Instituto de Innovación

y Mejora

Lean Six Sigma: algunos

conceptos básicos
Introducción

Por Helen Bevan, Neil Westwood, Richard Crowe, Michael O'Connor.

El Servicio Nacional de Salud Inglés (NHS) es el sistema de salud más grande en el mundo. Su presupuesto anual es
de más de 70 mil millones de £ y emplea a 1,3 millones de personal. El año pasado, había 325 millones de consultas de
los pacientes con los médicos de atención primaria y enfermeras. Más de 13 millones de personas asistieron a una
primera cita con el especialista en el hospital y 14 millones de personas asistieron al servicio de urgencias (informe del
presidente ejecutivo de la Seguridad Social, 2005).

El NHS se encuentra en medio de un programa de 10 años del cambio transformacional. El objetivo es proporcionar un servicio de
salud y la atención sanitaria que satisface las necesidades de toda la vida de los ciudadanos de Inglaterra. ambiciosas metas se
han establecido para reducir la carga de la enfermedad y mejorar los resultados de la atención: para reducir los ingresos
hospitalarios mediante el apoyo a las personas con condiciones a largo plazo en la gestión de su propio cuidado y proporcionando
servicios preventivos, basados ​en la comunidad; para mejorar la calidad y seguridad clínica; para mejorar el acceso a la atención,
eliminar las desigualdades en salud y eliminar los retrasos.

Esta misión requiere múltiples estrategias de mejora en múltiples frentes. Por un lado, se requiere nada menos
que el rediseño fundamental del sistema de salud. En otro nivel, que necesita la mejora continua incremental de
los servicios existentes. Hemos probado y utilizado una amplia gama de estrategias de mejora en nuestra
búsqueda para crear, cambiar más efectivo rápido. Esto ha incluido Lean y Six Sigma, los cuales han dado
resultados prometedores, sobre todo cuando se combina con otras herramientas y técnicas. Pioneros están
llevando a cabo las primeras pruebas de este enfoque. Nuestro último proyecto consiste en la integración de los
dos en un enfoque que hemos denominado 'Lean Six Sigma para el cuidado de la salud'. Este documento
establece algunos de los principios que sustentan el enfoque.

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 Lean Six Sigma - una visión general

Lean es un enfoque que busca mejorar el flujo en la cadena de valor y eliminar los residuos. Se trata de hacer las
cosas rápidamente.

Seis Sigma utiliza un marco de gran alcance (DMAIC) y herramientas estadísticas para descubrir las causas fundamentales para
entender y reducir la variación. Se trata de hacer las cosas bien (sin defectos).

Una combinación de ambos proporciona una mejora con respecto a la filosofía-arqueando que incorpora potentes
herramientas basadas en datos para resolver problemas y crear una rápida mejoría de transformación a un menor
costo.

La clave es encontrar la combinación óptima de ambos enfoques. Por ejemplo, adoptando la idea de Lean de
centrarse en lo que añade valor y luego usando herramientas de Seis Sigma para ayudar a comprender y reducir la
variación, cuando se acordó la cadena de valor.

Esta figura muestra las raíces de Lean y Six Sigma y la forma en que están convergiendo.

Apoyarse seis Sigma

Taiichi Ohno Deming

<1,960

Toyota ProductionSystem Herramientas de Mejora de la Calidad

1970

Justo a tiempo Reducir la variación de la ACT

década de 1980

Seis Sigma
Producción Lean
Motorola

década de 1990
Lean Enfoque de
Enterprise calidad

de 2000

Figura 1 de 2010

Historia de Lean y Six Sigma Lean Six Sigma

adaptado de LeanSigma.com

Discusión
A nivel mundial, las organizaciones de muchas industrias, incluyendo la asistencia sanitaria están adoptando una estrategia de
'Lean Six Sigma'. Esto es particularmente cierto para las organizaciones que anteriormente se centraban en Seis Sigma.
General Electric, uno de los pioneros de Seis Sigma, está incorporando un enfoque Lean Six Sigma para lograr el cambio
transformacional rápida a un costo menor.

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 Introducción a Lean,

principios Lean se han mejorado y desarrollado por Toyota para crear el Sistema de Producción Toyota.

Toyota desarrolló magra en la década de 1950 con base en el trabajo de Frederick Taylor y W. Edwards Deming, tanto los
ingenieros industriales. (Tenga en cuenta, Toyota no se refiere a la palabra Lean, que utiliza el Sistema de Producción
Toyota. Ver Tabla 1.)

El artículo de Stephen Lanza en Harvard Business Review (2005) dice: “Si uno hace la pregunta, ¿puede el sistema de
producción de Toyota se aplica en la asistencia sanitaria? La respuesta rápida es si."

Los ingenieros industriales inventaron ambas técnicas Lean y el enfoque Seis Sigma para la calidad del proceso.

1980-1990 Celular y 1990-mediados de 1990 1990-1999 mediados de Sistema de Valores

Línea Suelo de departamento flujo de valor 2000+

enfoque basado en la herramienta Altamente prescriptivo los principios lean mapeo de Contingencia que implica el

altamente prescriptivo, la difusión enfoque de mejores la cadena de valor. El valor del cliente, la

de las herramientas utilizadas por prácticas, con un enfoque en concepto de Lean Enterprise implementación de políticas, el

Toyota y otros la calidad con un enfoque en la calidad, tamaño, la industria, la

costo y entrega. Concepto de tecnología se centra en la

“una mejor manera” siendo capacidad systemlevel y

prominentes - “¿cuál sería procesos integrados

Toyota hacer”

tabla 1
Evolución del enfoque de Lean
Boaden, 2005

Lean es un enfoque estratégico a cambios y mejoras. Centrarse sólo en las herramientas a nivel operativo
y reducir los costos, no obtendrá todos los beneficios.

medios magras “Usando menos para hacer más” por “Determinar el valor de cualquier procedimiento dado distinguiendo
pasos de valor añadido de no valor añadido y la eliminación de residuos de modo que en última instancia cada paso agrega
valor al proceso de” ( Miller, 2005).

Se centra sin descanso en el trabajo y, por definición, la estrategia se convierte en: centrarse en el trabajo, aprender
de ella y mejorar. Esa es su estrategia. La estrategia es simplemente aprender.

No entender magra y la aplicación de herramientas de forma aislada lleva a ser un ejercicio de reducción de costos.

Las principales críticas de Lean se resumen como (Hines et al., 2004):

• falta de consideración de los factores humanos
• falta de perspectiva estratégica (al menos hasta hace poco)
• relativa incapacidad de hacer frente a la variabilidad

• medios magras el despido de personas

• Lean es sólo para la fabricación

• Magra sólo funciona en ciertos ambientes - pero es más de diseño de procesos de fabricación (un
enfoque estratégico).

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Introducción a Seis Sigma

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos desarrollados en Motorola en la década de 1980 para reducir los defectos
en sus procesos. Su objetivo era alcanzar un nivel de rendimiento igual a una tasa de defectos de 3,4 defectos por millón de
oportunidades - se trata de un ambiente prácticamente libre de defectos es decir, el rendimiento de Seis Sigma.

Del mismo modo, la metodología Seis Sigma Motorola Inc. surgió en la década de 1980 de Gestión de Calidad
Total, un elemento central de la ingeniería industrial.

Las raíces de Seis Sigma como un patrón de medida se remontan a Frederick Carl Gauss (1777-1855) quien
introdujo el concepto de la curva normal. Seis Sigma como un patrón de medida de la variación del producto
se remonta a la década de 1920 cuando Walter Shewhart demostró que tres sigma de la media es el punto en
el que un proceso requiere corrección. Muchos patrones de medición (CPK, cero defectos, etc.) más tarde
llegaron a la escena, pero el crédito por acuñar el término "Seis Sigma" va a un ingeniero de Motorola llamado
Bill Smith.

Las principales críticas de Seis Sigma se resumen como (Hines et al., 2004):
• la interacción del sistema no se considera - proyectos descoordinados
• procesos mejorados independientemente
• falta de consideración de los factores humanos
• inversión importante infraestructura necesaria
• más detallada y complicada para algunas tareas
• es el nuevo sabor del mes
• la meta de Seis Sigma (3,4 defectos por millón de oportunidades) es absoluta - pero esto no siempre es una
meta apropiada y no necesita ser respetados rigurosamente
• sólo se trata de calidad.

Lean y Six Sigma se basa proceso de metodologías de mejora. Ambos fueron desarrollados en entornos
de fabricación. Ambos han demostrado su eficacia. Los defensores de ambos pueden apuntar a
numerosos y dramáticos casos de éxito.

Actuales tendencias emergentes están indicando que la integración de los mejores elementos de ambas metodologías podría
ayudar a entregar la asistencia sanitaria objetivos estratégicos y operativos.

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 Pregunta: ¿Cuáles son las ventajas de la integración de Lean y Six Sigma?

Responder: La integración de Lean y Six Sigma crea una situación ganar-ganar. La filosofía de la magra proporciona
la estrategia y crea el ambiente para mejorar el flujo y la eliminación de residuos. Se anima el personal facultado para
mejorar continuamente para crear oportunidades de valor añadido que de otro modo no serían identificados. Seis
Sigma ayuda a cuantificar los problemas, toma decisiones basadas en la evidencia (esto evita la pérdida de tiempo en
la evidencia anecdótica), ayuda a comprender y reducir la variación e identifica causas fundamentales de la variación
de encontrar soluciones sostenibles. Por otra parte, se cuantifican los beneficios y ahorros financieros. Esto ayuda a
centrar los esfuerzos en las áreas que ofrecen el mayor potencial de mejora.

Una combinación de ambos puede proporcionar la filosofía y las herramientas eficaces para resolver problemas y crear una
rápida mejoría de transformación a un menor costo. Potencialmente, esto podría aumentar la productividad, mejorar la calidad,
reducir los costes, mejorar la velocidad, crear un entorno más seguro para los pacientes y el personal y superar las expectativas
del cliente.

Apoyarse - se centra en mejorar drásticamente el flujo en la cadena de valor y

la eliminación de residuos

Mejora de la
especificar entender la
Fluir Nivel Perfección eficiencia y la
el valor demanda
velocidad

seis Sigma - se centra en la eliminación de defectos y reducir la

variación en los procesos

Incremento de la
Definir Medida Analizar Mejorar Controlar
eficacia

Figura 2
La integración de los dos
enfoques de mejora
Juran Institute

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 Pregunta: ¿Cómo son Lean y Six Sigma similar?

Responder: Lean y Six Sigma son ambas metodologías de mejora de procesos centrados en el cliente.
Ambos siguen los pasos tradicionales de mejora de la calidad:
1. Identificar el proyecto
a. nominar proyectos
segundo. evaluar los proyectos

do. Seleccione un proyecto

re. Pregunta: ¿Es la mejora de la calidad?

2. Establecer el proyecto
a. Preparar una declaración de metas
segundo. Seleccionar un equipo

do. Verificar el estado de los objetivos

3. Diagnosticar la causa
a. analizar los síntomas
segundo. Confirmar o modificar declaración de las metas

do. formular teorías

re. teorías de prueba
mi. Identificar la causa (s) raíz
4. Solución de la causa
a. evaluar alternativas
segundo. remedios de diseño

do. los controles de diseño

re. Diseño para la cultura

mi. demostrar la eficacia
F. Implementar
5. Mantener las ganancias

a. Diseño de controles eficaces y de calidad

segundo. A toda prueba el remedio

do. Auditar los controles

6. replicar los resultados y proponer nuevos proyectos
a. Replicar los resultados del proyecto
segundo. Nominar a nuevos proyectos

Como podemos ver en la Tabla 2, tanto Lean y Six Sigma destapar problemas similares.

Apoyarse seis Sigma

La falta de atención al cliente La falta de atención al cliente

La falta de autonomía personal sistemas de medición inadecuados

, espacios de trabajo ineficientes desordenados procesos subóptimas
prácticas de mantenimiento subóptimas oportunidades de defectos

La falta de entrenamiento cruzado procesos obsoletos y métricas

Inventario excesivo La falta de propiedad de los procesos

La falta de controles visibles

subóptima procesa trampas

Tabla 2
Una comparación de los problemas más Tiempo
comunes identificadas por magra procesos obsoletos y métricas
y Six Sigma

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 Pregunta: ¿Cómo son Lean y Six Sigma diferente?

Responder: En un nivel, tanto Lean y Six Sigma son metodologías de mejora. Pero a medida que investigar
más a fondo, los aspectos contrastantes de los dos enfoques se hace evidente.

Magra es a menudo visto como un enfoque de eficiencia que se centra en mejorar el flujo de la cadena de valor y la
eliminación de residuos. Es más que esto.

Lean es una filosofía, no es simplemente un ejercicio de eliminación de residuos. Lean es mucho más que eventos
episódicos Kaizen (mejora rápida), se trata de un enfoque de mejora continua.

Se hace la pregunta: “¿Por qué existe este proceso en absoluto? ¿Cuál es el valor y la cadena de valor?”

Seis Sigma, por el contrario, a menudo se considera un enfoque eficacia que se centra en la eliminación de
defectos y reducir la variación. Se ve como trabajar mejor en un ambiente donde hay variación. Seis Sigma
comienza con “¿Cómo podemos mejorar este proceso?” No pregunta “¿Por qué existe en absoluto?

Seis Sigma no es sólo estadísticas, en su mejor encarnación; One integra experiencia, históricos, prospectivo y datos para
tomar decisiones. Seis Sigma proyectos pueden durar desde horas hasta meses, la metodología no está diseñado para
hacer frente a todos los problemas en una cantidad fija de tiempo, pero está diseñado para proyectos no toman más
tiempo del necesario.

necesidades Lean Six Sigma porque: Seis Sigma necesita magra porque:

Magra no prescribe explícitamente la En él se identifican los residuos. Seis Sigma sub-optimiza

proyecto configurado y papeles necesitaba (procesos de Lean se aplica un enfoque de sistemas)

lograr y mantener resultados

Proporciona un conjunto de herramientas para entender Se mejora el tiempo de la velocidad del proceso / ciclo

problemas y fuentes de variación

Magra no reconoce el impacto de Incluye métodos de acción rápida (Kaizen)

variación

Tabla 3
¿Por qué Lean y Six Sigma Magra no es tan fuerte en la medida y Seis Sigma de calidad se acercó más rápido si
se necesitan mutuamente analizar las etapas de DMAIC magra elimina los pasos que no agregan valor
(George, 2003)

Nave (2002) ha resumido las diferencias entre los dos enfoques. Ver Tabla 4 - Seis Sigma y Lean.
Nave sostiene que es la cultura de la organización que hace la diferencia sobre qué método es
adecuado y que muchos métodos parecen similares cuando se consideran sus efectos secundarios.

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 Metodología Apoyarse seis Sigma

Teoría Reducir gasto reducir la variación

pautas de aplicación Identificar el valor identificar el Definir,

valor corriente Flujo Tire Medir,
Perfección Analizar,
Mejorar y
Controlar

Atención Fluir Problema

supuestos la eliminación de residuos mejorará el Existe un problema figuras y los

rendimiento. Muchas pequeñas mejoras son números son valorados. La salida del

mejores que el análisis de sistemas sistema mejora si la variación en todos

los procesos se reduce

efecto primario tiempo de flujo reducida salida del proceso Uniforme

efectos secundarios Menos calidad de salida variación calidad menos residuos

uniforme de menos de inventario Rápido rendimiento

métricas Nueva contabilidad de flujo métricas de variación de

de sistema mejorado menos de inventario

mejorada

El análisis estadístico o el sistema no interacción del sistema que no se

críticas valorado consideran procesos mejorados

Tabla 4 independientemente

Seis Sigma y Lean

Las dos metodologías siguen diferentes enfoques. Véase la Tabla 5.

Apoyarse seis Sigma

especificar el valor Definir

Lo que es importante en los ojos del ¿Lo que es importante?

cliente?

Identificar la cadena de valor Medida

¿Cuál es toda la cadena de valor? ¿Cómo vamos?

Fluir Analizar
¿De qué manera el material y el flujo de información a través de ¿Qué está mal?
nuestro proceso?

Halar Mejorar
¿Cómo podemos permitir que los productos de extracción del cliente, ¿Lo que hay que hacer?
en lugar de empujar los productos?

Tabla 5
A diferencia de los enfoques Perfecto Controlar

comúnmente enseñado a Lean, ¿Cómo podemos optimizar nuestros procesos? ¿Cómo podemos mantener las mejoras?
y Six Sigma

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 Si bien la intención de los dos enfoques es similar las herramientas que utilizan son diferentes. Véase la Tabla 6.

Zona Apoyarse seis Sigma

Mapeo de procesos Value Stream Mapping SIPOC diagramas Swim carriles

mapas detallados de procesos

Voz del cliente entrevistas Entrevistas

árboles CTQ

Análisis 5 porqués Control Estadístico de Procesos Control estadístico de procesos (SPC)

(SPC) Takt tiempo la eficiencia total del Capacidad del Proceso Aplicado

equipo (OEE) estadísticas causa y efecto diagrama

diagramas de Pareto

La mejora de procesos Los controles visuales rediseño de procesos

proceso de rediseño 5S
Tabla 6
Una comparación de las TPM

herramientas de uso común de Lean

y Six Sigma

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 Pregunta: ¿Cómo estamos integrando Lean y Six Sigma?

Responder: Hemos encontrado que el uso de alrededor del 20% de las herramientas alcanza el 80% de los beneficios. Hacemos
esto al centrarse en las pocas cosas vitales que ahorrarán tiempo y maximizar el impacto obtenido. En establecimientos de salud,
hemos empezado a identificar lo que valoran nuestros clientes son exigentes y hemos identificado los flujos de valor fundamentales
en la asistencia sanitaria. Hemos utilizado herramientas de Seis Sigma para ayudar a comprender y reducir la variación.

El enfoque Lean Six Sigma estamos empezando a desarrollar es:

La metodología del proceso de trabajo, que incluye lo siguiente, está protegido por © NHS Instituto de
Innovación y Mejora:
1. Comprender y Reframe
2. Desarrollar Conceptos
3. Prueba y Aprende
4. Diseñar la entrega

Fase Herramientas comentarios

Comprender y Reframe Entrevista de Pareto cartas Aquí vamos a donde el trabajo sucede y
Carta Proyecto Voz del Cliente entrevistar al personal y la administración
Fishbone SPC 5 de por qué las sobre el estado actual de operaciones. Aquí
medidas Value Stream Mapping nos fijamos en los datos “como están”
procesos (observando y preguntando) y se
asocian a entender la naturaleza y el
alcance de la cuestión.

desarrollar conceptos Lluvia de ideas diagrama A diferencia de los proyectos tradicionales de Seis

de afinidad Seis sombreros Sigma buscamos cualquiera y todas las

para pensar Pugh Matrix sugerencias, no sólo a las sugerencias de que el

impacto de una dimensión del proceso. Esto se

hace en un esfuerzo para atraer y fortalecer el

personal, mientras que la identificación de

oportunidades de ganancia rápida.

Prueba y aprendizaje Proceso de rediseño 5S controles Tal vez este es el un paso donde la
visuales Trystorming Diseño de integración de Lean y Six Sigma en Lean
Experimentos fallo del modo de Análisis Six Sigma es la más útil. Lean Six Sigma
Efecto Kaizan Kanban controles de nos ofrece una caja de herramientas
Visual PokeYoke Rapid Prototyping completa de la cual se pueden desarrollar
planes de mejora correspondientes.

Diseñar la entrega Las políticas y procedimientos de Al poner cuadros de mando en su lugar se

normalización Balanced planes de asegura de que las métricas clave son
comunicación Planes de Formación examinados de forma regular y por tener
de Marketing Scorecards métricas en su lugar, que sienta las bases
para mantener los logros.

Tabla 7
Herramientas de Lean Six Sigma

NHS Instituto para la Innovación y Mejora Lean Six Sigma: algunos conceptos básicos 10
NHS Experiencia

técnicas Lean, como el mapeo de flujo de valor, se han utilizado en el NHS desde mediados de la década de 1990, en gran parte a
través de eventos episódicos Kaizen o mediante la combinación de herramientas de Lean con otros enfoques de mejora. Cada vez
más en el NHS, Lean se está utilizando de forma mucho más sistemática, con un número de organizaciones de salud un paso
adelante para centrarse en los sistemas de valores de toda la organización para lograr sus objetivos estratégicos.

El punto de partida de la iniciativa Lean Six Sigma era un programa piloto de Seis Sigma que se estableció sobre una
base nacional. El programa fue evaluado externamente. Esta demostrado que Seis Sigma tiene puntos fuertes y
limitaciones como una metodología de mejora de la asistencia sanitaria. Hemos tenido muchas discusiones sobre el
posicionamiento de Seis Sigma, ya sea como una estrategia integral de negocios, o una caja de herramientas.
Hemos reflexionado sobre si Seis Sigma tiene validez como un enfoque independiente a la mejora.

Una de las cuestiones clave ha sido si la premisa básica de Seis Sigma trabaja en la asistencia sanitaria. Es
decir, en qué medida podemos tomar un proceso clínico existente, aplicar una variedad de técnicas de análisis,
medición y mejora y mejorar su puntuación de sigma a un nivel donde el proceso es prácticamente “sin
defectos”?

Se analizaron las puntuaciones de sigma en los proyectos que se llevaron a cabo como parte de nuestros programas Seis
Sigma. Se identificaron las sigma puntuaciones de referencia para proyectos en una serie de procesos clínicos en todo el
país. La puntuación media de Sigma línea de base de los proyectos fue de 2,0 y la puntuación de la mediana de 1,9 sigma.
Esto significa que los procesos clínicos eran defectuosos más del 30% de las veces. La puntuación más baja fue sigma

0.4 que significaba que el proceso era defectuoso 86% del tiempo. Llegamos a la conclusión de que este rango de
puntuaciones de línea de base sigma se opone a la propuesta de Seis Sigma que podemos tener un proceso existente y
mejorarla para que sea libre de defectos.

Nuestra hipótesis, sobre la base de estos y otros proyectos Seis Sigma en la asistencia sanitaria, es que muchos de los procesos clínicos

son intrínsecamente ineficaces. El estudio más reciente grande en la asistencia sanitaria de Estados Unidos (McGlynn (2003), La calidad

de la atención entregada a los adultos en los Estados Unidos NEJM; 348) concluyeron que la “tasa de defectos” en la calidad técnica de
salud estadounidense es de aproximadamente 45%. Llegamos a la conclusión de que es poco probable que podamos mejorar

sistemáticamente los procesos clínicos para obtener una puntuación más alta sigma. Tenemos que rediseñar el proceso básico en primer

lugar.

Esta experiencia fue el principal motor de nuestra decisión de combinar Seis Sigma con los métodos de producción ajustada. Este
enfoque combinado está ganando credibilidad en los sectores de manufactura y servicios a nivel mundial. Si podemos usar
métodos de manufactura eficiente para identificar los flujos de valor a nivel macro, aumentamos el potencial de mejorar el diseño
de los procesos básicos que tienen más probabilidades de beneficiarse de Seis Sigma. Es demasiado pronto para sintetizar los
datos sobre los resultados de los proyectos Seis Sigma. Sin embargo, los primeros resultados que hemos visto hasta ahora indican
que los equipos han tenido éxito en la mejora de las puntuaciones sigma por uno o dos, pero en ninguna parte cerca de un nivel
“sin defectos” de rendimiento. Lean Six Sigma nos da la oportunidad de obtener los procesos básicos de la derecha (a través
magra) y luego tomar la variación del proceso (Seis Sigma).

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Pregunta: ¿Cuáles son las lecciones aprendidas hasta ahora?

Responder:

1. Lean y Six Sigma son complementarias, no compitiendo

2. Comienza con metas y propósito estratégico - la búsqueda de resultados debe determinar el
enfoque de mejora, no al revés
3. Comprender donde magra estrategia Seis Sigma es apropiado, y cuando no lo es
4. Pruebe el enfoque
5. Centrarse en los resultados

6. Enganche personal y agentes de cambio

7. El liderazgo superior debe comprometerse y participar activamente
8. Se requieren recursos para iniciar los esfuerzos de mejora
9. Usar las medidas para cambiar el comportamiento de los resultados deseados

10. educar, escuchar activamente y fomentar la mejora continua.

Mientras Lean y Six Sigma se desarrollaron por separado, tienen objetivos y enfoques similares. Los
enfoques se complementan entre sí.

Lean Six Sigma es un enfoque estratégico para cambiar. Funciona mejor cuando se utiliza como un mecanismo para lograr
los objetivos de mejora estratégicos. flujos de valor y sistemas de valores trascienden las fronteras organizacionales y
departamentales existentes. Las herramientas de Lean Six Sigma puede ser utilizado para proyectos de mejora específicos
departamentales, pero las mayores ganancias se pueden hacer a nivel de organización o de todo el sistema.

Nunca la marca de una iniciativa de mejora de su metodología. La ambición de ser no se logrará un “Seis Hospital de
Lean Sigma”. Métodos y estrategias tienen que estar detrás de las escenas de la meta de mejorar la salud y la
asistencia sanitaria.

Centrarse en los resultados. El éxito es contagiosa. metodologías de mejora pierden su credibilidad si toman demasiado
tiempo para producir resultados o si son demasiado difíciles de implementar. Lean Six Sigma nos permite obtener resultados
de forma rápida y para hacer frente a los problemas sistémicos difíciles también.

Vincular Lean y Six Sigma se acerca con otras herramientas para el cambio. Involucrar a los agentes del personal y el cambio.
Con 1,3 millones de empleados del NHS tiene una gran cantidad de energía del cerebro, la experiencia y el sentido común.
Compromiso ayuda a alcanzar el éxito.

No hay proceso de cambio funcionará sin el patrocinio mayor activo, sobre todo por los líderes clínicos.

pueden ser necesarios algunos recursos adicionales en el corto plazo para apoyar la transición a este enfoque
estratégico y operacional.

Medir y comprender la variación dentro de un sistema ha sido una poderosa manera de influir en el comportamiento de
las personas.

Este es un enfoque continuo, tenemos que educar, escuchar y crear un ambiente receptivo a la mejora
continua.

NHS Instituto para la Innovación y Mejora Lean Six Sigma: algunos conceptos básicos 12
 Conclusión

Lean Six Sigma combina dos enfoques que tienen sinergia

Ambos enfoques requieren un enfoque de procesos, y ambos incluyen los conductores de los clientes, ya sea para definir lo que
necesita ser mejorado (Seis Sigma) o para definir el valor (que luego conducir la mejora de procesos). Seis Sigma se centra
principalmente en la reducción de la variación, mientras magra se centra en mejorar el flujo de la cadena de valor y la eliminación
de residuos, aunque ambos pueden tener efectos secundarios similares.

Una eficaz combinación de ambos enfoques incluye la filosofía de maximización de valor de Lean, apuntalado por
métodos basados ​en datos en la toma de decisiones (de Seis Sigma) centrado en el cliente (de magro). Todos los
incentivos y las medidas son revisados ​(usando magra) para asegurar la optimización global y la reducción al
mínimo de la variación (de Seis Sigma) sería una parte de este.

Los beneficios de Lean Six Sigma sólo se dieron cuenta cuando se aplican tanto a nivel estratégico y operacional, con
aplicación universal sólo a nivel estratégico. La aplicación a los resultados de nivel operativo solamente en la reducción
de costes, mientras que la aplicación a nivel de resultados estratégicos en amplios beneficios para la organización.

El NHS ha encontrado Lean Six Sigma es una metodología de mejora prometedora que incorpora lo mejor de la
metodología Lean lo mejor de Seis Sigma. Es muy raro que dos enfoques para mejorar el valor, la eliminación de los
residuos y reducir la variación se pueden utilizar en una complementaria en lugar de en una forma de competir. Véase la
Figura 3.

Se requiere un enfoque pragmático; utilizar Lean y Six Sigma, cuando sea necesario, o utilizar Lean, donde es necesario
o magra Seis Sigma Seis Sigma, donde es necesario. La combinación de sentido común (magro) y la ciencia común
(Seis Sigma) ofrece el potencial para lograr resultados extraordinarios.

Reconocemos la contribución de Ruth Boaden, y sus colegas de la Escuela de Negocios de Manchester para la
investigación y el desarrollo de muchos de los conceptos que hemos expresado en este documento.

Apoyarse

Fuerza

seis Sigma
figura 3
La fuerza relativa de la
dos enfoques Definir Medida Analizar Mejorar Controlar

GE Medical

NHS Instituto para la Innovación y Mejora Lean Six Sigma: algunos conceptos básicos 13
autores
Helen Bevan - NHS Instituto para la Innovación y Mejora (Warwick, Reino Unido) Neil Westwood - NHS
Instituto para la Innovación y Mejora (Warwick, Reino Unido) Richard Crowe - Diversified Profesionales
(Seabrook, NH) Michael O'Connor - Unisys Corporation (Blue Bell, PA )

referencias
Departamento de Salud (2005) El informe del Director Ejecutivo para el NHS. Nave, D (2002) “¿Cómo
comparar Seis Sigma, Lean y Teoría de las Restricciones”, Quality Progress.

Miller (2005), Ir de Lean en el sector sanitario, Libro Blanco IHI.

S Lanza (2005), la fijación de Salud desde el interior, en la actualidad, Harvard Business Review Dan
Jones y Jim Womack, ver el todo - Mapping the Extended flujo de valor, (Lean Enterprise Institute)

Mike Rother y John Shook, Value Stream Mapping para crear valor y eliminar el muda, (Lean
Enterprise Institute, 2003).
Ruth Boaden (2005), Lean Six Sigma en el NHS, Manchester Business School. Juran Institute
(1993,2003), Guía de bolsillo de Mejora de la Calidad.
James P. Womack, Daniel T. Jones, y Daniel Roos (Macmillan, 1990). La máquina que cambió el
mundo.
Mikel Harry Ph.D. y Richard Schroeder (Doubleday, Nueva York, 2000) .Six Sigma: The Breakthrough
estrategia de gestión Revolucionando el Top corporaciones del mundo.

Mikel Harry Ph.D. (Sigma Publishing Company, Arizona, 1994) .La visión de Seis Sigma: herramientas
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Peter S. Pande, Robert P. Neuman, y Roland R. Cavanagh (McGraw-Hill, 2000). El Seis Sigma Way:
Cómo GE, Motorola, y otros altos Las empresas están afinando su rendimiento.

McGlynn La calidad de la atención entregada a los adultos en los Estados Unidos (NEJM 2003; 348)

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