Estrategias en Acción1

Recopilación hecha por F. D´Alessio

1. Las estrategias genéricas competitivas

El primer paso para definir las estrategias que permitan a la organización superar a la
competencia es evaluar y elegir la estrategia genérica que guiará las actividades y operaciones de
las organizaciones. Michael Porter (1980) definió en los años 80 las tres estrategias genéricas que
podrían permitir obtener ventajas competitivas a las organizaciones en el sector industrial, estas
son: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque, en costos o en diferenciación. Estas
estrategias se deben definir a priori y ser consistentes con la visión, misión y objetivos de largo
plazo de la organización.

1.1. Liderazgo en costos.

Si la organización es grande pero débil en calidad de productos diferenciables, la estrategia a

elegir es de liderazgo en costos, para lo cual debe buscarse el control y reducción de costos,
conseguir altos volúmenes de producción y ventas, así como economías de escala para cubrir un
amplio mercado. Esta estrategia genérica requiere que se cuente con facilidades productivas y
eficientes en escala; se debe perseguir agresivamente el control y la reducción de costos con base
en la experiencia, en especial en los costos indirectos; reducir al máximo los gastos en I&D,
ventas, publicidad, servicios, y otros; y se deben evitar los clientes marginales.

1.2. Diferenciación.

Si la organización posee competencias distintivas y es relativamente grande y fuerte, la

estrategia adecuada es la de diferenciación, es decir, alta calidad para un mercado amplio.
Requiere la creación de productos que deben ser percibidos como únicos en la industria; se
requiere un diseño e imagen de la marca únicos; buen servicio al cliente y tecnología de punta;
prestaciones y peculiaridades atractivas en los productos y procesos; y una buena red de contactos

1.3. Enfoque.

Si la organización es pequeña se elige la estrategia de enfoque, que significa tomar un segmento

del mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos, dependiendo de las fortalezas y
competencias distintivas de la organización. Esta estrategia genérica requiere concentrarse en un
grupo particular de clientes, mercado geográfico o línea de productos, teniendo en consideración

1 Extraído de: D'Alessio, F. (2013) El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia. (2° ed.) Pearson Educación.
que no se puede fallar en este mercado reducido; y debe servir muy bien a ese particular mercado
desarrollando políticas coherentes con ese fin.

2. Estrategias externas alternas

Se denominan estrategias externas por referirse a aquellas que debe desarrollar la

organización para intentar alcanzar la visión establecida y son alternativas, ya que al existir un
abanico de ellas el proceso estratégico determinará cuáles de dichas estrategias, usualmente cuatro
o cinco, aunque podrían ser más, serán las escogidas. Las estrategias externas alternativas se
dividen en cuatro grupos. Estas estrategias pueden adoptarse siguiendo alguna de las cuatro
modalidades: alianza estratégica, aventura conjunta, fusión, y adquisición, y deben ser finalmente
convertidas en estrategias específicas para ser evaluadas.

2.1. Estrategias de integración

El primer grupo es el de estrategias de integración, vertical y horizontal, en la cuales se

busca ganar mayor control, o propiedad, sobre la cadena de suministros (vertical) o sobre los
competidores (horizontal). En la integración vertical se busca ganar dicho control sobre los
canales de distribución (hacia adelante) o sobre los proveedores (hacia atrás). El control, o la
propiedad, se puede ganar mediante una alianza estratégica, una aventura conjunta, una fusión
vertical u horizontal, respectivamente; o mediante una adquisición, igualmente vertical u
horizontal.

2.1.1. Integración vertical hacia adelante.

Se consigue al ganar propiedad o mayor control sobre los canales, distribuidores o

minoristas. Algunas pautas para su aplicación:

• Cuando los canales de distribución resultan deficientes y no contribuyen a los

resultados de la gestión.
• Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y objetivos de la
organización.
• Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de poca calidad y no
se integran adecuadamente con las operaciones de la organización.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos, financieros, y activos
necesarios para desarrollar sus propios canales de distribución.
• Cuando la industria crece y la organización cuenta con una excelente y productiva
capacidad instalada.

2.1.2. Integración vertical hacia atrás.

 Se consigue al ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la organización.
Algunas pautas para su aplicación:

• Cuando los proveedores resultan deficientes y no contribuyen a los resultados de la

gestión.
• Cuando los proveedores no satisfacen los requerimientos y objetivos de la
organización.
• Cuando los proveedores son escasos, poco confiables, caros, de poca calidad y no se
integran adecuadamente con las operaciones de la organización.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos, financieros, y activos
necesarios para desarrollar sus propios sistemas de suministro.
• Cuando la industria crece, la organización cuenta con una excelente y productiva
capacidad instalada, y requiere de mejores sistemas de suministro.

2.1.3. Integración horizontal.

Se consigue al ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores. Algunas

pautas para su aplicación:

• Cuando la organización cuenta con una buena situación financiera y compite en una
industria creciente y desarrollándose.
• Cuando se buscan sinergias en diferentes áreas del ciclo operativo de la organización.
• Cuando se buscan crecientes economías de escala como ventajas competitivas.
• Cuando la industria crece de lo contrario no se justificaría una integración horizontal.
• Cuando se busca cubrir alguna deficiencia a mejorarse con la integración.

2.2. Estrategias intensivas

El segundo grupo es el de estrategias de concentración, en este el enfoque de la

organización está en un solo producto o línea de productos, bienes o servicios, en los que la
organización cuenta con la experiencia necesaria, y hace uso de sus competencias distintivas
convertidas en fortalezas. Estas estrategias son las presentadas por Igor Ansoff. Las mayores
ventajas al desarrollar este tipo de estrategias son el posible aumento de la productividad, como
resultado de la eficiencia en el uso de los recursos por la experiencia ganada; y el uso de la
reputación de la marca y de la organización, en general. Se debe tener cuidado con la etapa del
ciclo de vida en que se encuentran los productos de la organización.

2.2.1. Penetración en el mercado.

Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los productos, bienes o servicios,

en los mercados actuales. Algunas pautas para su aplicación:
 • Cuando los mercados no están saturados y permiten una mayor entrada de productos.
• Cuando se busca incrementar la participación de los mercados donde está operando
la organización.
• Cuando los competidores pierden participación de mercado y existe una creciente
demanda de los productos, bienes o servicios, con los que la organización compite.
• Cuando se cuenta con una fuerza de ventas eficaz y con los recursos necesarios para
desarrollar un mayor esfuerzo comercial.
• Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un excelente posicionamiento
en el sector industrial y los mercados que lo componen.
• Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa asumir riesgos y busque
liderar los mercados donde compite.

2.2.2. Desarrollo de mercados.

Introducción de los productos, bienes o servicios, dentro de nuevas áreas geográficas.

Algunas pautas para su aplicación:

• Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que busca incrementar las operaciones de
la organización en nuevas áreas geográficas.
• Cuando se cuenta con los canales de distribución necesarios y gran productividad en
estas operaciones al ser confiables, de calidad, y de costos pertinentes.
• Cuando se encuentran nuevos mercados donde los productos, bienes o servicios, de
la organización puedan ser exitosos.
• Cuando una organización cuenta con exceso de capacidad instalada y una cadena de
suministro productiva.
• Cuando se busca globalizar las operaciones de la organización.

2.2.3. Desarrollo de productos.

Se busca incrementar las ventas en los mercados actuales, mejorando los productos y
servicios o desarrollando nuevos productos. Algunas pautas para su aplicación:

• Cuando la organización cuenta con productos exitosos resultado de una organización

con capacidad innovadora y poseedora de una imagen y marcas de prestigio.
• Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y fortalezas en
innovación, investigación, y desarrollo.
• Cuando los productos de la organización están en su etapa de madurez o comenzando
la de declinación.
• Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores leales que buscan nuevos
productos.
 • Cuando los competidores cuentan con capacidades distintivas, igualmente, en el área
de investigación y desarrollo.

2.3. Estrategias de diversificación

El tercer grupo es el de estrategias de diversificación, donde el enfoque está en ampliar

las líneas de productos que maneja la organización hacia productos tanto relacionados como no
relacionados. La decisión de diversificación requiere que la organización cuente con una muy
buena situación financiera y permite repartir el riesgo entre los diferentes productos y los diversos
mercados en los cuales se pretende posicionarlos.

Es el grupo de estrategias que exige un detallado estudio antes de decidir por entrar en
nuevos negocios, lo que conlleva un cuidadoso análisis del comportamiento, clima y cultura
organizacional, y la necesidad de un liderazgo comprometido con el cambio y sus implicancias.
Las estrategias de diversificación pueden ser concéntricas, conglomeradas, horizontales y
verticales.

2.3.1. Diversificación concéntrica.

Adición de nuevos productos, bienes o servicios, relacionados. Algunas pautas para su

aplicación:

• Cuando la adición de productos nuevos relacionados aumentará las ventas de los

productos actuales.
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados mejorará la imagen de la
organización.
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados compensa la estacionalidad de
los productos actuales.
• Cuando los productos actuales están en la etapa de madurez o declinación en sus
ciclos de vida.
• Cuando la organización cuenta una gerencia con capacidades competitivas e
innovadoras.
• Cuando la organización se encuentra en una industria de lento crecimiento.

2.3.2. Diversificación conglomerada.

Adición de nuevos productos, bienes o servicios, no relacionados. Algunas pautas para

su aplicación:

• Cuando la organización cuenta con las capacidades humanas y materiales necesarias

para competir con éxito en nuevas industrias.
• Cuando la organización se encuentra en una industria madura o declinante.
 • Cuando la organización encuentra atractivas posibilidades de adquisición de
organizaciones operando en una industria no relacionada.
• Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con las capacidades de la
organización que se espera adquirir.
• Cuando la gerencia cuenta con las capacidades necesarias para desarrollar nuevos
productos no relacionados.

2.3.4. Diversificación horizontal.

Adición de nuevos productos, bienes o servicios, no relacionados para los actuales

consumidores. Algunas pautas para su aplicación:

• Cuando se pueden usar los mismos canales de distribución para llegar con los
productos nuevos no relacionados a los actuales consumidores.
• Cuando se busca mantener la fidelidad de los actuales consumidores entregándoles
productos nuevos no relacionados.
• Cuando los productos actuales y los nuevos no relacionados tienen diferentes
patrones de estacionalidad.
• Cuando se busca incrementar los ingresos con los productos nuevos no relacionados.

2.4. Estrategias defensivas

El cuarto grupo de estrategias es el de estrategias Defensivas con las que la organización

busca salvarse de situaciones financiera y operativa deficientes, se basan en acciones correctivas
para un mejor posicionamiento en el sector industrial o finalmente, salir del mismo. Se puede
pensar en retirar productos que se encuentren en su etapa de declinación, en la venta de unidades
de la organización que no sean productivas o que sean deficitarias, en la revisión de pérdidas de
alineamiento estratégico, en la reasignación de recursos hacia unidades más rentables, entre otros.
Las estrategias defensivas pueden ser de cuatro tipos: aventura conjunta, atrincheramiento,
desposeimiento, y liquidación.

2.4.1. Aventura conjunta.

Dos o más organizaciones forman una organización diferente para propósitos específicos
cooperativos. Algunas pautas para su aplicación:

2.4.2. Atrincheramiento/Reducción.

Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de

ventas y utilidades. Algunas pautas para su aplicación:
 • Cuando dos organizaciones se pueden complementar productivamente para
desarrollar algún proyecto específico.
• Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer frente a alguna más grande con
mayores probabilidades de éxito.
• Cuando se desean reducir riesgos en mercados altamente competitivos.
• Cuando dos o más organizaciones forman una nueva organización con objetivos
concretos, manteniendo cada una sus respectivas razones sociales y operaciones.
• Cuando se buscan sinergias en aspectos específicos para desarrollar proyectos
importantes.
• Cuando se decide convertirse en una organización global consiguiendo un socio en
el extranjero.

2.4.3. Desposeimiento/Desinversión.

Vender una división o parte de una organización. Algunas pautas para su aplicación:

• Cuando la organización no ha logrado alcanzar sus objetivos y se encuentra en una

situación financiera comprometida, pero cuenta con competencias distintivas que
podrían ser usadas para recuperar su posicionamiento en el sector industrial.
• Cuando la organización está siendo superada constantemente por sus competidores.
• Cuando la productividad de la organización decae, la rentabilidad baja, el personal
está desmotivado y con baja moral, existen presiones de los accionistas para mejorar
el desempeño y la gerencia no ha sido capaz de mejorar la situación general de la
organización.
• Cuando los planes estratégicos no han logrado alcanzar los objetivos estratégicos
trazados.
• Cuando la organización crece y pierde el control de las operaciones y una
reorganización es necesaria.

2.4.4. Liquidación.

Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible. Algunas pautas
para su aplicación:

• Cuando las estrategias de atrincheramiento/reducción y desposeimiento no han

conseguido las mejoras esperadas.
• Cuando la situación de la organización no tiene soluciones previsibles.
• Cuando es mejor vender la organización a continuar con las pérdidas.
• Cuando se busca una salida ordenada declarándose en bancarrota para luego liquidar
la organización.
3. Estrategias internas

Las estrategias internas son las que se desarrollan al interior de la organización con el fin
de prepararla para desarrollar estrategias externas con mayor probabilidad de éxito. La evaluación
interna ayuda a visualizar las estrategias internas que mejoren las debilidades de la organización
y poder hacer uso intensivo de las competencias distintivas y fortalezas para competir con éxito
en el sector industrial.

Estrategias internas Facilitadores

Gerencia de procesos (BPM) Referenciación (Benchmarking)
Calidad total (TQM) Tercerización (Outsourcing)
Reingeniería de procesos (BPR) Tecnologías de la información (IT)
Turnaround Tecnologías de comunicación (CT)
Downsizing Control estadístico de procesos (SPC)
Rightsizing Tecnologías emergentes (JIT, TQC, TPM, MRP, MRPII, CIM)

Las seis estrategias y los seis facilitadores internos se deben saber aplicar cuando se
requiera mejorar los procesos de la organización, a fin de incrementar la productividad y así
buscar hacerla más competitiva en el sector industrial. La clave está en no fallar al escoger la
herramienta, ni al aplicarla. Muchas veces se intentan implementar sin tener un conocimiento
cabal de las mismas.

3.1. Gerencia de procesos

Usualmente la gerencia maneja funciones, las cuales son verticales y con poca
comunicación horizontal. La gerencia de procesos cambia el paradigma gerencial al contar con
un ente medible, el cual se diseña, se mejora, y se rediseña si las mejoras no incrementan la
productividad. Un proceso es un conjunto de actividades que transforman los insumos,
agregándole valor, en productos (bienes o servicios) siendo la productividad del proceso una
medida de cómo se está gerenciando. La productividad es un ratio que compara los resultados
obtenidos con relación a los recursos usados. La productividad del total de los factores (TFP) es
una buena herramienta para ver cómo los diferentes factores contribuyen a la productividad total
de la organización (Prokopenko, 1987).

3.2. Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos (TQM)

La calidad total está en el mejoramiento continuo de los procesos. Las gerencias deben
buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de las organizaciones pues manejan
recursos cada vez más escasos. La calidad total es sin lugar a equivocaciones una estrategia de
administración de la organización agresiva con la que se pueden lograr resultados importantes.
 La administración de la calidad total está asociada a los siguientes conceptos:

• La administración (management) es crucial para la calidad total, considerando que se

requiere de un buen manejo de recursos, orientación al logro de objetivos, y visión y
misión, como guías al largo plazo.
• La calidad total (total quality) se alcanza con un liderazgo comprometido, el cual es
requerido para el cambio que debe ser conducido con el compromiso de la alta
dirección, que debe ser aplicado de arriba hacia abajo, sin vacilación, y eliminando
barreras y temores.
• La calidad es definida por el cliente, enfocada en los procesos/sistemas, mejorada
continuamente, y alcanzada reduciendo la variabilidad de aquellos. Es total, porque
se realiza en todos los procesos, todo el tiempo, y por todas las personas.

3.3. Reingeniería de los procesos del negocio (BPR)

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Champy (1993), es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio, y rapidez. La revisión fundamental consiste
en preguntar ¿qué debe hacerse y cómo?; el rediseño radical se refiere a llegar hasta la raíz de las
cosas; y la mejora espectacular indica saltos gigantescos entre la situación actual y la que se desea
alcanzar. Los aspectos más relevantes de la reingeniería son:

• Orientación al proceso.
• Ambición en el cambio.
• Romper tradiciones y reglas (desafiar el statu quo).
• Uso creativo de la informática y comunicaciones (tecnologías).
• Reingeniería no es automatización.
• Reingeniería de los procesos en los negocios no es desarrollar nuevos software.
• Reingeniería no es reestructurar ni reducir.
• Reingeniería no es hacer menos con menos.
• Reingeniería no es reorganizar ni reducir niveles.
• Reingeniería no es sólo mejorar la calidad.
• Reingeniería no es hacer mejoras incrementales y continuas.
• Reingeniería es comenzar de nuevo.
• Reingeniería es rechazar creencias populares y supuestos heredados (paradigmas).
• Reingeniería es inventar nuevos enfoques de los procesos.
• Reingeniería es abandonar procedimientos establecidos.
• Reingeniería es rediseñar el trabajo.
 • Reingeniería es entregarle valor al cliente con cada proceso.
• Reingeniería es el rediseño radical de los procesos.

3.4. Turnaround/Downsizing/Rightsizing

Son estrategias que se desarrollan para reducir el tamaño de la organización, muchas

veces, como resultado de haber crecido circunstancialmente, o de tratar de alcanzar un tamaño
adecuado, o finalmente, de hacer una reconversión o una reestructuración general para comenzar
de nuevo.