Gestión de Proyectos Electromecánicos PDF
Gestión de Proyectos Electromecánicos PDF
Gestión de Proyectos Electromecánicos PDF
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\: FACULTAD DE INGENIERIA U.N.A.M. ·.·
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( DIVISION DE EDUCACION CONTINUA
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1996
Palacio de Mineria Calle de Tacuba 5 Primer piso Deleg. Cuauhlemoc 06000 Mé11co, D.F. APDO. Po& !al M·22B5
Telélonos: 512<1955 512·5121 521·7335 521·1987 F., 510·0573 521-4020 AL 26
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1.- Definiciones
2.- El Proyecto.
a. Factibilidad
b. Planeación
c. Ingeniería
d. Fabricación y/o abastecimientos
e. Construcción y montaje
2
f. Pruebas y puesta en servicio
g. Operación
h. Manteniemiento
i. Investigación
Ingeniería.
PLANEACION
LELECCION DEL
~ITIO
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1DISEÑ~ONCEPTUAI. r DISEÑO Y FABRICACION
joiSEÑO EN
DETALLE
~NSTRUCCION Y CONSTRUCCION
MONTAJE Y MONTAJE
OPERACION
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Fig.2. ejemplo de ciclo de vida de un orovectn
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TIEMPO AÑOS
ETAPAS 1 2' 3
DEL PROYECTO
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Sitios,
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PLANEACION ( tamaños y ti..:, Aprobación
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!/Diseño concep1 ua
INGENIERIA BASICA (PRELI- 1/ Diagramas pr i1 s.
MINAR Y CONCEPTUAL) Arreglos
1\ Espec. comp.
Especificaciones,paquetes de compra,planus, )
NGENIERIA DETALLADA t~dios,evaluaciones,ordenes de compra,optimaza-
C1ones.
: :
aldera,turbogenerador,tubería,
~ABRICACION (ABASTECIMIEN-- bombas,tableros,estructuras;trans-
ros) formadores,cables.
am1nos de acceso,obrasprovisio
nales,cimentaciones,estructuras,
CONSTRUCCION Y MONTAJE montaje de equipos,inst.elec e ins
ruebas decors\
~RUEBAS Y PUESTA EN SERVI-
CIO. l trucción,eléctr~
as,funcionales~
¡ epuestaenserv f
preparación de los programas de ingeniería
participación en los estudios de la selección de sitios
preparación de reportes de impacto o trascendencia en el me-
dio ambiente
• elaboración de estudios de optimización
• preparación de los arreglos de la planta
análisis de todos los sistemas
realización de todos los cálculos de diseño
elaboración de las especificaciones de equipos
análisis de ofertas y elaboración de recomendaciones de com-
pra
elaboración de todos los planos de construcción
revisión y aprobación de los planos de fabricantes
.• programación de entrenamiento de personal
Abastecimientos.
tes y materiales
responsabilizarse del transporte de todos los equipos, mate-
riales, partes y componentes desde los talleres de los fabri
cantes, hasta el sitio de construcción, a menos que se espe-
cifique en forma deferente en la orden de compra o contrato
suministro de todos los materiales solicitados en el campo -
de acuerdo con las requisiciones correspondientes
Construcción •
• planeación de la construcción, facilidades temporales,equi--
~
pos, herramientas, etc.
secuencia y programación del trabajo
servicios de construcción
• organización y dirección de la construcción
• ingeniería de campo
supervisión de campo
~étodos y procedimientos de construcción
• control de calidad
control de costos
• adquisiciones de campo y control de materiales
• seguridad, higiene, primeros auxilios y protección
programas de entrenamiento de personal
apoyo a puesta en servicio
• ejecución de la construcción y montaje de las instalaciones -
permanentes y temporales o facilidades de campo
recibo y almacenamiento de equipos y materiales
Administración
lt
viduo, sin embargo, normalmente existe una zona de indiferencia
amplia y continuará cooperando a menos que se convenza que la
opesición es irreconciliable. Los objetivos de la organización
dan dirección a las actividades del grupo y sirven como medio por
el cual múltiples intereses se canalizan hacia un esfuerzo común.
(
se manejaban los problemas administrativos.
planeación
• organización
• integración
• dirección
control
¡J
En la Fig. 3, se muestra un esquema del proceso administrativo y
a continuaci6n, se hará una breve discusi6n de las diferentes fun
cienes de la administraci6n.
6.-PLANEACION
• identificaci6n de:
a. Oportunidades
b. Necesidades
c. Problemas
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establecer procedimientos para normalizar métodos, como por -
ejemplo:
a. Estandares
b. Programa del plan de acción táctico
c. Requerimientos de control, con necesidades de información
d. Lista de tareas
e. Programas de trabajo
f. Criterios y procedimientos para revisión de los planes
g. Interelaciones con otras funciones
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Elección del tamaño 2 2.3 2 1 •4 2
de unidades
Definición y cambios
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Planeación y proS~fii¡:¡_
Diseño Conceptual y
criterio de ili.,.,ñ...,
Esne.-,if;~ .;~noa i
!Evaluaciones y recomen
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~olocación de Órdenes
abricación
Planos de constru--
cción
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Transporte, expedita-
Construcción de ca m-
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Control de costos
Puesta en servicio
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PLAN DE TRABAJO Y RECURSOS r---- J
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Proyecto
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'CUANTO'
ALCACE DEL TRABAJO.- ESTRUCTURA ASIGNACION DE PROGRAMA DE PLAN DE PROYECTO
DESGLOSADA DEL PROYECTO. RES PONSABILI- TRABAJO
DADES.
7.- ORGANIZACION
,
TIPO DE
ORGANIZACION VENTAJAS DESVENTAJAS
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autoridad
. .
Estimula la aCCl.On rápida . .
Depende de la conse-:-vac1on de
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algunos hombres clave
(matriz)
ra la aplicación del conocim_!
ento de expertos
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problema de difícil coordina-
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a.- MODELO LINEAL
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General
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Investiga- ~ont:ro.Lae
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b.- MODELO MATRIZ (Funcional)
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nvestigación
y Desarrollo Ingeniería
"
Fabricación
Los recursos y elementos que son necesarios controlar son los si-
guientes:
• personal
tiempo
dinero
equipos
calidad
materiales
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factor humano.- Es necesario considerar que un sistema de con--
trol que incluya a personas, es afectado por la forma sicológi-
ca en que éstas ven el sistema
asignación de personal
mente se desarrollará
' 1
grupo, suscaracterísticas, como la distribución de funciones, la
distribución de funciones, la creación de los sistemas de posi---
ción relativa, la asignación de poderes, la aceptación de la auto
ridad y el desarrollo de la lealtad al grupo, se oponen fuertemen
te a los cambios.
• la planeación
• el control
t.-GENERAL
Estrictamente, la programación es una pane del proceso de planeación, pero debido a la gran
importancia que tienen los programas, como una herramienta para la planeación y el control de los
proyectos, se trata en este capitulo en forma separada.-
Estos diagramas, se emplean para la planeación y control de los proyectos y ambos tipos tienen cienas
características, que los hacen útiles para diferentes aplicaciones.
Por otra parte, las caracteristicas de los diagramas de redes, son los siguientes:
• muestran rápidamente las tareas que son criticas, para el logro de los objetivos generales del
proyecto
• muestran el grado de flexibilidad en los tiempos de las actividades no criticas
• permiten evaluar fácilmente los cambios necesarios para el plan de acción
El empleo del análisis de diagramas de redes para la planeación, programación y control de proyectos
está actualmente generalizado, habiéndose empleado y publicado los resultados por primera vez en el
año de 1957; los primeros sistemas para la aplicación en trabajos con diagramas de redes, se conocieron
simuháneamente, y son los siguientes:
• PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• CPM (Critica! Path Method)
Posteriormente a estos métodos, se han creado otras técnicas para la preparación de redes, algunos de
los cuales, se emplean con el fin de manejar algunos requisitos y 1 o restricciones de los proyectos y
otros mejoran las técnicas originales para la preparación de las redes, empleándose también en cienos
casos diferentes convencionalismos; algunos de estos métodos posteriores al PERT y CPM, son los
siguientes:
o PEP (Program Evaluation Proccedure)
o CPA (Critica! Path Analysis)
Las diferencias fundamentales entre el método PERT y CPM de redes, son las siguientes:
En la actualidad los dos sistemas son e encialmente equivalentes , ya que ambas técnicas se han ido
revisando y refinando, eliminando gradualmente sus diferencias.
~ pat-P. /oqrar
Un diagrama de red, es un modelo de las tareas necesarias, que/deben llevar a caboilos objetivos del
proyecto y representa gráficamente las distintas tareas o actividades, que deben llevarse a cabo, por
medio de lineas en forma de flecha, empezando y terminando cada una en un punto de tiempo
identificable, llamados eventos y que, por lo general se representan en forma de círculos en el diagrama;
la red, muestra también las relaciones entre las diferentes tareas, basadas en la práctica normal o en
restricciones fisicas .-
En los métodos MPM y Diagramas de Precedencia , cada actividad se representa dentro de un cuadro y
la secuencia lógica entre las actividades se desarrolla mediante flechas, que representan la práctica o las
restricciones.-
.a aplicación de los diagramas de red, tiene ventajas en los siguientes casos:
~
• cuando deben llevarse a cabo un gran número (más de 20) de actividades o tareas
interrelacionadas, cualquiera de las cuales puede ocurrir simultáneamente.
Las ventajas que tiene la aplicación del análisis de diagramas de redes, son las siguientes:
• permite evaluar los objetivos de los proyectos en términos de tiempo y costo desde la etapa de
planeación.
• permite controlar los proyectos en tal forma que, tan pronto como el comportamiento real sea
diferente del plan original, pueden tomarse las medidas necesarias .
• proporciona un medio de comunicación objetivo, entre los diversos departamentos y compañías
involucradas en un proyecto y entre los gerentes y los que lo implantan.
• proporciona una disciplina de pensamiento, que debe aplicarse antes del inicio de proyecto, en tal
forma que puedan evaluarse todas las acciones desde el principio .
• ayuda a la implantación explÍcita de métodos de trabajo, con lo cual se establece una disciplina
en la organización .
• ayuda a definir claramente la responsabilidad .
• permite simular y evaluar métodos alternativos para completar el proyecto, enlatizando las tareas
que son críticas para. lograrlo .
• hace que la recopilación de datos y estadísticas, constituya una función formal en la organización.
Para la preparación de un diagrama de red se requiere el conocimiento de lo siguiente, lo que implica "
tener objetivos claramente definidos para el proyecto:
• actividades
• eventos
• relaciones lógicas
• estimación de duración (tiempo) de las actividades
• estimación de los recursos necesarios, para completar las actividades, en el tiempo estimado
Los dos elementos básicos de la red, son las actividades y los eventos, y las características más
importantes es la definición de las relaciones lógicas.~
Una actividad, comprende todas las acciones necesarias para llevar a cabo una tarea especifica; la serie
de acciones necesarias para completar un proyecto, puede especificarse como un conjunto de
actividades separadas.-
Un evento, tiene lugar en un punto preciso en el tiempo y está asociado a una actividad, para mostrar un
logro definible en la terminación del proyecto, como por ejemplo, el inicio y terminación· de una
actividad, o el momento de tiempo en que se completa una proporción de una actividad.-
La lógica estricta , es una restricción impuesta por la secuencia natural de los eventos y que es
imposible cambiar .-
La lógica libre, por lo regular auto impuesta, representa la práctica normal dentro del proyecto.-
La especificación de las relaciones lógicas, es independiente del tiempo y recursos con los que se cuenta
En este punto, deben contestarse las tres preguntas básicas sobre cada actividad:
a-- ¿Qué actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la ejecución de esta ?
Después de definir las actividades, eventos y relaciones lógicas, se procede a determinar las relaciones
de los eventos con el tiempo, es decir, definir el tiempo que cada actividad requiere; el tiempo estimado
depende mucho de la asignación de recursos supuestos.-
Es importante decidir sobre la unidad de tiempo a utilizar, de acuerdo a la duración del proyecto, con
objeto de que cada actividad tenga duración de cuando menos la unidad.-
El siguiente paso en el análisis de una red, es la asignación de recursos a una actividad, que determina en
alto grado su duración, de acuerdo a la disponibilidad de personal, equipo y dinero, debiéndose intentar
la nivelación de recursos para la ejecución del proyecto.-
Para sacar provecho a los diagramas de redes o de flechas, es necesario prepararlos siguiendo una serie
de convenciones y reglas. Unos autores recomiendan unas, otros recomiendan otras y la práctica otras
más, habiendo en conjunto muchas reglas en común, en las que todos están de acuerdo.
Estas reglas, por otra parte , van cambiando con el tiempo, a medida de que se van desarrollando
nuevos métodos o se crean nuevos programas para la solución de estos problemas, por medio de
computadoras En el cálculo de la red, las reglas empleadas son las siguientes.
Regla 2. Se usa una flecha y sólamente una para representar cada actividad, no teniendo ninguna
importancia ni significación la longitud, la forma y el sentido de cada flecha. La cola representa el
comienzo de la actividad y la punta el final de la misma.
Regla 3. Cada flecha o actividad, queda denominada de acuerdo con el nodo que la antecede y que la
precede, y la descripción de la actividad, se coloca sobre la flecha misma. En el diagrama anterior, la
actividad "A" se denomina (1-2).
Regla 4. Para dibujar el diagrama de flechas del proyecto, lo más práctico es dibujar todas las flechas
correspondientes a las actividades iniciales, y avanzar hacia adelante, siguiendo la lógica del programa y
estableciendo sistemáticamente todas las relaciones lógicas que existen· entre las diversas actividades,
hasta llegar a la actividad final
Regla 5. A los nodos en que concurren más de una actividad, se les denomina"CONCURRENTES" y
aquell~s de los que parien más de una actividad, se les llama "DIVERGENTES"
Regla 6. Antes de que una actividad pueda comenzar, deben haberse terminado todas las actividades
concurrentes al nodo donde dicha actividad comienza. Así, por ejemplo, en la figura siguiente , la
actividad (S- 6) no puede ser comenzada mientras no tenninen las actividades (4-5) y (3-5)
Fig.U-3- Ejemplo de diagrama de flechas
Regla 7. Como según' la regla 2, no se puede representar a dos actividades con los mimos números y en
muchos casos, ocurre que hay dos actividades y sólo dos que comienzan en un mismo nodo, y terminan
en un mismo nodo, se utilizan las "FLECHAS DE LIGA", adicionales, que no tiene~~duración, pero si
tienen utilidad para dar una secuencia lógica al diagrama de flechas
A A
Regla 8. En algunos casos, es conveniente poner al principio de todos los diagramas de flechas, una
flecha de tiempo de iniciación o que corresponda a actividades previas del proyecto en sí.- A esta flecha
se le puede asignar o no, según convenga, un tiempo posteriorrl'\e" te.
Regla 9. Cuando se hace un diagrama de flechas, debe tenerse especial cuidado en que, las secuencias
lógicas sean correctas. Es muy común cometer errores a este respecto.
Por ejemplo, en caso de que exista una actividad "C", que depende de dos actividades "A" y "B", y una
actividad "D", que depende exclusivamente de la actividad "A", es facil cometer error dibujando el
diagrama, como indica la figura siguiente:
La asignación de tiempos a las actividades del diagrama, se puede ir haciendo a medida que se dibuja
cada flecha, o bien, se puede tenninar el diagrama completo, para establecer todas las secuencias lógicas
y, entonces, asignar la duración de cada actividad.
En las páginas anteriores. se ha indicado cual es el proceso que debe seguirse para programar el
proyecto y ahí se indicó, que la duración de cada actividad dependerá, básicamente, de los recursos que
se deben utilizar para su realización.
La asignación de tiempos se hace basándose en la experiencia de las personas que realizan la planeación,
considerando que ya han participado en actividades similares a la considerada y que pueden estimar con
bastante aproximación el valor medio que tendrá dicha actividad.
Hay, por otra parte, ciertos tipos de proyectos como, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos o
de investigación, en los que hay mucha incertidumbre acerca de..la posible duración de las actividades.
Para resolver este problema, se ha desarrollado una solución estadística, que fué la base del Sistema
"PERT'' y se funda en que, la distribución de probabilidades de los tiempos de duración de actividad con
mucha incertidumbre, sigue la distribución conocida como "DISTRIBUCION DE PROBABILIDADES
BETA", la que para ser utilizada requiere de tres estimaciones de tiempo para cada actividad:
El tiemao aptimista .- Es el tiempo menor en que se estima que determinada actividad puede ser
desarrollada, o sea, el tiempo que tomaría realizarla si todo sucediera mejor de lo esperado.
El tiempo más probable .- Es la mejor estimación del tiempo en que pueda realizarse una actividad, si
todo ocurre normalmente.
El tiempo pesimista - Es el tiempo mayor que se estima que puede durar la actividad, o sea el tiempo
que tomaría si todo saliera mal. No debe considerarse en este caso la probabilidad de catástrofes.
Cuando se hacen estimaciones de tiempo como las tres indicadas, se establecen curvas de distribución de
probabilidades como las que se indican en las figuras siguientes, donde:
To = tiempo optimista
. '
Tm = tiempo más probable
Tp = tiempo pesimista
Te = tiempo esperando
Tm Tm Tm Tm
~ To Te Tp To Te Tp To Te Tp To Te Tp
de
Fig. 11- 8.- Curvas de distribución 'probabilidades
Las posiciones relativas de Te, Tm y Tp, en las curvas de distribución, dependen lógicamente de los
valores numéricos que hayan sido dados por el programador.
El valor de Te para cualquier tipo de distribución como los aquí estudiados es:
Te: To -l4Tm+Tp
6
Cuando mayor sea la separación entre el tiempo optimista y el pesimista , mayor será la incertidumbre
acerca del tiempo que realmente se ejecutará la actividad.
El concepto variancia es una medida de la incertidumbre. Cuando la variancia es grande, hay mayor
incertidumbre acerca de cual será el tiemt'u real de la realización de una actividad.
-
Por otra parte, la duración de una activié.:. :1 es una variable aleatoria, cuya ,;: "ribución de probabilidad
tiene caracteristicas que dependen del gr2.~o de centro! que se tenga de los íactores que intervienen en
la ejecución de la actividad.
Una actividad bien controlada tiene una variancía chica y se tiene menor incertidumbre acerca del
tiempo real en que va a realizarse
Al calcular los diagramas de flechas, cualquiera que sea el método que se use para dar valor a la
duración de las actividades, siempre se trabaja con un solo valor, ya sea el directamente estimado o el
calculado como tiempo medio, usando el sistema del PERT.
Antes de proceder al cálculo de un Diagrama de Flechas, es conveniente definir algunos términos que se
usan en los cálculos y que son los siguientes:
,
FML = Fecha mas lejana en que puede ocurrir un evento
CMP = Comienzo más próximo de una actividad, o sea la fecha más próxima en que pueda comenzar
CML = Comienzo más lejano de una actividad, o sea, la fecha más lejana en que puede comenzar
TMP =Terminación más próxima de una actividad o sea, la fecha más próxima en que puede terminar
TML= Terminación mas leiana de una actividad. o ,;el! il! fP.r.hll mll• J.. illnll "" OIIP niiP<iP tPnn;nu
- - -
Para mejor comprender el proceso de cálculo, se considerá el diagrama elemental que se indica a
continuación, en el que se ha sustituido la descripción de las actividades, por una letra mayúscula.
A e E
3 4 2
..
8 D F
5
2 1 2
Fig. ll -9.- Ejemplo de un diagrama de flechas
Este caso, el evento inicial se ha denominado ( 1 ) y a éste le corresponde un tiempo cero. En esta forma
los tiempos, que pueden ser días, horas, minutos o cualquier otra unidad de tiempo, se cálculan como las
edades de las personas, ya que se considera que un niño no tiene un año sino hasta el momento que ha ·
transcurrido el primer año
El cálculo de los tiempos del diagrama de flechas se hace recorriendo éste, actividad por actividad, sin
dejar alguna hasta Uegar el evento final, en un camino de recorrido hacía adelante. Después, se
completan los cálculos haciendo un recorrido semejante, pero en sentido contrario, desde el evento final
hasta el inicial
Las reglas que deben seguirse, para el cálculo del diagrama de flechas en el recorrido hacía adelante, son
las siguientes:
a) La fecha más próxima en que puede ocurrir el evento inicial, se hace igual a cero:
FMP = O, para el evento inicial
'
b) Se considera que cada actividad comienza en cuanto el evento anterior corres¡:ondiente tiene lugar, o
sea: CMP de una actividad = FMP del evento que la procede.
e) En los nodos concurrentes, la fecha más próxima en que puede ocurrir el evento correspondiente al
nodo en cuestión, es la fecha más alejada de las tenninaciones más próximas de todas las actividades que
concurren a este nodo:
FMP =Fecha más próxima de un evento, es la más alejada de las terminaciones más próximas ( TMP
1, TMP 2, ............ TMP n) para un evento concurrente, corf.actividades que concurren.
Nodo 2. FMP2 = 3, ya que antes del nodo 2 existe únicamente la actividad "A".
A continuación, se pueden seguir los cálculos por cualquiera de las dos rutas posibles, por 2-3, ó por 2-
4; en este caso se seguirá por 2-3.
Actividad B, ( 2-3 ).·
CMP ( B) = FMP2 = 3
TMP(B)=CMP(B)+t=3+2=5
Nodo 5. FMPS es el mayor de los tiempos TMP de las actividades ( 3-5 ) y ( 4-5 ), que concurren a -·-
este nodo.
P .Jr lo tanto , FMPS = 9
Actividad F, ( 5-6) .•
CMP ( F) = FMPS = 9
TMP ( F ) = CMP (F) + t = 9 + 2 = 11
f·/
El objetivo que se persigue al recorrer el diagrama de flechas en sentido contrario al anterior , es el de
calcular la fecha más lejana en el que puede tene~-~~da evento y las fechas de comienzo •¡ terminación
más lejana; de las actividades del diagrama.
a) La fecha má~ lejana en que puede tener lugar el evento final, debe ser igual a la fecha más próxima
que se calculó'rel recorrido hacia adelante
Es decir:
FML6 = FMP6= 11
cuakc.-•.<-: ('
b) El comienzo más lejano de -- 'actividad, es igual a la fecha más lejana del evento que la sucede,
menos la duración de la actividad en cuestión, con la siguiente consideración
TML (De una actividad)= FML (Del evento¡r>Sterior) ·
Por lo que se tiene:
CML ( de una actividad ) = TML ( De la misma actividad ) - t
=FML-t techo.
c)·La fecha más lejar1a en que puede ocurrir un evento, es lamas cercana de comienzo más lejano de las
actividades que sa 1¡.,; d~ e ;e· · evento
UY!
FML ( De/evento ) = a la más cercana de la fecha de comienzo más lejan&, de las actividades. que se
originan en dicho evento. ( CML, CML2 .... CMLn ) pcr rtc V1 a c. ú. u' ri.L des. ·
Para mejor comprensión de las reglas, se van a aplicar al mismo ejemplo anterior:
t =l
B
t=4 t=l
FML6 = FMP6 = ll
e E
Actividad D. (3-5)
TML(D) = FML5 =9
CML(D)= TML. (D)- t=9-1= 8
Actividad E. (4-5)
-
Nodo 4. FML 4 = CML(E)= 7
Nodo 3. FML 3 = CML(D) = 8 "'· TML(E)= FML5=9
CML(E)= TML(E)- t= 9 -2= 7
Actividad B. (2-3)
Actividad C. (2-4).-
TML(C) = FML4 =7
CML(C) = TML(C)- t=7-4=3
Nodo :Z. La fecha más lejana en que puede ocurrir este evento, es la menor de las fechas del comienzo
más lejano de las actividades B y C,
Por lo tanto: FML2=3 ·
Actividad A.(I-2).-
TML(A)=FML2=3
CML(A)=TML(A)-t=3-3 =O
Este resultado final de CML(A)= O, sirve de comprobación de los cálculos, ya que FMPI = FMLI =O
en el evento inicial; de la misma fonna que FML6=FMP6, en el evento final.
El margen total es , por lo tanto, el tiempo que puede retrasarse cualquier actividad, sin que se afecte el
comienzo más próximo a la fecha de ocurrencia de cualquier evento o actividad del camino critico del ·
diagrama.-
La definición anterior es equivalente a decir que el margen total, es igual a la diferencia entre la
tenninación más lejana y la tenninación más próxima de una actividad o entre el comienzo más lejano y
el comienzo más próximo de la misma:
MTx=TMLx-TMPx = CMLx- CMPx
El margen total es el número de unidades de tiempo que faltan para que la actividad se vuelva critica.
El margen total es, en general, el número de unidades de tiempo que puede tomar adicionalmente el
tiempo de realización de una actividad, sin causar un retraso, o sea, sin aumentar, la fecha esperada de
cualquier evento, que se encuentre en la ruta critica. ·
,
7f
el ejemplo anterior las actividades A, C, E y F se encuentran en la ruta Critica y no tienen por lo
<dnto Margen Total, en cambio, las B y D si tienen margen total que es, siguiendo los conceptos
expresados:
Se puede ver que cuando dos actividades están en serie, como la By D, tienen el mismo margen total.- EVI
este caso, constituyen, además, la única Ruta subcritica del diagrama en cuestión
Las únicas actividades que tienen Margen Libre son aquellas que concurren a un nodo y no perten~ en
a ninguna Ruta Critica.
El Margen Libre es igual a la diferencia entre la fecha más próxima del evento posterior de una actividad
v la fecha correspondiente a la terminación más próxima de la
misma actividad, es decir, para una actividad X ( M-N ):
MLx = FMPn - TMPx
El margen libre, es por lo tanto, el tiempo que puede retardase la terminación de una actividad, sin
afectar el comienzo más próximo de cualquier otra actividad o a la fecha más próxima de cualquier
evento, en el diagrama de flechas correspondientes. '
En el ejemplo la única actividad que tiene Margen Libre es D (3-5), por ser la única actividad que llega a
un nodo concurrente y no está al mismo tiempo en una Ruta Critica.
En la actividad D (3-5)
MI.{rt=FMP5-TMP(D)=9-6=3
Este tiempo es también el tiempo que puede tomar la actividad D (3-5) adicionalmente, sobre su
terminación más próxima esperada, sin que el evento (5) deje de realizarse en su fecha más próxima
esperada.
Aplicando la fórmula de ML a cualquiera de las demás actividades del diagrama que sirvió de ejemplo,
se encuentra que en todos los casos ML=O
,,
Es interesante llamar la atención sobre el hecho de que el Margen Total es siempre igual o Mayor que el
Margen Libre, ya que, para una actividad X (M-N):
MT¡¡=FMLn-TMPx
MLx=FMPn-TMPx
y FML es siempre igual o mayor que FMP
Las únicas actividades que pueden tener Margen Independiente positivo, son aquellas que llegan a un
nodo concurrente. y no están en una ruta crítica.
El margen Independiente se obtiene restando a la fecha más Próxima del evento posterior de una
actividad, la suma de la fecha más lejana del evento anterior de la misma actividad y la duración de ésta •.
O sea, para la actividad x (M-N)
MI(X)=FMP(N)..jfML(M)+t]
Cuando una actividad tiene Margen Independiente ,aunque las actividades que concurren a su nodo
inicial terminen en su terminación Más Lejana, haciendo que dicho evento tenga lugar en su Fecha Más
Lejana, de todas maneras esta actividad puede retrasarse el tiempo correspondiente a su Margen
Independiente, sin afectar a la fecha más próxima de su evento terminal.
En la figura siguiente sólo la actividad D tiene margen independiente positivo. Las duraciones se
indican en los rectángulos que aparecen debajo de cada flecha ..
En el diagrama anterior, la Ruta Crítica corresponde a las actividades A-E-F, con un tiempo total para
todo el diagrama de :2+6+6=14.
r
'f!
Si se calcula el diagrama anterior se obtiene lo que se muestra en la siguiente tabla:
Actividad Duración CMP CML TMP TML MT ML MI R.C.
A 2 O O 2 2 O O O X
8 2 2 4 4 6 2 o o
e 6 4 6 10 12 2 o -2
D 5 2 7 7 12 5 3 3
E 6 2 2 8 8 O O O X
F 6 8 8 14 14 O O O X
G 2 10 12 12 12 2 2 O
Puede. observarse en los datos de la tabla anterioh:ara las actividades que están en la ruta critica, todos
los márgenes son iguales a cero y que, por otra parte, las actividades que están en serie, a través de
nodos no concurrentes, tienen los mismos márgenes totales, tal como se muestra en las actividades 8 y
C.
Con los datos de la tabla anterior, puede construirse la gráfica de la fig. 11- 12 empleando los CMP. y
duraciones, mostrando las actividades criticas e información esencial de los márgenes, que indican los
retrasos permitidos
Duración
Actividad
n
'1 . R n 12 ..
y
A 1-2
B 2-3
e 3-5 1
D 2-5
,,, __ , ,_
E 2-4 y 1
F
r. ....
4-6 _y 1
1
1
1
Duracióa programada
Margen libre k- ""'""''
Margen i.Ddcpco.dic:ntc
.·,.;
en
Nótese queí el diagrama con actividades en los nodos no se muestra ninguna actividad de liga. En
realidad lo que ocurre en este tipo de representación, es que todas las actividades son de liga.
Para el cálculo manual de los diagramas se emplean los simbolos que se muestran en la Figura
11- 14
En la figura 11-15 se muestra un diagrama con actividades en los nodos, con todos los valores ya
calculados. Los pasos del calculo han sido los siguientes:
Siendo la actividad 1 la actividad inicial , las flechas que salen de este nodo indican que cuando la
actividad 1 se termine se podrán comenzar las 2 y 4. Al terminarse estas dos actividades será posible
comenzar la actividad 3. Para que se pueda comenzar la actividad S, es solamente necesario que se
termine la 4. Finalmente , cuando las actividades S y 3 hayan ambas terminado, se podra comenzar la
actividad 6.
Contratacióo
de personal
Fijación de Realización
Objetivos de estudio
Diseño del
c:ucstioaario de visiw
Cootratacióa E.mrcrwnimm
doPcnonal de Pcnonal
DUcñodd Sel<crión
Cuestionario de Vulw
.. P
Comienzos Terminaciones
DESCRIPCION TMP
CMP
Súmcro t
CML TML
MT ML MI
_,.
¡--
5
2 7
12 15
3 " 5 ¡--20
8 313 3 15 15 o lo o 20 -
o • 5 1 " 40
- 1 5f-- 41Q._ 6120 -
i\
t
o o lo o 5
o lo lo 40
_e_ E
5 15 15 18
- 4110 5 3_
5 oio o 15 17 212 2 20
En el recorrido hacia adelante , el comienzo Más Próximo de la actividad inicial 1 es cero y la TMP ( 1)
= 0+5=5. Para la siguiente actividad 2, por ejemplo, CMP= 5, valor que se encuentra regresando hacia
atrás de la flecha que proviene del nodo l. Cuando varias actividades convergen a una actividad, su
CMP es la fecha más alejada de las terminaciones más próximas, de las actividades que concurren en :
este nodo. En esta forma, para la actividad 6, el comienzo Más Próximo es el valor mayor seleccionado
entre 20 y 18, es decir, 20.
El recorrido hacia atrás se comienza con la actividad terminal. Se hace a su terminación Mas Lejana
igual a la terminación más próxima. Para la actividad 6, la TML=40 y su CML6=40-20=20.
Para encontrar las TML de las demás actividades, se recorren de regreso cada una de las flechas que
llegan a cada acti,idad'se torna el menor de los C\1L de las puntas de flechas:
Si es una sola flecha. se hace la T\fl de las acti,idades que es1a en la cola de la flecha igual al CML de
la actividad que está en la punta de la flecha Si son ,.arias flechas. como en d caso de la acti,idad l. por
ejemplo. el C\fl( 1)= 5, ya que los comienzos \fas Lejanos corrc:spondicruc:s a las puntas de las flecha.>
que salen de 1, son ocho y cinco. y se elige d ,-aJor menor. o !IC3. S El \tugen Tocal ~ cada actnidad
se calcula en la forma habitual. como la diferencia entre d C\IL y d C\fP de cada actl\idad. o como la
diferencia entre la Tl\.tl y la T\tP, que da el mismo ,-aJor El calculo del \fargen Libre de una acti,idad
-}¡
es un poco más dificil. Recordando la fórmula que daba el margen libre, en el caso de las actividades en
las flechas, se tiene que para una actividad X(M-N):
ML(X)=FMP(N) - TMP {X)
En un diagrama de flechas, los Comienzos Más próximos de las actividades que tienen su origen en un
nodo., son iguales entre sí e iguales a la Fecha Más Próxima de dicho nodo.
Por lo tanto, en un diagrama con actividades en los nodos, el margen libre de una actividad X, es igual
a la diferencia entre el comienzo Más Próximo de las actividades posteriores a esta actividad y la
terminación Más Próxima de la propia actividad X
ML (X)= CMP (Actividades posteriores)- TMP (X)
Ejemplo:
Para el cálculo del Margen Independiente en un diagrama de flechas, para una actividad X (M-N), es
igual a:
MI(x)=FMP(N)-[FML(M)+ t]
Se ha visto en el cálculo del Margen Libre, que la FMP(M) es igual al comienzo Más Próximo de
cualquiera de las actividades que siguen a la actividad X (M-N).
Por otra parte, en un diagrama de flechas, las Terminaciones Más Lejanas de las actividades que
concurren a un nodo son iguales a la Fecha Más Lejana de dicho Nodo.
Por lo tanto:
MI (X)= CMP (ACTIVIDADES POSTERIORES)- [TML (acliv. anteri.) + t]
Ocurre muchas veces que la duración calculada de un proyecto, no coincide con la duración de
compromiso o de contrato, por lo que es necesario volver a revisar las redes de actividades para ver la
forma de reducir el tiempo total del proyecto, para hacerlo igual o menor al marcado por la fecha citada
de contrato.
En algunos casos es suficiente una revJston de los tiempos de las actividades cntacas, que para
propósitos de precisar más los tiempos correspondientes, pueden ser fácilmente reducibles con lo que el
problema puede ser resuelto de inmediato.
Debe sin embargo, ponerse especial atención en el hecho, de que en muchos casos, la diferencia en el
tiempo total entre la Ruta Crítica y la primera Subcrítica puede ser muy pequeña, es decir, que la
Holgura Total de la subcrítica puede ser solamente de uno a dos dias y que al reducir en esa misma
sz
cantidad del tiempo total de la Ruta Critica, la subscrita se vuelve Crítica también y debe ser
analizada en una forma semejante, siendo así ya necesario reducir simultáneamente las dos Rutas, para
poder disminuir el tiempo total del proyecto.
Existe una relación directa entre el tiempo de ejecución de un proyecto y su costo, que incluye la
mano de obra , capital, equipos, métodos y productividad, existiendo un punto óptimo para su
ejecución; cuando el proyecto se realiza en un tiempo menor al óptimo, se requiere mano de obra o
equipo adicional que aumentan los costos unitarios disminuyendo la productividad y si el proyecto se
realiza en un ·tiempo mayor al óptimo, aumenta el costo debido al incremento en los cargos fijos
(supervisión, renta de equipo, etc.).
Una actividad cualquiera de un proyecto puede ser ejecutada en tiempos muy diferentes según sea la
organización del trabajo y los recursos que en éste se apliquen.
costo en, S
--L-- - - - ---~-.-.-
1
nonnal
tiempo r
La curva mostrada es típica para la mayor parte de los proyectos y puede observarse que una actividad
puede realizarse en tiempo menor que el normal, mediante incrementos casi despreciables del costo
correspondiente, debido a la forma de la curva, muy aplastada en la proximidad del punto normal.
Se considera el tiempo normal, como el que corresponde a las condiciones de trabajo más efectivas,
con observación de que si el trabajo se realiza en un tiempo mayor del indicado como normal, los
costos aumentarán en lugar de disminuir.
En todo proyecto existen adicionalmente los costos indirectos o fijos. Como puede verse en la
siguiente figura II-17,
para cada actividad o para un proyecto completo, deben sumarse los costos indirectos y directos para
obtener el costo total.
costo en, S
límite ~nonnal
1
costo total mínimo 1
'¿_totaJ
l ~indirectos
~---_..-?- directos
tiempo de durac:ió~ t
Fig. 11-17.- Relación de costos de un proyecto.
Combinado la curva de costo directo-tiempo, con la estimación de gastos fijos acumulados en función
del tiempo, se tiene una curva relaciona costo total y tiempo, Esta curva tiene siempre su valor mínimo
en el tiempo que es menor a la duración normal del proyecto.
Para optimizar el costo de un proyecto, haciéndolo mínimo, al terminar la programación inicial debe
hacerse siempre un estudio de compresión, para calcular cual es el tiempo total que debe tomar un
proyecto, para minimizar el costo total.
Con objeto de reducir los costos de recursos sin utilización y simplificar la gestión de proyectos, es
muy imponante que se traten de nivelar la asignación de recursos, periodo por periódo, dentro de los
limites de las holguras de cada actividad; normalmente los métodos para la elaborar un nuevo programa
de actividades con nivelación o limitación de recursos tienden a ser empíricos, es decir que se establece
una regla para mejorar progresivamente la asignación de recursos hasta llegar a una solución aceptable.
Un método. consiste en utilizar la holgura o margen libre asociado con las actividades, para pasar los
recursos de los periodos de máxima demanda, sin embargo, el proceso se complica por interdependencia
de las necesidades de recursos, porque al nivelar uno, otros pueden elevarse mucho.
'3 hombres
9 días
6homb= l hombres
3 días 8 dias
3homb=
5 dias
1 hombres
5 dias
1 hombre
!día
FIG. 11-18.- DIAGRAMA CON ESTIMACIONES DE PERSONAL Y TIEMPO
7
~
2
3 3 3 3~
10 ' 7
71~
'
~
1
6 6~
2
l 2 l l l l 2 ~
·-.v
6
6ly
REO
• 3 l 2 2 l 2 2 1
l ·>- ~} 12 ~· 1~ .
5 5 S s'5 5
S 5 5 5
5~
3 3 3 3 3 3 3 3 5
~SAL 6 6 6 1 1 1 1~ 1
+ 9 1 1 1 5 S 5 • 3 3 5 5 5 5 S 5 5
a.- Con el diagrama de flechas, se asignan tiempos normales y si la duración total del proyecto queda
dentro del tiempo máximo requerido, se continua con el trabajo.
b.- El segundo paso consiste en optimizar la ruta critica haciendo una compre ión de la red para
obtener el costo minimo posible y si este tiempo es conveniente, seguir adelante con el proyecto.
c.- El tercer paso es el que toma en cuenta los recursos asignados al proyecto y analiza si son
suficientes para la realización del mismo,ya sea con tiempos normales o con tiempos correspon-dientes
al costo minimo.
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11
PUSO:o! AL 6 • 6 1 1 1 1q 8 a 7 7 1 1 1 1 1 1 i 1 • S 5 5 5 5 S 5
Con objeto de proporcionar una base sólida de referencia y comunicación entre los grupos de
diseño de todas las disciplinas, la ingeniería de costos, planeación y programación, construcción,
pruebas y puesta en servicio, cliente y agencias reguladoras, el diseño de las centrales
termoeléctricas se hace por sistemas,
Central Termoeléctrica: Una central termoeléctrica es una planta industrial o sistema total,
1
formada por una serie de sistemas, todos integrados y todos interactuando para/tbtención del
producto final que es la electricidad empleando como materia prima. para su elaboración,
combustibles.
ch1me e
turbma
generador
caldera
cambuslible
,
----------~-~
Gases
de Generador
<:ombusti
ectricidad
(ombusti
Circulación
Calentador de agua de alim.
Servicios
.A
(::: J 1
nH·
h i ti rl'\m>nn
e,Jo .. t-r;,..;,;,.,;
Fig. lll· 2 FLUJOS DE UNA CENTRAL TERMOELECTRICA
A). El objetivo del diseño es de lograrun mínimo costo combinado para la inversión de planta,
combustible, operación y mantenimiento, consistente con una alta confiabilidad y
disponibilidad, protección del medio ambiente y vida esperada de planta.
b). Todo lo que implique un costo adicional, únicamente se propone cuando mejore la
disponibilidad, economía de combustible, reduzca el mantenimiento o los costos de
operación, proteja el medio ambiente o se tenga una rápida recuperación de la invención.
e). No se hacen inversiones o compras, a menos que las partes proporcionen confiabilidad,
economía, solidez o simplicidad.
d). Las inversiones de todas las facilidades que no estén directamente conectadas
con la generación de energía eléctrica, se conservan al mínimo.
e). No se hacen inversiones para futuras facilidades, a menos que la inversión más los cargos
que conlleven, sean significativamente menores que los costos futuros estimados de la pane
considerada. ·
g). Los sistemas con alto impacto ambiental potencial, deben mcorporar previsiones para
c.umplir con las regulaciones aplicables.
El diseño o ingenieria, es una etapa del proyecto y este, el proyecto como se mencionó
anteriormente, esta constituido por las siguientes etapas .
• Diseño o ingeniería
• Fabricación y adquisiciones
• Construcción y montaje
• Pruebas y puesta en servicio
El producto final del diseño, esta formado por las siguientes panes:
ESPECIFICACIONES
Las especificaciones, que junto con los planos son el principal producto final del diseño, deben
cumplir con los requerimientos establecidos en !os siguientes documentos:
r
• Descripción de sistemas
.Criterios de diseño
.Estudios conceptuales
.Programa de control de calidad
• Guías y estándares de diseño
e ) Materiales de fabricación
d ) Trabajos incluidos
• Otros
j ) Compatibilidad de materiales
1 ) Garantías
m ) Costo de operación
/t
o ) Procedimiento de evaluación de ofertas
• Cargos
s ) Lista de fabricantes
• fabricación
• empaque
• recepción y almacenamiento en el sitio
• otros
z ) Cuestionario
aa ) Análisis de accidentes
de
bb ) Aceptación· inspección final en fábrica
dd ) Procedimientos de reparaciones
ti
ee ) Servicio de supervisión de montaje y arranque
gg ) Panes de repuesto
kk ) Equipo auxiliar
• disparo de unidad
• reducción de capacidad
• daño de equipo
..
mm ) Procedimientos de pruebas no destructivas y criterios de aceptación
nn ) Marcado o etiquetado
oo ) Pintura o protección
,
• pérdida de energía
• disparo de la unidad
, forma normal y eventual de falla
, falla de equipos adyacentes o conectados
, suministro de energía
, control
• indicación
, alarmas
, protección
• otros
rr ) Características de comportamiento
PLANOS.-
Los planos que constituyen la documentación gráfica del diseño y que junto con las
especificaciones son el principal producto final, deben cumplir con los requerimientos
establecidos en los siguientes documentos, criterios e información:
• diagramas de flujo
• diagramas de tubería e instrumentación
• arreglos
• diagramas unifilares
• diagramas lógicos de control
• condiciones de diseño
• limites o fronteras
• códigos y estándares aplicables
• materiales
Los esfuerzos del diseño, los describe el diseñador o ingeniero arquitecto, en términos de
sistemas, estructuras y componentes, diseñándo él los sistemas y estructuras y los fabricantes
diseñan y fabrican los componentes.
El diseño del proyecto de una central termoeléctrica, incluye aproximadamente 100 sistemas,
que requieren la emisión de unas ISO especificaciones y de unos 1500 planos para construcción,
manejándose unos 6000 planos de fabricantes; éste esfuerzo de diseño requiere
aproximadamente 0.8 h-h !kwinstalado, durante un tiempo de 3 años, tiempo dentro del cual, el
medio ambiente técnico, sociológico y legal dentro del cual se coloca el sistema, puede
cambiar significativamente;
Las decisiones de diseño, deben considerar las fronteras del sistema de una forma
suficientemente amplia para asegurarse que todas las interrelaciones significativas estén
incluidas.
El diseñador debe considerar en forma muy especial las_ interfases que existen con otras etapas
del proyecto, como la planeación (para obtención de información, etc.), la fabricación o
abastecimientos, la construcción y la puesta en servicio.
Los mayores problemas de interfase que se tienen son con construcción debido a la forma
natural en que desarrollan: en sentido contrario. En efecto el diseño se hace por sistemas,
diseñando primero la pane superior ( equipos y estructuras ) y al final la parte inferior o sea
las cimentaciones, mientras que la construcción se hace al revés, prim'ero se hace la cimentación,
después las estructuras y al final se montan los equipos y componentes, además de que el
montaje no se hace por sistemas, sino por pisos , zonas o panes.
-
Inicio de Tenninaci6n Rodado Operaci6n
Construcción de de Comercial
Constrpcci6n 'I\Jr9ina 1
1 1
1
'\1 ~ '\1 ~
1 1
r· 1
Expedita·
c16n,
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Adjudica- Infon1Ja· 1----~-
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ciCln. ci6n de 1 ~brlca-
lente.. Vendeclore! 1 ;i,Q!)E)S
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enología Evalua- 1
ci6n de 1
digos . l..Qf.!i!T:tP.S . 1
gla111cntos 1
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ti os
1 Criterios Espc.:Mayo· Prepara~-
~
de Diseño res Diseño ¡.... ción de •
"'ros Diseñes i.s.Concp. relimiriar Especit'.
·bricantes ¡1 l1 ' lt !¡ •
Planeaci6n M~todos~ Procesos ~Ejecución. de la
~e Cons-- r d•~·Cons- de Cons- Construcción
trucción. trucci6n trucci6n
1 •1
L_ ______ ·"" Lógico de- ~ 1
1
Arr¡mque 1'
rp¡,.,~~"'""'''
Pruebas - de Cons- ,Pruebas- •·
~ J?reopera.,
Pruebas d.
·Arranque .¡
Operaci6
Comercial
Pre-Oper,J trucción 1cionalcs 1Accrtaci6n:
• servicios de construcción
• preparaciones de sitio
• prefabricación o ensamble en el campo
• previsiones especiales de transpone
• programas de fabricación
• avances de construcción
• mantenimiento de equipos
• terminales de cables de control
• fabricación modular
• facilidades bajo tierra permanentes
• prefabricación
e) Durante el diseño en detalle, las listas de equipos y el sistema de control, deben satisfacer
los requerimientos de operación o cliente, el diseñador y los responsables de construcción y
puesta en servicio en cuanto a :
• identificación
• descripción
• adquisición
• contabilidad
• control
,
Diseño preliminar .· Es la disposición o agrupamiento de los edificios individuales y partes
externas de la central en el sitio, con la cual se tienen todas las ventajas posibles de los recursos
del lugar, y la disposición de la planta mayor o grupos de la planta en el edificio principal de la
estación que conduce a la detenninación de la fonna y dimensiones principales de la casa de
máquinas.
Diseño conceptual • El trabajo del diseño conceptual consiste de ingenieria y diseño, de una
extensión necesaria para desarrollar especificaciones funcionales, localización de equipos,
conceptos de arreglos y criterios de diseño de la planta; el resultado de éste trabajo se muestra
en el arreglo de conjunto, diagramas de arreglos generales de la planta, diagramas de flujo,
diagramas unifilares eléctricos, memorandas, tabulaciones, esquemas, etc. Incluye entre otros,
los siguientes estudios y análisis:
• arreglos preliminares (de conjunto, accesos al sitio, edificios, estructuras, equipos)
• reql:lerimientos de posibles unidades futuras
• selección de pendientes
• costo estimado preliminar de la planta (salarios, productividad, tamaño de equtpos,
construcción, diseño, indirectá} .
• programas de ruta critica (ingenieria, adquisiciones, planos, construcción)
La coordinación entre los ingenieros de diseño, que deben estar enterados de las preferencias de
los de construcción, y los ingenieros de construcción, que deben estar enterados de las
consecuencias de apartarse de las condiciones especificadas por el diseñador, se logra mediante
una comunicación adecuada, cuyo grado de fonnalización y control, debe definirse desde el
/?
principio del proyecto en el manual de Gestión del proyecto; 1os modos de comun cación para
lograr ésta coordinación, son los siguientes:
El desarrollo del diseño se inicia cuando se toma la decisión de construir una planta nueva o·
bien cuando se recibe una solicitud de propuesta, que debe incluir una lista de las facilidades
de planta requeridas.
El centro 1 técnico y su consistencia. se logran por medio de los jefes de disciplinas, los
procedimientos de las díciplinas y por los estándares.
Para realizar sus funciones, el Jefe ó Gerente del Proyecto y su staff, solicitan a los jefes de
las disiplinas lo siguiente:
• definición detallada de los elementos de la planta .
• tareas o actividades de la gestión de diseño .
• tareas o actividades de la gestión de construcción .
• estimación de la mano de obra ó personal requerido para el alcance de trabajo definido.
Un plan del proyecto bien desarrollado, debe reflejar o establecer un mutuo entendimiento entre
propietario (operación), diseñador, constructor, etc., y debe identificar en fonna muy clara lo
siguiente:
• tareas
• el segundo paso es la elaboración de un programa Integrado del Proyecto Preliminar que
se realiza a panir de los Eventos Mayores Principales, programando tareas o actividades
de eventos claves intennedios de construcción, como por ejemplo la terminación del
p edestal del turbogenerador, el izaje del domo de la caldera, la terminación de la
construcción de un detenninado piso o nivel, etc.; éste programa que consta de unas 30
ó 50 actividades, se suministra con la propuesta y una ve aprobado sirve de base para
realizar el plan del proyecto.
• el tercer punto es la elaboración de una grafica de barras de 75 a 100 actividades apartir
del punto anterior (Programa Integrado del proyecto Preliminar), y que recibe el nombre
de "Resumen del Plan del Proyecto"; en este documento se establecen las metas de
proyecto y se emplean para registrar los avances, sirviendo además de base para la
elaboración del Programa Integrado del proyecto. ·
• el cuarto y último paso es la elaboración del programa Integrado del proyecto, en donde,
como su nombre lo indica, ;e integran los programas de las diversas áreas como Diseño,
Abastecimientos y Fabricación, Construcción así como las Pruebas y la puesta en
servisio; éste Programa se elabora en red CPM o PERT y es una de las herramientas
más valiosas para la comunicación, solución de problenas de interface y el control del
proyecto.
/1
e) Procedimientos para monitorear la terminación de construcción.
<)
d) Procedimientos de operación
,
Los puntos de aislamiento entre los sistemas, que siempre se incluyen en el sistema que se pone
primero en servicio, son generalmente los siguientes:
• Interruptores de circuitos para sistemas eléctricos
• Válvulas de aislamiento para sistemas mecánicos
.que el grado de control sobre los procesos de trabajo de los fabricantes consistente con el
equipo suministrado
.que el grado de verificación de la garantia de la calidad es adecuada
Por otra parte, es muy importante eliminar la documentación innecesaria , que aumenta el ·iclo
de revisión, que afecta el programa del proyecto y resulta en gastos extras
Los requerimientos técnicos que deben de satisfacer los documentos (planos y procedimientos)
de los fabricantes, son los siguientes
• conformidad con las especificaciones de compra
• referencias de. la orden de compra y número del equipo
A pesar de que no se deberán revisar los detalles del diseño de fabricante, sí se deberán hacer
notar las deficiencias obvias.- ·
, bombas.-
a.- Compatibilidad de materiales con el control químico y 1 o lavado de puesta en servicio
b.- Sistema de sellos adecuados para el servicio
c.- Interfase con el sistema de agua de enfriamiento
J.
, e mbj .-adores de calor .-
a.- Requerimientos de aislamiento
b.- Compatibilidad de materiales con el resto del sistema
, tanques .-
a.-Requerimientos de aislamiento
b.-Requerimientos de recubrimiento de camisas (lining)
, yál\1\.!las -
a.- Material adecuado de la cubierta (tri m)
b.-Cédula
c.- Valor apropiado de Cv
d.- Diámetro de pasos para el flujo minimo
e.- Espesor minimo de la pared
f.- Detalles de terminaciones de soldadura, accesorios, etc .
10,
a.- Dimensiones y localización de soldaduras de campo para su instalación
b.- Piezas de c"ierre
c.- Espesor mínimo de pared o de cédula
d.- Tipos de conexiones, ramales
• juntas de expanción .-
a.- Tipos de materiales
b.- Número de convoluciones
c.- Movimiento adecuado axial, o angúlar
d.- Régimen de reacciones "estado fiió" ( cold spring)
e.- Varillas de amarre
0/"
• terrninacipn de cálculos
• resúmen de resultados para mostrar el comportamiento o cumplimiento satisfactorio.
Los diferentes tipos de estimaciones para control, que se preparan a través de las fases de
ingeniería y construcción. y que dependen de la etapa y datos disponibles, son los siguientes:
• estimación de orden de magnitud.- Su preparación requiere de un mínimo de tiempo. tiene
el menor grado de exactitud y se desarrolla sobre bases históricas de datos, empleando un
'
.
..-..,.-
método de factoreo para convertir datos de costos de plantas similares, a diferentes
localizaciones y a costos actualizados.
Este tipo de estimaciones, se aplica durante las fases de ingenieria conceptual y diseño.
??
• estimación detallada preliminar.- se emite después de la preparación de varias de orden de
magnitud y es una estimación de control para propósitos de monitoreo de rango completo
del proyecto. Este tipo de estimación, se actualiza periódicamente, hasta que se emite la
estimación para control de presupuesto .
• estimación para control o presupuesto.- Normalmente se prepara cuando se otorga el
permiso de construcción; representa el mayor grado de precisión obtenible a la fecha de su
preparación y está basada en lo siguiente:
22.- ORGANIZACION
A.- GENERAL
En la fig.III -24, se muestra un esquema general de las relaciones entre tos diferentes grupos
que intervienen para la construcción de una planta, que debe considerarse en la estructura de
organización.
.. •
permite funcionar con las ventajas de la administración por proyectos que elimina en cierto
modo la burocracia de las organizaciones grandes y complejas; cuando se inicia un proyecto el
departamento de ingenieria, asigna personal a dichos proyectos. que lo regresan nuevamente al
departamento de ingenieria al término del proyecto. En esta forma de organización, el jefe del
proyecto es el responsable de QUE es lo que se hace y CUANDO se hace, y el departamento de.
ingenieria es responsable de COMO se hace CON QUIEN se hace.
B.- RESPONSABILIDADES
En general, las responsabilidades del departamento de ingenieria y de la jefatura de proyecto son
las siguientes:
Departamento de Ingenieria .
• Dirección técnica del proyecto completo
• supervisión técnica de la producción del personal del proyecto.
• control de calidad, ingenieria y diseño de todos los planos, cálculos de diseño,
especificaciones, reportes técnicos,
• elaboración de los criterios téoricos basicos de diseño de la planta en las diferentes
disciplinas
• preparacaon de diagramas preliminares como planos de conjunto, diagramas de flujo,
diagramas unifilares, balances térmicos, etc .
• desarrollo de cienos trabajos especializados como análisis de esfuerzos de tuberia, análisis
dinámico del turbo- generador, dimensionado de equipos principales, etc.
Jefatura de proyecto
• elaboración de todos los planos para construcción. y estudios necesarios
• preparación de las especificaciones detalladas de equipos, estructuras, sistemas, materiales
y construcción .
• realización de estudios y cálculos de diseño
• evaluación de ofertas, reportes y recomendaciones
• revisión y aprobación de los planos de vendedores, archivo de planos de fabricantes y
control adquisiciones de equipo y materiales
• archivo del proyecto
• elaboración de toda la información requerida para la preparación de programas y reportes
• supervisión administrativa del diseño de planta, satisfacción de necesidades secretariales y
de oficina del proyecto
• inspección y contabilidad de la ingenieria de construcción en el sitio
l"'
En la Fig.lll-25 se muestra la división del trabajo por disciplinas del Departamento
de Ingeniería; el trabajo que realizan los grupos de los Supervisores en la Jefatura del
proyecto es el siguiente:
• estructura de descarga
• desarrollo del sitio
• excavaciones
• facilidades
• drenaje
• canunos
• ferrocarriles
• estanques de evaporación
• almacenamiento
• dibujo
• especificaciones (civil 1 estructural y de compra de materiales)
b. Grupo de Cimentaciones.
• generador de vapor
• edificio turbo- generador
• edificios auxiliares
• edificios de control
• edificios micelaneos
• dibujo
; '
Supervisión Mecánica
a. Grupo generador de vapor (diseño de los sistemas del generador de vapor y sistemas
relacionados)
• vapor principal y vapor recalentado
. agua y vapor
. gases de combustión y aire
. gas combustible y aceite combustible
. manejo de carbón y cenizas
. sopladores de hollín
. diagramas de proceso e instrumentación
. especificaciones de equipo y evaluación de ofertas
. información para criterios de diseño, libro de alcance, reporte ambiental y manual de la
planta.
b. Grupo turbo- generador (diseño de los sistemas de turbo- generador y sistemas
relacionados) .
. vapor principal y vapor recalentado
. condensado y agua de alimentación
. extracciones de vapor, calentadores de agua de alimentación, drenajes y venteas
. vapor de sellos, hidrógeno y C02
. extracción de aire del condensador
. aceite lubricante del turbo - generador
. control químico del condensado y agua de alimentación
. agua de circulación
. diagramas de proceso e instrumentación
. especificaciones de equipo y evaluación de ofertas-
. información para criterios de diseño, libro de alcance, reporte ambiental y manual de la
planta ,
c. Grupo facilidades de planta
. agua de servicio
. circuito cerrado de agua de enfriamiento
. almacenamiento de aceite combustible
. manejo de carbón y cenizas
. caldera auxiliar
. vapor auxiliar
. ventilación, calefacción y aire acondicionado de la planta
. equipos de taller y almacén
. aire comprimido
. protección contra-incendio
. generador diese! de emergencia
. drenaje sanitario y pluvial
. desechos de aceites
. diagramas de proceso e instrumentación
. especificaciones de equipos y evaluación de ofertas
. infonnación para criterios de diseño, libro de alcance, repone ambiental y manual de la
planta
d. Grupo de esfuerzos .
. esfuerzos en tuberia
. isométricos
. requerimientos del campo, monitoreo del programa de tubería para pruebas pre-
operacionales
. implementación de diseños, especificaciones y datos de vendedores.
'
-~ ~- -------
_arreglo de equipos
. coordinación para la distribución de espacios
. arreglo de tubería en el modelo de diseño
. criterios de diseño, procedimientos de proyecto
Supervisión Eléctrica.
a. Grupo de equipos .
. estudios de los sistemas auxiliares eléctricos de potencia
. esquemas de diagramas unifilares
. especificaciones de equipos y evaluación de ofertas
. diseño de los sistemas de comunicaciones, alumbrado y tierras, criterios de diseño, manual
de la planta
d. Grupo de cableado
. diagramas unifilares
_diagramas elementales
. diagramas de cableado
_cédula de circuitos
. especificaciones de materiales
. revisión de planos de fabricantes
Los servicios de construcción de campo se pueden pagar también sobre una base de tiempo
y materiales o de costos reembolsables; los costos directos reembolsables incluyen los
siguientes:
. compra de materiales y equipo
. pago a subcontratistas
. operación de oficinas de campo
. salarios, más prestaciones del personal no- manual de las oficinas de campo, incluyendo un
20 a 30 % de supervisión de la oficina matriz .
. salarios más prestaciónes del personal obrero manual
Al contratista de construcción, norrilalmente se le paga una utilidad sobre la carga de la
nómina, que puede ser un precio alzado (lump sum), o bien un porcentaje del costo de los
trabajos; en ocasiones se emplea un plan de metas de horas - hombre o de tiempo de
duración del proyecto para pagar los servicios de supervisión de campo con objeto de
promover la eficiencia. '
Los pagos a los subcontratistas, normalmente se hacen sobre la base de precio firme,
adjudicado en concurso competitivo, para lo cual se requiere que la ingeniería sea firme y
completa.
'
VI.- PRUEBAS Y PUESTA EN SERVICIO
1.- GENERAL
'
- Pruebas de construcción
- Pruebas de postconstrucción
- Pruebas preoperacionales
- Pruebas de puesta en servicio
- calibración de instrumentos
- pruebas funcionales eléctricas de los controles, prote--
cciones, señalización, etc., sin la energización de los
circuitos de potencia.
2.- ALCANCE
pruebas de postconstrucció'n;
pruebas pre-operacionales;
3.- PLANEACION
• políticas apropiadas
procedimientos
intrucciones para el control administrativo del programa de
pruebas.
A. Introducci5n
• organizaciones participantes
• grupos participantes (g!upos de trabajo de pruebas)
• posiciones individuales, asociadas con el programa de
pruebas
c. Documentos del programa de pruebas
procedimientos de pruebas
• índice de pruebas
listas de prerequisitos
programas de pruebas
• asignación del personal de pruebas
• plan de pruebas
instruccionas de pruebas
D. Comportamiento de pruebas
E. Auditorias
F. Instrucciones de pruebas
G. Reportes
• transferencia de sistemas
• autorización de remoción para reparación
• plan de pruebas
• secado
• registro de control de pruebas
• programas de pruebas
reportes de problemas en el arranque
conducción de las pruebas
• eventos no usuales
lista de prerequisitos
índice de pruebas
• instrucciones de interfase en pruebas
calificación y entrenamiento de personal de pruebas
formas para los ingenieros de turnos de pruebas
documentos de procedimientos de pruebas
control de pruebas de equipos
il
a. Procedimiento indivudual de pruebas¡ se prepara para veri
ficar si un componente, equipo, subsistema o sistema de -
la planta, ha cumplido con los requerimi<=ntos especificas
de prueba, registrándose los datos como evidencia de cum-
plimiento.
cción.
f1
c. Duración de la prueba; es la estimación aproximada del
tiempo requerido para realizar la prueba y se deberá in
cluir la estimación del personal necesario.
1!
i. Método de prueba; consiste de una o más secciones conte-
niendo instrucciones de etapa por etapa para alacanzar -
los objetivos de la prueba, incluyendo una clara descriE
ción de éstos objetivos en cada sección. Se deberán esta
blecer puntos de inspección apropiados que incluirán:
fecha
~. VOLUMEN DE TRABAJO
características de diseño
filosofía operacional
íl
organización que suministrará el personal
,
fB
d. Debe verificarse la continuidad de los circuitos desde el
tablero de control al campo y de éste al tablero de control
5. PRESUPUESTO
en donde:
6. PROGRAMA
/CO
evaluación del alcance de las pruebas independientes que deban
realizarse, el orden de precedencias de esta actividades de
pruebas, estimación de las duraciones de cada actividad y los
requerimientos de personal (ingenierla, construcción, obreros)
para soportar el trabajo. El alcance se determina usando el í~
dice maestro de pruebas que delinea los requerimientos de pru~
bas sobre la base de sistema por sistema; cada prueba debe co-
rrelacionarse con los ~ventes clave, con lo cual se tendr& una
indicación de cuales pruebas deber&n realizarse para lograr un
evento clave particular y posteriormente poder determinar la -
secuencia de las actividades de la prueba. Con la información
c.r,·[~.c.tt
anterior se podr& preparar una red de rutaT[CPM o PERT). que-
es una herramienta muy valiosa para analizar el plan óptimo de
las actividades de pruebas desde el inicio de la puesta en ser
vicio hasta su terminación; con la ayuda de esta herramienta -
podrá establecerse lo siguiente:
/e¡
a. Coordinador de pruebas
b. Diseñador
c. Superintendente de operación
d. Superintendente de construcción
e. Fabricantes de equipos
'
En las Figs. 1 y 2, se muestran programas de barras de la pues
ta en servicio de una planta termoeléctrica.
t.- ORGANIZACION
• operación
diseñador
• constructor
• fabricante de la caldera
fabricante del turbo generador
• laboratorio de pruebas
/of
-- ----~~--
S.- DIRECCION
construcción y postconstrucción
• preoperacional
• puesta en servicio (arranque inicial)
a. Inspección visual
b. Lubricación apropiada
c. Alineamiento apropiado
d. Recorrido de válvulas manuales, neumáticas y motoriza-
das
e. Pruebas de vibración
r
do la verificación de que todos los equipos de prueba han
sido instalados y calibrad~s apropiadamente
9. CONTROL
/c8
------~----
/Cl
PR~IW:A C:EIICMJIL Pl\1<.\ I•UESTI\ Ell SERVICIO DE UNA PLA>I"'IJ\ 11:W.OLU.CTIUCA N\IE.V"
MESJ::S
CONCEP'l'O 1 2· 3 4 5 6· 7 8 9 lO · 11 lZ 13 · 14 15· 16 1.
¡ 1 r i
Pl~neac16n de Pruebas ,, 1 .,
1 ¡.
__
Pruebas de construceiOn 1 1 . ", i'. .. _ -·
-~~~~~~~~~~~~~~~~~¡~~~~~:~·~;~1·~=~·':.
pr'ucbas de post~eonstrucci6n
1·
prueb~s pre-operael9n!n:all~e~s----f---4---t,-~---+---t--~'--~--~------~~~·~·=··~====··~·~~~-~~.~~--~--~---
Pruebao de puesta en servicio 1 1 ! 1 1 j ., 1 ~ 1 1 1 ;.. ;.: .. • _
__pp:.r_a_el~~~o~e~.r~e~i0a,~1~--------t---+-~~---T~-+-~!r--7j_·~jr--4~--~~--~~·41 __~¡~~~---+¡___·~- ~~1
1
1 1 1 J ¡ 1 .1 i
:
--------~--------~--~~~~--~~~~~~~-L~~~L--L~---
i i ¡ i . j. 1· i 1 .l 1· 1. 1 i
1/c
FACULTAD DE INGENIEAIA U.N.A.M.
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C URS OS AB I E R T O S
GESTION DE PROYECTOS ELECTROMECANICOS
Palacio de Mineria Calle de Tacuba S Primer piso Deleg. Cuauhtemoc 06000 Mexico, D.F. APDO. Postal M·22BS
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Eval.ua.u6n
J
Jurt.tM
a. el Mato ·.A.a.l
ColoeaU.ón
de la oJtden
Financiamiento
Análisis de costos. precios. utilidades
Revisión de que las propuestas no conter.:;an errores aritméticos o de procedimientos
Puntos de negociación
Concursante ganador o de costo más bajo neto comparativo
Gestión del contrato.- La gestión del contrato debe cenificar y garantizar que el trabajo se
efectúa de acuerdo con las especificaciones y condiciones del contrato, además de que se
efectúen los pagos en la forma establecida, las actividades incluidas para lograr este propósito
son
Embalaje
Transporte
Recibo. almacenamiento
Montaje
Pruebas (aceptación, comportamiento)
2.- COMPRAS
B.- Compras al más bajo precio obtenible, satisfaciendo las condiciones de cantidad, calidad y
tiempo, que incluyen:
C.- Implementación de procedimientos, asi como términos y condiciones del proyecto que
incluye:
Procedimientos internos
- Procedimientos externos
Términos y condiciones generales
Términos y condiciones especiales
- Instrucciones especiales a ofertantes
- Formas especiales de: órdenes de compra, requerimientos de ofertas y formatos de reportes.
D - Evaluaciones, que incluyen:
3.- EXPEDITACION
Coordinación
Distribución de información
a) Gabinete
- Diagramas
- Compras de materiales
Fabricación/ensamble
- Embarques y rutas al sitio de trabajo
Libros de instrucciones
Partes de repuesto (refacciones)
b) Campo
Reportes de campo
Elementos de asignación
Distribución de información/interfases
Procedimiento de requerimiento de compras
Reportes de fabricación de materiales
/.
Coordinación con tráfico
Libros de instrucciones y partes de repuesto
Seguimiento de faltantes y daños
-1.- TRAFICO
a) Planeación de pre-contrato
Requerimientos de importación y exportación
Investigación del sitio de trabajo
- Investigación del punto de destino
- Capacidades de transportación
Investigacion de empacado y preservación
Seguros y responsabilidad de los materiales en transito.
Estudio de tarifas y estructuras de transportación
Términos de compras e interrelación con las condiciones de trafico
b) Planeación de Post-contrato
5.- INSPECCIÓN
- Confiabilidad de la planta
Confiabilidad de la seguridad
Interfase de montaje y construcción
a) Conrrol de materiales
Recibo
Almacenamiento
Protección
Emisión
Excedente (surplus)
Inventario
b) Compras
Tipos de materiales
Tipos de servicios
Requerimienros de emergencia
Renta de equipos y herramientas
Los elementos que deben establecerse en un inicio típico de proyecto, son los siguientes.
Controles
Archivos
Repones
Elementos funcionales (arreglo de oficina/almacén, arreglo del área de almacenamiento
exterior, equipos y herramientas manuales para obreros, equipo y herramientas para el
inicio. otras consideraciones únicas para un proyecto dado, etc.).
7.- ORGANIZACIÓN
a) :\bastecimienros de proyectos
b) Compras
e) Convenios de servicios
d) E.xpeditación
e) Trafico, imponaciones y exportaciones
f) Negociaciones
g) Mercadotecnia de abastecimiento
El objetivo general es el de proveer un método común a todas las áreas involucradas en
la administración de proyectos, para hacer más expedita la adquisición de bienes y servicios.
a) Abastecimiento de Proyectos
b) Compras Proyectos
Realiza negociaciones.
Mantiene estrecho contacto con el proveedor para hacer cumplir entregas, costo y calidad.
soporrimdose en actividades de otras áreas
e) Convenios de servicio.
Verifica y exige estado legal y laboral correcto de personal sindicalizado por servicios de
mano de obra, administración y obra terminada.
Realiza negociaciones.
Coloca contrato
;\·lantiene estrecho contacto con los proveedores para hacer cumplir las entregas, costo y
calidad, soportándose en actividades de otras áreas
d) Expeditación
Expeditación deberá verificar que los proveedores reJiicen las ,~·;rividades necesanas
para que se cumplan las fechas de entrega y/o fabricación acordadas con los pedidos y
contratos
Recibe copias de pedido de los negociadores de compras y/o convenios de serv1c1o que
requieren expeditación.
Cuando sea necesario, solicita la asistencia de control de calidad y/o ingenieria de ca•npo.
Tráfico
Solicita cotizaciones.
Realiza negociaciones.
Comercio exterior
Mantiene estrecho contacto con el proveedor para hacer cumplir las condiciones del pedido.
g) Mercadotecnia de abastecimiento
Actividades
a) Requisición
Las requisiciones deben ser lo más explícitas posible y deben además cumplir con
ciertos requisitos para que se proceda a su tramitación en abastecimiento corporativo Los
requisitos son los siguientes.
Copia rosa.- Abastecimiento de proyectos la envía a control contable para proceder a su pago.
3 Copias blancas.- Una la conserva el almacén para control interno, otra la envía a control
contable para su proceso y pago, y la tercera la envía a abastecimiento de proyectos para su
registro, y el destino final es el usuario
Dependiendo del monto de los aniculos que se adquieren, existen niveles formales de
autorización para compra Esros niveles se negocian al iniciar un proyecto o bien se continúa
utilizando niveles autorizados en proyectos anteriores Un ejemplo de estos niveles se muestra
a conunuac1on:
e) Pedido
Entre la información adicional que se incluye como clausulas de un pedido, se tienen las
siguientes
d) Contrato
e) Permiso de Importación
\
El permiso de importación (P.!) es un documento que se utiliza intem;:."'lente en
Abastecimiento Corporativo (compras, tráfico. importaciones, exportaciones y abastec,miento
de proyectos).
Para todos aquellos materiales, equipo y refacciones que sean de suministro extranjero,
se requiere solicitar trámite de P I ante tráfico, importaciones y exportaciones; dicho trámite es
previo a la compra. Dependiendo de la mercancía que se trate, T. l. E. clasifica y notifica el tipo
de manejo que se requiere, que puede ser:
No requiere P l.
Sujeto a aprobación de P 1:
Importación y/o exportación temporal.
a) Anexos a la requisición
Previamente se comentó sobre como se debía elaborar una requisición. pero conforme
va aumentando en valor y complejidad de lo que en la requisición se describe. es necesario
anexar información complementaria. Por ejemplo
Para compras
La anterior información servir a para dos funciones bilsicas importantes. que son·
• \-!ano de Obra •
*Servicios Profesionales*
Como para compras, el fin que se persigue es dar a los proyectos un mejor servicio
mediante la facilitación de la labor del negociador y por lo tanto más expedita la adquisición de
servicios.
Es imponante e interesante saber que en este paso, abastecimiento está tratando con
oficinas gubernamentales y que por lo tanto se trata el caso según sea su tumo y si no se
acompaña la solicitud de P I con los anexos completos y suficientes, habrá rechazo o negación
de la solicitud.
Una vez obtenidos todos los permisos, autorizaciones y que el material esté en f rentera
puede requerirse de 1 a 2 semanas para su despacho aduana!; en estos casos se puede aconar a
2 o 3 dias con autorización del usuario mediante un memorándum para utilizar despacho
extraordinario, el cual cuesta $10,000 00 aproximadamente.
En forma definitiva se puede decir que una vez que se ha decidido a llevar a cabo un
proyecto, las 3 principales áreas que intervienen ·son: Ingeniería, Abastecimiento y
Construcción.
Con este listado se elabora un análisis de variaciones en el que se incluyen las acciones
que se están tomando para evitar que se demore la entrega o bien que se reduzca la demora.
!0.- :"'EGOCIACIONES
a) Consideraciones Básicas
Antes de colocar un contrato, se deberá verificar que el contratista esté autorizado por Re-
laciones Laborales.
Tratar de que los ténninos de pago sean neto 30 días contra presentación de facturas y do-
cumentos de embarque en los suministros extranjeros.
Revisión además de todos los aspectos comerciales con cada uno de los prm eedores
e) Participantes
Proveedor
:--¡egociador
Jefe de proyecto
Ingenieria
- Jefes de comisionamiento y arranque
Para que se lleve a cabo una buena negociación, es imprescindible que el único contacto con
el proveedor debe ser el negociador
IV.- ABASTECIMIENTOS
Programa de adquisiciones
Paquetes de compra (especificaciones)
Financiamiento
Solicitud de ofenas
Evaluación
Negociación
Adjudicación
Gestión del contrato
Terminación y cierre
Por concurso
Por negociación directa
C UR S OS AB I E R T OS
GESTION DE PROYECTOS ELECTROMECANICOS
Palacio de Mineria Calle de Tacuba 5 Primer piso Deleg. Cuauhtémoc 06000 México, D.F. APDO. Postal M-2285
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VII.- ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN LOS
PROYECTOS
LOS SISTDL\S DE CALIDAD
•.
En las organizaciones más pequeñas, donde quizá el principal ·~jecutivo sea también el
propietario, tendrá una responsabilidad con sus empleados, con ,;u familia y. ;;on toda
probabilidad, con el gerente de su banco por la. viabilidad de la compañia.
PRJMERAS CONSIDERACIONES
Por lo general se considera que la satisfacción de las necesidades del clien;e y la mejoria
global de la eticiencia del negocto son las dos principales razones para iniciar ur: programa de
aseguramiento de la calidad. sin embargo, existen otros objetivos que pudieran ~onsiderarse,
por ejemplo:
La administración también debe comprender -aunque rara vez lo hace- que qutzá
algunos de los empleados más importantes de una compañia son la recepcionista y la telefonista
-son los vínculos con el mundo exterior-. Es frustante, aunque sucede cor. -lemasiada
frecuencia. quedar conectado con una extensión, mediante un conmutador telefónicJ, para
encontrarse que en la extensión, m_edi3_11te un conmutador. telefónico, para encontrarse que-errla-
~ensión no contestan y la persona que llama se queda "abandonada". En estas ,. ofrecer una
conexión alternativa. Muchas organizaciones grandes y de renombre pocas ocasiones llevan a
cabo esta práctica.
EL COSTO DE LA CALIDAD
Las compañias deben intentar la integración y el control total de todas las actividades.
Esto no lo puede lograr el departamento que únicamente tenga la responsabilidad del control de
la calidad o de la inspección, puesto que el resultado será tan sólo una mayor actividad de
inspección y de las pruebas no destructivas, Jo que a su vez aumenta el costo de arreglar las
cosas.
Hay mucha verdad en esta afirmacil'-n. La eficiencia es la meta que debiera fijarse cada
alto ejecutivo. Con frecuencia la persona ineficiente lo es por no estar contenta con el trabajo.
Es probabl<! que esa persona no sea la apropiada para el trabajo que se está realizando y la
adnúnistración no ha identificado el problema. Todos estamos capacitados para algún
propósito y todos somos capaces de realizar en forma eficiente una tarea u otra. El problema
se encuentra en determinar para qué tarea está mejor capacitada la persona.
Cualquiera que sea su pais de origen, todas las normas de aseguramiento de la calidad
insisten mucho en este punto y, en general, el criterio es que resulta preferible que la persona
nombrada sea independiente de todas las demás funciones.
OtNlb .e o w
.-\ continuación se estudiarán cada una de estas acciones.
\
Revisar y establecer un acuerdo sobre las actividades y funciones que se controlarán
mediante procedimientos
Con el tiempo esta actividad determinará el nivel apropiado del programa de calidad y
es aqui donde las propias normas proporcionan pautas útiles.
a) Inspección a la recepción.
b) Inspección durante el proceso.
e) Pruebas no destructivas.
d) Inspección final.
Y otras.
Documentos del sistema -que representa Jo función global. El acto en la presentación total.
Procedimie.1tos -que detallan cómo se lleva a cabo cada actividad dentro de un sistema . Es
la escena.
Por tamo, ahora puede hacerse el bosquejo para el control del diseño como un bosquejo
de sistema. Se deben crear bosquejos similares para cada departamento interesado, '"d·;yendo
el propio departamento de aseguramiento de la calidad.
La Fig. 3, presenta los bosquejos de sistemas que se requerirían para cumplir con los
·criterios de los diversos niveles del programa de calidad.
Se debe comprender que éstos sólo deben usarse como pautas, pues ¡Judieran existir
muchas actividades relacionadas con un determinado nivel de programa que no nece,;it.1 poner
en práctica una compañía. LCIS dos ejemplos principales son el material suministrado por el
comprador y los programas de muestreo. La mayor parte de las compañías no reciben material
gratis ni tampoco requieren de programas de muestreo Por consiguiente, si no son aplicables
no es necesario tomarlos en cuenta.
l. Sistema de calidad
2. Organi1.ación ' X
3. Auditorías
" X
Manual
- Planes de inspección y pruebas
'
X
X
'
5. Control de producción
6. Planeación (re,·•s:on del contrato) " '
7. Control de diseño
'
8. Documentación y control del cambiO
'
9. Control del eqUJpo de inspección. medic•ón v
' X
·'
pruebas
10. Control del material* comprado y de servicios
' ' '
11. Inspección a la recepc1ón
' ' X
15. Muestreo
' ' '
16. Situación de la inspección
' 'X X
•Material --nombre co1ecti\'O que abarca equipos, almacenes, suministros y piraas de repuesto.
Una vez documentados los bosquejos del sistema, el siguiente paso a desarro!!h es el
índice de procedimientos
Cada bosquejo del sistema originará varias actividades que se deben controlar mediante
procedimientos. Ahora se deben elaborar una relación y un índice de estas actividades.
Todos los procedimientos deben tener un número de documentos ya que los propios
procedimientos formarán parte definitiva del sistema de documentos o biblioteca de la
compañia.
Una vez que se ha creado un índice se debe mantener actualizado. Si se determina que
un procedimiento en particular ya no es relevante y que se puede descontinuar, drbe declararse
fuera de uso el número asignado a tal procedimiento y no utilizarlo de nuevo, ha-:1én iose la
anotación correspondiente en el índice del procedimiento.
Una vez que se han creado los bosquejos del sistema y el índice de procedimientos, será
factible relacionar el sistema bosquejado con el nivel relevante.
A primera vista pudiera parecer que las diversas normas de aseguramiento de la calidad
son aplicables tan sólo a productos manufacturados y que para las compañías de servicios seria
muy dificil aplicarlas, pero desde luego que éste no es el caso.
Incluso el ama de casa_ al preparar un pastel, realiza actividades que pueden estar
directamente relacionadas con una norma de programa de calidad. En la Fig. 4, se identifican
las diversas actividades en la elaboración de un pastel.
• Bear, John and Marina ( 1970) Nueva York:; Harcourt Brace Jo\·anov1ch lnc.
La etapa final es la puesta en practica del sistema. Esto implicara la cooperación ,de
todos los interesados y para obtener esta cooperación es necesario que todos los empleados
comprendan las razones para ponerlo en practica.
Por tanto, las sesiones de "conciencia" tienen mejores resultados si se realizan después
de redactar y aprobar el manual de calidad. El manual debe proporcionar, en particular a los
empleados de supervisión, un amplio bosquejo del programa dentro del área en que ellos
participan.
También debe insistirse en la importancia de las revisiones y éstas deben incluir tanto las
auditorías del sistema como de cumplimiento. La palabra "auditoría" quiza asuste a algunos
de los empleados al hacerles pensar que seran supervisados en forma continua y sospechen que
la administración esta adoptando la actitud del "hermano mayor". Se les debe hacer
comprender con toda claridad que las auditorias se realizan. como se explica en el capitulo XV.
en primer lugar. para evaluar lo adecuado del sistema y. en segundo lugar. sólo para verificar
que se cumplan las instrucciones.
'·
También se debe insistir en que cada persona es responsable de la calid¡.d ~d trabajo
que produce y que, posteriormente. la confianza en la calidad no puede delegarse en otr.Js para
que confirmen que se ha alcanzado el estándar de calidad requerido.
La meta debe ser "siempre bien en la primera ocasión". Esta es la meta principal de
todo sistema de calidad, cualquiera que sea su nivel.
COSTOS Y BENEFICIOS
/
./
./
/ -------TIEMPO
/
o
,.... ... -- --.---.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.---.
•
.~
•
\
La aplicación de los sistemas de aseguramiento de calidad, ha sido lenta, porque parte
de los individuos relacionan estos sistemas para la fabricación de bienes de las industrias
militares. aeroespaciales o al control de proyectos nucleoeléctricos; es decir. no se analizan las
ventajas de manejar los conceptos de aseguramiento de calidad adaptándolos a las necesidades
de cada empresa.
Organización de la empresa
Lo anterior implica que para que un sistema de calidad tenga probabilidades de éxito, se
debe partir de lo siguiente:
1) El primer convencido de la benevolencia del sistema debe ser el Director General, para lo
cual debe tener un conocimiento claro del alcance de! sistema, ya que tiene que
proporcionar, por una parte, los recursos necesarios para el desJrrollo y, por otra, el apoyo
para la implantación del sistema, así como para las decisiones c;ue se tomen al respecto por
el área de aseguramiento de calidad.
•
2) Se debe panir de una organización fonnalizada donde todas las áreas tengan definidas por
escrito sus funciones y responsabilidades, preferentemente a través de un manual de
orgamzación. ..
3) Se debe incluir fonnalmente dentro de la organización el área responsable de desarrollar e
implantar el sistema de aseguramiento de calidad, misma que debe tener un nivel jerárquico
que le dé libenad de acción para que tenga la autoridad suficiente para prever, identificar y
tomar acciones correctivas sobre las actividades inherentes al sistema.
• responsabilidad de la dirección;
o organización;
o revisión de contratos;
• control de diseño;.
• centro! de documentos y datos;
o adquisiciones;
• productos suministrados por el cliente;
• identificación y rastreabilidad;
• producción o proceso;
• inspección y pruebas;
• equipo de inspección, medición y pruebas;
• técnicas estadísticas;
• estado de la inspección y pruebas;
• control de no conformidades;
• acciones correctivas y preventivas;
• manejo, almacenaje, empaque y embarque;
• entrenamiento y capacitación;
• serv1cto;
• registros de calidad; y
• auditorías internas de calidad.
Servicio. Todas las actividades inherentes al servicio a clientes son coordinadas bajo la
responsabilidad de la Gerencia de Ventas.
También es importante describir en el manual, en forma especifica, los bienes que cubre
el documento.
Plan de calidad
Este documento sirve también como base para presentar a los clientes el programa de
fabricación e inspección, incluyendo fechas de inicio y conclusión de actividades
Procedimientos del sistema de aseguramiento de calidad
La descripción del manual de aseguramiento de calidad debe ser lo mas concreta ~ clara
posible para no caer en el error de que este manual cubra actividades ajenas al sistema de
aseguramiento de calidad, por ejemplo. algunas veces se aprovecha para incluir todas las
funciones y responsabilidades de la organización u otras politicas y el manual es de
aseguramiento de calidad, más no manual de organización; sin embargo, es responsabilidad de
la Dirección General la politica para estructurar el manual de aseguramiento de calidad.
Lo anterior se subraya porque todas las politicas dictadas en el manual deben estar
soportadas por procedimientos, ya sean p~.ra actividades coordinadas o especificas, es decir,
absolutamente todas las funciones y actividades que se indiquen en el manual que se hace, se
deben documentar en procedimientos para saber como se hacen y como se registran.
Con el fin de tener un control adecuado de todos los procedimientos del sistema de
aseguramiento de calidad, es necesario formalizar su estructura, presentación clasificación y
control, para lo cual se debe elaborar y difundir a todas las áreas involucradas en el sistema, el
instructivo o procedimiento para elaborar procedimientos, donde se den los lineamientos
mencionados, considerando las politicas de la empresa.
Capacitación
Son mucha; las tareas a cubrir para el desarrollo del sistema de aseguramiento de'·
calidad, por lo que es recomendable hacer un programa de trabajo lo más detallado posible para
darle seguimiento al desarrollo de cada actividad y, sobre todo, lograr concluir el sistema en el
tiempo estimado, que puede variar de ocho o doce meses, dependiendo de la situación
organizacional de la empresa y del apoyo real que dé la Dirección General.
Referencias
4) las materias primas o panes de productos finales sujetos a Norma Obligatoria, únicamente
cuando para cumplir con las especificaciones de éstos, sean indispensables las de dichas
materias o panes;
Asimismo, se indican las normas que podrán· ser declaradas obligatorias mediante
resolución que se publicara en el Diario Oficial de la Federación (articulo 62).
3) con el fin de evitar el dispendio o según lo requiera el interés público, se señalan los
productos y servicios que utilicen energéticos o recursos naturales;
4) otros procesos, productos y servicios, cuando lo solicite algún sector económico o social
del país.
La cenificación de la calidad para los fines señalados tiene como base a las Normas
Oficiales Mexicanas, las internacionales, ex:~anjeras y otras especificaciones.
La certificación, de acuerdo con lo previsto por la ley de la materia, se realiza por lotes
o partidas de productos de origen nacional o de imponación, para lo cual se recaban las
muestras conforme al muestreo estadístico. La misma ley señala las condiciones bajo las
cuales se realiza el muestreo y las instancias para llevar a cabo la verificación de los lotes
correspondientes.
Respecto a la cenificación por lote o por productos, hay que mencionar que, con base
en el Programa de Simplificación Administrativa, y atendiendo a los lineamientos del Programa
de Simplificación y Desregulación Econón.:ca, se ha instrumentado un acuerdo por el que las
autorizaciones se otorgarán por modelo o prototipo, es decir, que se otorgarán por única vez y
por tiempo indefinido, en lugar de hacerlo por lote y por cantidad determinada.
Sistema Nacional de Acreditamiento de Laboratorios de Pruebas
\
El Sistema Nacional de Acreditamiento de Laboratorios de Pruebas (Sinalp) fue creado
por decreto en el año de 1980. La Ley Federal sobre Metrologia y Normalización lo instituye.
El Sinalp, tiene como objetivo acreditar a los laboratorios que demuestren contar con
los elementos suficientes para realizar pruebas con alto grado de confiabilidad.
Las bases para el acreditamiento de un laboratorio tienen como parámetro las que
establecen la Conferencia Internacional para el Acreditamiento de Laboratorios (ILAC) y otras
organizaciones internacionales.
A continuación se señalan brevemente cuales son los requisitos exigidos para lograr el
acreditamiento.
• organización;
• personal especializado:
• instalaciones y medio ambiente adecuados;
• equipo y calibración;
• métodos de prueba;
• seguridad;
• manejo de artículos;
• sistema de registro de las pruebas;
• informes de resultados; y
• archivo.
La coordinación de los trabajos del Sinalp está a cargo de la Secofi. La propia ley
dispone que la Secretaria establecerá grupos de apoyo y consulta en los asuntos relacionados
con el acreditarniento de laboratorios de prueba, para lo que integrará Comités de Evaluación
formados por técnicos calificados y con experiencia de las rampas especificas.
1) construcción;
2) eléctrica y electrónica;
3) metal mecánica;
4) textil y del vestido;
5) alimentaria; y
6) química.
Es importante señalar que la ley referida indica· que los dic¡¡imenes expedidos por los
laboratorios acreditados tendrán validez ante las dependencias y entidades de la Administración
Pública Federal.
Por último, es preciso señalar que un objetivo básico será el de negociar con otros
países el reconocimiento mutuo de los resultados en las pruebas de laboratorios autorizados,
por sistemas homólogos, lo que permitirá agilizar las transacciones comerciales.
El ingreso a este sistema es de carácter voluntario, es decir que las empresas que son
responsables y serias solicitan autorización para utilizar la marca oficial de la calidad NOM.
La Ley de la materia establece que los fabricantes y prestadores de servicio que cumplan
con las Normas Mexicanas no obligatorias podrán denotar tal circunstancia mediante el uso del
Sello Oficial de Garantía, previa autorización de la Secretaria de Comercio y Fomento
Industrial.
Para utilizar el Sello Oficial de Garantía es menester contar con lo siguiente:
• verificación sistemática del producto o servicio de conformidad con las especificaciones del
nusmo; y
La Ley Federal sobre \1etrologia y Nonnalización establece que todos los instrull{lentos
de medir que se fabriquen en territorio nacional o que se importen deberán cumplir las Nonnas
Oficiales \1exicanas o con las especificaciones que fije la Secretaria. Asimismo. señala que, en
todo caso. el modelo deberá ser presentado previa su comercialización para su ensayo y
autorización (autorización unica por modelo).
Cuando los instrumentos reunan las características metrológicas adecuadas, previo pago
· de derechc:;, se expedirá un Cenificado de Verificación. y se adherirá al instrumento la
calcomanía que denote el cumplimiento de la nonna en el momento de la comprobación.
• para medir liquides, los instrumentos tendrán sistemas de medición en volumen (litro);
• para masa, la medición se hará en kilogramos. y
Asi, se establece que la Secretaria detenninará los instrumentos para medir apropiados
en razón de las materias objeto de la transacción y de la mayor eficacia de la medición.
Por otra parte. La Ley señala que los instrumentos automáticos que se empleen en el
suministro o abastecimiento de agua, gas y energía eléctrica deberán ser propiedad de las
autoridades, empresas o personas que proporcionen el servicio, asumiendo éstas la
responsabilidad de las condiciones de operación de los instrumentos empleados y su reparación.
Para cumpiJr, están obligados a contar con el equipo patrón necesario para comprobar el grado
de precisión de los instrumentos.
Por este servicio de verificación y reparación, la ley indica que no está ¡JelT'litido hacer
cobro alguno. -
Finalmente, se señala que todos los instrumentos para medir que sirvan de base para
transacciones en el comercio deberán estar a la vista del consumidor, a fin de que el público
pueda apreciar la operación de la medición.
• mejorar la elaboración y aplicación que sobre los sistemas de certificación emplean los paises
en desarrollo.
Dentro de este último punto se deben mencionar los compromisos de asesoria técnica
que los paises desarrollados ofrecen en todos los ámbitos de la normalización y específicamente
en estos casos, en sistemas de certificación.
FACUL TAO DE INGENIEAIA U.N.A.M.
D!VISION DE EDUCACION CONTINUA
CURSOS A B 1 E R T O S
GESTION DE PROYECTOS ELECTROMECANICOS
V CONSTRUCCION
PalaCIO de Minería Calle ce Tacuoa 5 Pnmer p1so Oeleg Cuauh!émoc 06000 Mex1co, O F. APDO Postal M-2285
íeléfonos. 512-8955 512-5121 521-7335 521-1987 Fax 510-0573 512-5121 521-4020AL26
V.- CONSTRUCCION
)
PL.-\\EACIÓ\
Los días de lluvia que se esperen tener, deben ser agregados al margen por imprevistos
en el programa de construcción en las actividades que afecte.
El tipo de suelo del sitio, tiene influencia sobre las excavaciOnes, cimentaciones y
compactación de rellenos principalmente.
El nivel freático del agua, tiene influencia en el programa de excavaciones por el tiempo
necesario para desaguar el sitio.
Tanto los caminos de acceso interiores como exteriores, deben diseñarse para soportar
las cargas y volumen de tráfico esperado durante construcción y operación; los caminos
interiores de construcción deben seguir el patrón de arreglo de los caminos definitivos con
objeto de que, tan pronto como sea posible se termine su superficie.
l.as facilidades de construccion deben tener al alcance. tamaño. arreglo y calidad. de
a.:u~rdo a lo detimdo en la seccion 3. considerando ademas los patrones de flujo de personal y
noJt~riales v una zona de un perimetro de unos 2 m adyacente a las estructuras, qut· -.e reserva
p:!rJ los materiales y maniobras necesarias p~ra l2. continuación de las operaciones
C.- '>IODELOS
Los modelos son una herramienta muy valiosa. en la planeación de la construcción; los
tipos de modelo que se emplean para este propósito son los siguientes.
• criterios de diseño
• reporte ambiental
• especificaciones
• planos de fabricantes (en algunos casos)
• estudios de ingenieria
• métodos de identificación de materiales y componentes
• planos para asegurarse que todas las partes de la planta son accesibles
• selección de "carretes"
• localización de juntas de construcción
• pruebas de construcción
• localización de puntos de lavado y de soplado
• localización de rutas para equipo mecánico
• identificación de rutas para equipo mecánico
• localización de válvulas e instrumentos
• fechas para envio de materiales de acuerdo con los requerimientos del programa
• prefabricación. Cuando se identifica temprano en el diseño son posibles muchas alternativas,
pero cuando el diseño está muy avanzado la prefabricación es limitada y ya no sr, tienen las
ventajas de simplificación de trabajos posteriormente en el sitio; la prefabricación es posible
en equipos (modular), varillas de acero de refuerzo, charolas de cables, soportes, bancos de
duetos, registros de hombre, bastidores de instrumentos y módulos de tubería.
E.- .\1.-\'iO DE OBR\
Los requerimientos de personal manual varian en general con los siguientes factores:
• localización geográfica
• una unidad o dos unidades
o complejidad del diseño
• grado de prefabricación y sub-ensamble
o productividad
• m3 de concreto
• toneladas de acero estructural
• m lineales de tubería
• m. lineales de charolas
• m. lineales de conduits
• m. lineales de cables
• listas completas de equipos
rompimientos micw 1;1rdc:
: pcrson::ll"'s tcm11nacwncs tempranas
esperando y
desocupados
32%1 32.-l%
transpone
1~00
1200
1000 de operacion
número de comercial
personal
manual sno
600
~00
200
o
32 36 ~8
• ob~as temporales
• mO\ imiento de tierra
• obra ci,·il
• montaJe de equipo permanente
La obra civil incluye las actividades necesarias para la construcc10n y/o montaje de
todos los edificios y estructuras que están compuestas de concreto estructural y/o acero
estructural; también se incluye en la obra civil el tratamiento arquitectónico exterior e interior
de los edificios.
Las variables que afectan la selección del equipo para la construcción de la obra civil,
son las siguientes
Los trabajos de montaje de equipo permanente incluyen todas las actividades desde la
llegada del equipo y matet iales, su almacenamiento, mantenimiento, manejo, montaje, ajuste y
conservación hasta la puesta en servicio y entrega a operación.
El costo del equipo de construcción y manejo de materiales para las obras de una central
termoeléctrica o su equivalente en renta, es de aproximadamente el 20% del total del costo de
los salarios del personal manual.
El costo de las herramientas pequeñas para trabajo, protección y los cousumibles como
seguetas, limas, etc., es aproximadamente la mitad (50%) del costo del equipJ para
construcción y manejo de materiales.
• procedimientos de construcción
o procedimientos administrativos
Los procedimientos de construcción pueden di,·idirse en procedimientos de calidad y de
no-caltdad La ma' or pan e del contenido de los procedimientos de calidad se toma de las
~sp~ctlicaciones y de los planos de ingemeria, y se refieren a ia instalación de varios
cor.1pon~ntcs tanto normales como ¡uberia. cables, etc .. como a actividades claves c'bmo el
montaje del domo del generador ce ,·apor, el montaje del estator del generador, etc . a
continuación se mencionan ejemplos tipicos de procedimientos de calidad
• administración de personal
o control de materiales
o protección
• seguridad
• prevención y lucha contra incendios
o emergencras
• administración
o cumplimiento ambiental
.-\dministración de personal ..\.ntes de la contratación de cualquier pe7 -.·2':.!.! manual.
deber:in establecerse los siguientes aspectos. mediante juntas prev1as y la firma ·-·- -::: :ontrato
colecti' o con el Sindicato con derechos sobre la materia de trabajo
• facilidades para el tratamiento de daños, que debe estar localizados convenien: -~eme y con
los suministros necesarios.
• personal para suministrar primeros auxilios con vehículos adecuado para -"'"1sr,mar al
personal dañado con el doctor o al hospital.
• contactos con grupos locales (rescate, bomberos, etc.), para auxilio en caso .::n em<'rgencia
en el sitio de trabajo.
• programa de prevención de accidentes, mediante educación e inspección d~ a fuerza de
trabajo.
• los registros que requieran ser mantenidos: deberán estar de acuerdo con el '.'.1SS. la Ley
Federal de Trabajo y compañías de seguros.
Las actividades que nonnalmente requieren pennisos para llevarse a cabo y que deben
incluirse en la etapa de planeación para efectuarlas en la parte temprana del proyecto, son las
siguiemes:
Las variables típicas que deben determinarse para la obtención de los penntsos y
licencias, son los siguientes:
'
ORGA!'iiZACIÓ'i
• Esfuerzos de construcción
.~ Proporcionar expertos de ingenieria
• Adquisición de materiales
• Monitorear costos
• Otros (protección, seguridad, etc.)
• Establecer las relaciones que integran y coordinan las actividades de grupos y/o persona en
el proceso
• Reducir la confusión
• Reducir la duplicación de esfuerzos
• Reducir la fricción entre el personal
• Necesidades de comunicación
• Entrenamiento, Capacitación
• De~arrollo de supervisores
• Identificación de empleados
• Motivación
• Un equipo de la organización del proyecto, que dirige el esfuerzo total del proyecto desde
las oficinas centrales.
• Organización de la construcción en el campo que dirige las actividades en el sitio.
Las comunicaciones oportunas entre las oficinas y el campo ,. a rodas los ni' eles son
Vitales para la terminación sarisfactoria del proyecro, ya que las acciones de un grupo no son
independienres de los otros grupos.
\
·Para el des2rrollo de las organizaciones del proyecto y del sitio. se pueden aplicar los
dos siguientes tipos de esquemas:
• Líneas de comunicación
o Dirección técnica
• Dirección administrativa
• Guia técnica
• Dirección del proyecto
• Coordinación
1 1 1 1
INSPECCION DE SUPTTE. DE
INGENIERIA AREAS SERVICIOS
CONSTRUCCION
1
1
GESTION DE
AREA DE JEFE DE OFICINAS
SUPERVISION 1-· CONSTRUCC ION CONTROL DE
COSTO Y 1-
INGENII!:RIA INGENIERIA PROGRAMA COMPRAS 1--
DE OFICINAS f- DE CA!o!PO CONTROL DE
MATERIALES
ELEVACIONES CONTAIJILIDAO
CONTROL DE
RELACIONES
MATERIALES 1- loE CAMPO 1--
LABORALES
ADMON. DE SEGUR lOAD
CONTRATOS AREAS TIPICAS PROCESAMIENTO DE
SUPERVISION DE DATOS
CONSTRUCCION' ¡.. •. CONTROL DE DOCU-
INGENIERIA DE ME~rros
CAMPO COMUNICACIONES
PLANEAC!ON Y TllANSPOHTAC.
Sf.Gllll IDAO Pllll~EROS AUX.
COSTOS COPIADO
OFICINAS
.~
~LIENTE
1
GERENTE GRUPO
STAFF
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~E RENTE
PROYEC.
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REPRES.
SENIOR J ING.
SITIO ' PROYEC.
) /
1 1 .., 1 '1 1 '1 1 '1 1 'f 1
ESPEC. ING. COOilD. ING. ING. SUPER V EXPEDI
-
CONSTR. ASESOR G.\HANT. COSTOS PLANEA COMPI!I\S TADOil
PROV. OPERAC. CALIDAD PROY. f'ROY. PROY. PROV.
PROV. PROV.
.~
Supervisión de campo
•. Dirección del trabajo de los obreros en la construcción.
• Planeación de los requccimientos diarios de personal. herramientas, equipos y materiales.
• Planeación a largo plazo de la construcción para cumplir con los programas generales del
proyecto.
o Calidad y costo de trabajo
l ngenieria de campo
• Asegurar que el trabajo se realice de acuerdo con los planos y especificaciones de ingeniería.
• Proporcionar g•Jia técnica.
o Interpretar planos y especificaciones.
• Solucionar problemas de ingeniería durante la construcción.
• Verificación de la disponibilidad de equipos y materiales.
• Requisitar materiales de adquisición en el campo.
• Inspeccionar y examinar trabajos de construcción. 1
• Inspeccionar los equipos y materiales al recibirse en el sitio.
• Verificar la cantidad de materiales instalado.
o Realizar pruebas de construcción.
o Entregar los equipos, estructuras y sistemas al grupo de puesta en servicio.
Administración de contratos
• Monitorear el avance del trabajo de los contratistas y subcontratistas.
• Coordinar las fuerzas de trabajo de los s~·bcontratistas.
• Verificar las cantidades de trabajo ejecutado y las estimaciones o facturas de pago.
• Negociar los cambios de trabajo y los trabajos extras.
Control de calidad
• Verificación, inspección y documentación de las panes clasificadas como de <.alidad, que son
esenciales para el paro seguro de la planta en caso de accidente
• Preparación de la documentación de control de calidad en el sitio.
• Mantenimiento de los archivos de control de calidad, de acuerdo con el programa del
proyecto.
• Investigación de los programas de control de calidad de los subcontratistas
• Monitorear el trabajo de los laboratorios de pruebas.
Programa v costos
• Preparación detallada de los planes. programas y presupuestos de construcción de todos los
trabajos del sitio. en estrecha coordinación con los ingenieros y superintendentes de campo,
desarrollándose los programas en todos los niveles apropiados de detalle t.
• \ !onitorear y repor1ar el avance del trabajo, así como actualizar continuamente los
programas
• Repor1ar al superintendente general de construcción, las desviaciones de los planes
• !\ !onitorear y repor1ar todos los costos de las instalaciones de campo.
• Preparacion de los pronósticos de campo, que son realmente reestimaciones periódicas del
costo del proyecto.
• Repor1ar las tendencias de los costos.
• Realizar estudios de metodos alternativos de construcción para detemlinar si hay ventajas
significativas en costos y/o programas.
Adquisiciones
Finanzas y contabilidad
• Recepción
• Inspección
o Almacenamiento
• Distribución
Todas las compras de campo, deberán hacerse de acuerdo con los pt'ocedímientqs de
requisiciones y compras establecidas, que P.Tl ocasiones incluye la solicitud y análisis de ofertas
o cotizaciones.
f.- Relaciones laborales. Las relaciones laborales satisfactorias, son esenciales para el éxito
del proyecto y el personal en estas funciones debe asumir su responsabilibd en una
forma profesional, resolviendo los conflictos de intereses y manteniendo la annor.• a en el
proyecto; las actividades de los especialistas de apoyo en el campo en relaciones
laborales son las siguientes:
Sobrestante General
• Aplica su experiencia y conocimientos en el trabajo para dirigir a los oficiales bajo su mando.
• Organiza a los trabajadores en una fuerza efectiva de trabajo.
• Recibe dirección de los superintendentes, sobre el trabajo que debe ser realizado y la fecha
en que debe ser terminado.
• Divide el trabajo en tareas especificas y asigna éste a las cuadrillas
• Reciben direccion del sobresiante gener:-.~. sobre las tareas especiticas. ~
• \1o,·ili7.an sus cuadrillas para realizar el trabajo.
• Es responsable de qu~ el trabajo se realice de acuerdo con una buena practica v de que se
obtengan los estándares de producción
Delegado Sindical
• Monitcrea los derechos de los trabajadores, de acuerdo con las regulaciones aplicables del
contrato colectivo de trabajo y la ley federal del trabajo, con relación a:
a.- Salarios
b- Pagos especiales
c.- Sanidad
d.- Protección
c.- Comodidades
• Con la asistencia del equipo del proyecto y de los departamentos funcionales, establece para
revisión y aprobación del Gerente General y del cliente, los siguientes puntos:
a.- Objetivo del proyecto
b.- Plan general de trabajo de todo el proyecto
c.- Presupuesto de todo el proyecto
d.- Programa de todo el proyecto
Organizaciones externas
o Costo
• Eficiencia de operación
• Economía de espacio
• Conveniencia
• Protección
• Seguridad
Los trabajos de desarrollo del sitio y movimiento de tierra. se realizan dentro de los
seis (6) meses contados a pan ir de la movilización al sirio. en forma simultánea con las o~as
temporales de construcción.
Los principales trabajos que se incluyen en el desarrollo del sitio y movuni< nto de
tierra. son los siguientes:
• Paredes de retención
o Terraplenes, dique
o Ademes
A la obra ci,·il corresponden todos los trabajos necesarios para construir y/o mamar
edifi.:ios ! .:structuras que están formados por concreto estructural y/o acero estrucnl(al,
incluyéndose además los trabajos arquitectonicos necesarios. El alcance de la obra civil, es
el siguiente.
A- Edificios y estructuras
B.- Cimentaciones
C- Obras marinas
Los trabajos y actividades que son necesarios desarrollar para la instalación del
equipo mecánico y eléctrico, son los que a continuación se describen. ••
.-\.· PROCEDIMIE:"."TOS
• Recibo
• Manejo
• Almacenamiento
o Limpieza
• Montaje
• Transferencia
A la llegada del equ1po, se debe descargas cada pieza, operación que incluye lo
siguiente:
• Recibo
• Inspección y verificación
• Manejo
• Almacenamiento en su caso, con un programa de man:enimiento preventivo
D.- MONTAJE
• Secuencia de eventos
• Tiempo requerido para completar las actividades
o Problemas de interfase con otros trabajos
Algunos aspectos que deben considerarse para el montaje de equipos son los
siguientes:
• Todos los materiales necesarios para una determinada actividad, deben estar disponibles
antes de iniciarla.
• Se deben estudiar y revisar los requisitos de equipo de construcción. incluyendo el acceso
al sitio de trabajo.
o Antes de realizar izajes grandes. se debe efectuar una prueba de izamiento al 70% de la
capacidad del dispositivo de izaje. considerando el radio de trabajo, ángulo. longitud de la
pluma o pescante, asi como los arreglos de las bases v estrobos: si el izaje es mayor del
75% de la capacidad del dispositivo de izaje, se debe~ inspeccionar también el
acercamiento, la caida de cadenas. el enganche y las eslingas. \
• Se debe verificar la disponibilidad de las herramientas de construcción, incluyendo el
acceso al sitio de trabajo.
e Se debe hacer un plan y programa para optimizar la fuerza de trabajo y la calificación de
ésta, antes de iniciar un trabajo.
o Se debe verificar el estado de la actividad en el área de trabajo, para evitar interferencias
y retrasos.
o Debe verificarse en su caso, el estado del contratista o subcontratista, de acuerdo con el
punto H.
o Antes del montaje, se deben verificar las dimensiones y localizaciones de las anclas de la
cimentación contra la base del equipo y solucionar el desalineamiento que exista.
o Debe inspeccionarse la cimentación para la operación del relleno (grouting)
• Antes de la nivelación y del alineamiento, se deben establecer lineas de refere~cias de
centros y elevaciones.
o Normalmente el equipo se coloca sobre la cimentación a una elevación aproximada
establecida
o Por lo general el equipo se nivela a la elevación requerida empleando hojas especiales de
acero (lainas) bajo la base o bien empleando los tornillos prensa que por diseño t··aen
algunos equipos.
o Después de que se verifica el alineamiento del equipo y se hacen las correcciones
necesarias, se colocan las formas o cimbras para el relleno (grouting) de la cimentación.
o Después del relleno o "grouting", se procede al ajuste o apretado de los pernos de la
cimentación.
o En algunos casos, después del punto anterior, se procede al ensamble del equipo.
Despues del montaje y ensamble, el equipo se encuentra listo para conectarse al
sistema que pertenece y que incluye otros componentes como.
• Tubería
• Alambrado electrico '·
• Instrumentación·
Después de que el equipo se conecta al sistema, se encuentra listo para las siguientes
operaciones:
• limpieza
• Lavado
• Llenado
o Probado
• Puesta en servicio
• Transferencia a producción
E.- MANTENIMIENTO
• :\ todos los motores eléctricos se les mide al aislamiento y se giran una vez al mes.
• Los calentadores temporales de los motores pequeños y los introducidos en los grandes,
deben ser activados.
• Los cojinetes de las bombas deben protegerse con una cubiena de aceite o grasa y se
deben girar periódicamente, a menos que se puedan dañar los sellos por la rotación.
• Los tanques deben conservarse secos y sellar temporalmente todas las entradas; cuando
vienen almacenados en atmósfera inerte (Nitrógeno), es necesario mantener la presión de
éste.
• Si se requiere mantener una temperatura, reducir la humedad o limitar la condensación. se
deben instalar dispositivos de calentamiento \
• Muchas partes giratorias deben ser aceitadas
• Los extremos abiertos de tubería y boquillas, deben cubrirse para mantener la limpieza.
• Se deben mantener accesos para este mantenimiento preventivo.
• Deben etiquetarse y fecharse todas las partes que sean inspeccionadas y conservarse
registros por el departamento de manten;miento
F.- SOLDADUR-\
• Tensión
• Doblamiento
• Análisis radiográfico ...
• Análisis químico de grabado
El generador eléctrico de las máquinas de soldar puede ser accionado por un motor
de gasolina o diese!, o bien eléctricamente cuando se cuenta con este suministro; en este
caso puede emplearse generadores individuales para cada máquina o bien un sistema central
con una red a donde se conectan unidades tipo rectificador individual o múltiple. El equipo
para soldar incluye también al empleado para el precalentamiento y al de postcalentamiento
para relevado de esfuerzos.
El método de Tungsteno con gas inerte (tungsten inert gas - TIG) empleado mucho
para acero inoxidable, utiliza un tubo en el portaelectrodo, conectado a un suministro de gas
inerte como argón o helio, para rodear al arco eléctrico; el electrodo es un alambre de
tungsteno que al pegarse al metal por soldar aterrizado, se establece el arco (en el interior
del cono de gas inerte). El gas inerte se puede suministrar en cilindros individuales o
centralizados, empleándose un regulador de flujo para suministrar la cantidad apropiada de
gas al portaelectrodo v una válvula de cierre.
El método de metal en gas inerte (metal inert gas : MIG), es similar al de tungsteno
pero no usan electrodos de este metal y en su lugar, emplean para el relleno un alambre de
metal alimentado con un pequeño motor a través del portaelectrodo para establecer el arco.
Este método se emplea con éxito en placas planas y cuando se aplica en tuberias el
proceso es normalmente con máquinas automáticas
Documentación y control de calidad.- Los trabajos de soldadura, son de las activ.dac'es que
requieren mayor verificación de control de calidad. En los sistemas nucleares de seguridad,
cada parte conectada en soldadura debe ser completamente verificada y documentada, como
por ejemplo:
Se debe también mantener una historia de cada soldador de campo que incluya lo
siguiente: \
o Procedimiento usado
• Electrodo empleado (tamaño, tipo y número de calor)
• Anillo de respaldo o inserto usado
o Fechas de inicio, terminación y de inspección
• Listado de actividades de inspección, con espacios para iniciales del inspector, control de
calidad, agencias y código de inspección. Las actividades que se inspeccionan incluyen
las siguientes:
• Condiciones de la superficie
• Altura y ancho de la capa de soldadura
• Rebajes o traslapes
• Resultados de inspecciones: radiográficas, partículas magnéticas, líquidos penetrantes y
ultrasonido.
G.- .-\ISL.-\~IIE:\TO TER.\11CO
El aislamiento térmico se utiliza para conservación de !:,s calorías. así con.J oara
proteccion del personal v de la planta. Existe mucha variedad de materiales aislantes
disponibles y los espesores uulizados son también variables dependiendo del tipo\ de
mJterial: los problemas principales de montaje, se refieren a programación de accesos a las
áreas y a limpieza. estando bien establecido el proceso de instalación.
Tubería- Los tipos de aislamiento que se emplean en la tubería son básicamente, block
rígido, formas rígidas moldeadas y placas flexibles, cuyo principal problema es la limpieza; la
fibra de vidrio, ya sea en forma rígida o en placas puede cortarse y formarse fácilmente en el
lugar de su instalación con poca producción de basura o desperdicio de material. Como
otros tipos de aislamiento rígido producen mucha basura y polvo cuando se cortan,
normalmente el cortado y formado se hace en el taller, lo que no ocurre con las placas
fle,:ibles que se prestan para formarlos fácilmente en el lugar.
Otros problemas, aparte de la limpieza del aislamiento, son los empaques que deber
ser removidos continuamente para evitar la posibilidad de incendios y los espacios
necesarios para colocar material aislante para el trabajo de 2 o 3 días.
Equipos.- El tipo de aislamiento que más se emplea en los equipos, es block rígido; las
placas pueden formarse y sujetarse a forros, que a veces se colocan dentro de ~ma malla de
alambre, diseñados para ajustarse a la forma de piezas grandes de equipos, que deben
desensamblarse periódicamente para inspección y mantenimiento.
lin documento es definido como una pieza de papel original u oficial, relevado sobre
la base de prueba o apoyo de algo
- Correspondencia
Documentos de ordenes de compra y ofertas o propuestas
- Contratos
- Ordenes de trabajos extras
- Avisos de cambios de orden
- Reportes diarios
- Hojas oficiales de trabajo
- Memorándums internos
- Reportes de materiales y labores
- Notas o registros de telecomunicaciones
Fotografias de avances
- Diagramas de trabajos aprobados
Programas de ruta crítica aprobados
- Registros de correspondencia
- Minutas de juntas
Planeación de preconstrucción
- Reportes adecuados
Las bases del control son las curvas de h-h por oficios de personal manual y
especialidades de personal no-manual utilizando las estimadas del programa de construcción,
las cantidades proyectadas y las históricas; adicionalmente se utilizan las curvas de
cantidades de instalación tanto históricas como estimadas.
--~--
1996
Palacio de Mtneria Calle de Tacuba S Prtmer ptso Deleg Cuauhtemoc C€000 Mettco. D F APDO. Postai M-2265
Telefonos 512<l955 512-5121 521-7335 521:~987 Fa~ 5:0-0573 52H020 AL 26
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l'IWCUIUI.UUIU/\ FEUlliUI.L DE l'IWTI>CC10N 1\L 1\MUlENTE
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UNIDAD DE OPERACION
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PARA LA RRALIZACION DB
AUDITORIAS AMBIENTALES
1'IHlt:l/11 /11 Jllll.l /1 I'IWIW/\ 1, lJIC L'IIU'l'J(t:t: l UN 1\.L /\MU 11-:N'l'~
UNIDJ\D DB OPERACION
( 1'/\lt'J'I\ /1)
, IIIINII/IMICN'I'U 1,!CU/IIo
1.2. Art. 25, fracc. III del acuerdo que regula la organización y
funcionamiento interno del Instituto Nacional de Ecología Y. la
Procuraduría Federal de Protección al Ambiente en lo aplicable al
artículo anterior:
1
Nr•J::-cc-1: Unil iluditol-ia de cillidud es un exnmen sistemático e
independiente pilra determinar si las ·actividades de
r.-, 1 lrl.-111 y n11n rnCIIIll'.tl<lurs CliiHJllnll L'On l n11 tll!Jpuroil!!t.JIIt>tl
1 pn:e8Lallleci<..las y si estas son implantadas eficazmente
y son adecuadas para alcanzar sus objetivos.
- Según el pácrafo A l.
'
2
~-
72
.,1 Expl ot:,,cióJI d•~ cotllpliCGto:J
.,.
.1
/\lrn.-ll't"'11\ólllllr~lll•l 'In •'•lllll•llnrJILII-1
·: Transporte de compuestos
Producción de compuestos
Transformación de compuestos
]
Comercialización de compuestos
Uso y disposición de desechos de compuestos
1
Otras.
NOTA 1: Las sustancias peligrosas son aquellas que por sus altos
1 índices de inflamabilidad, explosividad, toxicidad,
reactividad, radiactividad, corrosividad o acc~on
biológica pueden ocasionar una afectación significativa
1 al ambiente, la páblación o a sus bienes.
NOTA 2: Manejo implica cualquiera de las actividades de
producción, procesamiento, transporte, almacenamiento,
uso o disposición final de sustancias peligrosas.
NOTA 3: Cantidad de reporte es la cantidad mínima de sustancia
' - peligrosa manejada, que al ser liberada, por causas
naturales o derivadas de la actividad humana, ocasionaria
una afectación significativa al ambier.te, a la población
o a sus bienes.
3
1 1
1
!"U'I'/\ 5: J.,, cJ n:Lific:<•ciúu c:urreppoutliclltll l'"rn lno ouotnnciao
tóxicur;, iuflillllubles o explosivos y resi:duoe; pelig1·osos
1 rl" ••111·:1ill••r:n Mil n.l. [Jl"illl<ll"U y Uc~UIIUO llutttÜOI'l ÜO
actividildes altamente riesgosas y 13 Norma Técnica
Ecológica ~ITE-CRP-001/88, respectivamence.
1 4.1. Las actividades que por su naturaleza constituyen un riesgo
potencial para el ambiente 'se afectan por:
4
••
l.
e
¡¡;¡
1
r El desempeño de las
a lineamientos escritos
actividades involucradas conforme
,n
~ La congruencia entre el sistema y sus elementos
1
El propósito de la auditoría ambiental es asegurar que el sistema
auditado es adecuado y suficiente para proteger el ambiente.
"1
Por lo tanto, el propósito del sistema auditado es asegurar el
desarrollo efectivo de su política ambiental para proteger el
ambiente.
1
Las condiciones para la protección ambiental se establecen en la
Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente,
l en particular en su Titulo IV, las disposiciones reglamentarias
q·1'2 de ella em3.nen. las nCJrmas técnicas u oficiales _aplicables y
en las medidas adoptadas por el sistema auditado para lograr el
cumplimiento con lo anteriór.
"]
El propósito del programa es proporcionar la adecuada confianza
de que el sistema logra. los objetivos propuestos en su política
~ ambiental.
5
:¡
6
'·1
1
!,,-¡ ;HHI\1 111 fn ,!IIIIJ\1'11\ ,11 I!V.lll\.'1 11\ tql pfPt'l \vn rt IH1, l•:11 t'nUIJ dn IIU
,,,., l11 dttlr•ttnlrld l.t/1 •'tlllfllt•ltnH·II 11\llllllt;tlt 11111'1('\n¡ll·,.,,i ¡•.·ttn nru.,utlrn¡·
1 1111 JLlutii:J.LI,u...J rl llrtVl:U Lle .lnt; <..lt:tlcit:IICid!J.
1'
7
(1'/\lfl'H U)
AUDIÁURIAS AMBIENTALES
l. INTRODUCCION
'
9
•
l~;.tn impli.~;¡ \111 procPno clf"' ;,udil:nJ·f., tllnbirnt.-,_1, fll cu,,l r:n Jo~n:n
VIl CIIIIL l. U po~:LI.JII U liiiJt,;~J: tJlclllt"!(lt:lÓil, ejeCUCiÓil, Leporte Y
G~CJII imie11t0.
1
2. Planeación de la auditoría ambiental
2.2.1.1. De la auditoría.
j
a) Introducción.
b) Objetivos.
l
e) r~etas.
d) Alcance y limitaciones.
e) Programa y cronograma de actividades establecidos en
J . un plan de auditoría ambiental.
f) Tiempo de realización.
10
,.
"
,.,'
1·:1 l-"•r:'<)lli11 U!qur,t·ido pi1nt L.• iluditot-ía i1tu1Ji Ctltill tondr:í
c·,·ql,'ll'itl.itl }' I!.'ILJlJ.Ili,·HI 11\ll"lclt~Jll:u, pttrll tlt!Cit:l·ollc'1r ln
1 !Jun:lcm a:.;i':JililUul consistente con el par~-afo 2. 3. 6 en
!
, 2.2.1.3.
los temas
necesario.
o conceptos correspondientes,
'!1 a) Generalidades
,•
- Nombre o razon social de la empresa.
- Domicilio.
..
·1
Locali:ación estutal, municipal y local, en mapas o
croquis .
,
. e) Descripción general de los procesos .
11
l
I·:J ;11111 i 1 o1· 11 c11:1t·;i ,,¡ ro'.-"'',¡ o ,,11exo co1¡ .l., ill(oL"Ju{lci6n
IIO!il·j¡;¡¡\;¡ )' \() lf'lllilit';i ,·¡ 1'1.'\'/\ ,, ll",,Vfsl1 t\1"] IIU¡H11.'\'il'1tll'
1 tlc•¡l\cpt.!illl }' ]tl llltllll_!•ltdr,"¡ ,'¡t'{llol\l~~ildU l.'UIIIU 111•,¡ llllCPCili.L."lu,
2.3.3. Objetivos
l Los objetivos de la auditoría ambiental son evaluar,
verificar y/o analizar:
l - La existencia, eficiencia y capacidad de las
instalaciones y dispositivos con que cuentan las
industrias pública y privada, para el cumplimiento de la
1 normatividad ambiental impuesta por las autoridades
competentes.
1 12
1
i1
ftol!> ;¡rr..i0110r. CJtl~ r.Ci'\11 11C"CCLo,1riilS p.ll"(l pr1'1VP-Ilit'"
r•tlif'l'l''lll'lilll /l!llldr1111;1lr•11 dr•¡ ivndn11 eh, fl<:tjvl!l.ulcnl q11n JIOI'
1111 lt.llltl.rlr•:~it, 1'1111111 lltl)'llll 1111 lii,II!JU t1 lrt IJtllllll y cr.l
L111ll>icute.
13
1 ::J • '· . ·1 . 1 . r ..-~~~ ,,r·t·ivitl;u)¡•r. n Jll'nrr:.n~; ,1;.{lC'i ,-H)n;: C"Oll 1•l ¡n;JJII'jO O
CCI!lll'lli' i llll dt.! ~;ll!.ll.illiL.i il:l JH:!lql-út:l1!1 .CUII Ctllll:.idi'HICO
u¡;¡yn¡•·:l rp1" J;¡fl cií' l'f'JH>I t·p n el!'• ;¡J~lÍII llKHlo t'CliiLillldJI,,IJLC,
1 clasificadas en:
Des.o~rroll<~r
las porciones o aspectos a auditar basados en
la legislación ambiental, la naturaleza del sistema
auditado y los requisitos establecidos en este documento
para proporcionar una evaluación objetiva del estado
actual de las instalaciones.
14
- l~evjr:j(,¡¡ de Jos UocutH<?ntos involucruJos.
- Asesor extranjero.
15
1
16
2.3.6.3.1. Los n':lfJIIi~it:n;. llr...,f'"("':1,11"il,:: i••cl\l}"t.'ll JH_~tu IHJ ~a~ 11ndrc,ll
.1;
] los
ele Lt:teneiiCiil eJe la l'FPA o,
'1'0¡ 111111ut;
requisitos de un programa
por lo menos,
de pL·otección
,,111bient.:tl auditable po1· PFPA.
] La legislación y normatividad mexicana en su alcance
y aplicabilidad.
- Los del método de la norma NMX-CC-008/90 o
J equivalente, tal que permita o promueva el
cun~limiento con estos lineamientos.
r
J.
tales
e) Que cada
tareas.
uno avale el correcto desempeño de la
porción asignada dentro del alcance de la función.
n d) Mantener disponibles los expedientes necesarios para
la PFPA o su designado cuando ésta lo considere
pertinente.
l. 2.3.7. Equipo y recursos.
a) Equipo utilizado.
17
..
,.
,
C) l'o~liiJioiC:i(lll 1'11 Ollif"'ll, )' ('CIIIJ'fllll\f~ i"l ]él },ry i·'¡•tJrl·,,} Clf'
,..,,., ,,,¡,,.,,,, )' ll•llllldll~·.lll'l,·.,,,
1
2.3.8. Verificación independiente.
lB
-
:•,
,'"";(lJJ fuJld.-¡u¡r¡JI·,·ultl~l J,,n r ,-,;-,n110n clr r·:ul.-• \111,, dP r>ll.-,:, lpq¡·,,utlo
¡,,,, td•J••I J,.,,/1 :~tnltlt•lll "''''' \' 11" lllollll I•·IP'II "'"'' ,,, d•·l "'''nlll'''
.¡,, lr1 rtt!olll,q 1,¡
19
l
~. 111-:l;J!;THU Y I!I·:I'Uifi'J:: IJI¡ !',/\ 1\UlJl'l'UJ(J/\ 1\MIJll-:NT/\L.
- Resumen ejecutivo
- Informe de auditoría y
Anexos.
20
'
21
1
~- !.iE<.:UlMlENTU
.,
•·. /.
~
l'RüCESü UE l\UUl'l'üiHA 1\MlllEN'l'/\L
l'Li\NEACION
PLAN DE AUDITORIA
EJECUCION
CONFORJ.IE AL PLAN
DE AUDITORIA ACEPTADO
AUDITORIA
l '
REPORTE
1 • . EVALUACION Y REGISTRO
DE RESULTADOS
1
REPORTE A PFPA
.
SEGUIMIENTO
?LAN DE ACCIOH
POSTAUDITORill.
COIJCERTADO
CIERRE
23
lll·:t: 1!iTHU IJH 1\UUlTUIU/\ /\MIIJ 1-:fHill..
---- .
/\lllll TOil 111 /\MIIl 1\NT/1 J, No. 1111
-- --- - .. --. --- ------------------ -
- --.- .. -
•• ·..:..=..._
.. 1
.o::=!:~.-=-·.·.· - -- -·
- ·-----·
.. - 1
I·:M 1'111•:! :11 1\IJIJ.I T/\11/\
hH Jf-11~1~ 1·:: -- --
-
DIRECTOR RESPONSABLE:
DESIGNADO RESPONSABLE:
CARGO:
DOi-IICILIO:
1
•!
Df:LEG o i·iPO: EDO:
1
1 C.P. : TEL: TEL:
FAX: TEL:
GIRO DE LA EMPRESA:
EMPRESA AUDITORA
!-l0i·1BRE:
DF.ECTOR RESPOUSABLE:
.4UDITOR RES POi·! SABLE:
ASESOR EXTRANJERO:
DOf·liCILIO:
~ ;:.Lé:G o h?ü: cDO:
C. P.: TEL: TEL:
FAX: TEL:
NUM. DE CONTRATO: FECHA:
EMPRESA SUPERVISORA
NOf1BRE:
DIRECTOR RESPONSABLE:
AUDITOR RES PON SABLE:
;..SE SOR EXTRANJERO: • .
DOMICILIO:
24
IWGlSTIW Vli Vlil'lClEtiCl/\S
'
1·'·
11
:'
,¡
FECHA DE CUMPLIMIENTO:
OBSERVACIONES:
25
H.l::l:l!.;'J'Itu l'/\IU\ Vl!.;l'ü!.;!ClüN Vli V EL' lCE·:NCl/\S"
DISPOSICION: HOJA:
.,•,
1\fii\XO " lJ 4 n
26
DOCU!'lEl·lTO : LUG!I.R:
No COMENTARIO SOLUCION
.-
.
- -----
AN"EXO " B S •
. 1
NOHBRE: CLAVE:
ORGANIZACION: CLAVE:
ACTIVIDAD: No. DE REGISTRO:
ORGANIZACION PERIODO 1
l. EDUCACION '
¡¡
2. EXPERIENCIA '
11
:,,¡
!
1
l . OTRAS APTITUDES -
11 1
il
1• CAPACITACION
!1
!1 1
.L
.-
5. OBSERVACIONES
PUESTO: _____________________________________________________________________
. ~OR LA Ei·¡F~ESA-
··or·i3i"i.:::: FIEI·lA: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
,UESTO: __________________________________________
.UGJl,R: FECHA:
ANEZO .. 8 6 11
~ Mmn~: --------------------------------------------------------------------
1
~ ~~:
mJCC"IOH: ·:;;~~================================== PI:!CIA FECHA .llB
011 TlOI -----=-------
INICIO: - - - - - - - - - - - - - -
.. IMACION:
DIPW:E::i.A. StJPIRVISORA: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - lklJA I«JJIl!WO: m'
FECHA FECHA \1
t ;..:·:T.¡IDJ.O 1--.--.---,-,----,---,,-,--.---,--,----,---,--r---.,--,---,-,---,--,--,--.---,-,-,----,---,,--.--.,--,.-,--l
l ItllCIO FUIA.L 11 2\ l\ 4\ 5\ 6\ 'l\ 1\ 9(10\11\l:!lll\Hil5[H\~7pap9¡~opq::j:'~\H\~5\~G\~~~:a¡:9p;.pq¡
===========.==f====j====f==f==FoF~==J i===f==:-r-1--[•o-, ·.o•j --oj---:~1
: ·:ISITJ. PfELlMJrlAR p 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 \1
1
1 R 1 1 1 1 1 1 1 1 \1
===========4~=f====j====f==k-oj="f'=--J=~j ~ f 1-:=!=1:~1-· :l~o--1~!~~~~
:. . Pt...~ DE .:.UOITORIA • 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 \1
!------------+--+-----t------1,---'f-f-t--t--i-+-+-+-+-f-t--1-l--t-+--t-+--+-r-+- 1--1-i --i- t---1-+-11
L:..20RACIOH 1 • 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
:------------f-+----t------+--+-+--+-+--+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-~-1_,_,_~-f-t-tl
:-J"Z.:rT.:.RIOS "1 LIBER.ACION 1 R 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
-------------------+--+-------t------~~~--~-+--t--+-t-l--t-+--t--+-t-t-l--t-+--t--+-t~f--t-+-+-~_,-l-1-i--~l
;::~:ION DE COKENTARIOS 1 • -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
==========--1==-i'=====l====f=!=!=!=i===!• =F=F=f=f=!r=l=l='i=~==;==F-9=="-=~+t-------'••---':------c=-1-------i ---- ,,_ Kl
;, "."ISITft DE C.\HPO
' 1 1 1 1 1 1 1 1 11
----------------~~+------+-----+-+-t--t-,_+-+-+-+-~~-+-+-+~-t-,_+-+-+-+-~---1--+-i ' 1
::..:.:.RROLLO DE lJ, AU0lTORlA 1R 1 1 1 1 1 11
~----------+-+----f-----1--1~1--t--+-4-t-t-t~l--t--+-+-+-+-+-+-+-+-+-t~l--~.-+-+-1-i--1-1 1
;;;e; DE PRUEBAS y AUkl..lSIS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
'
------------------~--r------+------t--t-,_,_-t--_,_,-+--~-+-+-l_,l_,_,_,_~-+-+-+- 1--+-1--~ i-r-+-;--+-tl
11
z.:.:..soR.t.CIOU 1R 1 1 1 1 1 1 1 11
---------------------+--+-------t-------tt--+-+-+--t--+-t--f-+-+--t--+-+-t---l-+-+--t--+-+-t--1-+-+-, f-~-t--+-f-t-tl
::;;-.-:StCN DZL SUPERVISOR 1p 1 1 1 1 1 1 1 11
,-------------+-1---~f----t-t~=l-+--l-+-+-+-+-+-+-t-t-f-t---t-+-+--i--+-+-+-+-t--+-c---! 1
i;:.:.JC10H DE COM ENT .r.R I OS 1R 1 1 1 1 1 11
=:= EL A!JOITOR 1 .1 1 1 1 1 11
===========-t--=-9-===------'====F==i=--i=--=t===o:. ~--l==F=!-------Ir=!=--F==l=----l==F=='=---i=--==~e==9 ---;-- ---~-~,~=-------11
!:ITRE::;;.
•
PFPA p 1 1 1 1 1 1 1 1 11
1--+--:-1-t--i--HI
_...- ...... DE CUI1PL1H1Etn"O y 1R 1 1 1 1 1 1 1 1 11
~: : Z.P.AC 1 ON DEL SUPERVISOR 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
===========---'---='===='====-'--=---'=---'---='=='----'~====='___;.'==-'--=---'=---'=='=='-='=.'=-'--=-='==='=~=='--=-'=.l_i_J;.=..-'== -c.--';_=-!=·.o..'-~j____JJ
¡ l'ni,'TI-; •.)
WDICt:
J. SUPERVISIO!l DE PERSONAL
6. PROGRlJ·lA DE SUPERVISION
j
l (J',¡J.:TJ·:. <')
b) l~cv.ic.iC:m de tlocumentos
d) Observaciones adicionales
] b) Conducción y ejecuc1ón
l e)
d)
Evaluación y,
e) Disposición de observaciones/deficiencias
e. 1) responsabilidades
d J re ciJa de co111prú:.:.i so
32
' .) ~-u!ld.iciclll'':: dt• ~:c·qÍc•q•~e·illll ll idt•Jtt::lilcnl'.itJJI dt~ 1<,:~
;¡e·¡ i v i 1 \,¡• 1• ·:: 1 l• • l.t•: •·:~llll•'lltl·.t::, ••rplit•nr: n ,·.,'1111""'''''''•::, ll
.¡,.,,.,,,·1•111 .¡,. 1 . tll • \1 • 1 1 \' ,, l. 11 ,, .,, 1 11 ... 1 1 i 1\1 • 1 ' 1' ,, ,, : 1 .,, 1-:" 1
.ÍllCUIIifJl ilu.Ít.:lilO.
f) notificación a PFPA
3. SUPERVISION DE PERSONAL
33
•1 . ~;lll't-:t<V 1 !_; 1orJ r·:N C/\111'0
1 .. 1:: 1'111111••::,¡:: ::tqor 1\'i::••l.l;: ::c111 lt'l:I'LIII::.dtlo·:~ d~> \'o·l il i•'o~l \' o1\'."1l."11
•fll•' 1.1 l'tHI!Itlt't'lt'll dt• lt1 ._¡IJdiLuJj,; !~1' ll:',ll.i.;.:(¡ !JL·~IJII ~1 plCIIl
e,;tablecido y de acuerdo con los métodos o procr·rlimientos
necesarios para contemplar los requisitos de la parte "E",
aceptable y suficientemente.
5.3. Todas y cada una de sus partes, como sea necesario, están
avaladas por la función correspondiente y asignada al principio
de la auditoría.
5.4. Contiene:
6. PROGRAMA DE SUPERVISION
6.2. Debe ser presentado antes del inicio de las actividades del
supervisor.
34
·J
]
] Si el !:upct·visot· -pilrticip., en ;tlgunil '"'"11 611 del
<lOC\IIIIC~IllO, dC'IJC i11LiiC2ll" lil [cc!J.l.
l El resto del
formato.
llenado es como indica por r;,i m~smo el
ele 1993
1
1 c.
SUB PROCURADOR
SU13PROCUill\DUll.li\ FEDERJ\L DE PROTECCION /\L J\MI3II::NTE
PRESENTE
A T E ll T l\ 1-1 E I/ T E
DIRECTOR GEnEF-::..L
J.JolKIO C l. P'ORAATO PARA YLOJ'O DB DOC\III'IHif'roS 08 ADDITOR L\ MJII IO>."Thl.
• 1 •.._
hUDI70R
!:UPEil.'IISOR
PFPJ..
1 1
~UP~P.':tSOR 1 1 1
r-----~-t-+-r~+-~~_,-~-r,_+-~~-+-r--r,_+-r-r-r--~-+-
PFP; 1 1 1
HES
f-·----+-...--r--r-r--r--,-,,-,-,-,.--r--,--.-,----r-r-;--r--,.-r-.-.--,---,--,--¡-¡ . - ... ----- -- _,
1 wn: eo• 1 1 1 1 1 ·1 1 1 1 1 1'
r- ---1~-+~-r,_-t-1---f-+-+-+-~,_+-;---,-t-+-r,_+-r-t-:---+--"!-i-- ,___ ·-··-----
1 5up;:~---r5oR 1 1 1 1 ' 1
f--------'f---'-t-1-t-+-+--'--+-1---+--+----'--+-- -r---!c-----T---:--+-+~-r--.-:-- --- --------"'
1 rr~_:_ 1 1 1
-- ·.)
.i-
ANEXO- . ,_1,,
-.·
.
•-! .,
..'>i '·.
~
-~
.
1996
Palacio de Minena Calle de Tacuba S Primer piso Dele<¡ Cuauhtemoc 06000 México, D.F. APDO. Postal M-2285
Teléfonos: 5!2~955 512-5!21 521-7335 52!-!987 Fu 510-0573 521-4020AL26
:-...._:_ -.---
----. \-~-~~\::;:..:'":~~~~--:;~?~':~--:; :·
.. ~~~:::... ~- :~'!~ .. :.:.~-.-- ·:
---:-:
-:-:~
GESTION
DE
REFACCIONES
..
--- -----"~--.'T---
..--
'
---- -
- ·.·:
- ,:---':..;-:
_._-~:::
.. ----·- -- -----
:! ,. -
-----------------------,
FLUJO DE OHDENES DE TRABAJO (OT)
'
'
:' CA,jA DE EIHRAOA
¡- -----~~----- - -- -- - --¡
Vt.UDACION 1
ORICliNACOFI
1 (·,/o RLGIS-1
~=~.TI~'~''v) -- ___1- - - - - - - - - -
==il
ARCIIIVO DE
fl E~I'ALDO
PLAUEADORt.:~ l
TOMAN EN CUENTA
~====~==~========~~~==~==~~~~~PLANEADORES PARA RESPALDO 1
TODOS LOS DE~lAS TRAB. 1
,- -· -- - - -
TRAliAJvS DE PRIOI<. "A"
Af<CHIVO
DIRECTAMENTE AL SU- EN
A SALA DE
PE~VISOR DE MANTTO. PROCESO CONTROL
1
ORIGINADOR L. -- - - .J
RETIENE COPIA ARCHIVO DE
U 4 EN ARCHIVO ORI·CINALIOR
POR INDICE DE #1 #1
SISTEMAS. DIRECT.<ME
f===t>A SUPERV. (LIBRANZAS)
A SIGilADO
__
,...._...,
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,, .,. .¡-. ~-~~~f),
. ~ ~
COMISION FEDERAL
QENENC14
C~NTRAL
DE ELECTRtCIOAll
OE HlllAACtClol Y l"AAMS»iSIOM
TERMOELECTRICA
ORDEN DE TRABAJO (OT)
r
l
1
>.¡OI.IORE:
CLt.VE COMP.
r·' -·
~
·~·)RA
~E!_é_O_~~~UTOR
~a. CE LIC.,1ANZA
fE':IIA ;-:Ec;r;:o.\ OEPTCS. !tELAC.
F-
I..IBH.l:iZA CONCEDIDA
- FECHA '-'-'-
- ,\ .. r. .... ::1
SVP'':'"!", '(\J!'I:F:IO
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g~OCE OLftUE~TJS lloiPL...-L...L-....1...-.1..
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IHEíl!l:.l.\II[N':".\. .a-1":".
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t+ t¡.~. ti:!ULPO
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L
H,I.'C), UIUOAO
? E RS0rl AS
MANO DE OBRA
!='::e~.\ y liCRA~
E~PLEADA
TOT.\L
- t) ': 11':1!101 $
1 1 1 1 OF'ICI.\L ~'IUO-UirE
NOIICBRE CAT
• E N E -í N TE HIE IH E N E H. O. N. H. O.!!. :t. A. N. ti. A... E.
1 1
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TOTAL DIARIO H.H.
1
\,T LE-MPO-- 0€- E IE'CtJCf&tlt>-· .. .. .. -. .. ·-· . . .nEwP.Q .. t:Ol'A&.. E.JEC.. ¡,__.-~
' ¡... ·HAS...;)
·EFECTOS ~ENEFICOS DE LA INGENIERIA DE
MANTE NIMIENTO
:. ' !
1
TRAS AJO
PROGRAMADO
TIEMPO
------·--------·---------~----
...._.J-··-..'ij:,..._ _ _ _ _ _ _ _ _ ___,__ _ __
'J
1
....
-~
'
'·' INGENIERIA DE'
MANTE NJMIHHO
4HALISI'
DE. PALLAS
HISTO.RIAL
________________________________,
GESTION DEL PROGRAMA DE PARO
.,'
CUANTOS
?
11
DONDE CUANDO
EQUIPO Y
HERRAMIENTAS ?
11
. ·'
2 3 4 5 6
l DI AS ,.
1
::.,
·-------
'. '
- -.,
. -.:.·.~·- -·--··-~&-...,
- .. -- --. -
:;,- .__ ·::._~~-~~~:.--~-·;__.f._. - .-.- -· ~;~ -
::..~.:._:~::-_:'---·~!:' .. ··:.-..:
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GESTION
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ID
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ID
DEL. ....o-
n
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MANTENIMIENTO
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----.- _.
~-.
.--_. -·--.
~-
//
. - . ·--- . --- ...... --- ·---··----·------------- -- -.,/----
/
-:
•
----
1 N FLUENCIA SOBRE LAS ACTIVIDADES
DE MANTENIMIENTO
NIZACION
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
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MENOS. MAYOR
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HISTORIA
Planeados ó no urgentes
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e) Mantenimiento Predictivo
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INTERRELACIONES BASICAS DE LA DISPONIBILIDAD DE UNA PLANTA TERMOELECTRICA ,,.,,,, . .
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DEBIDO A LA INTERRELACION CON LA~:tJISPONISI\2:JDA0
DE UNA PLANTA. LA GESTION D8"MANTENIMIENTO
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ES DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE EXPLpT,~CiqN._
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LA CONSECUENCIA ELEMENTAL EN QUE SE BASA~~ 1.AS
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