus actual de la actividad de trade marketing en la
compañía.
3.1.3 Metodología
Fuentes
Para la presente investigación, se determinó que los datos deben de proceder de fuentes
tanto primarias como secundarias.
Los datos de fuentes primarias serán aquellos referentes a la percepción del cliente en las
áreas de servicio brindado, de beneficios recibidos, datos personales del encargo, entre otros. Los
datos de fuentes secundarias son los extraídos de la base de datos de DIMARPA, como la
condición de crédito, promedio mensual de compra, ubicación y tipo de negocio, entre otros.
57
Método de recopilación de datos
Para los datos primarios se decidió realizar un cuestionario para realizar una encuesta a
una muestra representativa de clientes. Las preguntas del cuestionario van en función de los
objetivos específicos mencionados anteriormente. Al querer conocer la información de primera
mano de los clientes, se realizaron las encuestas personalmente a cada uno de los clientes
seleccionados. Para la realización del cuestionario y la definición del tamaño de la muestra se
consultó a la profesora máster de la Escuela de estadística de la Universidad de Costa Rica,
María Isabel González.
Para los datos secundarios, se extrajo la información necesaria de la base de datos de

DIMARPA:
 Para determinar la muestra:

- Cantidad de clientes totales, y por zona.
 Para la encuesta:
- Zona de venta
- Tipo de negocio
- Promedio de compra
- Condición de crédito
- Antigüedad de cliente
Tamaño de la muestra
La población de clientes de DIMARPA es de 2066 clientes, divididos en 14 territorios.
58
Figura 7. Territorios de venta de DIMARPA S.A.
Elaboración propia
Para el cálculo de la muestra se utilizó la siguiente fórmula, debido a que la población a

estudiar representada por los clientes de la empresa es finita.
La fórmula define el tamaño de una muestra para una población finita y conocida, en
donde:
 n: tamaño de la muestra
 N: Tamaño de la población
 Z: valor correspondiente a la distribución de Gauss. En este caso particular se asume que
el nivel de confianza es igual a 1.96 (Zα=0.05=1.96)
59
 p: prevalencia esperada del parámetro a evaluar
 i: error previsto
En este particular:
N= 2066
Z= 1.96
Z² = 3.8416
p = 0.5
q = 0.5
i = 10.50%
i² = 0.011025
NZ²pq = 1984.1864
Nd² = 22.766625
Z²pq = 0.9604
Nd²+ Z²pq = 23.727025
n= 83.626
Una vez definido el tamaño de la muestra, se utilizó el muestreo estratificado

proporcional permitiendo así una representación proporcional de cada territorio en la selección
de la muestra y se eligieron al azar los clientes mediante el uso de Microsoft Excel. Si el cliente
escogido no desea participar de la investigación, se elige un substituto al azar, para garantizar el
total requerido de la muestra.
60
3.2 Resultados del cuestionario
3.2.1 Determinación del perfil del cliente
Figura 8. Perfil del cliente de DIMARPA S.A.

61
Más de la mitad de los encuestados (45 de los 83) están categorizados como mini súper,
seguidos por pulperías, supermercados (no encadenados) y por último únicamente 2 están
categorizados como otros.
Son pocos los clientes muy nuevos, de menos de 1 año de pertenecer a la cartera de
clientes de DIMARPA (únicamente 6 de 83, 7%). La mayoría de clientes se consideran clientes
estables, es decir de más de un año pero menos de menos de 10 años (57 de 83), y el 24% de los
clientes (20 clientes) son muy leales a la empresa al tener una relación de más de 10 años con la
compañía.
El principal foco de clientes de DIMARPA se ubica en la provincia de San José, seguida

por la de Heredia. Específicamente en los cantones de Montes de Oca, Escazú, Goicoechea, y
Heredia.
La mayoría de los encuestados son hombres (53 de 83), es decir, la mayoría de los dueños
de los negocios atendidos por DIMARPA son del género masculino. Sin embargo, el porcentaje
de mujeres no es despreciable al alcanzar un 34%.
La nacionalidad más frecuente de los encargados del negocio es la costarricense (49, más
de la mitad de los encuestados), sin embargo un gran porcentaje son de procedencia China y
algunos nicaragüenses. Son muy pocos los procedentes de otros países.
Son pocos los empresarios jóvenes (menores a 25 años) y pocos los empresarios mayores
(de más de 56 años). La mayoría (72%) se ubica entre los 26 y los 55 años de edad.
62
3.2.2 Identificación de las condiciones y patrones de compra del cliente
Figura 9. Promedio de compra de los clientes de DIMARPA S.A en el año 2014.

Fuente. Elaboración propia.
El mayor porcentaje se ubica en el rango más bajo correspondiente a compras mensuales

menores a los ¢100.000, y entre ¢100.000 y ¢199.999 (63% entre ambas categorías). Sin
embargo, un grupo importante (18%) se ubica en el rango más alto que es superior a los
¢400.000 de compra.
63
Figura 10. Monto promedio de compra por canal de los clientes de DIMARPA S.A
Fuente. Elaboración propia
Al abrir los rangos por canal, nos damos cuenta que existen, como es de esperarse,
diferencias significativas entre supermercados, mini súper, y pulperías.
En el caso de los mini súper y pulperías, los montos se ubican en el límite inferior al ser
la mayoría de sus compras mensuales menores a los cien mil colones. Por otra parte los
supermercados se ubican en el extremo opuesto, con una mayoría de las compras mensuales
realizadas superiores a los cuatrocientos mil colones. En los negocios de tipo pulperías son muy
inusuales las compras superiores a los doscientos mil colones.
64
Figura 11. Condición de pago de los clientes de DIMARPA S.A
Más de la mitad de los clientes pagan de contado (52%), y en general tienen plazos cortos
de crédito que no exceden los 30 días de crédito. Como segunda categoría se ubica el crédito a
15 días (18%) seguido de cerca por el crédito a 8 días (16%). Sólo un 3% de la muestra excede
los 30 días de crédito (3 clientes).
65
Figura 12. Monto de compra por condición crediticia de los clientes de DIMARPA S.A
Al cruzar las variables de monto de compra y método de pago, es evidente la correlación

ya que a mayor plazo de crédito, mayor el monto de compra. Podemos ver que la mayoría (el
79%) de los clientes que pagan de contado realizando compras mensuales en promedio menores
a los cien mil colones. Esta situación se revierte cuando los clientes disponen de 30 días de
crédito en su mayoría (46%) realizan compras en promedio superiores a los cuatrocientos mil
colones mensuales.
66
Figura 13. Clasificación de clientes de DIMARPA S.A por canales según condición de pago.
Al analizar el método de pago utilizado por canal, nos damos cuenta de que el método de
pago de preferencia de los clientes de DIMARPA es el pago de contado, seguido por el crédito a
15 días, indistintamente del canal que se analice. Por otra parte, el método de pago menos
utilizado es el plazo de crédito superior a los 30 días.
67
3.2.3 Identificación de los beneficios que actualmente recibe el cliente, y cuáles
al mejorarlos resultarían en una mayor compra
Figura 14 . Beneficios que actualmente recibe el cliente de DIMARPA S.A

Figura 15. Beneficios que, de mejorarlos, resultarían en una mayor compra por parte de los clientes de DIMARPA S.A.
68
Pese a que el precio es el principal beneficio que los clientes afirman recibir por parte de
DIMARPA, es también el principal beneficio que al mejorarlo les motivaría a comprar más. Las
categorías más importantes para incrementar el volumen son mejores precios, más asesoría del
vendedor y más promociones en punto de venta. Pocos clientes (7%), no perciben ningún
beneficio al hacerle sus compras a DIMARPA.
3.2.4 Evaluación del nivel de servicio percibido por el cliente
Para el 2014, el 95% de los clientes encuestados son visitados por un agente de
DIMARPA con una frecuencia de una vez por semana, y ningún cliente se encuentra insatisfecho
con esta frecuencia de visita.
Figura 16. Grado de satisfacción de los clientes de DIMARPA S.A con la gama de productos ofrecida
69
Figura 17. Calificación del servicio brindado por DIMARPA S.A a sus clientes
Todos los clientes se encuentran satisfechos con el servicio bridado por la empresa,
estando el 66% completamente satisfecho. Ningún cliente se encuentra insatisfecho con la
variedad de productos que ofrece la empresa, estando a mayoría (66%) completamente
satisfecho.
Ahondando en el tema, nos damos cuenta que la nacionalidad, el género y la edad de los
participantes influye en el grado de satisfacción.
70
Figura 18. Grado de satisfacción de los clientes de DIMARPA S.A con el servicio brindado por la empresa, por nacionalidad.
Los clientes de origen nicaragüense se encuentran más satisfechos que los de otras
nacionalidades, ya que el 86% de los encuestados de esa nacionalidad se encuentran muy
satisfechos, seguidos por costarricenses (68%) y por último chinos (52%).
71
Figura 19. Grado de satisfacción de los clientes de DIMARPA S.A con el servicio brindado por la empresa, por género.
De igual manera, los hombres en general están más satisfechos que las mujeres al medir
el nivel de satisfacción. 71% de los hombres encuestados se encuentra completamente
satisfecho, mientras que en las mujeres este porcentaje desciende a 53%.
72
Figura 20. Grado de satisfacción de los clientes de DIMARPA S.A con el servicio brindado por la empresa, por edad.
El grado de satisfacción también influye grandemente en el nivel de satisfacción, pero el

cambio pronunciado se da a partir de los 55 años de edad. Antes de esa edad los resultados se
mantienen muy similares en las décadas en un porcentaje cercano al 55%. Luego de los 55 años
de edad, el porcentaje se eleva al 93%.
73
Figura 21. Grado de satisfacción de los clientes de DIMARPA S.A con el servicio brindado por la empresa, por canal.
Como podemos observar en los gráficos la mayoría de los clientes por canal se encuentra
completamente satisfecha y en segundo lugar muy satisfecho, lo cual puede sugerir que el canal
no influye en el nivel de servicio percibido por los clientes de DIMARPA.
El 100% de los clientes encuestados afirman identificar al personal de DIMARPA. Esto

demuestra que la relación del personal con la clientela es positiva.
74
Figura 22. Calificación del servicio brindado por los vendedores de DIMARPA S.A a sus clientes.
En general, los vendedores recibieron una muy alta calificación, calificándolos con una
nota de 9.19 sobre 10. Todos los rubros en los que fueron calificados fueron superiores a 9 con la
excepción del ofrecimiento y explicación de promociones, aspecto fundamental para el correcto
desarrollo de la actividad de trade marketing.
75
Figura 23. Calificación del servicio brindado por los repartidores de DIMARPA S.A a sus clientes.
Los repartidores fueron calificados aún mejor, con un 9.4 sobre 10. Esta nota fue
alcanzada en tres de los cuatro rubros: trato al dejar el pedido, servicio de cobro y capacidad para
resolver problemas. Se identifica como área de oportunidad el cumplimiento de horarios de
entrega.
76
Figura 24. Calificación del servicio brindado por los repartidores de DIMARPA S.A a sus clientes.
Los mercaderistas reciben una calificación de 8.61, inferior a ambos de sus compañeros.
Las principales área de mejora son su capacidad para resolver problemas en el punto de venta y
la revisión del estado los productos. Esta última es una actividad básica de los mercaderistas.
77
Figura 25. Frecuencia del uso del catálogo de vendedores en el momento de la venta.
De la totalidad de clientes encuestados, un 63% confirma que los vendedores siempre

utilizan el catálogo de productos a la hora de visitarlos, seguido por un 20% que afirma que
algunas veces se lo han mostrado, y por ultimo un 17% que indica que nunca le han mostrado el
catálogo. Siendo esta un área de oportunidad para los intereses de Dimarpa de dar a conocer toda
su gama de productos.
78
Figura 26. Porcentaje de clientes encuestados que ha presentado problemas con personal de DIMARPA S.A
Figura 27. Clasificación de los problemas presentados por los clientes encuestados.
Fuente. Elaboración Propia
79
El 14% de los clientes reporta haber tenido algún problema con el personal de
DIMARPA, el 47% de estos problemas relacionado con las actividades de entrega y
mantenimiento de mercadería, seguido de un 26% por temas relacionados al servicio al cliente
como lo son la asesoría del vendedor y el servicio post-venta. Sin embargo, el 100% de los
clientes considera que DIMARPA resolvió los inconvenientes de manera satisfactoria.
3.2.5 Determinación del grado de aceptación de las actuales propuestas que

DIMARPA ofrece e implementa en el punto de venta, en el área de trade
marketing
Figura 28. Aceptación de las estrategias en punto de venta por parte de los clientes de DIMARPA S.A en el año 2014
Podemos apreciar que las tres estrategias más ofrecidas a la totalidad de clientes de
Dimarpa son los packs promocionales, el bandeo y los aéreos. Sin embargo las estrategias que
tienen mayor aceptación son los bandeos con un 76%, seguido de los packs promocionales con
un 68% y en tercer lugar las cabeceras de góndola con un 67%. Cabe resaltar que las cabeceras
80
de góndolas e islas corresponden a negociaciones especiales con los clientes, y son ofrecidas a
clientes muy específicos; y el rol de preciar los productos es comúnmente asumido por los
clientes para mantener un control actualizado de los cambios.
Figura 29. Porcentaje de aceptación de las estrategias en punto de venta por parte de los clientes, canal pulperías.
En el caso específico de las pulperías, las tres estrategias más ofrecidas son los aéreos, los
bandeos y los packs promocionales. Sin embargo las estrategias que tienen mayor aceptación son
las cabeceras de góndola con un 67%, seguido de los packs promocionales con un 52% y de los
bandeos con un 50%. Los aéreos tienen apenas un 33% de aceptación, mientras que las islas y
los preciadores no tienen ninguna aceptación.
81
Figura 30. Porcentaje de aceptación de las estrategias en punto de venta por parte de los clientes, canal supermercados.
Por otra parte en los supermercados las estrategias más ofrecidas con los packs
promocionales, los aéreos, los bandeos y los preciadores. De la totalidad de estrategias ofrecidas
las que cuentan con mayor aceptación son los packs promocionales y los bandeos, ambas con un
100%, seguido por las cabeceras de góndola con un 67% y las islas con 50%. La estrategia que
tiene menos aceptación en el canal de supermercados son los preciadores con apenas un 25%.
82
Figura 31. Porcentaje de aceptación de las estrategias en punto de venta por parte de los clientes, canal minisúper.
En el canal de mini súper, las estrategias más ofrecidas son los aéreos, los packs
promocionales y los bandeos. Sin embargo las estrategias que tienen mayor aceptación son los
bandeos con un 86%, seguido de los packs promocionales con un 73% y en tercer lugar las
cabeceras de góndola con un 67%. Los preciadores apenas tuvieron una aceptación de 36%,
mientras que las islas no tuvieron ninguna.
Como apoyo de la encuesta se utilizó la técnica de observación para identificar y evaluar

no solo las propuestas de trade marketing actuales presentadas en el grafico 18, sino que también
las actividades de merchandising ejecutadas por Dimarpa S.A en el punto de venta, como lo son
la planimetría y el material POP, entre otras.
La observación realizada, nos permitió concluir que algunas estrategias de trade

marketing no cumplen con su objetivo. En el caso de los aéreos se encontró que algunas veces no
poseen producto de la empresa sino que los utilizan para colocar otro tipo de producto, o bien no
son utilizados del todo en el punto de venta.
83
Existe falta de consistencia en las planimetrías o acomodo del producto en la góndola, ya
que en algunos puntos se realiza de acuerdo a las especificaciones dadas por el proveedor, pero
en otros no se ejecuta de la misma forma. Además en varias visitas se observó que el espacio
para el acomodo del producto no se utiliza de una forma eficiente.
Figura 31.1 Figura 31.2
Figura 32. 1 y 3. Incorrecta ejecución de planimetría en punto de venta. 2 y 4. Correcta ejecución de planimetría en punto de
venta
84
Por otro lado se observó que en algunos casos, existe poco material POP en el punto de
venta o bien este está dañado, lo cual representa una desventaja si se compara con el material
POP de la competencia en el mismo punto de venta.
Figura 33. 1 y 2. Incorrecta utilización del material POP. 3 y 4. Correcta utilización del material POP en el punto de venta
Otra observación importante es la falta de preciadores en puntos de venta, en algunos

casos se debe a la negativa de los clientes de implementarlos en el punto de venta, ya sea por
logística o por presentación del punto de venta. En otros puntos de venta donde el cliente accede
85
a la implementación de este tipo de herramientas, la empresa no realiza ningún tipo de acción a
diferencia de la competencia que si lo hace.
Figura 34. 1. Ausencia de preciadores. 2. Correcta utilización de preciadores.

De acuerdo con lo anterior se denota una falta de consistencia en la ejecución de

actividades de merchandising como parte de las propuestas de trade marketing actuales y una
descoordinación entre vendedores y mercaderistas para realizar una correcta ejecución de las
mismas. Así mismo existe falta de supervisión periódica por parte de la gerencia de trade
marketing.
86
Capítulo 4: Propuesta de estrategia de trade marketing
En el capítulo 4, se profundizará en los datos recopilados durante el estudio de campo

(detallado en el capítulo 3), con el objetivo de obtener la información adecuada para proponer un
modelo estratégico que permita desarrollar el trade marketing según las necesidades de la
empresa DIMARPA S. A., y que además perdure en el tiempo. Dicha propuesta está destinada a
cumplir objetivos específicos dentro de la dinámica de la empresa que favorezcan una
estabilización y consolidación de departamento de trade marketing. El modelo estratégico se
compone de tres aristas: el fortalecimiento de la gestión de ventas por medio de capacitaciones y
manual de ventas, la constante evaluación y revisión de dinámicas de trade marketing, y la
correcta ejecución del merchandising en el punto de venta. Este modelo está acompañado de sus
respectivos procesos de implementación, control y seguimiento.
4.1 Análisis de la información obtenida en el estudio de campo
Esta sección tiene como objetivo convertir los datos recopilados y expuestos en el
capítulo 3 en información cuantitativa y cualitativa que permita definir el modelo estratégico de
trade marketing que mejor se adecúe a las condiciones operativas y comerciales en las que se
desenvuelve la empresa. Las variables que se toman en cuenta son:
 Perfil del cliente

 Patrones de compra
 Percepción de la empresa
 Estrategias implementadas
A continuación, se detallará cada una de ellas.
87
4.1.1 Perfil del cliente
Los resultados obtenidos en el estudio de campo muestran que dentro del universo de
clientes de DIMARPA S. A. existen diferentes categorías, por lo que el modelo debe adaptarse
para cada perfil de cliente.
Sin embargo, al tomar en cuenta que los recursos (económicos, humanos, tecnológicos,
tiempo, entre otros) son limitados, la empresa debería enfocarse, en una primera etapa, a trabajar
sobre aquellos clientes y características que tengan un mayor potencial de impacto; de igual
manera, dentro del modelo se valorarán todas las variables consideradas en el capítulo 3.
Como resultados del estudio de campo, se puede determinar con certeza que más del 80
% de los clientes se agrupan en dos categorías: minisúper y pulperías. Los minisúper representan
más de una tercera parte del total de los clientes. Abonado a esto, dicha categoría constituye la
segunda más importante en ventas, pues en primer lugar se ubican los supermercados; las
pulperías están en el tercer lugar.
4.1.2 Patrones de compra
Pulperías
Representan el 47 % del universo de los clientes de DIMARPA S. A., lo cual equivale a 1

080 clientes. Estos manejan un promedio mensual de compra de 68 800 colones, que en términos
rentables representa un 14,89% de rentabilidad en cada venta.
En total, las pulperías compran aproximadamente 74 millones de colones mensuales,

equivalente a un 15 % de las ventas mensuales de DIMARPA S. A.
Las condiciones de crédito de esta categoría indica que el 75 % gestiona su compra a

contado y el 12 % a 15 días. Bajo estas condiciones, el 82 % de las pulperías compra menos de
100 000 colones mensuales y un 14 % compra entre 100 000 y 199 000 colones mensuales.
88
Minisúper
Representan el 35 % del universo de los clientes de DIMARPA S. A. y se cuenta con 815

clientes. Dichos establecimientos manejan un promedio mensual de compra de 187 000 colones,
lo cual en términos rentables representan un 13,57 % de rentabilidad en cada venta.
Esta categoría de cliente compra aproximadamente 152 millones de colones mensuales,

lo que equivale a un 30 % de las ventas mensuales de DIMARPA S.A.
Las condiciones de crédito de esta clase de negocio revelan que 52 % gestiona su compra
a contado y 19 % a 15 días. Debido a estas condiciones, el 40 % de los minisúper compra menos
de 100 000 colones mensuales y un 28 % entre 100 000 y 199 000 colones mensuales.
Supermercado
Los supermercados representan un 5 % del universo de los clientes de DIMARPA, lo

cual equivale a 109 clientes. Estos manejan un promedio mensual de compra de 1 499 000
colones, en términos rentables esto significa un 8,85% de rentabilidad en cada venta.
Los supermercados compran aproximadamente 163 millones de colones mensuales, lo

que equivale a un 33 % de las ventas de DIMARPA cada mes.
Las condiciones de crédito de esta categoría señalan que 32 % gestiona su compra a

contado y el 23 % a 15 días. Debido a estas condiciones, el 52 % de los supermercados compra
más de 400 000 colones mensuales y un 21 % menos de 100 000 colones mensuales.
4.1.3 Percepción de la empresa
El grado de satisfacción de los clientes de DIMARPA con respecto al servicio brindado

en 2014 muestra que un 66 % de los comercios encuestados se halla completamente satisfecho,
mientras el 31 % está muy satisfecho, esto indica que, en términos generales, la empresa se
encuentra bien calificada, pues la percepción que tiene el 97 % de los clientes resulta positiva.
89
Al detallar la percepción por canal, puede encontrarse que:
 En las pulperías, el 70 % de los clientes encuestados se encuentran completamente

satisfechos, mientras que el 23 % están muy satisfechos con el servicio brindado, lo que
indica que el 93 % del canal tiene una percepción positiva, 4 % por debajo de la
percepción general.
 El canal de minisúper muestra que el 67 % de los clientes encuestados se encuentran
completamente satisfechos, mientras que el 31 % se hallan muy satisfechos, lo que indica
que 98 % del canal tiene una percepción positiva, 2 % por encima de la percepción
general, lo cual se ubica como la categoría con la mejor percepción.
 En los supermercados, el 60 % de los clientes encuestados se encuentran muy satisfechos,
mientras que el 40 % están completamente satisfechos, lo que permite afirmar que 90 %
del canal tiene una percepción positiva, 7 % por debajo de la percepción general, esto
representa el canal en que existe mayor oportunidad de mejora.
4.1.4 Estrategias implementadas
En 2014, DIMARPA implementó las siguientes estrategias: packs promocionales, aéreos,

bandeo, preciadores, cabeceras de góndola e islas. De estas, fueron ofrecidas a los clientes con
mayor intensidad las primeras tres.
Entre todo el universo de clientes de DIMARPA, las estrategias que tuvieron mayor
aceptación fueron las cabeceras de góndola con un 80 %, seguidas por los packs promocionales
con un 71 %, y los bandeos con 57 %.
Si se analiza la aceptación por canal, es posible encontrar que:
 En las pulperías, las estrategias más aceptadas son los bandeos (80 %), seguidas de las
cabeceras de góndolas (75%) y de los packs promocionales (67%). Lo anterior permite
afirmar que los consumidores finales en las pulperías prefieren obtener producto extra.
90
 En el canal de minisúper, las estrategias con mayor aceptación son los bandeos (72 %),
seguidos por los packs promocionales (70 %) y los aéreos (54 %). De igual manera que
en las pulperías, el producto adicional es lo más buscado por los consumidores finales.
 En los supermercados, las estrategias más aceptadas son los bandeos (75 %), luego los
packs promocionales (50 %) y los aéreos (33 %). Como ocurre con los canales anteriores,
los consumidores finales pretenden las bonificaciones de producto.
4.2 Modelo de trade marketing a implementar
En este apartado, se definirán las estrategias de trade marketing seleccionadas para la

empresa DIMARPA S. A., las cuales son producto del análisis de las diferentes variables
estudiadas en los capítulos anteriores (características de la empresa, análisis de la industria, perfil
de cliente, entre otras). Parte fundamental de esta escogencia consiste en la información
recolectada durante el trabajo de campo, donde se encuentran oportunidades de mejora
importantes para la empresa que pueden solventarse con la implementación de cada una de las
estrategias.
Si bien muchas estrategias componen el trade marketing (expuestas en el capítulo uno),

para este trabajo se han seleccionado dos, en las que se profundizará y las cuales constituirán la
base del modelo de trade marketing propuesto para la empresa:
A. Preventa
B. Valor
La selección de estas estrategias no significa que otras mencionadas en el capítulo 1 no

puedan implementarse, por el contrario, se identificaron oportunidades a nivel de precio, servicio
al cliente, logística, estructura organizacional, cobertura y diversificación de productos que
resultan necesarias para la mejora del departamento de trade marketing de DIMARPA S. A.,
pero que se encuentran fuera del alcance de este trabajo por la complejidad y el tiempo de
ejecución, así como por limitaciones de la empresa actualmente.
91
4.2.1 Preventa
Justificación
Como se indica en el capítulo 1, esta estrategia se enfoca en aprovechar la prospección de

clientes nuevos y el posterior fortalecimiento de las relaciones. Parte fundamental de una
relación exitosa y duradera con el cliente comienza por brindar un excelente servicio de
preventa. Para esto, la asesoría del vendedor juega un papel fundamental.
Si bien la evaluación y capacitación de los vendedores no constituye una actividad

específicamente de trade marketing, se identificó una necesidad de los clientes de DIMARPA de
contar con mejor asesoría por parte de los vendedores. Si dichos colaboradores están más
preparados, esto supone un impacto positivo en la relación del cliente, que desemboca en ventas
mejor administradas.
De acuerdo con el trabajo de campo realizado, actualmente la asesoría de preventa ocupa

el sexto lugar entre todos los beneficios percibidos por los clientes, quienes también indicaron a
este elemento como segundo en importancia dentro los beneficios que los motivarían a comprar
más. De ahí que se torna relevante mejorar la gestión de preventa, con el fin de que el cliente
reciba, y perciba, un servicio de calidad por parte de DIMARPA S. A. Aun cuando el servicio al
cliente tuvo una nota favorable en la encuesta realizada, este no solo comprende la relación
cliente-vendedor, sino que abarca todas las actividades correspondientes a necesidades del
cliente, esto incluye la parte gerencial de la organización; a través del vendedor se encuentra el
punto de contacto más importante con el cliente, así pues, las estrategias de preventa se dirigirán
principalmente al departamento de ventas.
A pesar de que la asesoría del vendedor sea percibida de manera baja, esto no quiere
decir que la empresa haya dejado de ejecutar actividades dirigidas a apoyar al cliente previo a la
venta, sino que estas acciones no se ejecutan de manera estructurada. Por ejemplo, uno de los
instrumentos más importantes con los que cuentan los vendedores son los catálogos de
productos, en estos se detalla toda la gama de mercancía ofrecida por DIMARPA S. A. a sus
compradores y, según la encuesta, 63 % de los clientes afirmaron que los vendedores siempre
92
utilizan el catálogo durante la visita; se trata de un porcentaje realmente bajo, si se considera que
el uso del catálogo resulta esencial durante la venta, para vender la mayor variedad y cantidad de
productos, lo cual denota otra de las oportunidades de mejora detectadas durante este trabajo: los
clientes siempre consumen los mismos productos.
Otro elemento observado y que contribuye a que la asesoría no sea percibida como una
actividad importante consiste en las pocas o nulas recomendaciones que los vendedores realizan
a los clientes durante la venta.
Los dos hechos expuestos con anterioridad comprenden pilares de la estrategia de

preventa a proponer. Para cumplir con el objetivo de esta estrategia que se detallará
posteriormente en este capítulo, es necesario establecer un programa de mejora continua de la
gestión de ventas, que se inicie con un plan de capacitaciones y fortalecimiento del rol del
supervisor, así como un adecuado seguimiento y control de dicho programa para localizar las
áreas de mejora en el servicio, puntualmente en la gestión de preventa.
Objetivo general
Convertir la asesoría de preventa a los clientes de DIMARPA S. A. en el segundo

atributo diferenciador más importante percibido por los clientes.
Objetivos específicos
 Establecer un modelo de plan anual para capacitaciones en temas de gestión de ventas y

servicio al cliente en el departamento de ventas.
 Diseñar e implementar herramientas de control y supervisión para medir los niveles de
servicio en la gestión de preventa.
Tácticas
 Diseño del modelo de plan anual de capacitación.

 Implementación de un manual de gestión.
 Fortalecimiento del rol de supervisión.
93
Implementación
Diseño del plan anual de capacitación
Este apartado consiste en la propuesta de un modelo de plan de capacitación anual para la

empresa; se detallará el paso a paso para su ejecución considerando desde la identificación de la
necesidad hasta el seguimiento de los resultados; si bien en el capítulo de conclusiones y
recomendaciones se propondrá una serie de temas en que la empresa DIMARPA S. A. podrá
capacitar al personal, queda a criterio de esta los temas seleccionados a desarrollar con base en
las evaluaciones y observaciones que se realicen a la fuerza de ventas. Es importante que la
Gerencia se involucre profundamente en este proceso de capacitación, de manera que suministre
los recursos necesarios para la ejecución e indique el desempeño esperado del personal.
A continuación, se comenta cada una de las etapas a seguir:
Diagnóstico de la situación
Como primera etapa dentro de un plan de capacitación está el análisis de la situación

actual dentro del departamento de ventas que consiste en determinar las debilidades y/o puntos
de mejora, así como las necesidades que posee la fuerza de ventas actual.
En esta etapa, debe evaluarse el nivel de conocimiento y las habilidades reales de cada
vendedor para luego compararlos con el perfil ideal requerido por la empresa.
Además, se torna necesario evaluar el desempeño del vendedor en las visitas a los puntos
de venta, dichas evaluaciones tienen que hacerse utilizando como referencia el manual de
vendedor, que se recomendará más adelante en este mismo capítulo. Como complemento a estas
evaluaciones, se considera fundamental establecer una ficha con los datos personales de cada
vendedor, que contenga información importante como la edad, género, nivel académico y
antigüedad en el puesto, con el fin de identificar el perfil del vendedor con más claridad.
94
Para recolectar información útil, es recomendable dividir el diagnóstico en dos partes. La
primera consiste en realizar una entrevista a cada vendedor, mediante la cual se consulten los
datos personales mencionados anteriormente y el conocimiento que el colaborador exprese del
puesto contemplado, tanto de las habilidades que debe poseer como de las labores que tiene que
efectuar. La segunda parte radica en una evaluación del desempeño del vendedor en el punto de
venta. El vendedor estará acompañado del supervisor de ventas, quien lo evaluará utilizando
como referencia los pasos que se detallarán en el manual de ventas.
La información recolectada en esta etapa debe mostrar las carencias que posee el personal
de ventas actualmente, para así identificar cuáles son las áreas donde se puede mejorar y se
genere un impacto positivo en las ventas. Además, dichos datos constituirán el fundamento para
justificar los temas a trabajar en el plan de capacitación, para luego ser presentado ante la
Gerencia General.
Definición de la metodología
En esta etapa, es necesario que la Gerencia General y la Gerencia que será objeto de la
capacitación (en este caso Gerencia de Ventas) definan de manera conjunta la metodología de
capacitación, pues cada Gerente o Jefe de área debe conocer sobre el desempeño de su personal y
sus posibles causas. Asimismo, la Gerencia debe definir el desempeño deseado por el personal
según los objetivos estratégicos de la empresa.
Para cubrir esta etapa, se necesita efectuar sesiones de trabajo por parte de la Gerencia
con los siguientes objetivos: a) Explicar justificación de las capacitaciones, b) Motivar a la
participación en el diseño de la capacitación del personal y c) Brindar información para diseñar
el plan de capacitación.
Además, tienen que definirse las herramientas para que el vendedor pueda incorporar los
conocimientos adquiridos en la capacitación, y las estrategias de seguimiento, así como las
evaluaciones periódicas posteriores a la capacitación.
95
Diseño del programa de capacitación
Una vez presentada la información a la Gerencia, que debe avalar la forma en que se
realizará el plan de capacitación, se procede a definir el diseño del programa de capacitación.
Para ello se debe establecer el alcance del plan de capacitación y algunos principios para
ejecutarlo.
Este plan de capacitación es únicamente para el departamento de ventas y estará a cargo

de la Gerencia de Recursos Humanos, que deberá diseñar, organizar, realizar aspectos logísticos,
evaluar y llevar control de los temas o cursos que conformen el plan de capacitación. Asimismo
el área de Recursos Humanos deberá definir las modalidades de capacitación, ya sea taller, curso,
charla o actualización, y buscar si así se requieren especialistas encargados de impartir las
diferentes modalidades de capacitación.
Para lograr un correcto diseño del plan, es recomendable la asesoría de un especialista en

capacitación que colabore con aspectos metodológicos y garantice que el plan a desarrollar
pueda satisfacer las necesidades del departamento.
Una vez definido el alcance del plan y las responsabilidades del departamento de
Recursos Humanos, se deben delimitar los objetivos, tanto generales como específicos, los
cuales tienen que responder a las carencias del personal de ventas identificadas en la primera
etapa.
Los objetivos constituyen el planteo de las metas que quieren lograrse y se deben redactar
tanto el objetivo general del programa como objetivos específicos de menor nivel que se vayan
alcanzando conforme se desarrolle el programa. A continuación, se describirán estos dos tipos de
objetivos y cómo establecerlos.
Objetivos generales: Se definen con base en una conducta que se desea alcanzar por
parte del personal de ventas de la empresa a partir del aprendizaje adquirido durante todo el
programa de capacitación.
96
Objetivos específicos: Son objetivos alcanzables conforme el programa de capacitación
y se refiere a temas específicos que se encuentren dentro del programa de capacitación, que
puedan observarse y evaluar, los cuales, conforme se logren, serán fundamentales para mostrar la
conducta deseada por parte del personal de venta. Algunas de las características de estos
objetivos son:
a) Cada objetivo se relaciona directamente con una conducta observable.

b) Se pueden evaluar.
c) Es un indicador claro de lo que se espera de los participantes de la capacitación.
d) Son definidos con un límite de tiempo para su cumplimiento.
Para formular estos objetivos, es recomendable iniciar la redacción de la siguiente

manera: “Luego de finalizar el tema, los participantes serán capaces de...”. Además, tienen que
referirse a una conducta y hacer alusión a los participantes. Un ejemplo claro es el siguiente:
“Al finalizar el tema, los vendedores serán capaces de explicar y demostrar el proceso
persuasivo de venta”.
Luego, se procede a definir el contenido, que debe estar directamente relacionado con los
objetivos del programa, de manera que contribuyan a lograr cada uno de estos. El contenido se
refiere a las unidades o temas que integran el programa de capacitación. A continuación, se
muestra un esquema de un curso dentro de un programa de capacitación, el cual contiene toda la
información necesaria que los participantes deben conocer.
Esquema de presentación de la estructura de un curso que conforme el plan de

capacitación
1. Nombre del curso

2. Requisitos de ingreso (si los hay)
3. Población a la que se dirige el curso
97
4. Objetivo general
5. Objetivos específicos
6. Metodología
7. Duración
8. Lugar (si es factible indicarlo)
9. Contenido
Propuesta del plan de capacitación
Una vez descrito los pasos para la elaboración de un programa de capacitación,

presentaremos nuestra propuesta de acuerdo al análisis realizado dentro de la empresa y al
trabajo de campo efectuado en las visitas a los clientes. Dicha propuesta mostrada en el anexo
nº3 es solo una recomendación para la empresa y la misma decidirá si acepta nuestras
recomendaciones, ya sea aplicando el plan de capacitación en su totalidad o utilizándolo como
base para elaborar un plan de capacitación de acuerdo a sus propias necesidades y siguiendo los
pasos del modelo planteado anteriormente.
Implementación de un manual de gestión
Con el objetivo de asegurar un alto nivel de servicio, se plantea implementar un manual

de gestión de ventas, el cual brinde una estructura estandarizada de los procesos requeridos para
asegurar un acercamiento efectivo con los clientes. Dicho manual será indispensable para la
capacitación de todos los vendedores de la compañía.
El manual consta de seis funciones claves, las cuales se detallan a continuación:
1. Planificación y preparación
Los vendedores deberán dedicar una parte importante de su tiempo a planificar y preparar
su presentación de ventas antes de visitar al cliente, lo cual contribuye a reducir las situaciones
inesperadas, aumentar la probabilidad de alcanzar metas y reducir la ansiedad.
98
En este primer paso, los vendedores tienen que preparar sus herramientas de trabajo:
máquina para tomar pedidos (conocida como PDA), material POP, catálogo y demás ayudas de
venta (pueden ser materiales o visuales). También, deben llevar notas de acuerdos anteriores
realizados con el cliente y cuaderno para tomar anotaciones sobre temas de relevancia a revisar
posterior a la visita.
2. Verificación de pre gestión
Antes de reunirse con los clientes, deben verificarse todas las herramientas de trabajo,
con el fin de asegurar el funcionamiento de los equipos técnicos y evitar que se dedique tiempo a
imprevistos. También deben verificarse los objetivos de la visita, los cuales tienen que
mantenerse siempre relevantes y alcanzables.
3. Cotejo durante la gestión
Cuando arriba al local, la introducción del vendedor debe ser cordial, clara y que sirva
para crear una atmósfera de seguridad, pero relajada con el cliente. Es de vital importancia
observar cuidadosamente alrededor del abastecimiento para entender mejor la situación y
siempre cumplir la siguiente lista en toda visita:
 Introducción: una presentación breve, indicando su función así como el objetivo de su

visita.
 Distribución: revisar y corregir cualquier discrepancia en la distribución de productos a lo
largo del local.
 Verificación de productos: confirmar que el cliente cuente con el inventario correcto para
la tendencia de venta.
 Actividad del competidor: estar atento a la competencia, identificar oportunidades y
amenazas.
 Objetivo de la visita: comprobar si los objetivos de ventas siguen siendo relevantes y
alcanzables.
99
 Promociones y material visual: tener claro cuál fue la última promoción realizada,
verificar el flujo de clientes para determinar la mejor posición de exhibición y revisar el
estado del material visual en punto de venta.
4. Presentación de ventas
La presentación es el paso en que el vendedor argumenta y explica la oferta de venta al

cliente. Toda gestión de ventas, ya sea una repetición o una primera vez, debe abrirse de manera
que gane la atención completa, dirigiendo la conversación hacia sus objetivos específicos.
Existen varias técnicas de apertura:
 Apertura con hechos: consiste en mencionar un hecho real interesante, relacionado con la
personalidad del cliente o su negocio.
 Apertura con preguntas: se basa en formular una pregunta relevante para el negocio y a
propósito de la visita.
 Apertura con referencias: busca aumentar la confianza y el interés haciendo referencia a
la satisfacción o experiencia de otro cliente similar o muy respetado.
 Apertura con asistencia de ventas: consiste en intentar captar los cinco sentidos del
cliente usando folletos, fotografías, muestras, etc.
 Apertura con enlace: solo puede ser realizada en gestiones de repetición, debido a que
consiste en recapitular sobre lo visto en su última visita.
Es importante estar consciente que todos los clientes son diferentes, por lo tanto resulta
vital la flexibilidad a la hora de realizar la presentación de ventas. Entender las necesidades y la
voluntad del cliente se torna clave para adaptar la secuencia y las áreas de énfasis de la
presentación. Algunos clientes pueden estar más interesados en ofertas que aumenten el margen,
mientras que otros lo estarán de iniciativas para agotar inventario.
En todo momento de la presentación, se debe procurar atraer al cliente a la discusión y de

esta forma aprender sobre sus necesidades e identificar oportunidades para desarrollar el
100
negocio. Es importante siempre enlazar la presentación a la realidad propia del local, para que el
cliente se sienta identificado y perciba viable lo que se le está planteando.
Resulta de utilidad apoyar la presentación con herramientas de venta, por ejemplo,

catálogos o muestras, que permitan apelar a más de un sentido de percepción del cliente. Todas
estas ayudas de venta deben estar a la mano durante la presentación, para evitar interrupciones y
el riesgo de perder la atención del cliente.
5. Cierre
Se trata de la etapa del proceso en la cual el vendedor obtiene un acuerdo del cliente para
hacer algo como resultado de su presentación. La clave de saber cuándo cerrar viene del
reconocimiento de la señal de compra del cliente; esta es un indicador, verbal o no verbal,
exhibido por el cliente que sugiere que él puede estar listo y dispuesto a decir sí. Algunos
ejemplos son:
 El acuerdo verbal o físico a un punto en particular: movimiento de asentimiento con la

cabeza, que diga “sí”, “aceptable” o cualquier otro comentario positivo.
 Silencio largo: indica que el cliente está considerando seriamente lo que se le acaba de
plantear. No debe interrumpirse rápidamente, para que tenga unos minutos de
pensamiento antes de continuar.
 Consulta sobre logística: cuando el cliente pregunta por cuánto tiempo es el plazo de
entrega, esto indica que probablemente está satisfecho con el resto de los aspectos de la
oferta.
 Toma de objetos del vendedor: cuando el cliente toma posesión del catálogo o de una
muestra, esto sugiere un deseo subconsciente de poseer el producto.
 Consulta sobre calidad: aunque puede parecer una objeción, en efecto el cliente requiere
una reafirmación de que su marca es la mejor calidad disponible para proceder a comprar.
 Comentario a favor: cuando el cliente realiza un comentario no solicitado sobre la
superioridad de su marca con respecto a la competencia, se evidencia convencimiento.
101
Una vez identificadas las señales de compra, se debe aprovechar la oportunidad para
hacer el movimiento de cierre apropiado. Existen distintas técnicas de cierre, las cuales son:
 Resumen de cierre: consta en resumir los beneficios clave de la presentación una vez más
y verificar si el cliente responde positivamente. Esto resulta especialmente útil para
clientes orientados en los detalles.
 Asumir cierre: el vendedor asume que no habrá problemas con el cierre de venta y
sugiere una orden al cliente. La confianza es vital para el éxito de esta técnica.
 Cierre con alternativas: dirigido a los clientes que les gusta mantener el control. Se le
sugiere al cliente una orden, pero dándole opciones en cuanto a la cantidad de compra.
 Cierre por temor: consiste en sugerirle al cliente que, si no acepta la oferta, está
perdiendo de cierta manera. De utilizarse, se recomienda hacerlo de forma esporádica,
por las connotaciones negativas que pueden asociarse a la técnica.
 Cierre de tercera persona: se basa en influenciar al cliente comentándole que un
competidor a quien admira o respeta ya ha aceptado la oferta. Especialmente útil entre
clientes a quienes no les gusta quedar rezagados.
 Cierre de concesión: consta de ofrecer al cliente una concesión a cambio de una orden.
Dirigido a clientes que desean preservar la relación a toda costa y quienes agradecen el
hecho de ser escuchados en situaciones especiales.
 Cierre silente: sucede cuando se da un periodo de silencio luego de que el vendedor ha
hecho una declaración de cierre. Se debe brindar tiempo al cliente para pensar.
Como guía general a la hora de efectuar el cierre, debe procurarse simplificar la pregunta
para que el cliente solo deba responder “sí”. De esta manera, se le facilita al cliente el proceso de
toma de decisiones, el cual suele resultar poco agradable a las personas. Como parte del mismo
principio, tienen que evitarse preguntas de confrontación que escalan a un ultimátum (ejemplo:
¿aceptará mi propuesta?), ya que pueden y suelen ser contestadas con un “no”. Es mejor realizar
preguntas que asuman que la venta se ejecutará (ejemplo: ¿desea 25 o 50 cajas de producto?).
6. Mercadeo
102
El mercadeo comprende el último paso, pero uno de los más importantes. Una vez
logrado que el cliente acepte la oferta, es importante que el vendedor presente las marcas al
consumidor en una cantidad adecuada y de manera eficaz. El mercadeo consiste en la
coordinación de recursos para exponer productos y/o materiales de ayuda de manera efectiva;
para comunicarse con los consumidores, atraer su atención y estimular la acción de compra. La
mayoría de las decisiones tomadas por el consumidor son realizadas en el punto de venta. Por lo
tanto, si el vendedor puede influenciar lo que el consumidor observa al ingresar al local, existe la
oportunidad de animarlo a elegir una marca sobre otra. Se recomienda:
 Seleccionar áreas relevantes de acuerdo con el flujo de consumidores.

 Utilizar los materiales correctos según el tipo de establecimiento.
 Verificar y mantener óptimo el estado del material visual en punto de venta.
 Ser creativo al desplegar los materiales POP.
7. Fortalecimiento de rol del supervisor
Para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, es fundamental tener claras las
herramientas gerenciales que permiten a la Gerencia General y los mandos inferiores definir los
responsables de los procesos, ejecución, control y evaluación; todo ello en forma coordinada y de
acuerdo con los objetivos que hayan sido planteados a nivel general y para cada estrategia.
Alinear la organización con sus objetivos más importantes es una batalla que nunca
termina. Además, mantener a los colaboradores comprometidos y enfocados en las metas de más
alto nivel se torna crítico.
Por más innovadoras y acertadas que sean las estrategias propuestas en este trabajo, sin el
acompañamiento adecuado de planeación, ejecución, control, evaluación y seguimiento, el
cumplimiento de las expectativas se puede convertir en un asunto realmente complejo y volátil
para DIMARPA S. A.
Si bien es cierto, el objetivo de esta táctica consiste en fortalecer el rol del supervisor de
ventas, producto de la observación realizada en la empresa, se logró identificar oportunidades de
103
mejora en la forma como los diferentes niveles jerárquicos (Gerencia General, Gerencia de
Ventas, supervisores, entre otros) ejecutan las labores de supervisión y seguimiento. Algunas de
estas debilidades son:
 Carencia de metas cualitativas.

 Pobre empoderamiento de rangos medios.
 La Gerencia General asume funciones que son de los rangos medios.
 No se respetan los niveles jerárquicos para la resolución de conflictos.
 Procesos críticos de ventas no cuentan con metas.
 Falta de herramientas de control y seguimiento.
En este apartado, se hará la propuesta de metodología que permita a la organización

definir objetivos y tanto el seguimiento como evaluación de cada uno de estos. Para cada nivel
jerárquico, se definirá un instrumento diferente, pero que se integran entre sí.
Gerente General:
Tablero de Control
Gerente de Ventas :KPI

(Key Performace Indicator)
Supervisor MCI
(Meta Crucialmente Importante)
Vendedores: Medias predictivas y rendición de cuentas
Figura 35. Herramientas disponibles por nivel de jerarquía para el control de indicadores de desempeño.
A continuación,
Fuente: se detallara en qué consiste cada herramienta:
Elaboración propia
Tablero de control (Dashboard): La información que se detalle en el tablero de control

debe ser definida por la Gerencia General y debe componerse por los indicadores (KPI) de
aquellos procesos claves y estratégicos de la organización; el comportamiento periódico de los
104
KPI debe brindarle a la gerencia el panorama adecuado para tomar decisiones rápidas y
oportunas. Elemento clave para el éxito del tablero de control como herramienta gerencial es la
periodicidad, por lo que, para el caso de DIMARPA S. A. se recomienda una revisión semana l
del tablero de control, en que participe la Gerencia General junto con los Gerentes y/o jefes de
los demás departamentos de la organización.
Indicador clave de rendimiento (KPI, Key Performance Indicator): Los KPI

componen el tablero de control que revisará la Gerencia General, para el caso de DIMARPA S.
A., se recomienda que al menos se definan los KPI´s para los siguientes procesos:
 Ventas
 Cobertura
 Penetración
 Días promedio de recuperación de cuentas por cobrar
Se recomienda que los KPI sean elaborados y presentados por un colaborador destinado
para estas labores (analista de información) y no por colaboradores de los departamentos cuyo
desempeño está evidenciado en los KPI. Al igual que el tablero de control, estos indicadores
deben ser actualizados, al menos, semanalmente.
Metas Crucialmente Importantes (MCI): Como lo menciona Covey, tiene más

probabilidades de conseguirse una meta cuando las personas están centradas en pocos objetivos,
pero que realmente sean importantes, por lo que DIMARPA S. A. debe definir cuáles son los
objetivos estratégicos de cada colaborador y preocuparse de que sus esfuerzos y actividades
diarias estén enfocados en la consecución de dichas metas previamente establecidas; las metas
crucialmente importantes deben establecerse en conjunto por el colaborador y la jefatura; para el
caso del departamento de Ventas, se proponen las siguientes MCI:
 Cumplimiento de la meta mensual de ventas

 Cumplimiento de la meta mensual de penetración
 Cumplimiento de la meta mensual de visitas por cliente
105
Medidas predictivas e históricas: Tomar acción sobre las medidas predictivas significa,
para el caso de DIMARPA S. A., que cada supervisor de ventas deberá definir con cada uno de
sus vendedores las actividades necesarias para lograr la meta establecida en el MCI de los
supervisores. Las medidas predictivas pueden ir desde reuniones semanales con los vendedores
hasta la implementación de controles para validar que los vendedores tienen las herramientas
adecuadas para ejecutar la venta en cada visita a los clientes.
Rendición de cuentas: Es la parte fundamental del modelo para el fortalecimiento del rol
de supervisión de la empresa DIMARPA S.A., pues no solo involucra crear una cultura de
rendición de cuentas sino que, junto con el respeto de las jerarquías, constituye un desafío de la
Gerencia General crear dentro de la organización una estructura clara para este fin, donde cada
uno de los colaboradores (asistentes administrativos, vendedores, supervisores, jefaturas,
Gerentes, entre otros) puedan identificar claramente a qué nivel de jefatura debe reportar cuáles
asuntos.
Actualmente, es normal dentro de la empresa que temas relativamente sencillos de tratar

escalen hasta la Gerencia General por el hecho de que los espacios para la rendición de cuentas
dentro de la organización no son respetados, de modo que la reestructuración y ejecución
adecuada de estos espacios resulta apremiante.
Se debe definir, para cada meta, una periodicidad adecuada de seguimiento, ya sea diaria,
semana, quincenal, mensual o por cualquier otro periodo, además de definir claramente quiénes
serán los participantes, el rol de cada quien, los temas a tratar y la estructura de la sesiones o
actividades definidas de manera conjunta al inicio de la planeación.
El objetivo de estas herramientas (tablero de control, KPIS, MCI, medidas predictivas,

medidas históricas, rendición de cuentas) pretende que cada colaborador dentro de la empresa, y
principalmente los que integran la Gerencia de Ventas de DIMARPA S. A., en lugar de
enfocarse solamente en lo urgente, como resulta normal en este tipo de organizaciones, también
tenga conciencia y dedique sus esfuerzos a resolver los temas necesarios e importantes; más de la
mitad de la jornada laboral de los colaboradores debería estar enfocada en cumplir con las cosas
importantes y no las urgentes, concentrarse de manera estructurada y sistemática en aquellos
106
elementos o actividades que diferencian positivamente el servicio ofrecido por DIMARPA S. A.,
en comparación con la competencia debería ser prioridad para la organización.
El fortalecimiento del rol de supervisión no se debe confundir con implementar tantas

metas y objetivos que puedan convertirse en un asunto incontrolable para la empresa, por el
contrario, el reto es identificar precisamente las metas realmente importantes por alcanzar;
mientras más metas se definan, las posibilidades de lograrlas con excelencia se reducen. Otra
consideración relevante que debe tomar la Gerencia General a la hora de inculcar esta cultura
dentro de DIMARPA S. A. es la importancia del cumplimiento de las tareas asignadas a cada
colaborador para alcanzar las metas, debido a que cuando se pasa a una tarea nueva sin haber
concluido la anterior, el tiempo necesario para finalizar la primera tiende a incrementarse
ocasionando reprocesos, los cuales van en contra de toda visión de eficiencia y excelencia.
A manera de propuesta para la empresa DIMARPA S. A., se podría ejecutar una

estructura de supervisión como la siguiente:
Herramienta ¿Quién reporta? ¿A quién reportar? Periodicidad Meta
KPI Gerencia de Ventas Gerente General Mensual Cumplimiento de la cuota de

ventas.
MCI Supervisores Gerente de Ventas Quincenal Porcentaje de cobertura en

territorio.
Medidas Vendedores Supervisores Semanal Cantidad de clientes visitados.

predictivas
Figura 36. Estructura de supervisión para el Departamento de Ventas de DIMARPA S. A.

Una forma gráfica de estructurar el rol de supervisión dentro de DIMARPA S. A. se

muestra en el siguiente flujo:
107
Figura 37. Diagrama estratégico para el cumplimiento y seguimiento de metas estratégicas de DIMARPA S. A.
4.2.2 Propuesta de valor al cliente
Esta estrategia se basa en generar recompras a través de los beneficios, insights y

percepción de los productos de la empresa. Para generar estas recompras es fundamental que el
consumidor final adquiera los productos de DIMARPA, por lo que se hace obligatorio trasladar
los beneficios e insights a estos.
Para aumentar valor tanto al consumidor final como a los clientes, se necesita el uso de
estrategias en el punto de venta y promociones eficientes para cada perfil de cliente, acompañado
de un excelente servicio al cliente.
Justificación
De acuerdo con los resultados arrojados en el capítulo tres, existen algunas promociones
que no son lanzadas eficientemente, ya que resultan exitosas solo para algunos perfiles de
108
cliente. Se observa además inconsistencia en la implementación de tácticas de merchandising,
como colocación de material POP, ejecución correcta de la planimetría, entre otras. Aunado a
esto, el nivel del servicio de los mercaderistas, que son los encargados de ejecutar estas tácticas,
resultó el más bajo, según la clasificación dada por los clientes en la encuesta.
Por lo anterior, las dos principales áreas a atacar en este apartado son:
 La generación de decisiones inteligentes por medio de datos acerca de la realización de

promociones basadas en información y análisis; es decir, inteligencia de negocios.
 La mejora en la ejecución del merchandising y la actividad de los mercaderistas,

mediante la aplicación de lineamientos estándar a través de guías de ejecución, manuales
y la evaluación constante. Esto para generar una mejora continua que le permita a
DIMARPA evolucionar con las necesidades de sus clientes y las marcas representadas.
Promoción
Tomando en cuenta la oportunidad de mejora en la planeación, consistencia y resultados

de las promociones implementadas por DIMARPA en el punto de venta, se propone que, para
futuras técnicas promocionales, se mantenga el siguiente planeamiento:
 Análisis previo y planeamiento de la promoción

 Aplicación de promoción
 Análisis posterior de resultados de la promoción
109
Análisis previo y planeamiento de la promoción
Para identificar la técnica promocional que vaya a generar mayor cantidad de beneficios a
DIMARPA, es necesario identificar los objetivos de la promoción que se quiera llevar a cabo.
Estas pueden ser por ejemplo:
 Incremento en las ventas

 Contrarrestar acciones de la competencia
 Potenciar una marca de su cartera
 Fidelización de clientes
 Introducción de nuevos productos
 Incremento en la rotación de los productos
 Motivar los equipos de venta
Una vez identificados los objetivos, es necesario realizar un amplio planeamiento de la

promoción a llevar a cabo, para obtener mejores resultados. Con el fin de tener claros los
elementos para el diseño del plan promocional, se debe considerar:
 Originalidad. La empresa debe ser creativa e innovadora con el fin de que las
promociones no pasen desapercibidas.
 Proyección de pérdidas y ganancias. Identificar la rentabilidad de la promoción y su
aporte para la empresa.
 Definición del reglamento de la promoción a realizar. Dejar claro las maneras en que los
participantes reciben a cambio premios por participar en la actividad promocional. La
creación de un reglamento para cada promoción es indispensable, no solo para definir
bien los lineamientos, sino también para proteger a la empresa ante posibles
contingencias con clientes y consumidores.
 Establecimiento del tiempo y espacio. Determinar las fechas de implementación de la
promoción a escoger y el o los puntos de venta a donde se llevará a cabo.
 Proactividad. Aprovechar las oportunidades que surjan durante la aplicación de la
promoción.
110
Aplicación de promoción
La promoción a llevar a cabo debe ser lo suficientemente llamativa y de fácil

entendimiento para sus participantes, con el fin de que se desarrolle de una manera sencilla. Aun
así, se hace hincapié en la proactividad que deben tener sus participantes durante esta, en caso de
que aparezca una eventualidad.
Para llevar a cabo cualquier tipo de actividad, es necesaria la elaboración de un

reglamento, con el fin de evitar posibles malentendidos con los participantes. Esta información
debe ser de conocimiento público y tiene que estar al alcance de los participantes.
La comunicación previa, durante y posterior a la ejecución de la promoción es muy

relevante para abarcar la mayor cantidad de participantes. Es necesaria la elaboración de una
agenda con las fechas establecidas, en donde se determinen los medios a utilizar y el tipo de
información a compartir.
Los medios de comunicación más comunes son:
 Redes sociales
 Afiches
 Volantes
 SMS
 Radio
 Prensa
 Correos electrónicos
El uso de estos medios de comunicación dependerá del alcance de la promoción.
Dado que DIMARPA cuenta con una base de datos de sus clientes, es posible realizar una
comunicación directa a cada uno de los participantes; utilizando medios con menor costo, aún
más efectivos. Es posible dejar de lado las opciones de prensa y radio, ya que este tipo de
comunicación tiene un alcance mayor al necesario y su costo resulta muy elevado.
111
El tipo de información a compartir debe ser concisa y corta, además de constante para
que la recordación sea efectiva, no así fastidiosa. Si el cliente percibe un tipo de molestia por el
recibimiento de información por la campaña, la experiencia será negativa.
Se deben respetar las fechas de ejecución de la promoción en general. Con el fin de

mantener la credibilidad de los clientes y participantes, DIMARPA tiene que mantenerse firme
en el tiempo destinado a la aplicación de promociones. Sobre este punto de la credibilidad, es de
vital importancia mantener las reglas de la promoción intactas una vez iniciada la dinámica.
Al finalizar la promoción, debe comunicarse a todos los participantes el ganador de esta.

Así, se informará que la dinámica ya habrá acabado y que DIMARPA cumplió con premiar al
participante que se haya merecido su premio o beneficio.
La premiación debe realizarse en las fechas estipuladas, se torna fundamental evitar el

atraso de esta. Es necesario apegarse a las fechas de premiación para que, en actividades
promocionales futuras, los mismos clientes quieran participar en un mayor grado. Esto con el
paso del tiempo, le dará mejores resultados a las actividades innovadoras de la empresa.
Análisis posterior
Una vez efectuada la actividad promocional escogida y entregado el premio o beneficio,

se determina qué tan efectiva, eficiente y rentable resultó ser dicha actividad.
Se debe elaborar un análisis completo para obtener la siguiente información:
 Estado de pérdidas y ganancias de la promoción: este análisis debe hacerse

considerando los gastos en que se incurrió para realizar la promoción y los beneficios
obtenidos. Normalmente, este se expresa en unidades incrementales de venta. Si el estado
de pérdidas y ganancias no es positivo, deberán considerarse mejoras y ajustes para
futuras promociones.
112
 Retroalimentación por parte de los participantes: es valioso obtenerla para medir el
beneficio percibido por los que accedieron a la promoción. Si no se percibe ningún valor,
no se considerará efectiva la promoción.
 Definir puntos de mejora durante la mecánica: esto implica analizar toda la
información obtenida y ver de qué forma se corrigen errores o fallos, y el modo en que
pueden potencializarse los puntos positivos y repetirlos.
Con estos datos, se determina si se cumplieron los objetivos de la promoción, con la

ayuda de los siguientes cuestionamientos:
 ¿Fue exitosa?
 ¿Cuánto aumenté mi venta?
 ¿Logré llegar a la meta propuesta?
 ¿Logré agradar a mis clientes?
Esta recopilación y análisis dará herramientas a DIMARPA para realizar una toma de
decisiones inteligente en todas sus promociones futuras. La constancia y calidad en las
promociones hará diferencia en DIMARPA con respecto a la competencia, lo cual a largo plazo
generará mayor rentabilidad para la empresa.
Merchandising y mercaderistas
Luego de haber definido ampliamente el concepto de merchandising en el capítulo I, se

reconoce que su aplicación impacta ampliamente la manera en que los productos rotan y por
consiguiente la rentabilidad del producto.
Se pudo determinar, por medio de la observación y el trabajo de campo, que DIMARPA

hoy en día no tiene la estructura adecuada de evaluación y seguimiento a la implementación en
esta categoría. Hay inconsistencias entre un punto de venta y otro, fallas en la aplicación de
planimetrías, productos puestos en góndola de forma desordenada. Esto no solo daña y
desvaloriza las marcas representadas, sino que se pierden ventas potenciales.
113
La empresa cuenta con manuales de planimetría y mensualmente se le hace entrega de
folletos a los mercaderistas con las estrategias planteadas para el mes. Además, las tareas que
deben realizar los mercaderistas están bien definidas en una hoja de evaluación (ver Anexo 4).
Existe además un grupo especial encargado de revisar los materiales POP y planimetrías
en el punto de venta, que visitan y revisan periódicamente los puntos de venta, con una
frecuencia que depende de la relevancia de cliente, según su volumen de ventas. Esta revisión se
hace al menos una vez al mes.
Pese a la existencia de estas herramientas, no se cuenta con un verdadero seguimiento a

estas evaluaciones que radique en mejoras, ni una aplicación estandarizada del proceso y de las
estrategias.
Se identifica entonces una importante área de mejora en la ejecución de merchandising,

que se pretende solventar mediante la capacitación y la evaluación de los mercaderistas. Existen
diferentes autores como Díez de Castro y Barrionuevo que hablan de elementos del
merchandising o mezcla del merchandising. Si bien hay algunas diferencias, se logra distinguir
cinco elementos fundamentales de la mezcla:
1. Producto adecuado
2. Lugar adecuado
3. Precio adecuado
4. Cantidad adecuada
5. Momento adecuado
También es posible hacer referencia a un sexto elemento considerado pertinente en el

caso de DIMARPA S. A.:
6. Exhibición adecuada
El producto adecuado se ha negociado de antemano con los clientes a los cuales se les
distribuye, y estos han realizado los análisis necesarios para determinar qué producto va a cuál
114
tipo de punto de venta. Lo importante en este punto consiste en hacer una profunda revisión de
los lineamientos de los distintos productores, para ejecutarlos.
El lugar adecuado no solo se refiere a la ubicación geográfica de los negocios que se

atienden, que ya está definida, sino por la ubicación de los productos dentro de punto de venta.
Las empresas fabricantes, como UNILEVER, cuentan con toda clase de materiales que apoyan
esta labor en el punto de venta, incluyendo propuestas de planimetrías (como se puede observar
en las imágenes 37 y 38). Es importante acatar esta planimetría, ya que se basa en el manejo de
categoría y toma en cuenta diversos factores para determinar la forma en que la categoría se
vuelva más rentable. Una típica planimetría ubica tamaños pequeños arriba y tamaños familiares
en la parte inferior de la góndola.
Figura 38. Planimetría categoría detergentes.

Fuente: UNILEVER.
115
Figura 39. Planimetría alimentos para cabecera de góndola.
Fuente: UNILEVER.
El precio ya está definido por una estructura creada en conjunto con los fabricantes y
DIMARPA. En este punto, lo más relevante es el correcto uso de preciadores y material POP
(ver imagen 39) que comunique efectivamente los precios de las dinámicas especiales,
promociones, entre otros. En muchos casos, los clientes no permiten el uso de preciadores
genéricos, sin embargo, es responsabilidad del mercaderista velar por que el punto de venta tenga
bien comunicado el precio y estar atento a cambios que puedan darse.
Figura 40. Aéreo con preciadores.

Fuente: UNILEVER.
116
Al hablar de cantidad, se hace referencia a mantener el nivel de stock adecuado para cada
punto de venta. El mantener más inventario del necesario repercute en la rotación, afectando
directamente la rentabilidad de las categorías. Otro punto importante en el tema de exceso de
inventario consiste en el tema de los vencimientos. Si el producto no rota adecuadamente, se
generan vencimientos y alguna de las partes deberá asumirlo.
Al contrario, mantener muy poco inventario puede llevar a producir faltantes. Es vital que
las góndolas siempre estén bien surtidas, de lo contrario puede verse afectada la imagen de la
marca y también la rentabilidad del negocio.
Sobre el momento adecuado, significa tener en cuenta el lapso en que se ofrece un

producto. Es importante ajustarse a un calendario de implementación, especialmente al tratarse
de productos estacionales o promociones de temporada, como por ejemplo ofertas armadas.
Por último, y no menos importante, está la exhibición adecuada. Esto significa que los
productos deben de presentarse de la mejor manera en el piso de venta. Se busca llamar la
atención y generar impacto, esto no se logra con góndolas desordenadas, en que el cliente no
pueda apreciar bien los productos.
Un buen recurso es la utilización de material POP, que ayude a comunicar las bondades
de los productos (ver imagen 40). Otra forma de exhibir el producto es mediante la impulsación,
mediante la cual una persona se dirige a los clientes a ofrecer el producto. De utilizar personal de
impulsación, es importante que la presentación de este sea la adecuada, como en la siguiente
imagen:
117
Figura 41. Material POP.
Fuente: Unilever
Ya que se han revisado los anteriores seis puntos, es indispensable la capacitación

constante en dichos asuntos, especialmente por la alta rotación entre el personal mercaderista.
La supervisión y evaluación de las actividades resulta fundamental. Como se cuenta con

dos supervisores de merchandising en DIMARPA, se plantea un esquema en el que esta
evaluación se haga a cada uno de los mercaderistas como mínimo una vez al mes en al menos 15
puntos de venta (promedio de puntos de venta atendidos por mercaderista).
Se plantea la utilización de una matriz de evaluación con rubros a calificar debajo de cada
uno de los seis puntos, con un puntaje asignado. El registro de estos resultados debe repercutir en
la evaluación del desempeño del personal.
118
3=B/ 2=R/1=M ÓPTIMO= 27
FECHA: / / PDV: MERCADERISTA:
VARIABLE HC PC FOODS Objetivos
% de espacio en góndola 1
Presentación de góndola
Planimetría
Acomodo
Indicadores de precio 2
Pesencia POP
Limpieza
Rotación, fechas vencimiento
Bandeos 3
Presentación exhibiciones adic
Total
CALIFICACIÓN ANTERIOR
El éxito del merchandising está en la congruencia y la constancia. Con la adecuada

capacitación y supervisión, el modelo planteado entre los fabricantes y DIMARPA debería
replicarse en todos los puntos de venta atendidos. Es necesaria también la participación de los
agentes de ventas, quienes deben ser tanto fiscalizadores como ejecutores de la actividad de
merchandising.
Ejecución de Perfect Store
Como se menciona en el capítulo 2, en el apartado de acciones actuales de trade

marketing, la empresa actualmente trabaja bajo la estrategia de Perfect Store diseñada por
Unilever, de modo que la compañía solamente se limita a la ejecución de esta en el punto de
venta. Sin embargo, se considera que la empresa debe asumir un rol más participativo, no solo
debe ejecutarla, sino que también llevar un control de su implementación e identificar
oportunidades de mercado que puedan aprovecharse como parte de la estrategia. Así mismo,
llevar un monitoreo de las acciones realizadas por la competencia que puedan afectar el éxito de
la estrategia en cada punto de venta.
Para lograr lo anterior, se diseñó un cuadro que será utilizado por el vendedor, donde
podrá señalar el estado actual de la estrategia y de las acciones hasta ahora ejecutadas, además de
las acciones hechas por la competencia y las oportunidades de mejora o innovación que cada
punto de venta pueda presentar.
119
Implementación Perfect Store
Cliente 6P Estado Competencia Oportunidades
DIMARPA
Precio ¿Se encuentran ¿Qué acciones ¿Tenemos posibilidad
nuestros precios ejecuta la de mejorar
dentro del rango competencia? precios o incrementar
sugerido? rentabilidad?
Producto ¿Tenemos ¿Qué productos ¿Podemos aumentar
presencia de tienen nuestros la presencia
los productos competidores? de nuestras marcas?
claves?
Packs ¿Qué innovaciones ¿Qué ¿Existe espacio para
(Innovación) tenemos en el innovaciones innovaciones?
punto de venta? tiene la
Nombre competencia?
cliente Promoción ¿Existe visibilidad ¿Qué ¿Podemos mejorar la
y efectividad promociones efectividad de
en nuestras realiza la las promociones o
promociones? competencia? innovar con otras?
Plaza ¿Cuál es nuestra ¿Cantidad de ¿Es posible negociar
presencia en el espacio de la más espacio?
lineal? competencia en
el lineal?
Preposición ¿Estamos ¿Qué mensaje ¿Se puede mejorar la
transmitiendo el transmite la propuesta para
mensaje correcto al competencia? atraer más al
consumidor? consumidor final?
Vendedor
Mes
Semana
Figura 42. Hoja de evaluación de vendedor Perfect store
La implementación de esta herramienta se iniciará en las rutas de los clientes 80/20, ya

que es ahí donde se ejecuta en su totalidad la estrategia de Perfect store. El vendedor realizará
esta revisión tomando una muestra semanal del total de clientes que compone su territorio, la
cual debe ser definida por el supervisor de ventas.
Al finalizar la semana y una vez realizada la revisión de los puntos de venta definidos en
la muestra semanal, se trasladarán los resultados al departamento de trade marketing, el cual se
encargará de categorizar y analizar estos resultados para identificar las posibles acciones que
puedan tener un impacto positivo en la estrategia de Perfect store.
120
4.2.3 Costos asociados a la propuesta
El detalle de la inversión a realizar se detalla en el cuadro siguiente:
Rubro Detalle Costo Duración Costo

Unitario Total
Personal Supervisor de Ventas Contratación directa de la empresa $1 807 Anual $23 491
de un segundo Supervisor de
Ventas.
Salario Base= $588

Cargas Sociales 45%= $264
Comisión= $955
Total Mensual=$1 807
Aguinaldo=$1 807
Consultorías Modelo de capacitaciones Implementación de un modelo de $825 3 meses $9 900
capacitaciones e implementación
de un manual de ventas.
Sistema de Supervisión Implementación de un sistema de $825 3 meses
supervisión para cumplimiento de
objetivos estratégicos, a través de la
definición de indicadores.
Modelo de evaluación y Correcta implementación de $825 3 meses
seguimiento de planimetrías y utilización de
merchandising materiales POP, evaluación del
personal de mercaderistas.
Modelo de evaluación de Evaluaciones previas y posteriores $825 3 meses
promociones en punto de a cada promoción, estimación de
venta costos y beneficios.
Promociones Presupuesto para Partida dedicada a la adquisición de $750 Anual $3 000
promociones beneficios para la implementación
de la estrategia de merchandising
Monto trimestral
Papelería y premios=$750
Capacitaciones Presupuesto para Partida dedicada a las capacitación $500 Anual $2 000
capacitaciones del personal
Monto trimestral
Cursos y materiales=$500
Total $38 391
Figura 43. Presupuesto en dólares para la implementación del plan.

Fuente: Elaboración propia con base en información suministrada por proveedores consultados. Los costos pueden variar según
los proveedores.
121
Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
1. El rol de los distribuidores ha evolucionado con el tiempo, de ser intermediarios han

pasado a convertirse en socios comerciales entre el punto de venta y proveedores; en
donde han adquirido un papel participativo y determinante en el proceso comercial.
2. Existe una alta dependencia entre DIMARPA S. A. y sus dos principales proveedores; la
toma de decisiones se realiza con base en información suministrada por Kimberly Clark y
UNILEVER, lo cual limita la proactividad e innovación en dinámicas propias de la
organización.
3. Las características de la industria dificultan mantener una segmentación clara de los

diversos canales.
4. La industria de distribución de productos de consumo masivo, y específicamente en el

segmento en el que se encuentra DIMARPA, es altamente competitivo y dinámico.
5. DIMARPA S. A. carece de una cultura organizacional por parte de la fuerza de ventas

que respete formalmente los canales de comunicación y las jerarquías establecidas.
6. La gran mayoría de los clientes tiene una percepción positiva sobre el servicio al cliente
brindado por DIMARPA S. A.; sin embargo, existe una oportunidad de mejora para
incrementar el nivel de satisfacción de los clientes que se encuentran solamente
satisfechos.
122
7. La asesoría del vendedor es considerada por los clientes de DIMARPA S. A. como uno
de los principales beneficios que los motivaría a comprar más. No obstante, esto
actualmente es poco percibido por parte de ellos mismos.
8. Existe una falta de consistencia en la implantación de las estrategias actuales de la
empresa por parte de los mercaderistas en el punto de venta.
123
Recomendaciones
DIMARPA debería:
1. Definir el concepto interno de trade marketing y los objetivos a cumplir para aplicarlo
dentro del plan estratégico de la empresa.
2. Crear una nueva plaza de supervisor para el Departamento de Ventas, de manera que se
pueda cubrir la fuerza de ventas, con el objetivo de tener un mejor control sobre el
desempeño de los vendedores.
3. Capacitar o contratar personal que maneje como segundo idioma el mandarín, a fin de
alinearse más al perfil del cliente y romper la barrear del idioma durante las
negociaciones, ya que gran porcentaje de estos son chinos.
4. Aprovechar la cercanía de la fuerza de ventas con el consumidor final para definir,

proactivamente, estrategias en el punto de venta que mejoren el nivel de ventas.
5. Diseñar e implementar estrategias innovadoras y creativas en el punto de venta, que le

permitan diferenciarse de la competencia.
6. Diseñar un plan de cartera de clientes para identificar y adquirir nuevos clientes,

mantener los actuales y recuperar los perdidos.
7. Aplicar periódicamente estudios de perfil de clientes para identificar oportunidades de

mejorar y anticiparse a los cambios de la industria.
8. Realizar focus group con los consumidores finales para conocer sus características,
gustos y preferencias.
124
9. Crear una cultura de mejoramiento continuo, no solo a nivel de ventas, sino de trade
marketing, por lo que se propone un plan de capacitación del personal administrativo en
temas comerciales, de mercadeo y ventas.
10. Elaborar un presupuesto anual en donde se contemplen las promociones a realizar y
capacitaciones a la fuerza de ventas.
11. Implementar, dentro de las instalaciones de la empresa, signos externos ligados con los
cumplimientos estratégicos de la empresa.
12. Para la implementación de la propuesta se recomienda trabajar de la mano con una
empresa consultora y así asegurar el éxito de la misma.
13. Realizar periódicamente estudios sobre satisfacción del cliente, que genere
retroalimentación para una constante mejora por parte de la empresa.
125
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Entrevistador)
127
Anexos
Anexo nº 1: Entrevistas
Entrevista al señor Henry Zúñiga, ex gerente de trade marketing Unilever
Fecha: sábado 1 de marzo, 2014
Don Henry, coménteme un poco sobre cómo analizaría usted a Unilever.
Unilever es una empresa que maneja muchísimas marcas líderes: Hellman´s, Knorr,
Palms, Sedal, Dove, Rexona, etc. En el desarrollo y activación de marcas es líder a nivel
mundial. Unilever es MUY fuerte en sus marcas. En el “go to market” es donde les falta camino
por recorrer. Es una empresa muy agresiva en el Off premise, y poco desarrollada en el On
premise.
Tiene una estructura de ejecutivos de cuenta (KAMs) muy fuerte, que atienden a terceros
o distribuidores (no a puntos de venta).
Compiten con empresas con marcas y categorías muy fuertes también: Nestlé, Kraft,
P&G, Colgate, Irex a nivel local, etc.
En cuanto a trade marketing, ¿cómo ha evolucionado la empresa?
El departamento de trade marketing le ha permitido ir desarrollando actividades e nivel

de punto de venta, sin embargo siempre va y viene buscando mejores soluciones para ir al
mercado, sin comprometerse con una estrategia. Falta consolidar una filosofía de trade. Se han
enfocado en la búsqueda de productividades, echando para atrás muchos de los avances que se
han logrado.
El departamento de trade marketing antes era muy enfocado en supermercado, más no en

otros canales.
128
¿Cómo es la relación con el tercerizado?
La empresa ha venido profesionalizando al tercerizado a lo largo de los años. Los

distribuidores son ahora un grupo de trabajo muy actualizado. La relación entre ambos es muy
estrecha.
¿Cómo evalúa el tema de la distribución de Unilever?
Unilever no ha avanzado en su tema de distribución. No ha podido ejecutar modelos

diferentes. El estatus quo se mantiene.
Tiene una fuerte dependencia con los supermercados, y le falta desarrollarse en áreas
como el “price revenue management”, y estrategias diferenciadas de precio y de canales. No
sabe activar un mayorista, y no tiene un área de información comercial que le brinde información
del mercado.
Su misma falta de continuidad con la estrategia no le permite terminar de consolidar los

procesos y está en constante reingeniería.
Entrevista a la señora Andrea Azofeifa, Brand Trade Activator de la categoría de Infant Care,
Kimberly-Clark.
Fecha: 13 de Junio de 2014
Perfil de la Entrevistada: Andrea Azofeifa, 14 años de experiencia trabajando con

Kimberly-Clark, en su mayoría con la categoría de productos institucionales (KCP), actualmente
se desempeña como Brand Trade Activator de la categoría de Infant Care, donde destaca que su
labor con el trade marketing ha sido mayor debido al consumo masivo de los productos de dicha
categoría, donde indica que el cliente se ve más influenciado por las acciones en punto de venta.
129
1) Cómo definiría usted trade marketing?
La estrategia que se debe seguir para lograr que los consumidores prefieran
nuestra marca, hablamos de varias variables, desde la planimetría, como acomodas el
producto de acuerdo a tus necesidades siguiendo la estrategia de la empresa, que querés
vender, a que mercado nos estamos dirigiendo; debido a que es muy distinto como
acomodas la góndola en un formato de supermercado dirigido a un target alto versus un
local de comunidad donde va todo tipo de gente, básicamente que querés que el cliente
vea en la góndola de acuerdo a la estrategia de la empresa (…) Adicionalmente tenés que
informar al cliente, ahí es donde entra toda la visibilidad, todo el material POP, siguiendo
la estrategia sobre lo que querés vender.
2) ¿Cómo funciona el área de trade marketing en términos de puestos, planeación,

niveles de involucramiento, presupuesto, estrategias, plazos, evaluación de
resultados, etc.?
De inicio siempre hay una estrategia regional a nivel de las 4 P’s, ellos nos dan
todas esas variables que debemos tropicalizar para nuestro país debido a que no todo
aplica al 100%. Localmente se revisa la estrategia, los productos que vienen para este
año, que innovaciones vamos a tener, y todo eso se comunica al distribuidor a través del
KAM que juega un papel muy importante, por lo tanto para que esto pueda suceder es
necesario que nosotros como departamento de trade marketing los tengamos muy bien
informados y alineados. Si no se logra comunicar la estrategia de la manera adecuada y
tener a todos alineados, no se van a poder alcanzar los resultados, debido a que algún
eslabón se nos va a soltar, por lo tanto debemos trabajar muy de la mano con el
departamento de ventas.
3) ¿Qué factores considera importantes para la selección de una estrategia de trade

marketing para una distribuidora de productos de consumo masivo?
Mucho depende de la relación que haya entre distribuidor, KAM y empresas

socias. Que nos entendamos bien, no tener malinterpretaciones que puedan ocasionar que
un distribuidor no esté dispuesto a seguir los lineamientos. Siempre tiene que haber
130
disposición por ambas partes, trabajar muy de la mano. La selección también varía según
el canal a nivel de las 4 P’s, en temas de planimetría, distribución, precios. Los objetivos
de la compañía son los mismos sin importan el canal, lo que si varia es la forma de
ejecutarlo. A nivel de distribuidores considero que es más accesible generar acciones
más agresivas, debido a que se permiten hacer más cosas, por ejemplo podes ir a decorar
una góndola de manera diferente y atractiva que le pueda dar al consumidor una
experiencia de compra aunque se trate un local pequeño.
4) ¿Cuáles características suelen tener los distribuidores que generan mejores

resultados?
Los que tienen la camiseta más puesta que otros, los que estén más motivados y
dispuestos a trabajar de la mano con nuestros vendedores. El tamaño también influye,
cuando tiene la ecuación perfecta: recursos, una buena flotilla de camiones, y personal
adecuado (en cantidad, actitud y perfil); es mucho más sencillo tener los resultados
buscados. En el tema del perfil del personal, más importante que el nivel académico es la
disposición y la motivación para trabajar las marcas.
5) Que recomendaciones nos brindaría para la etapa de introducción de una estrategia

de trade marketing?
La comunicación a la hora de bajar la estrategia es vital, es el momento en el que

se logra el compromiso de la gente, si la gente comprende la estrategia, la cree y se
compromete con ella, los resultados van a ser exitosos.
6) Que recomendaciones nos brindaría para la etapa de implementación de una

estrategia de trade marketing?
Todas las instrucciones tienen que quedar muy claras, por ejemplo los beneficios
que se van destacar y la ubicación de los productos; si se dejan portillos abiertos es donde
se cometen errores. La gente debe estar muy informada, y la estrategia tiene que
comunicarse de la manera más sencilla y entendible posible.
131
7) Que recomendaciones nos brindaría para la etapa de seguimiento de una estrategia
de trade marketing?
Debe existir una relación de confianza con el distribuidor para que la información
fluya de la mejor manera, con el objetivo de poder ir viendo que se está moviendo, que se
está cayendo, porque se está cayendo, que acciones debemos realizar a la mitad del
camino para reversar una tendencia o para elevarla en términos exponenciales. Es
importante ver la rotación de los productos en las bodegas del distribuidor, si los
productos no están rotando y las bodegas están cargadas se deben buscar ejecutar
acciones para generar movimiento, por ejemplo un descuento, un bandeo o un combo
virtual (por comprar un paquete de X producto le damos un descuento en Y producto).
8) ¿Cuál es la estrategia de trade marketing que le ha resultado más exitosa?
Lo más importante es el foco, saber en qué nos debemos de enfocar en cada punto
de venta, en cada cadena, definir bien un portafolio. Segundo, los bandeos, regalías de
productos atraen más que descuentos.
9) ¿Algún otro comentario o recomendación final?
Básicamente que todos tenemos que trabajar de la mano. Mercadeo, ventas y

distribuidor deben trabajar juntos, con información clara y completa. Tenemos la
obligación de darles las herramientas de trade marketing necesarias para que puedan
ejecutar las distintas acciones requeridas por el mercado.
132
Anexo nº 2: Cuestionario
El cuestionario consiste en 23 preguntas, de las cuales 5 son llenadas con información

secundaria. Para el restante 18, se realizó una encuesta de forma guiada, con la mayoría de
preguntas cerradas para categorizar las respuestas, y una pregunta abierta. A continuación se
muestra el cuestionario aplicado, ordenado según los objetivo de la investigación. Se indica
también aquella información que se buscó en fuentes secundarias.
1. Determinar el perfil del cliente identificando los datos personales del dueño o
encargado, ubicación del negocio y tipo de negocio:
1. Tipo de negocio:
( ) Mini Súper
( ) Pulpería
( ) Mayoristas
( ) Supermercados
( ) Otros
(Datos de fuente secundaria)
2. ¿Hace cuánto es cliente de DIMARPA S.A?
( ) Menos de 1 año
( ) De 1 a menos de 3 años
( ) 10 años o más
3. Ubicación geográfica del negocio: _____________________________________

4. Género del entrevistado
( ) Femenino
( ) Masculino
5. ¿Cuál es su nacionalidad?
133
( ) Costarricense
( ) Nicaragüense
( ) Colombiano
( ) Chino
( ) Taiwanés
( ) Otro: _______________
6. ¿Cuál es su rango de edad?

( ) De 18 a 25
( ) 26 a 35
( ) 36 a 45
( ) 46 a 55
( ) 56 o más
2. Identificar las condiciones y patrones de compra del cliente al identificar el monto

promedio de compra y la condición de crédito.
7. Monto promedio de compras a DIMARPA al mes:

( ) Menos de ₡100.000
( ) Entre ₡100.000 y ₡199.999
( ) Entre ₡200.000 y ₡299.999
( ) Entre ₡300.000 y ₡399.999
( ) ₡400.000 o más
8. Plazo de crédito del establecimiento:

( ) Contado
( ) A 8 días
( ) A 15 días
( ) A 30 días
( ) Más de 30 días
3. Identificar los beneficios que actualmente recibe el cliente, y cuáles al mejorarlos

resultaría en una mayor compra.
9. ¿Qué beneficio(s) recibe al comprar con DIMARPA? Ordene del 1 al 3 según

importancia.
( ) Precios
( ) Tiempo de entrega
( ) Plazo de crédito
134
( ) Variedad de productos
( ) Respaldo de la empresa
( ) Asesoría del vendedor
( ) Servicio post-venta
( ) Promociones en punto de venta
( ) Otro: _______________
( ) No percibe ningún beneficio
10. ¿Cuáles le motivarían a comprar más? Seleccione las 2 opciones más importantes para
usted.
( ) Mejores precios
( ) Tiempo de entrega más rápidos
( ) Mejores plazos de crédito
( ) Mayor variedad de productos
( ) Mayor respaldo de la empresa
( ) Más asesoría del vendedor
( ) Mejor servicio post-venta
( ) Más promociones en punto de venta
( ) Otro: _______________
4. Evaluar el nivel de servicio percibido por el cliente: identificar el nivel de satisfacción

con su representante de ventas y demás personal de DIMARPA S.A, qué tan satisfecho
se encuentra con el plazo de entrega de mercadería, y con el servicio brindado por la
empresa en general.
11. ¿Cada cuánto lo visita el ejecutivo de ventas de DIMARPA?
( ) Más de una vez por semana

( ) Una vez por semana
( ) Cada dos semanas
( ) Una vez al mes
( ) Otro: _______________
12. En la siguiente escala de 5 puntos, en donde 5 significa completamente satisfecho(a) y 1

completamente insatisfecho(a). ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la cantidad de
visitas realizadas por DIMARPA S.A?
()1
()2
()3
135
()4
()5

completamente insatisfecho(a). ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la gama de
productos ofrecidos por DIMARPA?
()1
()2
()3
()4
()5
14. ¿Cuándo lo visitan, logra usted identificar al personal de DIMARPA?
( ) Si
( ) No, pase a la pregunta 19
15. En la siguiente escala de 10 puntos, en donde 10 significa excelente y 1 muy malo(a).

¿Cómo califica los siguientes servicios brindados por el vendedor?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
Trato al vender los productos
Tiempo de duración de la visita
Capacidad para resolver problemas
Ofrecimiento de productos
Ofrecimiento y explicación de
promociones
136
Revisión de estado de producto
Visitas en un horario conveniente
Servicio en general

¿Cómo califica los siguientes servicios brindados por el repartidor?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
Trato al dejar el pedido
Cumplimiento con
horarios
Servicio de cobro
Capacidad para resolver

problemas
Servicio en general
137
¿Cómo califica los siguientes servicios brindados por el mercaderista?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
Acomodo del producto
Limpieza del producto
Revisión de estado de los

productos
Capacidad para resolver

problemas
Servicio en general

completamente insatisfecho(a). ¿Qué tan satisfecho se encuentra con el servicio brindado
por DIMARPA S.A?
()1
()2
()3
()4
()5
19. ¿Con qué frecuencia utiliza el vendedor el catálogo de productos de DIMARPA?
( ) Siempre
( ) A veces
( ) Nunca
20. ¿Su negocio ha presentado algún problema con el personal de DIMARPA?
138
( ) Sí
( ) No. (Fin de la encuesta. Agradecer al cliente)
21. ¿Cuál fue el problema presentado con el personal de DIMARPA? (Pregunta abierta,
encuestador codifica)
( ) Precio
( ) Tiempo de entrega
( ) Plazo de crédito
( ) Asesoría del vendedor
( ) Servicio post-venta
( ) Promociones en punto de venta
( ) Otro: _______________
22. ¿Se resolvió satisfactoriamente el problema antes mencionado?
( ) Sí
( ) No
5. Identificar las actuales propuestas que DIMARPA ofrece e implementa en el punto de

venta, en el área de trade marketing (es decir, merchandising, ofertas especiales, entre
otros).
23. Identifique si le han ofrecido, y si ha utilizado estas estrategias en su punto de venta:
Ofrec Util
ido izado
Aéreos
Bandeo
Packs promocionales
Cabeceras de góndola
Islas
Preciadores
139
Anexo nº3: Propuesta de programa de capacitación para el primer año
Actualmente, de acuerdo con el Gerente de Ventas de la empresa, existe muy poca

capacitación en el personal de venta y nunca se ha desarrollado un programa de capacitación, por
lo que es necesario iniciar el programa con aspectos básicos de ventas que todo vendedor debe
conocer y que la fuerza de ventas de DIMARPA S.A actualmente desconoce. Además, de
acuerdo con la encuesta realizada, existe muy poco asesoramiento al cliente por parte de la
fuerza de ventas en el proceso de preventa.
Es así como el programa de capacitación propuesto se dividirá en tres temas principales

que deben ser de conocimiento de todo vendedor: destrezas y habilidades de venta, técnicas de
ventas y tácticas de negociación.
Estos temas se deben separar en tres sesiones, una para cada tema y cada sesión durará
dos días. Se recomienda realizar estas sesiones en salas de capacitaciones externas a la empresa y
fuera de la jornada laboral, preferiblemente sábados, según la disponibilidad de la empresa. Lo
anterior debido al tiempo disponible del personal de ventas durante la semana y por la duración
de cada capacitación. El departamento de Recursos Humanos debe programar la fecha de
capacitación con una anticipación de no menos de un mes e informar a los empleados de esta con
la suficiente antelación para que programen sus actividades personales.
Objetivo general:
Al término del plan de capacitación, los vendedores serán capaces de: Realizar una
exitosa gestión de preventa, aplicando destrezas, habilidades y técnicas de ventas así como
tácticas de negociación para aumentar la rentabilidad de la empresa y lograr una fidelización por
parte de los clientes.
140
Sesiones del plan de capacitación:
1. Destrezas y habilidades de venta
Como primer tema del curso, se tratarán las destrezas y habilidades que un vendedor debe
tener para ser exitoso en el proceso de venta y dar un correcto asesoramiento a los clientes. En
esta primera etapa, se proporcionará a los vendedores de la empresa conocimientos prácticos
sobre este tema, necesarios para lograr una venta exitosa.
Para ello es importante que los participantes conozcan primero en qué consiste el proceso
de venta, para luego poder desarrollar sus destrezas y habilidades. Al mismo tiempo, esta
primera sesión permitirá conocer el perfil de cada vendedor e identificar qué competencias puede
desarrollar con más facilidad.
Población a la que se dirige: Personal y supervisor de ventas de la empresa DIMARPA

S.A.
Objetivo principal:
Luego de finalizar el tema, los vendedores serán capaces de:
Aplicar las destrezas y habilidades que los vendedores deben poseer para lograr un
proceso de venta exitoso.
Duración de la capacitación: 2 días
Modalidad: Curso
Nivel: Técnico.
Capacitador: Gerente de Ventas o Capacitador externo
Lugar: Recomendable sala de capacitación ajena a la empresa
141
Metodología: Presentación y participación activa de los vendedores a través de dinámicas
y preguntas.
Evaluación: Resolver un caso práctico
2. Técnicas de ventas
La segunda etapa de la propuesta consistirá en brindar a la fuerza de ventas

conocimientos sobre las diferentes técnicas de ventas que existen. Para saber que técnicas son
más eficaces en determinadas situaciones, se debe tener claro el perfil del cliente, así como las
necesidades de venta y definir los objetivos de la visita al cliente.

S.A.
Objetivo principal:
Identificar las necesidades de cada cliente y el perfil de este para utilizar el conjunto de
técnicas de venta que generen la acción de compra por parte del cliente.
Modalidad: Curso
Nivel: Técnico.
Lugar: Recomendable salas de capacitación ajenas a la empresa
142
y preguntas.
Evaluación: Resolver un caso práctico.
3. Tácticas de negociación para vendedores
Como última sesión de este plan, se capacitará a los vendedores con tácticas de
negociación en busca de que la venta genere beneficios tanto para el cliente como para la
empresa. Se abordará el proceso de negociación, sus diferentes etapas, así como los diferentes
perfiles de negociador y una serie de estrategias de negociación que el vendedor puede emplear
en el día a día.

S.A.
Objetivo principal:
Emplear tácticas de negociación en cada visita al cliente para maximizar las ganancias y
fortalecer las relaciones entre el cliente y DIMARPA S.A.
Modalidad: Curso
Nivel: Técnico.
Lugar: Recomendable salas de capacitación ajenas a la empresa
143
y preguntas.
Evaluación: Resolver un caso práctico.
Costo del programa de capacitación:
El costo aproximado de este programa de capacitación suministrado por la Universidad

de las Ventas es de ¢ 800 000 por cada taller en caso de realizarse en dos sesiones programadas
en diferente día, con una duración de cuatro horas cada una y en una sala de capacitaciones
externa a la empresa de acuerdo con sus necesidades.
El contenido de cada capacitación, así como las actividades que se realicen en esta, serán
establecidos de acuerdo con las necesidades de la empresa y al programa que recomiende la
firma consultora encargada de la capacitación o bien el consultor externo que la brinde. Es por
ello que no se incluye dicho contenido y posibles actividades en este ejemplo de programa de
capacitación.
144
Anexo nº4: Manual de evaluación para mercaderistas.
3 B = NA / 2 R / 1 M Evaluación estandar 81 Optimo 90% 30

Fecha: / / PDV Mercaderista
Variable HC PC FOODS Objetivos
% de espacio en gondola 1
Presentación de gondola
Planimetria
Acomodo
Presencia POP
Limpieza
Rotación, fechas Venc
Bandeos 3
Presentación exhib adic
Total
Calificación %

Planimetria
Acomodo
Presencia POP
Limpieza
Bandeos 3
Total
Calificación %
Calificación %
Planimetria
Acomodo
Presencia POP
Limpieza
Bandeos 3
Total
Calificación %
Total
Calificación %
145
Anexo nº5: Propuestas de promociones.
Con el fin de aportar una dosis de innovación a DIMARPA y con la intención de que las
promociones no pasen desapercibidas, se propone la implementación de las siguientes ofertas.
1. Cash Back
2. Mancuerna Perfecta
Cash Back. Objetivos:
Fidelización de clientes
Es necesario de antemano identificar la línea de producto o productos en que se puede

aplicar la dinámica del cash back. Debido a la naturaleza de la promoción, se recomienda
escoger la línea de producto por medio del margen de ganancia.
Se debe realizar un plan piloto, con un cliente representativo por zona, máximo 3 zonas,
para poder identificar la mejor ubicación y tipo de negocio.
Mecánica:
Una vez identificada la línea de producto, tomando en cuenta su margen de ganancia, se
realiza lo siguiente: Por cada 100 productos comprados por el punto de venta, se regalan 5 extra.
Ejemplo:
Un producto que para la distribuidora cuesta 5 colones, al súper 10 colones y al cliente 15

colones. DIMARPA por obsequiar algo con costo de 5, el vendedor obtiene 15. Se define el
tiempo y espacio de la promoción en un plazo de 2 meses aplicables para los dueños de los
puntos de venta escogidos. El vendedor de cada punto es el encargado de comunicar al
participante de dicha promoción, además de darle seguimiento por el tiempo definido.
Mancuerna perfecta. Objetivos:
146
 Incremento en la rotación de los productos
 Motivar los equipos de venta
Esta dinámica aplica para toda la cartera de productos, se enfoca en incrementar las
compras de cada punto de venta. Además, es un plan promocional para los clientes e interna
entre los vendedores.
Al igual que la promoción anterior, se debe realizar un plan piloto, con un cliente
representativo por zona, máximo 3 zonas, para poder identificar la mejor ubicación y tipo de
negocio.
Debe escogerse un premio ilusión. Este premio tiene que seleccionarse tomando en
cuenta el costo de la inversión de la dinámica y la utilidad que se vaya a generar. Por ejemplo:
una pantalla plana de 42’’.
Mecánica:
Se pone a participar a 3 puntos de venta entre sí, el punto de venta que haya incrementado
sus ventas de mayor manera con respecto al mes anterior, gana el premio ilusión junto con su
vendedor de DIMARPA.
De esta manera, se busca mantener interesado al vendedor participante. Entre mayor

cantidad de personas se encuentren involucradas, mejor respuesta tiene la promoción.
Es importante definir el reglamento de cada promoción a realizar. Para la dinámica de la

mancuerna perfecta, debe definirse que el ganador no pueda realizar devoluciones en los
próximos 2 meses después de finalizar la promoción. Así, se busca la colocación y venta de
todos los productos.
Costo de propuestas promocionales:
147
El costo de las propuestas promocionales depende de la cantidad de premios a ofrecer a
los participantes. En el caso del plan piloto, se proponen 3 televisores de 32" LED, las cuales
tienen un costo de:
Samsung Pantalla32" LED. ¢ 189.900 (precios de la tienda El Gallo Más Gollo), para un
total de ¢ 569.700 destinados a premiación.
148

Trade Marketing

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Trade Marketing

Cargado por

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE DIRECCIÓN DE NEGOCIOS

CARRERA DE DIRECCIÓN DE NEGOCIOS

Trabajo Final de Graduación presentado a la Escuela de Dirección de Negocios como requisito

Propuesta de una estrategia de trade marketing para la

Esteban Gómez Taylor A72805

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio

Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar.

Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación

El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los postulantes, el resultado de la

tuls Nan~a Bernández

Sebastián Jiménez 6utiérrez

Jose Daniel Monee vareas

Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, artículo 39 "...

Se aprueba con Distinción ~

Original: Estudiantes, copia: Oficina de Asuntos Estudiantiles

Agradecimientos .................................................................................................................... iii

1.8.1 Enfocarse en lo crucialmente importante. ................................................................ 28

2.7.3 Debilidades ............................................................................................................ 48

4.1.3 Percepción de la empresa ........................................................................................ 88

Figura 1. Etapas del trade marketing. ....................................................................................... 7

Figura 2. Niveles de la distribución. ....................................................................................... 17

Figura 3. Clasificación de los canales de distribución según establecimiento............................ 18

Figura 4. Principales productores y distribuidores costarricenses en las categorías de cuidado

Figura 5. Organigrama de DIMARPA S.A. ............................................................................ 32

Figura 6. Distribución de clientes según perfil, por casa comercial. ......................................... 37

Figura 7. Territorios de venta de DIMARPA S.A. ................................................................... 59

Figura 8. Perfil del cliente de DIMARPA S.A. ....................................................................... 61

Figura 11. Condición de pago de los clientes de DIMARPA S.A ............................................. 65

Figura 14 . Beneficios que actualmente recibe el cliente de DIMARPA S.A ............................ 68

Figura 32. 1 y 3. Incorrecta ejecución de planometría en punto de venta. 2 y 4. Correcta

Figura 34. 1. Ausencia de preciadores. 2. Correcta utilización de preciadores. ........................ 86

Figura 36. Estructura de supervisión para el Departamento de Ventas de DIMARPA S. A. .....107

Figura 37. Diagrama estratégico para el cumplimiento y seguimiento de metas estratégicas de

Figura 38. Planimetría categoría detergentes. .........................................................................115

Figura 39. Planimetría alimentos para cabecera de góndola. ...................................................116

Figura 40. Aéreo con preciadores. .........................................................................................116

Figura 41. Material POP. ......................................................................................................118

Figura 42. Hoja de evaluación de vendedor Perfect store .......................................................120

Figura 43. Presupuesto en dólares para la implementación del plan. .......................................121

Propuesta de una estrategia de trade marketing para la empresa DIMARPA S.A.

La empresa DIMARPA S.A. es una compañía costarricense distribuidora y

A razón de esto, la compañía ha creado un departamento de trade marketing con el fin de

Derivado de lo anterior, se incursiona en este proyecto de graduación a través de una

Dentro de la metodología utilizada se incluyó un estudio de mercado cuantitativo. En

Para el desarrollo del proyecto se plantearon cinco secciones. La primera es una

El alcance del proyecto fue identificar la situación actual de la empresa y las

Las limitaciones de este estudio son:

1. La información histórica utilizada para analizar las ventas de la empresa, y cobertura de

2. La información de carácter confidencial que la empresa no revela por códigos internos.

3. La toma de decisiones e implementación de las propuestas dependen de la Gerencia de la

El primer capítulo representa la contextualización teórica del concepto de trade

El capítulo dos muestra el perfil de la empresa, su misión, visión, estructura

En el tercer capítulo se presentan los resultados obtenidos de la investigación de mercado

El capítulo cuatro muestra un análisis de la información obtenida en el estudio de campo,

Propuesta de valor al cliente: Generar recompras a través de los beneficios, insights, y

En el quinto capítulo se detallan las conclusiones y recomendaciones de la propuesta.

Se recomienda a la empresa DIMARPA S.A. seguir con las propuestas y

DIMARPA S.A es una empresa de capital costarricense con más de 25 años de

Proponer las herramientas adecuadas a la empresa DIMARPA S.A. que le permitan

2. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa DIMARPA S.A.,

3. Determinar las características de la cartera de clientes de la empresa DIMARPA S.A., su

5. Derivar las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante el desarrollo de la

La propuesta planteada es una recomendación con base en la situación actual de la

La propuesta tiene como fin mejorar el proceso de comercialización a través de la cadena

La información histórica utilizada para analizar las ventas de la empresa, y cobertura de

La información de carácter confidencial que la empresa no revela por códigos internos.

1.1 Perspectivas teóricas del trade marketing

1.1.1 Definición del trade marketing

Se define un canal de marketing o de distribución como un conjunto de organizaciones

El término “trade marketing” tiene su origen en el vocablo anglosajón “trade” que se

Aunque estas definiciones han presentado el concepto de “trade marketing” de forma

En primera instancia, la activadora de marca de Kimberly-Clark, Andrea Azofeifa, define

Según la definición de Diez de Castro, se puede concluir que el camino en la distribución

Figura 1. Etapas del trade marketing.