Unfv Cabana Fanola Hilda Gerardina Maestria 2018

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO
TESIS
“GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SERVICIOS DE ATENCIÓN AL

USUARIO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA
REGIÓN CALLAO”.
PRESENTADO POR:
CABANA FANOLA HILDA GERARDINA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA SOCIAL
LIMA – PERÙ
2018
ÍNDICE
Descripción N° de
Página
CARATULA 01
DEDICATORIA 02
RESUMEN 03 - 04
ABSTRACT 04 - 06
ÍNDICE 07 - 09
INTRODUCCIÓN 10 - 14
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15 - 24
1.1 Antecedentes 15 - 18
1.2 Problema 18 - 21
1.2.1 Descripción del Problema 18 - 19
1.2.2 Formulación del Problema 19 - 21
1.2.2.1 Problema Principal 20
1.2.2.2 Problemas Específicos 21
1.3 Justificación e Importancia 21 - 22
1.4 Objetivos 23
1.4.1 Objetivo General 23
1.4.2 Objetivos Específicos 23
1.5 Limitaciones 24
II. MARCO TEÓRICO 25 - 79
2.1 Marco Conceptual 25 - 67
2.2 Estado del Arte 68 - 78
2.3 Hipótesis 79
2.3.1 Hipótesis General 79
2.3.2 Hipótesis Secundarias 79
2.3.3 Variables 79
III. MARCO METODOLÓGICO 80 – 84
3.1 Tipo de investigación 80

3.2 Diseño de investigación 82
3.3 Nivel de investigación 82
3.4 Población y muestra 82 - 83
3.5 Técnicas e Instrumentos de la investigación 84
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 85 –

228
4.1 Análisis 85
4.1.1 Pilote de concreto armado, prefabricado e hincado 86 -
115
4.1.2 Pilote de concreto armado, excavado y vaceado “in situ” 116-
160
4.1.3 Pilote de madera, tratado e hincado 161-
186
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4.1.4 Pilote metálico, pintado e hincado 187-
207
4.1.5 Pilote de concreto armado, prefabricado e hincado 208-
228
V. DISCUSIÓN 229-
231
5.1 Discusión de los resultados 229

5.1.1 Pilotes hincados 229
Ventajas y Desventajas 229
5.1.2 Pilotes hincados y vaceados “in situ” 230
5.1.3 Pilotes perforados y vaciados in situ 231
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 232-

233
6.1 Conclusiones 232

6.2 Recomendaciones 233
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 234
VIII. ANEXOS 235

Matriz de Consistencia
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RESUMEN
La investigación titulada GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SERVICIOS DE
ATENCIÓN AL USUARIO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA
REGIÓN CALLAO, parte formulándose el siguiente problema: ¿Cuál es la
relación entre la gestión administrativa con la satisfacción del usuario por los
servicios de atención en los establecimientos de salud de la Región Callao
(Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión)?; el objetivo que
persigue es: Determinar la relación entre la gestión administrativa con la
satisfacción del usuario por los servicios de atención en los establecimientos de
salud de la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides
Carrión). La hipótesis formulada es: Cuanto mejor sea la gestión administrativa,
menor será el nivel de insatisfacción del usuario por los servicios de atención de
los establecimientos de salud de la Región Callao (Hospital de Ventanilla). El
método utilizado ha sido el científico y de forma específica el histórico y
descriptivo. La población está conformada por 3700 entre trabajadores y
usuarios. La muestra está conformada por 350 usuarios y trabajadores.
Los resultados de la investigación social, empírica nos han permitido elaborar
conclusiones importantísimas como de que al mejorar la gestión administrativa
se elevará el grado de satisfacción del usuario por los servicios de atención de
los hospitales de la Región Callao.
PALABRAS CLAVE: Gestión institucional, calidad de los servicios educativos,
desempeño docente, contenidos curriculares.
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SUMMARY
The qualified investigation ADMINISTRATIVE MANAGEMENT AND SERVICES
OF ATTENTION TO THE USER IN THE ESTABLISHMENTS OF HEALTH OF
THE REGION CALLAO, part the following problem being formulated: which is the
relation between the administrative management with the satisfaction of the user
for the services of attention in the establishments of health of the Region Callao
(Hospitals San Jose, Window and Daniel Alcides Carrión)?; the aim that it chases
is: To determine the relation between the administrative management with the
satisfaction of the user for the services of attention in the establishments of health
of the Region Callao (Hospitals San Jose, Window and Daniel Alcides Carrión).
The formulated hypothesis is: better All that is the administrative, minor
management will be the level of dissatisfaction of the user for the services of
attention of the establishments of health of the Region Callao (Hospitals San
Jose, Window and Daniel Alcides Carrión). The used method has been the
scientist and of specific form historically and descriptively. The population is
shaped by 3700 between workers and users. The sample is shaped by 350 users
and workers.
The results of the social, empirical investigation have allowed us to elaborate the
most important conclusions as of that on having improved the administrative
management there will rise the degree of satisfaction of the user for the services
of attention of the hospitals of the Region Callao.
INTRODUCCIÓN
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La investigación titulada GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SERVICIOS DE
ATENCIÓN AL USUARIO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA
REGIÓN CALLAO, parte formulándose el siguiente problema: ¿Cuál es la
relación entre la gestión administrativa con la satisfacción del usuario por los
servicios de atención en los establecimientos de salud de la Región Callao
(Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión)?; el objetivo que
persigue es: Determinar la relación entre la gestión administrativa con la
satisfacción del usuario por los servicios de atención en los establecimientos de
salud de la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides
Carrión). La hipótesis formulada es: Cuanto mejor sea la gestión administrativa,
menor será el nivel de insatisfacción del usuario por los servicios de atención de
los establecimientos de salud de la Región Callao (Hospitales San José,
Ventanilla y Daniel Alcides Carrión). El método utilizado ha sido el científico y de
forma específica el histórico y descriptivo. La población está conformada por
3700 entre trabajadores y usuarios. La muestra está conformada por 350
usuarios y trabajadores.
Se ha dividido el informe en cuatro capítulos. El primero es el Planteamiento del
problema en el que se detallan la descripción de la realidad problemática,
delimitación y planteamiento del problema, objetivos y justificación. El segundo
capítulo es el Marco Teórico en el que se puede encontrar el marco filosófico de
la investigación, los antecedentes, las bases teórica, el marco conceptual de la
investigación y las hipótesis, variables e indicadores, operacionalización de las
variables. El tercer capítulo denominado Metodología contiene el tipo y nivel de
investigación, diseño, población y muestra así como la metodología empleada.
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Presentación,
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el que se considera los datos obtenidos a través del análisis de los casos y las
encuestas aplicadas a la muestra diseñada. Finalmente tenemos a las
conclusiones y recomendaciones.
Esperamos que esta labor sea un aporte a la investigación sobre la gestión
administrativa y la calidad de los servicios de atención a los usuarios. En este
sentido, la presente tesis busca colmar las preocupaciones comunes de los
estudiosos de la ciencia administrativa, en lo que respecta al sector salud que es
básico para el mantenimiento de la salud en nuestro país.
La autora.
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CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES
1.1.1. A nivel internacional
(Saboya Chacón, 2005) En su tesis “Gestión de servicios hospitalarios
públicos” : Estudio comparativo entre hospitales de la región noroeste de
Brasil y Cataluña concluye que con un total de seis hospitales, siendo que
tres ubicados en la ciudad de Barcelona y los otros en la ciudad de Fortaleza.
Fueron elegidos los tras más grandes hospitales de la ciudad Brasileña.
Cabe decir que la realidad con relación a la estructura de los hospitales,
como la sala de espera, la manera de atender una consulta y el trato dado a
los usuarios son distintos en las dos ciudades estudiadas. Es diferente no
solamente en las instalaciones, como calderas más o menos adecuadas,
máquinas disponibles, como también el aspecto de limpieza. Se observa
también que los hospitales de Fortaleza son más jóvenes que los hospitales
de Barcelona, en principio se puede decir que hay un tiempo mayor para
estructuración y para gestionar, pero no se trata solamente de esto, no se
puede analizar por apenas un lado, hay toda una conjetura de cosas. La
accesibilidad fue algo de fundamental importancia para la ejecución del
trabajo. En la mayoría hubo ese acceso necesario para la investigación, en
otros no fue posible contactar con los jefes responsables por el sector de
calidad de los hospitales, dificultando un análisis mejor de la situación y de
la aplicación de la calidad en el hospital.

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(Ignacio García, 2007) En su tesis “Validación de un modelo para medir
la calidad asistencia en los hospitales” concluye que la estructura de
nueve criterios, base del modelo original de la EFQM, es un marco de trabajo
oportuno y válido para abordar estrategias de calidad en los centros
sanitarios ya que sobre ellos se pueden agrupar todos los elementos
relacionados con la gestión de la calidad en una organización. La priorización
de diferentes indicadores de calidad en torno a los nueve elementos del
modelo representa una forma válida y sencilla de abordar las principales
áreas a tener en cuenta para mejorar la calidad en los centros sanitarios. La
confección del modelo que proponemos, basado en la experiencia y
conocimiento de gestores, pacientes y profesionales es una excelente forma
de identificar aspectos claves en la calidad de los centros y sirve para
implicar a los profesionales en este tipo de abordajes. La utilización de un
formato estructurado para la elaboración de los indicadores que componen
el modelo es uno de los aspectos fundamentales para que las mediciones se
realicen con validez y fiabilidad. Todos los indicadores propuestos están
orientados a la mejora, son fácilmente interpretables, pueden ser medidos
sin grandes recursos y no necesitan excesivos esfuerzos para la recolección
de los datos. La propuesta de indicadores clave, es decir, la mortalidad
intrahospitalaria, frecuencia de cesáreas, reingresos no programados,
reintervenciones quirúrgicas, reingresos, estancia media, infecciones
nosocomiales, etc., concuerdan con la propuesta de indicadores de calidad
que para los hospitales realizan las agencias de calidad más prestigiosas del
mundo. Los indicadores de calidad del modelo, sobre todos los relacionados
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estancias medias, indicadores de gastos, mortalidad, infecciones
nosocomiales, lesiones por presión y suspensiones de intervenciones
quirúrgica, transmiten a los servicios y gestores la información que necesitan
para la gestión clínica y deben constituirse como un instrumento útil para la
mejora de la calidad asistencial.
(Porras Guzmán, 2009) En su tesis” Propuesta de un sistema de gestión
de mantenimiento para los hospitales de la Caja costarricense del
Seguro Social sostiene que en la CCSS”, se presenta una inadecuada
gestión de mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y en el caso de
estudio, también se presenta la misma situación en el Hospital Nacional de
Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes. Esta carencia
representa una seria limitante para mantener los recursos físicos de la
institución en condiciones óptima de operación. Es conclusión confirma la
hipótesis inicia sobre la carencia de un adecuado sistema de gestión de
mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y en este caso, en el Hospital
Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes. A nivel de
gestión de mantenimiento hospitalario en la CCSS se mantiene en niveles
considerados bajos, debido a que en las evaluaciones realizadas en los
últimos cuatro años en 25 hospitales, se obtuvo un nivel promedio de gestión
del 54.75%. Dentro de esta generalidad el Hospital Nacional de Geriatría y
Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes obtuvo un nivel de gestión del
45.25%. Se induce a partir de los resultados generales, que no existe una
normalización de las actividades de mantenimiento de los hospitales de la
CCSS, y a la vez, que la organización actual del mantenimiento de estos
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1.1.2. A nivel nacional
(Salazar Luna, 2006) En su tesis “Calidad de servicio percibida por
pacientes atendidos en dos clínicas dentales privadas de Lima”
metropolitana sostiene que en la Clínica A la Calidad de servicio obtenida en
la dimensión de elementos tangibles fue alta debido a que se encontraron
buenas instalaciones físicas y un buen material de comunicación. La Calidad
de servicio obtenida en la dimensión de fiabilidad fue alta debido a que se
cumple con realizar el servicio de forma veraz y correcta. La Calidad de
servicio obtenida en la dimensión de capacidad de respuesta fue alta porque
existe una reacción rápida ante cualquier problema que ocurra previa o
durante la atención. La Calidad de servicio obtenida en la dimensión de
seguridad fue alta debido a que se cumple con poseer el conocimiento
seguro y claro de algo para inspirar confianza y credibilidad. La Calidad de
servicio obtenida en la dimensión de empatía fue alta debido a que se tiene
una gran atención individualizada y esmerada a todos sus pacientes. En la
clínica B la Calidad de servicio obtenida en la dimensión de elementos
tangibles fue alta debido a que se cumple con realizar el servicio de forma
veraz y correcta. La Calidad de servicio obtenida en la dimensión de
fiabilidad fue alta porque existe una reacción rápida ante cualquier problema
que ocurra previa o durante la atención. La Calidad de servicio obtenida en
la dimensión de capacidad de respuesta fue baja porque se encontró una
falta de atención rápida para solucionar cualquier problema que ocurra previa
o durante la atención. La Calidad de servicio obtenida en la dimensión de
seguridad fue baja debido a que no se encontró un conocimiento claro y
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credibilidad.
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La Calidad de servicio obtenida
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en la dimensión de empatía fue baja debido a que no se llegó a cumplir con
brindar una atención individualizada a sus pacientes.
(Vilcahuamán & Rossana Rivas , 2006) En su trabajo “Ingeniería clínica
y gestión de tecnología en salud: Avances y propuestas “sostienen que
1. Mejorar la Gestión en Salud mediante la aplicación apropiada de la
tecnología. Esta gestión requiere modificar la estructura de organización de
los establecimientos de salud para la incorporación de la Ingeniería Clínica
y de la Gestión de Tecnología en Salud, dado que sus resultados tienen un
impacto relevante en la calidad de los servicios y en los modelos de atención
en salud. 2. Concientizar a la población respecto de la seguridad y riesgo de
la Tecnología en Salud. 3. Incentivar el uso de tecnología apropiada a través
de una Agencia de Evaluación de Tecnología en Salud (ETES). 4. Difundir
el modelo de Gestión de Tecnología en Salud (GTS) considerando el
concepto de “Point of Care” y la Innovación, complementándolo con el
modelo de Gestión del Conocimiento en la red compuesta por instituciones
científicas. 5. Concientizar acerca de la importancia de la formación de
recursos humanos que involucren a diversas especialidades de la ingeniería,
como la Ingeniería Clínica, la Ingeniería Biomédica y la Ingeniería
Hospitalaria, promoviendo su intervención en el sector salud. 6. Promover el
ahorro de recursos a través de una apropiada Gestión del Equipo Médico. 7.
Proteger a la población mediante un adecuado sistema de Regulación de
Equipos y Dispositivos Médicos. 8. Mejorar la infraestructura hospitalaria
mediante el diseño apropiado de servicios clínicos, considerando el uso de
normas, la acreditación y la prevención de desastres.
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(Sánchez Mercado, 2011) En su tesis “Análisis y diseño de un sistema
informatizado para la dinamización de los procesos y procedimientos
practicados en la atención médico hospitalaria de los pacientes de
oncología de un hospital público”. Caso de estudio, llega a las siguientes
conclusiones: La informatización, de los procesos y procedimientos
practicados en la atención médica hospitalaria del hospital Santa Rosa,
requiere ser hecho en fases por ser de carácter multidisciplinario y de gran
envergadura. El gran número de procedimientos, para los diferentes
procesos que tienen cada área del hospital (áreas de soporte y áreas
asistenciales); así como, la dificultad que presenta la transferencia de
conocimiento, para la construcción del modelo abstracto que represente el
sistema de asistencia a pacientes y su consiguiente flujo de datos, justifica
la segmentación del proyecto. La metodología más apropiada para
desarrollar un proyecto de informatización de gran envergadura y que se
ejecute por fases, es RUP. Ello se debe, a sus exigencias de orden y manejo
documentario, los mismos que servirán de soporte y referencia para, el
desarrollo futuro de las fases pendientes de ejecución que permitirán la
informatización total del hospital Santa Rosa. Al exigir RUP, una amplia
documentación de los artefactos que se estén desarrollando bajo su
esquema, facilita para cualquier profesional ajeno al proyecto, comprender
en el futuro, lo desarrollado en su totalidad. Debido a que se requiere hacer
un trabajo multidisciplinario, a diferentes niveles y diferentes áreas, es
necesario, hacer una gestión adecuada del proyecto para que las distintas
coordinaciones sean exitosas. Para ello, se plantea el uso del PMBOK,
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tiempo, las comunicaciones, la logística y los recursos humanos. En
consecuencia, el objetivo uno concerniente a, determinar los lineamientos
teóricos metodológicos que, permitan el análisis y diseño del sistema de
asistencia a la atención de pacientes del área de Oncología del hospital
Santa Rosa, ha sido alcanzado.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A diferencia de los países desarrollados, donde el sector público es eficiente y
efectivo, prestando los mejores servicios a la población; en países como el nuestro
que se encuentra en proceso de desarrollo, sucede exactamente lo contrario; es
decir el sector público es acusado de deficiente, antieconómico y de falta de
efectividad; todo lo cual, en la práctica en el colmo de la situación es aceptado por
la comunidad como algo normal.
Cuando esto sucede en las dependencias administrativas, no hay mayores
problemas, generalmente no repercute contra la salud ni contra la vida; sin embargo
cuando esto se refiere a los servicios públicos de salud, ya no es una situación
cualquiera, sino que se convierte en una problemática preocupante para los
responsables del Sector y especialmente para la población que hace uso de los
servicios médicos.
El análisis externo de los Hospitales del Sector Salud, ha llevado a determinar las
siguientes amenazas:
 POLÍTICO LEGAL: Marco administrativo y Jurídico obsoleto y Falta de
comunicación Intersectorial
 ECONÓMICO: Política de sueldos no acorde con las necesidades básicas;
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 CULTURAL: Estilos de vida inadecuados de la población que atienden los
hospitales, lo que dificulta la prestación de servicios de salud adecuado con
atención deficiente al usuario.
 COMPETIDORES: Ingreso de competidores potenciales debido la globalización
de la economía y liberalización del mercado; Adquisición de tecnología de punta
por parte de los competidores; Presencia de entidades de salud con mejores
ofertas de servicios.
En el aspecto Interno, se han determinado las siguientes debilidades:
 PERSONAL: Déficit de Recursos Humanos, fundamentalmente asistencial;
personal administrativo medianamente capacitados.
 FINANZAS: Escasos recursos financieros; Se cuenta con el 152% del Recurso
Humano contratado por Servicios No Personales,
 INFRAESTRUCTURA: Insuficientes ambientes para Consulta Externa,
Hospitalización y Emergencia; lo que no facilita servicios de calidad.
 MEDICAMENTOS: Petitorio inadecuado de medicamentos, lo que no facilita un
tratamiento en las mejores condiciones.
Si bien es cierto los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos y de
otro tipo de nuestros hospitales nacionales no tienen la suficiencia ni competencia
que se requiere para prestar los mejores servicios médicos; sin embargo, esto se
complica cuando no se cuenta con una dirección y gestión efectivas para sacar
adelante a estas entidades, todo lo cual repercute en contra de nuestra población.
La problemática identificada en relación con los objetivos de los Hospitales del
Sector Salud es la siguiente:

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Se ha determinado se no se prioriza la atención integral, por tanto no se privilegia
la promoción y prevención de los sectores mas vulnerables: mujer y niño; no se ha
llegado a implementar y mantener la infraestructura y equipamiento de los
Establecimientos de Salud; no se promueve el desarrollo del potencial humano en
Salud ni consolida una cultura organizacional; no se desarrolla estrategias creativas
e innovadoras para incrementar las coberturas, con énfasis en grupos vulnerables;
no se fortalece el suministro de medicamentos bajo el criterio de uso racional. Todos
estos problemas llevan a considerar que en los hospitales del Sector Salud no se
garantiza la atención integral de los Servicios de Salud y la accesibilidad de toda la
población.
Se ha determinado que los responsables de la Dirección y gestión no fomentan la
participación de la comunidad en la conservación de la Salud, no promueven la
nutrición adecuada de la población a través de la alimentación complementaria y la
vigilancia nutricional; no fomentan conductas y estilos de vida saludables y tampoco
previenen, controlan ni tratan las enfermedades transmisibles, no transmisibles y el
control epidemiológico. Todas estas falencias, llevan a considerar que no existe el
fomento de la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad en la promoción y
prevención de la Salud como un medio para lograr el desarrollo ciudadano
sostenible.
Los responsables de la dirección y gestión de los hospitales no fomentan la
administración compartida de redes y establecimientos, ni garantizan la gestión de
redes de salud en forma eficiente y efectiva; tampoco desarrollan un sistema
integrado de información en Salud para la toma de decisiones. Todo lo cual hace
que los hospitales no tengan todos los elementos para conducir un proceso de
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racionalización en forma efectiva, lo que repercute contra la entidad y
especialmente contra la población, que finalmente es la siempre pierde.
La falta de una dirección y gestión efectivas en los Hospitales del Sector Salud,
conlleva a que estas entidades no sean facilitadoras del cumplimiento de las
políticas y responsabilidades de Salud del Estado y a la falta de cumplimiento del
Estado de los compromisos de Asistencia y previsión social a favor de la población.
Todo ello repercute en la calidad de atención a los usuarios, los servicios se
encuentran abarrotados y los usuarios no reciben un trato con calidez y calidad, lo
que va a repercutir en la imagen institucional y por ende se va a requerir un cambio
en la gestión administrativa del Hospital de Ventanilla, acorde con los avances de
la ciencia administrativa.
1.2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
A. Problema general
¿Cuál es la relación entre la gestión administrativa con la satisfacción del
usuario por los servicios de atención en los establecimientos de salud de
la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides
Carrión)?
B. Problemas específicos
 ¿De que manera las políticas de gestión pueden facilitar la
satisfacción de los usuarios en los establecimientos de salud de la
Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides
Carrión)?
 ¿Es posible que las estrategias de gestión ayuden a recuperar la

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Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides
Carrión)?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación entre la gestión administrativa con la satisfacción del
usuario por los servicios de atención en los establecimientos de salud de la
Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión).
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A. Establecer las políticas de gestión que pueden facilitar la satisfacción de
los usuarios en los establecimientos de salud de la Región Callao
(Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión)?
B. Determinar las estrategias de gestión que ayuden a recuperar la
confianza de los usuarios en los establecimientos de salud de la Región
Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión)?
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
El propósito de la presente investigación está debidamente justificado
respecto a la conveniencia, la relevancia social, implicancias prácticas, valor
teórico y utilidad metodológica.
La situación actual de la Administración Pública, exige atención de
actualización en la medida que mientras exista mayor conexión e
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y los servidores públicos con la atención a
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los usuarios o pacientes, ya que el objetivo de los centros hospitalarios es el
servicio a los usuarios para la conservación, prevención y recuperación de
la salud. De lo anterior podríamos concluir que el país sí tiene disposiciones
referentes a la gestión pública que le permiten mejorar el sistema
administrativo y lograr la eficiencia así como apuntar hacia el logro de una
atención de calidad y excelencia.
Si hay algo que es indudable dentro de los hospitales del Sector Salud, es
que necesitan estar dirigidos y gestionados en forma efectiva. La escasez o
falencia de recursos, obliga a los responsables a dirigirlos y gestionarlos en
forma efectiva, es decir al cumplimiento de las funciones, actividades, metas,
objetivos y misión encargada tal como establece (Terry, 1990).
La dirección y gestión efectivas, permiten planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar los recursos humanos, materiales y financieros para el
desarrollo de los servicios médicos; tal como deja entrever (Koontz & Heinz
Weihrich. , 2004)
JUSTIFICACIÓN JURÍDICA
El trabajo de investigación tiene su justificación jurídica en las siguientes
bases legales:
a) Constitución Política del Perú, Capitulo II de los Derechos Sociales
Artículo 7°.Todos tienen derecho a la protección de su salud, la del medio
familiar y la de la comunidad así como el deber de contribuir a su
promoción y defensa.
b) Resolución Ministerial Nº 681-2010 MINSA.
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c) Manual para la información y atención al Usuario en Establecimientos
de Salud-2009.
d) Decreto Supremo Nº 042-2011-PCM, Crea el “El Libro de
Reclamaciones”, que se constituye en un mecanismo de participación
ciudadana para lograr la eficiencia el Estado, y salvaguardar los
derechos de los usuarios frente a la atención en los servicios que se les
brinda.
e) El Decreto Supremo Nº 006-67-SC.
f) La Ley Nº 25035.
g) El Decreto Legislativo Nº 757.
h) El Decreto Ley Nº 26111 (D.S. Nº 02-94-JUS).
i) La Ley Nº 27444.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL
Tal como ha sido esbozado en las líneas precedentes, el tema a investigar
reviste importancia a la luz del estado de la cuestión, puesto que la
problemática descrita comprende un gran número de procesos
administrativos que se estipula dentro de la gestión pública, y en forma
específica en la administración de una entidad hospitalaria.
La investigación parte de la problemática existente en la dirección y gestión
de los hospitales del sector Salud, en este caso de los Hospitales San José,
Ventanilla y Daniel Alcides Carrión a cargo del Gobierno Regional del Callao.
Sobre esta situación presenta planteamientos teóricos y experiencias sobre
UNFV
el tema, con el propósito de solucionar dicha problemática y en ese contexto
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formula la hipótesis; asimismo se formulan los objetivos que busca el trabajo
para facilitar la calidad, mejora continua y competitividad de los servicios
médicos. Siendo este el proceso de toda investigación tal lo establece
(Stoner, 2000).
Este trabajo, describirá el funcionamiento integral del hospital, la
administración y la atención a los usuarios; luego explicará la manera como
la dirección y gestión efectiva puede convertirse en factor relevante de la
calidad, mejora continua y competitividad de los servicios médicos prestados
por estas entidades, que conllevará a mejorar la atención de los usuarios o
pacientes.
1.4.3. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
La importancia del proyecto se basa en que existen varios factores que
influyen en la gestión pública, en la administración de un hospital y también
las diversas actuaciones del personal que trabaja en dicha institución. Por
ello la actitud o el accionar de los integrantes de una sede hospitalaria
pueden ser negativa o problemática debido al tipo de administración
establecida y la calidad del servicio de atención al usuario, si éste es
incongruente con los principios que sustenta la administración y no presentar
problemas, realizando su labor con gusto y abnegación en beneficio de los
usuarios. Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectados en su
interior por el medio ambiente global en que se encuentran insertos.
Debemos considerar además que las influencias de la sociedad sobre la
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usuario, los que se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor
cantidad de conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los
adelantos tecnológicos, la legislación laboral, las normas gubernamentales
y el crecimiento de las organizaciones.
Este trabajo es importante porque permite aplicar el método científico para
solucionar los problemas institucionales. También porque permite seguir la
huella de los paradigmas actuales y de futuro como la calidad, mejora
continua y competitividad. Es importante también, porque permitirá plasmar
los conocimientos y experiencias en materia de dirección y gestión. La
dirección y gestión efectivas, tendrá consecuencias positivas para el
funcionamiento de los Hospitales del Sector Salud. Entre las consecuencias
positivas, podemos nombrar eficiencia, economía, transparencia y
efectividad en el uso de los recursos y el fin supremo será la calidad, mejora
continua y competitividad de los servicios para la población demandante.
1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES
1.5.1. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación se centra en lo referente a la gestión
administrativa y los servicios de atención al usuario, siendo el propósito de
este trabajo a pesar de sus limitaciones, efectuar una investigación
innovadora, caro anhelo de la administración de las instituciones

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hospitalarias, con el propósito de conocer la realidad para que con ese
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precepto se le dé una respuesta de transformación y cambio; conducido por
las autoridades del sector salud y compartido con todos los integrantes que
laboran en dicho sector sobre la base de un alto grado de integración y
compromiso con miras a ofrecer servicios de salud con calidad y calidez y
en mejores condiciones.
Nos proponemos dar prioridad a todo accionar que apunte a mejorar la
gestión en el sector salud, en este caso en los hospitales, que permita
acelerar la solución de un conflicto al interior de ella y analizar como se viene
dando ésta gestión y la satisfacción de los usuarios por los servicios de
atención que vienen recibiendo. Por ello se busca proponer un programa
para reparar prontamente los errores cometidos con miras de mostrar
cambios en la gestión institucional con la finalidad de mejorar y cambiar la
calidad de los servicios de salud a fin de mejorar la misma gestión..
Deben considerarse el desarrollo y cambio de los conceptos doctrinales de
la ciencia administrativa, dentro del desarrollo mismo de la sociedad, el
fenómeno de la globalización y las consecuencias de ello, como son el
surgimiento de nuevas formas de poder gestionar y evaluar para renovar las
fuentes doctrinarias referidas a la gestión en el sector salud.
1.5.2. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Entre las limitaciones se tiene en primer lugar los pocos estudios que se
tienen sobre gestión pública o administración en instituciones hospitalarias
del país, la accesibilidad a la información de la administración del hospital de
Ventanilla, pero que se han de superar con el empleo de estrategias propias
del investigador, y en segundo lugar, la poca experiencia a nivel de los

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hospitales sobre la relación entre gestión y servicios de atención al usuario.
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1.5.3. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
a) Delimitación Espacial
Establecimientos de salud de la Región Callao (Hospitales San José,
Ventanilla y Daniel Alcides Carrión).
b) Delimitación Temporal
2012
c) Delimitación Conceptual
Gestión administrativa, administración pública, atención al usuario,
política de gestión, estrategias de atención al usuario.
1.6. DEFINICIÓN DE VARIABLES
Gestión administrativa. Una organización es una asociación deliberada de
personas para cumplir determinada finalidad. Esta definición, engloba las
características básicas e importantes que poseen las organizaciones, además de
muchas otras que van evolucionando con la globalización y las necesidades de una
administración eficiente y eficaz (Robbins & Coulter, 2005)
Nivel de satisfacción. Puede ser mejor entendida como una “entrada” (input) a
esa interacción, porque se trata de una variable que predispone al paciente hacia
una determinada actitud y condiciona su conducta ante las enfermeras y médicos,
principalmente. Para estos autores, la utilización de servicios no determina la
satisfacción, aunque esta última sí condiciona la utilización futura de la red de
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servicios de la institución (Cafferata & Roghmann, 2008).
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Servicio al cliente. El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una
compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y
expectativas de sus clientes externos. De esta definición deducimos que el servicio
de atención al cliente es indispensable para el desarrollo de una empresa (Serna
Gómez, 2006).
Usuario. Se denomina usuario, palabra que deriva del vocablo latino “usuarius” al
agente que utiliza o se sirve de un bien o un servicio. Quienes disfrutan de servicios,
públicos o privados, también son usuarios, por ejemplo: usuario del servicio de agua
corriente, usuarios de telefonía fija o móvil, usuarios del transporte público de
pasajeros, usuarios del sistema educativo público o privado, etcétera. Es aquel
individuo que necesita información para el desarrollo de sus actividades,, según
esta definición todos los seres humanos somos usuarios de educación, ya que en
algún momento, en alguna actividad de nuestra vida necesitamos tener una
formación educativa (Sanz Casado, 2003).
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. TEORÍAS GENERALES

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La Organización Mundial de la Salud define el hospital como “Una parte
integrante de la organización médica social, cuya función es la de
proporcionar a la población atención médica completa, tanto preventiva
como curativa y cuyo servicio de consultorio externo, alcanza a la familia en
el hogar” (Malagón, 2000).
“La gestión del hospital moderno implica unas características diferentes a las
del hospital de antes, toda vez que hoy estas instituciones se conciben como
empresas prestadoras de servicios de salud, en disposición permanente de
atender a cabalidad las expectativas y demandas de un usuario, así mismo
dispuestas a funcionar en un mundo de competencia a base de calidad. Esta
competencia deben establecerla sobre los pilares de planeación,
organización, satisfacción del trabajador, presupuesto, evaluación de
gestión, disposición permanente de retroalimentación y ética.” (Malagón,
2000).
El hospital surge como una idea, bien sea porque hay una oportunidad de
mercado, porque existe una comunidad desatendida, hay un desarrollo
urbanístico nuevo que necesita un recurso de infraestructura en salud o por
fortalecer un proyecto académico o universitario.
El hospital de hoy se ha transformado en una empresa, con estructura,
procesos y ambientes propios, para participar de las oportunidades de
mercado, sin descartar las amenazas, y procesos.
En la actualidad, el hospital es considerado como empresa, en la que
prevalecen los conceptos de servicios de salud al usuario, dentro de un
marco de competencia y que debe brindar calidad, este nuevo concepto
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a la consecución de sus objetivos, lo que no ocurría en épocas anteriores en
las que la administración del hospital le era encomendado al médico de
mayor experiencia en el campo de la medicina.
“El hospital es un complejo social en el que convergen y divergen varios
sectores sociales: médicos, empleados, trabajadores, enfermeras,
estudiantes, pacientes y administradores, que si bien tienen un objetivo
general relacionado con la recuperación de la salud de los enfermos, sus
acciones no están integradas y sus funciones se suman antes que articulan.
Cada sector tiene y se moviliza por intereses particulares que marcan las
condiciones de su participación, de manera que en el escenario social
hospitalario se encuentran y desencuentran intereses académicos,
reivindicativos, profesionales, personales, familiares, empresariales,
clasistas, políticos y culturales. Las complejas relaciones que se establecen
entre los diferentes sectores y las que se cumplen al interior de los mismos,
están cruzadas por elementos de poder que no se expresan como tal, sino
como la capacidad de: resolver problemas, de controlar y de sancionar, de
proveer servicios, de tomar o de influir en la toma de decisiones, de dominar
ciertas tecnologías, de poseer ciertos conocimientos.” (Dutan E, 1994)
La administración en el área hospitalaria resulta compleja, considerando la
variedad de profesionales que lo integran y los diferentes objetivos de cada
individuo, ahí reside la habilidad gerencial de maniobrar a fin de que la toma
de decisiones sea la correcta y lograr los objetivos propuestos, sin descuidar
la innovación que la empresa requiere conforme a los tiempos actuales.
2.1.2. Gestión de los hospitales

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(Arce Olivos , 2007) (Mejia Gutierrez & Amaya Castillo , 2011) su
Proyecto de Titulación (Ignacio García, 2007) La gestión es el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar actividades laborales
de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
cualquier otra persona trabajando sola, no podría alcanzar.
La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y
actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los
objetivos de la empresa. En la gestión los directivos utilizan ciertos principios
que les sirven de guía en este proceso.
El proceso de gestión se considera integrado por las funciones de planificar,
organizar y controlar que se vinculan entre sí con la función de liderar, esta
última llamada de dirección o de motivación y supone influir en los miembros
de la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los
objetivos establecidos. Según Deming, los gestores han de ser los líderes
que marcan el camino para mejorar la calidad de los productos o servicios
mediante el esfuerzo de los trabajadores (Crosby, 2003).
Es imprescindible para el desarrollo de los hospitales, que los gerentes o
gestores no encaminen su dirección enmarcados en el cuadrado
administrativo de Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar; Sino, lo realicen
por el mundo trascendente de la gestión, liderando las instituciones
hospitalarias, influyendo en las personas para realizar el mejor esfuerzo en
cada una de las actividades de los procesos hospitalarios y con ello alcanzar
la calidad objetiva, técnica o intrínseca y la percibida.

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Dimensión de la organización.
 Orientarse para conocer a fondo la misión socioeconómica del hospital.
 Conocer bien los objetivos de la organización.
 Orientarse siempre hacia el futuro.
 Estudiar los objetivos de la organización para lograr sus propósitos.
Dimensión interpersonal.
 Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.
 Ejercitarse en la búsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos
problemas.
 Analizar de forma critica los procesos, técnicas y tradiciones del hospital
para crear nuevos métodos.
 Comunicar ideas y formas de comprensión de los fenómenos de la
organización.
Dimensión individual.
 Reconocer el valor de las personas.
 No idealizar a las personas.
 Valorara las relaciones personales estrechas.
 Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios
métodos de trabajo.
El verdadero líder es un individuo capas de invertir tiempo y energía en el
futuro de su organización y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no
es obtener poder sino brindarle poder a otros y así realizar sus intenciones
manteniéndolas por largo tiempo.

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2.1.3. Calidad y atención del usuario
Las actividades relacionadas con la Calidad de los servicios sanitarios se
centraron, en una primera etapa (desde finales del siglo XIX hasta la década
de los años 60), en la evaluación de los servicios sanitarios. Las primeras
experiencias consistieron en la acreditación de centros sanitarios e ins-
tituciones docentes, evaluando los aspectos estructurales en los que se
desarrollaban estas actividades. Posteriormente, y de forma paralela al
crecimiento del sistema de acreditación de centros sanitarios, se desarrolló
la metodología necesaria para evaluar la práctica clínica observando
directamente el proceso mediante el empleo de criterios implícitos o bien
aplicando métodos estructurados como la auditoria del acto médico en el que
se utilizó, por primera vez, criterios explícitos, que permitían, además de
establecer estándares asistenciales, comparar la Calidad entre diversos
centros. La evaluación del proceso asistencial protagonizada por los
proveedores de la asistencia (evaluación interna) cobró un fuerte impulso
como consecuencia de que la acreditación, además del prestigio que
suponía, fue una vía importante para acceder a fuentes de financiación
pública que establecía, entre sus requisitos, la realización de auditorías
médicas.
Pioneros de la calidad
(Jurán, 2001) La calidad según Juran tiene múltiples significados, pero
existen dos que no sólo nos ayudan a planificar la calidad, sino que también
sirven para planificar la estrategia empresarial Calidad.- Se refiere a la
ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas,

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fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc. Calidad es adecuación al uso
La trilogía de Juran: Ayuda administrar la calidad
1. Planificación de la calidad.- Suministra a las fuerzas operativas los
medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades
de los clientes, productos tales como facturas, contrato de ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos, etc.
2. Fuerzas operativas.-. Su trabajo es producir el producto. Si esto se hace
mal se vuelve crónico porque así está planeado.
3. Control de calidad. El logro de la calidad requiere el desempeño de varias
actividades identificadas de calidad.
EDWARDS DEMING: Estadístico considerado el padre de la calidad
moderna. Vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia
desarrolló los 14 puntos de Deming y las siete enfermedades mortales. En
1983 se instituyo el premio Deming ( (Temes Montes, 2002)
Gestión de calidad. Es un sistema de medios para generar económicamente
productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La
implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el
personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucrando a todas las áreas.
La Calidad va: Orientada al producto, Orientada al proceso, Orientada al
sistema, Orientada al hombre, Orientada a la sociedad, Orientada al costo,

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(Crosby P. , 2003) Calidad es “ajustarse a las especificaciones” Propuso el
programa de 14 pasos llamado cero defectos y también que la calidad está
basada en cuatro principios:
 La calidad es cumplir con los requisitos.
 El sistema de la calidad es la prevención.
 El estándar de realización es cero defectos.
 La medida de la calidad es el premio del incumplimiento.
La calidad puede ser específicamente cuantificada y utilizada para mejorar
los resultados de la empresa, como consecuencia de éstos principios la
administración a través de la calidad se convierte en una estrategia
imprescindible. El énfasis se acentúa en la prevención y no en la inspección.
La meta es el éxito del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos a
tiempo, desde la primera vez y todo el tiempo.
El objetivo fundamental de la calidad como filosofía empresarial y de toda
organización, es satisfacer las necesidades del consumidor.
El concepto de calidad es siempre un binomio producto/cliente y por ello
siempre debe de tomarse en cuenta las necesidades del usuario.
Trabajar con calidad en diseñar, producir y servir un bien o servicio que sea
útil, lo más económico posible y satisfactorio para las personas usuarias.
Para que el producto sea satisfactorio es necesario que cumpla con ciertas
características o calidades y estas son: la calidad demandada, la diseñada

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El producto o servicio tiene mayor grado de calidad, a medida que estas tres
calidades son más concordantes, cuando no coinciden, las consecuencias
son:
1. Si la calidad demandada no se diseña o no se realiza, se genera una
insatisfacción del usuario.
2. Si la calidad diseñada no se realiza o no es demandada el coste es
mayor y la calidad es innecesaria e insuficiente.
3. Si la calidad realizada no es la diseñada ni la demandada, aumenta el
esfuerzo y la calidad es innecesaria o puede no llegar al nivel solicitado.
Según (Jurán, 2001): ¨…para lograr la unidad de acción se necesita salvar
un conjunto de obstáculos, clasificados en dos categorías.
1. Obstáculos Manifiestos, que surgen de las discrepancias en los puntos
de vista de los miembros de la dirección.
2. Obstáculos Ocultos que nacen de las diferencias en las premisas,
conceptos e incluso en el significado de las palabras.
Dimensiones de la calidad
La calidad es un concepto integral y polifacético. Los expertos en calidad
generalmente reconocen varias dimensiones diferentes de la calidad que
varían en importancia según el contexto en el cual tiene lugar un esfuerzo
de garantía de la misma. Las actividades pertinentes pueden encarar una o
más variedades de dimensiones tales como competencia profesional,
acceso a los servicios, eficacia, satisfacción del cliente, aceptabilidad de los
servicios, eficiencia, continuidad, seguridad o comodidades. Un problema de
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útil porque le sirven al equipo de salud para analizar y definir sus problemas
y calcular la medida en la que cumplen con sus propias normas de programa.
Competencia profesional
La competencia profesional se refiere a la capacidad y al desempeño de las
funciones de los grupos de salud, del personal administrativo y del personal
de apoyo. Por ejemplo, para que haya competencia profesional en los
servicios prestados por los trabajadores de salud de un pueblo, esa persona
debe tener la capacidad y los conocimientos necesarios para realizar las
tareas, lo que debe hacer en forma uniforme y precisa (desempeño real). La
competencia profesional se relaciona con la ejecución de las pautas y
normas para el ejercicio de la profesión y realización en términos de
fiabilidad, precisión, confiabilidad y uniformidad. Esta dimensión es
pertinente tanto para los servicios clínicos como no-clínicos. Para los grupos
de salud, comprende las técnicas relacionadas con el diagnostico y el
tratamiento así como la capacidad de suministrar asesoramiento efectivo en
salud y establecer una buena relación con el paciente. La competencia
administrativa profesional exige idoneidad en supervisión, capacitación y
solución de problemas.
OMS ”Capacidad del profesional de utilizar plenamente sus conocimientos
en su tarea de proporcionar salud y satisfacción a los usuarios. Se refiere a
la función operacional y a la relacional, tanto del profesional sanitario como
de la organización”
Acceso a los servicios

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El acceso implica la eliminación de las barreras que obstaculizan el uso
eficaz de los servicios de atención de salud. Esta dimensión de calidad
comprende barreras de índole geográfica, económica, social,
organizacional, cultural o lingüística. El acceso geográfico incluye los medios
de transporte, la distancia, el tiempo de viaje y cualquier otra barrera física
que impida al cliente recibir atención. El económico se refiere a la
accesibilidad de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. El social o
cultural se relaciona con la aceptabilidad de los servicios ofrecidos, teniendo
en cuenta los valores culturales y las actitudes locales. El organizacional se
refiere a la medida en que la organización de servicio es conveniente para
los posibles clientes; las horas de atención de las clínicas y los sistemas de
turnos, el tiempo de espera y la modalidad de la presentación de servicios
son ejemplos de cómo la organización de estos últimos pueden crear
barreras para el uso de los mismos.
Por ello la accesibilidad es la facilidad con que se obtienen, en cualquier
momento, los servicios médicos a pesar de las barreras antes mencionadas,
además de considerar la posibilidad de obtener los servicios en el lugar y
momento que lo necesita, en suficiente cantidad y a un coste razonable.
Incluye el proceso sistemático de información acerca de cómo obtener la
asistencia médica.
Disponibilidad
Grado en que los servicios sanitarios se hallan en estado operativo. Como
regla general, los cuidados médicos deben estar disponibles cuando se
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necesiten durante el ciclo de vida del paciente y cuando surja cualquier
necesidad.
Calidad científico-técnica.
Grado de aplicación de los conocimientos y tecnología médicos disponibles.
Eficacia
La calidad de los servicios de salud depende de la eficacia de las normas de
presentación de servicios y de la orientación clínica. La evaluación de la
eficacia debe responder a las preguntas: Cuando el tratamiento se aplica
correctamente ¿Produce los resultados deseados? Y ¿Es el tratamiento
recomendado y la tecnología usada la más apropiada para el medio el cual
se presta el servicio? La eficacia es una dimensión importante en la calidad
en el ámbito central donde se define las normas y especificaciones.
Aceptabilidad. Incluye dos dimensiones.
 Satisfacción del cliente
Grado de cumplimiento de sus expectativas en cuanto a la atención recibida
y los resultados de la misma. Incluye la satisfacción con la organización, la
asistencia recibida, los profesionales y los resultados de la atención
sanitaria.
La dimensión de satisfacción del usuario se refiere a la relación entre
proveedores y clientes, entre administradores y proveedores de servicios de
salud y entre el equipo de servicios de salud y la comunidad. Las buenas
relaciones interpersonales contribuyen a la eficacia de la asesoría prestada

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de una buena relación general de
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los pacientes. Dicha relaciones son las que producen confianza y
credibilidad, y se demuestran por medio del respeto la confidencialidad, la
cortesía, la comprensión y compenetración.
 Cooperación del paciente
Grado en que el paciente cumple el plan de atención. Depende de la relación
que se establece entre el paciente y el profesional. Es un componente de
gran importancia en la atención médica ambulatoria.
La manera de escuchar y comunicarse es también un aspecto importante.
Los servicios de salud se pueden prestar de una manera profesionalmente
competente, pero si las relaciones interpersonales no son adecuadas, se
corre el riesgo de que la atención sea menos eficaz.
Eficiencia
Relación entre el impacto real de un servicio y su coste de producción.
La eficiencia de los servicios de salud es una dimensión importante en la
calidad dado que los recursos de atención de salud son generalmente
limitados. Los servicios eficientes son los que suministran atención más
óptima al paciente y a la comunidad, es decir, suministran el mayor beneficio
dentro de los recursos con los que se cuenta. La eficiencia exige que los
proveedores de salud eviten suministrar atención innecesaria o inapropiada
y que la atención deficiente que se da como resultado de normas inefectivas
se minimice o se elimine. La atención deficiente, además de ocasionar
riesgos innecesarios e incomodidades al paciente, a menudo es cara y toma
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mucho tiempo corregirla. Dos maneras de mejorar la calidad serian eliminar
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y evitar los errores al mismo tiempo en que reducen los costos.
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Continuidad
Tratamiento del paciente como un todo en un sistema de atención integrado.
La continuidad implica que el cliente puede recibir la serie completa en
servicio de salud que necesita sin interrupciones, suspensiones ni
repeticiones innecesarias de evaluación, diagnostico o tratamiento. Los
servicios deben ofrecerse en forma constante. Además, el cliente debe tener
acceso a la atención rutinaria y preventiva de un proveedor que conozca su
historia clínica para poder derivarlo oportunamente a servicios
especializados, cuando corresponda.
Seguridad
La seguridad, como dimensión de calidad, implica la reducción de riesgos,
infecciones, efectos colaterales perjudiciales u otros peligros que pudieran
relacionarse con la prestación de los servicios. La seguridad constituye una
preocupación de todos los miembros del grupo de salud así como la del
paciente. El sistema de salud tiene la responsabilidad de asegurar que los
servicios se presten con un mínimo de riesgo. Balance positivo de la relación
beneficios/riesgos.
Comodidades
Las comodidades se refieren a las características de los servicios de salud
que no están directamente relacionadas con la eficacia clínica, pero que
acrecientan la satisfacción del cliente y su deseo de volver al establecimiento
para recibir atención médica en el futuro. Las comodidades también son
importantes porque pueden influir en las expectativas que tienen el paciente

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y la confianza que se siente con relación a otros aspectos del servicio o
producto.
Las comodidades a menudo se relacionan con el aspecto físico del
establecimiento, el personal y los materiales; así como las comodidades
físicas, la limpieza y la privacidad (Díaz González & Concheiro Guisan,
2010).
Como se dijo anteriormente la calidad puede entenderse como una corriente
de pensamiento que impregna toda la empresa, cuyo objetivo fundamental
como filosofía empresarial es la satisfacción de necesidades a clientes
internos y externos como a los accionistas y / o directivos.
En las instituciones hospitalarias, la aplicación de la mejora continua de la
calidad tiene importancia relevante:
 Seguridad y rapidez en toda acción destinada al cuidado de la salud de
los pacientes, familiares y personas.
 Mejor utilización de los recursos disponibles para la prestación de los
servicios en salud.
 Empoderamiento de los empleados del hospital en la realización de las
tareas.
 Mayor motivación de los empleados para realizar las diversas
actividades de los procesos de atención.
 Satisfacción de los pacientes con la atención recibida en el hospital.
 Mejor posicionamiento y prestigio como hospital en comparación con
otros de la misma categoría o complejidad.

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Mejores
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39
Todo ello puede requerir la utilización de indicadores ya que estos puede
brindar de forma rápida, fácil y concisa información valiosa acerca de cómo
se está desempeñando el hospital en cuestión y permiten comparaciones en
tiempo y espacio que de otra forma serían imposibles de realizar. (Concejo,
1997).
El uso de indicadores es y continuará siendo de utilidad para
administradores de hospitales, autoridades sanitarias y para todos aquellos
que de una forma u otra están vinculados con el perfeccionamiento del
Sector de la
Salud y con los hospitales en particular.
Es claro sin embargo, que para la obtención de indicadores oportunos es
imprescindible desarrollar los Sistemas de Información que permitan recoger
los datos necesarios para su elaboración. Es necesario además el monitoreo
de la calidad de las fuentes básicas de la información, en particular la historia
clínica, la fuente principal de información sobre las características de cada
paciente hospitalizado.
Los indicadores por demás brindan una información cuantitativa que permite
detectar los espacios con alta probabilidad de problemas en la atención. La
determinación y evaluación de cada problema y sus causas debe ser objeto
de investigación específica, detallada y profunda con un enfoque más
cualitativo.
Uno de los problemas prácticos más importantes que surgen en (Arce
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rindicadores hospitalarios es el que surge
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40
por la necesidad de hacer uso de varios de ellos a la vez para tener una idea
global de la calidad y la eficiencia con que se están ofreciendo los servicios
en una unidad o departamento pues, hasta el momento, no se ha
instrumentado ninguna manera única de englobar el desempeño hospitalario
en una sola medida. Sólo el uso del sentido común, la experiencia y la pericia
administrativa lograrán el balance adecuado de toda la información que
pueden brindar los indicadores y la visión global que a menudo es necesaria.
2.1.4. El recurso humano en el Hospital
La administración de los recursos humanos en instituciones hospitalarias en
general constituye un tema difícil considerando la variedad de especialidades
y profesionales, ahí radica la habilidad del líder para conjugar los recursos
disponibles y orientar al grupo hacia los objetivos propuestos.
MODELO SIRVE
Existe un modelo muy completo a nuestro criterio, propuesto por los autores
( Blanchard & Miller, 2008, pág. 137) sobre lo que un líder debe hacer el cual
es denominado por los autores con el nombre de SIRVE el cual lo resumimos
a continuación:
S er capaces de visualizar el futuro
I mplicar y desarrollar a otros
R einventar continuamente
V alorar los resultados y las relaciones
E ncarnar los valores
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41
Ser capaces de visualizar el futuro.- Tener una visión orientada al futuro,
un líder siempre tendrá que dedicar algo de tiempo para prever el futuro
porque necesita comunicarle a las personas hacia donde va la empresa.
Visualizar el futuro es una responsabilidad del liderazgo imposible de
delegar, se puede compartir pero es función del líder garantizar un futuro.
Implicar y desarrollar a otros.- Contar con las personas indicadas
ejerciendo las funciones correctas, es decir realizar una correcta selección
del personal y lograr el compromiso pleno.
Los mejores líderes se empeñan en seleccionar buenos colaboradores y a
su vez les ayudan a potenciar sus fortalezas.
Reinventar continuamente.- Los grandes líderes siempre están
interesados en descubrir maneras de mejorar sus propios conocimientos y
habilidades, son aprendices, siempre están abiertos a cualquier
entrenamiento que le ayude a mejorar su desempeño o a descubrir nuevos
procesos. “Si uno deja de aprender, deja de liderar” ( Blanchard & Miller,
2008, pág. 95).
Valorar los resultados y las relaciones.- Si la empresa brinda un buen
servicio y a la vez crea un entorno laboral que motive a los trabajadores,
obtendrá como recompensa el incremento del rendimiento financiero.
Encarnar los valores.- Para que un líder tenga éxito, debe encarnar los
valores de la organización a la cual dirige, si un líder no encarna los valores
pierde la oportunidad de configurar la organización, es decir un líder debe
tener credibilidad, practicar lo que predica.
UNFV
Estas cualidades del líder, sugeridas por los autores ( Blanchard & Miller,
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smodelo planteado, tienen la fama de haber colocado a muchas
42
empresas norteamericanas como líderes de desarrollo, productividad de los
empleados y liderazgo efectivo.
El gerente es un en primer lugar un líder, una persona con principios, valores,
conocimientos, aptitudes, y capacidades que utilice con inteligencia los
recursos humanos y materiales que tenga a su disposición de tal forma que
resuelva los problemas y pueda seleccionar alternativas para el logro de
objetivos de la organización.
“En el mundo de hoy es importante el papel del visionario, del que tiene
grandes ideas sobre el futuro aunque no sea un futurólogo; su participación
con líderes y gerentes puede hacer posible grandes proyectos. Lo ideal sería
que el mismo gerente o los líderes tengan cualidades de visionarios.
Administradores, gerentes y líderes académicos enfrentan situaciones
totalmente nuevas en la gestión de hoy ya que se mueven en el mundo del
conocimiento caracterizado por cambios rápidos y profundos.” (Dutan
Erraez, 1997, pág. 25)
La gerencia de hoy exige un cambio de mentalidad, una actitud de servicio
al personal al cual dirige, a los dueños de la empresa y a los clientes, y que
sea capaz de transmitir esta actitud de servicio a sus colaboradores, se
requiere de personas visionarias y emprendedoras con la capacidad
suficiente de adaptarse a lo nuevo que tenemos hoy en día, ya que vivimos
en un mundo de tiempos cambiantes, donde el usuario se vuelve más
exigente, la competitividad crece y si no estamos dispuestos a enfrentar el
cambio, las empresas no pueden crecer y desarrollarse.
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43
“Vivimos una verdadera revolución del conocimiento. Según algunos
autores, en el curso de 10 años, por lo menos la cuarta parte de los
conocimientos y de las prácticas aceptadas se habrán vuelto obsoletas”11
El hospital debe adaptarse a la tecnología y procesos actuales, capacitar
constantemente a su personal para enfrentar los cambios profundos que
ocurren día a día.
El personal médico y todas las personas que integran el hospital en sus
diferentes funciones, tienen una responsabilidad única frente al usuario ya
que está en juego la salud y la integridad física de los mismos. El criterio
generalizado de los pacientes y público es que concurren a la entidad de
salud no necesariamente guiados por el nombre del hospital sino porque
consideran que en el interior del mismo laboran profesionales capaces de
resolver los problemas de salud con calidad y humanismo.
Existe otro grupo de trabajadores y empleados que desempeñan su trabajo
en el área administrativa y que no están en contacto directo con el usuario,
más bien responden a las exigencias de sus superiores; sus objetivos
básicamente son los de mejorar el ingreso económico del hospital, en tanto
que los objetivos de los profesionales de la salud se proyectan a restablecer
la salud para mejorar sus ingresos personales.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. Gestión administrativa
Las organizaciones a nivel mundial, están representadas bajo diversos
enfoques según su formalidad, pero todas coinciden en estar compuestas
por un grupo de personas que coadyuvan al cumplimiento de objetivos y

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metas, para la consecución de un fin o beneficio en común, previamente
definido.
Según (Robbins & Coulter, 2005) Una organización es una asociación
deliberada de personas para cumplir determinada finalidad.
Esta definición, engloba las características básicas e importantes que
poseen las organizaciones, además de muchas otras que van evolucionando
con la globalización y las necesidades de una administración eficiente y
eficaz. Si bien las organizaciones pueden otorgar múltiples beneficios a
quienes la integran y dirigen, mayor es la responsabilidad de la gerencia de
administrar las actividades asociadas, referentes a la planificación,
organización, dirección y control del trabajo de los miembros y recursos
disponibles, para alcanzar las metas establecidas.
En tal sentido, se obtiene que los gerentes son aquellos individuos
encargados de planificar, organizar, dirigir y controlar la asignación de
recursos humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de
la organización. Es por ello, que los gerentes de hoy en día deben desarrollar
seis competencias gerenciales claves, que según (Hellriegel, Jackson, &
Slocum, 2002) son; la comunicación, la planeación y la administración, el
trabajo en equipo, la acción estratégica, la globalización y el manejo de
personal. Todo esto los conducirá a un mejor desempeño de las funciones
administrativas, a ser competitivos y al sostenimiento de su organización en
el mercado.
Así, se puede decir que la función principal de los gerentes es administrar y
UNFV
que este término es el compendio o la agrupación de cuatro elementos
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claves, esi
queshan trascendido históricamente y que muchos autores han
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adaptado, pero todos coinciden en la finalidad básica de planear, organizar,
dirigir y controlar, representando estos cuatro conceptos, las funciones
básicas de la administración, que deben desarrolladas por los gerentes, de
la forma mas objetiva y consciente para generar la utilidad esperada.
Administración y gestión
La administración según (Robbins & Coulter, 2005); Consiste en coordinar
las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y
eficaz con otras personas y a través de ellas.
Además, la administración es un proceso que se deriva de las funciones de
planeación, organización, dirección y control. Si se combinan las definiciones
de gestión y administración se obtiene que, la gestión administrativa es el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo
los individuos cumplan de manera eficiente y eficaz objetivos específicos. Es
un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,
organización, dirección y control desempeñadas para alcanzar los objetivos
preestablecidos con el uso adecuado de recursos humanos, físicos,
financieros y otros.
Partiendo de la misma visión, ( Beltrán, 2000, págs. 35-36) define el término
gestión; como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente definidos y categoriza la gestión en tres niveles
diferentes:
 La Gestión Estratégica que se desarrolla en los niveles de dirección y

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acciones
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orde carácter corporativo y de largo plazo.
son
46
Está relacionada con la definición general de la organización y su
entorno.
 La Gestión Táctica, que considera como base a la gestión estratégica, al
impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende las
unidades estratégicas y enmarca las funciones de organización y
coordinación.
 La Gestión Operativa se basa en la gestión táctica, sus decisiones y
acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo (maquinas
e individuos) y determinando las funciones de ejecución y control.
Como se puede observar, existe una relación directa entre los tipos de
gestión y las funciones de la administración, la gestión estratégica
combinada con la planificación y la toma de decisiones, la gestión táctica
relacionada con la organización y coordinación y la gestión operativa que
comprende las funciones de ejecución y control. Esto indica que la gestión
administrativa es aplicable a nivel estratégico, táctico y operativo, conjugado
con las funciones básicas de la administración.
Es importante analizar la gestión administrativa de una institución de
servicios. Al decidir establecer un servicio, empresa, negocio, la gestión
administrativa es uno de los temas más importantes, ya que de ella va a
depender el éxito o fracaso.
Definición de gestión
( Carod & Corea S. , 2002) Señalan que la gestión es la acción y efecto de
gestionar o de administrar, es ganar, es hacer diligencias conducentes al

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47
En otra concepción gestión es definida como el conjunto de actividades de
dirección y administración de una empresa.
Definición de gestión administrativa
(Diccionario de la Real Academia Española , 1990) explica que la
administración es la acción de administrar (del Latín Administrativo- onis).
Acción que se realiza para la consecución de algo o la tramitación de un
asunto, es acción y efecto de administrar. Es la capacidad de la institución
para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de los
recursos disponibles. Es coordinar todos los recursos disponibles para
conseguir determinados objetivos.
Esta es una definición genérica que nos dice mucho, un poco restringido, de
carácter idiomático, realizada atendiendo a su significado etimológico, por lo
que para tener una concepción más amplia del término debemos buscarla
en la diversidad de definiciones hechas por un considerable número de
tratadistas, por ejemplo Henry Fayol un autor trascendente, definió
operativamente la administración diciendo que la misma consiste en "prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar" además consideró que era el arte
de manejar a los hombres.
George Terry explica que la administración es un proceso distintivo que
consiste en planear, organizada, ejecutar, controlar, desempeñada para
determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres
humanos y de otros recursos.
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en
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tor de los gerentes: la planeación, la
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48
organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido objeto
desierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado.
Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con
el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas planeadas.
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración, si se
descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre ellas.
Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido utilizados por
estudiantes y practicantes de la administración desde hace muchos
decenios.
Funciones administrativa
Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión
administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupo los individuos cumplen eficientemente objetivos
específicos.
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,
organización, ejecución y control desempeñados para terminar y alcanzar
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r de seres humanos y otros recursos.
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49
Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión
administrativa, sin ellos es importante que estén relacionados con la gestión
administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos
son:
 Planeación
 Organización
 Ejecución
 Control.
En el mismo orden de ideas y haciendo referencia a las funciones
administrativas que desarrollan los gerentes, es necesario conceptualizar
cada una de estas. Según (Robbins & Coulter, 2005) la primera función o
proceso de la administración es la Planeación, esta suele ser compleja y
abstracta, ya que comprende la toma de decisiones, la planificación y la
administración estratégica. Es en esta etapa, donde se definen la misión,
objetivos y metas, se establecen las estrategias y se diseñan los planes para
coordinar las actividades.
En este sentido, (Robbins & Coulter, 2005) conceptualizan la planeación
como: Función de la administración en la que se definen las metas, se fijan
las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar
las actividades.
La planeación se inicia con el proceso de toma de decisiones, el cual
comprende ocho etapas que ayudaran a determinar un problema, elegir una
alternativa y evaluar la eficacia de una decisión. Este proceso comienza con

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la identificación de un problema, para luego determinar los criterios de
50
decisión, asignar prioridades a estos según su peso, desarrollar alternativas,
analizarlas, seleccionar una para ser implementada y evaluar la eficacia de
la decisión tomada.
La toma de decisiones en cualquier organización, requiere de racionalidad e
intuición, es decir, que se debe ser objetivo, lógico, coherente y las
decisiones tomadas deberán estar basadas en la experiencia. Además los
gerentes deben estar dispuestos a enfrentar tres condiciones en la toma de
decisiones, la certeza de los resultados, el riesgo según la probabilidad de
ciertos resultados y la incertidumbre de desconocer los resultados.
En relación a lo anterior, la planificación representa la materialización de la
toma de decisiones que emprende el futuro específico que los gerentes
quieren para sus organizaciones. Es por ello, que la planeación se ocupa de
establecer lo que hay que hacer y como hacerlo, a través de la visión, misión,
objetivos, metas y estrategias definidas según el tipo de plan; estratégico,
operativo, de largo plazo, de corto plazo, especifico, direccional, único y/o
permanente.
Así, la planeación en este estudio se regirá por ocho fases, tal como las
estructuran (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2002) empezando con el
análisis de la misión y objetivos, para luego elaborar el diagnostico de
amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades, que permitirán el
desarrollo de estrategias, la preparación del plan estratégico y los planes
tácticos, el control y diagnostico de resultados, para terminar con la fase de
planeación continua que retroalimenta el ciclo.
UNFV
Posterior a la toma de decisiones y la planificación, las organizaciones
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proceso administrativo que actúa en base a planes y a través de
51
la administración estratégica, marcando la diferencia en el desempeño de la
organización, motivado a que contribuye al dinamismo de los planes según
las divisiones y permite adaptarlos a la realidad del entorno organizacional.
En consecuencia, la administración estratégica representa un proceso de
seis etapas que comprende la planeación, implementación y evaluación
estratégica. Este proceso permite a los gerentes, comprender el ambiente
en que opera su organización y determinar posibles acciones. Las etapas de
este proceso son las siguientes:
1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización.
2. Realizar un análisis externo para determinar las oportunidades y
amenazas.
3. Establecer un análisis interno para definir las fortalezas y debilidades.
4. Formular estrategias.
5. Puesta en marcha de las estrategias.
6. Evaluación de los resultados.
Con la identificación de las seis etapas mencionadas arriba, se puede
obtener una planeación idónea que beneficie el normal proceso de los
elementos de la administración. Esto implica que las decisiones tomadas y
los planes ideados, deberán ser ejecutados, evaluados y reconsiderados, en
base a las deficiencias que se presenten, tomando en cuenta las metas y
objetivos de la organización, según las variables del entorno y el mercado en
el que se desarrollan.
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52
Después de describir el proceso de planeación que realizan los directivos de
una empresa o de sus divisiones, es necesario comprender la importancia
que este tiene en el resto de los procesos de la administración y que según
(Koontz & O´Donnell, 2003) evidentemente es mejor decir que se ha de
hacer y evaluar las consecuencias de diversos planes antes de implantarlos,
sin consecuencias desastrosas; establece un sentido de voluntad de toma
de decisiones y permite al gerente cumplir con una mayor facilidad los
objetivos y metas propuestas; al respecto revelan que los recursos se
necesitan para lograr la meta (organización), establecer una estrategia para
poner en práctica un plan (dirección) y un medio de asegurar su
cumplimiento (control).
Tomando en cuenta la vinculación que tiene la planeación con los demás
elementos de la administración, es pertinente estudiar cada uno de estos por
separado, tal es el caso de la organización, relacionada al diseño y la
estructura organizacional, la cual forma parte importante en la toma de
decisiones y en la elaboración de los planes. A razón de esto, la organización
como uno de los procesos de la administración, comprende el desarrollo o
cambios en la estructura organizacional y la distribución formal de los
empleos dentro de la misma.
Así pues, la organización según (Koontz & Heinz Weihrich. , 2004) es la
parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa.
Esta definición supone la creación de un entorno favorable para el

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asignación
UNFV
que debe hacerse a las personas más
53
capacitadas y con mayores conocimientos para realizar las tareas
correspondientes. Igualmente, el propósito de la organización es la división
del trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos, asignar tareas
y responsabilidades relacionadas con empleos individuales, coordinar
diversas tareas, agrupar los trabajos en unidades, establecer relaciones
entre los individuos, grupos y departamentos, implantar líneas formales de
autoridad y la adecuada distribución y utilización de los recursos
organizacionales.
En relación a lo anterior, la organización está representada por la estructura
organizacional, que no es más que la distribución formal de los empleos
dentro de la empresa. Y el diseño organizacional, el cual corresponde al
desarrollo o cambios en la estructura, para lo que se debe tener en cuenta
seis elementos claves, como lo son; la especialización del trabajo, la
departamentalización, la cadena de mando, amplitud de control,
centralización y descentralización, y la formalización.
Estos seis componentes del diseño organizacional, requieren de un proceso
de toma de decisiones idóneo, para obtener que los empleados realicen su
trabajo con eficiencia y eficacia. Cuando hablamos de eficiencia nos
referimos a la obtención de la mayor cantidad de producción con la menor
cantidad de insumos, esto se conoce como “hacer las cosas correctamente”
y el termino eficacia, esta relacionado a concluir las actividades de tal
manera que se logren los objetivos organizacionales, lo cual se traduce en
“hacer las cosas correctas”.
El último proceso de la administración recibe el nombre de control y se define

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54
Según (Koontz & Heinz Weihrich. , 2004) el control consiste en medir y
corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes.
Esta definición contempla el objeto principal del control, medir y corregir,
tomando en cuenta los planes que precedieron a la realización de las
actividades y cumplimiento de metas, para obtener resultados que puedan
ser estandarizados y revisados a fin de tener mayor certeza y realizar las
correcciones necesarias en el tiempo pertinente. La importancia del control,
radica en facilitar en forma eficiente el logro de objetivos y motivar a los
empleados por medio de un liderazgo eficaz.
En tal sentido, es necesario que los gerentes efectúen un seguimiento para
tener la seguridad de que los hechos, se están llevando a cabo de manera
correcta y que se están logrando los objetivos. El control permite asegurarse
de que las actividades reales conducen a las actividades proyectadas. El
proceso de control se reduce a tres etapas; la medición del rendimiento o
desempeño real, la comparación del desempeño real con una norma y la
toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas
inadecuadas.
2.2.2. Nivel de satisfacción del usuario
Históricamente, las relaciones médico-paciente, enfermera-paciente, han
sido entendidas como elementos fundamentales para valorar uno de los
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resultados
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UNFV
or médica. El arte de la atención, como
atención
55
tradicionalmente ha sido denominada esta faceta del trabajo de las
enfermeras y de los médicos, fue un elemento importante en el trato del
paciente para el logro de un resultado positivo. En este sentido, se ha afir-
mado repetidas veces que no sólo son relevantes los aspectos de estricto
trasfondo fisiopatológico, sino también las circunstancias del cuidado, el trato
y la comunicación entre el equipo de salud y los pacientes, aunados a las
relaciones con sus familiares son factores significativos en la tarea que
cumple todo trabajador de la salud (Pendleton & Hasler , 2004) No debemos
olvidar que una de las principales quejas de los pacientes dentro del sector
salud de nuestro país, es precisamente sobre la inadecuada calidad de la
información que reciben y que el cuidado que se les brinda tiene poco
respaldo científico ( (De los Ríos Castillo & Sánchez Sosa, 2002).
Los estudios sobre esta temática se engloban bajo un único y común
denominador: la satisfacción del paciente. En las últimas décadas se ha
producido un notable auge en la aparición de estudios encaminados a
promover en los usuarios de los servicios de salud una sensación de agrado
con los servicios recibidos. México no ha sido ajeno a estas medidas
institucionales. La motivación de este tipo de estudios es, a nuestro entender,
doble. Por un lado, responde a la presión social ejercida por los usuarios en
su derecho de opinar sobre el servicio otorgado; por otro, a la evidencia
empírica de que la satisfacción del paciente es un indicador del cumplimiento
adecuado de los servicios ofrecidos.
Satisfacción del paciente o usuario
La satisfacción del paciente ha sido considerada tradicionalmente como

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futura
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UNFV
utilización de los servicios de salud, o bien,
56
consecuencia de la utilización de estos (Roghmann , Hengst , & Zastowny,
2009) Podemos afirmar que la visión que se tiene del concepto del paciente
sobre los servicios médicos, y su empleo, ha sido estudiada por personas en
diversos tipos de intereses. Se destacan los estudios realizados por médicos
y administradores de salud.
La conceptualización predominante durante esta década fue la de E.
(Koss , 2004) y (Donavedian , 1966, págs. 166-202) , para quienes la
satisfacción del paciente es ante todo, “una medida del resultado de la
interacción entre los profesionales de la salud y el paciente”.
Mas recientemente, (Cafferata & Roghmann, 2008) han sugerido que la
satisfacción del paciente puede ser mejor entendida como una “entrada”
(input) a esa interacción, porque se trata de una variable que predispone al
paciente hacia una determinada actitud y condiciona su conducta ante las
enfermeras y médicos, principalmente. Para estos autores, la utilización de
servicios no determina la satisfacción, aunque esta última sí condiciona la
utilización futura de la red de servicios de la institución.
Combinando ambas aproximaciones, hay autores que han sugerido dos
dimensiones para encuadrar el estudio de la satisfacción de los pacientes n
(Roghmann , Hengst , & Zastowny, 2009). Son ellas:
a. Satisfacción general: Para referirse al grado de satisfacción del paciente
con los cuidados recibidos.
b. Satisfacción específica: La que hace mención al grado de satisfacción
derivado de las experiencias anteriores en la utilización de un servicio de
UNFV
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s
57
La repercusión de la satisfacción del paciente en la calidad de la atención
médica ha sido centro de debate en los espacios educativos y asistenciales;
es el más difundido y aceptado el propuesto por Avedis (Donavedian ,
1966). Para este autor, la satisfacción del paciente en relación con los
servicios de salud es un punto nodal para determinar la calidad de la atención
médica que se presta. (Donavedian , 1966) entiende la satisfacción del
paciente, “como una medida de eficacia e incluso de control objetivo de la
calidad de los servicios de salud”.
Aunque han transcurrido más de 40 años desde que por primera vez
Donabedian hablara de la satisfacción de los pacientes, este concepto sigue
vigente. Hoy en día se sigue entendiendo la satisfacción del paciente como
medida de garantía de calidad tanto como resultado de la asistencia puntual
que prestan la enfermera y el médico, principalmente. Sin embargo, desde
nuestra óptica, más que un aspecto objetivo de esa calidad, cabría mejor
hablar de “calidad sentida por los pacientes”, o, en otros términos, de los
aspectos subjetivos de la calidad de la atención. Lo anterior requiere analizar
la definición del concepto.
Factores determinantes de la satisfacción del usuario
Una cuestión diferente supone conocer por qué un paciente está satisfecho.
Algunos autores, como (Zastowny , Roghmann, & Hengst, 2003) han
determinado que los altos costos de los servicios de salud, la ineficacia del
tratamiento, la ausencia de información comprensible, la falta de interés en
los problemas de salud del paciente y la petición de un excesivo número de
exámenes de laboratorio y servicios auxiliares de diagnóstico (rayos X,

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izaciónde lautor
UNFV
58
tomografías, resonancia magnética, etc.), son las principales causas de
insatisfacción de los pacientes.
Siguiendo a (Carmel , 2005) y (Weiss, 2008) podemos considerar tres
aspectos como los más determinantes.
1. Las características del paciente
La edad, el sexo, el nivel educativo, el ingreso económico, las expectativas
ante los trabajadores de la salud (enfermeras y médicos), el estado de salud,
son variables que se deben considerar en la satisfacción de los pacientes.
Los resultados de las investigaciones realizadas hasta la fecha no son del
todo concluyentes en cuanto a algunas de estas variables. Sin embargo,
según (DiMatteo & Hays, 2000) parece existir una ligera tendencia hacia
una satisfacción mayor en pacientes de edad, que tiene explicación en sus
grandes necesidades de comunicación ( (DiMatteo & Hays, 2000) Estos
mismos autores mencionan que las mujeres, y en particular las personas con
ingreso económico medio y alto, tienden a exigir un elevado nivel de atención
para su satisfacción.
En un estudio en pacientes mujeres, se hace claro que suelen encontrarse
más satisfechas si el médico es también una mujer, especialmente en las
intervenciones gineco-obstétricas (Cooke & Ronalds, 2005).
En cuanto al estado de salud, se ha argumentado que los pacientes crónicos
con fuertes dolencias somáticas tienden hacia la insatisfacción con los
cuidados recibidos; sin embargo, los resultados no indican tendencias claras.
2. Características de la enfermera y del médico
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En este rubro se caracterizan, dentro de la terminología clásica, el arte y la
técnica de la atención, las relaciones enfermera-paciente, médico-paciente,
la claridad y extensión de la comunicación y el resultado de dichas
relaciones. (Ben-Sira, 2000) y (Larsen & Rootman , 2006) han resaltado
que la calidad de la relación enfermera-paciente-médico es más
determinante para la satisfacción con los cuidados recibidos que otras varia-
bles, como el nivel educativo o social de los pacientes. Es claro que el
profesional de la salud que atiende al paciente es un buen indicador del
grado de satisfacción de ese paciente con la asistencia recibida (De los Ríos
J & Ávila T, 2004). En concreto, los médicos y las enfermeras son más útiles
y terapéuticos en el tradicional arte de la atención y son los profesionales
mejor valorados por los pacientes.
La relación interpersonal es decisiva para lograr un alto nivel de satisfacción
en el paciente y un adecuado cumplimiento de las recomendaciones
terapéuticas. Aquellas relaciones en las que se permite al paciente
expresarse con libertad y se le ofrece suficiente información para aclarar
dudas o temores, provocan un nivel de satisfacción y cumplimiento de las
indicaciones médicas mucho mayores. (Rost K. , 2009) ha puesto de
manifiesto que si el paciente interrumpe varias veces al médico o a la
enfermera durante la entrevista clínica, aumenta su satisfacción; mientras
que si es el médico quien interrumpe al paciente, sucede lo contrario. En el
caso de las evaluaciones post-hospitalización, si el paciente se sintió
ayudado, comprendido y acompañado de profesionales de la salud
accesibles, su grado de satisfacción será muy elevado.
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Hay que resaltar que cuando se les pregunta a los principales proveedores
de cuidados (médicos y enfermeras) sobre qué consideran favorece la
satisfacción del paciente, la mayoría (más del 70%), se muestran satisfechos
de cómo trabajan y entienden que el tiempo de la interacción es un factor
principal para determinar el grado de satisfacción del paciente36. Resultado
semejante encuentra (Merkel , 2004) con residentes de medicina familiar,
donde se demuestra que éstos son incapaces de determinar si el paciente
que acaban de atender queda satisfecho con los cuidados prestados,
achacando esta situación a la tecnología médica que no les permite inte-
ractuar adecuadamente, lo que se aúna al rol pasivo asignado al paciente.
Por último cabe señalar que un aspecto importante en la relación enfermera-
paciente-médico es la evaluación de los profesionales de la salud de su
propia satisfacción con su nivel y condiciones de trabajo, de tal forma que
existan también evidencias empíricas en ambas variables de interacción.
3. Factores de costo-beneficio
La accesibilidad, el monto del pago, la duración del tratamiento y la
continuidad del cuidado, son factores importantes en la satisfacción de los
pacientes dentro del sector salud. Se ha demostrado que la continuidad del
cuidado es un factor determinante para un elevado nivel de satisfacción; los
pacientes manifiestan su agrado al tener las mismas enfermeras y médicos
durante su estancia hospitalaria.
UNFV
Es importante mencionar que la imagen que el hospital va creando sobre sus
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zaciónde laut or
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serviciosesis íntimamente relacionada con el grado de satisfacción que
está
61
obtienen los pacientes y, por ende, con su futura utilización y/o
recomendación (Carmel , 2005).
Definición de satisfacción del paciente
Pero realmente ¿qué es la satisfacción del paciente? ¿a qué se están
refiriendo los expertos cuando hablan de ello?
Para contestar a estas preguntas, primeramente debe considerarse el
término satisfacción “como un elemento deseable e importante en la
actuación médica y de enfermería, pero intuitivamente entendido por todos,
sin que exista un acuerdo en su significado empírico” (Pascoe , 2003).
Algunos autores de gran influencia en el ámbito de la salud identifican
satisfacción del paciente con cantidad y calidad de la información que
reciben y se basan en la comunicación del profesional de la salud con el
paciente como el criterio de satisfacción. Otros, como (Hulka BS, Zyzanski
SJ, Cassel JC,, & Thompson SJ, 2000) , entienden que la satisfacción del
paciente se concreta en la suma de los factores de satisfacción con la
competencia profesional de los trabajadores de la salud, relacionada con sus
cualidades personales para interactuar.
Desde una perspectiva estadística, (Ware J & Hays R. , 2008) colaboradores
(2008) definen diez factores de primer orden que engloban la satisfacción del
paciente. Son ellos:
 La accesibilidad de los servicios
 La disponibilidad de los recursos
 La continuidad de los cuidados

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 La eficacia de los cuidados
 El costo de los servicios
 La humanización de los servicios
 La información al paciente
 El acceso a la información
 La competencia profesional del trabajador de la salud
 El entorno terapéutico
Por otro lado, (Wolf MH, Putnam SM, James SA, & Stiles WB, 2008)
consideran tres dimensiones en la satisfacción del paciente:
1. Cognitiva: Cantidad y calidad de la información que ofrecen el médico y
la enfermera.
2. Afectiva: Interés y comprensión que demuestran los trabajadores de la
salud.
3. Competencia profesional: Habilidades y competencia clínica profesional
del médico y de la enfermera.
Otros autores construyeron un cuestionario de satisfacción que explora diez
dimensiones. Son ellas:
4. Competencia en el dominio emocional
5. Competencia en el dominio físico
6. Competencia en relaciones interpersonales
7. Médico y enfermera como modelos

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Cantidad
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interacciones UNFV
médicas y de enfermería
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9. Continuidad del cuidado percibido
10. Tipo y calidad de la información
11. Competencia técnica médica y de enfermería
12. Percepción del paciente de su atención individual
13. Entendimiento mutuo de la relación enfermera-paciente-médico
Sin embargo, en su estudio, estos autores llegan a la conclusión de que las
dimensiones más importantes que se deben considerar son:
1. Comunicación: Explicaciones claras, intimidad en la conversación,
interés por los problemas de salud de los pacientes.
2. Actitudes profesionales: Los profesionales de la salud deben adoptar
conductas amables de apertura y comprensión de los problemas de
salud de los pacientes.
3. Competencia técnica: Habilidades y conocimientos propios de su profe-
sión.
4. Clima de confianza: Ambiente propicio para que el paciente sea capaz
de discutir con la enfermera y el médico sus sentimientos,
preocupaciones y temores.
5. Percepción del paciente de su individualidad: Respeto mutuo cimentado
en una relación empática.
Otros autores, como (Linder-Pelz , 2002) consideran que para afirmar qué
causa la satisfacción a un paciente, es imprescindible antes definir el vocablo
“satisfacción”; para este autor se trata de “una actitud positiva individual del
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or de los servicios de salud”, entendiendo
dimensiones
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por actitud “una idea cargada de emoción que predispone para un conjunto
de acciones”.
2.2.3. Servicios de atención hospitalaria
La atención hospitalaria siempre ha sido uno de los puntos sobre los que se
ha tenido una apreciación bastante discrepante, ya que la afluencia de los
usuarios y la calidad de la atención van a incidir sobre la satisfacción o
insatisfacción. Por ello es necesario tener en claro cómo es que funciona el
sistema nacional de salud, ya que muchas veces se piensa que en un
hospital o en un centro de salud nos van a atender de todas nuestras
dolencias y vamos a recibir el mismo nivel de tratamiento.
Sistema Nacional de Salud
( CÓRDOVA CHINGA , 2008 ) en su proyecto dice que “ (ISIDRO, 2009)El
Sistema Nacional de Salud es el conjunto de instituciones, organizaciones y
demás entes públicos y privados del sector salud y otros sectores y de
personas naturales y jurídicas, vinculada directa e indirectamente con la
salud de la población.
Este sistema está clasificado en tres niveles: central, regional y local. El nivel
central cumple la función de coordinar, planificar y controlar todo aquello que
se encuentre dentro del ámbito nacional. Mientras que el nivel regional está
enmarcada dentro de las normativas y políticas de carácter nacional, y el
nivel local dentro de las funciones operativas y programáticas.
Los servicios de salud del país están comprendidos en dos subsectores, el
público y privado, siendo el (MINSA , 2009) Ministerio de Salud la principal
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or fundamentalmente a la población que
atiende
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no cuenta con seguro social y tiene por objetivo ofrecer acciones de salud a
través de los establecimientos donde los servicios que brinda son curativos,
de prevención, protección de la salud y control de epidemias. Su
infraestructura comprende: hospitales, centros y puestos de salud.
ESSALUD, es la segunda en importancia y ofrece cobertura a los
trabajadores del sector formal y sus dependientes. Está encargada de velar
por la atención del país, desarrollando acciones de prevención y promoción,
orientadas a procurar el bienestar del asegurado y su familia a través de sus
diferentes programas. Cuenta con hospitales, centros médicos, policlínicos,
postas médicas y otros.
La sanidad de las Fuerzas Armadas y Policiales, prestan servicios de
hospitalización y consulta, limitándose exclusivamente a la atención del
personal militar y a sus respectivos familiares. Por último se encuentran las
clínicas, cuyos establecimientos pertenecen al sector privado con una
finalidad de lucro.
Los servicios especializados del sector público están organizados por niveles
de complejidad según las redes de servicios con las que cuentan cada
institución. En el caso del MINSA, existen Institutos Especializados de
referencia nacional, los cuales, en el caso de oftalmología y rehabilitación,
deberían cumplir función de rectora para la especialidad. Los pacientes son
referidos de centros de menor complejidad tecnológica ubicados en las
diferentes regiones del país. Existe una concentración de estos servicios
especializados en la capital, donde la organización de servicios
especializados por parte del sector privado es creciente.

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La organización funcional del Sistema de Salud está dada por sus niveles de
atención que varían de acuerdo a la complejidad (administrativa y de
supervisión) de los servicios de atención médica.
Primer Nivel:
Este nivel de atención médica constituye la puerta de entrada al sistema de
salud, su infraestructura, recursos y organización deben ser tales que
permitan una atención a problemas de la salud, de poca complejidad, pero
de forma tal que sea continúa, integral y accesible a la población que sirve.
Este nivel deberá estar por lo tanto en condiciones de proporcionar servicios
de medicina curativa y preventiva de acuerdo a las necesidades, y la
demanda de la comunidad y teniendo en consideración los recursos
disponibles.
El primer nivel de atención comprende establecimientos tales como:
Dispensarios, Puestos y Unidades de Salud, variando estas últimas su
complejidad de acuerdo a los servicios de apoyo y diagnóstico que poseen,
ubicándose geográficamente por lo general los más complejos, en las
ciudades principales.
Accesibilidad directa por parte de los usuarios y atendido por médicos
generales. Su área de influencia es de hasta 10 mil habitantes y puede
resolver y atender adecuadamente entre el 60 y 70% de la demanda de los
pacientes.
Segundo Nivel:
Aquí se brindan los servicios médicos a pacientes que necesitan atención de

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las cuatro áreas básicas: medicina, cirugía, pediatría, ginecología y
67
obstetricia y otras especialidades de la medicina y cirugía. Disponiendo de
un conjunto de recursos organizados para atender los problemas que le sean
referidos por el primer nivel. Su área de influencia es entre 50 mil a 100 mil
habitantes.
Básicamente lo comprenden los Hospitales Generales, que cuentan con las
técnicas y servicios de cierta complejidad a cargo de personal capacitado y
equipos adecuados. Estos se clasifican en Hospitales Centrales y en
Hospitales Periféricos.
Hospitales Centrales
Son los de mayor capacidad resolutiva dentro de un departamento y
geográficamente ubicado en la cabecera departamental.
Tiene un sistema de referencia al hospital especializado, a otro de igual
categoría o a otro establecimiento según sea el caso.
Hospitales Periféricos.
Son aquellos establecimientos de menor complejidad, con un área de
influencia definida y su nivel de referencia es el Hospital Central del
Departamento.
Tercer Nivel:
Este nivel de atención tiene como objetivo resolver la demanda de consulta
y la hospitalización de alta especialidad que se presenta en la población y
que requiere de servicios muy complejos, sus unidades de atención médica
para operar adecuadamente y con eficiencia deben tener una amplia área
de influencia y estar ubicados en una zona urbana para efectos de conjugar

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los recursos humanos y materiales necesarios. Su área de influencia es
sobre los 100 mil habitantes
El tercer Nivel tiene las siguientes características:
- Atiende problemas de salud poco frecuentes pero muy complejos.
- Asiste a pacientes a los que se les proporciona atención episódica, en
una gran mayoría referidos por los otros niveles de atención.
- Emplea tecnología compleja y muy especializada.
- Requiere de personal altamente calificado en áreas específicas.
- Forma especialistas en las áreas propias del hospital.
De acuerdo a los niveles de atención médica antes mencionados se puede
dar la siguiente clasificación de hospitales.
Hospital Tipo I:
En éste tipo de establecimiento se presta atención ambulatoria y hospitalaria
de nivel primario y secundario. Son centros de referencia de los servicios
ambulatorios, se encuentran ubicados en poblaciones hasta 20 mil
habitantes, con área de influencia hasta 60 mil habitantes con 20 a 59 camas;
con los servicios complementarios de laboratorio, rayos X, farmacia,
anestesia, hemoterapia y emergencia.
Puesto de salud, Centro de salud, Centro de salud con camas transitorias.
Hospital Tipo II:
Aquí se presta atención de nivel primario, secundario y algunos de nivel
terciario, se encuentran ubicados en poblaciones de más de 20 mil

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habitantes,
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influencia
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hasta 100 mil habitantes, tienen entre 60
69
y 149 camas de hospitalización. Pueden desarrollar actividades docentes de
Pre y Post-Grado. Prestan servicios de Medicina, Cardiología, Psiquiatría,
Dermatovenereología y Neumonología, Cirugía, Traumatología,
Oftalmología y Otorrinolaringología, Ginecología y Obstetricia, Pediatría.
Servicios de Emergencia, Trabajo Social, Dietética y Fisioterapia.
Poli consultorio, Hospital del Distrito de salud.
Hospital Tipo III:
Se prestan servicios de atención médica integral en los tres niveles.
Ubicados en poblaciones mayores de 60 mil habitantes, con área de
influencia hasta de 400 mil habitantes, con capacidad entre 150 y 300 camas;
cuenta con Departamento de Medicina, Nefrología, Reumatología,
Gastroenterología, Medicina Física y Rehabilitación. Cirugía: Traumatología,
Urología, Otorrinolaringología, Oftalmología, Gineco-Obstetricia y Pediatría.
Cuenta con Jefes de Departamento.
Hospitales generales y de especialidad.
Hospital Tipo IV:
Este establecimiento presta atención médica de los tres niveles, con
proyección hacia un área regional, ubicados en poblaciones mayores de 100
mil habitantes y con área de influencia superior al millón de habitantes, tiene
más de 301 camas. Cuentan con unidades de larga estancia y albergue de
pacientes. Posee todos los servicios de un hospital tipo III, más otros de
mayor complejidad como Neurocirugía, Ortopedia, Proctología, Inmunología,
Endocrinología y otras especialidades. Cumplirá además funciones de
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docencia
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r grado, podrá ser sede de una Facultad
post
70
de Medicina y desarrollará actividades de investigación. Son centro obligado
de referencia y a su vez emitirán la correspondiente contrarreferencia a los
casos a él referidos.
Establecimientos de Salud
Los establecimientos de salud son aquellos que realizan, en régimen
ambulatorio o de internamiento, atención de salud con fines de prevención,
promoción, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, dirigidas a mantener o
restablecer el estado de salud de las personas.
Estos se clasifican de acuerdo al tipo de prestación que brindan.
- Establecimientos de atención ambulatoria
- Establecimientos de internamiento
- Servicios médicos de apoyo
Los establecimientos de salud de mayor complejidad como hospitales
representan el 4.0% del total y las clínicas el 9.2%. Los de menor
complejidad como centros de salud-policlínicos y puestos de salud con
47.5% y 39.3% respectivamente. Así mismo el Ministerio de Salud es
responsable del 66% de la población, mientras que el Seguro Social tiene un
13% de responsabilidad y las Sanidades de las Fuerzas Armadas y Policía
Nacional, Gobiernos Regionales, Municipios, Servicios de Salud no públicos,
entre otros tiene el 21 % de responsabilidad de la población peruana.
En Lima Metropolitana se ubica el 74.5% de los establecimientos de salud
del departamento, de este total el 57.3% son Centros Policlínicos, el 27.0%
Puestos de Salud y el 15.7% son Hospitales y Clínicas.

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Los distritos que cuentan con mayor número de establecimientos son: Lima
(80), Villa El Salvador (67), San Juan de Lurigancho (50), Comas (48), San
Juan de Miraflores (46), Callao (44), Chorrillos (42), Miraflores (38), Jesús
María (36) y Villa María del Triunfo (35), representando entre todos el 50.6%
del total de los establecimientos del área de Lima Metropolitana; de ellos el
56.6% son Centros de Salud – Policlínicos, el 26.5% Puestos de Salud y sólo
el 16.9% son Hospitales y Clínicas.
Establecimientos de atención ambulatoria
Son considerados establecimientos de atención ambulatoria aquellos a
cargo de uno o más profesionales de salud que desarrollan actividades que
se restringen a la atención clínica, o a la realización de procedimientos de
diagnósticos o tratamientos que no requieren de internamiento. Estos son:
- Puestos de salud o postas médicas
- Centros de salud
- Centros médicos
- Policlínicos
- Consultorios médicos y de otros profesionales de la salud
Establecimientos de internamiento
Son considerados establecimientos de internamiento aquellos que brindan
atención integral, general o especializada al paciente agudo o crónico, y que
para realizar atenciones o procedimientos clínicos o quirúrgicos, con fines
diagnósticos, terapéuticos o de rehabilitación, incluidos los de cirugía
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estética, requieran colocar al paciente en cama por su grado de dependencia
o riesgo.
- Hospitales o clínicas de atención general
- Hospitales o clínicas de atención especializada
- Centros de salud con camas
- Centros de atención geronto-geriátrica
- Institutos de salud especializados con camas
- Centros de atención para dependientes a sustancias psicoactivas.
Servicios médicos de apoyo
Los servicios médicos de apoyo son establecimientos o unidades
productoras de salud que funcionan independientemente o dentro de un
establecimiento de internamiento o de atención ambulatoria, según
corresponda, que brindan servicios complementarios o auxiliares de la
atención médica, que tienen por finalidad coadyuvar en el diagnóstico y
tratamiento de los problemas clínicos.
Son servicios médicos de apoyo:
- Los laboratorios clínicos, de anatomía patológica, y de diagnóstico por
imágenes (rayos x, ecografía, tomografía axial computarizada y
resonancia magnética nuclear)
- Establecimientos que desarrollan sub-especialidades: medicina nuclear,
radioterapia, medicina física, rehabilitación, hemodiálisis, litotripsia.
- Servicio de traslado de pacientes, atención domiciliaria o atención pre-
hospitalaria.
73
- Establecimientos de recuperación o reposo.
- Centros ópticos.
- Laboratorios de prótesis dental
- Ortopedias y servicios de podología.
2.3. MARCO CONCEPTUAL
Gestión. Es el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos
previamente definidos y categoriza la gestión en tres niveles diferentes (Beltran,
1999)
Gestión administrativa. Una organización es una asociación deliberada de
personas para cumplir determinada finalidad. Esta definición, engloba las
características básicas e importantes que poseen las organizaciones, además de
muchas otras que van evolucionando con la globalización y las necesidades de una
administración eficiente y eficaz (Robbins & Coulter, 2005).
Nivel de satisfacción. Puede ser mejor entendida como una “entrada” (input) a
esa interacción, porque se trata de una variable que predispone al paciente hacia
una determinada actitud y condiciona su conducta ante las enfermeras y médicos,
principalmente. Para estos autores, la utilización de servicios no determina la
satisfacción, aunque esta última sí condiciona la utilización futura de la red de
servicios de la institución (Cafferata & Roghmann, 2008).
Organización. Es la parte de la administración que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar
en una empresa. (Koontz & Heinz Weihrich. , 2004).
74
Planeación. Es la función de la administración en la que se definen las metas, se
fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar
las actividades (Robbins & Coulter, 2005).
Sistema Nacional de Salud. Es el conjunto de instituciones, organizaciones y
demás entes públicos y privados del sector salud y otros sectores y de personas
naturales y jurídicas, vinculada directa e indirectamente con la salud de la
población. (MINSA, 2011).
2.4. HIPÓTESIS
2.4.1. Hipótesis general
Cuanto mejor sea la gestión administrativa, menor será el nivel de
insatisfacción del usuario por los servicios de atención de los
establecimientos de salud de la Región Callao (Hospitales San José,
Ventanilla y Daniel Alcides Carrión).
2.4.2. Hipótesis específicas
A. A mejores políticas de gestión pública, mayor satisfacción de los
usuarios por los servicios de atención de los establecimientos de salud
de la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides
Carrión).
B. A mayores estrategias específicas de gestión, menor tiempo de
recuperación de la confianza de los usuarios por los servicios de
atención de los establecimientos de salud de la Región Callao
(Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión).
75
CAPÍTULO III
MÉTODO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación ha sido básica por haberse propuesto conocer todo el antecedente
de la gestión administrativa en salud y la satisfacción del usuario por los servicios
de atención así como la relación que establecen entre ambas variables para hacer
y para actuar, ello nos ha permitido construir y realizar una propuesta que busque
modificar la situación actual del tema en la práctica de la gestión administrativa y la
satisfacción del usuario por los servicios de atención.
3.1.1. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La investigación ha sido descriptiva-correlacional por cuanto se ha buscado
desarrollar fiel representación del caso de la gestión administrativa y la
satisfacción del usuario por los servicios de atención que conduzca a mejorar
la forma de organización con la utilización de los medios modernos de
gestión y administración, sus problemas dentro de nuestro marco
administrativo y jurídico, estudiado a partir de sus características. Describir
en este caso es sinónimo de medir. Los resultados han sido usados para
predecir, por el carácter prospectivo.
3.1.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
76
La investigación ha utilizado el método científico y de forma específica el
histórico y descriptivo. Histórico en cuando se ha tratado de la experiencia
que se ha tenido sobre la gestión administrativa y la satisfacción del usuario
por los servicios de atención en el Hospital de Ventanilla – Región Callao, se
ha descrito lo que era y representa una búsqueda crítica de la verdad que
sustenta los acontecimientos pasados. El investigador ha dependido de
fuentes primarias y secundarias las cuales ha proveído la información y a las
cuáles se ha tenido que examinar cuidadosamente con el fin de determinar
su confiabilidad por medio de una crítica interna y externa.
Ha sido una investigación descriptiva, porque se ha trabajado sobre
realidades de hecho y su característica fundamental es la de presentar una
interpretación correcta a fin de poder dar la valoración adecuada a lo que es
la gestión administrativa y la satisfacción del usuario por los servicios de
atención y la obtención de la información para la presente tesis.
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Descriptivo correlacional
Ox
M r
Oy
Donde:
U : Universo
O01 : Observación realizada a la V. Gestión administrativa.
O02 : Observación realizada a la V. satisfacción del usuario.
R : Relación que existe entre las variables sometidas a estudio
77
3.2.1. ÁREA DE INVESTIGACIÓN
Hospital de Ventanilla – Región Callao.
3.3. ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPÓTESIS
Los datos han sido procesados a través de las medidas de tendencia central para
posterior presentación de resultados.
La hipótesis de trabajo ha sido procesada a través de dos métodos estadísticos. La
prueba Chi – cuadrada de independencia y la formula estadística producto
momento para el coeficiente de correlación lineal de Pearson aplicada al los datos
muestrales, en base a las pruebas estadísticas del SPSS21.
La prueba T o comparación de medias para determinar si existe una relación entre
una variable categórica y una variable de escala, para determinar si existe una
diferencia estadísticamente significativa.
La prueba Z de comparación de proporciones que nos ha permitido comparar todos
los porcentajes obtenidos para las categorías de las variables de la investigación,
que se consolidará con el SPSS21.
La tabulación de la información ha sido computarizada utilizándose una base de
datos llamada MS-ACCES, con el fin de realizar un análisis cuantitativo y cualitativo
de los datos registrados.
Luego de esta operación se ha procedido a construir una hoja de cálculo, en base
al paquete SPSS21, que ha permitido importar los cruces de información
necesarios para la elaboración de cuadros y gráficos representativos.
3.4. VARIABLES
HIPÓTESIS GENERAL
78
Variable independiente
Gestión administrativa
Variable dependiente
Nivel de satisfacción del usuario por servicios de atención
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Independiente X - Sistema de gestión

Gestión en salud - Organización
Gestión
- Procedimientos
administrativa
Normas - Normas de control
administrativas - Principios
- Herramientas
- Relación médicos-
usuarios
Dependiente Y Satisfacción del
- Relación enfermeras-
Nivel de satisfacción usuario usuarios
del usuario por - Calidad de atención
servicios de atención - Servicio de medicina
- Consultorios externos
- Programas
Servicios
- Estrategias
hospitalarios
- Emergencia
- Hospitalización
- Farmacia
- Laboratorio
- Servicio Social
- Administración
79
3.5. POBLACIÓN
Es conformada por 250 trabajadores (personal de ciencias de la salud, empleados,
personal auxiliar, directivos) y 500 pacientes que a diarios reciben atención.
Distribución de la Población por Categorías
Hospital Trabajadores Usuarios Total
San José 200 1 000 1 200
Ventanilla 250 1 000 1 250
D.A. Carrión 250 1 000 1 250
Total 700 3 000 3 700
3.6. MUESTRA
La muestra ha sido tomada siguiendo el procedimiento que a continuación se
indica.
Donde:
N = Total de la población
Zα= 1.96 al cuadrado (si la seguridad es del 95%)
80
p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.5)
q = 1 – p (en este caso 1-0.5 = 0.5)
d = precisión (en su investigación use un 5%).
Para efectos del cálculo del tamaño de nuestra muestra, considerando N = 750
tenemos lo siguiente:
750 (1.96)2 (0.5) (0.5)

n = ----------------------------------------------
(0.05)2 (749) + (1.96)2 (0.5)(0.5)
720.3
n = -------------------
4.3298
n = 166.38
En total se ha tomado 166 personas (trabajadores y usuarios).
Distribución de la muestra por Categorías
Hospital Trabajadores Usuarios Total
San José 20 90 110
Ventanilla 30 90 120
D.A. Carrión 30 90 120
Total 80 270 350
3.7. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
81
Se ha utilizado: análisis, la observación, la entrevista, la encuesta, revisión y
análisis documentario, fichaje de resumen, fichaje de cotejo.
3.8. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Técnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario, aplicado a los trabajadores
y usuarios para conocer su apreciación acerca de la gestión y la satisfacción frente
a los servicios de salud.
3.9. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
La investigación ha respondido a un diseño de recolección de datos que se ha
aplicado a la muestra y a entrevistas que se ha realizado a los mismos.
ANÁLISIS DESCRIPTIVO
El análisis del trabajo ha sido descriptivo y se realizo teniendo en cuenta las
hipótesis, basándonos en los datos estadísticos obtenidos a través de la muestra a
estudiar y que nos servirá para dar la interpretación adecuada.
ANÁLISIS INFERENCIAL
Los datos obtenidos nos han permitido deducir las ideas centrales para lo cual se
han aplicado los principios básicos de la estadística inferencial para poder
contrastar las hipótesis según el tipo de variables.
PAQUETES ESTADÍSTICOS
82
Para el análisis estadístico se ha empleado el SPSS21 y el paquete MS Excel.
Dentro del análisis estadístico se utilizará la tabla de contingencia aplicando el
contraste del Chi2 con un nivel de significancia del 95% (p < 0.05).
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1. PRESENTACIÓN
El Hospital de Ventanilla
El Centro de Salud Ventanilla funcionó desde el año 1964, como un establecimiento
de salud perteneciente al MINSA, estuvo ubicado en la calle 12 de la Urbanización
Satélite de Ventanilla, funcionando en un pequeño local alquilado, prestando
atención ambulatoria a la población de la ciudad Satélite y Almirante Grau (Naval),
a través de un médico, un odontólogo y un auxiliar de enfermería.
Debido a la migración de pobladores en busca de viviendas y mejoras de vida, se
da lugar a la formación del primer Asentamiento Humano de Ventanilla Alta,
83
generando que se inicie la construcción del centro de salud Ventanilla
inaugurándose el 8 de febrero de 1967 por el Presidente Constitucional de la
República Fernando Belaunde Terry, siendo Ministro de Salud, asistencia social y
Director del Fondo de Salud el Premier Doctor Daniel Becerra de la Flor, construido
y equipado por el Fondo Nacional y Bienestar Social funcionando inicialmente como
un Centro de Salud de doce horas.
Posteriormente debido a la mayor demanda de pacientes por la constante
formación de Asentamientos Humanos en el años 1984 se amplió el horario de
atención a 24 horas y generando el Servicio de Hospitalización dando inicio a las
atenciones de partos eutócicos y atención inmediato del recién nacido,
posteriormente a partir de 1993 se inicia la atención del Centro Quirúrgico, a través
del programa “Cirugía de Día“(Cirugía Simplificada)
Al mismo tiempo forma parte de la Zonadis Ventanilla, conformada por doce centros
de salud, siendo en el centro base, el centro de salud Mi Perú, teniendo como
médico jefe a la doctora Delia Ruiz Zea. Para el año 1999 se realizaron
modificaciones administrativas en los centros de salud, formándose ya las famosas
redes de salud; siendo el Centro de Salud Ventanilla el nuevo centro base de la red
a nivel Callao.
En Diciembre del 2005, se realiza el inicio de la construcción del Hospital de
Ventanilla, por lo que se traslado a un ambiente provisional en la calle 10 de la Av.
Pedro Beltrán, funcionando en la cochera de la Hermandad de San Martin de
Porres, continuando la atención de Consulta Externa, Emergencias, Atención de
Partos eutócicos, Atención inmediata de Recién Nacido y Hospitalización.
84
En Enero del 2007 finalmente se culminó la construcción del Hospital de Ventanilla,
siendo el 1 de Mayo el día de la inauguración, y el inicio de las labores en dicha
infraestructura.
El nuevo Hospital cuenta con un área real de 8.922.63 m2. Ubicado en la
Urbanización Satélite del distrito de Ventanilla, provincia constitucional del Callao,
en la Av. De la Revolución y por el fondo con la Calle Trompetero y a la izquierda
con la Av. Néstor Gambeta.
El Hospital empieza a funcionar con los siguientes servicios: Emergencias, Sala de
partos y puerperio, además se apertura los servicios de Medicina, Odontología,
Pediatría, Ginecología, Obstetricia, Traumatología, Urología (solo turno mañana),
cirugía, Inmunizaciones, Nutrición, Programa de Tuberculosis, Rx, Mortuorio,
Logística y Almacén.
Desde su funcionamiento ha tenido como directores al Dr. Cesar Ruiz Ñaupari, Dr.
Germán Almonacid, Dr. Carlos Mata Núñez, Dr. Eder Sánchez Córdova. En agosto
del 2009 asume el cargo el doctor William Castro Garay hasta el 16 de setiembre
del año 2010, luego bajo la dirección de Dr. José Luis Orcacitas Jara y actualmente
a cargo del Dr. David González Saenz.
Se encuentra ubicado en la Av. Pedro Beltrán, Ventanilla, Callao, Perú.
Servicios del Hospital
El Hospital de Ventanilla ofrece los siguientes servicios:
85
Especialidad de Dermatología
Es la especialidad médica encargada del estudio de la estructura y función de la
piel, así como de las enfermedades que le afectan, ofreciendo su prevención,
diagnóstico y tratamiento.
Especialidad de Psicología
Es la ciencia que estudia la conducta o los comportamientos de los individuos, el
funcionamiento del cerebro, la inteligencia, la personalidad, las relaciones
personales, la consciencia y la inconsciencia.
Especialidad de Cirugía
La cirugía es una especialidad dentro de la medicina cuya misión es curar las
enfermedades o malformaciones según corresponda, es la práctica que implica
manipulación mecánica de las estructuras anatómicas con un fin médico, bien sea
diagnóstico, terapéutico o pronóstico.
Especialidad de Ginecología
Es el área que se hace referencia a la especialidad médica y quirúrgica que trata
las enfermedades del sistema reproductor femenino (útero, vagina y ovarios).
Además existe, en relación con lo expuesto antes, la especialidad de obstetricia, a
tal punto que casi todos los ginecólogos modernos son también obstetras.
Servicios de Ecografía
Este servicio emplea los ecos de una emisión de ultrasonidos dirigida sobre un
cuerpo u objeto como fuente de datos para formar una imagen de los órganos o
masas internas con fines de diagnóstico. Utiliza un pequeño instrumento llamado
transductor que emite ondas de ultrasonido.
86
Especialidad de Cardiología
Es la especialidad médica dedicada al estudio de la enfermedades del corazón
(tanto las orgánicas, que afectan a las válvulas, miocardio o a la circulación
coronaria, como a las que se refieren a los trastornos del ritmo cardíaco y de las
repercusiones que otras enfermedades sistémicas vasculares o no que pueden
desempeñarse sobre este mismo órgano.
Especialidad de Neumología
La neumología estaba ligada a la cardiología pero con el avance de
descubrimientos en los campos de broncología y fisiología, la neumología paso a
ser rama de la salud dedicada exclusivamente al estudio y tratamiento de las
enfermedades respiratorias.
Apreciación acerca del Usuario
El Hospital dentro de su sistema organizativo cuenta con la perspectiva acerca de
lo que es el usuario o cliente, que se encuentra resumido en lo siguiente:
 Es la persona más importante de nuestro hospital
 No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
 Es el propósito de nuestro trabajo, no una interrupción al mismo.
 Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (como uno),
y no una fría estadística.
 Es la parte más importante de nuestro hospital y no alguien ajeno al mismo.
 Es una persona que nos trae sus necesidades y enfermedades y es nuestra
misión satisfacerlo.
87
 Es merecedor del trato más cordial y atento que le podemos brindar.
 Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o
confrontar.
Además establece que el éxito de un Hospital depende fundamentalmente de la
demanda de sus usuarios. Ellos son los protagonistas principales y el factor más
importante que interviene en la atención de Calidad.
Hospital Nacional Daniel A. Carrión
Se encuentra ubicado en Av. Guardia Chalaca 2176, Bellavista – Callao.
El Hospital Nacional Daniel A. Carrión es la Institución de Salud de mayor
complejidad en la red de establecimientos en la Provincia Constitucional del Callao,
con Dependencia Administrativa de la Dirección de Regional de Salud I, es además
un Hospital de referencia nacional y sede docente de pre y post grado de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos y otras Universidades Públicas
y privadas.
En la actualidad el Hospital Carrión tiene una capacidad de 462 camas para
hospitalización, 01 amplio y moderno servicio de Emergencia con Unidad de Shock
Trauma, 143 consultorio Externos en las áreas de Medicina, Cirugía, Ginecología,
Pediatría y Odontoestomatología, 01 Unidad de Cuidados Intensivos, 01 Unidad de
Cuidados Intermedios, 01 Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos, 01 Unidad
de Cuidados Intensivos Neonatales, 07 Salas Quirúrgicas Electivas y 03 Salas de
Emergencia, 01 Unidad de Quemados, 01 Unidad Oncológica, 01 Servicio de
Preventorio (Centro de Prevención y Detección del Cáncer y otras Enfermedades),
88
un moderno servicio de Gíneco Obstetricia y un nuevo sistema de atención
denominado Hospital de día, además de contar con equipos de última generación
como Tomógrafo Helicoidal Multicorte (128 cortes), Arco en C, Resonador
Magnético, Cámara Gamma, Densitometro Óseo, Cámara Hiperbárica, Tomógrafo
Axial Computarizado, Mamógrafo, Angiógrafo Digital, Colposcopio entre otros.
72º Años de Historia
El 30 de Diciembre de 1941 se inauguró en la Provincia Constitucional del Callao
el Hospital de Varones “Daniel Alcides Carrión”, siendo presidente de la República
el Mariscal Oscar R. Benavides, Ministro de la Salud Pública el Dr. Guillermo
Almenara y Presidente de la Beneficencia el Dr Rufino Aspiazu. La construcción de
esta importante institución de Salud, destinada a la atención de la clase
trabajadora de la Provincia, estuvo a cargo de la Beneficencia Pública del Callao.
Por su parte el Hospital San Juan de Dios, sede docente de la UNMSM, abrió sus
puertas el 15 de Junio de 1968, para la atención exclusiva de mujeres,
convirtiéndose posteriormente en Hospital General. Su construcción también
estuvo a cargo de la Beneficencia Pública del Callao con la contribución de la Junta
de Obras Públicas, el Fondo Nacional de Desarrollo Económico y el Fondo
Nacional de Salud y Bienestar Social. Por entonces, era Presidente de la
República el Arq. Fernando Belaúnde Terry, Ministro de la Salud Pública el Dr.
Javier Arias Stella y Presidente de la Sociedad de Beneficencia Pública del Callao
el Dr. Humberto Rafael Del Pino.
Con ambas Instituciones, el Callao, disponía de unos de los núcleos hospitalarios
más importantes del país, teniendo la Beneficencia la responsabilidad de los
89
Hospitales San Juan de Dios, Daniel Alcides Carrión y la Maternidad de Bellavista;
mientras que el Ministerio de Salud tenia a su cargo el Hospital Materno Infantil.
De la Beneficencia al Ministerio de Salud
A partir del 01 de Enero de 1970, mediante D.S. Nº0016-69.SA (del 23.10.1969),
los Hospitales de la Beneficencia Pública del Callao pasaron a ser administrados
directamente por el Ministerio de Salud, portafolio que designó una Comisión para
proyectar su nueva Organización y otra para ejecutar el proyecto presentado por
la Beneficencia, la misma que se conformó en Enero de 1970.
Como consecuencia del estudio y trabajo de las Comisiones se decidió la
integración organizativa y administrativa de los hospitales San Juan de Dios y
Daniel Alcides Carrión en uno solo al que se le denomino Hospital General Base
del Callao.
En Octubre de 1971, mediante R.M Nº00189-71-SA/DS, el Ministerio designa a
este conjunto de hospitales Complejo Hospitalario Daniel Alcides Carrión.
Hospital Nacional
El 15 de Marzo de 1991, mediante R.M Nº0269-91-SA/DM, el complejo es
designado HOSPITAL NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN, categoría que se
da a aquellas Instituciones de Salud que brindan atención especializada, con
capacidad para resolver problemas de mayor complejidad.
Hospital San José
90
Se encuentra ubicado en el Jr. Las Magnolias 475 - Carmen de la Legua Reynoso
- Callao (altura cuadra 4 av. Elmer Faucett).
El Hospital San José del Callao, fue creado en Junio de 1970, como hospital de
campaña a causa del terremoto del 31 de Mayo de ese año; gracias al apoyo de la
Fundación Inglesa “St. Joseph´s Hospice Association Liverpool”.
En el año 1973, fue transferido al Ministerio de Salud y administrado por el Complejo
Hospitalario Daniel Alcides Carrión; encontrándose ubicado en la cuarta cuadra de
la Av. Elmer Faucett, entre el río Rímac y la Av. Argentina, en el distrito de Carmen
de la Legua – Reynoso. Inicialmente funcionó como Hospital Materno Infantil,
priorizando su atención en las madres, además de servir como reposo de adultos
mayores. Contaba con personal profesional de origen inglés, obstetrices y técnicas
peruanas, alguna de las cuales aún se encuentran trabajando en nuestra institución
En la Actualidad brinda atención en las especialidades de Medicina Interna,
Cardiología, Neumología, Gastroenterología, Neurología, Medicina Alternativa,
Cirugía General y Laparoscópica, Oftalmología, Traumatología,
Otorrinolaringología, Urología, Medicina Física y Rehabilitación, Psiquiatría,
Pediatría, Neonatología, Ginecología y Obstetricia, Psicología,
Odontoestomatología. Además, la atención de consulta externa se realiza en los
turnos de mañana y tarde; emergencia las 24 horas del día, con un equipo básico
de guardia.
Actualmente se encuentra en un proceso de ampliación y mejora de infraestructura
buscando justamente brindar la calidad de atención que se merecen nuestros
usuarios y poder cumplir con nuestros objetivos institucionales.
Gestión Administrativa de Calidad en los servicios de Salud
91
Sin lugar a duda para tener una buena gestión administrativa se tiene que relacionar
con la calidad de los servicios que se brinda, y por ello es que en el sector de salud
se tiene que implementar una cultura de la calidad.
“En el área hospitalaria han surgido muchas ideas nuevas. Entre ellas están la
asistencia enfocada en el paciente y muchos otros medios de proporcionar servicios
más allá de los clínicos básicos. Surgieron muchas ideas nuevas relativas a las
admisiones, tiempos de espera, cuidados en la cama, gestión interna, lavandería,
decoración y disposición de la habitación, teléfonos, televisores, comidas (más allá
de la nutrición básica) parqueo y otros servicios que rodean al producto básico del
resultado correcto. Estas situaciones son llamadas algunas veces características o
parte vendible de la calidad” ( Blandon, 2006).
El director del hospital debe tener claro que los servicios del hospital deben
enmarcarse dentro de los estándares básicos de calidad, para lo cual el control
constante de la calidad debe convertirse en un factor primordial de la actividad del
hospital, sin temor a establecer reajustes en manuales de normas y procedimientos
y enfrentarse a situaciones originadas por rutinas en los servicios.
La calidad del servicio
Cuando hablamos de calidad nos referimos a una medida de la excelencia, un
servicio de calidad supone ajustarse a lo que los usuarios desean.
92
Es decir preguntarnos
• Que quiere
• Cuando
• Y a qué precio.
La calidad técnica es la que se puede medir, responde a las especificaciones de
producción.
Es necesaria una gestión activa de la calidad percibida por los usuarios. La gestión
comienza por conocer los atributos fundamentales que el consumidor utiliza para
calificar a la calidad.
Por ejemplo un hospital elegante, la forma de vestir, los títulos en la pared son
elementos tangibles que tratan de transmitir una idea de calidad, tanto de las
instalaciones del hospital como del servicio que brindan los médicos, es decir las
imágenes cuentan.
La valoración de la calidad del servicio por parte de las personas que acuden al
hospital, se fundamenta en una serie de factores entre los cuales podemos anotar
los siguientes:
• Los elementos tangibles que el usuario puede sentir, tocar le sirven de
referencia para valorar la calidad del servicio.
93
• Ausencia de errores. Recibir el servicio sin errores es un aspecto fundamental
en la valoración del servicio.
• Una atención rápida y responsable.
• Hacerle sentir a la persona que acude al hospital que es importante.
• La sensación de seguridad. El consumidor debe sentir que le atiende un
profesional que tiene los conocimientos adecuados.
• La cortesía del personal y el trato recibido por parte del personal.
• Empatía. El identificarse con la persona que acude al hospital y ponerse en su
lugar.
Expectativas de calidad
Cada usuario tendrá unas ciertas expectativas relacionadas con la calidad del
servicio.
Las expectativas de calidad se forman en función de tres elementos fundamentales:
1. Las necesidades personales. Las propias necesidades concretas de un
usuario, determinan en buena medida sus expectativas de calidad.
2. La información recibida. La información que tenemos sobre una empresa
procede de numerosas fuentes, amigos, vendedores, medios de comunicación,
la propia empresa y otras muchas. Esa información condiciona la calidad que
esperamos recibir. Es por ello imprescindible brindar información sobre el
hospital ya sea en mails o trípticos.
3. La experiencia con el servicio. Para muchas personas que son usuarias
habituales de un servicio, es su propia experiencia anterior con el servicio lo
que conforma en mayor medida sus expectativas de calidad.
94
Satisfacción del cliente
La satisfacción de la persona que acude al hospital, está muy relacionada con el
servicio, la satisfacción de las personas es evaluada en base a la identificación de
la satisfacción de los servicios recibidos.
Rendimiento percibido. Se refiere al desempeño o resultado que una persona
percibe luego de la adquisición de un producto o servicio.
Las expectativas.- Representan aquello que la persona espera conseguir con el
uso del producto o servicio, son intangibles, cambiantes y pueden surgir por los
siguientes puntos:
- Promesas de la empresa acerca de los beneficios de los productos o servicios.
- Experiencias de compras anteriores
- Opiniones de amistades, familiares, conocidos etc.
- Promesas de los competidores
4.2. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Luego de aplicar las encuestas tanto a usuarios como a trabajadores del Hospital
de Ventanilla se ha llegado a establecer los siguientes resultados que se
encuentran representados en los cuadros y gráficos.
Distribución por sexo
Según el sexo los usuarios se distribuyen así:
95
CUADRO N° 1
DISTRIBUCIÓN DE LOS USUARIOS POR SEXO
NIVEL EDUCATIVO CANTIDAD %
Mujer 176 65
Hombre 94 35
TOTAL 270 100
Fuente: Elaborado en base a encuestas.
MUJER,
DISTRIBUCIÓN DE 1, 65 USUARIOS POR SEXO
LOS
C
MUJER
A
N HOMBRE, 1, 35
T
I
HOMBRE
D
A
D
PORCENTAJE
Se aprecia en el cuadro anterior que los usuarios en su mayoría son mujeres en un
orden del 65%, mientras que el 35% son hombres. Ello debido a la responsabilidad
96
en el hogar que tiene la mujer en cuanto se refiere al cuidado de los hijos y su propia
iniciativa de velar por la salud de quienes se encuentran a su cargo, a pesar de que
muchas de ellas trabajan.
Estado civil
De acuerdo al estado civil los usuarios han sido distribuidos de la siguiente manera:
CUADRO N° 2
DISTRIBUCIÓN DE LOS USUARIOS POR ESTADO CIVIL
Casado 68 25
Soltero 84 31
Conviviente 95 35
Viudo 08 03
No responde 16 06
TOTAL 270 100

97
DISTRIBUCIÓN DE LOSCONVIVIENTE,
USUARIOS POR
SOLTERO, 1, 31 1, 35
ESTADO CIVIL
CASADO, 1, 25
CASADO
C
SOLTERO
A
N CONVIVIENTE
T VIUDO
I
NO CONTESTA
D
A
D
NO CONTESTA,
1, 6
VIUDO, 1, 3
PORCENTAJE
El estado civil de los usuarios se encuentra distribuido de la siguiente forma: un
25% son casados, el 31% manifiestan que son solteros, el 35% son convivientes,
el 03% son viudos y un 6% no respondió acerca de su estado civil.
Nivel de educación
Uno de los puntos que se ha visto es el relacionado al nivel educativo cuyo resultado
es el siguiente.
CUADRO N° 3
NIVEL EDUCATIVO DE LOS USUARIOS
98
Sin estudios 05 02
Primaria 97 36
Secundaria 95 35
Superior No universitaria 59 22
Superior Universitaria 14 05
TOTAL 270 100
NIVEL EDUCATIVO DE LOS USUARIOS

PRIMARIA, 1, 36
SECUNDARIA, 1,
35
SIN ESTUDIOS
C PRIMARIA
A SUPERIO NO
N UNIV., 1, 22 SECUNDARIA
T SUPERIO NO UNIV.
I
SUPERIO UNIV.
D
A
D
SUPERIO UNIV.,
SIN ESTUDIOS, 1, 5
1, 2
PORCENTAJE
Del cuadro anterior se desprende que el 2% de los usuarios no tiene estudios, el
36% tiene estudios primarios, el 35% manifiesta que tiene estudios secundarios, el
99
22% de los encuestados tiene estudios superiores no universitarios y el 5% tiene
estudios universitarios.
Satisfacción del usuario y Calidad de atención
Es indudable que la satisfacción del usuario es fundamental para la presente
investigación y para conocer la eficiencia del funcionamiento de los
establecimientos de Salud de la Región Callao, por ello se les pregunto ¿por qué
escogió este hospital?, obteniendo el siguiente resultado:
CUADRO N° 4
¿POR QUÉ ESCOGIÓ ESTE HOSPITAL?
RESPUESTA CANTIDAD %
Buenos médicos especialistas 176 65

Corresponde a mi zona 67 25
Presta los mejores servicios 27 10
TOTAL 270 100
100
¿POR QUÉ ESCOGIO ESTE HOSPITAL?
65
70
BUENOS
60 MÉDICOS
50 CORRESPONDE
A MI ZONA
PORCENTAJE
40 MEJORES
25 SERVICIOS
30
20 10
10
0
CANTIDAD
Al consultarles porque motivo escogieron el hospital para atenderse el 65% de los
consultados manifestó que es porque existen buenos médicos especialistas, un 25
% manifestó que es porque le corresponde a la zona donde viven, está cerca a su
lugar de residencia, mientras que un 10% nos contestó que es porque presta los
mejores servicios en cuanto a medicina.
A continuación de les preguntó ¿cómo fue la atención en el Área de Admisión?,
habiendo elaborado el siguiente cuadro.
CUADRO N° 5
¿CÓMO FUE LA ATENCIÓN EN EL ÁREA DE ADMISIÓN?
101
Muy Buena 00 00
Buena 203 75
Mala 67 25
TOTAL 270 100
¿CÓMO FUE LA ATENCIÓN EN EL ÁREA DE

ADMISIÓN?
75
80
MUY BUENA
70
60 BUENA
50
PORCENTAJE
MALA
40 25
30
20
0
10
0
CANTIDAD
Al evaluar la atención en el Área de Admisión, si es que fue muy buena, buena o
mala, para el 75% de los consultados la atención ha sido buena, mientras que para
un 25% la atención ha sido mala ya que existe demora, y ningún usuario indica que
la atención es muy buena.
102
Se les preguntó si existió demora en la entrega de la ficha médica para procedes
a la atención, con cuyos resultados se ha construido el siguiente cuadro.
CUADRO N° 6
¿EXISTIÓ DEMORA EN LA ENTREGA DE LA FICHA MÉDICA?
Si 210 78
No 60 22
TOTAL 270 100
103
¿EXISTIÓ DEMORA EN LA ENTRE DE LA FICHA
MÉDICA?
78
80
70
SI NO
60
50
PORCENTAJE
40
22
30
20
10
0
CANTIDAD
En este punto referente a si existió demora o no en la entrega de la ficha médica
vemos que el 78% de los consultados indica que existió demora en la entrega de la
ficha al paciente y el 22% hace saber que no existió demora.
Se les consulto acerca del tiempo de espera que les toco hacer para poder ser
atendidos en los consultorios, lo que se presenta en el siguiente cuadro.
CUADRO N° 7
¿CÓMO FUE EL TIEMPO DE ESPERA?
104
Excesivo 95 35
Adecuado 121 45
No tuvo que esperar 54 20
TOTAL 270 100
¿CÓMO FUE EL TIEMPO DE ENTREGA?
45
45
35
40 EXCESIVO
35
ADECUADO
30
PORCENTAJE
25 NO TUVO QUE
20 ESPERAR
20
15
10
0
CANTIDAD
Al consultarles a los usuarios sobre el tiempo de espera para ser atendidos en los
consultorios el 35% opina que es excesivo el tiempo que tienen que estar
esperando para que les atiendan unido a las tempranas horas que tienen que
acudir, el 45% opina que es adecuado el tiempo de espera y el 20% menciona que
no tuvo que esperar y que fueron atendidos en forma inmediata.
105
Asimismo se les consulto sobre si les parece adecuado el lugar de espera para ser
atendido habiendo elaborado el siguiente cuadro en base a las respuestas
obtenidas.
CUADRO N° 8
¿LE PARECE ADECUADO EL LUGAR DE ESPERA EN EL HOSPITAL?
No 181 67
Si 89 33
TOTAL 270 100
¿LE PARECE ADECUADO EL LUGAR DE

ESPERA EN EL HOSPITAL?
67
70
60
NO SI
50
33
PORCENTAJE
40
30
20
10
0
CANTIDAD
106
Respecto a la pregunta el 67% de los encuestados opina que el lugar de espera de
la consulta no es adecuado, ya que el espacio es muy reducido, no hay suficientes
asientos, es incómodo, falta ventilación, mientras que para el 33% si es adecuado.
Relación médico-usuario
Se les consulto referente a si es adecuado la cantidad de profesionales médicos
que les atienden, habiendo obtenido el siguiente cuadro.
CUADRO N° 9
PERCEPCIÓN REFERENTE A LA CANTIDAD DE PERSONAL MÉDICO
Bueno 54 20
Regular 135 50
Poco 81 30
TOTAL 270 100
107
PERCEPCIÓN REFERENTE A LA CANTIDAD DE
PERSONAL MÉDICO
50
50
BUENO
45
40 30 REGULAR
35
PORCENTAJE
30 20 POCO
25
20
15
10
5
0
CANTIDAD
En relación a la cantidad del personal médico que actualmente viene atendiendo
en los hospitales de la Región Callao, los encuestados reportan lo siguiente: el 20%
considera que el número de médicos que atiende es bueno o suficiente, el 50%
opina que es regular, que todavía se puede mejorar, mientras que el 30% considera
que es poca la cantidad de médicos y que se debe incrementar para dar una mejor
atención.
Se les consulto referente al trato que reciben de parte de los médicos en la atención
diaria, construyéndose el siguiente cuadro.
CUADRO N° 10
RELACIÓN MÉDICO – USUARIO
108
Buena 95 35
Aceptable 121 45
Mala 54 20
TOTAL 270 100
RELACIÓN MÉDICO - USUARIO
45
45
35
40 BUENA
35
ACEPTABLE
30
20
PORCENTAJE
25 MALA
20
15
10
0
CANTIDAD
Frente a la relación médico – usuario el 35% considera que es buena, que el trato
es amable y hay buena recepción de parte del médico, para el 45% es aceptable,
es decir que hay una relación cordial y se puede dialogar con el médico, para el
20% considera que la relación es mala ya que no son atendidos como ellos
quisieran, manifestando que “no les entienden”.
Luego se les consulto acerca del tiempo que el médico dedico en la consulta al
paciente se obtuvo los siguiente resultados.
109
CUADRO N° 11
PERCEPCIÓN DEL TIEMPO QUE EL MEDICO DEDICA AL PACIENTE EN LA
CONSULTA
Bueno 54 20
Regular 135 50
Poco 81 30
TOTAL 270 100
PERCEPCIÓN DEL TIEMPO QUE EL MÉDICO

DEDICA AL PACIENTE EN LA CONSULTA
50
50
BUENO
45
40 30 REGULAR
35
PORCENTAJE
30 20 POCO
25
20
15
10
5
0
CANTIDAD
110
Al evaluar que les pareció el tiempo que el médico dedico en la consulta al paciente
el 20% manifestó que es bueno el tiempo que les han dedicado en la consulta, el
50% opina que es regular la cantidad de tiempo que les han dedicado, mientras
que el 30% considera que es poco el tiempo y que deberían tener más tiempo para
conversar mejor.
Relación enfermera-usuario
Se les consulto referente a si es adecuado la cantidad de enfermeras que prestan
servicio en el hospital, habiendo obtenido el siguiente cuadro.
CUADRO N° 12
PERCEPCIÓN REFERENTE A LA CANTIDAD DE ENFERMERAS
Suficiente 176 65
Regular 67 25
Poco 27 10
TOTAL 270 100
111
PERCEPCIÓN REFERENTE A LA CANTIDAD DE
ENFERMERAS
65
70
SUFICIENTE
60
REGULAR
50
PORCENTAJE
40 POCO
25
30
10
20
10
0
CANTIDAD
En relación a la cantidad del personal de enfermería que viene atendiendo en los
hospitales de la Región Callao, los encuestados reportan lo siguiente: el 65%
considera que el número de enfermedad que atiende es suficiente, se dan abasto
en la atención, el 25% opina que es regular, que todavía se puede mejorar, mientras
que el 10% considera que es poca la cantidad de enfermeras y que se debe
incrementar para mejorar la atención.
Se les consulto referente al trato que reciben de parte de los enfermeros/as en la
atención diaria, construyéndose el siguiente cuadro.
CUADRO N° 13
RELACIÓN ENFERMERA – USUARIO
112
Buena 81 30
Aceptable 108 40
Mala 81 30
TOTAL 270 100
RELACIÓN ENFERMERA - USUARIO
40
40
30 30
35 BUENA
30
ACEPTABLE
25
PORCENTAJE
MALA
20
15
10
0
CANTIDAD
Frente a la relación médico – usuario el 30% considera que es buena, que el trato
es amable y hay prontitud en la atención, para el 40% es aceptable, es decir que
hay una relación cordial y se puede consultar y preguntar a las enfermeras el 30%
considera que la relación es mala ya que no son atendidos como ellos esperan, no
hay buen trato de parte de las enfermeras y reciben maltratos.
113
Servicios hospitalarios
Con la finalidad de dar una valoración adecuada al proceso de la atención, no
solamente en los consultorios, sino en los Programas, Emergencia, Hospitalización,
Farmacia, Laboratorio, Servicio Social y Administración se analizó la calidad técnica
y humana, habiendo obtenido las siguientes respuestas.
CUADRO N° 14
CAPACITACIÓN DEL MÉDICO PARA SOLUCIONAR SU PROBLEMA
Buena 203 75
Regular 57 21
Mala 10 04
TOTAL 270 100
114
CAPACITACIÓN DEL MÉDICO PARA
SOLUCIONAR SU PROBLEMA
75
80
BUENA
70
60 REGULAR
50
PORCENTAJE
MALA
40
21
30
20 4
10
0
CANTIDAD
El 75% de los entrevistados considero que es bueno el nivel de capacitación de los
médicos que ayudan a solucionar su problema, siendo también bueno el
medicamento indicado por el médico. El 21% manifiesta que es regular y solo el
04% opina que es malo el nivel de capacitación.
Se les consulto si habría la posibilidad de que regresen a consultar por otra
enfermedad obteniendo el siguiente resultado.
CUADRO N° 15
SI REGRESARIA A CONSULTA POR OTRA ENFERMEDAD
115
Si 230 85
Tal vez 40 15
No 00 00
TOTAL 270 100
Fuente: Elaborado en base a encuestas
SI REGRESARIA A CONSULTA POR OTRA

ENFERMEDAD
85
90
SI
80
70 TAL VEZ
60
PORCENTAJE
NO
50
40
30 15
20
0
10
0
CANTIDAD
Frente a la consulta de que si regresaría a consultar por una nueva enfermedad a
este mismo hospital el 85% manifiesta que si lo haría, y el 15% manifiesta que tal
vez lo haría.
116
Otro punto interesante es el referido a si consideran que los medicamentos
prescritos por el médico va a solucionar el problema de salud que lo aqueja,
habiendo obtenido las siguientes respuestas.
CUADRO N° 16
CALIDAD DE LOS MEDICAMENTOS PRESCRITOS
Bueno 146 54
Regular 95 35
Malo 29 11
TOTAL 270 100
CALIDAD DE LOS MEDICAMENTOS

PRESCRITOS
54
60
BUENO
50
REGULAR
35
40
PORCENTAJE
MALO
30
11
20
10
0
CANTIDAD
117
El 54% de los entrevistados considero que es bueno ya que los medicamentos
prescritos por el médico le va a solucionar los problemas de salud. El 35%
manifiesta que son regular la calidad de los medicamentos recetados y solo el 11%
opina que son malo los medicamentos prescritos.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y EN SALUD
En este punto se les consulto a los trabajadores de los hospitales de la Región
Callao (Hospitales San José, Ventanilla y D. A, Carrión sobre el cumplimiento de
las normas de funcionamiento del hospital en cuanto se refiere a los equipos,
instalaciones, suministro de materiales, atención al cliente y limpieza.
CUADRO N° 17
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE FUNCIONAMIENTO
Si se cumple 49 61
Pocas veces Se cumple 17 21
No se cumple 14 18
TOTAL 80 100
118
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE
FUNCIONAMIENTO
61
70
SI SE CUMPLE
60
POCAS VECES
50 SE CUMPLE
PORCENTAJE
NO SE CUMPLE
40
30 21 18
20
10
0
CANTIDAD
De las respuestas de los encuestados tenemos que el 61% dicente que si se cumple
con las normas de funcionamiento respecto a los equipos, instalaciones, suministro
de materiales, atención al cliente y limpieza. El 21% manifiesta de pocas veces se
cumple y el 18% opina que no se cumple con las normas de funcionamiento.
Asimismo se les consulto si se aplican las guías clínicas o protocolos en la atención
a los pacientes, cuyos resultados figuran a continuación.
CUADRO N° 18
119
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE GUÍAS CLÍNICAS O PROTOCOLOS DE
ATENCIÓN
Si se cumple 72 90
Pocas veces se cumple 06 07
No se cumple 02 03
TOTAL 80 100
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LAS GUÍAS

CLÍNICAS O PROTOCOLOS DE ATENCIÓN
90
90
SI SE CUMPLE
80
70 POCAS VECES
SE CUMPLE
60
PORCENTAJE
NO SE CUMPLE
50
40
30
20 7 3
10
0
CANTIDAD
El personal consultado manifestó en un 90% que si se aplican las guías clínicas o
protocolos de atención de los pacientes, un 7% es de la opinión que pocas veces
se cumple con aplicar los protocolos y un 3% manifiesta que no se cumple.
120
A continuación se les consulto referente a la aplicación de normas de control sobre
el funcionamiento y el cumplimiento de las funciones de los trabajadores de los
hospitales de la Región Callao.
CUADRO N° 19
APLICACIÓN DE NORMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Se aplica 46 58
No se aplica 28 35
No sabe/No conoce 06 07
TOTAL 80 100
APLICACIÓN DE NORMAS DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
58
60
SE APLICA
50
NO SE APLICA
35
40
PORCENTAJE
NO SABE/NO
CONOCE
30
20
7
10
0
CANTIDAD
121
El 58% de los entrevistados manifiesta que si se aplican normas de control
administrativo sobre el funcionamiento de las diferentes áreas hospitalarias y
administrativas así como el cumplimiento de las funciones de los trabajadores, el
35% manifiesta que no se aplican, mientras que el 7% no sabe sobre el particular.
Luego se les consulto acerca de su conocimiento de la aplicación de las
herramientas de gestión.
CUADRO N° 20
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Se aplica 16 20
No se aplica 12 15
No sabe/No conoce 52 65
TOTAL 80 100
122
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
65
70
SE APLICA
60
50 NO SE APLICA
PORCENTAJE
40 NO SABE/NO
CONOCE
30 20
15
20
10
0
CANTIDAD
El 20% de los encuestados manifiesta que si se aplican las herramientas de gestión,
se supone que quienes contestaros así es personal que labora en las áreas de
administración y contabilidad, el 15% opina que no se aplican las herramientas de
gestión y el 65% no sabe o desconoce lo que son las herramientas de gestión.
A continuación se les pregunto acerca de cómo se están dando las relaciones
interpersonales, que es fundamental dentro de una organización si se quiere tener
éxito en la gestión.
CUADRO N° 21
SI ESTA DISPUESTO A AYUDAR A SUS COMPAÑEROS
Si está dispuesto 14 18
123
No está dispuesto 66 82
No sabe 00 00
TOTAL 80 100
SI ESTA DISPUESTO A AYUDAR A SUS

COMPAÑEROS
82
90
SI ESTA
80 DISPUESTO
70 NO ESTÁ
DISPUESTO
60
PORCENTAJE
NO SABE
50
40
18
30
20
0
10
0
CANTIDAD
Se encontró que el 82% de los trabajadores no están dispuestos a ayudar a sus
compañeros para complementar las tareas o para realizarlas mejor, se da en todos
los niveles (médicos, enfermeras, trabajadores administrativos, trabajadores de
limpieza, directivos). Sólo un 18% manifiesta que si está dispuesto a ayudar a sus
compañeros.
124
Se les consulto sobre el nivel de conocimientos que tienen acerca del sistema de
gestión de parte de los directivos del Hospital (Director, Gerentes, Jefes de Áreas
y Servicios).
CUADRO N° 22
CONOCIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Si conoce 12 15
No conoce 68 85
No sabe 00 00
TOTAL 80 100
125
CONOCIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN
85
90
80 SI CONOCE
70
NO CONOCE
60
PORCENTAJE
50 NO SABE
40
30 15
20
0
10
0
CANTIDAD
Del total de encuestados el 85% manifiesta que no conoce acerca del sistema de
gestión que se viene aplicando en el Hospital, mientras que sólo un 15% manifiesta
que si conoce el sistema de gestión.
Sobre el nivel de aceptación de sus sugerencias ante su jefe inmediato se les
consulto con la finalidad de ver la participación del personal en la gestión y su
identificación con el centro de trabajo.
CUADRO N° 23
NIVEL DE ACEPTACIÓN DE SUS SUGERENCIAS
Acepta 08 10
Algunas veces 10 12
126
No acepta 62 78
TOTAL 80 100
NIVEL DE ACEPTACIÓN DE SUS SUGERENCIAS
78
80
ACEPTA
70
60 ALGUNAS
VECES
50
PORCENTAJE
NO ACEPTA
40
30
10 12
20
10
0
CANTIDAD
El 78% manifiesta que los jefes inmediatos son indiferentes a sus opiniones y
sugerencias sobre mejoras en la marcha de su área, el 12% manifiesta que pocas
veces les toman en consideración, y un 10% opina que si toman en consideración
sus sugerencias.
Se les consulto sobre las condiciones ambientales de su trabajo, lo que va a permitir
que puedan cumplir con sus funciones en armonía y lograr los objetivos propuestos
y alcanzar las metas deseadas.
127
CUADRO N° 24
PERCEPCIÓN DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES
Son adecuadas 24 30
Regularmente adecuadas 47 59
No son adecuadas 09 11
TOTAL 80 100
PERCEPCIÓN DE LAS CONDICIONES

AMBIENTALES
59
60
SON ADECUADAS
50
REGULARMENTE
ADECUADAS
40 30
PORCENTAJE
NO SON
ADECUADAS
30
11
20
10
0
CANTIDAD
En un 30% contestaron que las condiciones ambientales dentro de los hospitales
son adecuadas que les permiten realizar sus trabajos con comodidad, para el 59%
128
estas condiciones son regularmente adecuadas pero que podrían ser mejoradas, y
el 11% opina que las condiciones ambientales del centro laboral no son adecuadas.
4.3. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
La prueba de la hipótesis se ha llevado a cabo teniendo en cuenta la prueba normal
o Z de Gauss para una proporción al 95% de confianza estadística. El
procesamiento de la data se realizó con los programas estadístico SPSS21 y
Minitab18 y la hoja de cálculo Microsoft Excel 2012. Habiendo obtenido los
siguientes resultados.
Comprobación estadística de hipótesis:
Hipótesis estadísticas:
Ho: Cuanto mejor sea la gestión administrativa, mayor será el nivel de
insatisfacción del usuario por los servicios de atención en los establecimientos
de salud de la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides
Carrión). (Ho:  = 0,5)
Ha: Cuanto mejor sea la gestión administrativa, menor será el nivel de
insatisfacción del usuario por los servicios de atención en los establecimientos
de salud de la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides
Carrión). (Ha:  > 0,5)
Decisión:
SIGNIFICANCIA ESTADÍSTICA DE LAS HIPÓTESIS
Hipótesis Categoría % Zc Zt P valor
129
Gestión administrativa Si 98,4 16,81 1,645 0,000
Nivel de satisfacción del

Si 98,4 17,03 1,645 0,000
usuario por servicios de
atención
El valor calculado de la Z de Gauss para una proporción es Zc = 6,81, mayor que
su valor teórico Zt = 1,645, y el p valor reportado por el programa estadístico Minitab
v_15 es 0, menor que el nivel de significancia de 0,05, con lo cual se rechaza la
hipótesis nula Ho y se acepta la hipótesis alternativa Ha.
Apreciación:
Al aceptar la hipótesis alternativa Ha, se concluye que la aplicación de una gestión
administrativa eficiente y de calidad posibilitará que sea menor el nivel de
insatisfacción del usuario por los servicios de atención en los establecimientos de
salud de la Región Callao. Por ello es muy importante que los hospitales
contemplen un plan de calidad, que lo definiremos como un conjunto de principios,
métodos y recursos organizados estratégicamente para movilizar a todo el hospital,
a fin de satisfacer las necesidades de los usuarios al mínimo costo. La puesta en
práctica del plan de calidad se desarrolla en una serie de etapas e implica la
coordinación de numerosas actividades y personas:
Referente a la primera hipótesis específica también se ha realizado la prueba
estadística arribando al siguiente resultado.
130
Ho: A mejores políticas de gestión pública, menor satisfacción de los usuarios por
los servicios de atención en los establecimientos de salud de la Región Callao
(Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión). (Ho:  = 0,5)
Ha: A mejores políticas de gestión pública, mayor satisfacción de los usuarios por
los servicios de atención en los establecimientos de salud de la Región Callao
(Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión). (Ha:  > 0,5)
Decisión:
SIGNIFICACIÓN ESTADÍSTICA DE LAS HIPÓTESIS
Política de gestión Si 98,4 13,35 1,645 0,000

pública
Nivel de satisfacción del Si 98,9 13,49 1,645 0,000
usuario por servicios de
atención
Apreciación:
Al aceptar la hipótesis alternativa Ha, se induce que es necesario contar con una
política de gestión pública acorde con los lineamientos modernos y actualizados
que impliquen administrar el hospital como una empresa de servicios con ello se
131
lograr que la satisfacción de los usuarios sea mayor y contar con la participación de
todos los trabajadores así como coordinar con las autoridades locales, regionales
y nacionales que se encuentren ligadas al sector salud.
Ho: A mayores estrategias específicas de gestión, mayor tiempo de recuperación
de la confianza de los usuarios por los servicios de atención en los
Ventanilla y Daniel Alcides Carrión). (Ho:  = 0,5)
Ha: A mayores estrategias específicas de gestión, menor tiempo de recuperación
de la confianza de los usuarios por los servicios de atención en los
Ventanilla y Daniel Alcides Carrión). (Ha:  > 0,5)
Decisión:
SIGNIFICACIÓN ESTADÍSTICA DE LAS HIPÓTESIS
Estrategias específicas Si 98,4 13,35 1,645 0,000

de gestión
Confianza de usuarios Si 98,9 13,49 1,645 0,000
por servicios de atención
132
Apreciación:
Al aceptar la hipótesis alternativa Ha, se deduce que la utilización de estrategias
específicas de gestión y un política de gestión clara va a posibilitar que en un tiempo
corto se pueda recurar la confianza de los usuarios que no se encuentren
conformes con los servicios de atención de los establecimientos de salud de la
Región Callao.
133
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN
5.1. DISCUSIÓN
En el análisis de los resultados se tomaron en cuenta las referencias a los
diferentes estándares de calidad y las características de los usuarios principalmente
solamente tienen estudios primarios y secundarios y viven en la Región Callao o
zonas cercanas principalmente, lo que permite que asistan a estos hospitales por
encontrarse en el área geográfica de influencia del hospital.
Tomando en cuenta que los Servicios hospitalarios son varios, convirtiéndose cada
una en una estación en la historia del proceso asistencial urgente, que comienza
en el medio extra hospitalario, con la provisión de cuidados por los profesionales
de la medicina de urgencias pre hospitalaria, continúa en el Servicio de Urgencias
hospitalario, y termina con el seguimiento por los profesionales de otros niveles
asistenciales (hospitalización, Atención Primaria o Atención Especializada
Ambulatoria). (Mejia, ABRIL A JUNIO 2011).
Los usuarios que consultan en los consultorios externos proceden en su mayoría
del área de influencia del hospital y de la Región Callao, y dado los diferentes casos
el 75% de los usuarios perciben que los médicos están capacitados para atender
su problema de salud y el 54% considera bueno el medicamento brindado por ellos.
Al mismo tiempo el 61% manifiesta que si se cumple con las normas de
funcionamiento y el 90% del personal refiere que la atención está basada en guías
y protocolos de atención, lo que se complementa con la percepción de los usuarios,
134
en cuanto a la continuidad de la atención durante su estancia en el servicio, que el
75% refiere que fue buena la atención en el área de admisión, lo que se puede
deducir que se cumple una de las dimensiones de la calidad, como lo es la
Continuidad, definida como la medida en que la atención se provee de forma
ininterrumpida y coordinada.
Por otro lado un 58% manifiesta que se aplican las normas de control administrativo
sobre el funcionamiento de las diferentes áreas hospitalarias y administrativas así
como el cumplimiento de las funciones de los trabajadores, sin embargo referente
a la aplicación de las herramientas de gestión los resultados nos demuestran un
desconocimientos del 65%. Asimismo no tienen conocimiento sobre el sistema de
control que se viene aplicando en el hospital en el orden del 85%.
Otra de las dimensiones de la calidad son las Relaciones Interpersonales, la cual
es una parte complementaria en la calidad de los servicios de salud ya que a través
de ella se puede medir la calidad humana en los procesos de atención en el
hospital; según los resultados obtenidos se encontró que el 82%, no está dispuesto
a ayudar a sus compañeros para complementar las tareas y solamente el 18% está
totalmente de acuerdo en apoyar a sus compañeros. Esto puede generar maltrato
para el paciente, disminuir la eficacia del trabajo, desmotivación para realizar las
diferentes tareas de atención, puede darse la perdida de continuidad en los
procesos y por ende no facilita la relación usuario-profesional lo cual no favorece
que los servicios de salud sean de alta calidad.
Por otro lado el nivel de aceptación de las sugerencias el 78% manifiesta que los
jefes inmediatos son indiferentes a sus opiniones y sugerencias sobre mejoras en
la marcha de su área.
135
La satisfacción es otra dimensión de la calidad del usuario, la cual se refiere a la
relación entre proveedores y clientes, entre administradores y proveedores de
servicios de salud y entre el equipo de servicios de salud y la comunidad. Las
buenas relaciones interpersonales contribuyen a la eficacia de la asesoría prestada
en materia de salud y al establecimiento de una buena relación general de los
pacientes. Dicha relaciones son las que producen confianza y credibilidad, y se
demuestran por medio del respeto la confidencialidad, la cortesía, la comprensión
y compenetración. (Lori DiPrete Brown, (s.f.)) Según los resultados del estudio,
se reporta que el 85% de los usuarios, refieren que si regresarían a consultar
nuevamente al hospital, lo cual indica el grado de confianza que depositan en el
hospital.
Al evaluar los tiempos de esperas podemos mencionar que la lentitud del servicio
en las áreas de atención se puede evidenciar que el mayor tiempo de espera es
para recibir la atención médica y el complemento del tratamiento que según el 35%
de los usuarios dice que fue excesivo. Pero es interesante visualizar que para un
buen número de usuarios refiere que mejoró y/o se recuperó por la aplicación
adecuada de los protocolos de atención. Según la literatura, en las instituciones
hospitalarias, la aplicación de la mejora continua, se da por la seguridad, rapidez
de la acción destinada al cuidado de la salud, la mejor utilización de los recursos
disponibles, el mejor posicionamiento y prestigio como hospital, dando mejores
resultados en la atención prestada a los usuarios, por lo que a pesar de las malas
condiciones de la infraestructura del hospital, para la calidad de los servicios de
salud han pesado los factores como son la rapidez, accesibilidad, la calidad técnica
y humana del personal de los hospitales de la Región Callao. Según lo que se
reportó al evaluar la eficacia de la atención a través del nivel de aceptación con el
136
servicio, el trato recibido manifestaron como buena la rapidez de la atención, y los
tiempos de espera varias de acuerdo a las aéreas, las que le atiende más rápido
son recepción y archivo y entrega de medicamento.
5.2. PROPUESTAS PARA MEJORAR UNA GESTIÓN DE CALIDAD PARA ELEVAR
LA SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS
Es necesario considerar los siguientes aspectos en un hospital los cuales van ha
contribuir a elevar el número de personas que acuden en busca de servicios de
salud.
Apariencia exterior.- Es la carta de presentación de la empresa y no debe pasar
por alto el impacto que puede tener en la opinión de las personas. No se trata de
tener el edificio más moderno, o el local más lujoso o con mejores acabados, pero
sí debe procurar que tenga una apariencia agradable.
Limpieza.- Cuando una persona ingresa por primera vez lo observa todo con
detalle, por ejemplo no compraría en una farmacia con mostradores sucios, la
limpieza del local no determina la calidad de sus productos, pero el usuario percibirá
lo contrario.
Es necesario considerar los siguientes aspectos en un hospital los cuales van a
contribuir a elevar el número de personas que acuden en busca de servicios de
salud.
Consideramos por lo tanto que la formación y motivación de los empleados y su
orientación hacia un servicio excelente son fundamentales para mejorar los
servicios.
137
Plan de calidad
Es muy importante que las empresas contemplen un plan de calidad, que lo
definiremos como un conjunto de principios, métodos y recursos organizados
estratégicamente para movilizar a todo el hospital, a fin de satisfacer las
necesidades de los usuarios al mínimo costo.
La puesta en práctica del plan de calidad se desarrolla en una serie de etapas e
implica la coordinación de numerosas actividades y personas:
1.- Diagnóstico del problema. Partimos del análisis de las tareas críticas y de los
elementos generadores de errores.
2.- Participación del personal. Las aportaciones de los colaboradores son
importantes. Desde la necesaria implicación de la dirección a la participación de
todos los niveles jerárquicos.
3.- Fijación de Objetivos. Es preciso definir claramente, de forma precisa y
numérica los objetivos. Por ejemplo el tiempo máximo para atender a los usuarios
del hospital.
4.- Control y evaluación. Establecer un sistema de medición para comprobar
regularmente el cumplimiento de los objetivos.
Es por tanto, preciso medir regularmente la calidad del servicio, para comprobar el
cumplimiento del plan y en su caso tomar medidas correctoras.
El proceso de medición de la calidad del servicio suele incorporar varios elementos:
 Establecer las principales dimensiones del servicio.
 Medir las expectativas
 Medir las percepciones de las personas que acuden al hospital
138
 Evaluar la importancia que los encuestados asignan a cada atributo.
 Analizar la percepción de los usuarios respecto a empresas competidoras.
Se trata por tanto, de establecer una lista de los principales atributos que los
usuarios relacionan con la calidad del servicio y realizar una medición regular. Por
ejemplo El aspecto del hospital, la limpieza, el producto, el servicio atento, la
ausencia de errores en el proceso de servicio. Regularmente se deberían realizar
encuestas a los usuarios para comprobar el cumplimiento de los parámetros de
calidad.
Plan de Calidad en los Procesos
La puesta en práctica de un plan de calidad, puede exigir el rediseño de los
procedimientos de trabajo y de los puestos de trabajo y en nuestro caso también se
podría aplicar al hospital.
Para la puesta en práctica de este rediseño de los procesos es preciso:
 Analizar los procesos que desarrolla la empresa
 Ciertos procesos que se desarrollan de forma rutinaria o manual en muchas
empresas no aportan valor al usuario y pueden ser eliminados.
 Analizar las diferentes tareas que componen los procedimientos.
 Eliminar tareas. Ciertas tareas pueden ser eliminadas mediante una
reorganización de los métodos de trabajo.
 Rediseñar tareas. Algunas tareas críticas deben ser rediseñadas para mejorar
la calidad, la atención a los usuarios y la rapidez en la respuesta.
 Establecer procedimientos. Fijar normas y procedimientos.
139
El establecimiento de un sistema de calidad no debería quedarse en el
establecimiento y análisis de unos cuantos procedimientos o normas sino que se
base en un proceso continuo de control de calidad.
1. Investigación de usuarios finales para conocer cuáles son sus expectativas de
calidad de cada producto o servicio.
2. Comunicar a los empleados las acciones para alcanzar el nivel de calidad
3. Y comunicar los resultados que se van obteniendo.
4. Creación de incentivos y reconocimientos para motivar a los trabajadores.
Fomentar la orientación al usuario no sólo como filosofía sino estableciendo
incentivos y reconocimientos.
5. Control periódico de las desviaciones. Medición continuada de los resultados
obtenidos y comparación con los objetivos establecidos en el plan.
6. Compromiso de la dirección para solucionar los problemas. Es imprescindible
el compromiso de la dirección con el sistema de calidad. El compromiso exige
alinear los incentivos, formación, evaluación de los empleados con la
satisfacción del usuario.
140
CONCLUSIONES
1. Los Hospitales de la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel
Alcides Carrión) no cuentan con la capacidad instalada para la categoría y nivel
de atención, pero sus servicios son accesible a la población urbana y urbano-
marginal por su ubicación geográfica y estratégica.
2. En la calidad técnica existe un cumplimiento de los protocolos y guías de
manejo, lo que genera confianza en los usuarios de los servicios de la unidad
de emergencia del hospital.
3. La dimensión de la continuidad de los servicios brindados, se ha visto afectada
por las malas relaciones interpersonales de los trabajadores lo que se dificulta
el trabajo en equipo y se refleja en la percepción de mala calidad que
manifiestan los usuarios.
4. Los usuarios internos y externos expresan que la infraestructura es mala, tiene
poca iluminación y las condiciones higiénicas, interfieren en la comodidad de
los Hospitales, afectando la calidad de atención.
5. Las condiciones físicas de los hospitales, los servicios brindados no son
rápidos por la gran afluencia y los servicios médicos y de profesionales de
salud limitados, no se resuelven los problemas de salud según lo expresado
de los usuarios, generando desconfianza en el hospital.
141
6. La tardansa del lapso donde los pacientes, es muy alto que cuando el doctor
los atienda, y demora en el proceso asistencial.
7. La gestión administrativa no es la más óptima, por lo que se requiere mejorarlo
e implementarlo con los últimos conocimientos sobre administración de
calidad.
8. La satisfacción de los usuarios es deficiente, para lo cual se debe mejorar la
política de gestión pública y las estrategias de gestión.
RECOMENDACIONES
1. Implementar políticas de gestión tendientes a mejorar la calidad de los
servicios así como incorporar los lineamientos de la administración pública.
2. Se debe mejorar la política de gestión pública y las estrategias de gestión, con
la finalidad de mejorar el grado de satisfacción del usuario.
3. Que se valore las necesidades de recurso, equipamiento y mejora de la
infraestructura de los hospitales de la Región Callao, para favorecer y mejorar
la atención a la población adscrita al hospital.
4. Que se desarrolle un Plan de mejora de la calidad de atención en los hospitales
de la Región Callao, centrado en la mejora de las relaciones interpersonales,
capacitación al personal de salud, para el análisis y propuestas de mejora de
los procesos de atención. Así como el establecimiento de un Plan funcional y
de readecuación del área de emergencia.
5. Que realice un análisis para aumentar la asignación de personal de salud a los
hospitales de la Región Callao, para mejorar los servicios brindados.
142
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA
Arce Olivos , M. A. (2007). TESIS: PROPUESTA DE UN MODELO PARA EVALUAR LA
CALIDAD DE ATENCION DEL AREA DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL BASICO
DEL CANTON SUCUA, PROVINCIA DE MORONA SANTIAGO. Ecuador: Proyecto de
Titulacion.
143
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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO

“GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SERVICIOS DE ATENCIÓN AL

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA SOCIAL

III. MARCO METODOLÓGICO 80 – 84

3.1 Tipo de investigación 80

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 85 –

5.1 Discusión de los resultados 229

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 232-

6.1 Conclusiones 232

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 234

VIII. ANEXOS 235

La investigación titulada GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SERVICIOS DE

ATENCIÓN AL USUARIO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA

REGIÓN CALLAO, parte formulándose el siguiente problema: ¿Cuál es la

servicios de atención en los establecimientos de salud de la Región Callao

(Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión)?; el objetivo que

persigue es: Determinar la relación entre la gestión administrativa con la

satisfacción del usuario por los servicios de atención en los establecimientos de

salud de la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides

Carrión). La hipótesis formulada es: Cuanto mejor sea la gestión administrativa,

los establecimientos de salud de la Región Callao (Hospital de Ventanilla). El

método utilizado ha sido el científico y de forma específica el histórico y

descriptivo. La población está conformada por 3700 entre trabajadores y

usuarios. La muestra está conformada por 350 usuarios y trabajadores.

Los resultados de la investigación social, empírica nos han permitido elaborar

conclusiones importantísimas como de que al mejorar la gestión administrativa

se elevará el grado de satisfacción del usuario por los servicios de atención de

los hospitales de la Región Callao.

PALABRAS CLAVE: Gestión institucional, calidad de los servicios educativos,

desempeño docente, contenidos curriculares.

The qualified investigation ADMINISTRATIVE MANAGEMENT AND SERVICES

OF ATTENTION TO THE USER IN THE ESTABLISHMENTS OF HEALTH OF

attention of the establishments of health of the Region Callao (Hospitals San

scientist and of specific form historically and descriptively. The population is

most important conclusions as of that on having improved the administrative

of attention of the hospitals of the Region Callao.

ATENCIÓN AL USUARIO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA

REGIÓN CALLAO, parte formulándose el siguiente problema: ¿Cuál es la

servicios de atención en los establecimientos de salud de la Región Callao

(Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides Carrión)?; el objetivo que

persigue es: Determinar la relación entre la gestión administrativa con la

satisfacción del usuario por los servicios de atención en los establecimientos de

salud de la Región Callao (Hospitales San José, Ventanilla y Daniel Alcides

Carrión). La hipótesis formulada es: Cuanto mejor sea la gestión administrativa,

los establecimientos de salud de la Región Callao (Hospitales San José,

Ventanilla y Daniel Alcides Carrión). El método utilizado ha sido el científico y de

forma específica el histórico y descriptivo. La población está conformada por

3700 entre trabajadores y usuarios. La muestra está conformada por 350

Se ha dividido el informe en cuatro capítulos. El primero es el Planteamiento del

problema en el que se detallan la descripción de la realidad problemática,

delimitación y planteamiento del problema, objetivos y justificación. El segundo

capítulo es el Marco Teórico en el que se puede encontrar el marco filosófico de

la investigación, los antecedentes, las bases teórica, el marco conceptual de la

investigación y las hipótesis, variables e indicadores, operacionalización de las

variables. El tercer capítulo denominado Metodología contiene el tipo y nivel de

investigación, diseño, población y muestra así como la metodología empleada.

encuestas aplicadas a la muestra diseñada. Finalmente tenemos a las