Coaching Deportivo I
Coaching Deportivo I
Coaching Deportivo I
Proceso de socialización
individuo sociedad
La sociedad cambia, crece y madura motivada por factores económicos, políticos y sociales;
que, influyen sobre las personas que la conforman.
Construir la identidad implicar tomar decisiones ante pequeñas y grandes crisis. No es un
proceso secuencial, ya que en todo momento actúan circunstancias tanto internas como externas,
que crean una necesidad imperiosa de adaptación.
En el camino, es posible adoptar dos posturas:
• Actitud de rechazo: consiste en aferrarse a lo que uno ha sido hasta el momento. El
cambio se define por la pérdida del status alcanzado y conduce a sentimientos de
defensa y desdicha ante la pérdida.
• Actitud de reflexividad: la crisis se vive como una “una conversión identitaria” (Strauss,
1990; Berger y Lückman, 1996; Perremond, 1996). El cambio es percibido como una
oportunidad de crecimiento que permite renovar creencias y conocimientos.
La construcción de la identidad, por tanto, es una tarea básica que establece la semilla de
diversas actuaciones como la toma de decisiones, el autoconocimiento o la aceptación de
posibilidades y limitaciones.
“Con frecuencia, cuando hablamos de crisis identitaria la imaginación nos conduce a
situaciones lejanas a nosotros, a un terreno ajeno a nuestras potencialidades, pues lo
contemplamos desde el prisma de la estabilidad y la instalación. Sin embargo la crisis de
identidad profesional puede visitar a cualquier persona en un momento inesperado, tan
inesperado como el surgimiento de un acontecimiento imprevisto: un despido, una
prejubilación, una crisis familiar, la quiebra de un negocio e incluso un esperado ascenso o
promoción dentro de una institución. Cualquiera de estos acontecimientos trunca el cauce
normal de una trayectoria profesional y comienza a introducir al individuo en las aguas
pantanosas de la crisis. Desde ese momento esta situación ya no es extraña, sus pies
pasan de avanzar por un camino previsible para introducirse en una “tierra de nadie”
(tierra del quebranto de creencias vitales y de valores interiorizados; tierra de la orfandad
y el desvalimiento) que le empujan a toparse de lleno con la encrucijada de caminos”
(Martos, 2006).
2. Concepto de coaching
Definir el coaching no es una tarea sencilla, existen infinidad de aproximaciones y escuelas que
matizan, amplían y modifican las bases de esta disciplina.
Esta variedad de definiciones nace de su misma estructura y del modo de realizar dicha
práctica. En efecto, el coaching parte de realidades científicas y consta de un corpus de
herramientas y técnicas que requieren inventiva, perspectiva, intuición y creatividad para
adaptarlas a las verdaderas necesidades de la persona.
Si afirmamos, por otra parte, la especificidad e individualidad de las personas, el coaching
aparece como un arte en “el que el individuo puede desprenderse de lo que obstaculiza su
desarrollo, expresar sus deseos y aspiraciones, jugar sus bazas, adquirir nuevas competencias y
conocimientos y poner en marcha un plan de mejora de sus resultados” (Ángel y Amar, 2007:15).
Los diferentes organismos y asociaciones oficiales ofrecen diferentes definiciones:
Proceso
Da
Lograr el
sentido y
éxito
armonía
Coaching
Mejora la
Relación
calidad
de ayuda
de vida
El coaching es un proceso:
• Implica que no es una acción puntual, sino una estrategia estructurada por parte del coach,
buscando la eficacia de su acción.
• Para lograrlo, el coach pone ante el coachee un marco y una estrategia de intervención,
jalonada por etapas, que servirá de referencia y se adaptará con flexibilidad a las exigencias
puntuales de la situación.
El coaching como camino de cambio hacia la mejora de la calidad de vida y el éxito profesional:
• El cambio, la crisis que se genera en la persona, reclama un potencial de transformación,
de adaptación a los nuevos escenarios y necesidades que rodean la vida de un individuo en
su dimensión personal y profesional.
• La resistencia al cambio genera un anquilosamiento en lo vivido hasta el momento.
• El coaching, como proceso dialogado de transformación, enseña a acometer el cambio
como una oportunidad de transformación positiva, venciendo los miedos que se generan.
• El papel del coach, en este sentido, consiste en ayudar al coachee a aprender a manejar la
incertidumbre para iniciar un camino de crecimiento personal y profesional.
Ámbito
personal
Dirigentes, Construcción
altos de identidad
ejecutivos,
gerentes
Deporte
Influencias
Análisis Teoría
Filosóficas Psicológicas Gestalt PNL
transaccional organizacional
Movimiento
Platón Sistémica relaciones
humanas
Aristóteles Humanista
Otras Emocional
Psicoanálisis
“Los que tienen trato conmigo, aunque parecen algunos más ignorantes al principio, en
cuanto avanza nuestra relación todos hacen admirables progresos. Y es evidente que no
aprenden nada de mí, pues son ellos mismos y por sí mismos los que descubren y
encuentran muchos bellos pensamientos” (Teeto: 150d).
4.1.2. Platón
Platón también habla de la conversación y del diálogo como de
un medio eficaz para alcanzar la mayor perfección posible de la
persona. Afirmaba Platón:
“todo lo bueno y lo malo del cuerpo y del hombre entero
tiene su origen en el alma y brota de ella […] El alma debería
ser, por tanto, nuestra primera y mayor preocupación […] Y
decía, amigo mío, que el alma debe ser cuidada por medio de
encantamientos y que éstos encantamientos son las
“conversaciones bellas”. De estas “conversaciones” brota en
las almas de los hombres el autocontrol y la moderación”
(Cármites: 156b).
4.1.3. Aristóteles
Este autor insistió en la necesidad, por parte de quienes
ocupan puestos de gobierno, de desarrollar determinadas
habilidades directivas para el ejercicio del mismo. Quien
ocupa puestos de gobierno, se enfrenta al gran reto de
dirigir personas.
El éxito o el fracaso de un directivo no reside tanto en lo
que sabe cómo en lo que hace; así, aunque muchos poseen
los conocimientos técnicos requeridos para el buen
desempeño de su actividad, pocos poseen las habilidades
directivas necesarias para dirigir personas.
4.2.1. Cognitivismo
¿Qué es?
La psicología cognitiva se dedica al estudio de la actividad mental en sus relaciones con la
percepción, los pensamientos y la acción.
El enfoque cognitivo recuera el marco teórico de los trabajos de Beck. Este autor parte de la
noción de esquema para analizar de codificación y categorización de la información, que ejercen
de filtros en la percepción del mundo por parte del individuo.
proponerle que redefina, de manera más eficaz y útil, su interacción con el mundo” (Ángel y
Amar, 2007).
¿Qué es?
El enfoque sistémico surge en los años cincuenta y procede de dos grandes corrientes:
• La teoría general de sistemas (de von Bertalanffy), que sostiene que la interacción de la
totalidad de un grupo es más importante que la suma de las partes independientes.
• La teoría cibernética (de Wiener, esencialmente), que se interesa por la autorregulación y
el aprendizaje de sistemas mediante procesos de tratamiento y de reciclaje de la
información.
A partir de estas dos corrientes, el enfoque de sistemas ofrece “una visión circular, interactiva,
en el interior de un sistema que tiene sus reglas de transformación y se autocontrola mediante
fenómenos de retroacción para mantener un estado relativamente estable” (Ángel y Amar, 2007:
59). Los componentes del sistema entran en relación mediante la comunicación, piedra angular de
las terapias surgidas a partir de los presupuestos sistémicos de Bateson, Jackson o Watzlawick.
Se denominan breves porque uno de los objetivos que deben cumplir es el de la reducción del
tiempo invertido en resolver el problema del paciente, para lo que parten de la innecesaria pregunta
sobre el origen del problema (¿por qué?) y se centran desde el principio en el cómo se desarrolla el
problema en el individuo.
¿Qué es?
Cultivadores como Maslow o Rogers avalan este pensamiento en el que, básicamente, se
pretende reconstruir la noción de persona desde una reacción a los presupuestos conductistas y
psicoanalíticos, que describen el ser humano como un ente incapaz de tomar decisiones desde su
propia conciencia.
que desarrollar por sí mismo” (Ángel y Amar, 2007: 58), partiendo de la base de que la persona
puede decidir por sí misma.
El coach debe confiar en el cambio que viene buscando su cliente, y será ese sentimiento el que
vincule al coachee con la mejora que se propone como meta.
Las teorías humanista recuerdan que el hombre es capaz de conseguir los objetivos que se
propone para ello tomará sus propias decisiones en aras de alcanzar el éxito; esta cuestión
constituye la esencia del coaching.
¿Qué es?
Es la parte de la psicología que se encarga de estudiar las emociones, sus consecuencias y la
manera de modularlas.
4.2.5. El psicoanálisis
¿Qué es?
La teoría del psicoanálisis, elaborada inicialmente por Sigmund Freud, constituye otra de las
influencias para el proceso de coaching, ya que constituye un método de investigación de los
procesos mentales y una técnica de tratamiento de los desórdenes psíquicos a partir de un corpus
teórico rico y complejo.
Como método, el psicoanálisis se sirve de diferentes herramientas, tales, como la asociación
libre, el análisis de sueños y el análisis de transferencias.
De esta explicación del individuo se sirve el coaching para adoptar diferentes caminos de
diagnóstico sobre el funcionamiento interno del coachee, lo que le permite trabajar integrando
armoniosamente todos los componentes de su personalidad (cognitivos, emocionales y
conductuales).
Entre las herramientas y conceptos relacionados destacan:
• Los guiones de vida. Definen “planes de vida inconscientes heredados de decisiones
tomadas en la infancia, que continúan dictando las conductas de la persona en
detrimento, a veces, de su crecimiento y expansión” (Ángel y Amar, 2007: 68-69).
Enfrentándose a esta situación, el terapeuta pretende identificar las acciones
que el paciente ha desarrollado a partir de los prejuicios existentes y proponerle
otra lectura alternativa de la realidad.
El coach también puede servirse de esta noción para analizar las conductas de su
coachee y, del mismo modo, hacerle vislumbrar esos prejuicios para posibilitar
en su cliente el deseado aprendizaje.
• La posición de vida: permite comprender la construcción identitaria de la persona y su
manera de ser en la interacción con el otro
4.3.2. La Gestalt
Fundamentada en las perspectivas existencialistas y fenomenológicas, desarrolla una visión
holística de la persona donde integran las dimensiones psíquicas, corporales, sociales y
espirituales.
Esta teoría responde al intento de restablecimiento del modo de ser, haciéndolo más fluido y
satisfactorio. La Gestalt ofrece algunas pistas para el coaching, ya que esta perspectiva
fenomenológica “permite interpelar a coach y cliente sobre lo que se vive en el aquí-y-ahora de la
sesión” rehabilitando el sentimiento emocional y corporal que compone las bases de la identidad
del individuo en su entorno.
Coaching y terapia
COACHING TERAPIA
DIFERENCIAS • Está enfocado en la guía de • Está enfocada a personas con
personas, el coaching no trata con problemas psicológicos
personas enfermas catalogados como patologías
• En coaching, el cliente es el • El terapeuta, junto al cliente,
responsable de desarrollar desarrollan competencias para
competencias lograr el objetivo
• Es el cliente el que alcanza la meta • El terapeuta establece la meta y
por sus propios méritos hace que el cliente la alcance con
su ayuda
SEMEJANZAS • Comparten objetivos, ideas y herramientas
Coaching y asesoría/formación
COACHING ASESORIA/FORMACIÓN
DIFERENCIAS • El proceso no es lineal. • El proceso es lineal y a diferentes
• Se basa en el diálogo entre niveles (el asesor se encuentra por
coachees y coach. encima del cliente)
• Además, la interacción se realiza en • El saber se transfiere del asesor al
el mismo nivel cliente.
• El saber se construye
conjuntamente
SEMEJANZAS • Ambos se basan en el conocimiento compartido.
Coaching y mentoring
COACHING TERAPIA
DIFERENCIAS • El coach no necesita conocer nada • El mentor, para poder ayudar a su
del trabajo del cliente porque toda alumno, necesita conocer la
la sabiduría se encuentra en él. El materia que éste maneja, ya que
papel del coach es ayudar al cliente su papel es de guía estrictamente
a descubrir su propio potencial; • El mentor intenta transmitir su
actúa de facilitador. experiencia.
• El coach debe evitar transferir su
experiencia
SEMEJANZAS • La relación se basa en consejos que el coach (o el mentor) dan al cliente (o al
alumno)
• Ambos insisten en la necesidad de interiorizar dichos consejos
• Está empezando a tener importancia el coaching social: apoyar iniciativas para que el
coaching llegue a los más desfavorecidos, de manera gratuita, incluidos los países en vías
de desarrollo
RECUERDA
El coaching se define como un proceso circular basado en una relación de diálogo entre un
coach y su coachee, cuyo objetivo primordial es que el coachee entienda su problemática y
aprenda a enfrentarla a través del compromiso contractual que mantiene con el coach.
Cuatro ideas básicas definen el proceso de coaching, que debe entenderse como un espacio de
construcción y armonización basado en una relación de ayuda que proporciona el camino hacia
el cambio para la mejora de la calidad de vida y el éxito profesional.
El proceso de coaching está construido mediante múltiples nociones y herramientas extraídas
de otras escuelas, tanto filosóficas como psicológicas. Especialmente notables son las ideas de
las escuelas humanísticas, que tratan a la persona como un ente independiente de la noción de
destino y de su pasado, y que puede elegir y con ello cambiar sus actitudes con respecto al
entorno.
El coaching es un proceso de ayuda, pero disiente de otros procesos del mismo campo en
cuestiones tan básicas como la filosofía de partida y la postura que adopta ante las
problemáticas de sus clientes.
El coaching no tiene que estar integrado en el ámbito personal ni en el profesional del cliente.
En el coaching no se imparten conocimientos, se ayuda a descubrirlos, como en la tradición
socrática de la mayéutica, preparando a sus coachees para desarrollar las competencias
necesarias para el cambio, que les llevará hasta el cumplimiento de sus objetivos del modo más
eficaz posible
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Qué es el coaching?
a) Una práctica deportiva relacionada con el entrenamiento de personas invidentes
b) Una técnica de autoayuda
c) Un método práctico para aprender inglés en Suecia
d) Un proceso circular de ayuda personal que pretende guiar al individuo en la consecución
de sus objetivos
1. ¿Qué es el coaching?
D. Un proceso circular de ayuda personal que pretende guiar al individuo en la
consecución de sus objetivos
El coaching aparece por la discrepancia entre lo que somos y lo que esperamos ser. A menudo,
la gente acude a él para solucionar sus problemas, aunque todos se pueden resumir en un único
problema:
NO SER FELIZ
LA FELICIDAD
El coaching apuesta alto: busca alcanzar la felicidad. Los individuos quieren tener una vida
repleta de buenas experiencias, buenas relaciones y un trabajo que los realice como personas y
del que sentirse orgullosos/as utilizando los dones y obteniendo una remuneración a cambio.
Se busca experimentar al máximo lo positivo del planeta, los placeres de la vida, convertir los
sueños en realidad y sentir que se vive de manera coherente con los valores personales más
elevados.
Utilizando el coaching en el ámbito empresarial, también se busca alcanzar la felicidad. Un
negocio próspero es rentable, es un buen lugar de trabajo, consigue sus objetivos y sigue las
directrices de sus valores elementales. Y la base de esta meta son sus empleados.
El inconveniente es que no existen recetas mágicas y comercios donde poder adquirirla:
Abraham Lincoln (1809-1865) decía que las personas son tan felices como se atreven a serlo. El
objetivo del coaching es ayudar a las personas a ser conscientes de sí misas, a descubrir lo felices
que son y a ayudarles a mantener este estado.
ÁMBITOS DE IMPORTANCIA
Coaching
Individuo
Laboral
Etc. Personal
ENTORNO
Familiar Social
Político Económico
2. Principios y valores
El coaching, independientemente del ámbito en el que se aplique y la forma en que se haga,
mantiene unos valores y principios comunes:
• Claridad. Hace referencia a la transparencia durante la comunicación. Si no existe
claridad en las instrucciones, los objetivos o las necesidades, las personas empiezan a
fallar, a omitir acciones o a asumir lo que debe hacerse sin importar el tiempo o los
recursos empleados.
• Apoyo. Significa aportar la ayuda que las personas necesitan, ya sea información,
materiales, consejo, comprensión, etc.
• Confianza. Permite que las personas sepan que se cree en ellas y en lo que hacen.
• Mutualidad. Implica compartir una visión común de las metas.
• Perspectiva. Significa comprender el punto de vista de los demás, preguntar acerca de
sus procesos para involucrarse con ellos. Es intentar entender o aproximarse a lo que
sucede en el interior de cada uno.
• Riesgo. Es asumir que existe una probabilidad de que las consecuencias sean adversas.
• Paciencia. Evita las reacciones viscerales y emocionalmente intensas, ya que pueden
perjudicar el proceso.
• Confidencialidad. Implica guardar la información individual de cada persona y no
divulgarla
• Respeto. Significa reconocer el valor de las personas, contar con sus habilidades y
defectos y saber valorar los intereses y necesidades de los demás.
• Autonomía. Dentro de lo posible, se debe evitar la dependencia y fomentar que el
individuo actúe por sí mismo.
En líneas generales:
3. Tipos de coaching
Tal y como hemos visto hasta ahora, el concepto de coaching es amplio. Para evitar confusiones
se establecen ciertos límites para acotar el ámbito de actuación. No es lo mismo analizar cómo
una persona puede alcanzar su meta de ser más feliz con su familia, que entender por qué un
equipo es poco productivo.
Teniendo en cuenta el contenido, es posible hablar de dos grandes tipos de coaching:
• Coaching personal: hace referencia a coaching de habilidades para la vida diaria. Se
suele hablar de proyectos de vida, misión personal, objetivos, apoyo durante fases de
cambio, desafiar, intercambiar ideas y estrategias, etc.
• Coaching organizacional que engloba:
Coaching empresarial. Temas que incluyen la gestión del tiempo, la
productividad, la comunicación, cuotas de mercado, la satisfacción de los
clientes, etc.
Coaching ejecutivo. Proviene de programas para el desarrollo del liderazgo y se
interesa en habilidades de dirección, rendimiento personal, desarrollo
profesional, etc.
También es posible establecer otra clasificación según el tipo de control del proceso:
• Coaching dirigido. En él, el asesor da consejos e incluso indica el camino a seguir.
Ventajas Inconvenientes
• En ciertos momentos, sobre todo al • Sin embargo, en determinadas
principio, es muy recomendable; ya que circunstancias, puede reducir la propia
hasta que la persona se desenvuelve de creatividad de la persona para solucionar
manera autónoma es una forma de sus problemas.
aprender. • Además, en una sociedad envuelta en un
• Los conocimientos y experiencias de ritmo de cambio constante, no es
otros nos ayudan a crecer. recomendable actuar siempre de la misma
manera.
Clasificación general
Fernández (2009) agrupa los diferentes tipos de coaching que los expertos definen.
Además del coaching personal y organizacional, señala otros tipos de coaching. Estos procesos
de coaching pueden ser desarrollados de manera individual o grupal:
• Coaching con bases en programación neurolingüística: emplea las herramientas de esta
rama de la Psicología para desarrollar competencias de liderazgo. Emplea una clasificación
entomológica de las personas por sus modos de entender y afrontar la realidad en visual,
auditiva o kinestésica.
• Coaching sistemático: este proceso se diferencia de los anteriores en que no considera a la
persona como un elemento aislado, sino como parte del sistema en el que se desenvuelve.
Resulta una visión útil para analizar el impacto que tienen las acciones de una persona en
su ambiente y ámbito de influencia.
• Coaching ontológico: se trata de un proceso orientado a la optimización del lenguaje, los
procesos y las herramientas lingüísticas utilizadas por la persona. Se orienta a modificar y
mejorar la manera en la que los individuos se expresan.
• Coaching cognitivo: este proceso permite asegurar la transmisión eficaz de conocimientos a
los participantes del proceso de coaching. Implica garantizar que los individuos entiendan
los diferentes principios conceptuales que el entrenador ha de transmitir, dicho de otro
modo: certificar el crecimiento profesional y personal.
Escuela de coaching
Los siete tipos de coaching explicados anteriormente han dado lugar a la formación de tres
escuelas de coaching:
• Coaching pragmático:
Visión. Es un punto de vista práctico del coaching, orientado a optimizar el perfil del
entrenado
Fundador. Thomas Leonard
Objetivos. Incrementar la capacidad de motivación para la acción a incentivar la
autoestima para que las personas den lo mejor de sí mismas.
Énfasis. Logro de resultados y búsqueda del éxito.
• Coaching humanístico:
Visión. Orientación a la transformación de la persona en todas sus dimensiones
(entendiendo a la persona como un todo holístico)
Fundadores. Timothy Gallwey y John Withmore
Objetivos. Optimizar la capacidad de dominio de la conciencia, autoestima,
confianza y responsabilidad. Su principal idea es que el coaching consiste en liberar
el potencial de una persona.
Énfasis. El ser humano y el desarrollo de todo su potencial.
• Coaching ontológico:
Visión. Es la orientación más filosófica del Coaching.
Fundadores. Julio Olalla, Rafael Echevarría, Fernando Flores y Humberto Maturana.
El coaching, en general:
• Ayuda a desarrollar habilidades:
Los éxitos ocurren de manera encadenada, un éxito conduce a otro y siembra la
autoconfianza necesaria para alcanzar la motivación idónea para el desempeño de
muchas tareas.
• Ayuda a detectar problemas de desempeño:
El coaching, al fundamentarse en la escucha, da una oportunidad al individuo para
que se comunique acerca de sus errores. Así, es más fácil llegar a la conclusión
adecuada, obtener un diagnóstico correcto y que el individuo colabore para
construir la solución.
• Ayuda para corregir el desempeño insatisfactorio:
La propia persona es la fuente de las soluciones, el coaching se limita a favorecer
todo el potencial personal.
• Fomenta relaciones productivas:
Aplicar las técnicas, tácticas y experiencias del coaching mejora el desempeño y las
relaciones interpersonales.
• Facilita la ayuda:
El coaching es un estilo de vida basado en la ayuda interpersonal: el coach es un
consejero para cualquier persona que lo solicite. Brindando consejos, guía a los
demás.
• Ofrece oportunidades de reconocimiento:
Con coaching, los individuos trabajan y obtienen los resultados deseados, esto
brinda una magnífica oportunidad para alabar el trabajo y reconocer la valía
personal de cada cual.
• Estimula el cuidado de uno mismo:
Ayudar a los demás a salvar sus obstáculos y facilita la resolución futura de
problemas personales similares.
• Mejora los logros obtenidos y la actitud:
RECUERDA
• El coaching es la herramienta para realizar los sueños de cada uno y convertir a las personas
en lo que siempre desearon ser.
• El coaching ayuda a ser feliz.
• La felicidad no se posee, se siente.
• La influencia del coaching se extiende en numerosos ámbitos: laboral, personal,
interpersonal, etc.
• El coaching cuenta con algunos principios básicos y valores fundamentales que, ante todo, se
basan en el respeto a las personas.
• Los valores y principios se concretan en actuaciones que pasan por prestar atención, indagar,
reflejar, afirmar y mantener la disciplina adecuada en el proceso.
• La premisa básica para el coaching es que cada individuo tiene dentro de sí la solución de su
problema y las herramientas para llevarla a cabo.
• Existen dos grandes tipos de coaching: personal y organizacional.
• El coaching permite que los esfuerzos realizados fructifiquen en un beneficio concreto y
específico.
5. Para tratar un problema de gestión del tiempo y de productividad, ¿qué tipo de coaching
emplearía?
c) Coaching empresarial
relacionados como la confianza y la autoestima también lo son, ya que si alguien no confía en sus
habilidades ni en la opción de desarrollarlas no podrá iniciar el proceso:
Motivación
Autoestima
Autoconfianza
Confianza: entra dentro del terreno de las habilidades, de los comportamientos, de la pericia.
Una persona puede tener confianza en ciertas actividades o dominar unas habilidades
determinadas, pero a su vez tener una baja estima de sí mismo como ser humano
Autoestima: es el valor que se impone una persona a sí misma como ser humano. Una persona
puede tener una alta estima de sí mismo, y de manera simultánea, una baja confianza en ciertas
habilidades o situaciones.
2. Motivación
La motivación es un principio básico para el ser humano. Estar motivado significa realizar las
tareas cotidianas sin apatía, sin notar una pesada carga. Tal y como vimos en temas anteriores,
según la teoría de R. Maslow, la motivación de satisfacerla.
• Cuando el ser humano tiene una necesidad, siente la motivación de satisfacerla.
• Sin necesidad, no hay motivación.
• La motivación es como el motor del mundo emocional de cada uno y lo que impulsa a
conseguir sus anhelos.
• El grado de motivación de cada uno no es directamente proporcional al valor de aquello
que lo provoca, sino que es la importancia que le da la persona que lo recibe la que
determina la fuerza, el grado de motivación.
Nada ni nadie se mueve sin motivación: es imposible imaginarse que se hace algo sin una razón.
Cuanto más fuerte sea el motivo, más enérgica y fuerte será la acción que provoca; cuanto más
fuerte sea la motivación, más energías se movilizarán y cuanta más energía tenga, más fácil le
resultará actuar.
Tipos de motivación
Positiva Intrínseca
Motivación
Negativa Extrínseca
• Motivación intrínseca Las razones por las que el individuo ha sentido la necesidad de
alcanzar los objetivos propuestos giran en torno a los propios objetivos. Es esta motivación,
los objetivos estimulan por sí mismos al individuo a actuar.
• Motivación extrínseca. Las razones que conducen a la consecución del objetivo se
encuentran relacionadas con los resultados, con las actuaciones de los demás y con lo
relacionado con los objetivos. En esta motivación, son los premios o castigos, obtenidos
por cumplir los objetivos, los que impulsan al individuo a actuar.
• Motivación positiva. Representa las razones por las que se desea alcanzar una meta.
• Motivación negativa. Representa las razones por las que no se desea lograr una meta.
Proceso de la motivación
Necesidad Impulsos
Tensión
insatisfecha
Automotivación
Hablar de motivación implica hablar de todo aquello que genera una fuerza, un impulso, para
lograr lo que nos interesa de una manera activa. En el lenguaje de los coach, la motivación puede
definirse con este juego de palabras:
De este esquema se deriva la idea de que la motivación es imposible sin un motivo (meta o
destino) que sea conseguido a partir de una acción. Asimismo, siguiendo esta secuencia de
manera lógica, si se trata de motivación personal, podemos decir que:
Así, la motivación se vuelve algo idiosincrástico e intransferible que nace desde el propio sujeto.
Visto así, la dificultad radica ahora en motivar a los demás; para conseguirlo, la clave debe venir de
la mano del propio individuo. Para ello, se propone trabajar 5 factores internos (según ASESCO,
2010):
• La autoestima. Es la valoración positiva que toda persona deber albergar de sí misma y
que la consolida para abordar nuevos retos con más garantías de éxito.
• La autoconfianza. Muy relacionada con la autoestima, incrementa al seguridad en uno
mismo y se ampara en los pequeños éxitos conseguidos.
• La autogestión. Alcanzada cuando el individuo es capaz de actuar sin ninguna
supervisión, ni es necesario que medie ningún estímulo externo.
• La autosugestión. Es un mecanismo que hace que generemos constantemente
emociones positivas, que conducen al optimismo y la esperanza.
• La autorrealización. Basada en cumplir progresivamente nuestros deseos y objetivos.
Más adelante, en el texto, nos centraremos en los dos factores más importantes: la autoestima
y la autoconfianza.
En definitiva, como seres humanos, es necesario responder a la pregunta: “¿Quién soy
realmente?. Y es nuestra responsabilidad, no sólo contestar, sino vivir la respuesta. Por esto es tan
importante la motivación en el coaching, porque sin una motivación para cubrir la necesidad de
cambio, de superación, no habrá éxito.
3. Autoestima
La autoestima es el valor subjetivo del ser humano y se relaciona con la respuesta a la
pregunta: ¿quién soy?
Los seres humanos tienen la necesidad de creer en sí mismos para poder conseguir los
objetivos y las metas propuestos. No hay ningún problema en “estimarse a sí mismo” a partir de
las habilidades reales con las que cuenta cada uno.
Creer en uno mismo no significa distorsionar la imagen que tengamos ante el espejo, sino
superarla. No se trata de ver una “nueva realidad”, sino apreciarse sean las circunstancias que
sean.
La autoestima es lo que permite decirse a uno mismo “a pesar de todo, yo creo en mí”; e
inevitablemente, este pensamiento, nos vuelve poderosos.
Autoestima
Implica
Hace que
Reconozcamos que
somos únicos
Conduce al
poder
Integrar la autoestima como un componente clave para el éxito cuenta con las siguientes
ventajas:
• Se proyecta en infinidad de actitudes, acciones y pensamientos, tanto privados como en
las relaciones con los demás.
• Quien cree en sí mismo, también creerá en los demás, en el futuro y en la sociedad.
• Esta creencia conduce a tener una actitud abierta al cambio y ofrece una oportunidad
para desarrollar el potencial humano.
Mussen, Conger y Kagan (1982) establecen cuatro factores relevantes para desarrollar la
autoestima:
• El respeto, aceptación e interés que un individuo recibe de las personas que son
importantes para él.
• La historia de triunfos y la posición alcanzada a través del reconocimiento que los
triunfos brindan.
• Las áreas asociadas a dichos triunfos: el individuo obtiene la autoestima únicamente en
las áreas que personalmente le son significativas.
• El control y la defensa de consecuencias e implicaciones negativas: capacidades que
permiten disminuir el valor de los eventos que minan la autoestima.
Clasificación de la autoestima
Teniendo en cuenta el nivel y la estabilidad de la autoestima, es posible clasificarla en cuatro
categorías:
Nivel de autoestima
ALTA BAJA
Estabilidad
de la autoestima
Alta autoestima-estable Baja autoestima-estable
ESTABLE (altas autoestimas resistentes) (bajas autoestimas resignadas)
Alta autoestima-inestable Baja autoestima-inestable
INESTABLE (altas autoestimas vulnerables) (bajas autoestimas motivadas
para cambiar)
4. Autoconfianza
La autoconfianza es una elección personal de cada individuo, que se encuentra en la base de su
autoestima. Es una cuestión dicotómica, es decir, se tiene o no se tiene, y necesita ser
desarrollada. La confianza parte de una serie de elementos:
Respeto Sinceridad
espacio tiempo
comprensión
Confianza
La confianza nace de una actitud abierta, realista y sin prejuicios. A partir del respeto mutuo, la
confianza se asocia la sinceridad, lo que implica decir la verdad respecto a lo que se comunica y/o
hace, a lo que no y el porqué de ello.
La sociedad nos ha inculcado la norma “no confíes en la gente”, pero ha obviado grabar a fuego
en nuestro día a día “confía en ti mismo”. Esto conduce a pensar que la confianza es necesario
ganarla a través de una demostración.
Alta autoconfianza
Equilibrio
Baja autoconfianza
Certificación Internacional en Coaching Deportivo Página 8
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL COACHING I
Ganar autoconfianza
Las variables que influyen para ganar autoconfianza son:
• Establecer metas realistas
• Mantener una actitud positiva en todo momento
• Tener una actitud mental positiva y controlar los pensamientos limitantes
• Estar en buena forma física, ya que sentir que se está bien físicamente mejora el estado de
ánimo
• No dar una situación por perdida hasta que no haya finalizado
RECUERDA
• El éxito del proceso de coaching se fundamenta en la necesidad de descubrir nuevos
caminos, en la ayuda necesaria para poder alcanzar nuestras metas.
• El principal problema o las principales dificultades en coaching son las propias personas
• La motivación puede ser intrínseca, extrínseca, positiva y/o negativa
• La motivación implica un motivo y una acción
• La autoestima es el valor subjetivo del ser humano
• Para desarrollar la autoestima es necesario establecer cuatro factores: respeto,
triunfos, áreas en las que obtuvimos los triunfos y el control de consecuencias
negativas.
• La confianza se asocia la sinceridad, lo que implica decir la verdad respecto a lo que se
comunica/hace, a lo que no y el porqué de ello.
• La autoconfianza implica creer en uno mismo.
4. En una reunión, una persona con alta autoestima resistente, ¿cómo reaccionará?
c) Tomando la iniciativa y dialogando abiertamente, sin acritud
1. Responsabilidad y compromiso
Enlazando con la lógica del tema anterior, la responsabilidad y el compromiso son dos aspectos
clave del coaching.
Generalmente, el término responsabilidad se ha definido como algo que conlleva una
obligación. La Real Academia de la Lengua lo define como “el cargo u obligación moral que resulta
para alguien del posible yerro en cosa o asunto determinado”.
En coaching, la responsabilidad se define por:
Respons- -abilidad
Respuesta Habilidad
Es decir, por la capacidad o habilidad para responder, para tomar decisiones por uno mismo.
La responsabilidad supone asumir un compromiso con uno mismo, con las acciones y
comportamientos para reconocer que somos dueños de nuestros actos. Esta perspectiva es la que
permite avanzar y transformar cualquier problema en una oportunidad, cambiar cualquier
circunstancia en posibilidad. El proceso sería:
Responsabilidad Acción
Resultado
Compromiso
Según Ravier (2004): “La responsabilidad o compromiso es el eslabón que hace que las cosas
sucedan. Se manifiesta en acción, siendo ésta última el nexo entre el presente y el futuro. El único
poder de transformación está en la acción y la acción depende de nosotros mismos”.
La responsabilidad también que ver con lo que hacemos y con como lo hacemos; con la
necesidad de marcarnos metas y objetivos y de intentar lograrlos con los recursos disponibles.
Es importante porque basándose en la responsabilidad, el coaching:
Conceptos relacionados
• Responsabilidad y desempeño: tienen una relación directamente proporcional, de tal
manera que cuanto mayor sea nuestro compromiso, mayor será el desempeño. De la
misma forma, cuanto menos compromiso tengamos en un asunto, menor será nuestro
desempeño en la tarea.
• Responsabilidad y libertad: son dos conceptos muy relacionados entre sí, ya que no existe
responsabilidad si no hay libertad y viceversa. La libertad es la que permite elegir entre
varias opciones, elección que permite a la persona comprometerse y responsabilizarse de
dicha opción.
2. Acción
Toda motivación conduce a una acción que debe ser asumida de forma responsable. La acción
es la que nos lleva a alcanzar la meta, ya que una vez planificados los pasos hacia el éxito, sólo
queda recorrer el camino
El filósofo Isaiah Berlin decía:
Quiero que mi vida y mis decisiones dependan de mí, no de fuerzas externas de cualquier índole.
Quiero ser el instrumento de mi propia voluntad, no de la voluntad ajena. Quiero ser un sujeto, no
un objeto; que me muevan mis propias razones y propósitos conscientes, no causas que me
influyan desde el exterior. Quiero ser alguien y no nadie, quiero hacer, decidir, no que decidan por
mí; guiar mis propios actos, no que los guíen la naturaleza externa u otros hombres, como si fuera
una cosa, un animal o un esclavo incapaz de actuar como un ser humano. Quiero concebir
objetivos y políticas por mi cuenta, y actuar en consecuencia.
Para alcanzar todo lo que se propone, hace falta empezar a construir haciendo.
Limites
• La seguridad. Creer que sólo es posible emprender el cambio cuando nos sintamos
seguros; es una manera de retrasar de modo indefinido el momento de actuar. Ellis (1985)
señaló que los comienzos son duros, pero que el final es fácil y agradable. Pasar a la acción
es como empezar a hacer deporte o a tocar el piano, tras el enorme esfuerzo de comenzar,
al final lo encontraremos sencillo. El autor exhorta a realizar el trabajo que nos disgusta,
obligándonos de manera deliberada a estar incómodos, ya que opina que es la mejor
manera para que ese mismo trabajo se convierta en fácil y cómodo.
• El control. La sensación de falta de control es otro de los límites que nos impiden pasar a la
acción. Asumir riesgos y aceptar que la situación no será controlada al 100%, al contrario
de lo que pueda parecer, es una manera de aumentar el control. El control se asume una
vez que se ha emprendido la acción, si no se deja de pensar que el control debe llegar
antes de actuar, lo único que se logrará es reforzar la idea de falta de dominio de la
situación.
• El error. La capacidad para manejar una situación y las habilidades necesarias para
finalizarla con éxito no aparecen de repente. Generalmente emergen tras un proceso de
ensayo y error, es decir, de equivocarse y aprender de los errores.
3. Creatividad
La creatividad es definida como el proceso mental que nos ayuda a generar ideas.
El pensamiento creativo hace que los individuos se alejen de ideas convencionales, rígidas y
unidireccionales. Las personas creativas son capaces de combinar ideas y no se frustran con las
opiniones contradictorias, ya que están acostumbradas a experimentarlas y lo asumen como algo
aceptable y normal.
Las personas creativas no huyen de la complejidad de los problemas, pues para lo que otros
supone una dificultad para ellos supone un reto.
Características de la creatividad
La creatividad se compone de las siguientes características:
Flexibilidad. Es la característica de la creatividad en base a la cual se transforma el proceso para
llegar a la solución de un problema o al planteamiento de dicho problema.
• Implica una transformación, un cambio o una nueva interpretación de una idea o
situación.
• La flexibilidad va a ayudar a:
Encontrar enfoques diversificados para afrontar una situación.
Buscar varias soluciones a los problemas.
Buscar pistas diferentes
Cambiar de perspectiva y ver las cosas de otra manera
Fluidez. Es la facilidad con la que se genera un número elevado de ideas. Aunque no es
exclusiva de la creatividad (frecuentemente se asocia al lenguaje), la fluidez es la característica que
permite manifestar las habilidades y competencias. Sin fluidez hay bloqueo, y el bloqueo es la
negación de la creatividad.
Para generar ideas creativas es necesario encontrar un equilibrio entre relajación y tensión para
que las respuestas comiencen a fluir.
Las mentes humanas altamente creativas se caracterizan por su habilidad para encontrar
caminos diferentes, que conducen a enfoques alternativos y que nos llevan a nuevas soluciones.
Elaboración. Hace referencia al grado de dificultad o complejidad de las ideas creativas. Se
relaciona con la última fase del proceso creativo, ya que es la concreción de las ideas.
Su importancia radica en que sin ella, las ideas no podrían ser transformadas en acciones. Si no
es posible alcanzar una idea, si la elaboración no es la adecuada, el proceso creativo no llegará a su
fin.
Originalidad. Define a la idea, al proceso o al producto como algo novedoso, único y diferente,
sin precedentes. Es el rasgo más característico de la creatividad y se relaciona con los conceptos
de novedad, inédito, singular e imaginación.
Para ser originales hay que tener conocimientos, ya que una idea original surge de otras ya
conocidas, de ahí la necesidad de formación.
Existen personas que son especialmente creativas, como ejemplo se puede hablar de Gandhi,
Freud o Einstein. Si bien es cierto que no existe ningún prototipo ni estereotipo, los individuos con
creatividad tienen algunos aspectos en común:
Manifiestan gran curiosidad intelectual
Analizan y observan de manera diferenciada
Tienen gran capacidad de combinar información, elegir y extrapolar para resolver
problemas
Muestran empatía
Suelen ser introvertidos
No les importa ni están pendientes de lo que otros piensan sobre ellos y están libres de
restricciones y limitaciones de la sociedad
No son conformistas aunque tampoco inconformistas. Por ello se dice que son más bien
independientes
Tienen gran capacidad de análisis y síntesis
Gran capacidad de redefinición.
Aunque las características personales de los individuos marcan diferencias esenciales entre
ellos, no constituyen el único parámetro que explica su comportamiento creativo.
Elementos como la autoestima, la confianza y la motivación, explicados anteriormente, son
también fundamentales.
4. Contenido y proceso
Aunque en temas posteriores hablaremos del proceso de coaching y del contenido de ese
proceso, es necesario hacer una aclaración entre ambos conceptos.
El contenido hace referencia a los hechos que acontecen y el proceso a la forma en la que
aparecen. Ambos aspectos permiten hacer hincapié en una serie de factores:
Contenido Proceso
Permiten internarse en la realidad Permiten conocer los mecanismos
Conocer el marco de referencia subyacentes que explican la disposición
Conocer las metas y expectativas de la de los hechos en un orden particular
persona y compararlas con la situación Percibir el modo de funcionamiento y la
visión del mundo del individuo
Por supuesto, la situación del coaching integra ambos niveles, de contenido y de proceso; ya
que trata de progresar hacia un objetivo y un resultado que están en el campo del contenido
poniendo en funcionamiento ciertos medios, como la co-construcción de una relación con el
coach, que pertenecen al proceso.
Objetivo
Contenido Proceso
Resultados
5. Posición “meta”
En ese apartado se van a aclarar dos conceptos que son claves para el proceso de coaching.
Por un lado posición “meta”, que proviene del griego y significa “más allá”, “en un nivel
superior”. Esta posición es característica del proceso de coaching y representa la capacidad de
tomar distancia y perspectiva y permite una visión global de la situación y de sus retos. (Ángel y
Amar 2006).
Esto resulta esencial para el individuo que guía a otros y que se encuentra en una encrucijada
de caminos:
• De un lado, el representado por la persona a ayudar, de quien debe comprender la
lógica y el marco de referencia y con el que comparte una relación en el aquí y ahora,
con sus obligaciones y sus exigencias.
• Por otro lado, el centrado en la problemática expuesta, que exige una visión
multidimensional en la que entran en juego múltiples elementos, una capacidad para
asumir varios papeles a la vez, para poder ayudar al cliente, lo más objetivamente
posible; aun dejándolo ejercer su responsabilidad de decisión.
En este sentido el peligro está en ser capturado por el círculo problema cliente/coach y perder
así la importancia neutralidad que le permite proponer los enfoques a los que el cliente,
demasiado absorto por su situación, no puede acceder. En definitiva, el individuo, al situarse en
una posición meta (en un nivel lógico y en un grado de abstracción superior), permite replantear,
desbloquear y dar otro sentido a situaciones que aparentemente no tenían una solución
satisfactoria.
POSICIÓN META
6. Duelo y cambio
El concepto duelo implica una ruptura decisiva, inidentificable en el tiempo, que define un
antes y un después en la trayectoria de una persona (por ejemplo, la muerte de un ser querido).
Sin embargo, el concepto de “cambio” no implica, o no es necesariamente, un momento de
ruptura decisivo; sino que puede ser proceso más largo, menos perceptible, hecho de sucesivos
reajustes.
Los coaching sistémicos proponen una distinción entre:
• Cambios Tipo 1, que representan los ajustes en el interior de un sistema.
• Cambios Tipo 2, que son más reestructurantes y, por lo tanto, más costosos en energía
psíquica para el cliente.
Cuando la persona se enfrenta con una perspectiva de cambio, sobre todo si le viene impuesta
desde el exterior, genera una serie de dificultades:
• Colisión con resistencias naturales.
• Dificultades experimentadas para evolucionar
• Desafío para la persona
• Rupturas
• Pérdidas de referencia
• Estrés y frustración
• Incertidumbre por la nueva situación
• Exigencia a la persona de que haga evolucionar su representación del mundo; a veces,
incluso que abandone estrategias que han podido resultar eficaces en otro momento y
que ahora no son adaptativas
• Esfuerzo de adaptación cognitivo y emocional
• Cambios en la relación con los otros, ya sea reforzando lazos de dependencia o, por el
contrario, instaurando una necesidad para la persona de independizarse más en su
nuevo entorno
Sin embargo, para poder evolucionar hacia otra situación es necesario abandonar algunos
apegos a esta situación.
La ayuda en el proceso de coaching se sitúa en esta dinámica, poniendo en escena aquellas
situaciones en las que el cliente sufre la experiencia de la ruptura con respecto a lealtades
personales o inversiones profesionales pasadas, que obstaculizan una marcha libre hacia nuevos
proyectos, por ejemplo: cambio de puesto de trabajo, cambio de residencia, cambio de superior,
pérdida de empleo, pérdidas de un ser querido, etc.
En el campo terapéutico el término duelo es un proceso que permite adaptarse a las pérdidas y
rupturas que sobrevienen en una vida. Este proceso se acompaña de un sufrimiento provocado
por la pérdida de lealtades pasadas y de sentimientos y emociones (cólera, culpabilidad, repliegue
sobre uno mismo, ganas de venganza, tristeza, etc.) que es necesario reconocer para facilitar el
cambio.
El trabajo del duelo permite así liberarse y abandonar las inversiones pasadas para invertir la
energía en otros proyectos. En el campo terapéutico, con frecuencia y a tipo de ejemplo, se
propone un itinerario del proceso de duelo por el que pasaría un enfermo de cáncer que sabe que
no le queda mucho tiempo de vida.
RECUERDA
Ahora
El poder se sustenta en
el mando y las órdenes El poder se sustenta en
el diálogo y en el
consenso
Antes
Según las nuevas tendencias, el poder se utiliza como una herramienta para fomentar la
creatividad, la comunicación y el aprovechamiento de nuevas oportunidades que beneficien a
todos. Se trata de impulsar y no de limitar. (Vilalloga, 2003:217).
Conseguir hacer coaching dentro de unos parámetros éticos es la clave del proceso para
obtener el éxito. El coaching se basa en la confianza entre personas y, a veces, el coach se
encuentra en una posición de líder y debe manejar el poder asociado con responsabilidad y
cuidado.
Marco ético
Según la Real Academia Española el marco ético es el conjunto de normas morales que rigen la
conducta humana. Tanto a nivel personal como profesional, las normas éticas deben influir en
toda relación de coaching. Éstas se manifiestan siguiendo un acuerdo de trabajo basado en la
confidencialidad y con principios éticos (establecidos por los organismos oficiales).
Al margen de acuerdos y documentos, el marco ético del coaching hace referencia a un respeto
incondicional para el ser humano.
Para que el proceso de coaching sea efectivo, efectivo, correcto y esté bien orientado, ha de
seguir una serie de principios:
• Objetividad. El coach debe esforzarse en dejar atrás sus juicios y sus evaluaciones.
• Eficacia. Es importante centrarse en comportamientos que tengan consecuencias en la
eficacia personal y de la organización.
• Mejora de las relaciones entre personas. Cuanto mejor sean las relaciones, más efectivo
es el trabajo del coach.
• Humildad. Esta actitud mejora la calidad de la conexión humana del proceso de
coaching.
• Equilibrio. Hace referencia a complementar la vida personal y el trabajo sin que se
produzca detrimento en ninguna de las dos dimensiones.
• Autorresponsabilidad. Implica ser consciente del efecto que pueden tener las acciones
en el entorno.
Importancia de la ética en el liderazgo
• La primera razón se justifica en que los líderes tienen que cortejar la buena voluntad de los
empleados, para que éstos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la
organización.
Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto,
o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyos la
misión y los valores de la compañía y, por eso, deben ser tratados con respeto.
• La segunda razón de por qué la ética es importante para desarrollar con éxito un liderazgo
empresarial, es la influencia que la ética de un líder empresarial ejerce en la ética de los
empleados. En otras palabras, el ejemplo que el líder proporcione a sus seguidores es
fundamental.
• La tercera, y última razón, se justifica en que, por una parte, en las sociedades
postindustriales las personas ya no respetan a los demás simplemente por su cargo en el
trabajo y, por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador
del poder. Por el contrario, acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad.
Los líderes tienen que ganarse la confianza y el respeto a través de sus acciones en
la empresa y de su trato con los empleados.
Puesto que la habilidad de construir y mantener la confianza es central en el
liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear más tiempo en dar formación
ética a sus estudiantes.
Derechos de la empresa
• Negociar abiertamente las reglas de confidencialidad del proceso con el coach y el
coachee.
• Pedir del proceso claros objetivos, relacionados con la mejora y desarrollo del coachee en
áreas definitivas y negociadas.
• Compartir con el coach líneas estratégicas dentro de las cuales se encuentran los objetivos
finales del proceso.
• Medir los progresos del proceso a través de percepciones de otros empleados en cuanto a
cambios, mejoras, etc.
• Establecer con el coach y coachee un límite para el número de sesiones en el proceso, su
lugar y su duración.
En el caso frecuente del contrato tripartito, en el que el coach tiene dos clientes
(la persona y la institución), hay que garantizar un mínimo de semejanza en los
objetivos de ambas partes, para actuar en el sentido del interés del sistema en
su conjunto y clarificar los modos de información (por ejemplo: rendimiento de
cuentas del trabajo sólo al cliente, a la institución o a ambos con el acuerdo del
primero).
• Un deber de respeto y no interferencia del coach en los usos y prácticas de la sociedad
cliente.
• Una obligación moral para el coach de no aceptar o retirarse de la misión si el marco
contractual o relacional impuesto no sus cribe las reglas deontológicas que se hayan
fijado, o se sitúan fuera del marco legal o reglamentario.
Organismos reguladores.
Existen varias asociaciones nacionales e internacionales que regulan la profesión y práctica del
coaching. Su finalidad es velar por el complimiento de las normas que regulan el proceso de
coaching y la ética profesional.
Las tres asociaciones internacionales con mayor reconocimiento son:
• International Coach Federation (ICF)
• International Association of Coaches (IAC)
• The European Mentoring and Coaching Council (EMCC)
De la misma manera, las dos asociaciones españolas más prestigiosas son:
• Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP)
• Asociación Española de Coaching (ASESCO)
3. Me aseguraré de que mi cliente entiende la naturaleza del coaching, así como las
cláusulas del acuerdo de coaching existente entre nosotros.
4. No daré intencionadamente ideas equivocadas, ni crearé falsas expectativas sobre los
resultados que mi cliente pueda observar a través del proceso de coaching o a través de
mis servicios como coach.
5. Respetaré la confidencialidad de la información facilitada por mi cliente, a no ser que
éste autorice lo contrario o que sea requerido por ley.
6. Obtendré autorización expresa de cada uno de mis clientes antes de revelar sus
nombres como clientes o referencias de otro tipo de información que los identifique
como tales.
7. Identificaré el momento en que mi cliente deje de beneficiarse de nuestra relación de
coaching o pueda recibir mejor ayuda a través de otro coach o de otros recursos, y en
este caso animaré al cliente a realizar este cambio.
8. Intentaré evitar conflictos entre mis intereses y aquellos de mis clientes.
9. En caso de existir conflicto de intereses lo expondré abiertamente y discutiré con mi
cliente cómo resolverlo de la manera que mejor le beneficie.
10. Revelaré a mi cliente cualquier compensación que pueda recibir de terceras partes por
referencias o consejos en relación con el cliente.
11. Respetaré los acuerdos que realice en mis relaciones de coaching y construiré acuerdos
claros que pueden incluir informes confidenciales o de progreso. Toda persona
involucrada en el proceso de coaching, antes de revelar cualquier información, tendrá
que obtener el expreso consentimiento de la persona que recibe el coaching.
12. No proporcionaré a mis clientes, actuales o potenciales, ninguna información o consejo
que no sea cierto o que esté más allá de mi capacidad profesional.
13. Respetaré y reconoceré los esfuerzos y contribuciones de los demás.
14. Respetaré la creatividad y el trabajo escrito de los demás en el desarrollo de mis propios
documentos.
15. Utilizaré los contactos de los miembros de ICF (correo electrónico, direcciones,
teléfonos) únicamente en el modo y la medida especificados por la ICF.
5. Código Ético
Este código ético está elaborado por el Coaching Study Group, presidido por el profesor Javier
Fernández Aguado, y en él participan destacados coaches. Distingue entre el código ético del
coach y el del coachee (Vilallonga, M.2003:263-264).
RECUERDA
b) Falsa
a) Verdadera
Los bloqueos
1.1. Abrumación
Algunas personas se sienten abrumadas, por lo que suelen carecer de organización, planes o
procesos. También puede ser que hayan atrasado sus tareas o que hayan adquirido demasiados
compromisos y necesiten ayuda extra.
Las personas también pueden sentirse abrumadas si realizan trabajos que no les resultan
atractivos. En este caso, los individuos necesitan organizarse y ponerse en marcha.
Por ejemplo, si hay proyectos que no desean realizar, deben tratar de renegociarlos o encontrar
algún elemento en ellos que les motive. Las personas abrumadas tratan de hacerse cargo de todos
los problemas en lugar de delegar o planificar.
Soluciones
• Ayudar a las personas a organizarse y a ponerse en marcha.
• Ofrecer coaching sobre cómo renegociar las tareas que no tienen tiempo de realizar.
• Revisar las listas de tareas pendientes de los individuos, y ayudar a asegurarse de que
trabajan con las tareas correctas.
• Sugerir técnicas o formación que les ayude a delegar y establecer prioridades.
1.2. Victimismo
Existe la posibilidad de tener conversaciones victimistas, que pueden ser ciertas o no. Dichas
conversaciones impiden que los individuos avancen, pues les da razones para permanecer
bloqueados. Estas conversaciones victimistas no ayudan a la consecución de los objetivos de sus
clientes.
Soluciones:
Soluciones:
El coach debe ayudar a las personas a definir sus objetivos en términos claros. Hacer preguntas
para determinar si los objetivos que han seleccionado les resultan estimulantes y motivadores.
Soluciones
• Animar a darse un descanso mental cuando sea necesario.
• Ayudar a planificar dicho descanso de manera que se sientan cómodos y relajados.
También hay otros motivos por los que una persona puede sentirse bloqueada:
• Si el individuo carece de una visión de futuro precisa, como por ejemplo “dar lo necesario a
mi familia”. Los objetivos deben ser significativos y motivadores.
• La falta de acción también es una razón común para bloquearse y suele combinarse con
otros obstáculos. En este caso, lo más recomendable es realizar un brainstorming de
acciones potenciales y escoger aquellas que se encuentren en extremos opuestos o, dicho
de otra manera, las que son más diferentes entre sí. Es positivo que estas lluvias de ideas
faciliten ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, por lo que pueden realizarse en
grupos.
• Otra fuente de bloqueo es no pedir apoyo ni incorporar a otras personas en el logro de
objetivos personales. A la hora de establecer objetivos, es necesario tener en cuenta tanto el
entorno en el que son propuestos como a las personas que forman parte de él. Así, la
persona recibe aportaciones, apoyo y realimentación de los demás. Para evitar este bloqueo,
se sugiere compartir los objetivos con dos personas cada día durante una semana.
• Ir por el camino incorrecto, es decir, seguir unos objetivos y unos enfoques contrarios a sus
deseos, necesidades e intenciones es un gran bloqueo. Esto puede deberse a una falta de
experiencia o a que una vez, en el pasado, ese camino sí fue el correcto. Enlazar objetivos,
acciones y resultados; así como hacer un seguimiento de los resultados, es una manera de
comprobar si las acciones desarrolladas realmente funcionan adecuadamente.
• La falta de capacidad para recibir coaching puede provocar un bloqueo, debido a que la
persona no recibe las aportaciones e ideas que necesita. Según Haneberg (2006) éstas son
algunas ideas para ayudar a los demás a soltarse:
Modificar sus conversaciones
Aprovechar nuevas ideas y talentos
Establecer hitos
Hacer peticiones que aumenten el impulso del proyecto
2. El deseo de avanzar
Los avances en coaching sólo suceden cuando la persona lo permite; es imposible lograr nada si
el individuo no se encuentra motivado para avanzar ni desea hacerlo.
A veces, el propio individuo no es consciente de las limitaciones que le impiden avanzar, de la
misma forma que desconoce qué condiciones facilitan los avances.
Ponerse en
marcha
Pensamiento
profundo
Esperiencias
disonantes
Avanzar Estímulos
Descanso
Peticiones
Ajustar al
contexto
Análisis
excesivo
Escuelras de La lógica
pensamiento como centro
Limitaciones
Mentalidad
Saturación
de escasez
Profecías Miedo
Centrarse en la lógica
Si los individuos hacen únicamente lo que les resulta lógico y familiar, reducirán el número de
avances posibles. Cuando recopilen y consideren ideas y enfoques, los sujetos no deberán
preocuparse si algo de ellos no parece lógico.
Mentalidad de escasez
Hace referencia a cuando una persona prueba una idea y se desanima si no funciona. Piensan
que es erróneo hacer peticiones para alcanzar los objetivos, por lo que viven en paradigmas
mentales centrados en límites y en razones, para no diversificarse ni ser creativas.
Miedo
Éste puede afectar a todas las personas en un momento dado. Cuando las personas permiten
que el miedo se interponga en su camino, dejan de lado muchas posibilidades.
Puede ser útil o perjudicial. Cuando los clientes suponen que fracasarán y que nunca
experimentarán avances, suelen tener razón. La mente de los clientes está programada para el
fracaso. Para combatir esta profecía negativa, los clientes deben prestar atención y modificar su
diálogo interno perjudicial.
Saturación mental
Las personas pueden procesar únicamente una cantidad limitada de información en un
momento dado. Cuando una persona está mentalmente saturada, es incapaz de recibir la
información que podría producir un avance.
Escuelas de pensamiento
Las personas tienen creencias y suposiciones sobre cómo deberían ser las cosas. Cuando sus
escuelas de pensamiento limitan y reducen la gama de posibilidades, esos pensamientos impiden
la realización de avances. En este caso, es recomendable dilatar las influencias de las teorías. Se
sugiere que los sujetos incorporen en sus conversaciones a diferentes personas, que intenten un
nuevo enfoque.
3. Coaching y aprendizaje
El coaching nos enseña a enfrentarnos al cambio como una oportunidad de transformación
positiva, pero antes es necesario aprender a cambiar. El coaching nos enseña a manejar la
incertidumbre durante el cambio y a sentir que la vida constituye en sí misma una oportunidad de
aprendizaje. El aprendizaje implica un cambio permanente en comportamientos, emociones y
pensamientos, como consecuencia de una experiencia.
Según J. Whitemore (2005), las fases del cambio de comportamiento basadas en el aprendizaje
son:
Crear
conciencia
Desarrollar un
Formar nuevos
deseo de
hábitos
cambio
Adquirir
Recibir
nuevas
realimentación
habilidades
Aplicar las
habilidades
• Factores personales
Atención
Básicos
Memoria
Factores cognitivos
Inteligencia
Ato nivel
Creatividad
4.1.1. Atención
¿Qué es la atención?
Es la energía o capacidad necesaria para llevar a cabo el procesamiento cognitivo, siendo un
recurso eficaz y limitado.
4.1.2. Memoria
¿Qué es la memoria?
Es el proceso que nos permite almacenar información, codificarla y recuperarla más adelante
cuando sea necesaria.
4.1.3. Inteligencia
¿Qué es la inteligencia?
La inteligencia es una característica que no tiene una única definición, ya que ésta depende del
tipo de inteligencia al que hagamos referencia. Existe un factor general de inteligencia que, podría
decirse, aúna a todas las subcategorías pero carece de una aceptación unánime.
El DRAE define inteligencia, en su primera acepción, como la capacidad de entender o
comprender.
4.1.4. Creatividad
La creatividad es un factor explicado anteriormente, por lo que nos limitaremos, en este
apartado, a comentar su relación directa con el aprendizaje.
Factores sociodemográficos
Los factores sociodemográficos pueden llegar a ser tan importantes que, incluso, pueden llegar
a impedir el acercamiento hacia aprendizajes muy deseados. De este modo, vamos a destacar
algunos de estos factores:
• La edad será uno de los principales factores que intervengan en los procesos de
aprendizaje. Los individuos tienden a mostrar una determinada conducta, acorde con la
que creen que la sociedad espera en función de la edad que tenga.
• El estado civil en el que se encuentren los coachees puede facilitar o entorpecer los
índices de deseo y de motivación frente a los procesos de aprendizaje. Por ejemplo, una
persona recién divorciada presentará un alto nivel de estrés, afectando, de este modo,
la salud psíquica de las personas implicadas.
• La situación laboral será también muy importante en el proceso de aprendizaje. Este
aspecto repercutirá muy especialmente en sociedades occidentales, donde el trabajo
influye en las formas de actuación, en las creencias y los pensamientos, en valoraciones,
juicios y normas. De este modo, se han encontrado asociaciones positivas entre el
hecho de tener empleo y la salud física y psíquica.
• La familia podrá posicionarse de distintas formas: por un lado, apoyar al coachee; y, por
otro, estar en contra de dicho proceso de aprendizaje (quizás por considerarlo una
pérdida de tiempo) y poner al adulto en una situación de conflicto.
• Los estereotipos relacionados con el género también influirán en la educación.
• Finalmente, serán determinantes las experiencias anteriores de aprendizaje del
individuo. Muchos autores han demostrado que, cuanto mayor nivel educativo tiene la
persona, más tendencia tendrá a seguir su formación en la etapa adulta de su vida.
Además, a los adultos, especialmente aquellos que sólo cursaron estudios primarios, les
invade un recuerdo negativo de la escuela, por lo que sienten miedo y temor a una
nueva etapa educativa.
Factores personales
Las actitudes se entienden como las predisposiciones del individuo hacia los objetos o
contenidos de aprendizaje. Las experiencias previas de que dispone un individuo, y los valores que
éste tiene desde un punto de vista social, influirán considerablemente en su proceso de
aprendizaje y en la actitud que tenga frente a él.
Las actitudes desempeñan diferentes funciones en el proceso de aprendizaje:
• Función Instrumental, adaptativa o utilitarista: Aparece mediante la manifestación de
respuestas favorables que obtiene el individuo de sus semejantes cuando manifiesta
actitudes positivas o favorables.
• Función de Defensa del Yo. Permite eludir el reconocimiento de las propias limitaciones
a través de la manifestación de estereotipos, de creencias o de prejuicios.
• Función de Expresión de valores. Conduce a reconocer los compromisos adquiridos por
una persona.
• Función de Manifestación de Conocimiento. Se refiere a transferir cierto grado de
predictibilidad, consistencia y estabilidad a la propia percepción del mundo por parte de
la persona.
5. Niveles de aprendizaje
Así cada uno de los niveles lógicos de Bateson, opera realizando correcciones y
perfeccionamientos al nivel de aprendizaje inmediatamente inferior:
Aprendizaje
IV
Aprendizaje III
Aprendizaje II
Aprendizaje I
Aprendizaje 0
Aprendizaje 0
El nivel de Aprendizaje 0 equivale a “no aprendizaje”. Implica comportamientos repetitivos en
los que el individuo, el grupo o la organización están atascados. Por ejemplo, hábitos, resistencias,
inercias, etc.
Este nivel es un estado corriente en muchas personas y organizaciones. Se caracteriza por la
especificidad de las respuestas que, adecuada o inadecuadamente, está prefijada para entornos y
situaciones específicas y no está sujeta a corrección o cambio.
Aprendizaje I
Implica un cambio gradual e incremental, que conlleva la corrección de errores y la adaptación
mediante flexibilidad y adaptabilidad de los comportamientos. Si bien estas modificaciones
pueden ayudar a extender las capacidades del individuo, el grupo o la organización, siguen
estando bloqueados. Por ejemplo, establecer y refinar nuevos procedimientos y capacidades.
El mejor modo de facilitar el Aprendizaje I consiste en ayudar a las personas implicadas a
desarrollar una mejor “metacognición”, a tomar conciencia de las propias acciones, de la
Aprendizaje II
Se produce un cambio rápido y discontinuo en el proceso de Aprendizaje II por ejemplo, un
cambio en la forma de puntuar la secuencia.
Dicho de otra forma, implica una transformación en el conjunto de alternativas entre las que se
elige. Por ejemplo, una vez que se sabe conducir un coche, se sabe conducir cualquier coche.
Aprendizaje III
Implica un cambio evolutivo en el proceso de Aprendizaje II. Se caracteriza por alteraciones
significativas que van más allá de la identidad presente del individuo, del grupo o de la
organización.
El aprendizaje de nivel III se relaciona con un cambio profundo de mentalidad y
comportamiento. Para Bateson, el individuo necesita acceder al aprendizaje de nivel III al
enfrentarse a contradicciones, crisis, sufrimientos y bloqueos derivados del aprendizaje de nivel II.
En este nivel de aprendizaje se encontraría la creación artística y los descubrimientos científicos.
Aprendizaje IV
Bateson considera que este nivel de aprendizaje sólo puede ser alcanzado por un grupo o por la
especie en conjunto, ya que es imposible acceder a él de manera individual.
Este nivel implica el establecimiento de comportamientos completamente nuevos, que no
encajan con ningún sistema vigente o clase de comportamientos. Ésta sería una modalidad
realmente revolucionaria de aprendizaje, que implicaría la creación de arquetipos o sistemas de
comportamiento totalmente novedosos.
Por ejemplo, cuando nuestros antepasados se pusieron en pie por primera vez, o comenzaron a
pronunciar las primeras palabras, no estaban seleccionando dentro de un conjunto existente de
alternativas. Estaban haciendo algo nuevo.
Otro ejemplo podría ser la nueva tecnología o nuevas capacidades que abren la puerta a
posibilidades previamente desconocidas e insospechadas.
RECUERDA
• Los bloqueos son las barreras que impiden a las personas pasar a la acción.
• Las personas se bloquean por diferentes motivos afectando a un número
variable de ámbitos en su vida. El coaching ayuda a las personas a superar las
barreras y enfrentarse a la realidad.
• Los avances en coaching sólo suceden cuando la persona lo permite.
• Existen condiciones que facilitan los avances, de la misma forma que otros los
limitan.
• El coaching nos enseña a enfrentarnos al cambio como una oportunidad de
transformación positiva, pero antes es necesario aprender a cambiar.
• Existen diversos factores que afectarán al proceso de aprendizaje como: la
atención y la memoria, la inteligencia, la creatividad, la edad, el sexo, las
actitudes, etc.
• Dividimos la atención en tres tipos: sostenida, dividida y selectiva.
• La memoria, según las estructuras, se divide en: sensorial, a corto plazo y a
largo plazo.
• Gregory Bateson identificó cuatro niveles básicos de aprendizaje y cambio:
Aprendizaje 0. Equivale a no cambio. Implica comportamientos
repetitivos en los que el individuo, el grupo o la organización están
atascados o atrapados “dentro de la caja”.
Aprendizaje I. Es cambio gradual, cambio incremental. Implica
correcciones y adaptaciones mediante flexibilidad y adaptabilidad de los
comportamientos.
Aprendizaje II. Es cambio rápido y discontinuo. Implica el cambio
instantáneo de una respuesta a una categoría o clase de
comportamiento completamente distinta.
Aprendizaje III. Es cambio evolutivo. Se caracteriza por alteraciones
significativas que van más allá de la identidad presente del individuo, del
grupo o de la organización.
Aprendizaje IV. Es cambio revolucionario. Implica despertar a algo
completamente nuevo, único y transformador.
5. Cruzar corriendo una calzada porque un coche va a demasiada velocidad, ¿de qué nivel
de aprendizaje, según Bateson, se trata?
a) Aprendizaje 0
• Suministro de realimentación:
El coach comenta con el coachee los resultados del proceso, corrigiendo y mejorando
las acciones para situaciones futuras.
Establecer la
relación
Diagnosticar las
Realimentación
necesidades
Establecer un
Monitoreo
plan de acción
2. Motivación en el proceso
Tal y como hemos visto en temas anteriores, la motivación se define como:
Un conjunto de procesos implicados en la activación, dirección y
mantenimientos de una conducta o aprendizaje
Implicaciones de la motivación
Para sacar y potenciar lo mejor de los demás y de uno mismo, es necesario relacionar el
proceso de coaching con el de liderazgo. Aunque el liderazgo es un tema que se explicará
En definitiva:
Uno de los puntos de partida del proceso de coaching es la motivación
Dificultades en el camino
La persona que inicia un proceso de coaching puede sentir ciertos temores:
• Tener dificultades
• Dudar de quedar a la altura de las circunstancias
• Ser superado por otros
• Perder el trabajo
• No poseer capacidad de adaptación a los nuevos cambios
• Etc.
¿Cómo motivar?
Para poder motivar a los demás, antes es necesario estar motivado uno mismo. Hay que tener
en cuenta la integridad de la persona, es decir, contemplar al ser humano desde todas las
perspectivas y ámbitos que lo componen.
Teniendo en cuenta las nociones básicas de coaching, es posible indicar algunos requisitos
previos con los que debe contar todo “motivador”.
• Estar motivado
• Tener claro el objetivo
• Tener actitud de motivar
• Conocer a las personas:
A todas las personas no se las motiva de la misma manera
Lo que motiva a una persona no tiene por qué motivar a los demás
• Continuidad en el proceso
• Captar las oportunidades que emergen
• Dependencia. Inicialmente el coach suele ser contratado porque el cliente piensa que
puede mejorar su vida mediante la obtención de una perspectiva más amplia y
completa.
El coach, a partir de la decisión mutua, acompaña al coachee estableciendo una
relación de confianza y un marco de referencia para el cambio.
• Anti-dependencia. Pasado cierto tiempo, y realizadas algunas sesiones, el cliente puede
pensar que ya tiene interiorizadas las competencias necesarias.
En un momento crítico en el proceso, ya que el cliente tiene su diagnóstico,
conoce parte del tratamiento y cree que puede curarse por sí mismo.
Compromiso
Confianza
Sinceridad
PROCESO DE COACHING
RECUERDA
• El coaching es un proceso
• El proceso de coaching tiene un punto de partida y un punto de final claramente
especificados
• La duración del proceso es variable
• La motivación es esencial para asegurar el inicio del proceso y el mantenimiento del
mismo
• La voluntad se relaciona con los conceptos de tendencia, determinación y acción
• Los riesgos del proceso de coaching emergen de la relación que se establece entre el
coach y el coachee
b) Falsa
1. Introducción
En última instancia, el coaching es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora
de habilidades instrumentales y de gestión, ya sea gestión en el ámbito empresarial o bien gestión
personal, cuyo fin último es mejorar el rendimiento.
Para iniciar, desarrollar y concluir un buen proceso de coaching es necesario desarrollar ciertas
habilidades generales. En el proceso, el coachee deposita su confianza en el coach para que lo
ayude a solventar su inquietud, problema o necesidad.
Estas habilidades se relacionan principalmente con las habilidades conversacionales y
diagnósticas. Ambas, se engloban en el marco general de las relaciones sociales.
El coaching se fundamenta en la relación que se establece, y su éxito está ligado a la calidad de
dicha relación, de ahí la importancia de adquirir las denominadas “habilidades sociales”.
Acción en Habilidades
Capacidad una situación sociales
concreta competentes
Una persona puede tener en su repertorio unas determinadas habilidades sociales, pero para
que su actuación sea competente, ha de ponerlas en juego en la situación específica.
Siguienda a Pérez (2000), las habilidades sociales están estrechamente relacionadas con otras
habilidades que parten desde el mismo punto: tener un comportamiento adaptativo al medio.
Competencia
Competencia
afectivo-emocional
cognitiva
Habilidades Habilidades
de autoayuda comunitarias
Comportamiento
adaptativo
Habilidades
Habilidades vocacionales
sociales ocupacionales
2. Escucha
Durante el proceso de coaching, la escucha es un elemento clave en la comunicación.
Generalmente, todas las personas se sienten bastante competentes a la hora de escuchar a otras.
Sin embargo, muchos desconocen que la escucha no consiste en la recepción de ideas o de ondas
sonoras en los tímpanos, escuchar es algo mucho más complejo.
OIR ESCUCHAR
P A
A C
S Cuando oímos estamos T Cuando escuchamos
I observando los I pensamos junto al
V pensamientos de la otra V interlocutor
O persona O
S S
Otro aspecto relacionado con la escuchar y que es de gran importancia para la comunicación
es:
EL SILENCIO
En una sesión de coaching, el coach debe tener muy en cuenta los silencios, ya que corre el
peligro de hablar demasiado.
El silencia crea el espacio necesario para que el cliente, estando solo ante sus pensamientos,
pueda avanzar; favorece una confrontación reflexiva con sus deseos, sus ambivalencias y sus
contradicciones.
Por medio de los silencios, el coach debe crear un espacio de reflexión mediante una buena
dialéctica a base de clarificaciones, reformulaciones, replanteamientos, interpretaciones,
provocaciones, etc. que saquen los significados que se encierran en el interior de su coachee.
Autoescucha
Es vital saber escuchar a uno mismo. La autoescucha ayuda a descubrir qué es lo
verdaderamente importante y averiguar si su vida se ajusta a sus anhelos. El coaching ayuda a
clarificar la información obtenida y a favorecer el contexto para fomentar la autoescucha.
Escucharse a uno mismo implica:
• Explorar el interior de cada uno
• Ser capaz de identificar los estados de ánimo y sentimientos en un momento dado
• Cuestionarse el motivo de algunas cosas
• Mantener una actitud abierta pero concentrándose en lo importante
La escucha focalizada
En este tipo de escucha, el centro de toda la atención es la persona que habla. Se corresponde
al nivel más alto de escucha, en el que nuestras opiniones quedan apartadas para empalizar con
las de nuestro interlocutor.
Además del contenido de la locución, el coach debe prestar atención a detalles como:
• Expresiones
• Emociones
• Tono
• Ritmo
• Entonación
La escucha intuitiva
En esta dimensión, nos dejamos llevar por nuestra intuición, aquella sensación que nos conecta
con ideas que pasamos desapercibidas y que nuestro instinto descubre.
Tras varios siglos enclaustrados en el método científico, para el cual sólo es válido lo observable
y medible, se empieza a confiar en la intuición como fuente de información. Se recupera la certeza
de que el instinto y la intuición ayudan a descubrir lo que realmente se quiere en la vida.
Consecuencias de escuchar
El proceso de coaching genera cambios para la persona y, como consecuencia, se modifican
algunos aspectos del ambiente de esa persona. Así, saber escuchar y responder a las dudas de
otras personas, afectadas por los cambios que una persona decida hacer en su vida, es elemental.
Escuchar también tiene consecuencias positivas en las relaciones: cada vez que una persona
pide que la escuchen y se le concede el tiempo y el espacio para compartir sus dudas, anhelos y
deseos, sin ser juzgada ni interrumpida, la relación se afianza.
3. Empatía
Empatía, según el Diccionario de la Real Academia Española, significa “capacidad de
identificarse con alguien y compartir sus sentimientos”.
Describe la capacidad de una persona para vivenciar la manera en que siente otra,
compartiendo sus sentimientos, lo que le permite llegar a una mejor comprensión de su
comportamiento o de su forma de tomar decisiones.
PENSAMIENTOS YO
YO SENTIMIENTOS
EMOCIONES PENSAMIENTOS
Empatía
SENTIMIENTOS
PENSAMIENTOS TÚ
TÚ EMOCIONES
SENTIMIENTOS
YO TÚ
EMOCIONES
• Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus
problemas y motivaciones.
• Estas personas tienen mucha popularidad y reconocimiento social.
• Crean a su alrededor un ambiente propicio en el que el individuo se encuentra acogido,
comprendido y aceptado en la realidad que lo circunda.
La empatía es una competencia básica del coach que favorece el buen desarrollo del proceso de
coaching, porque crea un ámbito comunicativo en el que el cliente se puede expresar con fluidez,
situación que permite al coach adentrarse en el universo que rodea la vida de la persona.
La empatía va unida al proceso de la comprensión progresiva, pues permite generar el clima de
confianza que es necesario para adentrarse y comprender la esencia que define la vida de una
persona, compartir y no juzgar sus valores, emociones, miedos, metas, etc.
Inteligencia Emocional
Empatía Simpatía
Se podría hablar de conciencia social cuando hablamos de empatía, ya que a través de ella se
pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los demás; dando pie a la calidez emocional, el
compromiso, el afecto y la sensibilidad.
La empatía forma parte de la inteligencia emocional. Este tipo de inteligencia integra un
conjunto específico de aptitudes que son de vital importancia en el campo de las relaciones
sociales.
Fases de la empatía
Según algunos autores, es complicado establecer fases en relación a la empatía, sin embargo,
otros exponen que el proceso empático se puede representar mediante las siguientes fases
(Bermejo, 1998):
Empatía
Fase de identificación
Fase de incorporación y
repercusión
Fase de separación
4. Mayéutica e influencia
Tal y como se desarrolló previamente, la mayéutica (“técnica de asistir en los partos”) hace
referencia al procedimiento utilizado por Sócrates para permitir a sus interlocutores la búsqueda
de las verdades que poseen en sí mismos, y que deben descubrir gracias a un trabajo de análisis y
de reflexión (Ángel y Amar, 2007).
• Es necesario animar a pensar de otra manera y a imaginar nuevas perspectivas.
• De esta manera se intenta que el cliente sea consciente y se enfrente a un razonamiento que
evidencia las contradicciones internas, para cambiar.
• El coach lleva al cliente, a través de esta toma de conciencia no carente de resistencias
interiores, hacia otros modos de representación del mundo más movilizadores.
• Es acercar a la persona a un espacio de experimentación en el que puede desarrollar un
proceso de crecimiento, mediante ensayo y error, a través de la imitación y el modelling
(esto es, el aprendizaje a través de la imitación).
• La mayéutica permite sacar los recursos que existen en el interior del individuo, generar la
fuerza para dinamizarlos y ayudar a buscar nuevos puntos de apoyo que favorecen su
desarrollo.
Asimismo, según el tipo de coaching que estemos llevando a cabo, el hincapié se hará en un
punto u otro del cliente:
• Los coach sistémicos. Este tipo de coach estará especialmente atento a explicaciones de
naturaleza relacional y circular y centrará la atención del cliente sobre ellas.
• El coach cognitivista. Se mostrará más sensible al tratamiento de la información y a los
eventuales sesgos cognitivos del cliente.
• El coach humanista. Estará más interesado en lo que vive existencial y fenomenológicamente
el cliente, etc.
Por último, se hace necesario comentar que este proceso de mayéutica o influencia se orienta y
sufre, lógicamente, la influencia del sistema de pensamiento del coach, que ayuda a estructurar la
interacción.
5. La capacidad diagnóstica
Una de las competencias esenciales del proceso es tener la capacidad para asumir los desafíos y
las necesidades que se presentan tras escuchar la problemática planteada.
Por otra parte, para conocer el modo de ser del cliente, será útil realizar un análisis de su
personalidad, esto es, analizar un conjunto de características psicológicas estables que remitan a
una visión específica y particular del mundo.
La capacidad diagnóstica es un proceso muy importante a través del cual se llega al
conocimiento de la personalidad del cliente.
Posibles usos
Se puede hacer un buen o un mal uso de ella:
Clasificación de personalidades
Se mencionan a título de ejemplo los diez tipos de personalidad del DSM-IV (Manual
Diagnóstico de la Asociación Americana de Psiquiatría, APA), muy utilizado en el campo de la
psicología clínica. Esta tipología distingue los siguientes tipos (Ángel y Amar, 2007):
• Paranoide. Se muestra una suspicacia y desconfianza general desde el comienzo de la edad
adulta, de forma que las intenciones de los demás se interpretan como maliciosas,
apareciendo estas en diferentes contextos.
• Esquizoide. Se presenta un patrón general de distanciamiento de las relaciones sociales y de
restricción de la expresión emocional en el plano interpersonal, que comienza al principio de
la edad adulta y se da en diferentes contextos.
Por tanto, la estrategia del coach en la sesión está necesariamente condicionada por la
personalidad del sujeto, que genera un cierto tipo de problemática y una mirada particular sobre
él.
Sin embargo, éste debe mostrarse en todo momento de la forma más neutral y objetiva que le
sea posible, dinamizando el proceso para llevarlo a buen fin.
RECUERDA
Además, es necesario establecer una serie de objetivos que conduzcan el proceso, orientándolo
hacia una meta concreta:
• Identificar las necesidades de la persona
• Demostrar cómo se comprenden y se aprecian los desafíos únicos específicos a los que debe
hacer frente la organización
• Demostrar que se es consciente de los puntos fuertes y los logros
• Clarificar las palabras y el estilo personal, es decir, que se es un coach responsable y fiable
con el que los individuos de la organización podrían trabajar con comodidad.
• Asegurar a la alta dirección, mediante las preguntas y el diálogo general, que se tiene
experiencia en el trato de las cuestiones/necesidades que puedan surgir
También es necesario conocer el grado de motivación de la persona para mejorar ya que, tal y
como hemos visto en temas anteriores, es un punto fundamental para concluir con éxito el
proceso. Una buena medida es preguntar:
En base a esto, el coach, como entrenador, debe concienciar a su cliente de que este proceso
implica cambios personales que debe asumir voluntariamente. Además de la concienciación, la
figura de coach cuenta con algunas funciones y beneficios relacionados con su intervención:
Ofrecer nuevas
oportunidades, alternativas
y soluciones para el
Formar al personal clave de aprendizaje y desarrollo
Proporcionar una
la organización para la
perspectiva nueva y
adopción de un rol y una
objetiva
cultura de coaching
Proporcionar un
Mantener la
conocimiento, técnicas y
confidencialidad sin
habilidades de coaching
compromiso
especializado
Actuar de modo de
catalizador para el cambio, Mantener una postura
incidiendo en la forma en la neutral, no política
que aprende el individuo o
individuos
Asimismo, para establecer la relación, es necesario tener en cuenta una serie de bloques para
cumplir los objetivos propuestos anteriormente. El esquema de actuación en esta primera fase
sería:
[Segundo bloque]
Análisis de la situación y de la persona
[Tercer bloque]
Entrega de informe
Contrato de coaching
Al iniciar las sesiones con usted, me comprometo a reunirme los días y horas previamente
acordados con el fin de proporcionar un entorno seguro en el que explorar las cuestiones y
dificultades, desarrollando un proceso tendente al cambio. Por mi parte, haré cuanto esté en
mis manos para facilitar este proceso. Al iniciar las sesiones de coaching, se compromete a
reunirse regularmente conmigo, en los días y horas convenidas y optimizar el uso del tiempo de
trabajo conjunto. Es esencial que sea sincero y objetivo en todo momento. Su esfuerzo por
crecer en la excelencia y realizar contribuciones cada vez más meritorias, proporcionando un
trabajo de valor añadido, es una de las claves de una experiencia de coaching satisfactoria. En su
calidad de coachee, debe garantizar:
• Que su esfuerzo y deseo para cambiar son auténticos
• Que está preparado para trabajar y recibir feedback
• Que está predispuesto a intentar nuevas formas de aprendizaje, ser honesto, mantenerse
fiel a sus compromisos e informar de inmediato al coach cuando las cosas, según su punto
de vista, no marchen con arreglo a lo previsto.
• Que está predispuesto a analizar, confrontar y cambiar sus pensamientos, sentimientos y
acciones que reconozca que son autodestructivos
• Que comprende que el coach le formará, apoyará y animará durante la realización del
trabajo y obtención de los beneficios derivados de su esfuerzo
• Que está predispuesto a proporcionar al coach el beneficio de la duda y a experimentar
con nuevos conceptos o formas de hacer las cosas
• Que reconoce el valor y confianza que la organización está depositando en usted al
invertir en su desarrollos personal
Confidencialidad
El servicio de coaching será confidencial exceptuando los supuestos siguientes:
1. El progreso de las sesiones puede ser comentado con la dirección general
2. Si me facilita información destinada a ser comentada con terceros
Anulaciones
Si desea alterar la programación temporal de una sesión, le ruego que me lo comunique con
antelación. Si llega tarde y no ha anulado previamente la sesión, daré por sentado que acudirá a
la cita. Si pierde una sesión sin notificación, usted o la organización deberán asumir los costes de
la misma.
Duración
Una vez iniciado el programa de coaching, mi compromiso es de final abierto. Nos runiremos
tantas veces como sea necesario en tanto en cuanto las sesiones sean útiles. Por su parte, puede
dar por finalizada la relación en cualquier momento. En tal caso, le agradecería que lo realizara
con un preaviso de un mes. Es preferible planificar la finalización por adelantado y preparar el
Documentación
Todas las notas escritas serán confidenciales.
Documentos de política
Cubren áreas de información del cliente y nuestros códigos de ética profesional.
Se facilitarán a petición del interesado o interesados.
He leído y comprendo este acuerdo.
Firma……………………………………………
Nombre……………………………………………….
Firma…………………………………………………
Nombre………………………………………………
Bloque II
Este segundo bloque le servirá al coach para evaluar los distintos aspectos de la vida y el
trabajo de su entrenado. En él, es posible utilizar una serie de instrumentos de evaluación, cuyo
uso dependerá de las preferencias del coach y del coachee.
En general, todos los cuestionarios hacen referencia a los siguientes temas:
• Perfil de aprendizaje
• Perfil de personalidad
• Análisis de las necesidades de coaching para los sujetos
• Perfil de rendimiento en el trabajo
• Plan de desarrollo personal
• Rueda de competencias de liderazgo
Bloque III
En el informe se recogen las conclusiones obtenidas en los dos bloques anteriores. Su finalidad
puede ser:
• Que el coach lo archive para tenerlo en cuenta en sesiones futuras
• Entregárselo al coachee
• Entregárselo a la persona que ha encargado el proceso de coaching. Por ejemplo, el director
de una empresa que organiza un proceso de coaching para sus empleados
En este caso, es necesario tener en cuenta la política de privacidad de datos a la hora
de redactar el informe.
En el documento, el coach facilita una breve descripción de los temas abordados hasta la fecha,
lo cual vendrá determinado por la fase en la que se encuentre la intervención de coaching. La
Certificación Internacional en Coaching Deportivo Página 5
FASES EN EL PROCESO DE COACHING
descripción debería incluir las cuestiones tratadas, las estrategias empleadas y qué incidencia han
tenido hasta el momento en el lugar de trabajo.
A modo de orientación, los contenidos generales de un informe son:
• Feedback de la dirección. Lo que la alta dirección ha discutido con el coach y las áreas que
deben mejorar (en el caso de que el proceso de coaching sea encargado por una persona
distinta a la que va a participar en él).
• Feedback del coachee. Partiendo de los perfiles de evaluación y de las discusiones con el
coachee, definir la visión general de las discusiones con el coachee, de su actitud frente al
coaching y de las áreas que el coachee ha definido como prioritarias.
• Valor para la organización o para el ámbito personal. Relación de las capacidades técnicas
y/u operativas que el coachee aporta a la organización o a su vida en general.
• Puntos fuertes más importantes. Relación de los puntos fuertes personales del coachee
como, por ejemplo, lealtad y perseverancia.
• Indicadores de comportamiento. Relación de las características de personalidad, creencias y
pautas habituales de conducta que definen las acciones del coachee.
• Plan de acción. Perfil de los objetivos y estrategias acordados por el coach y el coachee.
Es momento también de establecer los objetivos personales u organizativos. Éstos tienen que
ser claros y específicos, complejos, desafiantes, medibles y limitados en el tiempo.
Según Zeus y Skiffington (2007), se podrían incluir algunas preguntas en el plan de acción:
¿Cuál es mi plan de aprendizaje y mi plan de acción?
¿Qué importancia tiene para mí en una escala del 1 al 10?
¿Qué haré?
¿Cuándo lo haré?
¿Dónde lo haré?
¿Qué estrategias necesito para cumplir el plan?
¿Cómo demostraré que he alcanzado mis objetivos?
¿Cómo reconocerá mi entorno mis nuevos conocimientos y técnicas?
También el coach debe animar a la persona a que comparta los resultados con su entorno. Esto
es positivo porque demuestra compromiso del individuo para hacerlo de la mejor manera.
El coach facilita al
coachee los
conocimeintos y las
técnicas necesarias
para desarrollar la
capacidad que
reclama una mejora
El coach obser al
individuo realizando
anotaciones poder
reconducirlo
El coachee y el El coahc da
coach realizan feedback al sujeto,
situaciones de role resaltando aquello
plays, en las que se que está bien y los
simulan situaciones aspectos que
similares a las de la podrían haberse
vida real hecho mejor
Esta sesión de coaching se compone de ocho fases fundamentales que se irán detallando en los
epígrafes que siguen. Posteriormente, comenzaría el proceso de coaching, el cual se iniciaría con la
cuestión más fundamental e inmediata. Es importante no confundir las fases de la sesión inicial de
coaching con las fases del proceso de coaching. Si bien es cierto que la sesión inicial quedaría
recogida en la primera fase del proceso: establecer la relación, las ocho fases de la sesión inicial
serían el desarrollo concreto y específico de los tres bloques propuestos en la primera fase.
1. Establecer
8. Comenzar el
sintonía y sentar
coaching con la
las bases de la
cuestión más
confianza
acuciante
2. Manejar las
7. Compromiso
expectativas del
Con el programa
cliente
de coaching
Proceso de
coaching
3. Valoración del
6.Tratar con las cliente y
cuestiones obtención de
prácticas información
4.Descubrir el
5. Diseñar la
problema más
alianza del
acuciante del
coaching
cliente
Evaluación informal
La manera que tiene cada coach de evaluar a sus clientes es una cuestión personal. No se debe
juzgar (O’Connor, y Lages, 2005:92). Hay que indagar sobre:
• ¿Cómo ve, oye y siente el mundo?
• ¿Cómo interpreta su experiencia?
• ¿Cuál es su estado de ánimo predominante?
• ¿Qué actitud tiene ante los demás?
• ¿Qué aspecto tiene?
• ¿Cómo viste?
• ¿Qué gestos utiliza habitualmente?
• ¿Cómo es su voz?
• ¿Qué patrones típicos de lenguaje emplea?
• ¿Qué palabras o frases suele utilizar?
• ¿Qué movimientos oculares hace?
• ¿Cuánto contacto visual establece?
En la primera sesión el coach debe limitarse a escuchar y observar. Debe igualar el lenguaje de
su cliente. Y una vez establecida la sintonía con el cliente, tal y como se ha ido explicando, se le
conduce a otro sistema de representación. Esta sencilla intervención le ayudará a pensar en la
situación de forma totalmente distinta.
De esta forma, el coach puede saber qué es lo que encaja con este cliente en particular y así
poder formar una alianza (O’Connor, J. y Lages, A., 2005:96). Esta alianza hace posible que el
cliente se responsabilice de los resultados del coaching. Aunque el coach ayude, siempre está en
las manos del cliente la elección final. Este aspecto es muy importante, porque si el cliente no se
da cuenta de ello siempre esperará que sea el coach quien realice los cambios y si no hay progreso
le responsabilizará a él. Esta alianza se aprecia mejor en el coaching deportivo, donde el coach
trabaja con el atleta, pero éste y no el coach quien sube al podio.
Se encarga de
establecer las Se encarga de
bases para el revisar el
proceso de proceso compara
coaching. los objetivos
Determina los iniciales,
Se encarga de corregir, regular y ajustar el rumbo del
recursos iniciales planteados en el
proceso contrato de
y la actitud de la
persona. Evalúa: coaching, con los
-Necesidades de resultados
la persona obtenidos
-La situación
Los coaches obtienen información acerca de los coahes de diferentes fuentes (Zeus, y Skiffington, 2007):
• Evaluación formal, por ejemplo, mediante una serie de entrevistas
• Diarios o anotaciones personales del coachee
• Historia narrativa que cuenta el coachee
• Observación durante las sesiones de coaching
• Feedback de las personas relacionadas: iguales, amigos, familiares, etc.
Dentro de las fuentes de información, y con el objetivo de superar las dificultades que la evaluación
plantea, se propone:
• Entrevistas o discusiones estructuradas, diseñadas para profundizar en áreas similares a las que se
suelen cubrir en los tests formales.
La desventaja es que dichas entrevistas son cualitativas, es decir, no podemos llegar a
comparar los resultados de una persona (sus respuestas) con los resultados (respuestas) de
otros sujetos.
Sin embargo, a pesar de ello, proporcionan información relacionada directamente con el
proceso de coaching.
• Uso de perfiles. Por ejemplo, para el ejecutivo y directivo que está siendo objeto de una intervención
de coaching, y desea adaptar un estilo de determinado, le resultaría útil usar el perfil de valores, de
rendimiento en el trabajo y de aprendizaje; a la hora de aplicar el coaching.
Por su parte, algunas de las cuestiones que el coach se debe plantear en este punto son las siguientes:
• ¿Voy a utilizar autoevaluaciones? ¿Cuáles?¿En qué fases del proceso de coaching las utilizaré?
• ¿Mantendré algún con algunas personas que me ayuden a evaluar?
• ¿Voy a tener acceso y a analizar evaluaciones de rendimiento y otros registros relacionados con el
coach?
Niveles evaluables
Teniendo en cuenta las particularidades propias de cada tarea, la idiosincrasia de cada persona y las
características del contexto del proceso de coaching, hay autores que se atreven a sistematizar el proceso
obteniendo una guía para la evaluación.
Actualmente, existe un gran referente en la evaluación de procesos: Donald L. Kirkpatrick. Kirkpatrick,
en la década de los 50, sentó las bases con su modelo de evaluación que consta de cuatro niveles.
1
• Reacción
2
• Aprendizaje
3
• Comportamiento
4
• Resultados
Con esto no se quiere decir que los coaches tengan necesariamente que efectuar complejos
análisis estadísticos de los resultados del coaching.
Sin embargo, si resulta de gran importancia ser consciente de las cuestiones que rodean la
evaluación, apreciar su función en el proceso de coaching y saber que se pueden desarrollar unos
métodos propios de evaluación.
• Se manifiestan en
En forma de obstinación y de un sentido exagerado de independencia
• Se traduce en
Las opciones o las características que el coach debe adoptar a la hora de trabajar en este tipo
de situaciones son las siguientes:
• Debe conocer los mecanismos de control que está utilizando el coachee y desafiarlos con la
reflexión, es decir, planteándole preguntas que conduzcan a desmoronar sus barreras de
control.
• Es esencial que el coachee sea consciente de que el rol que desempeña en el lugar de trabajo
es básicamente diferente del que se espera de él en la relación de coaching.
• Cualquier sentido exagerado de independencia, combatividad y desconfianza es inapropiado
en el contexto de coaching.
• Normalmente, el coachee no será consciente de su comportamiento de control
En tal caso, el coach debe presentarle una evidencia palpable que demuestre cuál es el
rol que está desempeñando en las sesiones de coaching.
• El coach debe recurrir a la reflexión y, a través de ella, adquirir una mayor conciencia de su
conducta y aplicar medidas de autocorrección.
• El coach tiene que crear una atmósfera de confianza y relajación en la que el líder pueda
olvidar su actitud.
Sólo si está relajado y ajeno a las exigencias del rol de líder será capaz de empezar a
abrirse y aceptar la orientación, dirección o apoyo del coach.
• Para facilitar todo el proceso y, sobre todo, la transición de rol de líder a rol de coachee, las
sesiones de coaching deberían realizarse en un territorio neutral, en un entorno relajado y
seguro.
4. ¿Cómo evaluar?
El primer paso para llevar a cabo una evolución es tener claro los objetivos que se van a valorar
a partir de las necesidades. Para ello, se recomienda tener claros una serie de puntos:
• ¿Cuáles son los planes estratégicos futuros?
• ¿Cuáles son las necesidades operativas diarias?
• ¿Cuáles son las técnicas o capacidades personales necesarias?
• ¿Se satisfacen actualmente las necesidades? Si es así, ¿en qué medida?
• ¿Cómo se integrará el coaching en los programas de aprendizaje y desarrollo actuales?
• ¿Qué áreas específicas deberían constituir el objetivo principal del programa de coaching?
• ¿Qué vacíos llenará el programa de coaching?
• ¿Cuáles son los métodos de evaluación actuales?
• ¿Cuál es la línea de comunicación de información? ¿Quién informa a quién y cuál es la cadena
de mando?
Un método muy útil para los programas de evaluación de coaching es el siguiente: calcular el
rendimiento de la inversión (ROI).
Además de todo lo anteriormente comentado, el coaching debe evaluar también los siguientes
resultados para determinar si ha habido una mejora significativa:
• Capacidad de rendir a niveles óptimos
• Calidad de las técnicas de relación interpersonal
• Nivel de poder personal
• Capacidad de afrontar la presión en el trabajo
• Capacidad de afrontar la presión personal
• Capacidad de afrontar los eventos de la vida
• Capacidad de afrontar el cambio
• Bienestar emocional
• Nivel de creatividad
• Nivel de resistencia
• Fortaleza de carácter
• Capacidad para resolver problemas
• Calidad del trabajo y de la vida privada
• Estado de salud
Operativización
Sin embargo, cuando se trata de algo más complejo, cómo medir el nivel de eficacia en una
organización, implica diversas competencias directivas. Un modo de hacerlo es medir la
autoconfianza del coachee en relación con las diferentes tareas.
La autoeficacia es la percepción personal que tiene el propio coachee de hasta qué punto se
considera capaz de desempeñar las diferentes tareas, de manera satisfactoria, a lo largo de un
curso de acción específico.
El coachee puede valorar o puntuar su autoeficacia en relación con tareas directivas o de
gestión tales como:
• La evaluación del personal
• La delegación
• La toma de decisiones
Opiniones
Coach Externas
Observaciones
Herramientas directas
Autocontrol
Coachee
Autoinformes
Entrevistas
Este es uno de los instrumentos de medida más comunes en coaching. Las entrevistas,
generalmente, pueden ser de tres tipos, según lo estructurados que sean:
• Estructuradas. Se sabe en todo momento lo que hay que preguntar y el orden en que hay que
hacerlo. Está estipulado, incluso, el tiempo que hay que dedicar a cada pregunta y como se
tiene que recoger la información.
Certificación Internacional en Coaching Deportivo Página 7
EVALUACIÓN I
• Semiestructuradas. En este tipo de entrevista están muy bien definidos los temas sobre los
que hay que sacar información, sin embargo, el orden no importa.
• Desestructuradas. Estas entrevistas son libres, el coachee habla sobre lo que le ocurre,
mientras el coach va recogiendo la información que cree oportuna.
Un método de evaluación muy eficaz consiste en utilizar la entrevista como medida antes y
después de la intervención.
De esta forma, el coach puede entrevistar al coachee, a sus colegas, directivos y clientes, tanto
al principio de la intervención de coaching como en las etapas finales de la misma. E incluso tres o
seis meses más tarde, con el fin de evaluar los efectos del coaching a largo plazo y realizar un
seguimiento del proceso (Zeus y Skiffington).
Autoinformes
Es una forma muy valiosa de recoger información procedente del coachee, acerca de él mismo,
con respecto a las cuestiones que el coach considere relevantes para el proceso de coaching.
Hay diversos tipos de autoinforme: escalas, cuestionarios, autoregistros, etc. Este tipo de
metodología constituye una valiosa herramienta para el coach.
Sin embargo, cuando se utilizan, es muy común que se den algunos sesgos, dado que la mayoría
de las personas no son objetivas con respecto a sí mismas.
Autocontrol o autoobservación
Consiste en pedir al coachee que observe su comportamiento y que anote sus respuestas.
Además de facilitar datos básicos, al principio del ciclo de coaching, el autocontrol también se
puede utilizar para hacer un seguimiento de los progresos que se van dando a lo largo de la
intervención.
No obstante, siempre queda la duda de hasta que punto la persona es capaz de registrar, con
exactitud, su propio comportamiento.
Observación directa
Entre los especialistas del tema existe un gran consenso sobre la idea de que algunos de los
datos más útiles para el coaching, derivan de la observación directa.
El shadowing es un proceso a través del cual el coach sigue, observa y critica al coachee
mientras éste está realizando tareas específicas. Este es un clásico ejemplo de observación directa.
Al diseñar un proceso de evaluación que implica una observación directa, el coach tiene que
determinar los siguientes aspectos:
1. El final de la evaluación
La última fase del proceso de evaluación termina con una evaluación final en la que se realiza
un balance, comparando objetivos con indicadores de éxito, y donde participan todas las partes
implicadas (coach y coachee o coach, coachee y organización).
En esta última etapa, el coachee deberá estimar el progreso conseguido y compartir con el
coach y la empresa (en caso de ser participante en el proceso) los resultados obtenidos.
Por otra parte, el coach deberá insistir en los mecanismos para consolidar y mantener los
resultados derivados de la transformación lograda por el coachee, para que los beneficios
reviertan sobre la empresa y sobre la persona.
Coache Empresa
Coach
Éxito
Objetivos Objetivos
Éxito Éxito
Objetivos Objetivos
Éxito Éxito
Informe
final
Puede ocurrir que el proceso acabe antes de lo previsto, por causas de índole positiva o
negativa.
• Una causa positiva aparece cuando los resultados se alcanzan antes de lo previsto, por lo que
sería lógico renunciar al resto de las sesiones.
• Una causa negativa puede ser que el coach considere que no se produce ninguna
transformación positiva.
• En estos casos, es conveniente optar por detener el proceso si se da la circunstancia de no
evolución.
• También cabe la posibilidad de pensar que la opción debe ser otra, distinta del coaching
(Launer, V. 2007: 65-66).
El informe de evaluación
El cierre de esta etapa se produce con la redacción del informe final. El informe final es un
documento que recoge de manera resumida todo el proceso de coaching y su evolución.
El informe dirigido a los grupos de interés acerca del proceso de evaluación debe incluir los
siguientes datos:
2. Evaluación externas
La evaluación externa hace referencia a contar con la participación de una persona ajena al
proceso de coaching que comenta, a partir de su experiencia, el proceso. Para ello, recibe
información válida y fiable del proceso que debe analizar, interpretar, valorar y comunicar, con la
finalidad de indicar las consiguientes propuestas de mejora.
Para que la evaluación externa sirva de reflexión a los integrantes del proceso, contribuya a
mejorar los resultados y ayude a alcanzar nuevos retos debe ser:
• Potenciadora de la evolución interna tradicional, dando a conocer instrumentos y estrategias.
• Participativa, potenciando la información e implicación personal, de manera que las personas
se vuelvan responsables y valoren las aportaciones.
• Formativa y respetuosa, esto le dará credibilidad y fiabilidad.
• Flexible, de modo que se adecue en todo momento a las características del proceso, de sus
integrantes y del contexto en el que se realiza.
• Útil, con propuestas realistas, ágiles y sencillas de aplicar, que ayuden a reflexionar y a
mejorar lo necesario.
Ventajas
Dependiendo del alcance de la intervención de coaching, puede ser útil establecer una fuente
externa de evaluación. Algunas de las características y beneficios de realizarla son las siguientes:
• Las probabilidades de que los participantes faciliten información objetiva y detallada a una
fuente externa son mayores que cuando se trata de una fuente interna.
• Existe un mayor grado de confidencialidad.
• Los participantes se muestran más abiertos y honestos en su feedback.
• Evaluación formativo-externa:
La evaluación formativo-externa se entiende como aquella que realiza un análisis profundo del
proceso, de todo lo que ocurre, valorando y tomando las decisiones adecuadas para cambiar
aquello que sea necesario.
Esta evaluación va más allá del mero control o asesoramiento, utiliza métodos cualitativos y
tiene muy en cuenta el contexto en el que se realiza el proceso, así como las características
personales de los participantes.
En esta evaluación se analizan los procesos y los resultados con la finalidad de mejorar el
proceso y los resultados, resaltando la parte más humana del coaching.
• Evaluación semiexterna:
Este tipo de evaluación se encuentra en el límite de la línea divisoria entre la evaluación interna
y la externa. La evaluación semiexterna es un modelo mixto en el que los propios integrantes del
proceso de coaching solicitan ayuda a personas externas para analizar determinados aspectos.
Certificación Internacional en Coaching Deportivo Página 4
EVALUACIÓN II
Entre ambas partes, externa e interna, se consensúa el plan de evaluación dejando al tándem
coach-coachee todo el protagonismo. Los integrantes del proceso hacen su propia valoración y
plantean las opciones de mejora, pero siempre están asesorados en su análisis y conclusiones por
evaluadores externos no contaminados por las implicaciones personales.
Atoevalu
ación del
coachee
Planificar
Feedback
siguiente
del coach
sesión
1. Pedir al coachee que evalúe su propia eficacia en términos de objetivos de coaching, como
por ejemplo:
• Los puntos fuertes que ha identificado
• Los desafíos que ha experimentado, si es que ha habido alguno
4. Tipos de perfiles
Los perfiles son instrumentos que guían la evaluación. Cada perfil ofrece unas pautas y es
posible administrarlo de dos maneras: en primer lugar, siguiendo el tradicional método de lápiz y
papel; y, en segundo lugar, utilizando el perfil como una guía para el diálogo entre el coach y el
coachee.
En general, los perfiles se clasifican en:
Individuales
De
De pequeña
atuoevaluación
empresa
Perfiles
De estilo De
personal rendimiento
Ámbito 8 Ámbito 1
Ámbito 7 Ámbito 2
Ámbito 6 Ámbito 3
Ámbito 5 Ámbito 4
Perfiles de autoevaluación
• Revisión post-sesión para el coachee. Resulta útil para el coachee a la hora de calificar su
grado de satisfacción en una sesión de coaching individual y controlar su rendimiento durante
y después de la intervención.
• Revisión continuada para coachee.
• Perfil de autoevaluación para el coach. Este puede actuar a modo de guía para el coach a la
hora de evaluar sus propias capacidades, competencias y progresos; fortaleciendo su
confianza en aquellas áreas en las que puede sobresalir y clarificando las que necesiten más
desarrollo.
• Este perfil constituye una especie de barómetro que indica dónde está situado el coach en
términos de competencias básicas de coaching. Puede resultar de gran utilidad a los coach
que trabajan con un gran número de coachees.
3. Con respecto al cuestionario que se ofrece para la evaluación del propio coach, ¿cuál es la
forma de corrección de éste?
a) Por encima de 27 indica que es un buen coach
Comunicación Empatía
Apoyo Paciencia
Confianza Discreción
Visión
compartida Respeto
• Comunicación. El trabajo del coach se basa en la comunicación con su cliente, por lo que ha de
asegurar siempre la claridad de sus mensajes.
• Apoyo. El coach ha de ofrecer apoyo al coachee en todo momento, bien sea con información, con
materiales, con consejos o, simplemente, aportando comprensión.
• Confianza. El establecimiento de una relación de confianza entre coach y coachee es
indispensable en el proceso de coaching.
• Visión compartida. Implica compartir unas metas comunes y hacer comprender al coachee la
importancia de éstas y los procedimientos para alcanzarlas.
• Empatía. El coach debe involucrase en la realidad del coachee, comprender su punto de vista y
hacérselo ver.
• Paciencia. El tiempo y la paciencia son aspectos esenciales que evitan que el coach simplemente
reaccione.
• Discreción. La confidencialidad entre coach y coachee es un punto esencial en todo proceso de
coaching, pues facilita la confianza y, por consiguiente, refuerza la credibilidad profesional del
coach.
• Respeto. El respeto siempre ha de estar presente, pero ha de ir acompañado de las actitudes y
comportamientos que lo demuestren. Así, el coach debe mostrar una verdadera disposición hacia
la escucha y la comprensión, al margen de juicios morales y un visible compromiso a involucrarse
en el proceso.
Selección de talentos
Recopilación de
información
Trabajo del coach
Gestión de liderazgo
Escucha activa
VALORES
COACH
COACHEE
RELACIONES
COHERENCIA
• Valores: el coach debe indagar en la estructura de valores del coachee y hacérselos ver para
que éste pueda analizarlos.
• Relaciones: es importante que el coach incida sobre este ámbito del coachee, buscando una
armonía y no sólo haciendo uso de la empatía, sino también desarrollándola en su coachee.
• Coherencia: hace referencia a la responsabilidad que hay que asumir a la hora de desarrollar y
potenciar un determinado comportamiento y la forma en que lo hacemos, de manera que
seamos siempre fieles a nuestros principios.
El coach debe estudiar y conocer el entorno y las circunstancias del coachee, de tal forma que
sea posible encontrar la armonía entre todas ellas y, así el bienestar y el éxito.
Pero para poder hacer todo esto es imprescindible que el propio coach dé muestras de una
estabilidad emocional competente, lo que requiere necesariamente un autoanálisis.
2. Tipos de coach
Se suelen distinguir tres tipos de coaches, cada uno con sus respectivas ventajas y limitaciones:
el coach interno, el externo y lo que se conoce como directivo-coach, como un caso particular de
coach interno (Villalonga, 2003).
El coach interno
conoce bien la
cultura de la
empresa y sus
prácticas
El mayor
conocimiento del
coach sobre la
empresa le otorga
credibilidad
Supone un ahorro
de tiempo y dinero
No exite el problema de
Supone un mayor coste
las relaciones de poder
económico
y jerarquías
Puede mantenerse
emocionalmente al Requiere más tiempo
margen de las para conocer el
relaciones entre los entorno del coachee
miembros de la con el que va a trabajar
organización
Ventajas Inconvenientes
El directivo que actúa
A veces, la confluencia
como coach puede
jerarquía-coaching
constituir un elemento
puede generar una
clave para el desarrollo
confusión de roles
de la organización
A continuación, se muestra una figura en la que se puede ver claramente el papel que debe
adoptar un buen coach a lo largo del proceso de coaching.
PROCESO DE COACHING
1 2 3 4
Como puede comprobarse, este proceso exige abordar dos cualidades fundamentales que ha
de tener un buen coach para ejecutivos. (Villalonga, 2003)
Punto de La
El indicio
partida pregunta
La
El proceso La formulación
experimentación
Conocimentos experimental
Motivación racional
Motivación inconsciente
Habilidades operativas
Acción concreta
El auténtico líder ha conseguido llegar al último eslabón, el nivel subconsciente que le permite
resolver los problemas de una manera eficaz y eficiente.
En efecto, la forma en la que se puede pasar de ser un gestor de la empresa a ser un líder de la
organización es trabajando los hábitos, y el coach puede ayudar al directivo en esta
transformación.
• El coach es el profesional que dirige y coordina el programa de coaching; la persona que actúa como
guía para su cliente o coachee en su búsqueda del cambio y la mejora personal y profesional.
• El buen coach ha de reunir los siguientes elementos: comunicación, empatía, apoyo, paciencia,
confianza, discreción, visión compartida y respeto.
• Algunas de las funciones del coach son:
Ofrecer consejo y asesoramiento
Proporcionar feedback constructivo
Inspirar una visión de liderazgo
Seleccionar los talentos
Acompañar a los coachees en situaciones reales
Motivar y guiar en el proceso de desarrollo de carrera
Gestionar el trabajo en equipo
Implementar estrategias innovadoras
• El trabajo del coach se caracteriza por:
La escucha activa
La recopilación de información
La habilidad de reformulación
Saber dar feedback y refuerzo
La auto-responsabilidad
La gestión y el liderazgo
• Se suelen distinguir tres tipos de coaches, cada uno con sus respectivas ventajas y limitaciones: el
coach interno, el externo y lo que se conoce como directivo-coach
• El coach interno es empleado de la propia organización y trabaja como coach en exclusividad para
ella. El coach externo es el profesional liberal que presta sus servicios a distintas empresas. El
directivo-coach es un alto cargo de la empresa que ha sido instruido para aplicar las herramientas del
coaching con sus colaboradores.
• Durante el proceso de coaching, el objetivo del coach será conseguir en su coachee un adecuado
desarrollo intelectivo, y hacerle eficaz en las tareas de gestión diaria.
2. El coach interno…
b) Supone para la empresa un ahorro de tiempo y dinero
3. Ordena la secuencia de etapas del acto cognitivo según el modelo propuesto por Lonergan:
a) La pregunta
b) El indicio
c) La experimentación
d) El punto de partida
e) La formulación
f) El proceso
a-2;b3;c6;d1;e5;f4
4. Ordena las fases o estados del proceso operativo según el modelo toma de decisiones
propuesto por Pérez López
a) Motivación racional
b) Habilidades operativas
c) Conocimientos teóricos adquiridos
d) Motivación inconsciente
e) Conocimiento experimental
f) Acción concreta
A3;B5;C1;D4;E2;F6
5. Completa el siguiente párrafo:
b) “Se considera que, para abordar el proceso de coaching, el buen coach para ejecutivos ha de
tener dos cualidades fundamentales: la capacitación necesaria para potenciar el desarrollo
intelectivo y operativo del coachee y una adecuada Preparación técnica”.
Pero, tal vez, la propuesta más extendida sea la de la International Coach Federation (ICF). La ICF
considera que todo coach ha de tener 11 competencias clave que le ayudarán a ejercer correctamente su
profesión.
Escucha activa
Comunicación directa
Crear conciencia
En definitiva, las 11 competencias se engloban en cuatro apartados y, tal como apunta Launer (2007) deben
ser demostradas por cualquier coach competente. Las cuatro categorías son:
4) Estar presente en el coaching. Habilidad plena para tener conciencia y crear relaciones
espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre
seguridad y confianza.
¿Cómo se manifiesta la competencia en el coach?
• Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, actuando en el momento.
• Utiliza su intuición y confía en su saber interno.
• Reconoce que no lo sabe todo.
• Está dispuesto a correr riesgos.
• Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la más efectiva.
• Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas a sus propias
acciones.
• Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene autocontrol, de manera que no
se ve desbordado ni dominado por las emociones del cliente.
7) Comunicación directa. Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones
de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo sobre el
cliente.
¿Cómo se manifiesta la competencia en el coach?
• Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.
• Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender, desde otra perspectiva, lo que éste
quiere o aquello de lo que no está seguro.
• Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión y el propósito de las técnicas
o ejercicios.
• Utiliza el lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, racista, demasiado técnico,
jerga, etc.).
• Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema.
10) Planificar y establecer metas y objetivos. Habilidad para desarrollar y mantener con el
cliente un plan de coaching efectivo.
Cuidado y guía
En este estado, el coach se encarga de proporcionar un entorno seguro y fiable para que el coache
aprecie en él un apoyo.
Coaching
En este nivel, el coach desarrolla el proceso de ayuda al cliente para que éste alcance o mejore una/s
conducta/s, promoviendo la percepción consciente de los recursos y de las capacidades, junto con el
desarrollo de la competencia consciente.
El coach debe, asimismo, extraer y reforzar capacidades de la persona por medio de la atención
cuidadosa, los intercambios de ideas al respecto y facilitando el trabajo en equipo. Podríamos resumir este
nivel de actuación como nivel de observación y consejo.
Enseñanza
El coach no debe implantar nunca conocimientos ni modos de actuar, más bien proponer estrategias de
actuación y de pensamiento, siempre mediante un diálogo abierto pero instructivo.
Tutoría
En este nivel, el coach debe guiar a sus clientes hacia la autorreflexión y, con ello, hacia el
descubrimiento de las competencias inconscientes de los coachees.
Debe, asimismo, hacerles notar sus resistencias e interferencias inconscientes al cambio. Cuando el
coachee asimile esto, estará preparado para mejorar.
También en este nivel, el coach debe moldear de forma positiva las creencias y los valores de la
persona, siempre estando junto a ella, ofreciéndole el nivel de cuidado y guía. Si el coach triunfa en este
nivel, sus clientes habrán aprendido a reflexionar para el cambio.
Patrocinio
En este nivel se sitúa el proceso de reconocer y aceptar la esencia de la persona, lo que implica percibir
y salvaguardar el desarrollo de su identidad y de sus valores centrales.
El patrocinio pretende resultar en el compromiso de promover algo que ya tiene el cliente. Para esto, el
coach debe crear un entorno óptimo, proporcionando las condiciones, contactos y recursos para que sus
clientes puedan dar el máximo de sí mismos.
El coach despierta mediante su propia integridad y coherencia, poniendo a los demás en contacto con
sus propias misiones y visiones, porque él también lo está con las suyas.
Es normal que la relación entre ambos comience un tanto fría y desconfiada. Pero cuando el coachee
capta las capacidades y aptitudes del coach, comienza un camino de apertura y una verdadera relación de
ayuda. (Cardona, 2003).
Aptitudes Actitudes
Visión para inspirar
Honradez
altos ideales
Habilidad para
establecer metas Pasión por el
exigentes pero desarrollo de los
alcanzables y demás
progresivas
Disciplina Ejemplaridad
Empatía
APTITUDES
• Visión para inspirar altos ideales: el coach no debe conformarse con unos cuantos resultados,
sino que busca la excelencia, lo máximo que la persona pueda dar. Ve más allá y busca las
nuevas posibilidades de crecimiento.
• Habilidad para establecer metas exigentes pero alcanzables y progresivas: la función del coach
debe ser la diseñar un camino de progreso y saber fijar metas específicas adaptadas a cada
persona, ajustándose a sus necesidades y ritmos.
• Disciplina: establece unas reglas mantenidas con disciplina, aunque no de manera inflexible.
• Empatía: debe ser capaz de captar los estados internos de las personas que asesora. Esto le va a
permitir poder dar el feedback adecuado en el tono adecuado y en el momento adecuado.
ACTITUDES
• Honradez: el buen coach debe ser honrado, jugar limpio y decir lo que piensa en cada momento
y a la cara. Debe corregir sin humillar y perdonar sin guardar rencor.
• Pasión por el desarrollo de los demás: no hace el trabajo sólo por dinero, sino que muestra un
interés genuino por ayudar a los demás en su proceso de mejora. Se emociona y sufre con los
fracasos y logros de los demás.
• Ejemplaridad: el coach tiene que ir por delante en las exigencias que le conciernen. En concreto,
debe estar abierto al feedback de los demás y, con ello, al propio aprendizaje.
Absentismo
En efecto, las organizaciones que limitan de esta manera el desarrollo y la creatividad llegan a
considerar a la persona como un recurso de escaso valor, fácilmente intercambiable.
En general, se crea un clima de represión, miedo y falta de respeto y consideración hacia la
dignidad de la persona.
Trabajan en equipo
Hay participación
El entorno de la organización liberadora será, por tanto, muy diferente al de las organizaciones
que ahogan y estará marcado por la comunicación efectiva, la creatividad, la confianza y la
motivación.
TIPO DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones que ahogan y cuentan con miembros de naturaleza dependiente, lo único
que conseguirán son trabajadores inhibidos y temerosos a la represalias y, si bien estos
Confianza
Competencia Logro
Esto quiere decir que “sólo cuando una persona está preparada para realizar una determinada
función (Competencia profesional), se le da la oportunidad de ponerla en juego (Confianza) y
además consigue los resultados que se propone (Logro), estará desplegando su propio potencial y
consolidándose en un crecimiento constructivo” (Vilallonga y Aguado, 2005:26).
Debido a que los tres elementos se relacionan entre sí, es necesario, además de tener la
competencia necesaria, que te den la oportunidad y que consigas resultados positivos. Por ello, el
directivo tendrá que utilizar de la mejor manera posible los dos elementos que permiten ganar y
obtener lo mejor de su subordinado o colaborador, sin necesidad de arrancárselo mediante
métodos más restrictivos. Estos son:
• Motivación. La capacidad de generar espacios de mejora.
• Coaching. La habilidad para merecer el potencial de su subordinado.
Estas son las dos competencias básicas que permiten generar una estructura organizativa que
sea liberadora. Además, los directivos que las tengan son capaces de transformar cualquier
estructura organizativa en una que libere. Las competencias y sus comportamientos asociados se
recogen en el siguiente esquema.
Ampliar el campo de
responsabilidades de los
empleados
Permitir a los
colaboradores terminar el
trabajo y proporcionarles
ayuda cuando lo soliciten
Motivación y creación de
mejora
Pedir opinión a los
subordinados antes de
tomar una decisión
Implicar a los
colaboradores al fijar
criterios de decisión
Competencias directivas
que liberan talento
Dedicar tiempo y esfuerzo
a fomentar la confianza y
el aprendizaje mutuo
Conocer las
potencialidades y
limitaciones de cada
colaborador
Coaching
Proporcionar feedback de
la manera adecuada y en
el momento oportuno
Respaldar al equipo a
pesar de los errores y
corregir éstos de manera
constructiva
1. Relaciona las competencias clave del coach con los comportamientos que las
representan:
a) Establecer el acuerdo de coaching
b) Escucha activa
c) Crear conciencia
d) Gestionar el progreso y la responsabilidad
1) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de
las sesiones.
2) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.
3) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y
claridad
4) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros
específicos de la relación de coaching.
Solución: A4/B2/C3/D1
Habilidades directivas
Experiencia del
coach de empresa
Formación Dirección de
Actividades PUestos de
económica y personas y equipos
empresariales responsabilidad
empresarial de trabajo
Nivel de
Coach Master
Acreditado
Nivel de Coach
Profesional
Acreditado
Nivel Coach Asociado
Acreditado
En resumen, tal como detalla en su web española, la ICF persigue los siguientes objetivos:
Desarrollo
individual
Enfocado en la
persona
Pilares del
coaching de la
ICC
Lengua común
Perspectiva social
Desarrollo individual: el principal objetivo es ayudar a las personas a que aprendan a utilizar las
herramientas que hagan posible su desarrollo y crecimiento.
Enfocada a la persona: la comunidad certifica entrenadores de coaching, no entrenamientos, pues
considera que son los primeros los que hacen funcionar a las personas.
Lenguaje común: el entrenamiento básico que ofrece la asociación es el mismo para todo el mundo, lo
que permite que todos los coaches compartan el mismo lenguaje sobre el coaching.
Perspectiva social: desde la ICC se considera que el coaching puede tener una gran influencia social por
su capacidad para mejorar el mundo.
Cuadro: pilares del coaching de la ICC
Dilema de quién
Dilema de la pericia o
decide qué es eficaz
expertise
Dilemas del
coach
Convertirse en juez
Interrumpir reiteradamente
Falta de discreción
Arrogancia
1. Pretender dirigir. Un coach no tiene que decidir si este o el otro objetivo es lo mejor para
la empresa o cliente. Debe sugerir, señalar, orientar, etc. pero no inmiscuirse. Sería una
equivocación que tratara de resolver problemas que se producen en la empresa para la
que está haciendo coaching, o que determinara cuáles son los objetivos que se ha de
marcar el coachee.
2. Compara a las personas asesoradas. En la base del coaching está tratar a cada persona de
manera individual. El coach no ha de empeñarse en que al interesado le resulte válido un
modelo que ha sido exitoso para otros, porque cada persona es diferente.
3. Convertirse en juez. No se debe echar broncas, hacer juicios, etc. Esto sería desnaturalizar
la labor de coaching y, además, provocaría la desconfianza del coachee.
b) Establecer el rapport
El coach debe procurar que la relación con su cliente sea siempre cordial. Tiene, por ello, la
responsabilidad de establecer un buen rapport, lo que no significa que tenga que establecer una
relación de amistad.
La calidad de este rapport permite que la comunicación sea clara, franca y abierta sin perder
seriedad y trascendencia. Por lo tanto, es importante que el primer contacto transmita, por parte
del coach, confianza y seguridad.
Aunque no existe una manera exacta para establecer el rapport, sí podemos citar unas reglas
básicas (Martorell, 1997):
• Ir hacia la puerta para recibir al cliente, cuidando siempre el tono de voz y los gestos.
• Presentarse, diciendo nombre y diciendo que es el coach.
• No tener una actitud amenazante, exigente o fría, pero no mostrarse tampoco muy
desenfadado con el cliente.
Certificación Internacional en Coaching Deportivo Página 9
LA PREPARACIÓN DE UN BUEN COACH
• Hablar de intereses comunes relacionados con el objetivo de la entrevista por ejemplo:
conozco el trabajo que está realizando…
• Mantener durante la entrevista un ambiente cálido y distendido, sin excesivas bromas ni
comentarios personales, referencias políticas, religiosas, etc.
RECUERDA
• Actualmente, se han añadido también a las escuelas privadas organismos públicos de
enseñanza, que insertan en sus programas el aprendizaje específico sobre coaching.
• A pesar de que el perfil profesional y formativo del coach es muy variable, se considera que
debería estar formado en, al menos, cinco áreas:
Psicología, pedagogía y otra disciplina relacionada
Management, si va a realizar coaching ejecutivo o empresarial
Gestión de recursos humanos
Teorías del aprendizaje de adultos
Habilidades directivas
• El coach de empresa o ejecutivo necesita el mismo bagaje técnico que un asesor en estrategia
de negocio y es necesario que, además de la formación teórico-práctica, el coach de empresa
tenga los conocimientos y experiencia:
Formación económica y empresarial
Experiencia en actividades empresariales
Experiencia en dirección de personas y equipos de trabajo
Experiencia en puestos de responsabilidad
• Actualmente, las asociaciones profesionales más destacadas en materia de coaching son la
International Coach Federation (ICF) y la Comunidad Internacional de Coaching (ICC). En
España contamos con la Asociación Española de Coaching (ASESCO). Todas ellas ejercen su
acción en tres niveles, principalmente:
Deontología
Acreditción
Intercambio de informaciones, profundización de los conocimientos y promoción del
coaching.
• Un coach se enfrenta diariamente con cuatro dilemas fundamentales:
Dilema de la pericia o expertise
Dilema del establecimiento de sesiones
Dilema de instrucción
Dilma de ¿quién decide qué es eficaz?
• Los diez errores más frecuentes del coach son:
Pretender dirigir
Comparar a las personas asesoradas
Convertirse en juez
No asumir él mismo las habilidades directivas que propone
Interrumpir reiteradamente
La impaciencia por conseguir mejoras
La falta de discreción
Crear dependencias desmedidas
Arrogancia
Bloquearse en los defectos
• El coach también debe estar capacitado para conducir las sesiones de coaching, lo que implica
saber realizar la entrevista, con especial cuidado en la primera sesión.
2. Ordena los niveles de acreditación fijados por la Internacional Coach Federation, desde el
más básico al que requiere mayor formación y práctica:
a) Coach Master Acreditado
b) Coach Asociado Acreditado
c) Coach Profesional Acreditado
Solución: A3/B1/C2
3. Un buen coach debe tener un buen dominio de los tiempos de maduración para resolver
los problemas, sin embargo esto no siempre ocurre; es entonces cuando el coach puede
caer en el error de:
d) Impacientarse por conseguir mejoras
Cualquier persona, aunque ya tenga las herramientas necesarias para triunfar en las metas que
se proponga en los ámbitos personal y profesional, vive momentos en los que las dificultades son
sus compañeras de camino y necesita una ayuda para superarlas.
La personalidad está configurada por un conjunto de características que se mantienen más o menos
constantes a lo largo del tiempo y en las distintas situaciones. Por eso tendemos, por ejemplo, a ser
tímidos o extravertidos, pero no cambiamos de un día para otros. Sin embargo, esto no quiere decir que
la personalidad sea algo estático de características inamovibles. La personalidad es dinámica y se va
moldeando en función de la experiencia de cada persona, por lo que puede experimentar cambios más o
menos notables.
Todos hemos de adaptarnos a las nuevas situaciones, sin embargo diferimos en la forma en que cada
uno lo hacemos y, en este sentido, la personalidad va a influir en gran medida en la forma en que nos
enfrentamos a nuestro entorno y a nuestros propios pensamientos y sentimientos.
Así, mientras algunos adultos se adaptan a las circunstancias nuevas y afrontan los conflictos de
manera positiva; otras personas ven su entorno como amenazador, estando a la defensiva, manteniendo
una actitud conformista y limitando sus propios sentimientos y emociones.
Tabla: carácter adaptativo.
La personalidad es un conjunto de rasgos más o menos estables que todos poseemos y que nos hacen
únicos. Un rasgo es una característica que distingue a una persona determinada y que hace que ésta se
comporte de una forma o de otra. Así podemos ser tímidos, sociables, optimistas, afables, etc.
Tabla: integradora y global.
El tener unas u otras características de personalidad depende tanto de la herencia genética que se
recibe como de la educación, la cultura y la sociedad donde se encuentra inmerso el individuo (incluso,
dentro de una misma cultura, existirán diferencias entre unas personas y otras), las experiencias
personales y la relación con familiares, amigos, pareja, etc.
Tabla: factores biológicos y culturales.
Con esto podemos concluir que no existe un modelo de comportamiento específico, es decir,
que cada cliente tendrá una personalidad única y unas circunstancias propias que le hagan
comportarse, pensar y sentir de una manera que puede ser muy diferente a la nuestra o a la de
otros clientes.
La madurez psicológica
Dentro de esta heterogeneidad, la edad adulta está vinculada al concepto de madurez. En este
aspecto, cabe señalar a Fierro (1996), que defiende que en la edad adulta es psicológica o
comportamentalmente maduro quien:
Los trabajadores más mayores son menos idealistas que los trabajadores más jóvenes, tendiendo a
fijarse en aspectos a corto plazo (paga, condiciones de trabajo, vacaciones, etc.), más que buscar
reconocimiento social o aprobación. No obstante, los trabajadores más adultos muestran más
satisfacción con su trabajo que los más jóvenes, satisfacción que puede venir de la aceptación de que el
trabajo que realizan es el mejor que han podido conseguir. En el caso de adultos más jóvenes, puede
ocurrir que abandonen el trabajo para buscar otro mejor si el actual no cumple sus expectativas de
realización personal.
Así, los que poseen la capacidad de recibir coaching, se muestran abiertos, curiosos y relajados
en su conducta. Estas personas consideran el coaching como una herramienta para producir
mejores resultados.
Cuando el coach observe a sus clientes durante las reuniones y las sesiones de trabajo ha de
identificar los indicadores conductuales que le proporcionarán pistas acerca de si los coachees poseen las
capacidades para recibir coaching. Pero el coach no debe quedarse anclado en tal valoración, todo lo
contrario, ésta se presenta como un punto de partida para ayudar a sus clientes a mejorar su capacidad
de recibir coaching, invitándoles a esforzarse para conseguir una mejora en este aspecto (Haneberg,
2006).
La capacidad de recibir coaching no es una cualidad inherente a las personas; no se nace con ella, sino
que se puede aprender y desarrollar. Además, depende de otros muchos factores internos y externos,
por lo que en unos momentos podemos tener una gran disposición de ánimo, mientras que en otros nos
encontramos bloqueados y cerrados al cambio. Afirmar categóricamente que una persona carece de la
capacidad para recibir coaching, por lo tanto, implica clasificarle injustamente y no reconocer que dicha
capacidad puede adquirirse y potenciarse.
Es muy importante que el coach se muestre abierto a sus clientes sobre la forma en que la
capacidad para recibir coaching influye en el logro de los objetivos. Éste puede ser el coaching más
importante que un coach puede proporcionar a sus clientes. Todo esto le ayudará a comprender
cómo se siente.
También puede resultar útil ser abierto y generoso con los ejemplos personales. El coach debe
crear un ambiente que tranquilice a sus clientes y que haga que estén abiertos a explorar ideas. El
entorno tiene una influencia muy importante en la capacidad de recibir coaching.
El coaching eficaz es una de las mejores herramientas para que el coachee mejore su
autoconciencia, puesto que le ofrece muy buenas oportunidades para entender su propio
funcionamiento, las razones de su éxito o fracaso, sus puntos fuertes y sus debilidades.
Los factores negativos son hábitos conductuales o deficiencias en las habilidades que ponen en
peligro el éxito de los clientes en los puestos que ocupan actualmente o que desean ocupar en el
futuro. Un factor negativo puede ser una fortaleza llevada al extremo, como la asertividad que se
convierte en autoritarismo o la disposición a cooperar que se convierte en sumisión. El coach puede
ayudar a sus clientes a reconocer sus factores negativos, de modo que se sitúen en una mejor posición
para alcanzar sus objetivos.
Tabla: factores negativos.
Ayudar a los clientes a mejora su autoconciencia significa crear el enlace entre sus objetivos y la
realidad actual. El coach debe hablar acerca de los factores negativos y de otras necesidades de
desarrollo a través de conversaciones abiertas y relajadas con su cliente.
Sin embargo, el coach podrá encontrarse con diferentes tipos de clientes:
• Inconscientes
• Autoconscientes y motivados
• El coachee es la persona que recibe el coaching y máximo responsable del proceso de cambio y
mejora.
• El coachee debe ser una persona mentalmente sana, ya que el coaching no es un terapeuta.
• Para obtener el mayor beneficio del coaching, el coachee debe estar abierto al diálogo y a la
autorreflexión y estar dispuesto a desaprender o desautomatizar las conductas que le impiden
avanzar en su vida.
• La personalidad es el conjunto de todas las características que posee una persona, las cuáles
pueden ser modificadas por la interacción del sujeto con su cambiante entorno. La personalidad,
por tanto, es única para cada individuo, por lo que cada uno se comportará, pensará y sentirá de
una manera propia.
• La edad adulta está vinculada al concepto de madurez. La madurez psicológica permite a las
personas ser responsables de sí mismas, gestionar su propia experiencia y hacer su vida
satisfactoria.
• Los condicionantes sociales de la persona incluyen las relaciones de ésta y los roles que
desempeña con su familia, sus amigos y su trabajo. Todo ello influye en su personalidad y el la
formación de su autoconcepto.
• Los aspectos cognitivos también van a determinar cómo la persona se enfrenta a las
circunstancias de su entorno, a través de la formación de esquemas mentales y expectativas que
le hacen interpretar los acontecimientos de su vida.
• Para alcanzar los objetivos propuestos, el coachee debe tener la capacidad para recibir coaching.
Esta capacidad no es algo intrínseco a la persona, sino que se puede aprender y fomentar y
además, puede variar en función del momento y de la persona.
• No obstante, es un aspecto fundamental para adherirse al proceso de coaching y el coach ha de
procurar desarrollarlo en su coachee a través de los métodos y estrategias adecuados.
• Otro factor importante para que el coaching resulte efectivo es que el coachee sea consciente de
sus propias fortalezas y debilidades. Sólo así serán capaces de lograr sus objetivos.
• En este sentido, el coach debe actuar como facilitador para que el coachee comprenda bien sus
propias emociones, pensamientos y conductas.
Muchas veces, sin embargo, el coach se encuentra con clientes que deben mejorar en este
sentido. Así, puede encontrar clientes inconscientes o clientes autoconscientes pero perdidos. Lo
ideal es lograr que se vuelvan autoconscientes y que estén altamente motivados.
1. Relaciona las competencias clave del coach con los comportamientos que las
representan:
a) Establecer el acuerdo de coaching
b) Escucha activa
c) Crear conciencia
d) Gestionar el progreso y la responsabilidad
1) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de
las sesiones.
2) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.
3) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y
claridad
4) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros
específicos de la relación de coaching.
5. Para tratar un problema de gestión del tiempo y de productividad, ¿qué tipo de coaching
emplearía?
a) Coaching personal
b) Coaching organizacional
c) Coaching empresarial
d) Coaching ejecutivo
4. En una reunión, una persona con alta autoestima resistente, ¿cómo reaccionará?
a) Pasando desapercibida
b) Contestando sólo si le preguntan directamente
c) Tomando la iniciativa y dialogando abiertamente, sin acritud
d) Estando muy segura de sí misma, y manteniendo su postura, aunque ésta sea equivocada
a) Verdadera
b) Falsa
a) Verdadera
b) Falsa
5. Cruzar corriendo una calzada porque un coche va a demasiada velocidad, ¿de qué nivel
de aprendizaje, según Bateson, se trata?
a) Aprendizaje 0
b) Aprendizaje I
c) Aprendizaje II
d) Aprendizaje III
3. Con respecto al cuestionario que se ofrece para la evaluación del propio coach, ¿cuál es la
forma de corrección de éste?
a) Por encima de 27 indica que es un buen coach
b) Por debajo de 27 indica que es un buen coach
c) El modo de obtener la puntuación es sumando únicamente todas las puntuaciones
de cada columna
d) El modo de obtener la puntuación es sumando únicamente todas las puntuaciones
de cada fila
2. El coach interno…
a) Puede aportar una visión global e imparcial acerca de las áreas que deben mejorarse
b) Supone para la empresa un ahorro de tiempo y dinero
c) Es la mejor opción para asegurar la confidencialidad del proceso de coaching
d) Puede ofrecer una visión de conjunto sobre distintas empresas y sectores, que sirva como
punto de referencia
3. Ordena la secuencia de etapas del acto cognitivo según el modelo propuesto por Lonergan:
a) La pregunta
b) El indicio
c) La experimentación
d) El punto de partida
e) La formulación
f) El proceso
4. Ordena las fases o estados del proceso operativo según el modelo toma de decisiones
propuesto por Pérez López
a) Motivación racional
b) Habilidades operativas
c) Conocimientos teóricos adquiridos
d) Motivación inconsciente
e) Conocimiento experimental
f) Acción concreta
2. El coach interno…
e) Puede aportar una visión global e imparcial acerca de las áreas que deben mejorarse
f) Supone para la empresa un ahorro de tiempo y dinero
g) Es la mejor opción para asegurar la confidencialidad del proceso de coaching
h) Puede ofrecer una visión de conjunto sobre distintas empresas y sectores, que sirva como
punto de referencia
3. Ordena la secuencia de etapas del acto cognitivo según el modelo propuesto por
Lonergan:
g) La pregunta
h) El indicio
i) La experimentación
j) El punto de partida
k) La formulación
l) El proceso
4. Ordena las fases o estados del proceso operativo según el modelo toma de decisiones
propuesto por Pérez López
g) Motivación racional
h) Habilidades operativas
i) Conocimientos teóricos adquiridos
j) Motivación inconsciente
k) Conocimiento experimental
l) Acción concreta
2. Ordena los niveles de acreditación fijados por la Internacional Coach Federation, desde el
más básico al que requiere mayor formación y práctica:
a) Coach Master Acreditado
b) Coach Asociado Acreditado
c) Coach Profesional Acreditado
3. Un buen coach debe tener un buen dominio de los tiempos de maduración para resolver
los problemas, sin embargo esto no siempre ocurre; es entonces cuando el coach puede
caer en el error de:
a) NO asumir él mismo las habilidades directivas que propone
b) Convertirse en juez
c) Pretender dirigir
d) Impacientarse por conseguir mejoras