Trabajo Bimbo
Trabajo Bimbo
Trabajo Bimbo
CICLO I
ADMINISTRACIÓN GERENCIAL
INTEGRANTES:
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Administración Gerencial– Pág. 2
Conclusión: .......................................................................................................................... 27
3.8. ANALISIS FACERAP....................................................................................................... 28
3.9. VALORACIÓN DE LAS FALLAS....................................................................................... 29
3.10. RESULTANTE DEL ANALISIS FACERAP ...................................................................... 31
3.11. DIAGRAMA PARETO ................................................................................................ 32
3.12. ANÁLISIS ISHIKAWA ................................................................................................. 33
CAPÍITULO IV: PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................. 34
4.1. Direccionamiento estratégico ..................................................................................... 34
Misión .................................................................................................................................. 34
Visión ................................................................................................................................... 34
4.2. Valores corporativos ................................................................................................... 34
4.3. Principios ..................................................................................................................... 34
4.4. Factores de su crecimiento ......................................................................................... 35
4.5. Definiciones estratégicas ............................................................................................ 35
4.6. Objetivos estratégicos institucionales ........................................................................ 35
Estrategias en casos de crisis .............................................................................................. 35
4.7. OPERALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................... 36
Aplicación del Roadmap Tecnológico.................................................................................. 36
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 38
ANEXOS ....................................................................................................................................... 38
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OBJETIVO
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RESUMEN
Palabras Claves:
Planificación estratégica
Análisis de la empresa
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CAPITULO I
Durante los último años Grupo Bimbo ha fortalecido el trabajo en sus sistemas de
calidad para garantizar la inocuidad y consistencia de sus productos. Ha obtenido
reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos
sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: ISO 9002 y HACCP, ISO
9000:2000,Industria Limpia, BASC e IFS.
http://mit-mut.blogspot.com/2010/07/caso-de-exito-estrategia-de-exito.html
Puntos importantes:
1972: Instala la planta panificadora más grande de América Latina y una de las 10 más
grandes del mundo en Azcapotzaico, Ciudad de México.
1995: Adquiere Coronado, empresa dedicada a elaborar productos con cajeta (dulce de
leche de cabra)
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2014: Se adquiere Canadá Bread para impulsar la estrategia de crecimiento global en
Canadá y Reino Unido, reafirmándose como la empresa panificadora más grande del
mundo.
2017: Concreta acuerdo de joint Venture por el 65% de las acciones de Ready Roti en
la República de la India y adquiere Grupo Adghal en Marruecos.
1.2.Generalidades
PANIFICADORA BIMBO DEL PERÚ S.A.
Posee una red de distribución propia, opera bajo una un esquema de visitas
recurrentes a los canales de venta, realizando visitas diarias, a los establecimientos.
SECTOR Y COMPETENCIA
Bimbo se desarrolla principalmente en el área de panificación, en el sector de pan
dulce y pan para hacer sándwiches, hot dogs y hamburguesas. En este sector controla
aproximadamente el 90 % del mercado mundial.15 Igualmente tiene participación en el
sector dulcero y en el sector de las botanas.
La principal competencia de Bimbo han sido empresas como Wonder, Breddy, Lido,
Sara Lee, Mrs. Smiths y Hostess (muchas de las cuales han sido adquiridas por la
multinacional). Una fortaleza de Bimbo es que en México son la empresa número
uno,16 y se estima que un mexicano promedio gasta alrededor de 131,6 dólares por
año en productos de su marca.
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Competencias en el Perú, según el tipo de producto:
En Snack: Fritolay
https://issuu.com/fabianafinocchiaro/docs/trabajo_final_bimbo
PRINCIPALES CLIENTES
Grupo Bimbo atiende más de 2.7 millones de puntos de venta, mantiene una sólida
relación con sus clientes y se esfuerza para entender y satisfacer sus necesidades
específicas. Tiene una base diversificada de clientes en los países que opera, que
incluye hipermercados, clubes de precio, cadenas de autoservicio y otros grandes
minoristas, tiendas de conveniencia, clientes institucionales, incluyendo restaurantes,
cadenas de comida rápida y escuelas, operadores de máquinas expendedoras y clientes
tradicionales (misceláneas, tiendas de abarrotes, etc.), así como participación en el
Comercio Electrónico con presencia en páginas cómo Amazon, Freshdirect, Peapod,
ShopRite, entre otros. La mayoría de sus clientes en Estados Unidos son cadenas de
autoservicio, clubes de precio, cadenas de restaurantes, clientes institucionales y
tiendas de conveniencia. Entre sus clientes principales en Estados Unidos se
encuentran Walmart, Kroger, Albertsons y Ahold, entre otros. En México, la mayoría de
sus clientes son pequeñas misceláneas y tiendas de abarrotes, aunque también tiene
una base significativa de clientes minoristas incluyendo grandes cadenas de
autoservicio, hipermercados, bodegas, clubes de precio, tiendas de conveniencia,
tiendas de autoservicio gubernamentales, clientes institucionales y Maquinas de
Autoventa. Entre los principales clientes de autoservicios se encuentran Walmart, Oxxo,
Soriana, Costco, entre otros. También atiende a cadenas de comida rápida y otros
clientes institucionales importantes, tales como 3G Capital (Burger King) McDonald's,
KFC, entre otros. En Canadá, la mayoría de sus clientes son cadenas de autoservicio
tales como Sobey’s, Metro, Costco, Walmart, además de otros clientes institucionales.
Aun cuando Grupo Bimbo ha aumentado su penetración en el canal tradicional durante
los últimos cuatro años en Latinoamérica, más de la mitad de las ventas se realizan a
cadenas de autoservicio e hipermercados. Entre sus clientes principales en esta región
se encuentran Walmart, Grupo Casino, Cencosud y 3G Capital. En España y Portugal,
la mayoría de sus ventas se realizan a cadenas de autoservicio e hipermercados. Sus
principales clientes incluyen Carrefour, DIA, 3G Capital.
En el Reino Unido, la mayoría de los clientes del Grupo son cadenas de autoservicio y
clientes institucionales, tales como Tesco y Sainsburys, entre otros. El cliente principal
de Grupo Bimbo, Walmart, representó aproximadamente el 13% de sus ventas
consolidadas para el año terminado el 31 de diciembre de 2016. Ningún otro cliente
representó, individualmente, más del 10% de sus ventas consolidadas para dicho
periodo.
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TIPO DE PRODUCCIÓN EN BIMBO
EN LINEA maneja una producción línea totalmente automatizado por medio de
computadoras que no solo realiza las funciones del sistema de control tradicional sino
realiza otras funciones como:
También logra enlazar el proceso productivo con el sistema administrativo, pues de este
modo la parte administrativa podrá conocer, en tiempo real:
COSTOS
Suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una
cosa.
Conjunto de pagos, obligaciones contraídas consumos, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un período determinado,
relacionadas con las funciones de producción, distribución,
administración y financiamiento.
Producto.- El costo representa la medición monetaria de los recursos que
se hayan usado (MP, MOD, CIF).
Servicio.- El costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para
proporcionar el servicio.
Los sistemas de costos se diseñan para recolectar, resumir y reportar costos con el
propósito de llevar a cabo el costeo de los productos, la valuación de los inventarios y
la medición del control y desempeño operativo.
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PROPÓSITO:
Construir una empresa sustentable,
altamente productiva y plenamente humana
• CREENCIAS:
Valoramos a la persona
Conseguimos resultados
Competimos y ganamos
• CAPACIDADES CLAVES
COMPROMISOS
CON NUESTROS CONSUMIDORES Y CLIENTES: Ofrecer productos
y servicios de la más alta calidad e innovadores. Garantizar la
disponibilidad y ofrecer una propuesta de negocio que propicie
crecimiento y desarrollo de nuestros socios comerciales.
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negocios duraderas, equitativas y justas.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Liderazgo global en la industria de la panificación
Distribución de clase mundial
Capacidades de producción extraordinarias
Marcas líderes y desarrollo con innovación
Crecimiento sostenido
Políticas financieras responsables
Equipo directivo experimentado, sólido gobierno corporativo y amplio sentido
social.
MARCAS GLOBALES
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MARCAS PERÚ
PRINCIPALES PRODUCTOS
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SUSTENTABILIDAD
Planeta: Establece las actividades que nos permiten medir, controlar y reducir nuestra
huella ambiental de manera individual y en conjunto con nuestros Proveedores: Esta
estrategia se divide en cuatro líneas de acción estratégicas: Reducción de huella de
carbono, reducción de huella hídrica, manejo integral de residuos y capital natural.
Colaboradores: Fomenta acciones que favorecen un buen clima laboral, cuidan los
derechos humanos, el desarrollo tanto personal como profesional de los colaboradores,
su seguridad y salud y la buena relación con sus líderes. Estamos convencidos que la
suma de esfuerzos multiplica resultados.
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1
RESPONSABILIDAD SOCIAL
1.3.Marco Teórico
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Cuando se inicia operaciones en un nuevo país, se realizan estudios de mercado que nos
ayudan a conocer el patrón de consumo de los habitantes. Más de una vez dichos estudios si
no son profesionales, cuidadosos y responsables, dictaminan que se va a vender tal o cual
producto, pero al momento de fabricarlo, ya en el país, con planta propia, resulta que no se
vende el producto señalado, o que se vende menos de lo proyectado.
Si bien los estudios de mercado adecuados son una herramienta muy valiosa para entrar a
mercados nuevos, se requiere más información de la que ellos proporcionan y para poder
ajustarse a las condiciones reales de la demanda.
Las costumbres o la cultura del país en cuestión son un factor muy importante para el ingreso
a un nuevo mercado. Las personas tienen diferentes costumbres, diferentes formas de llamar
a las cosas, distinta alimentación, distintos horarios para consumir alimentos, y distintos
sabores y gustos en general.
El cambio es inherente a la humanidad y existe desde siempre, sólo que ahora se produce cada
vez más rápido. Muchos de los problemas que enfrentamos se derivan de nuestra resistencia
al cambio, de que nos aferramos a lo conocido porque nos da confianza, pero sólo quienes
saben afrontar ese reto progresan a su ritmo en vez de ser arrastrados por él.
En la actualidad el Grupo está enfrentado varios retos. Entre ellos se cuentan los que se listan
enseguida:
La misión es la primera piedra del edificio que se va a construir. Aunque sea en una forma
de lo más sencilla, pero debe quedar por escrito qué es lo que quiere la empresa. Los dos
aspectos básicos que hay que cubrir son: el económico (utilidades, calidad, eficiencia,
servicio de crecimiento) y el humano, en este último se incluyen los aspectos sociales, de
trato, de remuneración, y en general los de responsabilidad social, aspectos políticos,
aspectos ecológicos.
Tecnología Roadmap
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Es una técnica de planificación flexible para respaldar la planificación estratégica y de largo
alcance, combinando objetivos a corto y largo plazo con soluciones de tecnología específicas.
Es un plan que se aplica a un nuevo producto o proceso y puede incluir el uso de la tecnología
de pronóstico / exploración tecnológica para identificar tecnologías emergentes adecuadas.
También se espera que las técnicas de planificación de caminos ayuden a las compañías a
sobrevivir en entornos turbulentos y les ayuden a planificar de una manera más holística para
incluir objetivos no financieros e impulsar un desarrollo más sostenible. Aquí los planes de
trabajo se pueden combinar con otros métodos de previsión corporativa para facilitar el
cambio sistémico.
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En esta fase, los tomadores de decisiones clave deben identificar que tienen un problema y
que el plan de acción de la tecnología puede ayudarlos a resolver el problema.
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4. Especifique los controladores de la tecnología y sus objetivos,
Este es el momento en que el roadmap debe ser criticada, validada y, con suerte, aceptada por
el grupo involucrado en cualquier implementación. Esto requiere un plan desarrollado
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utilizando la hoja de ruta de la tecnología. Luego, debe haber una revisión periódica y un punto
de actualización, porque las necesidades de los participantes y las tecnologías evolucionan.
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Es una empresa socialmente responsable.
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Es la principal panificadora del Perú.
No a podido posicionar el pan empacado frente al pan tradicional en Perú y resto de
Latinoamérica.
2.2.Análisis Externo
Bimbo Perú es parte del Grupo Bimbo, que es empresa líder a nivel mundial, lo cual
genera confianza en los consumidores, por los productos que ofrece.
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Actualmente el mundo se está apuntando a tener una vida saludable, lo cual implica
comer de manera saludable y con las exigencias de cada cultura, lo cual es un desafío
bastante grande para Bimbo. Cada vez hay nuevos productos light, cero azúcares y que
puedan satisfacer el paladar del cliente de diferentes marcas. Por lo cual los cambios a
nivel cultural de las personas sería no de los principales retos que la empresa está
enfrentando actualmente.
2.3. Escenarios
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CAPITULO III: ANALISIS AMBIENTAL
3.1. Fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
provee
útil
vent
Fuerza de venta propia
Sistemas de cobranza
(dist
Marca reconocida a
ción
Calidad superior de
client
Elevados costos
Poca flexibilidad de los
Tecnología
ribu
dores
procesos para
DEFEN
Manejo inadecuado
sistema
a)
ANALISIS FODA Y ESTRATEGIAS FO,FA,DOY
el desarrollo
alianzas estratégicas
de maquilas
con
FOOD
de punta
Tiempo de vida
de empaques
muy limitado es
-
y
DA PANIFICADORA BIMBO DEL PERÚ
s de
los productos
SE
nivel mundial
de
poco eficiente
Crecimiento del consumo de pan de molde EFO1 EFO2 EFO3 EDO1
Desarrollo tecnológico de la industria EFO4 EDO2 EDO3
OPORTUNIDADES alimentaria
Captación de maquilas para marcas propias EFO5 EDO4 EDO5
Crecimiento económico de país EFO6 EDO6
Crecimiento de las cadenas de
EFO7 EFO8
supermercados a nivel nacional
Nuevos competidores en el rubro de
EFA1 E FA2 EFA3 EDA1
panificación
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3.2. ESTRATEGIAS FO
EFO1: Promocionar nuestros productos en los lugares más alejados del país,
y mostrar los beneficios de consumir pan.
EFO2: Realizar campañas de demostración de nuestros productos económicos
resaltando la calidad de estos en los sectores en los cuales no se tiene ventas
significativas.
EFO3: Realizar integraciones hacia atrás y adelante con nuestros
principales proveedores y nuestros principales clientes.
EFO4: Reingeniería de los productos con insumos de última generación como
enzimas de larga vida, suavidad, etc.
EFO5: Alianzas estratégicas con los principales supermercados para el
desarrollo y producción de productos de marca propia (Ej. tortilla Tottus,
panetón Metro, etc.)
EFO6: Implementación de fórmulas larga vida en los productos para
poder llegar a los lugares rurales.
EFO7: Implementación de centros de ventas virtuales en las principales
ciudades del país.
EFO8: Alianzas estratégicas con los supermercados que tienen presencia en las
principales ciudades de país para poder vender nuestros productos en sus
establecimientos.
3.3. ESTRATEGIAS FA
EFA1: Integraciones horizontales con las pequeñas nuevas empresas del rubro.
EFA2: Desarrollo de productos de gran demanda con fórmulas económicas
para poder tener un precio en el promedio del mercado.
EFA3: Integración horizontal con nuestros principales proveedores para
mejorar el precio de las principales materias primas.
EFA4: Revisión mensual de las actualizaciones de la normativa alimentaria,
auditoria de fórmulas y análisis de límites de aditivos según la normativa
vigente.
EFA5: Desarrollo e implementación de nuevas tecnologías en nuestros
productos, insumos de tendencia natural y aditivos BPF.
EFA6: Realizar contratos anuales con nuestro principales proveedores con
respecto al precio de las materias primas.
EFA7: Capacitación permanente a los vendedores – choferes con
respecto a la seguridad de su integridad.
EFA8: Implementación de centros de ventas virtuales en los principales
conos de la cuidad, así como en las principales ciudades del país.
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3.4. ESTRATEGIAS DO
3.5. ESTRATEGIAS DA
25
3.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
TOTAL 1 2.87
Conclusión:
La empresa posee una fuerte posición interna, se observa que los resultados ponderales de las
fortalezas (2.54) es mayor a los resultados ponderales de las debilidades (0.33) lo cual refleja
que las fuerzas internas son favorables para la empresa.
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3.7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Desarrollo tecnológico de la
industria alimentaria 0.2 4 0.8
Crecimiento de supermercados a
nivel nacional 0.1 3 0.3
Incremento de la delincuencia en
0.03 2 0.06
todo el país
TOTAL 1 3.4
Conclusión:
27
3.8. ANALISIS FACERAP
28
3.9. VALORACIÓN DE LAS FALLAS
100
= 20
5
29
PUNTAJE CALIFICACION FALLAS APARIENCIAS CAUSAS EFECTOS RESPONSABLE ACCION PREVISION
80 4 Tiempo de vida Parámetros Productos Devoluciones Jefe de Implementación Estudio de
útil limitado de fisicoquímicos y muy investigación y de tecnología de vida útil
los productos microbiológicos perecibles desarrollo cuarta interno
fuera de nivel generación
aceptable
30
3.10. RESULTANTE DEL ANALISIS FACERAP
VAN AL
DIAGNOSTICO
31
3.11. DIAGRAMA PARETO
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
El 80% de nuestros problemas proviene del 20% de las causas que son: Tiempo de vida
útil limitado, Manejo inadecuado del sistema FOOD DEFENSE, Elevado costo de
los empaques.
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3.12. ANÁLISIS ISHIKAWA
33
CAPÍITULO IV: PLAN ESTRATÉGICO
Visión
Ser una empresa de alimentos líder en salud y bienestar a nivel mundial.
https://www.grupobimbo.com/sites/default/files/Estrategia-2017-Espanol.pdf
https://issuu.com/fabianafinocchiaro/docs/trabajo_final_bimbo
4.3. Principios
Apego a las mejores prácticas en los países donde operamos.
Cumplimiento estricto de la regulación local en aquellos países donde
elaboramos y comercializamos productos.
Estándares de calidad basados en recomendaciones internacionales con
sustento en evidencia científica.
https://www.grupobimbo.com/sites/default/files/Estrategia-2017-Espanol.pdf
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4.4. Factores de su crecimiento
El valor del esfuerzo
Confianza en México
Integración
Afán de crecer: Expansión territorial.
Reinversión
Mantenimiento de Políticas de Calidad-Austeridad-Servicio
Diversificación de líneas
Delegación
Exportación/Internacionalización
Orden, limpieza y calidad
Tecnología de punta-modernización
La estructura
http://mit-mut.blogspot.com/2010/07/caso-de-exito-estrategia-de-exito.html
Al mismo tiempo, en cada área existen pasos para tomar decisiones por medio de 8
pasos:
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5.Evalúa las alternativas: Compara las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Es fundamental que conozcas tu mercado para poder evaluar las diferentes opciones.
Toma en cuenta el tiempo y dinero que invertirías al implantarlas.
https://issuu.com/fabianafinocchiaro/docs/trabajo_final_bimbo
Beneficios:
Definir la estrategia
Para poner en marcha esta herramienta es necesario establecer un objetivo claro, así
como definir su alcance y la visión del producto o servicio.
Investigación
Es recomendable efectuar una lluvia de ideas con los interesados y expertos mediante
la organización de talleres, encuestas, grupos de discusión, cuestionarios, etcétera.
También pueden realizarse análisis del mercado referentes a las necesidades actuales
y futuras de los clientes, la competencia real y potencial que tiene su organización o
sobre las tendencias de la industria y la aplicación de tecnologías.
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queremos ofrecer?, ¿a quién?, ¿con qué o frente a quién competimos?, ¿de qué
disponemos o qué deberíamos disponer?
Definir paquetes/alcances/fases
Se definirá también el nombre de cada fase, las fechas (de inicio, finalización,
lanzamiento interno y externo), así como los objetivos y las métricas que permitan
validar los resultados.
Generar el roadmap
Es conveniente elaborar una versión interna y otra externa del roadmap, así como
generar una versión gráfica que sea atractiva y comprensible para nuestra audiencia.
Asimismo, se recomienda elaborar la documentación de soporte antes de presentar
y/o publicar el roadmap.
Actualizar el roadmap
Aspectos a cuidar
http://cio.com.mx/como-elaborar-un-roadmap-tecnologico-2/
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BIBLIOGRAFIA
[1] Bimbo : Estrategia del éxito Empresarial, Roberto Servitje Sendra. Pearson , Segunda
edición.
[2] http://www.uca.edu.sv/facultad/clases/maestrias/made/m230062/bIMBOInfoanua_2003-
2002.pdf .
[3] https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_roadmap
[4] https://www.grupobimbo.com/es/sustentabilidad/informes-anuales
ANEXOS
Organigrama del Grupo Bimbo
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39