Tesis

ESCUELA INTERNACIONAL DE DOCTORADO
Programa de Doctorado en Ciencias Sociales
La Inteligencia Emocional y el Comportamiento Creativo e

Innovador de los empleados del Sector Terciario en las
PYMEs de España
Autor:
Francisco José Noguera Plaza
Directores:
Dr. Dña. Mercedes Carmona Martínez
Murcia, Julio de 2017

ESCUELA INTERNACIONAL DE DOCTORADO
Programa de Doctorado en Ciencias Sociales
La Inteligencia Emocional y el Comportamiento Creativo e

Innovador de los empleados del Sector Terciario en las
PYMEs de España
Autor:
Francisco José Noguera Plaza
Directores:
Dr. Dña. Mercedes Carmona Martínez
Murcia, Julio de 2017

AUTORIZACIÓN DE LO/S DIRECTOR/ES DE LA TESIS
PARA SU PRESENTACIÓN
La Dra. Dña. Mercedes Carmona como Directora de la Tesis Doctoral
titulada “La Inteligencia Emocional y el Comportamiento Creativo e Innovador de
los empleados del Sector Terciario en las PYMEs de España” realizada por D.
Francisco José Noguera Plaza en el Departamento de Ciencias Sociales, Jurídicas y
de la Empresa, , autoriza su presentación a trámite dado que reúne las condiciones
necesarias para su defensa.
Lo que firmo, para dar cumplimiento al Real Decreto 99/2011, 1393/2007,

56/2005 Y 778/98, en Murcia a 12 de Julio de 2017
AGRADECIMIENTOS
Le dedico esta tesis a mi mujer Mónica, sin ti mi vida simplemente carece de

significado.
Tambien me gustaría agradecer a la Universidad Catóica de San Antonio y a

todos mis compañeros de ADE y Turismo, y en concreto a mi directora de tesis
Mercedes Carmona y al Departamento de Investigación.
Finalmente, a mi familia, a Oriol Camps, y a Estela …

“La creatividad es inteligencia divirtiéndose”
(Albert Einstein)
ÍNDICE
10
11
12
13
14
15
16
17
ÍNDICE DE TABLAS
18
19
20
21
22
23
ÍNDICE DE TABLAS
24
25
26
INTRODUCCIÓN
28 FRANCISCO J. NOGUERA
INTRODUCCIÓN
JUSTIFICACIÓN
La innovación juega un papel fundamental en la economía y en las empresas

modernas (Kivimaki et.al., 2000) como motor de crecimiento económico y
prosperidad (Stockdale, 2001; Fagerberg y Godinho 2004), despertando no sólo el
interés de organizaciones, empresas e investigadores, sino que a nivel político se
ha convertido en uno de los pilares de las políticas económicas de los países
desarrollados y más concretamente de la Unión Europea (Estrategia Europea 2020;
Programa Marco para la Innovación y la Competitividad, 2007-2013) y de España
en particular (Estrategia Estatal de Innovación).
Desde un punto de vista práctico, la innovación es considerada un elemento
clave en el rendimiento empresarial, siendo la base sobre la que las empresas de
hoy en día sustentan su ventaja competitiva, (Van Ark et al., 2003).
En un mercado “global”, caracterizado por un aumento de la competencia,
junto con la rápida evolución de la tecnología y la reducción del ciclo de vida de
los productos, las empresas son más vulnerables al fracaso que en cualquier otro
momento del pasado (Kempster y Cope, 2010; Klijn y Tomic, 2010). En este
contexto, la innovación surge como consecuencia del deseo de crecer (sobrevivir en
la mayoría de las PYMEs), mantenerse competitivos y adaptarse a las cambiantes
necesidades de clientes y mercados, convirtiéndose en uno de los pilares
fundamentales en organizaciones y empresas de todo tipo (Amabile y Conti, 1999;
Porter, 1990; Hitt et al., 1997).
La creatividad y la innovación son factores clave para la supervivencia, el
éxito y para alcanzar la excelencia de cualquier organización (Cook, 1998). Por
tanto, el desempeño y rendimiento empresarial a largo plazo dependerán en gran
medida de la capacidad que tengan (empresas y organizaciones) de pensar de
forma diferente (Burns, 2008).
Hoy en día, el éxito de empresas y organizaciones de cualquier sector se basa
en su capacidad de generar nuevas ideas y en la incorporación de nuevos
conocimientos. Dicho de otra forma, basan su éxito en la creatividad, la innovación,
el descubrimiento y la inventiva (Martins y Terblanche, 2003).
INTRODUCCIÓN 29
España no es una excepción y a través del citado programa de “Estrategia
Estatal de Innovación”, cuyo principal objetivo es promover un cambio del modelo
productivo a través de la innovación, busca superar una crisis económica
(Ilustración I.1) poniendo el foco en su tejido empresarial, y más concretamente en
el Sector Servicios que supone el 81,4% de la actividad (INE, DIRCE 2016).
Ilustración I.1. Evolución del número de empresas
Fuente: INE, DIRCE 2006-2016, (datos a 1 de enero de 2006-2016)

Observando con más detalle el tejido empresarial, en España existen
3.232.706 de las cuales prácticamente la gran mayoría (99,88%) son pequeñas y
medianas (PYMEs) como muestra la siguiente tabla I.1:
Tabla I.1. Clasificación de empresas España vs UE28
Estrato de asalariados en España y UE

Micro
(sin Micro Pequeña Mediana Grande
(1-9) (10-49) (50-249) (+249)
asalariados)
1,790,247 1,303,449 115,641 19,410 3,959
España
55,4 % 40,3 % 3,6 % 0,6 % 0,1 %
UE 92,8 % 6% 1% 0,2 %
Fuente: INE, DIRCE 2016 (datos a 1 de enero de 2016), y Comisión Europea, Eurostat,
DIWecon, DIW, London Economics. Estimaciones para 2015.
Esta tesis tiene como objeto de estudio a los empleados de las PYMEs de
España, entendiendo como tal, a aquellas con entre 10 y 249 empleados que se
enfrentan a la globalización en desigualdad de condiciones frente a las grandes
multinacionales con mayores recursos, donde la necesidad de generar nuevas ideas
(McAdam et al., 2002; McAdam y Keogh, 2004), que proporcionen una ventaja
competitiva (McAdam et al., 2010) para sobrevivir resulta todavía más evidente.
Las PYMEs en España son el “motor” de la economía del país (CEPYME,
2017; OCDE, 2017) representando el 30% del PIB (Randstad, 2015) y el 78% del
empleo (González-Pandiella, 2014) convirtiéndose en la columna vertebral del
crecimiento económico (Aragón y Sánchez, 2005), y contribuyendo a los objetivos
económicos propuestos por la UE tanto en la “Estrategia de Lisboa para el
crecimiento económico y la mejora del empleo”, como en la Estrategia Europea
para 2020 (Garrido, 2017).
En este contexto, las PYMEs españolas apuestan por la innovación y la
exportación como estrategias clave para el crecimiento (Moreno et al., 2011, Pett y
Wolff, 2009), confiando en su capacidad de producir nuevas ideas, pues son la base
para: (i) la investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios (Amabile et
al., 1996), (ii) la introducción de nuevos procesos que mejoren la eficacia y eficiencia
organizacional (Pullen et al., 2009; Houghton y DiLiello, 2010) y para, (iii) la
comercialización y marketing de nuevos productos y/o marcas (Powell y Ennis,
2007).
A nivel teórico, la necesidad de ser más competitivos ha despertado el interés
de los investigadores y profesionales (Galbraith et al., 2008; Rosenbusch et al., 2010)
de comprender mejor la creatividad en el marco organizacional, poniendo el foco
en la necesidad de incorporar empleados más creativos que empleen dicha
creatividad en su trabajo (Shalley y Perry-Smith, 2001).
Esta necesidad se hace todavía más evidente cuando la productividad de la
PYMEs es un 50% menor que en las grandes empresas (Moreno et al., 2011). Por lo
tanto, queda justificado el objeto de estudio de esta tesis que no es otro que ayudar
a las PYMEs españolas a ser más competitivas a través de la innovación.
INTRODUCCIÓN 31
OBJETIVOS
El objetivo principal de esta tesis es ayudar a las PYMEs españolas a ser más
innovadoras, proporcionando una guía para gestionar y fomentar la creatividad de
sus empleados, que a través de su comportamiento innovador contribuyan a mejorar
el rendimiento y desempeño empresarial, mejorando su competitividad. En este
sentido, esta tesis investigará los principales factores, tanto personales como
contextuales, que afectan al proceso creativo organizacional y por tanto, influyen de
forma más determinante en el Comportamiento Creativo e Innovador de sus
empleados, poniendo el foco, en los empleados del Sector Terciario de las PYMEs en
España, realizando un estudio transversal que nos proporcione un Marco Teórico
sobre el cual las PYMEs puedan desarrollar y aplicar planes de acción concretos que
fomenten la innovación en su empresa.
Este objetivo queda justificado, debido a la necesidad latente de incorporar la
creatividad y la innovación como competencias esenciales de los empleados para
obtener una ventaja competitiva en respuesta a un aumento en la competencia
(nacional y global), y a un entorno económico incierto, donde las empresas necesitan
superar competidores siendo innovadores para asegurar su supervivencia y éxito
(Müceldili et al., 2013).
Para lograr este objetivo principal, esta tesis se divide a su vez en dos objetivos
generales:
(i) Desde un punto de vista teórico, se desea profundizar en la relación de las
variables más importantes que intervienen en el proceso creativo
organizacional y que dan lugar a la innovación. En concreto se desea
analizar de qué forma la Inteligencia Emocional de un empleado está
relacionada con la creatividad y el comportamiento innovador del mismo,
y qué dirección e intensidad tiene la posible influencia ejercida en esta
relación, por determinados factores personales y contextuales.
(ii)Desde un punto de vista aplicado, los resultados de este estudio pueden
ayudar a identificar los aspectos en los que las PYMEs españolas deben
concentrar sus esfuerzos para fomentar y desarrollar el comportamiento
creativo e innovador de sus empleados y, por tanto, su competitividad.
Ilustración I.2. El proceso creativo e innovador
Fuente: Elaboración propia a partir de Tidd y Bessant (2013)

En esta tesis se considera que los empleados y su Comportamiento Creativo
e Innovador son la piedra angular, sobre la cual, las empresas deben desarrollar su
capacidad de innovación. Dicho comportamiento no es fruto de la casualidad, sino
de un proceso creativo organizacional, donde poco se sabe sobre la influencia de
los factores (personales y contextuales) que intervienen e influyen en la gestión de
la innovación en las PYMEs, siendo necesario adaptarse a un mercado dinámico
con continuos cambios en el entorno para crear innovaciones exitosas (Ilustración
I.2).
El Marco Teórico, desarrollado en el Capítulo 1, aborda la investigación de
dichas variables que intervienen en el proceso creativo organizacional, dando como
resultado el estudio de las relaciones existentes entre:
(i) los principales determinantes de la creatividad individual: tomando como
base la Inteligencia Emocional de los individuos y el efecto mediador de
otros factores personales como la percepción de la Autoeficacia y el
Engagement,
(ii) los principales determinantes de la creatividad organizacional: representado
por el efecto moderador del Clima de Apoyo organizacional a la innovación
INTRODUCCIÓN 33
existente,
(iii) Y el Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados de las PYMEs
en España.
Dando lugar a las siguientes preguntas de investigación, que son el objeto de
estudio de esta tesis:
RQ1: ¿Existe relación entre la Inteligencia Emocional percibida del empleado y su
Comportamiento Creativo e Innovador en las PYMEs de España?
RQ2: ¿Influye y que papel desempeña el nivel de Autoeficacia percibida en la relación
existente entre la Inteligencia Emocional de los empleados y su Comportamiento
Creativo e Innovador en las PYMEs de España?
RQ3: ¿Influye y que papel desempeña el grado de Engagement percibido en la relación
RQ4: ¿En qué medida la percepción de los empleados de los factores contextuales como
el Liderazgo, el Clima y la Cultura organizacional explica la relación entre su
Inteligencia Emocional percibida y su Comportamiento Creativo e Innovador en las
PYMEs de España?
Posteriormente, en base a estas preguntas de investigación, se propone un
Modelo Conceptual, desarrollado en el Capítulo 2, que engloba y relaciona todos los
constructos, finalizando con las siguientes hipótesis, que son el resultado de las
conclusiones de nuestro Marco Teórico:
H1.- La Inteligencia Emocional de los individuos ejerce un efecto directo y

positivo en el Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados de las
PYMEs en España.
H2. La Inteligencia Emocional de los individuos se relaciona positivamente
con la Autoeficacia laboral percibida.
H3. La Autoeficacia laboral percibida de los individuos se relaciona
positivamente con su Comportamiento Creativo e Innovador.
H4. La inteligencia emocional de los individuos se relaciona positivamente
con el nivel de Engagement percibido.
H5. El grado de Engagement percibido de los individuos se relaciona
H6: Los Factores Contextuales de apoyo a la innovación organizacional

percibidos de los individuos ejercen un efecto moderador entre la
Inteligencia Emocional y, el Comportamiento Creativo e Innovador de los
empleados en las PYMEs de España.
ESTRUCTURA
Con el fin de contestar a las preguntas de investigación propuestas y así

alcanzar el objetivo final de esta tesis, los contenidos se han desarrollado en base a
un Diseño de la Investigación, explicado en el Capítulo 3, que incluye los siguientes
5 capítulos:
(i) Capítulo I: “MARCO TEÓRICO”. En este primer capítulo se incluye una
revisión exhaustiva de la literatura existente para abordar el estado del
arte. En este sentido, este capítulo se divide en cinco secciones, una por
constructo planteados:
- La Sección 1.1 aborda la conceptualización de la creatividad y la
innovación, e incluye el estudio de sus principales determinantes (a
nivel individual, equipo y organización), junto con el análisis de los
principales modelos y teorías al respecto, justificando la creatividad
organizacional como un proceso y la innovación como el resultado
de dicho proceso.
- La Sección 1.2 aborda el estudio de los principales factores
contextuales que afectan a la creatividad organizacional, e incluye
una revisión bibliográfica de los tres factores (Liderazgo, Clima y
Cultura organizacional) que se consideran más importantes y que
según la literatura moderan el Comportamiento Creativo e
Innovador de los miembros de cualquier organización.
- La Sección 1.3 aborda la conceptualización de la Inteligencia
Emocional, e incluye el estudio de su historia, evolución e
importancia, así como de las teorías, modelos, enfoques y
principales herramientas para su medición. También se aborda su
relación con el liderazgo y las habilidades directivas partiendo de la
base del estudio de la creatividad en función de los rasgos
individuales.
INTRODUCCIÓN 35
- La Sección 1.4 aborda el estudio de la Autoeficacia, y más
concretamente de la Autoeficacia laboral, e incluye tanto su
conceptualización e importancia como las principales herramientas
de medicación, siendo uno de los constructos más importantes
identificado como determinante de la creatividad individual.
- La Sección 1.5 aborda el estudio del Engagement, e incluye su
conceptualización e importancia y las principales herramientas para
su medición. Al igual que la Autoeficacia es considerado uno de los
determinantes más importantes de la creatividad individual.
(ii) Capítulo II: “DESARROLLO DEL MODELO CONCEPTUAL DE LA
INVESTIGACIÓN”. En este segundo capítulo se desarrolla y explica el
marco conceptual propuesto en base a la revisión del Capítulo 1, que
servirá como base para estudiar el Comportamiento Creativo e Innovador
de los empleados de las PYMEs en España. En este sentido, este capítulo
se divide en dos secciones:
- La Sección 2.1 relaciona el marco teórico desarrollado en el Capítulo
1 con las preguntas de investigación propuestas, dando lugar y
presentando el Modelo de Investigación completo compuesto por 5
constructos: Inteligencia Emocional, Autoeficacia, Engagement,
Clima de Apoyo Organizacional a la innovación y Comportamiento
Creativo e Innovador.
- La Sección 2.2 justicia los antecedentes que dan lugar a la
elaboración y propuesta de las hipótesis objeto de estudio
relacionadas con las preguntas de investigación.
(iii) Capítulo III: “METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN”. En este tercer
capítulo se desarrolla y explica la metodología utilizada durante la
investigación. En este sentido, este capítulo se divide en cinco secciones:
- La Sección 3.1 examina la filosofía y paradigmas aplicados a la
investigación en la elaboración de esta tesis.
- La Sección 3.2 muestra el diseño de la investigación, presentando un
esquema con las etapas críticas que se han seguido en la elaboración
de la tesis.
- La Sección 3.3 identifica los diferentes campos de conocimiento que

han sido objeto de estudio para la realización de la investigación.
- La Sección 3.4 describe el desarrollo del modelo conceptual
completo objeto de investigación.
- La Sección 3.5 explica como se ha desarrollado el análisis
cuantitativo. En particular, se detalla cómo: se ha diseñado la
muestra, y en particular cómo se ha calculado su tamaño; se han
recogido los datos; se ha diseñado el cuestionario; qué escalas de
medida se han obtenido del cuestionario; se presentan los resultados
del pre-test y del estudio piloto; se explica la estructura, enfoque y
herramientas utilizadas en el análisis de datos: y finalmente, se
explica y desarrolla la metodología utilizada para la depuración de
datos.
(iv) Capítulo IV: “ANÁLISIS Y RESULTADOS”. En este cuarto capítulo se
presentan y analizan los principales resultados obtenidos de la muestra
objeto de estudio. En este sentido, este capítulo se divide en cinco
secciones:
- La Sección 4.1 presenta el análisis descriptivo y exploratorio da
muestra, e incluye un análisis descriptivo y exploratorio: de las
variables socio-demográficas (Género, Edad, Situación Laboral,
Comunidad Autónoma, Tiempo Trabajando, Nivel de Estudios,
Número de Empleados de la empresa y Número de Personas a
Cargo); de las escalas utilizadas durante la investigación; y de la
hipótesis de normalidad multivariante.
- La Sección 4.2 presenta los resultados del análisis de la Fiabilidad y
Consistencia de las escalas.
- La Sección 4.3 presenta los resultados del análisis factorial
exploratorio (EFA), en el que se comprueba que los ítems (que son,
en este caso, las variables observadas) se agrupen efectivamente en
las escalas previstas por el modelo conceptual.
- La Sección 4.4 a través del análisis factorial confirmatorio valida el
modelo de medición, en el sentido que (utilizando modelización
mediante ecuaciones estructurales) establece si las relaciones entre
INTRODUCCIÓN 37
las variables observadas y latentes en cada escala (el modelo de
medición) es el que supone el modelo conceptual completo
propuesto en esta tesis.
- La Sección 4.5 presenta el análisis de evaluación de las hipótesis
utilizando modelos de ecuaciones estructurales.
(v) Capítulo V: “DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES”. En este último capítulo se
resumen los principales hallazgos de los resultados obtenidos en la
investigación. En este sentido, este capítulo se divide en cuatro secciones:
- La Sección 5.1 presenta las conclusiones de los resultados de la
investigación
- La Sección 5.2 destaca las principales contribuciones e implicaciones
a la investigación existente
- La Sección 5.3 desarrolla las limitaciones más destacadas durante la
investigación y propone futuras líneas de investigación.
Finalmente, se recogen todas las referencias bibliográficas citadas durante la
redacción de esta tesis “BIBLIOGRAFÍA” y se incluyen como “ANEXOS”: los
cuestionarios utilizados para medir los diferentes constructos objeto de estudio.
I – MARCO TEÓRICO
40 FRANCISCO J. NOGUERA PLAZA
Capítulo 1.- MARCO TEÓRICO
El propósito de este capítulo es la realización de una extensa revisión

bibliográfica del marco teórico para abordar el estado del arte. En este sentido, este
capítulo se divide en cinco secciones, una por constructo planteados:
(i) La Sección 1.1 aborda la conceptualización de la creatividad y la
innovación, e incluye el estudio de sus principales determinantes (a nivel
individual, equipo y organización), junto con el análisis de los principales
modelos y teorías al respecto, justificando la creatividad organizacional
como un proceso y la innovación como el resultado de dicho proceso.
(ii) La Sección 1.2 aborda el estudio de los principales factores contextuales
que afectan a la creatividad organizacional, e incluye una revisión
bibliográfica de los tres factores (Liderazgo, Clima y Cultura
organizacional) que se consideran más importantes y que según la
literatura moderan el Comportamiento Creativo e Innovador de los
miembros de cualquier organización.
(iii) La Sección 1.3 aborda la conceptualización de la Inteligencia Emocional,
e incluye el estudio de su historia, evolución e importancia, así como de
las teorías, modelos, enfoques y principales herramientas para su
medición. También se aborda su relación con el Liderazgo y las
Habilidades directivas partiendo de la base del estudio de la creatividad
en función de los rasgos individuales.
(iv) La Sección 1.4 aborda el estudio de la Autoeficacia, y más concretamente
de la Autoeficacia laboral, e incluye tanto su conceptualización e
importancia como las principales herramientas de medicación, siendo
uno de los constructos más importantes identificado como determinante
de la creatividad individual.
(v) La Sección 1.5 aborda el estudio del Engagement, e incluye su
conceptualización e importancia y las principales herramientas para su
medición. Al igual que la Autoeficacia, el Engagement es considerado
uno de los determinantes más importantes de la creatividad individual.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO 41
1.1. Creatividad e Innovación
El concepto de innovación aplicado a la economía fue introducido por

primera vez por Schumpeter en 1934. Desde entonces hasta nuestros días no existe
un consenso en la definición del mismo dado su carácter multidisciplinar
(Damanpour y Schneider, 2006, p. 216). Atendiendo a la esencia del concepto y al
objeto de estudio, en esta tesis la innovación es: el proceso creativo mediante el cual
las empresas transforman las ideas en nuevos o mejorados productos, servicios,
procesos o modelos de gestión y comercialización con el fin de generar valor;
adaptándose y anticipando las necesidades de los clientes; permitiéndoles avanzar,
competir y diferenciarse con éxito en el mercado dónde operan; transformando
positivamente el mundo en que vivimos.
Otros autores sugieren que la innovación es también el resultado de un
proceso personal donde las personas satisfacen su curiosidad encontrando nuevos
conceptos u optimizando los existentes (Hopp, 1998). La Enciclopedia Británica
define la creatividad como:
"La capacidad de producir algo nuevo a través de la habilidad imaginativa, ya

sea una nueva solución a un problema, un nuevo método o dispositivo, o un
nuevo objeto o forma artística”.
Existen básicamente dos definiciones principales de creatividad: (i) como la

generación de ideas o soluciones nuevas y útiles (Amabile, 1983, 1996; Sternberg, 1988;
Gaspersz, 2005; Burleson y Selker, 2002; Woodman et al., 1993) y, (ii) como el proceso
mental que permite a las personas pensar ideas nuevas y útiles (Gaspersz, 2005;
Mayer, 1999). En el primer enfoque, destaca la creatividad como un proceso de
pensamiento y actividad intelectual utilizado para la generación de nuevas
perspectivas o soluciones a problemas (Martins y Terblanche, 2003). En el segundo,
se pone el énfasis, en la “generación de nuevas ideas” (Powell y DiMaggio, 1991).
Otros autores añaden, que la creatividad es un proceso social que se basa en
estructuras abiertas donde fluye la información en una cultura de apoyo a la
innovación (Davis y Scase, 2000). En resumen, la primera definición de creatividad,
se refiere tanto al proceso de generación de ideas como a la resolución de problemas
(Amabile, 1983; Sternberg, 1988), mientras, la segunda, se centra principalmente en
el proceso mental. Según Amabile (1983a) este proceso mental ocurre en cinco fases:
(i) Presentación del problema o de la tarea, (ii) preparación, (iii) generación de

soluciones, (iv) validación, y (v) resultado. Sin embargo, la medición de los
procesos mentales es difícil y sólo puede hacerse mediante costosos experimentos
de laboratorio. En la práctica, la creatividad se mide principalmente mediante
cuestionarios y evaluaciones tanto de comportamientos observables, como de los
resultados creativos (Smith et al., 2000).
La innovación es el término que se utiliza cuando definimos la creatividad en
función de su utilidad, en este caso, a la capacidad de generar y producir nuevas
ideas y/o soluciones. Además, Csikszentmihalyi (1996) agregó a esta definición
que la creatividad debe cambiar un dominio existente o crear uno nuevo. Por lo
1
tanto, la creatividad es un proceso de pensamiento intelectual que genera ideas

nuevas, que cuando son potencialmente útiles se transforma en innovación (Shalley
et al., 2004; Simon, 1985). Como señalan Amabile et al. (1996: 1154):
" Toda innovación comienza con ideas creativas. La implementación exitosa

de nuevos programas, la introducción de nuevos productos y servicios
depende de que una persona o un equipo tengan una buena idea y desarrollen
esa idea más allá de su estado inicial “.
Por lo tanto, la creatividad es considerada como “la piedra angular” de la

innovación y justifica en gran medida por qué se ha llevado a cabo una
investigación tan extensa en los últimos veinte años (El-Murad y West, 2004).
Profundizando en la definición, existen básicamente tres tipos de creatividad
pudiendo agruparse en: (i) Creatividad individual, (ii) Creatividad de grupo/
equipos de trabajo y (iii) Creatividad organizacional (Woodman et al., 1993). De un
modo similar se pronuncia, Basadur et al. (1982) dividiendo los estudios e
investigaciones de la creatividad en tres grandes corrientes: (i) las relacionadas con
el individuo, (ii) las relacionadas con su organización y, (iii) las destinadas a
identificar las mejoras obtenidas de la capacitación y el desarrollo. La primera
corriente se basa en la identificación de las características principales de las
personas consideradas más creativas (Torrance, 1972; Wang et al., 1999; McIntyre
et al., 2003; Audia y Goncalo, 2007).
1
nos referimos a la esfera, ámbito o campo de conocimiento.
Además, existen numerosos estudios que destacan la importancia de la

creatividad y el proceso creativo dentro de las organizaciones, señalando una gran
variedad de elementos y factores importantes, entre los que destacan: los estudios
de Drucker (1985) y Amabile (1989) donde el primero se centra sobre todo en el
espíritu emprendedor y la segunda, en las motivaciones intrínsecas. Otros autores
como Johannessen, Olsen y Lumpkin (2001) y, De Bono (1970), han centrado sus
esfuerzos en el proceso creativo haciendo grandes aportaciones al respecto.
Esta tesis investiga los factores (personales y contextuales) que influyen o
fomentan un comportamiento más creativo e innovador de los empleados de las
PYMEs en España y concretamente, en cómo las empresas y organizaciones pueden
estructurar, guiar y fomentar el proceso creativo, siendo este, un fenómeno
ampliamente analizado en la literatura existente (Hitt et al., 1996; Leonard y Swap,
2005; Chiesa et al., 2009; Busco et al., 2012), y aunque se ha avanzado bastante,
existen todavía una amplia variedad de puntos de vista dispares, donde la mayoría
de estudios empíricos se centran en grandes organizaciones, dejando un poco de
lado a las PYMEs, cuyas limitaciones y restricciones —recursos financieros,
humanos y físicos (McAdam y Keogh, 2004; McAdam et. al, 2010) disminuyen su
capacidad de investigación y por tanto de innovación (Vossen, 1999; Pissarides et
al., 2003; Hessels y Parker, 2013). Por lo tanto, esta tesis, se centra en la PYMEs
españolas y en su necesidad de depurar un método que los guíe en la gestión de
dicho proceso, poniendo el foco tanto en las características de los empleados, como
en los factores contextuales que favorezcan la innovación, limitando así, los
recursos necesarios que no pueden permitirse el lujo de malgastar explorando
cursos de acción infructuosos.
Para ello, esta tesis profundiza en la relación existente entre la creatividad
individual y, el proceso creativo organizacional que, aunque ya haya sido
investigada previamente, destacando los estudios de Amabile, (1996) y Mumford
et al. (2002), su exploración en España y más concretamente en el ámbito de la
PYMEs es prácticamente inexistente. En este sentido, es importante destacar que
existen dos claras tendencias en la literatura: (i) Los que defienden la figura del
"artista solitario”, siendo este, un estereotipo importante entre algunos eruditos y
practicantes (Howe, 1982) donde la creatividad depende básicamente de la
capacidad y motivaciones de cada individuo y, (ii) Los que defienden que el
“contexto social y ambiente laboral”, o dicho de otra manera, el clima

organizacional, es capaz de influir positivamente en la creatividad de sus
participantes (Amabile et al., 1996; Martins y Terblanche, 2003) y que para fomentar
la creatividad es necesario crear un clima que apoye y permita el pensamiento/
comportamiento creativo de los empleados (Amabile, 1988).
En este sentido, Amabile (1997) sugiere que la creatividad individual está
compuesta por tres ingredientes básicos: (i) Expertise , (ii) Habilidades de
2
pensamiento , y (iii) Motivación (ver Ilustración 1.1). Sus estudios confirman que
3 4
cuanto mayor es el nivel que cada uno de estos tres componentes, mayor y mejor
será la creatividad.
En la actualidad, el interés por la creatividad se centra en gran medida en su
capacidad de generar “productos creativos” (Amabile, 1996, Mumford y
5
Gustafson, 1998), definiendo la creatividad organizacional, como “un proceso para

la creación de un nuevo producto, servicio, idea, procedimiento o proceso valioso y útil por
parte de individuos que trabajan juntos en un sistema complejo” (Woodman et al., 1993),
siendo varios los factores que contribuyen en dicho proceso, tanto a nivel
individual como organizacional (Mumford y Gustafson, 1998). En otras palabras,
y afectos de esta tesis, la creatividad es el proceso organizacional mediante el cual
se desarrollan nuevas ideas dando lugar a la innovación (Paulus y Nijstad, 2003).
Este último concepto, innovación, se centra precisamente en la utilidad de las

ideas, aportando soluciones a cualquier de los procesos de producción,
comercialización o administración y/o gestión de las organizaciones. Aunque la
innovación, es un término que a menudo se usa de forma intercambiable con la
creatividad, Luecke y Katz (2003), definieron la innovación desde una perspectiva
organizacional de la siguiente forma:
2
conocimientos, destrezas y habilidades.
3
“Creative-thinking skills”: estilos y estrategias cognitivas, y variables de personalidad.
4
Motivación intrínseca: el deseo de trabajar en (o realizar, hacer) algo porque es interesante,
desafiante y gratificante.
5
algo nuevo y original, y potencialmente útil o apropiado para la organización.
"La innovación ... se entiende generalmente como la introducción de una cosa

o método nuevo ... es la culminación, combinación o síntesis de conocimiento
en nuevos productos, procesos o servicios originales, siendo estos relevantes y
aportando valor a la organización" (p.2).
La innovación, por lo tanto, se nutre de la creatividad, pero no son términos

idénticos: la innovación se inicia con la generación de ideas, e implica trabajar en
ellas hasta obtener y desarrollar una diferencia específica y tangible en el dominio
en el que se produce la innovación. Amabile et al (1996) señalan dichas diferencias:
"Toda innovación comienza con ideas creativas. . . Definimos la innovación

como la implementación exitosa de dichas ideas creativas dentro de una
organización. Por lo tanto, la creatividad de los individuos y los equipos es un
punto de partida para la innovación; La primera es la condición necesaria pero
no suficiente para la segunda “(pág.1154-1155).
Ilustración 1.1. Los tres componentes de la Creatividad
Fuente: Amabile, 1997

1.1.1. Determinantes de la creatividad
1.1.1.1 La creatividad individual

La creatividad individual ha sido investigada por un gran número de sub-
campos psicológicos. Inicialmente, el propósito de estos estudios era comprender
y describir las características y rasgos distintivos de las personas que demostraban
ser más creativas (Barron, 1955; MacKinnon, 1965). En este sentido, los “rasgos” , 6
siguen siendo un tema importante de estudio en relación con la creatividad,

destacando las investigaciones de Barron y Harrington (1981) donde se enumeran
un gran número de ellos: (i) sensibilidad a los problemas; (ii) alta valoración de las
cualidades estéticas, (iii) intereses amplios, (iv) atracción a la complejidad, (iv) alta
energía, (v) independencia de juicio, (vi) autonomía, (vii) intuición, (viii)
autoconfianza, y (ix) la capacidad de acomodar rasgos aparentemente opuestos o
conflictivos en el concepto de uno mismo. Otros autores, añadieron a esta lista: (x)
curiosidad, (xi) persistencia, (xii) razonamiento causal, (xiii) honestidad intelectual
(Rice, 2006), (xiv) auto-dirección, (xv) estimulación, (xvi) logro (Rice, 2006), (xvii)
Engagement (Hayes, 1989) y finalmente, (xviii) autocontrol (Actualizado de
Woodman y Schoenfeldt, 1989).
Todos estos rasgos mencionados con anterioridad, están positivamente
relacionados con la creatividad, sin embargo, existen otros como: (i) la conformidad
y (ii) el poder que, por el contrario, están negativamente asociados con la
creatividad (Rice, 2006). A pesar de ello, no existen evidencias empíricas claras, que
demuestren que los rasgos mencionados anteriormente, tengan un valor predictivo
en la creatividad y el comportamiento innovador de los miembros de las
organizaciones (Woodman et al 1993, Hayes, 1989).
También se han investigado los principales rasgos de personalidad de las
personas más creativas, sin embargo, no todos estos rasgos coinciden y están
presentes en todos los individuos creativos objeto de estudio (Tardiff y Sternberg,
1988). Hasta la fecha, las organizaciones que han seleccionado a sus empleados por
su comportamiento creativo basado en rasgos percibidos de la personalidad no han
6
Rasgo “es un concepto científico que resume las conductas que las personas realizan en distintas
situaciones y ocasiones. Los rasgos son constructos que permiten describir las diferencias
individuales. Según Eysenck son disposiciones que permiten describir a las personas y predecir su
comportamiento”. (Diccionario Psicología-Online.com, 2017)
tenido mucho éxito, sin embargo, ha resultado más eficaz un proceso de selección
basado en la creatividad auto-percibida, metodología que utilizaremos más
adelante en el diseño de los cuestionarios que servirán para medir los diferentes
constructos objeto de estudio. En este sentido, Gardner y Pierce (1998) confirmaron
la hipótesis de que las personas con niveles más altos de creatividad auto-percibida
tienden a implementar ideas innovadoras con más frecuencia.
En otro estudio, Pretorius et al., (2005), investigaron los factores que influyen
en la auto-percepción de la creatividad, encontrando que la cantidad de experiencia
en la gestión y la fase del ciclo de vida del negocio moderan la percepción de la
propia creatividad, siendo la creatividad percibida, más alta en aquellos individuos
con entre tres y cinco años de experiencia en empresas maduras o en declive.
Otros autores, como Lehman, (1966) y, Mumford y Gustafson, (1988) han
investigado acerca de la relación de otros factores socio-demográficos con la
creatividad, encontrando que: (i) el género y el tamaño del negocio parecen no
influir, y (ii) la edad, siendo más probable desarrollar un comportamiento más
creativo en la edad joven, mientras que la productividad/ desempeño tienen más
probabilidades de alcanzar un pico en la mediana edad, cayendo bruscamente al
final de la edad adulta, mientras que la curva creativa es relativamente plana y
disminuye lentamente después de que los individuos alcancen los sesenta.
La inteligencia ha sido relacionada con la creatividad desde la década de
1920 (Spearman, 1923). En ese momento, también se observó que la inteligencia es
un factor necesario, pero no suficiente para la creatividad (Terman, 1926).
Sternberg y O'Hara (2000) concluyeron en un estudio que analizaba la
relación entre la inteligencia y la creatividad, que: la creatividad sólo está
débilmente relacionada con la inteligencia académica (CI), siendo esta correlación
sólo relevante para niveles de Coeficiente Intelectual hasta 120 o incluso más bajos,
los niveles más altos de CI no se asociaron con un mayor nivel de creatividad, por
lo que parece haber un umbral para el efecto del coeficiente intelectual sobre la
creatividad. Más adelante, veremos que existe otro tipo de inteligencia (la
emocional) que resulta más apropiada.
La inteligencia a menudo también ha sido relacionada con el pensamiento

divergente , siendo estudiado extensamente y que se asocia a menudo al proceso
7
de resolución creativa de problemas. Sin embargo, también se ha llegado a la

conclusión de que la heurística más apropiada depende del tipo de pregunta o
problema a resolver (Brophy, 2001). Otras habilidades cognitivas asociadas con la
creatividad y los determinantes de la heurística del pensamiento cognitivo son: (i)
la fluidez, (ii) la originalidad, (iii) la flexibilidad, (iv) la imaginación, (v) la
independencia del dominio y (vi) el conocimiento de la heurística para generar
ideas novedosas (citado en Woodman et al., 1993).
Además de las habilidades cognitivas antes mencionadas, el conocimiento
específico del dominio y la experiencia también han sido relacionados con la
creatividad (Simonton, 1988; Redmond et al., 1993; Woodman et al., 1993; Ericsson
y Charness, 1994). Finalmente, Stein (1989) identificó los efectos positivos y
negativos del dominio sobre la creatividad., demostrando ser necesario para la
producción de soluciones creativas. Por el contrario, si se orienta hacia un objetivo
meramente funcional, puede impedir o dificultar la creatividad.
La creatividad en la última década también ha sido objeto de investigación
en psicología social. Uno de los determinantes de la creatividad desde una
perspectiva social parece ser la causa: El “afecto” . 8
Varios estudios encontraron una relación positiva entre el afecto positivo y la

creatividad (Isen et al., 1985; Hirt et al., 1996; Vosburg, 1998). Amabile et al. (2005)
también detectaron esta relación en entornos de trabajo. Sin embargo, Martin et al.
(1993), y George y Zhou, (2002) concluyeron que puede haber un vínculo negativo
entre el afecto y la creatividad, pero con resultados menos consistentes. Otros
sugieren una relación curvilínea entre el afecto y la creatividad, o encontraron un
tipo de apoyo indirecto en la relación en forma de U, o propusieron una función en
forma de U invertida (como se cita en James et al., 2004).
7
“es un proceso cognitivo en el que una persona genera muchas respuestas únicas y creativas a una
sola pregunta o problema. En cambio, el pensamiento convergente se refiere a un enfoque sistemático
para encontrar una respuesta única y correcta a un problema” (Diccionario Psicología-
Online.com, 2017)
8
se refiere tanto a la emoción como al estado de ánimo.
Por lo tanto, podemos concluir que la relación entre afecto y creatividad no

está del todo clara, ni tampoco la duración del afecto, aunque algunos estudiosos
señalan un período de incubación de hasta dos días (Amabile et al., 2005).
Otro tema de investigación principal es el efecto de la motivación en la
creatividad de una persona. La motivación intrínseca es considerada como uno de
los componentes más importantes que fomentan la creatividad, mientras que la
motivación extrínseca es casi siempre perjudicial (Amabile, 1983a). Algunos estudios
sugieren que la recompensa tiene un efecto negativo sobre la motivación intrínseca
y por lo tanto influye negativamente en la creatividad (Hennessey, 2000). Esta
conclusión es, sin embargo, impugnada por otros (Amabile et al., 1986), afirmando
que la recompensa a veces puede tener un efecto positivo. Otros factores asociados
con la motivación e indirectamente con la creatividad son: (i) la atención, (ii) las
restricciones de las tareas y, (iii) la fijación de metas. En este último caso, parece
que cuanto mayor sea la capacidad de auto-regulación, mayor será la motivación
intrínseca y, por tanto, la creatividad (Simon, 1967; Kanfer y Ackerman, 1989;
Amabile, 1983a, b).
Por último, la investigación dentro de segmentos más orientados a la
biología, como los estudios neurológicos y clínicos, indica que puede haber un
vínculo entre la testosterona y la creatividad (Reuter et al., 2005). En otro ámbito,
Eysenck (1993) especuló que hay una base genética para la creatividad basada en
las diferencias en neurotransmisores y enzimas que eventualmente están
vinculadas a las cadenas de ADN. Otros estudios neurológicos usaron las medidas
del EEG como factores determinantes de la creatividad (Bekhtereva et al., 2001;
Moisle et al., 1996), asignando un papel crucial a los lóbulos frontales,
especialmente en el hemisferio derecho. Poco se sabe, sin embargo, acerca de qué
determinantes influyen en la creatividad individual en este contexto. Además, los
estudios clínicos se realizan principalmente con pacientes clínicos y generalmente
no son representativos de individuos sanos.
En resumen, los determinantes individuales de la creatividad, se han
investigado ampliamente, incluyendo una gran variedad de factores diferentes,
entre los que destacan principalmente: (i) la personalidad, (ii) los rasgos, (iii) el
afecto y (iv) la heurística cognitiva. Además, también sabemos que otros campos
siguen siendo relativamente inexplorados como la neurociencia.
1.1.1.2 La creatividad en grupo/ equipos de trabajo
En cuanto a la creatividad del grupo/ equipos de trabajo, se han estudiado

varios factores potencialmente influyentes. Choi y Thompson (2005), por ejemplo,
investigaron el impacto de las rotaciones de los participantes en la creatividad del
grupo, concluyendo que: (i) Los grupos abiertos con sub-grupos formados por
miembros de equipos rotatorios son más creativos que los grupos cerrados; (ii) Los
grupos abiertos producen más ideas, aumentando la variedad y los tipos de ideas
que los grupos cerrados; (iii) Los recién llegados proporcionan un efecto positivo
en el grupo principal, llegando incluso a aumentar la productividad de los
“antiguos" miembros. Sí bien los resultados son prometedores, es importante
destacar, que el cambio en el número de miembros era relativamente permanente,
además, los nuevos miembros ya estaban familiarizados con la organización y
tenían la misma experiencia de trabajo que los demás miembros del grupo. De
dichas investigaciones, se concluye que la efectividad de rotaciones en la
creatividad depende de factores como: (i) el tiempo, (ii) la experiencia de trabajo de
los recién llegados, (iii) las expectativas del grupo, (iv) la adaptación social, (v) la
frecuencia del cambio y, (vi) la capacidad de colaborar y ajustarse.
Otros estudios se han centrado en el efecto de los contactos "informales" en
el funcionamiento creativo de los equipos a nivel organizacional, con resultados
contradictorios (Kratzer et al., 2005). En este sentido, estos autores, han investigado
el efecto entre los “lazos amistosos y de amistad” entre los miembros de equipos de
9
innovación, llegando a la conclusión de que: los lazos amistosos tienen una

relación en forma de "U" con el rendimiento del equipo innovador, mientras que
los lazos de amistad tienen sólo efectos positivos en el rendimiento del equipo.
Estos hallazgos implican que los gerentes deben tratar de fomentar contactos
formales e informales entre sus empleados que fomenten los lazos de amistad. Sin
embargo, otros investigadores, sugieren que la fuerte cohesión del grupo suprime
la creatividad, mientras que los lazos débiles la facilitan (Woodman et al., 1993;
Perry-Smith, 2006).
9
Los lazos de amistad representan contactos que también tienen lugar fuera del ambiente
de trabajo, mientras que los lazos amistosos se dan por estar obligados a trabajar juntos.
Además de las relaciones entre miembros de un grupo/ equipo de trabajo,

otro factor importante, es el Clima propicio para crear relaciones favorables. En
este sentido, el modelo de clima organizacional más estudiado para fomentar la
creatividad y la innovación es el presentado por West (citado en Mathisen et al.,
2004), donde se establece que son cuatro los factores organizacionales esenciales
para que los equipos sean creativos: (i) En primer lugar, debe haber una visión
claramente definida y compartida que proporcione un enfoque y dirección a todos
los miembros del equipo; (ii) En segundo lugar, el grado de participación en la toma
de decisiones es importante para aumentar el compromiso del equipo, aumentando
la productividad; (iii) Además, el ambiente debe ser percibido como seguro, de
modo que los miembros del equipo sientan que pueden presentar nuevas ideas sin
temer la crítica y el ridículo; y (iv) Por último, debe haber un apoyo articulado y
aprobado por la dirección para intentar introducir nuevas y mejores formas de
hacer las cosas.
Este último factor también interactúa con el tipo de liderazgo preferido. El
liderazgo de apoyo y, el liderazgo creativo y colaborativo parecen tener una
influencia positiva en el proceso creativo (Woodman et al., 1993). Los diferentes
estilos de liderazgo serán objeto de revisión bibliográfica más adelante.
En este sentido, otros autores como Wilkins y London (2006) definen el clima
favorable para la creatividad e innovación, como uno que incluye: (i) la orientación
al aprendizaje, (ii) la seguridad psicológica y (iii) la capacidad inventiva (auto-
revelación). Además, muchos investigadores hacen hincapié en la necesidad de
reducir el conflicto y la crítica, con el fin de promover un entorno creativo (como se
cita en Nemeth et al., 2004). Estos autores, sin embargo, encontraron evidencias de
que los grupos alentados a debatir e incluso criticar abiertamente, no impidió la
generación de ideas en sesiones de “brainstornming” . El fomento de la crítica dio
10
como resultado muchas más ideas que en las sesiones de brainstornming donde los
miembros no debatieron y criticaron ideas opuestas.
Otros estudios también apoyan esta tesis de dar y buscar retroalimentación,
concluyendo que incluso el conflicto parece estar asociado con resultados creativos
10
Tormenta de ideas: “aportación de ideas que varias personas ponen en común como punto de
partida para un proyecto, se trata de una técnica grupal que promueve el desarrollo de nuevas
propuestas acerca de un cierto asunto”. (Diccionario Psicología-Online.com, 2017)
positivos (Wilkins y London, 2006; James, 1995).

Además de estos factores, Woodman et al. (1993) concluyó, a partir de una
revisión bibliográfica, que el resultado creativo o innovación puede ser mayor
cuando la estructura del grupo es orgánica y cuando está compuesta por
individuos provenientes de diversos dominios o contextos funcionales. Estos
investigadores añaden: (i) la disponibilidad de recursos, (ii) el tamaño del equipo,
(iii) los patrones y flujos de comunicación, (iv) las normas, roles, y estrategias de
resolución de problemas y, (v) el proceso de información social, a la lista de
moderadores que afectan a la creatividad e innovación de los equipos.
En este sentido, Paulus (2000) también investigó acerca de los factores que
disminuyen la creatividad en los equipos, dividiéndolos en dos grupos:
inhibidores sociales e interferentes cognitivos. (i) Los inhibidores sociales son la
ansiedad, la vagancia, la ilusión, y la comparación; (ii) Las interferencias cognitivas
incluyen el bloqueo, los comportamientos irrelevantes relativos a la realización de
la tarea y la carga cognitiva.
Paulus (2010) también identificó los factores que fomentan la creatividad en
equipos, agrupándolos en estimuladores sociales y cognitivos: (i) Los
estimuladores cognitivos incluyen: las asociaciones novedosas, el grado de
importancia, la atención, los conflictos, la heterogeneidad y complementariedad de
los miembros del equipo, así como su estilo de pensamiento divergente e
incubación de ideas; (ii) Los estimuladores sociales son la competencia, la rendición
de cuentas, la comparación al alza y las metas.
Finalmente, según Farmer et al. (2003), las expectativas y la auto-percepción
de la creatividad por los compañeros de trabajo también fomentan la creatividad
del equipo, concluyendo que los determinantes de la creatividad en los equipos
parecen estar influidos principalmente por factores relacionados con la
composición del grupo y los procesos relacionados con el proceso creativo.
1.1.1.3 La creatividad organizacional

Aunque Hemlin (2006) concluye que el liderazgo es el factor más importante
e influyente en el proceso creativo organizacional, como parte del Clima de Apoyo
organizacional a la innovación, son numerosas las investigaciones llevadas a cabo
con el fin de identificar todos los factores que intervienen en dicho proceso, y
aunque sus efectos son difíciles de medir, se ha podido demostrar que su presencia
está relacionada positivamente con la innovación. Entre los más importantes,
destacan: (i) Las influencias culturales, (ii) La disponibilidad de recursos, (iii) Las
políticas de recompensa, (iv) La alineación con la misión, visión y estrategia de la
organización, (v) La estructura y organigrama, y finalmente (vi) La tecnología y
know-how (Woodman et al., 1993; Burkhardt y Brass, 1990; Paulus, 2000).
Tekla, (1995) en un estudio de una empresa relativamente pequeña (hasta 30
empleados) demostró que la creatividad y la innovación fueron promovidas con
éxito evitando los organigramas clásicos de jerarquía piramidal, construyendo un
organigrama horizontal, con puestos de trabajo más flexibles y enfatizando la
colaboración interna e ínter-departamental.
En este sentido, Paulus (2000) concluye que la innovación se inhibirá: (i) En
organizaciones altamente centralizadas con niveles altos de burocracia y, (ii)
Cuanto más alta sea, la resistencia al cambio de los grupos o individuos, de manera
consciente o inconsciente, inherente al proceso innovador.
Goncalo y Staw (2006) analizaron el efecto de la cultura individualista versus
colectivista sobre la creatividad, identificando los principales elementos de cada
cultura, siendo: (i) La armonía, (ii) la conformidad de grupo y, (iii) la
interdependencia, los elementos que se promueven dentro de las culturas
colectivistas; mientras que en las culturas individualistas se valoran: (i) la singularidad
y (ii) el grado de independencia. Los resultados del estudio indican que los valores
individualistas contribuyen más a la creatividad, de lo que se desprende que sí la
creatividad es un objetivo organizacional, una cultura individualista parece
preferible.
Sin embargo, Reiter-Palmon y Illies (2004) concluyeron en su revisión
bibliográfica que las organizaciones que se centran en planificar con anticipación
e identificar problemas potencialmente significativos en una etapa temprana del
proceso creativo, dando a sus empleados información suficiente y fomentando las
actividades para la resolución de problemas de forma colectiva, obtuvieron más
éxito.
Otros autores, agregaron como elementos importantes a la creatividad
organizacional: (i) la asignación de tiempo y recursos para la fase de
experimentación, (ii) la creación y asignación de competencias, (iii) la presencia de

sistemas intrínsecos de recompensa, (iv) la cohesión, (v) cierta discreción en el
desarrollo de actividades, (vi) una visión clara y, metas concretas y realizables, (viii)
un reconocimiento de los esfuerzos innovadores y, finalmente, (viii) un ambiente
en el que es seguro compartir ideas novedosas (Ramus, 2001; Paulus, 2000).
Sundgren et al. (2005) determinó que el clima organizacional de apoyo a la
innovación percibido depende principalmente de: (i) los factores de intercambio
de información, (ii) una cultura de aprendizaje y, (iii) de la motivación intrínseca y
extrínseca, como vemos en el Modelo de Trayectoria que aparece en la Ilustración
1.2.
Ilustración 1.2. Modelo de Trayectoria
Fuente: Sundgren et al. (2005)

Oldham y Cummings (1996) concluyen que, para promover la creatividad
organizacional, la gerencia debe considerar factores tanto personales como
contextuales. En este sentido, destacan que los empleados más creativos se
desenvuelven mejor en trabajos complejos y desafiantes. Sin embargo, los
empleados con personalidades menos creativas se sienten más estresados e
irritados en tales circunstancias, lo que conduce a un menor rendimiento creativo.
Con respecto a los determinantes de la creatividad organizacional identificados, el
desafío de las organizaciones es diseñar un contexto y una estrategia que maximice

el proceso creativo y el resultado de la innovación en el trabajo, teniendo en cuenta
las diferencias individuales de los miembros de la organización.
Finalmente, podemos concluir que, aunque se ha llevado a cabo una extensa
investigación sobre los factores determinantes de la creatividad y la importancia
ampliamente aceptada de la innovación y la creatividad, se sabe poco sobre si la
creatividad es factible de ser fomentada. Incluso hoy en día, numerosos autores
siguen debatiendo cómo controlar y fomentar la producción de nuevas ideas
(Swap, 2005; Chiesa et al., 2009; Hitt et al. 2011; Busco et al., 2012), llegando a
preguntarse incluso hasta qué punto las ideas pueden ser “controladas” dado su
alto nivel de subjetividad (Andriopoulos, 2001; Carrier, 1999; Van Vuuren, 1997).
En este sentido, el término “control” se refiere a la forma en que directivos y
líderes dentro de una organización tratan de guiar, fomentar, o estructurar la
generación de ideas hacía un objetivo concreto. Con esto, no se pretende señalar o
describir una forma determinada de gestión (Avramidis, 2008), simplemente se
refiere a la necesidad de las organizaciones de dirigir la producción de ideas, hacía
algo que sea útil, para finalmente poder llegar a materializarse en innovaciones.
Además, el proceso creativo organizacional, como hemos visto, combina
aspectos divergentes y convergentes que necesariamente requieren de diferentes
habilidades y procesos (De Bono, 1970; Penaluna et al., 2010). En este sentido, la
generación de ideas involucra un pensamiento divergente y, a efectos de este
trabajo, se define como la combinación de información, conceptos y experiencias
para producir algo "nuevo" (Banks et al., 2002, 2010). También hemos mencionado,
que existen otros factores de rasgos o individuales como el “talento” (Florida, 2002)
y la “imaginación” (Barrett, 1998), que también se reconocen como importantes.
1.1.2 Principales Teorías y Modelos de la Creatividad Organizacional
Existen varios modelos y teorías que explican el proceso creativo

organizacional (Wallas, 1926; Osborn, 1953; Altshuller y Shapiro, 1956) y otros
tantos que reconocen su contexto social (Hargadon y Bechky, 2006; Catmull, 2008;
Sailer, 2011; Harvey y Kou, 2013). De hecho, en este sentido se pronuncia
Csikszentmihalyi (1999) abogando por un modelo de "sistema" de la creatividad,
que reconoce la influencia del individuo, el dominio y el campo de aplicación.
Cuando hablamos de un “pensamiento creativo” nos referimos a algún tipo de

pensamiento lateral (De Bono, 1970) que facilita la inmersión en problemas (Wallas,
1926; Csikszentmihalyi, 1996) y la creación de conocimiento (McAdam y Keogh,
2004) junto a un proceso de reducción o convergencia (Penaluna et al., 2010) para
obtener algo de valor.
Entre los modelos creativos más populares, destacan:
1.1.2.1 Modelo del “Desafío Perpetuo”
Para fomentar la creatividad organizacional: Andreopaulos y Lowe (2000)

proponen el 'desafío perpetuo' como un método para mejorar la creatividad
organizacional, ofreciendo una receta que combina: la aventura, la confrontación
abierta, la cartera de productos y una mentalidad abierta a nuevos desafíos y
oportunidades, animando a los miembros de la organización a explorar la
incertidumbre para que puedan generar soluciones innovadoras, asumiendo
riesgos y sin temer a la confrontación , aprovechando las oportunidades . Las
11 12
organizaciones más creativas deben estar capacitadas para crear, adquirir y

transferir conocimientos y modificar comportamientos utilizando estos métodos
para desarrollar nuevos conocimientos e ideas.
1.1.2.2 Teoría del Ciclo “Creatividad⇆Afecto”
Creatividad y Afecto: Estos modelos suponen que el afecto positivo conduce

a una variación cognitiva que estimula la creatividad (Isen et al., 1985). La Teoría
del Ciclo Afecto-Creatividad (Ilustración 1.3) de Amabile et al. (2005) afirma que
existen diversas influencias que pueden, en cualquier momento, iniciar un patrón
dinámico de afecto que se relaciona positivamente con la creatividad. Estas
influencias pueden consistir en actividades provocadas por la organización, un
cambio en el estado emocional, y cambios en el entorno social que han demostrado
tener efectos en el resultado creativo en sí.
11
se refiere al conjunto deliberado de debates relacionados con el trabajo utilizados entre
los empleados para que su pensamiento creativo se desarrolle plenamente, donde se aliente
a los empleados más creativos a involucrarse en una amplia gama de proyectos o equipos
relacionados con nuevos proyectos.
12
se refiere al proceso a través del cual los empleados más creativos identifican y se
involucran en proyectos que son considerados comercialmente interesantes.
Ilustración 1.3. Teoría del Ciclo Afecto-Creatividad
1.1.2.3 Modelo de “Superación de Obstáculos”
Principales obstáculos: Jalan y Kleiner (1995) afirman que existen obstáculos

para el pleno desarrollo del potencial creativo tanto de la organización como de los
individuos que la forman, y que si bien se han desarrollado varios métodos
efectivos que fomentan la creatividad, es igualmente importante implementar
soluciones y propuestas para determinar su efectividad a la hora de resolver
problemas en las organizaciones.
Mortiner (1995) sugiere que, para lograr una ventaja competitiva, se debe
desarrollar una matriz de innovación de productos para ayudar al personal de
marketing e I+D a pensar en términos de innovación para el cliente. Los riesgos
deben ser gestionados desde el principio: (i) identificándolos, (ii) evaluando su
probabilidad y posible impacto, y (iii) preparando un plan de acción global para
tratarlos, eliminando así aquellos Proyectos que: (i) superan los presupuestos en
costos y escalas de tiempo, (ii) sobrepasan el presupuesto en más del 100%, y (iii)
han sido un gran fracaso, afirmando que a veces, los proyectos inadecuados
necesitan ser desalentados para minimizar el daño potencial.
1.1.2.4 Modelo de Componentes
Modelo de Componentes: Un modelo anterior y probablemente el más

conocido por Amabile (1983b) es la teoría o “Modelo componencial” de la creatividad,
formada por los 3 componentes principales de la creatividad que mencionanos con
anterioridad en la Ilustración 1.1. Para explicar el proceso creativo organizacional,
Amabile se inspiró en Wallas (1926), añadiendo como su aportación principal los
siguientes factores de contexto social: (i) Las habilidades propias del dominio
(“Expertise”), (ii) Los procesos relativos a la creatividad (“Creative-thinking skills”),
y (iii) La Motivación por la tarea (Ilustración 1.4):
Ilustración 1.4. Teoría del Modelo de Componentes

1.1.2.5 Modelo de Interacción
Modelo de interacción: Ford (1996) propuso una teoría dónde añadió al

conocimiento y las habilidades mencionadas por Amabile, otros factores para
predecir las acciones reales que se consideran creativas (Ilustración 1.5).
Ilustración 1.5. Teoría del Modelo de Interacción
Fuente: Ford, 1996
1.1.2.6 Modelo Circular
Modelo circular en organizaciones Multi-Culturales: Borghini (2005) afirmó

que la integración cultural influye positivamente en los modelos mentales
compartidos y en las competencias básicas de los empleados, potenciando la
creatividad y, posteriormente, impulsando propuestas que aporten soluciones
creativas, también denominadas "variedad". Estas soluciones generan movimientos
dentro de una organización y promueven la integración cultural. Por otra parte, la
integración cultural también fomenta la codificación del conocimiento. El proceso
de codificación implica la traducción del conocimiento tácito o contextual en

formas que están sujetas a la comunicación y transmisión de las ideas. El
conocimiento codificado es a menudo formalizado en programas, procedimientos,
software, patentes, instrucciones, etc. Sin embargo, estas estructuras formalizadas
pueden conducir a rigideces básicas o organizativas, es decir, a la imposibilidad de
abandonar las reglas y el conocimiento consolidado que han demostrado ser
eficaces en el pasado. Estas rigideces pueden, a su vez, limitar la creatividad.
(Ilustración 1.6)
Ilustración 1.6. Teoría del Modelo de Multi-Cultural
Fuente: Borghini (2005)
1.1.2.7 Modelo Situacional
Modelo Situacional: Woodman y Schoenfeldt (1989) propusieron otro

modelo interaccionista que combina conocimientos de múltiples campos
psicológicos. Este modelo sugiere que la creatividad es el producto complejo del
comportamiento de una persona en una situación dada. Una situación se
caracteriza por tener influencias contextuales y sociales que facilitan o inhiben el
logro creativo. Estas influencias provocan tanto rasgos cognitivos y no cognitivos,

generando predisposiciones dentro de un individuo que pueden conducir a
acciones creativas. Este modelo combina elementos de personalidad, psicología
cognitiva y social, y se centra en el nivel individual de creatividad. Woodman et al.
(1993) han añadido componentes adicionales a este modelo para expresar la
creatividad organizacional como vemos en la Ilustración 1.7.
Ilustración 1.7. Teoría del Modelo Situacional
Fuente: Woodman et al. (1993)

Este modelo combina aspectos o factores de la creatividad de diferentes
niveles organizacionales (individuo, grupo y organización) por un lado, con diversos
determinantes de la creatividad procedentes de diferentes sub-campos psicológicos
(sociales, cognitivos, de personalidad y organizacionales) por otro y, por lo tanto, es
probablemente la Teoría de la creatividad organizacional más extensa y completa
que existe hoy en día.
1.1.2.8 Modelo de Confluencia
Modelo de confluencia: El modelo de confluencia de la creatividad por

Sternberg y Lubart (1996) es una teorización dentro de la psicología de la
personalidad. Sugiere que los individuos creativos muestran una variedad de
características. Estas características representan en gran medida las decisiones que
toman las personas en lugar de las habilidades innatas. De acuerdo con este modelo
las personas deciden ser creativas. En este contexto, el auto-liderazgo es necesario
para desempeñarse eficazmente en el lugar de trabajo (Neck y Manz, 1996),
pudiendo ser descrito como un proceso de auto-influencia que ayuda a las personas
a desarrollar la auto-dirección y la auto-motivación.
Otro modelo que puede situarse dentro del contexto de la psicología
personal, social y organizacional, sugiere que individuos con un fuerte auto-
liderazgo se consideran más innovadores y con mayor potencial de creatividad que
individuos que tienen un auto-liderazgo débil, afirmando además, que los
individuos son más propensos a practicar la innovación y la creatividad cuando
perciben un fuerte apoyo de su grupo de trabajo, supervisor y organización que las
personas que perciben un apoyo débil de su ambiente de trabajo. Esto implica que
las personas con fuerte auto-liderazgo que perciben un apoyo adecuado de su
entorno de trabajo serán más propensas a mostrar un comportamiento creativo
(DiLiello y Houghton, 2006).
Como conclusión, se puede afirmar que la creatividad es una mezcla
homogénea de varias disciplinas, principalmente: Psicología, Recursos humanos y
Economía, cuyas raíces la relacionan con una amplia gama de ideas que se originan
de estas disciplinas, y donde su riqueza hace que los investigadores de este campo
propongan diferentes formas para clasificar las teorías existentes al respecto,
siendo un tema sujeto a discusión abierta. En este sentido, la tabla 1.1 muestra otra
forma de clasificación propuesta por Kaufman y Sternberg (2010).
Finalmente, la mayoría de las teorías sobre la creatividad organizacional se
derivan de la psicología social. Sólo unos pocos modelos combinan conocimientos
derivados de diferentes sub-campos. Además, poco se sabe sobre la validez y el
valor predictivo de estos modelos. En esta tesis, se utilizan como propone
Woodman y Schoenfeldt (1989), varios factores (mediadores y moderadores) de la
creatividad en función de los tres niveles citados (individual, equipo y organización).
Tabla 1.1. Clasificación de las Teorías de la Creatividad
CATEGORIA DESCRIPCIÓN AUTORES
Helson (1999);
La creatividad se desarrolla a lo
Subotnik y Arnold
DESARROLLO largo del tiempo; Mediada por la
(1996); Albert y
interacción: persona y contexto.
Runco (1989)
La creatividad puede ser medida

Guilford (1968);
(fiabilidad/validez) por varios
PSICOMÉTRICO Wallach y Kogan
constructos que se relacionan
(1965)
entre sí.
Rubenson y Runco
La creatividad organizacional
(1992, 1995);
está condicionada por las fuerzas
ECONOMÍA Florida (2002);
del mercado y el análisis costo-
Sternberg y Lubart
beneficio.
(1992, 1995)
La creatividad organizacional Wallas (1926);
FASES PROCESO creatividad se genera a través de Runco y Chand
CREATIVO una serie de etapas o (1995); Amabile
componentes. (1999)
Los procesos de pensamiento son Mednick (1962);
COGNITIVO base para las personas creativas y Guilford (1968);
los logros Finke et. al (1992)
Las soluciones creativas a los

problemas mal definidos son el Ericsson (1999);
CONOCIMIENTO/
resultado de un proceso racional, Simon (1981, 1989);
RESOLUCIÓN DE
que se basa en el conocimiento Weisberg (1999,
PROBLEMAS
general del dominio cognitivo y 2006)
del área de conocimiento.
La gente creativa participa de

Getzels &
manera proactiva en un proceso
IDENTIFICACIÓN Csikszentmihalyi
subjetivo y exploratorio de
DE PROBLEMAS (1976); Runco
identificación de problemas a
(1994)
resolver.
Gruber (1981);
La creatividad es el resultado de
Csikszentmihalyi
SISTEMAS un complejo sistema de factores
(1988); Sawyer
interrelacionados.
(2006)
Fuente: Kaufman y Sternberg, 2010:27-28

1.2. Principales Factores Contextuales que afectan a la Creatividad Organizacional
En general, se ha comprobado que la creatividad de los miembros de una

organización depende de varios factores, entre los que destacan: (i) los rasgos
personales (Amabile, 1988, 1996a), (ii) el contexto social y (iii) el clima laboral (Amabile,
1996b, 1997), que serán la base del diseño de esta investigación, incorporando y
diseñando herramientas que midan cada uno de estos constructos.
En este sentido, Andriopolous (2001) identificó cinco dimensiones
organizativas principales bajo las cuales se asientan las características y
comportamientos que potencian o inhiben la creatividad en el entorno laboral: (i)
el clima organizacional, (ii) la cultura organizacional, (iii) la estructura y los
sistemas organizativos, (iv) el estilo de liderazgo y, (v) los recursos y habilidades,
como muestra la Ilustración 1.8.
Ilustración 1.8. Factores que afectan a la Creatividad Organizacional
Fuente: Andriopoulos, 2001:835

En este apartado se analizan de forma exhaustiva los factores más

importantes que influyen en el Comportamiento Creativo e Innovador, sirviendo
como base para la elaboración y diseño de la escala de medida del constructo Clima
de Apoyo a la innovación (IS): (i) El liderazgo (Sección 1.2.1), (ii) La Cultura y el
Clima organizacional (Sección 1.2.2), y finalmente, (iii) Las principales
Herramientas (Sección 1.2.3) identificadas en la literatura para medir dicho
constructo.
1.2.1 El Líder y el Liderazgo Institucional
Varios estudios sostienen que el liderazgo es particularmente (sino el más)

influyente para estimular la creatividad de los empleados (De Jong y Den Hartog,
2007; Shin y Zhou, 2003). En este sentido, la literatura sugiere que a nivel
organizacional son los líderes de cada organización los que deben proporcionar un
“camino” para que otros (subordinados/ empleados) lo sigan (Amabile y Khaire,
2008), o que los directivos y líderes son los que deben establecer una “plataforma”
que propicie la generación de nuevas ideas (Woodman et al., 1993; Amabile et al.,
1996; Houghton y DiLiello, 2010), como principales responsables de la
implementación y control de la misión, visión y cultura organizacional (Spragins,
1992; Kilpatrick y Silverman, 2005).
El concepto de líder y de liderazgo organizacional es un tema recurrente,
convirtiéndose en un factor determinante cuando se analiza el éxito empresarial en
general, y la capacidad de las empresas para innovar en particular. En este sentido,
numerosos autores (Kahai y Sosik, 1997; Evkall y Ryhammar, 1998; Antonakis, et
al., 2004) señalan la función del líder y, por tanto, su liderazgo, en función de su
capacidad de influir a una persona o a un grupo de ellas. Ampliando este concepto,
los líderes, a través de sus decisiones, además de influir, establecen las estrategias,
y como elemento de poder, en función de su cargo dentro de las organizaciones,
también determinan el rumbo y la dirección estratégica de las organizaciones
(Kaiser et al., 2008).
El interés por el líder tiene su fundamento no sólo en su capacidad de tomar
decisiones, sino también por el papel principal que juega en el desarrollo de
equipos de trabajo, puesto que los equipos ofrecen un resultado y rendimiento
mayor al que ofrece el trabajo individual (West, 2001). Es decir, el éxito
organizacional se basa en gran medida, en el nivel de eficacia de los equipos que lo

forman (Wuchty et al., 2007) y, en este contexto, el liderazgo es un factor
fundamental (Palomo, 2013). Finalmente, el interés por el fenómeno de liderazgo
(Burke y Cooper, 2006) ha resurgido como consecuencia de la globalización, la
incorporación de nuevas tecnologías, y los constantes cambios económicos y
sociales que actualmente se enfrentan las empresas (Gil et al., 2011). En esta tesis,
el líder se tiene en cuenta en función del efecto moderador que ejerce sobre el
comportamiento de los empleados.
1.2.1.1 Historia y Evolución
La primera teoría al respecto (The Great-Man Theory) fue planteada en 1847

por Thomas Carlyle, quizás por la necesidad de la mayoría de las culturas de
encumbrar héroes que definan sus éxitos y justifiquen sus fracasos. Carlyle afirma
que: “la historia universal, es la historia de lo que el hombre ha logrado en este mundo, y
en el fondo es la historia de los grandes hombres y sus logros”. Esta teoría sostiene que el
líder nace y no se hace.
En 1860, Herbert Spencer fue el primero en cuestionar dicha teoría, contra-
argumentando que los grandes hombres son productos de la sociedad donde viven,
y que sus acciones serían imposibles sin el contexto social adecuado (Rives, 1912;
Hook, 1950; y, Carneiro, 1981), siendo a partir de los 90 cuando se desarrollan
cuatro de las principales teóricas de liderazgo:
(i) El primer gran enfoque moderno del liderazgo, fue planteado por Fayol
13
(1986), en él se plantea la eficacia del líder en base a sus características

físicas y personales;
(ii) El segundo enfoque basa dicha eficacia en el estilo de liderazgo y el
14
comportamiento que adopta el líder (Lewin, 1951; Kahn y Katz,1960;

Likert, 1961; y, Blake y Mouton, 1964);
(iii) El tercer enfoque mide la efectividad del líder, en base a cómo debería
15
actuar en función de la situación, el contexto y las características de sus
13 Trait-Approach: Rasgos del líder

14 Style/ Behaviour-Approach: Estilos de liderazgo.
15 Contingency-Approach: Liderazgo situacional.
seguidores (Fiedler, 1967; Hersey y Blanchard, 1969; Evans, 1970; House,

1971; y, Vroom y Yetton, 1973);
(iv) El último enfoque se orienta al liderazgo transformacional, siendo uno
16
de los más utilizados últimamente por su clara aplicación en el contexto

organizacional actual (Burns, 1978 y; Bass, 1985).
1.2.1.2 Definiciones
Aunque la mayoría de estudios y teorías al respecto se desarrollaron en el

S.XX (Nader, 2012), Yammarino, Dansereau y Kennedy (2001) percibieron el
liderazgo como un proceso multi-nivel que incluye muchos puntos de vista, lo que
lo convierte en un constructo complejo.
Después de décadas de investigación, una teoría globalmente aceptada de
liderazgo parece que nos elude.
Las cuestiones son complejas y, como señalan Bennis y Nanus (1997) y Burns
(1978, p.4): "... el liderazgo es el concepto más estudiado y menos comprendido de
cualquiera en las ciencias sociales”.
Lord et al. (2001, pág. 311) señaló que no existe una definición universal de
liderazgo debido a innumerables factores situacionales y contextuales. En el mismo
sentido, Stogdill (1974, p. 259) afirma que: “existen tantas definiciones de liderazgo
como personas que han intentado definir el concepto”.
La siguiente tabla 1.2, nos muestra algunas de las definiciones de liderazgo
más repetidas y ordenadas cronológicamente a lo largo de la literatura. En este
sentido, la mayoría de las definiciones de liderazgo lo describen, como un proceso
por el cual una persona (líder) ejerce intencionalmente influencia sobre otras
personas con el objetivo de: dirigir, estructurar y facilitar, actividades y relaciones
en otra persona o grupo de personas; además, ponen énfasis en destacar que el
resultado de dicho proceso varía en función de estilo de liderazgo (Den Hartog y
Koopman 2001).
16 Transformational-Approach: Liderazgo transformacional y transaccional.

Tabla 1.2.- Definiciones cronológicas de Liderazgo
Autor Definición
Hemphill y Coons “El liderazgo es el comportamiento del líder enfocado a dirigir

(1957)
las actividades de un grupo hacia una meta común.”
Mintzberg “El liderazgo trata explícitamente de guiar y motivar a los

(1973) empleados.”
Hollander “Sucesión de transacciones mutuamente satisfactorias entre

(1978) líderes y seguidores en un contexto situacional concreto.”
“Liderazgo es el proceso de influir en las actividades de una

Hersey y Blanchard
(1988, p. 86) persona o un grupo, y está orientado hacia el logro de un
objetivo en una situación determinada”
Drucker “La única definición de líder es alguien que tiene

(1992, p. 184) colaboradores/ seguidores/ empleados”
“el liderazgo es el proceso de influenciar las actividades de un

Rauch y Behling
(1984, p. 46) grupo organizado teniendo como orientación la realización de
un objetivo”
Goleman
(1999) “Inspirar y guiar a individuos o a grupos de individuos.”
Wagner y Hollenbeck
(2004) “El liderazgo es la fuerza que da energía y dirige a los grupos.”
Mosley et al. “El proceso de influir sobre las actividades individuales y de

(2005) grupo en la fijación y consecución de metas.”
Robbins y Judge “Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el

(2009)
logro de una visión o conjunto de metas.”
“el proceso de influir a otros/as, a entender y estar de acuerdo

Yukl sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo, y el proceso de
(2010, p. 8) facilitar esfuerzos individuales y colectivos para lograr
objetivos compartidos”
Fuente: Elaboración propia

Alban-Metcalfe y Alimo-Metcalfe (2007, p.116) describieron el liderazgo

como “un proceso relacional que necesita ir más allá de las nociones anticuadas de modelos
"heroicos" de liderazgo que fomentan la adulación de unas pocas personas dotadas en la
cima de las organizaciones”.
En general, en las últimas décadas los estudios e investigaciones de liderazgo
se fundamentan en tres pilares (Avolio, 2007): (i) El Líder: como la persona que
guía (visión) e influye en el comportamiento/ conducta de otros; (ii) El
Seguidor/es: necesarios para alcanzar la visión propuesta del líder, que son
persuadidos/ inspirados por este para alcanzar el objetivo deseado; y, (iii) El
Contexto: situaciones, ambiente, contexto y medios por los cuales el líder
desempeña su función y establece relaciones con sus seguidor/es. Siendo esta
visión del liderazgo, compartida por numerosos autores (Ej. Wagner y Hollenbeck,
2004; Mosley et al., 2005).
En resumen, y a pesar de las múltiples definiciones de liderazgo, podemos
sugerir los siguientes puntos en común:
(i) El liderazgo es un proceso. Significa que se está ante un conjunto de acciones
que transcurren a lo largo del tiempo, a través un conjunto de
interacciones sociales que suceden entre los líderes y sus seguidores/as.
(ii) Influir en los demás. La función principal y clave del líder, es que a través
de su liderazgo sea capaz de influir en otra/s personas (Leithwood y
Louis, 2011). La investigación clásica (Teoría de rasgos) se ha centrado
sobre todo en analizar las características del/la líder más que en el estudio
de cómo se produce el proceso de influencia. Más adelante,
desarrollaremos este proceso, identificando los factores potenciales que
moderan o ejercen influencia en la relación del líder y sus seguidores, la
naturaleza de la relación, y la posibilidad de que los seguidores también
puedan ejercer influencia sobre el líder.
(iii) Es relacional. Es decir, se centra en el binomio de la relación Lider-
seguidor, donde el proceso se inicia cuando el líder hace algo que induce
a otros a actuar. Alimo-Metcalfe (2007, p.116) describieron el liderazgo
como un proceso relacional que necesita ir más allá de las nociones
anticuadas de modelos "heroicos" de liderazgo que fomentan la adulación
de unas pocas personas dotadas en la cima de las organizaciones “
(iv) Orientado a resultados. De una forma u otra, la mayoría de autores

reconocen el liderazgo como un elemento influyente que puede moldear
y dirigir las actividades de los seguidores hacia visiones y metas
organizacionales. En este sentido, Bryman (1992), afirma que: "objetivo",
"influencia" y "grupo" son tres componentes fundamentales del liderazgo.
Northouse (2012, p.3) explicó el liderazgo como "un proceso mediante el
cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo
común”.
(v) Influencia y objetivos compartidos. Si se toma como referencia que el
liderazgo “es generar que un individuo A persuada a B para que realice lo que
A quiere” (Korman et al., 1977), uno de los puntos centrales de nuestro
estudio se centra en la influencia que ejerce el líder en el Comportamiento
Creativo e Innovador de los empleados. En este sentido, Buono y
Bowditch (1989) y Rost (1991) definen el liderazgo como “el esfuerzo que se
realiza para influir en el comportamiento de los demás, o para conseguir que se
logren los objetivos” (organizacionales, individuales o personales). Al igual
que Kotler (1990), Lussier y Achua (2002) se refieren al liderazgo como:
“un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr
los objetivos de una organización a través del cambio” (p. 6).
1.2.1.3 Principales funciones del Líder
En primer lugar, Wells (1997), realiza la siguiente clasificación: (i) Sabio —

basado en los conocimientos y experiencias que pueda aportar el líder de la historia
y perspectivas de futuro; (ii) Visionario —establecen un rumbo/ dirección
estratégica empujando a la organización a ir más allá de lo conseguido e inspirando
a otros a participar; (iii) Mago —gestionan el cambio organizacional modificando
y adaptando las estructuras, sistemas, políticas y procesos internos; (iv) Global —
ayudan en procesos de internacionalización, creando o tendiendo puentes entre
culturas; (v) Mentor —Ayudando y motivando a través de su experiencia a
personas dentro de la organización a alcanzar su máximo potencial; (vi) Aliado —
a través de colaboraciones y asociaciones que busquen el beneficio mutuo; (vii)
Soberano —a través de gran autoridad, toman el mando acumulando
responsabilidad en la toma de decisiones; (viii) Guía —orientados a la tareas,
dirigen y guían a la organización a alcanzar los objetivos preestablecidos; (ix)

Artesano —un rol más especialista, que ayuda a la organización en materias
concretas a alcanzar la excelencia.
Más adelante, Goleman (1999), señala como funciones: (i) Motivar e inspirar
articulando el entusiasmo por alcanzar metas y objetivos comunes; (ii) Toma de
decisiones, a veces de manera unilateral cuando es necesario; (iii) Guía, ser capaz
de dirigir el trabajo y nivel de desempeño de otros; (iv) Liderar con el ejemplo.
Wagner, Hollenbeck (2004) destacan sobre todo cuatro funciones básicas: (i)
Influencia sobre sus equipos; (ii) Función simbólica; (iii) Facilitador, preocupado
por las necesidades de su grupo/ equipo/ empleados: (iv) Responsable de la
organización, planificación y estructura del trabajo.
Martín y Soto (2004) definen las funciones del líder en los siguientes términos:
(i) Comunicación y definición de la visión o dirección estratégica; (ii) Fomentar la
comunicación organizacional interna; (iii) Inspirar y motivar hacia la consecución
de objetivos; (iv) Dar y recibir “feedback”; (v) Fomentar e inspirar respeto; (vi)
Establecer sistema de recompensas y reconocimiento orientados a resultados.
Mosley, Megginson y Pietri (2005) señalan entre las principales funciones y
características del líder: (i) Definir y comunicar los valores corporativos; (ii) Visión
y Dirección estratégica; (iii) Conocimientos y habilidades (“experto”) para ayudar a
los miembros de su organización; (iv) Formación de equipos de trabajo; (v)
Orientación a la excelencia/ calidad; (vi) Escucha activa a través de la empatía.
En este sentido, Puchol (2010) se centra en tres funciones básicas: (i) Búsqueda
de la excelencia, mejorando procesos internos y relaciones con los clientes; (ii)
Gestión y desarrollo de otros, a través de RRHH; (iii) Cohesión del grupo y
Resolución de conflictos. Una definición de las funciones muy similar a la de
Palomo (2013) que añade a estos: (iv) La visión, (v) Desarrollo de competencias, (vi)
Gestión del cambio, (viii) Formación y capacitación continua y, (ix) la Participación
y el Engagement.
En todos los casos, se aprecia la importancia y sobre todo la influencia del
líder en el proceso creativo organizacional en general, y en particular, los efectos
que produce sobre el Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados.
1.2.1.4 Diferencias entre liderazgo y dirección
Abraham Zaleznik (1977) observó que la diferencia entre los directores y los
líderes radica en su concepción y respuesta al "caos y orden": “los directores …
abrazan el proceso, buscan la estabilidad y el control, e instintivamente tratan de resolver
problemas rápidamente… Mientras que los líderes toleran el caos y la falta de estructura
y están dispuestos a retrasar la resolución de problemas con el fin de comprender mejor las
cuestiones”.
Locke (1991) sugiere que el líder establece la visión y la estrategia mientras el
director implementa la visión y controla los medios para alcanzar las metas
establecidas por el líder.
En este sentido, también se pronuncia Kotler (1990) afirmando que a través
de la dirección y el liderazgo las empresas tratan de lidiar la complejidad para
afrontar los cambios, y que lo hacen, una vez más, “creando una visión común” que
se inspira en el liderazgo, mientras que los directores se centran más en el
“desarrollo de planes y estrategias” que ayuden a conseguir los objetivos
organizacionales.
De esta forma, un líder eficaz debe ser capaz de influenciar y guiar a través
de su visión, estableciendo una dirección estratégica, que inspire, motive y
convenza a los demás, iniciando y liderando el proceso creativo (Adair, 2003). Estos
atributos o rasgos personales asociados son el "valor añadido" que el liderazgo
aporta a la dirección o gerencia (Adair, 2005: 62).
Otros autores, como Thomas (2004), describen cinco matices distintivos de
liderazgo supuestamente "no encontrados en la dirección", incluyendo la capacidad
de fijar un rumbo, inspirar, construir equipos, dar ejemplo, o ser aceptado.
Leigh y Maynard (2003) definen dos tipos de liderazgo: Facilitador e
Inspirador:
(i) El primero se considera que es más un rasgo de dirección, y se asocia con
funciones operacionales a nivel de mando intermedio, entre sus
características destacan apoyar, facilitar y motivar a sus empleados;
(ii) En el segundo caso, los líderes adoptan comportamientos menos
prescritos u orientados a resolver un problema concreto, entre sus
características destacan la simpatía, la integridad y la iniciativa. Esto
confirma la teoría emergente de que el «carisma» de los individuos es,

por lo tanto, vital para su éxito como líderes. Dicho carisma, es defendido
por Brown (2000), aportando una teoría al respecto, en función de las
características del líder relacionándolas con su comportamiento,
personalidad, acciones y nivel de desempeño aportando, además, una
clasificación que define al líder como: Héroe, Inmortal, Agente de poder,
Embajador y Víctima.
Ahondando todavía más en la literatura, Cartwright (2002: 116) describe

varias diferencias entre las que destacan: “El líder innova donde el gerente administra
…El líder es original donde el gerente copia a otros …El líder propone desafíos donde el
gerente es más propicio hacia lo convencional…El líder, por lo tanto, en este ejemplo, adopta
mayores niveles de creatividad y toma de riesgos”.
Finalmente, Sloane (2007) defiende la innovación como el principal elemento
diferenciador entre gerentes y líderes, subrayando que: “las organizaciones exitosas
y competitivas están dirigidas por personas que demuestran y fomentan una cultura
innovadora basada en la creatividad, y la toma de riesgos”.
En general, ambos términos son intercambiables y son utilizados tanto por
teóricos y profesionales de la misma forma (Robbins y Judge, 2009; Bass, 2008). En
esta tesis y a efectos de nuestra investigación, ambos (líderes y directores) son
necesarios e imprescindibles dado que, toda organización requiere de líderes con
visión de futuro, preocupados por iniciar, inspirar y motivar a su equipo en el
proceso creativo, y de directivos que formulen estrategias, planes, programas y
acciones detalladas para la alcanzar dicha visión.
Un directivo además de planificar, organizar, gestionar, dirigir y controlar,
también debe liderar. El liderazgo, se diferencia de la dirección, en cuanto este, no
requiere de una posición directiva, si bien, el directivo debe transmitir liderazgo si
quiere conseguir alinear a su equipo en la consecución de los objetivos y metas
organizacionales.
La siguiente tabla 1.3 resume las principales diferencias entre director y líder:
Tabla 1.3.- Principales diferencias entre Líder y Director.
Director Líder
Formula objetivos a largo plazo para

Participa en las actividades del día a día:
reformar el sistema: planea una estrategia
Mantiene y asigna recursos.
y tácticas.
Supervisa: Actúa para hacer que otros Lidera: Actúa para lograr un cambio en
mantengan la conducta de trabajo otros de acuerdo a los objetivos a largo
estándar. plazo.
Administra/ gestiona sub-sistemas Innova para toda la organización.
Gestiona cómo y cuándo aplicar el Gestiona el cambio de modelo

modelo establecido. establecido.
Actúa dentro de la cultura establecida de Crea visión y sentido de la organización

la organización. y se esfuerza por transformar la cultura.
Influencia transaccional: Induce a influencia transformadora: Induce

cumplir con la conducta manifiesta cambios en los valores, las actitudes y el
mediante recompensas, sanciones y la comportamiento a través de ejemplos
autoridad formal. personales y experiencia.
Estrategias de control Estrategias de empoderamiento
Apoya el status-quo y estabiliza. Desafía el status quo y crea cambios.
Legitimado por su puesto de poder en la Legitimado por la confianza de sus

organización y sus estructuras seguidores.
Sigue sus instintos y está orientado hacia

Sigue políticas, procedimientos y normas.
la visión.
Planifica, organiza, administra, dirige y Escucha, construye relaciones, crea

controla. equipo, motiva y persuade.
Es reactivo: gestiona, se encarga, inicia la Es proactivo abre nuevas vías, origina
propuesta de otro. nuevas propuestas.
Evalúa a las personas por sus logros Evalúa a los individuos que tienen
anteriores, el rendimiento. potencial, mira hacia el futuro.
Tienden a adoptar una actitud Tiende a adoptar una actitud personal y

impersonal y pasiva. activa.
Se basa en procesos de habilitación, Trabaja desde posiciones de riesgo y con

organiza personas, sigue estrategias. visión de futuro motivando al equipo.
Continúa en la siguiente página

Director Líder
Se relaciona con las personas de acuerdo Se relaciona con la gente de forma

a su posición. intuitiva y con empatía.
Consiste en trabajar la complejidad. Tiene que ver con el cambio y la visión de

Genera orden y consistencia. futuro, superar obstáculos.
Utiliza la comunicación escrita. Utiliza la comunicación verbal.

Exige demostración de conocimientos y Exige integridad, coherencia, fidelidad a
capacitaciones técnicas. valores.
Controla y supervisa los resultados. Forma y asesora a sus colaboradores.
"Know How": Tecnología. "Know Why": Filosofía.
Desarrolla estrategias, planes, programas Establece la visión y la dirección

y acciones. estratégica.
Fuente: Elaboración propia a partir de Conger y Kanungo (1998), Palomo (2013) y

Robbins y Judge, (2009)
1.2.1.5 Relación entre Liderazgo y Poder
Como se ha comprobado, el liderazgo no emana exclusivamente de los

puestos directivos, que son los representantes de las organizaciones que ostentan
un puesto superior en la jerarquía u organigrama —liderazgo formal—, es más, la
autoridad formal del directivo no lo facultad ni garantiza su liderazgo, al contrario,
este puede surgir de cualquier miembro de la organización —liderazgo informal—
surgiendo la necesidad de distinguir el liderazgo del poder.
Para introducir el concepto de poder, observemos la segunda acepción de la
definición de poder que nos da Real Academia Española de la Lengua:
“Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para

mandar o ejecutar algo” (DRAE, 2017)
Es decir, a nivel organizacional y en relación directa con la autoridad formal , 17
entendemos el poder como la facultad que emana de nuestro status dentro de la

jerarquía organizacional que capacita al directivo a tomar decisiones, controlando
17
“De la autoridad formal procede el status, el cual conduce a varias relaciones interpersonales,
capacitando al directivo para tomar decisiones y estrategias para su unidad.” (Mintzberg, 1991: 15).
“Aquella con la que se dota a alguien para dirigir una parte o toda una organización. Y que debe
emanar de alguien de mayor jerarquía” (Heifetz, 2002)
y dictando el comportamiento de otros miembros de la organización por debajo en

el organigrama.
En este sentido, si bien el poder ha sido definido históricamente en estos
términos a nivel organizacional, en la actualidad, existe cierta tendencia a definirlo
en base a la capacidad de que las cosas se hagan (Whetten y Cameron, 2011), dando
lugar, a un cambio de tendencia en los estilos de liderazgo, desde el más tradicional
(Autoritario) a otros más modernos (Mentor, Coach) centrados en el “empowerment”
o empoderamiento del empleado.
En la actualidad, las organizaciones centran sus esfuerzos, en el desarrollo en
competencias y habilidades directivas, siendo hoy en día imprescindibles para
optimizar el rendimiento de los equipos de trabajo, reduciendo así la importancia
del liderazgo formal (Blanes et al., 2014; Pérez, 2006; Puga y Martínez, 2008). Más
18
adelante, cuando se aborde el concepto de Inteligencia Emocional, se desarrollarán

los conceptos de Habilidades Directivas y Competencias.
Sin duda, una de las claves de este cambio de tendencia se debe a una de las
funciones básicas del líder: ser capaz de inspirar y motivar a sus seguidores en la
consecución de objetivos organizacionales. McClelland (1973) a través de su teoría
sobre la motivación, identifica tres factores fundamentales: (i)Poder, (ii) Afiliación
y, (iii) Logro.
Robbins y Judge (2009) examinan las principales diferencias entre poder y
liderazgo, llegando a la conclusión:
(i) Mientras el poder, solo requiere de la dependencia de los subordinados,
el liderazgo, requiere que los objetivos sean compartidos;
(ii) El liderazgo sólo ejerce influencia sobre sus seguidores, mientras que el
poder lo hace en todas direcciones, y finalmente;
(iii) Mientras el poder se centra en tácticas dirigidas a la dependencia de los
subordinados, el liderazgo, se centra en la influencia a través del estilo/
comportamiento del líder buscando el empoderamiento y autonomía.
La siguiente tabla 1.4, muestra un resumen de la tipología del poder y la
descripción de las principales fuentes de donde se origina:
18 por el mero hecho de estar situado en una posición jerárquica superior

Tabla 1.4.- Tipos de Poder y Fuentes
Tipo Descripción/ Fuente
Poder basado en las habilidades, conocimientos, y la experiencia del

Experto líder, posicionándolo como un referente en dicha área de
conocimiento.
Poder basado en premiar al individuo por su buen desempeño,

Recompensa puede ser económica o emocionalmente, por tanto, se versa de
influir en el comportamiento a través una recompensa.
Poder basado en “castigar” usando un método correctivo para

Coercitivo influir en el comportamiento del individuo. Se fundamenta en el
“miedo” a la aplicación de sanciones o penalizaciones.
Poder basado en el puesto que ocupa el líder en el organigrama

Jerárquico organizacional que lo “legitima” en su uso, siempre que esa posición
sea reconocida y aceptada por los subordinados.
Poder basado en el nivel de acceso a cierta información sensible. La

información y su acceso se controla en la mayoría de empresas e
Informativo
influye en la capacidad de tomar ciertas decisiones relacionadas con
la misma.
Poder basado en las relaciones, como el acceso a ciertas posiciones

Relacional de poder o la relación familiar, afectiva o de amistad con los círculos
reconocidos de poder.
Poder basado en el carisma, magnetismo o poder de atracción que

Referencia emana de la capacidad de un individuo de ser respetado, admirado
o querido dentro de la organización.
Fuente: Elaboración propia a partir de Gordon, 1997; Hellrieger, Jackson y Slocum,

2009; Robbins y Judge, 2009.
1.2.1.6 El liderazgo y el Proceso de Influencia
Otra de las cuestiones vitales, aborda el estudio de cómo se produce la

influencia del líder sobre los seguidores. Muchos autores, han investigado y
relacionado que los estilos de liderazgo influyen de manera determinante en la
conducta de los empleados a nivel organizacional (Shamir, House y Arthur, 1993).
Por lo tanto, los estilos de liderazgo influyen de manera determinante en la
conducta de los empleados a nivel organizacional y por ende, en su
Comportamiento Creativo e Innovador (Shamir et al., 1993).

Entre las investigaciones iniciales al respecto, podemos destacar las de Yukl
y Tracy (1992) que nos muestran la relación causal entre el liderazgo y rendimiento:
Ilustración 1.9. Relación causal entre Liderazgo y Rendimiento
Fuente: Elaboración propia, traducido de Yuki y Tracy (1992)

En este mismo sentido, Rahman (2001) afirma que los resultados de las
organizaciones se podrían explicar por: (i) su estilo de liderazgo, (ii) la oferta de
productos y servicios, (iii) el análisis de sus procesos, (iv) las personas que forman
la organización y, (v) por su relación con sus clientes potenciales.
Theime y Treviño (2012) añade la importancia que puede tener el estilo de
liderazgo con el nivel de desempeño organizacional de los empleados, tanto a nivel
individual, como en equipo.
Weibler (2001) vuelve a incidir en la capacidad de influencia del líder, pero
esta vez: “como un comportamiento socialmente aceptado”, aunque de nuevo se
asocia o enfoca a conseguir resultados, objetivos y metas. En este sentido,
Rosenstiel (2000) va más allá, e insinúa que existen otros factores además del
comportamiento o estilo de liderazgo, como pueden ser: “la capacitación, la voluntad
y motivación, los valores y normas, así como factores contextuales (situaciones y
circunstancias)”.
Levi (2006), afirma que: “el liderazgo proporciona un ambiente de aprendizaje para
transformar y evaluar las creencias de las personas” y que dicha influencia del líder
necesita obligatoriamente estudiar el binomio de la relación líder-seguidor que
justifique la eficacia de los comportamientos del mismo (Vroom y Jago, 2007).
Siendo evidente, que la definición de liderazgo basada únicamente en la figura del

líder debe ser re-evaluada.
Burns (1978) describió el liderazgo como: “un proceso recíproco entre las
personas que pertenecen a un grupo o equipo”. Pero son de nuevo, las investigaciones
de Yukl (2010) donde más se ahonda en este proceso de influencia y persuasión
entre la relación líder-seguidor. El autor, destaca tres elementos clave en dicho
proceso: (i) Líder, (ii) Los seguidores, y (iii) El Contexto. En el marco
organizacional, la eficacia del líder depende del grado de influencia y persuasión
sobre los seguidores—superiores, colaboradores, compañeros, subordinados y
empleados. Esta influencia se entiende como el efecto de la acción del líder (el
agente) sobre su seguidor (el objeto). Además, el mismo autor que cuando se
influencia o persuade a otras personas, dicha influencia tiene un efecto directo
sobre las actitudes, percepciones, y comportamientos de las mismas, pudiendo
provocar tres efectos: (i) Compromiso, (ii) complacencia/conformidad y/o, (iii)
resistencia.
Según el autor, el Engagement es el resultado ideal, porque implica estar de
acuerdo con la decisión o petición del líder, y que, por lo tanto, se llevará a cabo de
una manera más eficaz. En función del grado de complejidad de la tarea, del grado
de Engagement y de la actitud por parte del seguidor dependerá el resultado final.
Si el seguidor muestra un alto grado de resistencia, el resultado puede ser
catastrófico, pudiendo llegar a negarse a realizar la tarea. En este sentido, el proceso
de influencia incluiría los motivos, motivaciones, percepciones que tiene el
seguidor sobre el objetivo de la actividad propuesta por el líder y lógicamente
estaría influenciada por el contexto o situación donde se produce la interacción.
Kelman (1958), fue de los primeros en proponer diferentes tipos de influencia:
(i) cumplimiento instrumental, (ii) grado de internalización y, (iii) grado de
identificación personal.
Si bien es de nuevo, Yukl (2010), quien mejor define dicho proceso agrupando
en dos grandes factores la forma en que el líder puede influenciar a los seguidores:
(i) Poder y (ii) Tácticas. Las siguientes dos tablas, nos muestran según el autor, los
tipos de poder, y las posibles tácticas de influencia de los líderes a nivel
organizacional:
Tabla 1.5.- Tipos de Poder y Tácticas de Influencia
Poder por Posición Poder personal
1. Legítimo 1. Referente
2. Recompensa 2. Experto
3. Coercitivo
4. Información
5. Ecológico
Tácticas asociadas
1. Persuasión racional 2. Colaboración
3. Beneficios personales 4. Confianza mutua
5. A las emociones 6. Impresión positiva
7. Consulta 8. Legitimidad
9. Cambio-Negociación 10. Presión y Coalición
Fuente: Elaboración propia a partir de Yukl y Tracey, 1992, y Yukl, 2010

Para finalizar, un estudio de Martínez-Cots et al. (2008) destaca la necesidad
de poder integrar lo emocional y racional en el proceso de influencia del líder.
Dichos autores utilizaron como base de su estudio diversas tácticas basadas en la
propuesta de Falbe y Yukl (1992), realizando la siguiente clasificación: (i)
Racionales, (ii) Duras (presión y legitimidad) y, (iii) Blandas (aspectos personales,
adulación y aspiraciones a través de las emociones), para medir su nivel de
efectividad, consiguiendo obtener un mayor compromiso, y, un nivel más alto de
bienestar y satisfacción entre sus seguidores. Los resultados mostraron que los
líderes que eran más influyentes eran los que combinaban en mayor medida las
tácticas de los tres grupos definidos con anterioridad.
En resumen, en la actualidad, la necesidad del líder y por ende su liderazgo,
no es cuestionada, al contrario, adquiere un papel vital en el éxito de las
organizaciones. El estudio del liderazgo es multidisciplinar y abarca varias
disciplinas — historia, psicología, y ciencias políticas y sociales (Kroeck, Lowe y
Brown, 2004). La influencia, la relación líder-seguidor, las características
personales, la orientación al cambio y los objetivos organizacionales son elementos

importantes a la hora de estudiar el liderazgo.
En esta tesis, elementos como "objetivo" e "influencia" están relacionados con
el rol que desempeñan los líderes de las PYMES en España y su impacto en los
empleados, con el objetivo de mejorar su creatividad y fomentar un
Comportamiento Creativo e Innovador. Por lo tanto, el liderazgo se define aquí
como el apoyo del líder/jefe para nutrir y mejorar la creatividad de sus empleados
y, por ende, su Comportamiento Creativo e Innovador.
1.2.2 Cultura y Clima Organizacional
En esta sección, se analizarán la influencia de los principales factores de la

cultura, y el clima o ambiente laboral que afectan el comportamiento creativo de
los empleados, siendo el clima laboral el punto de partida.
El clima laboral se define inicialmente en función de “los factores contextuales
que influyen en el comportamiento creativo de una organización”, según Shalley et al.
(2004) los más importantes son: (i) las características del trabajo, (ii) el entorno del
trabajo y, (iii) las relaciones con los compañeros de trabajo y los jefes.
El clima laboral y su influencia en la generación de ideas nuevas y útiles, es
un tema reconocido ampliamente en la literatura (Ej. Amabile et al., 1996). El
comportamiento creativo busca lograr la iniciación y la introducción intencional
(dentro de un rol de trabajo, grupo u organización) de ideas nuevas y útiles,
creando y/o mejorando: (i) Procesos, (ii) Productos y/o servicios, y (iii)
Procedimientos en la gestión organizacional (Scott y Bruce, 1994).
Sin embargo, en la mayoría de investigaciones, este comportamiento creativo
se asocia mayoritariamente a las fases iniciales del proceso creativo, es decir, a la
generación de ideas, y a la fase de planificación, dejando de lado las fases de
implementación y resultados (Kanter, 1988; Shalley et al., 2004). Siendo menor la
investigación dirigida hacia la fase final del proceso creativo (Unsworth y Clegg,
2010). En esta tesis, se tendrán en cuenta todas las fases del proceso creativo en la
elaboración y diseño de la escala de medida para el constructo: Comportamiento
Creativo e Innovador (IB).
Ente los ejemplos más ilustrativos en la investigación del comportamiento

creativo, se incluyen: (i) buscar nuevas tecnologías, y (ii) sugerir nuevas maneras
de alcanzar los objetivos (Hargadon y Bechky, 2006), dando como resultado
sugerencias que abarcan desde adaptaciones incrementales en procedimientos
hasta progresos radicales y más significativos en el desarrollo de nuevos productos
(Mumford y Gustafson, 1988).
Para una mejor comprensión de este concepto, la Tabla 1.6 muestra un
resumen con las principales definiciones del constructo:
Tabla 1.6.- Definición de Comportamiento Creativo
Autor Descripción
Es el resultado de la combinación de dos características que

contribuyen al clima laboral (contribuciones que van más allá de las
características individuales de los empleados): (i) Las características
Woodman et
del grupo — normas, cohesión, tamaño, roles, tareas y enfoques en
al. (1993)
la resolución de problemas; y (ii) Las características
organizacionales —cultura organizacional, recursos, sistemas de
recompensa, estrategia y estructura, y nivel tecnológico.
Es el resultado de los comportamientos individuales que apuntan a

Scott y Bruce lograr la iniciación y la introducción intencional (dentro de un rol
(1994) de trabajo, grupo u organización) de ideas nuevas y útiles, en forma
de nuevos y/o mejorados procesos, productos y procedimientos.
Amabile et al. Es el significado psicológico del clima de apoyo que influye en gran
(1996) medida en el comportamiento creativo de los individuos.
Es el resultado de cómo se comportan los directivos (liderazgo) y

Isaksen et al.
como esto influye en cómo se comportan los demás y, por lo tanto,
(2001)
determina el clima de apoyo a la innovación y el cambio.
Impulsar nuevas ideas e impulsar el cambio. El comportamiento

creativo implica la generación intencional y la promoción de nuevas
Janssen (2003)
ideas dentro de un rol laboral, con el fin de beneficiar el desempeño
individual, equipo y organizacional.
Implica la comprensión de una situación problemática y la

Hargadon y
generación de soluciones creativas extraídas y reestructuradas en
Bechky
función de la experiencia del participante, generando nuevos y
(2006)
valiosos conocimientos.

Autor Descripción
Es el proceso de explorar y generar ideas incluyendo: (i)

exploración de ideas, (ii) búsqueda de nuevas formas de mejorar
productos, servicios o procesos actuales o investigando formas
alternativas. La generación de ideas puede estar relacionada con: (i)
De Jong y
nuevos productos, servicios o procesos, (ii) la entrada en nuevos
Hartog
mercados, (iii) mejoras en los procesos de trabajo actuales, o en
(2007) términos generales, (vi) aportar soluciones a problemas existentes.
La clave para la generación de ideas parece ser la combinación y
reorganización de la información y los conocimientos existentes
para resolver problemas o mejorar el rendimiento.
El comportamiento creativo está diseñado para generar nuevas

Unsworth y ideas en forma de procesos, productos y/o servicios,
Clegg independientemente del éxito final del resultado de la innovación.
(2010) La creatividad es un proceso que es intencional y deliberadamente
emprendido.
Fuente: Elaboración propia a partir de Stanley, 2016.

En base a estas descripciones ordenadas cronológicamente, se podría afirmar,
que el comportamiento creativo es simplemente el resultado de un conjunto de
conductas intencionales centradas en el proceso creativo, y en particular en la
generación de nuevas ideas. Estas ideas, se generan como parte de un proceso
centrado en la utilidad final de las mismas (el resultado de la innovación), y cómo
se ha visto puede verse influenciado tanto por factores personales, que ya han sido
abordados con anterioridad, como por factores contextuales, por ejemplo, en
respuesta a un trabajo desafiante, la apertura a nuevas ideas o el fomento una
mentalidad abierta o experimental que emane de una cultura organizacional
orientada a la innovación.
Como ya se han descrito los principales modelos y teorías de la creatividad,
a continuación, se han identificado varias características y mecanismos que
distinguen un clima creativo de uno que no lo es (ver tabla 1.7)
Además de la identificación de las principales características que promueven
un clima organizacional de apoyo a la innovación, a continuación, se va a realizar
un análisis más exhaustivo de los principales factores contextuales que influyen en
el comportamiento creativo de los empleados, entre los que destacan: (i) El
comportamiento del líder/jefe, (ii) Clima propicio en equipos de trabajo, (iii) Los
procesos, (iv) El diseño del puesto de trabajo, (v) El contexto físico y, finalmente,
(vi) La cultura organizacional.
Tabla 1.7.- Principales características de un Clima creativo
Característica Autores
Abbey y Dickson, 1983; Mumford, 2000;

El estilo de liderazgo del jefe
Dewett, 2004; Isaksen y Akkermans, 2011
Amabile y Gryskiewicz, 1987; Hackman y
El diseño del puesto de trabajo
Oldham, 1987
Amabile y Gryskiewicz, 1987; Amabile et
La provisión de tiempo libre dedicado a
al., 1996; Amabile et al.,2002; Shalley y
la creatividad
Gilson, 2004; Hennesey y Amabile, 2010
La tolerancia al riesgo (Dewett, 2004)
La existencia de tensiones positivas

Jehn 1995; Pelled, 1996; Isaksen et al.,
versus negativas y, la existencia y la
2001; Shalley y Gilson, 2004
gestión de conflictos
Alcance de la colaboración interna e King y Anderson, 1990; Thompson y

ínter-departamental y, entre los equipos Choi, 2005; Perry-Smith, 2006; Taylor y
de trabajo Greve, 2006
Nivel de participación en la toma de

Tjosvold, 1982; Woodman et al., 1993
decisiones
Existencia de un modelo de gestión

efectivo, que fomente el proceso Amabile, 1988; Smith et al., 2008
creativo organizacional
Y las relaciones sociales positivas Abbey y Dickson, 1983
Fuente: Elaboración propia a partir de Stanley, 2016.

1.2.2.1 Influencia del comportamiento del Líder/ Jefe en el comportamiento creativo de los
empleados.
Las investigaciones existentes confirman que la naturaleza y el

comportamiento del líder/ jefe puede tener un impacto significativo en el
comportamiento de los miembros de su equipo (Scott y Bruce, 1994; Oldham y
Cummings, 1996; Mumford, 2000; Andriopoulos, 2001; Jung, 2001; Smith et al.,
2008; Isaksen y Akkermans, 2011), más concretamente y sobre todo en la
comunicación y el establecimiento participativo de las metas (Locke y Latham,
2002).
Otra influencia potencial consiste en la capacidad del líder en ayudar a los
miembros del equipo a encontrar nuevas maneras de lograr las metas del trabajo,
proporcionando formación, entrenamiento y retroalimentación orientada al
desarrollo y el modelado del comportamiento creativo esperado de los miembros
de su equipo (Shuck y Herd, 2012).
En general se ha confirmado que las siguientes conductas o comportamientos
del líder dan como resultado un aumento en: la curiosidad, Engagement,
comportamiento creativo y finalmente el desempeño:
(i) Los líderes o jefes que exploran y aceptan los argumentos de sus
empleados (Tjosvold, 1982).
(ii) los líderes que proporcionan capacitación si sienten que un empleado es
capaz de realizar un comportamiento que facilite la creatividad y que
actualmente no lo está haciendo (Shalley y Gilson, 2004).
(iii) Los líderes también pueden animar a los empleados a buscar capacitación
fuera del trabajo e incluso a obtener títulos de educación superior con la
expectativa de que su trabajo se beneficie (Shalley y Gilson, 2004).
En gran medida, el comportamiento de un líder predice el Clima de Apoyo a
la innovación dentro de la organización (Scott y Bruce, 1994). Esto justifica su
incorporación dentro de escala de medida del constructo: Clima de Apoyo a la
innovación (IS), como constructo de 2º nivel que denominaremos “Liderazgo” . 19
basado en la interacción entre el líder/ jefe y sus empleados (conocido como Leader Member
19
Exchange o LMX), en la suposición que el resultado positivo de esta relación signifique una
mejora en la percepción del Clima de Apoyo a la innovación (Tierney et al., 1999).
La retroalimentación del líder del equipo es también un elemento importante

de la comunicación. Los niveles más altos de creatividad se reportan como
resultado de la retroalimentación del líder que tiene una orientación al desarrollo,
proporcionando a los empleados información útil para desarrollar sus habilidades
(Zhou y George, 2003).
Así como hay muchos tipos diferentes de comportamientos de liderazgo que
pueden fomentar comportamientos creativos en el lugar de trabajo, existen otros
como por ejemplo la ausencia de un interés evidente por las nuevas ideas que
afectan negativamente al proceso creativo (Shalley y Perry-Smith, 2001; Zhou y
Oldham, 2001).
Algunos autores como Rudkin et al., (2001) sugieren que son los líderes
dentro de cada organización, los que deben generar y fomentar comportamientos
creativos específicos en sus subordinados/ seguidores. Otras fuentes más
académicas, como Osborn (1953) y Amabile et al. (1996) justifican el “mapeo" de
procesos creativos y/o la construcción de escenarios que fomenten el trabajo
creativo.
Otros enfoques más modernos sugieren que los líderes no deben asumir que
sus ideas son las mejores, sino que aquellas personas en posiciones de liderazgo
deben proporcionar y facilitar “caminos a través de la burocracia” (Amabile y Khaire,
2008, p.105), permitiendo a sus seguidores pensar de manera diferente. La idea de
que debe haber un "camino a seguir”, quiere decir, que tanto directivos como líderes
tienen como función principal, construir/ establecer el “escenario ideal" para las
nuevas ideas (Woodman et al.,1993; Houghton y DiLiello, 2010).
1.2.2.2 Influencia del Clima propicio en equipos de trabajo en el comportamiento creativo

de los empleados.
El clima propicio en equipos de trabajo es el reflejo del clima organizacional

y la cultura existente, y como tal, se refleja en los patrones de comportamiento,
actitudes y sentimientos de los miembros de la organización. A nivel individual (el
empleado), estos patrones de comportamiento pueden ser analizados a través de
lo que se denomina “clima psicológico” (Isaksen et al., 2001). Este clima psicológico
también existe a nivel de equipos de trabajo e incluye el análisis de roles y
funciones, lo que refleja la naturaleza multinivel del concepto.
Varios estudios han tratado de identificar las dimensiones climáticas y

culturales que contribuyen a un ambiente de trabajo que fomenta comportamientos
creativos (Mumford et al, 2002). Estos estudios han identificado un conjunto
consistente de dimensiones interactivas que, incluyen: (i) toma de riesgos, (ii)
libertad, (iii) desafío laboral, (iii) apertura, (iv) confianza, (v) apoyo, (vi) orientación
intelectual, (vii) participación intrínseca y, (viii) experimentación (Mumford y
Gustafson, 1988; Amabile y Gryskiewicz, 1989; Amabile et al., 1996; Ekvall y
Ryhammar, 1999; Isaksen et al., 2001).
Muchas de estas dimensiones ya habían sido identificadas en esta tesis con
anterioridad dentro del apartado relativo a la creatividad en equipos de trabajo,
siendo el propósito de esta sección profundizar en su relación con el
comportamiento creativo de los empleados en particular.
La seguridad psicológica describe las percepciones de las personas acerca de
cómo responderán otros en su grupo a la hora de reportar errores, ofrecer opiniones
o proponer nuevas ideas (Edmondson y Lei, 2014).
Edmondson y Mogelof (2006) propusieron que la seguridad psicológica es
crucial en la creatividad organziacional, porque la creatividad implica tolerancia al:
(i) riesgo, (ii) la experimentación y, (iii) el fracaso. Más concretamente:
(i) Un ambiente de trabajo que fomenta la toma de riesgos y en el que una
persona no sea juzgada o ridiculizada de manera dura al fracasar (De
Dreu y West, 2001) es importante para fomentar comportamientos
creativos (Abbey y Dickson, 1983; Shalley y Gilson, 2004; Edmondson y
Mogelof, 2006). Esto se debe a que el desarrollo de nuevos productos y
procesos requiere que los empleados prueben y potencialmente fallen
(Shalley y Gilson, 2004).
(ii) Si los empleados saben que la creatividad es valorada, también son más
propensos a experimentar y buscar la aportación de otros (Abbey y
Dickson, 1983) favoreciendo la fase de planificación del proceso creativo.
(iii) Cuando se genera un contacto abierto y continuo (“open innovation”) con
otras fuentes externas, diferentes o múltiples, se aumenta la creatividad
en el lugar de trabajo (Ancona y Caldwell, 1992; Dougherty y Hardy,
1996).
(iv) La gestión del riesgo, la tolerancia a la controversia y/o el conflicto en la
resolución de tareas también se ha identificado como un elemento clave

dentro de un entorno de trabajo que podría fomentar comportamientos
creativos (Jeh, 1995; Shalley y Gilson, 2004).
Además, la mayoría de las investigaciones sobre cómo desarrollar la
creatividad en equipos de trabajo han involucrado técnicas de pensamiento
creativo como, por ejemplo: (i) Brainstornming, (ii) listado de atributos y, (iii)
análisis morfológico (Riquelme, 2000), ofreciendo a continuación un resumen de
los principales hallazgos encontrados al respecto:
(i) Estas técnicas “son útiles para generar un gran número de ideas en un corto
período de tiempo”, de modo que aumenta la posibilidad de encontrar la
“idea dorada” (Gaspersz, 2005).
(ii) Riquelme (2000), sin embargo, cree que estas técnicas sólo son efectivas
cuando el problema está claramente definido.
(iii) Basadur et al. (1986) demuestran que la capacitación de los miembros de
la organización en técnicas de pensamiento creativo, produce una mejora
en las actitudes (pensamiento divergente), en la creencia ampliamente
aceptada que el uso de estas técnicas creativas mejora el resultado
creativo (Riquelme, 2000; Wood, 2003).
(iv) Mullen et al. (1991), sin embargo, encontró que los grupos que utilizan las
reglas de brainstornming generan menos ideas que cuando el mismo
número de individuos lo realizan de manera aislada.
(v) Paulus y Yang (2000) sugirieron que, bajo las condiciones adecuadas, los
procesos de intercambio de ideas en grupos pueden mejorar la
creatividad individual, basándose en un estudio en el que la escritura de
ideas y, posteriormente, compartirlas condujeron a más ideas. Además,
el grado de atención prestada por los miembros del grupo al compartir
ideas parece ser un factor importante para generar más ideas después de
un período de incubación de unos pocos días.
(vi) Raynolds (1972) investigó si el entrenamiento de la creatividad
potenciaba los procesos de pensamiento libre, dicho entrenamiento
consistió en un fin de semana en un refugio de montaña dedicado a
ejercicios no verbales y verbales, ejercicios de estiramiento, modelado
cognitivo y sobrecarga de información. El resultado fue que los
estudiantes que participaron percibieron que estaban más orientados al

proceso creativo que los estudiantes del grupo de control.
Pretorius et al. (2005) en un estudio más reciente afirma que, la formación
creativa debe incluir: (i) técnicas para facilitar la creatividad, (ii) la eliminación de
las barreras para ser creativo, (iii) el desarrollo del pensamiento crítico y creativo,
(iv) el desarrollo de atributos personales, (v) las acciones que facilitan la
creatividad, mejorando la creatividad intuitiva y, (vi) la resolución creativa de
problemas, incluyendo además: el desarrollo y definición de oportunidades para la
generación de ideas, y, evaluando y priorizando las ideas por orden de
importancia.
Smith et al. (2000) consideran otras dos categorías de conocimiento que
promueven la creatividad: (i) Conocimiento de la disciplina o campo en el cual se
pretende crear; y (ii) conocimiento de otras disciplinas o campos, que pueden ser
útiles para crear analogías. Esto implica que las habilidades específicas pueden
promover la creatividad, lo cual, a su vez, confirma parte de la teoría componencial
de Amabile (1983b) a la que se ha hecho referencia anteriormente.
Gaspersz (2005) indica una serie de medidas que puede adoptar la dirección
para promover un clima estimulante para la creatividad, siendo algunos de ellos
ya mencionados como determinantes de la creatividad de equipos, como: (i)
promover la comunicación abierta, (ii) incluir a todos en el proceso de innovación
para sugerir nuevas ideas, (iii) compartir conocimientos, (iv) reunir a personas de
diferentes disciplinas, (v) crear un clima con tolerancia al fracaso, (vi) Crear
tiempos y espacios para la creatividad, permitiendo el emprendimiento interno.
Otros autores, han añadido: (i) dar recompensas (Weiss, 2001), (ii) establecer
visiones claras y metas alcanzables (Shalley, 1995; Weiss, 2001), (iii) proporcionar
información y retroalimentación útil (Zhou, 2003), (iv) estimular la creatividad
(Deci y Ryan, 1987), (v) tolerancia al riesgo (Mumford y Gustafson, 1988), (vi)
evaluar el progreso en función del trabajo realizado y no en términos de resultados
(Mumford, 2000; Shalley, 1995), (vii) limitar las restricciones (Nohria y Gulati, 1997;
Drazin et al. , 1999), (viii) limitar la medición estructural de la creatividad y hacerla
parte de las revisiones del proceso, (ix) establecer una planificación regular de las
sesiones de brainstornming y, (x) asegurarse de que los miembros del equipo
tengan un estatus igual (Weiss, 2001).
En resumen, el clima propicio en equipos de trabajo es un concepto complejo

con muchas variables que interactúan, estando principalmente relacionadas con:
comportamientos, sentimientos, percepciones y procesos, que a menudo están
directamente influenciados por el líder/ jefe del equipo. A continuación, se
analizan las características del entorno de trabajo relacionadas con los procesos que
afectan el comportamiento creativo de los empleados.
1.2.2.3 Influencia de los Procesos en el comportamiento creativo de los empleados.
Los procesos influyen en la forma en que se realiza el trabajo y, por ende, en

el comportamiento creativo de los miembros de la organización. La mayoría de las
definiciones relativas a los procesos, hacen referencia a la consecución de objetivos
tales como: “una mayor eficiencia, calidad o ahorro de costos para lograr mejoras en
aspectos de producción” (Lindsay et al., 2003).
En esta tesis, se considera un enfoque más amplio de los procesos
organizacionales coincidiendo con tres áreas identificadas en la literatura: (i)
Procesos de trabajo que estructuran la manera realizar las tareas; (ii) Procesos de
recursos humanos relacionados con la gestión del personal; y (iii) Procesos de
comunicación.
(i) Los procesos de trabajo influyen solo cuando los empleados interactúan
entre sí en la realización de su trabajo. Hargadon y Bechky (2006) han
demostrado que la creatividad proviene de las interacciones dentro de un
grupo y no sólo del individuo. Esta interacción es más efectiva cuando
todos los miembros del equipo están orientados a una misma tarea (Metiu
y Rothbard, 2013). Hay estudios en los que la creatividad se define como
un proceso y no como un resultado (Drazin et al., 1999; Unsworth y Clegg,
2010), siendo el enfoque adoptado en esta tesis.
(ii) Como ha sido discutido por Amabile y Gryskiewski (1989), algunos
procesos pueden apoyar o inhibir comportamientos creativos en el lugar
de trabajo. Por ejemplo, la falta de equidad percibida en los procesos de
recursos humanos puede ser un obstáculo para los comportamientos
creativos (Ramamoorthy et al., 2005).
(iii) La comunicación es importante para promover comportamientos
creativos y puede involucrar una gran variedad de herramientas y
formatos tanto formales como informales (Monge et al., 1992). Se ha

demostrado que la comunicación dentro del grupo está positivamente
relacionada con la generación de ideas innovadoras (Monge et al., 1992).
De manera similar, las comunicaciones entre grupos se han identificado
como importantes, por ejemplo, Andrews y Smith (1996) demostraron
que las interacciones con otras áreas funcionales de la organización
mejoraron la creatividad de las campañas de marketing. De hecho, la
interacción constante que forma parte del concepto “open innovation”, ha
sido referida en la literatura como una precondición necesaria para el
desempeño creativo (Kanter, 1983; Amabile, 1988; Harvey y Kou, 1993;
Woodman et al., 1993).
En resumen, los procesos forman parte del proceso creativo, más
concretamente de la fase de planificación, y como ha quedado demostrado, pueden
influir en el Clima propicio de Apoyo a la innovación organizacional. El siguiente
grupo de factores, considerados relevantes en la investigación actual de un
ambiente de trabajo que fomenta comportamientos creativos, se relacionan con el
diseño de cada uno de los puestos de trabajo.
1.2.2.4 Influencia del diseño del puesto de trabajo en el comportamiento creativo de los
empleados.
Existen varios factores que despiertan interés dentro del diseño de los
puestos de trabajo en la literatura, destacando: (i) la complejidad o desafíos
inherentes al trabajo en sí; (ii) la autonomía otorgada para tomar decisiones y
planificar su trabajo; y (iii) La disponibilidad de recursos.
(i) Hackman y Oldham (1974) pusieron de relieve la importancia del diseño
de un "buen trabajo" y su consiguiente impacto sobre la motivación,
desarrollando un modelo que se caracteriza por: (i) la identidad de tareas,
(ii) la importancia de las tareas, (iii) la identificación de habilidades
necesarias para su realización y, (iv) la capacidad para que el trabajo
proporcionara retroalimentación. La complejidad del trabajo combinado
con el grado de exigencia influye en el Engagement del empleado para
involucrarse en comportamientos creativos que posteriormente impactan
en su desempeño creativo (Dul y Ceylan, 2011).
(ii) Además, se ha demostrado la importancia de proporcionar al puesto de

trabajo de autonomía en la toma de decisiones. Abundan las evidencias
sobre la importancia de la autonomía (Gagné y Bhave, 2011),
demostrando que su fomento en estructuras horizontales genera
comportamientos más creativos (Amabile et al.,1996; Ramamoorthy et
al.,2005; y, Sia y Appu, 2015). Shalley y Gilson (2004, p.37) han observado
que "cuando el trabajo es complejo y exigente, es decir que requiere de niveles
altos de desafío, autonomía y complejidad, los individuos son más propensos a
concentrar toda su atención y esfuerzo en sus puestos de trabajo, siendo más
persistentes, abiertos y propensos a considerar maneras alternativas de hacer las
cosas, lo que debería dar lugar a comportamientos más creativos". Este punto de
vista, ha sido apoyado más recientemente por Pink (2011), quien destacó
la importancia de la autonomía (es decir, el control sobre el trabajo), el
dominio (es decir, la capacidad de una persona para mejorar en lo que
hacen) y el propósito (es decir, una alineación con un objetivo más
amplio) como motivadores claves que conducen el comportamiento
dentro de un rol.
(iii) El acceso a los recursos también tiene un impacto en el comportamiento
creativo. Estos recursos incluyen: el tiempo, el dinero y, el acceso a la
información y a las personas (Amabile y Gryskiewicz, 1989). Un factor
frecuentemente mencionado como necesario para promover la
creatividad es tener suficiente tiempo para: pensar creativamente,
explorar diferentes perspectivas y jugar con ideas (Amabile y
Gryskiewicz, 1987). Los líderes/ jefes juegan un papel importante y
complejo a la hora de encontrar el equilibrio justo entre proporcionar a
los empleados suficiente tiempo para ser creativos, pero no tanto tiempo
para que se aburran y no estar motivados para la realización de su trabajo
(Shalley y Gilson, 2004). De igual modo, es necesario encontrar el
equilibrio adecuado en la provisión de los recursos necesarios para
apoyar todo el proceso creativo. Csikszentmihalyi (1997) sugiere que los
recursos pueden hacer a las personas demasiado cómodas, lo que puede
tener un efecto amortiguador en la creatividad.
Por lo tanto, el diseño del puesto de trabajo se considera un elemento útil y

multidimensional, con un número de factores y condiciones que deben cumplirse
para inspirar un comportamiento creativo. El siguiente grupo de factores que se
van a analizar tienen que ver con el contexto físico.
1.2.2.5 Influencia del Contexto físico en el comportamiento creativo de los empleados.
La literatura ha demostrado que la creatividad puede ser promovida creando

un ambiente abierto, divertido, confiado y cariñoso donde se valore la comprensión
(Rice, 2006; Mumford y Gustafson, 1988). En este sentido, la creatividad parece ser
mejor cuando el lugar de trabajo no tiene fronteras, ya que esto facilita las
interacciones y conversaciones libres entre los miembros del equipo (Haner, 2005;
Hong et al., 2003). Aparte de las “charlas informales”, los foros formales parecen ser
necesarios para compartir efectivamente el conocimiento y también para promover
la creatividad.
Ehlers et al. (2004) postulan que una oficina necesita verse atractiva para
contribuir al bienestar percibido de los empleados (Engagement). De acuerdo con
estos hallazgos, Amabile et al. (1996) afirmó que los entornos físicos pueden
mejorar la creatividad. Además, los sistemas informatizados pueden ser útiles
para facilitar el proceso creativo, aunque todavía queda por realizar mucha
investigación para optimizar estos sistemas (Kletke et al., 2001).
Además, existen evidencias empíricas que indican que las empresas que
intentan imponer férreos controles financieros son las menos innovadoras (Hitt et
al., 1996). En este sentido, Rudkin et al., (2001) aconsejan que el proceso creativo
puede verse obstaculizado si las tareas o proyectos están enmarcados en
estructuras rígidas. Tomando como válidas estas afirmaciones podría afirmarse
que para favorecer el proceso creativo las empresas se debería asumir un enfoque
totalmente flexible (“laissez-faire”).
Sin embargo, estudios más recientes como el de Leonard y Swap (2005)
señalan que la introducción de “elementos de control” es de hecho, un impulsor vital
en la producción de ideas, concluyendo que una supervisión insuficiente puede
conducir a niveles deficientes de innovación, ya que las "buenas ideas”, no siempre
ascienden a través de la cadena de toma de decisiones.
Chiesa et al. (2009, p.416) señalan que "los sistemas de gestión de control flexible
y social" tipifican las primeras etapas de los proyectos de innovación radical,
proporcionando evidencia adicional de que, alguna forma de estructura o guía
apoya la generación de ideas.
A pesar de estos hallazgos, es necesario tener en cuenta que gran parte de la
investigación empírica existente (Hitt et al., 1996; Chiesa et al., 2009) ha tenido lugar
en grandes organizaciones. Las PYMEs se enfrentan a un contexto muy diferente
como: la escasez de recursos, la falta de habilidades y la necesidad de flexibilidad
(Vessen, 1999; Hessels y Parker, 2013). Por esta razón, si bien la investigación
existente es indudablemente útil, no se pueden aplicar estos hallazgos
automáticamente al contexto de las PYMEs. Finalmente, se analizará a modo de
conclusión, la influencia de la cultura y el clima laboral en el Comportamiento
Creativo e Innovador de los empleados.
1.2.2.6 Influencia de la Cultura organizacional en el comportamiento creativo de los
empleados.
Como hemos señalado con anterioridad, existe una conexión potencial entre
la generación de ideas y los pilares fundacionales: Misión, Visión, Valores y Cultura
Organizacional de las empresas.
En las PYMEs es reconocido que el predominio de los propietarios/gerentes
puede ser un problema significativo, ya que las pequeñas empresas a menudo están
"saturadas" con la ideología de la familia propietaria, operando bajo un "paternalismo
negociado" (Ram y Holliday, 1993) y ello, muchas veces no ayuda o encaja con la
necesidad de un pensamiento divergente que forma la base del proceso creativo
organizacional (Klijn y Tomic, 2010; Penaluna et al., 2010).
En este sentido, también se expresa Burns (2007) destacando la naturaleza
caótica del pensamiento creativo, añadiendo otro problema, y dejando vigente la
pregunta sobre si las ideas pueden ser “controladas” por completo (Andriopoulos,
2001).
Para finalizar el análisis de los factores contextuales que afectan la creatividad
organizacional, es importante distinguir entre clima y cultura organizacional:
(i) La cultura de una organización se refiere a los valores, creencias, historia
y tradiciones que reflejan los fundamentos de la organización. La cultura
es de larga recorrido, profundamente arraigada y a menudo es lenta para

cambiar.
(ii) El clima de una organización, sin embargo, se refiere a los patrones
recurrentes de comportamiento que se exhiben en el entorno cotidiano de
la organización: experimentado, comprendido e interpretado por los individuos
dentro de esa organización.
Schein (2000) define el clima organizacional como el "impacto cultural
resultante de los valores explícitos y su suposición tácita compartida por los miembros de
una organización". Y aconseja que: “si la nueva visión y los nuevos valores de una
organización no están en sintonía con los supuestos y valores existentes, sería una pérdida
de tiempo”. Sin embargo, cuando se hacen tales evaluaciones, generalmente, hay
elementos en la cultura que pueden usarse positivamente para crear nuevas formas
de trabajo que son más efectivas, siendo está, la opción preferible para “cambiar la
cultura”.
Según Gilley y Maycunich (2000), el clima laboral es un subproducto de la
cultura y la estructura de la organización. En este sentido, un clima laboral positivo
fomenta: (i) El diálogo entre todos los miembros dentro de una organización; (ii)
Un propósito compartido y el sentido de pertenencia; y (iii) Se desarrolla sobre una
base de colaboración, unión y trabajo en equipo, respeto y reciprocidad.
La importancia de los valores organizacionales y su rol en la administración
y gestión de una organización han sido abordados por numerosos investigadores
desde diferentes perspectivas. Leonard y Swap (1999) afirman que los valores
pueden mejorar, así como impedir la creatividad de una organización. Drucker
(1993) establece que el sistema de valores de una organización está determinado
por la naturaleza de su actividad. Senge (1990) reconoce valores compartidos como
una garantía de la eficiencia de una organización en continuo aprendizaje.
Básicamente el estudio del clima laboral, se ha abordado en torno a dos
enfoques diferentes:
(i) Enfoque de los “Esquemas Cognitivos”, que conceptualiza el clima como
"la representación cognitiva de los individuos de su entorno más cercano ...
expresado en términos de su significado psicológico y su significado para el
individuo " (James y Sells, 1981).
(ii) Enfoque de la “Percepción compartida”, que considera que el clima se basa

en la percepción compartida por los miembros de la organización de las
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1990) y
que, según Anderson y West (1998), para examinar la percepción
compartida del clima laboral hay que centrarse en los grupos de trabajo
que más interactúan de manera habitual —es decir, "los equipos
permanentes o semi-permanentes a los que se asignan las personas, con quién se
identifican y con quienes interactúan regularmente para realizar tareas
relacionadas con el trabajo". Sí los individuos colaboran con más de un
equipo, se prestará más atención al grupo dentro del cual llevan a cabo
sus tareas y actividades cotidianas.
Peter Cook (1998) señala que el clima organizacional puede determinarse
midiendo: (i) El nivel de participación, (ii) la libertad de expresión, (iii) los
estándares de desempeño, (iii) la interacción para superar obstáculos, (iv) la
reacción ante estímulos, y (v) la libertad de experimentar y construir sobre ideas
anteriores. Como hemos mencionado, este autor considera la creatividad “como un
elemento clave para obtener una ventaja competitiva”, y afirma que, cuando el contexto
es correcto, las técnicas de creatividad pueden desempeñar su papel aumentando
el nivel y el tipo de creatividad dentro de la organización.
En este sentido, Peter Cook (1998) enumera seis factores claves para el éxito
futuro de las organizaciones: (i) flexibilidad estructural, (ii) poder innovador, (iii)
orientación internacional, (iv) orientación a los recursos humanos, (v) los mercados
en crecimiento y (vi) la calidad de la gestión. Finalmente, este autor concluye que
la creatividad depende en un 80% del contexto y un 20% de las técnicas aplicadas,
explicando el resultado de la creatividad organizacional por la combinación de tres
factores: (i) La cultura, (ii) El liderazgo y los valores, y, (iii) La estructura, sistemas,
habilidades y recursos. Además, para que la cultura organizacional se
desarrollarse, se debe fomentar: “un flujo abierto de comunicación, la toma de riesgos,
la iniciativa personal y el trabajo en equipo, teniendo la dirección que confiar y respetar a
sus empleados”.
En resumen, la literatura sugiere que el clima necesario para mejorar la
creatividad en el lugar de trabajo es el que promueve la generación, consideración
y uso de nuevos productos, servicios y formas de trabajo, apoyando el desarrollo,
la asimilación y la utilización de nuevos y diferentes enfoques y conceptos (Isaksen

et al, 2000). Además, se debe considerar la participación de forma segura, apoyando
el proceso, adecuando su visión y establecimiento estándares de desempeño que se
puedan medir y evaluar (West, et al., 1990).
Para finalizar, se presenta la siguiente Tabla 1.7 resume los principales temas
y autores de la literatura existente que han investigado la relación de los principales
factores contextuales con el Comportamiento Creativo e Innovador de los
empleados.
Tabla 1.8. Antecedentes relación: Factores Contextuales y

Comportamientos Creativo.
Tema Descripción Autores
Amabile y Grysckiewicz, 1989; Dul y

Establecimiento de metas
Ceylan, 2011; Hennesey y Amabile, 2010;
relacionadas con los
Locke y Latham, 2002; Shalley, 2008;
resultados creativos
Shalley 1995; Shuck y Herd, 2012
Abbey y Dickson, 1983; Amabile y

Grysckiewicz, 1989; Anderson y West,
Retroalimentación,
1998; De Jong y Den Hartog, 2007;
Comportamiento reconocimiento y
Dewett, 2004; Dul y Ceylan, 2011; Gilley,
del líder orientación positivos,
Shelton y Gilley 2011; Kaufmann y
interacciones positivas con
Vosberg, 1997; Isaksen y Akkermans,
el personal
2011; Mumford, 2000; Scott y Bruce, 1994;
Tierney, Farmer y Graen, 1999
Modelado de
Amabile et al., 1996; Shalley y Gilson,
comportamientos creativos
2004; Tjosvold, 1982
incluyendo la curiosidad
Amabile y Gryskiewciz, 1989; Hennessey
Ambiente social
y Amabile, 2010; Isaksen y Ekvall, 2010
Amabile y Gryskiewciz, 1989; Anderson
Clima de Apoyo y West, 1998; Edmondson y Mogelof,
Seguridad psicológica
al equipo de 2006: Hennessy y Amabile, 2010; Isaksen
trabajo y Ekvall, 2010
Abbey y Dickson, 1983; Dewett, 2004; De
Dreu y West, 2001; Edmondson y
Tolerancia al riesgo
Mogelhof, 2006; Hennessey y Amabile,
2010; Shalley y Gilson, 2004
Grupo de normas y Amabile et al 1996; Amabile y

estímulo a la Gryskiewicz, 1989; Anderson y West,
experimentación, 1998; Isaksen y Akkermans, 2011; Isaksen
tolerancia al fracaso y a lo et al., 2001; Isaksen y Ekvall, 2010;
lúdico Mumford y Gustafson, 1988
Abbey y Dickson, 1983; Amabile y
Gryskiewciz, 1989; Anderson y West,
1998; Dewett, 2004; De Dreu y West, 2001;
Apertura, confianza Edmondson y Mogelhof, 2006;
Hennessey y Amabile, 2010; Mumford et
al., 2002; Shalley y Gilson, 2004; Witt y
Clima de Apoyo Boerkrem, 1989
al equipo de Amplitud de la Abbey y Dickson, 1983; King yAnderson,
trabajo colaboración dentro y 1990; Perry-Smith, 2006; Taylor y Greve,
entre equipos. 2006; Thompson y Choi, 2005
Pink, 2001; Shuck et al., 2001b;
Ambiente de aprendizaje
Sonnentag, 2003
Conflicto:
Existencia de tensiones Isaksen, Lauer, Ekvall y Britz, 2001; Jehn
positivas versus negativas, 1995; Pelled, 1996; Shalley y Gilson, 2004
existencia y manejo de
diferentes tipos de
conflictos
Específicamente, tarea Jehn, 1995, Pelled, 1996; Santos et al. 2015;

controvertida o conflicto. Shalley y Gilson, 2004
La controversia Tjosvold, 1982

constructiva conduce a
una mejor calidad de
decisión
Comunicación, incluyendo Amabile y Gryskiewciz, 1989; Anderson
la comunicación con otros y West, 1998; Andrews y Smith, 1996;
grupos. Monge et al. 1992
Interacción y colaboración Amabile y Gryskiewciz, 1989; Ancona y
Procesos
con otras áreas Caldwell, 1992; Dougherty y Hardy, 1996
Percepción de la
imparcialidad en los Ramamoorthy et al., 2005
procesos organizativos

Tema Descripción Autores

Amabile et al 1996; Amabile y
Grysckiewicz, 1989; Christian, Garza y
Complejidad y desafío
Slaughter,2011; Dul y Ceylan, 2011;
laboral
Shalley y Gilson, 2004; Witt y Boerkrem,
1989
Amabile y Gryskiewicz, 1989; Amabile et
al., 1996; Dul y Ceylan, 2011; Ekvall y
Ryhammar, 1999; Gagne y Bhave, 2011;
Ludwig y Frazer, 2012; Hackman y
Diseño del Autonomía Oldham, 1976; Isaksen y Ekvall, 2010;
Puesto de Isaksen et al., 2001; Mumford y
trabajo Gustafson, 1988; Pink 2011,
Ramamoorthy et al., 2005; Sia y App,
2015
Amabile y Gryskiewicz, 1987; Amabile y
Gryskiewicz 1989; Amabile et al., 1996;
Tiempo suficiente para la
2002; Csikszentmihalyi, 1997; Dul y
creatividad
Ceylan, 2011; Hennesey y Amabile, 2010;
Shalley y Gilson, 2004
Estar ocupado o Brown, 1996; Csikszentmihalyi, 1990;
totalmente ocupado Hackman y Oldham, 1976
Amabile et al., 1996; Dul y Ceylan, 2011;
Ambiente físico Shalley y Gilson, 2004; Woodman et al.,
1993
Rice, 2006; Mumford y Gustafson, 1988;
Ambiente laboral
Contexto Físico Haner, 2005; Hong et al., 2003
Hitt et al., 1996; Rudkin, Allan y Murrin
(2001); Leonard y Swap,2005; Vessen,
Control
1999; Hessels y Parker, 2013; Chiesa et al.,
2009; James y Sells, 1981);
Hartmann, 2006; Smith et al., 2008;
Woodman, Sawyer y Griffith, 1993; Ram
& Holliday, 1993; Klijn y Tomic, 2010;
Cultura
Clima y Cultura Penaluna et al, 2010; Andriopoulos, 2001;
Organizacional
Schein, 2000; Gilley y Maycunich, 2000;
West, et al., 1990; Isaksen et al, 2000; Peter
Cook,1998

1.2.3 Principales herramientas para medir el Clima de Apoyo a la innovación
1.2.3.1 CQC- Creative Climate Questionnaire (Ekvall, 1996).
(i) Diseñada para medir condiciones organizacionales que pueden estimular

o frenar la creatividad e innovación. Consiste en un cuestionario que mide
el clima para la creatividad dentro de las organizaciones.
(ii) Compuesta por 50 ítems y escala Likert con 4 tipos de respuesta (0=muy
en desacuerdo, 1=de acuerdo hasta en 1 punto, 2=de acuerdo, 3= muy de
acuerdo).
(iii) Existe un manual, pero sólo está disponible para usuarios certificados del
SOQ.
(iv) Estructura del factor: 9 factores, 62.3% de varianza y la idea central
supuso el 33.4% de la varianza.
(v) Varianza de alfa de .62 a .90 (mediana .86).
(vi) Crítica: Aunque definen clima como "atributo organizacional" lo que
mide el CCQ son las percepciones individuales del ambiente
organizacional. Por lo que hay inconsistencias entre el modelo teórico y
su uso real. Es un instrumento interesante, pero sería recomendable
documentar mejor las cualidades psicométricas tales como la confianza y
la validez.
1.2.3.2 SQC- Situational Outlook Questionnaire (Isaken, Lauer y Ekvall, 1999).
(i) Fue diseñado para medir las percepciones del carácter de la vida dentro de
una organización con especial énfasis en cómo las actitudes, sentimientos
y comportamientos apoyan la creatividad y el cambio.
(ii) El instrumento fue desarrollado a partir del trabajo original de Ekvall
quien investigó cómo la atmósfera laboral influyó en los esquemas de
sugerencias de ideas y desarrolló la herramienta CCQ.
(iii) La SOQ pregunta a los participantes qué consideran como peor y mejor
escenario para la creatividad. Este trabajo informa sobre dos estudios de
estudiantes graduados y gerentes para probar la validez de la SOQ (que
ha evolucionado desde el CCQ).
(iv) Principales contribuciones: La evolución del CCQ. Ahora considera
nueve factores incluyendo desafío / implicación, libertad, confianza /

apertura, tiempo de la idea, humor lúdico, conflicto, ayuda de la idea,
discusión y toma del riesgo. El estudio confirma que el instrumento
diferencia entre distintas percepciones del clima de creatividad y cambio.
(v) Principales críticas: No hay
1.2.3.3 KEYS- Desarrollado por Amabile et al., 1996.
(i) Se desarrolla a partir de la revisión de investigaciones previas junto con un

estudio de incidentes críticos de 120 científicos y técnicos en un ambiente
de investigación y desarrollo a quienes se les pidió que describieran un
evento de creatividad alta y baja.
(ii) Principales contribuciones: Es capaz de discriminar entre proyectos de
alta y baja creatividad. Usa 66 ítems de ambiente laboral. Los autores
querían aprovechar todas las posibles dimensiones del entorno de trabajo
que pudieran servir como influencias creativas.
(iii) Las categorías conceptuales incluyen: Estímulo o creatividad, Autonomía
o Libertad, Recursos, presiones e impedimentos organizacionales a la
creatividad. Algunos actores son hipótesis de ser positivo (es decir,
estimulantes), mientras que otros son negativos (obstáculos).
(iv) Principales críticas: Los resultados pueden no ser generalizables fuera de
un contexto laboral de Investigación y Desarrollo.
1.2.3.4 SSSI- Siegel Scale of Support for Innovation (Siegel y Kaemmerer, 1978).
(i) Desarrollado para medir el clima organizacional, entendiendo este como

un grupo de propiedades medibles del ambiente laboral que son
percibidos por los trabajadores y que influyen en su motivación y
comportamiento (según Litwin y Stringer, 1968).
(ii) Formado por 149 ítems y escala Likert de 6 puntos (desde muy de acuerdo
a muy en desacuerdo).
(iii) No existe manual publicado.
(iv) Factor principal supuso el 56.2% de la varianza en la compañía
innovadora y el 68.7% en la no innovadora. Con la formula predictiva de
Spearman las confianzas son de .94 y .86, pero no hay información de
consistencia interna.
(v) Crítica: Muy útil para medir cuanto es percibida una organización como
creativa e innovadora. Pero hay poca información sobre el aspecto
psicométrico de las escalas. Además, se ha desarrollado principalmente
en ambiente académico, no laboral.
1.2.3.5 TCI -Team Climate Inventory (Anderson y West, 1994, 1998).
(i) Desarrollado para medir el clima grupal laboral para la innovación. El

"clima grup lab" se define como el equipo permanente o semipermanente
al que se asignan las personas, con quienes interactúan con regularidad
para realizar tareas relacionadas con el trabajo.
(ii) La versión original tiene 61 ítems, pero hay una reducida con 38 ítems.
Escala de 7 puntos ("1= no del todo" hasta "7= completamente”).
(iii) Hay una guía extensa para la de 38 ítems.
(iv) Formada por 4 factores. Escalas correlacionadas positivamente con inter-
correlaciones de .35 a .62 (p<0.01).
(v) Crítica: Parece que es la más usada por su facilidad de aplicación. De
todos los analizados es el único válido para grupos. Pero habría que
explorar más los factores.
1.2.3.6 CPS- Creative Personality Scale (Gough, 1979)
(i) Desarrolló una escala de personalidad creativa con 30 ítems.

(ii) Se basó en trabajos previos de Domino, Schaefer y Welsh para determinar
los adjetivos más apropiados para la creatividad. Usaron procesos de Q-
Sort con jueces expertos, miembros del cuerpo docente, observadores del
personal de evaluación de la personalidad e historial de vida
Entrevistadores.
(iii) Principales contribuciones: Ayuda a identificar el talento creativo y el
potencial del individuo. Basado en poblaciones con un rango de edad y
tipos de trabajos con variedad de criterios para la creatividad. Su nueva
escala es una medida confiable y moderadamente válida del potencial
creativo.
(iv) Principales críticas: Mide el potencial creativo de la persona. No da
consideración al contexto en términos de trabajo de situación personal.
1.2.3.7 Scott y Bruce (1994)
(i) Desarrollaron y evaluaron un modelo para medir el comportamiento

innovador con 6 ítems relacionados con los estados de innovación de
Kanter (1988). El liderazgo, las relaciones de grupo de trabajo y atributos
individuales se utilizaron para estudiar el comportamiento innovador.
(ii) El modelo surge de un gran centro de I + D dentro de una importante
empresa de EE.UU. Se usaron: entrevistas semiestructuradas a 33
ingenieros, científicos y técnicos, y cuestionarios al personal (172).
(iii) Principales contribuciones: El liderazgo, el apoyo a la innovación, las
expectativas de los roles gerenciales, la etapa de carrera y el estilo
sistemático de resolución de problemas están significativamente
relacionados con el comportamiento innovador individual.
(iv) Principales críticas: No hay certeza de la generalización de los hallazgos.
El diseño transversal de la investigación limita la capacidad de
determinar la causalidad. Se recomiendan estudios longitudinales para
explorar la reciprocidad.
1.2.3.8 OAI- Organizational Assessment Inventory – Survey. (Harrison, 2005)
(i) La OAI recopila datos sobre el desempeño del grupo, tales como la
cantidad y calidad de la producción, el logro de objetivos, la innovación,
la eficiencia, la moral y la reputación de excelencia, la diversidad grupal
y los procesos grupales, incluyendo la gestión de conflictos y las
presiones normativas.
(ii) Las áreas estructurales también evaluadas incluyen sistemas de control,
estandarización del trabajo, relaciones de rol, interdependencias de
trabajo e unidad, flujos de trabajo y distribución de autoridad.
(iii) Principales contribuciones: Amplia herramienta para ayudar a los
profesionales a comprender la dinámica organizacional.
(iv) Principales críticas: El modelo es criticado por no ser apropiado para ser
usado por personas menos experimentadas como estudiantes, así como
un conocimiento tácito significativo se aplica en la interpretación de
datos.
1.3.- La Inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional (IE) actual y de manera general, supone la

investigación de las emociones y la cognición de una manera integrada (Rubio,
2016:22).
1.3.1 Introducción, historia y evolución de la IE
1.3.1.1 La inteligencia
La inteligencia es definida actualmente como: “la capacidad de entender o

comprender” y también como “la capacidad de resolver problemas” (RAE, 2017).
Durante siglos se ha considerado una capacidad exclusiva del ser humano y

algo que nos diferenciaba del resto de los animales, de los cuáles se pensaba que
únicamente disponían como mediador con el medio su instinto (Guerra-Barrera,
2016).
El concepto inteligencia siempre ha sido tenido en cuenta, pero fue en el siglo
XIX cuando comenzó a ser objeto de estudio, utilizándose diferentes métodos
empíricos para medirla y obteniendo las primeras estimaciones cuantitativas (Binet
y Simon, 1908; Terman, 1916; Galton, 1988).
La IE fue incorporada a la Psicología por Spencer (1855) quién la definió
como: “la capacidad que tiene un individuo para combinar diversas impresiones”.
En 1994, un grupo de 52 expertos recogen los estudios existentes al respecto

y firman una declaración acerca de la inteligencia humana que incluiría una
definición más actual (Gottfredson, 1997). Considerando a la inteligencia, como una
capacidad de la mente de tipo muy general que incluye las siguientes capacidades:
(i) razonamiento, (ii) pensamiento abstracto, (iii) resolución de problemas, (iv)
comprensión de ideas complejas, (v) planificación y, (vi) aprendizaje teórico y de
la experiencia, aclarando, que no se trata de una simple habilidad académica, sino
de algo más amplio y profundo que incluye, además, la comprensión del entorno
(López, 2011). Dichas aptitudes podrían resumirse en la expresión “procesamiento
de información” pudiendo medirse a través de test de inteligencia (Gottfredson,
1997).
A pesar del intento en 1994 por agrupar teorías y conceptos, actualmente

sigue habiendo discrepancias en torno a una definición consensuada, esto se debe
posiblemente, a la multitud formas de entender el término inteligencia (Eysenck,
1983; López, 2011), mostrando dicha diversidad en los diferentes modelos
desarrollados para cada test de inteligencia diseñado para medirla, ya que las
definiciones son inseparables de los constructos y, por ende, de sus instrumentos
de medición (Schulze, 2005). Dando lugar, a dos enfoques principales para
clasificar las teorías y modelos de inteligencia:
(i) Uno de ellos es un planteamiento estructuralista que plantea la
inteligencia como un constructo teórico compuesto por un conjunto de
aptitudes y sus relaciones, considerando que no es una capacidad
exclusivamente humana y que en su definición hay que tener en cuenta
tanto los mecanismos neurofisiológicos de la mente, como la carga
genética y los factores contextuales.
(ii) El otro, es un enfoque sistémico que considera la inteligencia como una
capacidad exclusivamente humana y en cuya definición se engloba
factores internos, externos y los sistemas complejos que de ellos derivan
(López, 2011; Guerra-Barrera, 2016).
Actualmente la mayoría de los estudios acerca de la inteligencia se hacen
desde la perspectiva de la neurociencia. Este tipo de estudios intenta encontrar los
mecanismos por los que se desarrolla y ejerce dicha capacidad, esperando
encontrar una definición más concreta y universal (Neuebauer y Fink, 2009;
Churchland, 2012; Nisbett et al., 2012). La siguiente tabla 1.8, muestra el esquema
de ambos modelos:
Tabla 1.9. Modelos y Teorías de la Inteligencia
Perspectiva: ESTRUCTURALISTA SISTÉMICA
Aproximación La inteligencia es un constructo Discute la aproximación

general teórico (variable latente) estructuralista, reconsidera la
compuesto por un conjunto de forma en la que se evalúa la
aptitudes y de sus relaciones. inteligencia humana.

propia de… La inteligencia no es una La inteligencia es una capacidad

capacidad exclusivamente exclusivamente humana.
humana.
definición Aunque unos modelos difieren Todas las teorías aquí incluidas,
de otros, todas las teorías aquí consideran tanto el ambiente
incluidas considerarán los interno, como el externo y los
mecanismos neurofisiológicos sistemas complejos que de ellos
de la mente y los elementos del se derivan.
ambiente en interacción con
procesos mentales, a la hora de
definir la inteligencia. Las
teorías se diferenciarán respecto
a la importancia que atribuyen a
la genética o al ambiente.
medición En cualquier caso, miden el Se va más allá de los test

constructo principalmente a tradicionales, incluye elementos
través de test (Schulze, 2005) que permite evaluar cómo
operan los componentes de la
inteligencia cuando se produce
un comportamiento en el marco
de la vida real cotidiana.
modelos • Spearman (1923) Inteligencia • Sternberg (1983, 1999) Teoría

General triárquica de la inteligencia
• Thorndike (1920) Inteligencia • Gardner (1983) Inteligencias

Social Múltiples
• Cattell (1941) Inteligencia

fluida y cristalizada
• Carroll (1993) Estructura de la

inteligencia desde el
procesamiento de la información
Fuente: Utrera, 2017 en base a Guerra-Barrera (2016) y López (2011)

1.3.1.2 Las emociones
El origen etimológico de la palabra emoción es latino, donde emotĭo,-ōnis,

significa “movimiento o impulso”, “aquello que te mueve hacia”, “el impulso que induce a
la acción” (Álvarez, 2007).
Según la definición presentada por el Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española (2017) en su primera acepción, la emoción es definida como una
“alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de

cierta conmoción somática”.
En cualquier caso, se trata de un estado en el que se ven involucrados

sentimientos, pensamientos, cambios de tipo fisiológico y una expresión o
comportamiento externo (Gayathri y Meenaksi, 2013).
En general, es frecuente confundir los términos “emoción” y “sentimiento”,
usándolos indistintamente, pero existen diferencias notables que hay que tener
presentes (Rubio, 2016):
(i) El sentimiento es una sensación física que en ocasiones surge a raíz de
una emoción (Caruso, 2008). Un sentimiento es una respuesta física del
cuerpo mientras que una emoción implica una relación con el
pensamiento y la experiencia física a la vez.
(ii) Asimismo, se establece que el sentimiento tiene un carácter objetivo
mientras que la emoción tiene uno subjetivo (Gayathri y Meenaksi, 2013).
Es más, aunque la emoción se integra dentro de los procesos afectivos se
considera que tiene una función adaptativa (Carpi et al., 2006).
Según Izard (2001), las emociones emanan de la evolución biológica
(“componente interno”), la herencia cultural y de las experiencias vividas (“factores
contextuales”). Siendo aquello que permite a los sujetos, mantener relaciones con
otros de manera significativa (Oatley, 2004), formando los cimientos de la conducta
moral (Izard, 2002).
Tener la sensación de emoción está intrínsecamente relacionado con la
actividad neurobiológica del individuo y tendrá una intensidad variable,
cumpliendo con su función adaptativa (Merker, 2007). Las emociones aportan
información al individuo que le permiten evaluar su entorno, prepararse para la
acción y dirigirla (Scherer ,2007). Sin embargo, tener esta sensación, no implica que
el individuo sea o no capaz de entenderla y gestionarla, ya que, esto último, va a

depender de, por un lado, la intensidad de la emoción y, por otro, del conocimiento
que tenga el sujeto acerca de la experiencia emocional (Mayer y Salovey, 2007;
López, 2011).
Al igual que ocurre con la inteligencia, no existe un consenso acerca de la
naturaleza y clasificación de las emociones (Goleman, 2001; Damasio, 2003). Una
de las clasificaciones más utilizadas es la de Izard (2009):
(i) Básicas: Son imprescindibles para la adaptación, el bienestar y el
desarrollo del potencial del individuo, (ej., positivas: sorpresa, alegría.
Negativas: ira, tristeza).
(ii) Auto-conscientes o sociales: Implican, a diferencia de las primeras,
cogniciones de tipo superior, relacionadas con la cultura, (ej., culpa, amor,
vergüenza).
Los conceptos “inteligencia” y “emoción”, por tanto, pueden enlazarse
entendiendo básicamente que una permite captar los estímulos ambientales y la
otra procesar la información recibida y gestionarla para actuar en consecuencia
(Gottfredson, 1997).
1.3.1.3 La inteligencia emocional
Las primeras referencias a la inteligencia emocional (IE) podemos

encontrarlas en la Grecia clásica con los conceptos de: (i) paideia: el ideal educativo
de las ciudades griegas) y, (ii) kalosagatia: un vivir bello y feliz, en el que se basaba
la paideia (Konstan, 2004). O en la concepción tripartita del alma de Platón y la
correspondiente a las emociones (alma emocional), dando lugar a su Teoría del
Conocimiento (La República, VII, 514a-517c).
Sin embargo, el concepto actual de IE empieza a surgir y establecerse en el
siglo XIX. En este período aparecen las teorías de Freud y la corriente del
Romanticismo, las cuales exaltaban la importancia de las emociones. Ello
contribuye a un interés social por las emociones y su efecto positivo, así como al
inicio de los primeros estudios científicos referentes a las mismas (Illouz, 2010,
2012).
A inicios del siglo XX los psicólogos Binet y Simon (1908) proponen un
precedente de la IE al suponer dos formas de inteligencia: (i) la ideal —una
inteligencia racional-cognitiva) y, (ii) la instintiva —más relacionada con los

sentimientos y la intuición.
El primero en usar el término “Inteligencia Social” fue Dewey (1909), pero
es Thorndike (1920a) quien desarrolló el término. Este enfoque de otra inteligencia
se refiere: “a la capacidad de las personas de emplear la información emocional en el
razonamiento” (Mayer et al., 2001), lo cual suponía una novedad ya que la
inteligencia siempre había sido exclusivamente relacionada con la cognición.
La “Inteligencia Intelectual” clásica, era y es todavía evaluada a través de los
“Tests de Cociente Intelectual (QI)” (Gayathri et al., 2013), pero como se ha
mencionado, es Thorndike (1920) el primero en observar ciertos desajustes en estas
mediciones, lo que le llevó a observar un componente no relacionado con lo
cognitivo y definirlo como “Inteligencia Social”, intentando medir este novedoso
aspecto en varias ocasiones sin éxito (Goleman, 2011).
En la misma época, Frederick W. Taylor propone un esquema racional del
trabajo basándose en el funcionamiento de las máquinas en un intento de obtener
un mayor rendimiento de los trabajadores, empezando a utilizarse las pruebas de
QI en el ámbito laboral como criterio de evaluación y selección de los trabajadores
(Goleman, 2009).
En décadas posteriores, cada vez más organizaciones irán cuestionándose la
importancia de valorar algo más que el aspecto cognitivo de sus trabajadores
(Hemphill, 1959; Bray, 1964, 1976; Byham, 1997; Goleman, 2009). En este sentido,
en los años 60 se introducen otro tipo de pruebas de selección basadas sobre todo
en la personalidad, aunque dichas evaluaciones no hubiesen sido concebidas en
sus inicios con tal fin (Goleman, 2011).
Será, entre otros, David McClellan en 1975, quién comience a dar forma a la
actual concepción de IE, proponiendo el concepto de “competencia”, centrándose
en lo no cognitivo, que servirá de base para identificar a los empleados
sobresalientes (McClellan et al., 2003). McClelland afirma que “para desempeñar bien
el trabajo depende más de las características propias de la persona (“sus competencias”) que,
de sus conocimientos, currículum, experiencia y habilidades” (McClelland, 1973). Con
estas nuevas ideas los conceptos planteados por F. Taylor empiezan a dejarse a un
lado y comienza a aceptarse que los QI no son un método totalmente efectivo para
seleccionar a los futuros trabajadores.
En esta línea, surgen en los años 70 los estudios de Paul Ekman (1973, 1980)
que demostraban la universalidad de las emociones y la repercusión de dichas
emociones en la conducta/ comportamiento (Mayer, 1995).
En los 80, Howard Gardner, publica su “Teoría de las Inteligencias Múltiples”
(1987) donde diferencia dos tipos de inteligencia: (i) Intrapersonal y (ii)
Interpersonal.
El primero en usar el término “Cociente Emocional” y en intentar medirlo
fue Bar-On en 1988 (Rubio, 2016). Posteriormente, este autor, lo definirá como un
esquema organizado de aptitudes sociales y emocionales que influyen en el sujeto
en el momento de afrontar eficazmente las demandas del entorno (Bar-On, 2000).
Finalmente, fueron Salovey y Mayer (1990), atendiendo a la cuestión
planteada por Epstein (1973), sobre los motivos que llevan a las personas
inteligentes, a comportarse de forma tonta o absurda, los que consideraron la
simultaneidad de las dos inteligencias (“Racional y Emocional”) en la conducta
humana. Es así como, Salovey y Mayer (1990) con la publicación de su artículo
“Inteligencia Emocional”, acuñan el término IE entendiéndolo como constructo.
En 1955 Goleman publica el libro “Inteligencia Emocional” con la intención de
explorar el concepto de IE como algo innovador, y posteriormente propone una
teoría del desempeño sobre la base del modelo básico de IE convirtiéndose en el
autor más relevante en este campo a nivel científico, relacionando la IE con la
eficacia organizativa (Goleman, 2009).
Finalmente, las investigaciones en neurociencia, reforzarán base científica del
constructo (IE), ofreciendo datos que relacionan dicho desempeño con funciones
cerebrales determinadas (Davidson et al., 2000).
La tabla 1.10, muestra el cronograma resumido del desarrollo del constructo:
Inteligencia Emocional.
Tabla 1.10. Cronograma del desarrollo del constructo IE
Fuente: Utrera, 2017
1.3.1.4 La Inteligencia Emocional en la nueva Era Conceptual
Daniel, H. Pink (2006), en su libro “A whole new mind: why right-brainers will
rule the future”, explica que la neurociencia ha confirmado la importancia de los dos
hemisferios cerebrales responsables de: (i) Guiar nuestras acciones, (ii) Entender el
mundo en que vivimos, y (iii) La forma en que reaccionamos ante eventos/
situaciones. Según este autor, la neurociencia ha demostrado que:

(i) El hemisferio izquierdo “controla la parte derecha de nuestro cuerpo”, es
secuencial, concreto y responsable de analizar los detalles, siendo:
secuencial, literal, funcional, textual y analítico.
(ii) El hemisferio derecho “controla la parte izquierda del cuerpo”, es
simultáneo, holístico y responsable de analizar el contexto, siendo:
simultáneo, metafórico, estético, contextual y sintético.
Esta diferenciación nos conduce a lo que autor denomina la nueva “Era
Conceptual”, marcada por: la globalización, la concentración de la producción en
Asia y donde la automatización de procesos es una realidad que destruye puestos
de trabajo a un ritmo vertiginoso. En este contexto, “el valor de los empleados radica
en su capacidad de usar la parte derecha del cerebro donde reside la creatividad” y, otra
serie de Habilidades y Competencias que se abordarán más adelante, formando
parte de lo que denominan: “Soft Skills”. Este preámbulo acerca de la importancia
del hemisferio derecho del cerebro sirve de introducción a la pregunta más
importante: ¿Para qué sirve realmente la Inteligencia Emocional (IE)?
1.3.1.4.1 Utilidad de la Inteligencia Emocional
Mayer y Salovey (1997) proponen que la IE puede ser medida y actuar de

forma predictiva en el éxito del individuo a la hora de desarrollar ciertas
actividades. Y, además, serviría para saber cómo mejorar la salud mental y obtener
así, una mejor calidad de vida (Zeidner et al., 2008).
La forma de manipular y gestionar las emociones, así como la forma de
procesar la información parece ser muy heterogénea (Mayer y Salovey, 1993; Mayer
et al., 2008), por lo que son numerosos los estudios que intentan analizar las
diferencias individuales (Lopes et al., 2004; Van Rooy y Viswesvaran, 2004; Schutte
et al., 2008, 2010).
En la actualidad se considera que las emociones son una parte esencial del
clima laboral, es decir, son la base del desempeño laboral del empleado (Jordan et
al., 2009; Zeidner et al., 2009), habiendo autores que sostienen que la IE contribuye
en mayor medida al desempeño y éxito laboral que cualquier otro constructo
(MacCann y Roberts, 2008).
Existe cierta controversia respecto a la definición de la IE (Shahosseinni et al.,

2012; Val, 2012; Rubio, 2016):
(i) Algunos autores afirman que “es un estudio que busca habilidades cognitivas
más allá de la inteligencia académica tradicional” (Zeidner et al., 2004).
(ii) Otros la consideran como “un conjunto de habilidades que gestionan la
información que proviene de los sentimientos, desde la percepción y el
razonamiento abstracto” (Mandel y Pherwani, 2003).
(iii) Los hay que creen que dicha capacidad, posibilita, además: “acceder y/o
producir emociones, cuando éstas facilitan el pensamiento…comprender las
emociones (“conocimiento emocional”)… así como regular dichas emociones.
Promoviendo el crecimiento, tanto emocional como intelectual” (Shahosseinni
et al., 2012).
(iv) Y ciertos especialistas que defienden que la IE no es una habilidad, sino
un conjunto de rasgos (Goleman, 2009)
En resumen, el estudio y aplicación de la IE es un campo novedoso al que
algunos investigadores presentan objeciones, a pesar de haber sido demostrada por
diversas evaluaciones, reuniendo todos los criterios establecidos que definen una
inteligencia (Mayer et al., 2000b; Goleman, 2011). Pero, a pesar de todo, está claro
que es un dominio en expansión, con un creciente interés por parte de las más
recientes investigaciones orientadas al campo académico y laboral (Mestre et al.,
2007), incluida esta tesis.
1.3.1.4.2 La Inteligencia Emocional en el ámbito laboral
Actualmente se considera de gran valor la aplicación de la IE tanto en el

desarrollo personal en general, como en el ámbito laboral en particular. De hecho,
la IE ha supuesto un cambio importante en el modo de entender el mundo
empresarial, principalmente a lo que a recursos humanos (RRHH) se refiere
(Fernández-Berrocal y Extremera, 2006).
Para Goleman (2011) la influencia de la IE en la empresa ha sido notable y se
asocia a la mejora en la competitividad y la creatividad de los empleados, a la vez
que aumenta su motivación y compromiso (“Engagement”) con la empresa.
Además, el hecho de que el éxito de los directivos (“Liderazgo, Habilidades y

Competencias”) se relacione con la IE (Praveena, 2015) hace que ésta influya “en el
desarrollo y gestión del talento, así como en la eficacia, la innovación, la productividad y la
calidad en el servicio, entre otros” (Goleman, 2011).
Como consecuencia, la empresa debe elaborar los perfiles de la IE de los
empleados que necesite, teniendo en cuenta sus habilidades y competencias, y todo
aquello, para que pueda mejorar su nivel de “Engagement” (Benavides, 2002). Es
más, en función de estos perfiles, se genera una mejora significativa también en el
desempeño laboral de todos los trabajadores, aumentado su nivel de auto-
conocimiento, Autoeficacia, al igual que su motivación (Araujo y Leal, 2007).
1.3.2 Relación entre el Liderazgo, Habilidades Directivas y la Inteligencia

Emocional
Existen múltiples definiciones para definir el concepto de “Habilidad

Directiva”, siendo lo que parece ser un factor común según Whetten y Cameron
(2011): “ser actitudes, capacidades o comportamientos que los individuos tienen para
gestionar su relación con los otros”. Siendo sus características más importantes:
(i) Observables: Deben poder ser observadas por otros y de dicha
observación, debe desprenderse un conjunto nuclear de atributos
comunes que serán, a s vez, los responsables de un desempeño eficaz.
(ii) Mejorables: Se deben poder desarrollar, siendo su naturaleza mutable.
(iii) Inter-relacionadas: Las diferentes HHDD se complementan entre sí,
potenciándose mutuamente, cobrando sentido al actuar agrupadas;
aunque puedan ser aparentemente incoherentes o contradictorias.
(iv) Complejas: Algunas de estas HHDD son las llamadas ‘habilidades
complejas’ que vienen conformadas por el desarrollo de otras diversas
habilidades.
Aunque dichas habilidades pueden ser desarrolladas genéricamente en
diferentes ámbitos de la vida del sujeto, aquí se presenta un planteamiento en
referencia al liderazgo en el contexto organizacional.
En este sentido la siguiente tabla 1.11, recoge tres de las definiciones más
comúnmente aceptadas del termino:
Tabla 1.11. Principales definiciones de Habilidades Directivas
Autor Descripción
“Diferentes capacidades tanto físicas como intelectuales que tiene una

Robbins
persona para realizar las distintas actividades que debe desempeñar en su
(1999)
puesto de trabajo”.
Hellrieger et “Conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que

al. una persona debe poseer para ser efectivas en un amplio abanico de puestos
(2009) de trabajo y en distintas clases de organizaciones”.
“Las habilidades necesarias para manejar la propia vida, así como la relación
Whetten y
Cameron con los demás. Por tanto, su relevancia no se limita al entorno laboral.
Siendo grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y
(2011)
que conducen a ciertos resultados, pudiendo ser observables”.
Para una mejor comprensión del concepto, conviene definir aquí, de manera
sucinta, la diferencia que existe entre los términos, ‘habilidad’, personalidad y
competencia:  
(i) Personalidad: Es un conjunto de atributos psicológicos (físicos y mentales)
estables que representan el perfil general de un sujeto. “Capta su naturaleza
individual y refleja la manera en la que dicho sujeto actúa, piensa y siente”
(Hellriegel y Slocum, 2009: p.37). En definitiva, “una composición inter-
relacionada de rasgos que definirían el comportamiento del sujeto” (Lussier y
Achua, 2002: p.32), o “la suma total de maneras en las que un sujeto interactúa
con otros individuos, describiéndose, por norma general, en tendencia medible
que el sujeto muestra” (Robbins, 1999: p.50).
(ii) Habilidad: Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española (2017) en su primera acepción, “habilidad es la capacidad y
disposición para algo”. Siendo “un activo de los que un individuo puede hacer,
indicaría la capacidad que éste tiene para llevar a cabo diversas tareas en un
trabajo” (Robbins, 1999: p.46).
(iii) Competencia: es la “pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en
un asunto determinado” (DRAE, 2017), la competencia “se consolida como
característica subyacente de una persona que está relacionada (causa-efecto), con
un desempeño superior o efectivo en una situación general o en un trabajo en

particular” (Spencer y Spencer, 1993: p. 9).
Así, la personalidad determina la forma de ser que cada individuo tiene.
Siendo ésta estable e inmutable y viniendo determinada por rasgos genéticos y del
entorno; no se enfoca al logro de un mejor desempeño, por ejemplo, laboral. Son
las habilidades, fácilmente observables por otros que, como conductuales, pueden
ser modificadas y desarrolladas, orientándose al logro de un mejor desempeño o
resultados. Según el Modelo del Iceberg de Spencer y Spencer (1993), la
personalidad, junto con los valores y las emociones, entre otros aspectos, estarían
en la base; saliendo a la superficie visible aquello más fácilmente visible y
desarrollable, como los conocimientos y las habilidades:
La ilustración 1.10 muestra el “Modelo del Iceberg”, donde se refleja, que las
empresas, en sus procesos de selección de personal, deben centrarse en la
personalidad, dado que las habilidades y las competencias, podrán desarrollarse a
través de intervenciones de capacitación y formación.
Ilustración 1.10. Modelo de Iceberg
Fuente: Spencer y Spencer, 1993

Del mismo modo, será responsabilidad del líder conocer las características de
los miembros de su equipo (habilidades, competencias y personalidad), y aunarlas
con los objetivos de su compañía; reclutando y asignando tareas dependiendo de
las necesidades y los perfiles de sus subordinados. Asimismo, será responsabilidad
del líder, ocuparse de su propio desarrollo en lo que a HHDD se refiere.

Históricamente el papel del directivo, ha sido el de organizar, coordinar y
controlar los flujos de trabajo de sus subordinados (Costa y López, 2009; citan a
Henri Fayol, 1916). Este prisma (o enfoque) funcional, propio de las “economías de
escala y la reducción de costes”, comienza a quedar relegado en la segunda mitad del
siglo XX, observándose como insuficiente e, incluso, disfuncional (Drucker,1973).
A partir de los años 70 del pasado siglo, el enfoque clásico de la
administración organizacional, resulta incompleto por anacrónico, ya que no
define la realidad laboral de los líderes y del rol directivo. De modo que se hace
necesario desarrollar un conjunto de habilidades que completen una dirección más
eficiente (Minztberg, 1991).
La maduración de este grupo de habilidades por parte de los directivos,
fomentará el éxito corporativo por ser este tipo de habilidades, tres veces más
importantes que otros factores relacionados con el éxito organizacional (Whetten y
Cameron, 2011). De ello se deduce que este tipo de habilidades, llamadas
genéricamente, directivas, resultan fundamentales para el logro de los objetivos
propuestos por la corporación. Por ello, los directivos actuales, deben estar
comprometidos con su desarrollo e implementación, en favor de alcanzar las metas
que su empresa estipule.
El criterio de enumeración y clasificación de las HHDD para el liderazgo
efectivo, no es unívoco. Katz (1974) plantea tres tipos de HHDD básicas para
cualquier líder:
(i) Técnicas que, al ser desarrolladas por el líder, incrementan su espectro de
competencias operativas específicas. Se dan en mayor medida en escalas
directivas más bajas.
(ii) Humanas que favorecen y posibilitan el establecimiento y la mejora de los
lazos con el resto de miembros de la organización. Aúnan habilidades
relacionales, interpersonales y sociales, imprescindibles en cualquier
nivel directivo.
(iii) Conceptuales, relacionadas con el pensamiento estratégico, posibilitan la
anticipación del líder, en situaciones complejas. Fundamentales en las
escalas directivas más altas.
Por su parte, Whetten y Cameron (2011), estructuran en tres grupos las

HHDD, presentando la importancia y características de las Habilidades de tipo
personal, las de tipo interpersonal y las de tipo grupal:
Tabla 1.12. Clasificación de las Habilidades Directivas
Fuente: Whetten y Cameron, 2011

Por lo tanto, existe una importante relación entre el Liderazgo y la
Inteligencia Emocional (IE).
En primer lugar, como se ha visto, el liderazgo enfocado al control, ha sido
substituido por el liderazgo enfocado a la gestión de personas. Los Recursos
Humanos, se sustentan pues, en las teorías del liderazgo emergente. Sobre esta
base, la de poner en primer plano, el factor humano.
En segundo lugar, la IE facilita el desarrollo de HHDD consideradas
fundamentales y que contribuyen a la mejora del Clima organizacional, la gestión
del cambio, la creatividad y la flexibilidad necesaria para la innovación, entre otros
aspectos (Guerrero et al., 2006). Así es como se supone necesario para el líder
efectivo, disponer de un catálogo de competencias y habilidades que se incluyen
en la IE.
1.3.3 La Inteligencia Emocional: principales Enfoques y Modelos
La IE puede clasificarse según el enfoque que realicen de los constructos los

autores de la investigación. A continuación, se exponen los dos principales
enfoques utilizados en la literatura:
(i) Una clasificación general de los modelos basada en los estudios de Mayer
et al. (2008).
(ii) Una especificación de modelos basados en la aplicación práctica de la IE
a nivel empresarial (Cherniss, 2010; Seal et al., 2010; Goleman, 2011;
Shahhosseini et al., 2012; Boyatzis et al., 2013).
1.3.3.1 Clasificación general según Mayer et al, (2008)
Esta clasificación clasifica la IE en tres enfoques o perspectivas distintas en

función del objeto de estudio: (i) Enfoque de Aptitudes específicas relacionadas
con la IE; (ii) Enfoque Integrador de la IE como habilidad, como capacidad de tipo
global, integrada, y compuesta por la interrelación de diversas aptitudes; y, (iii)
Enfoque Mixto de la IE como mezcla de rasgos y aptitudes, donde predominarían
los rasgos por encima de las aptitudes.
La tabla 1.13, muestra un resumen de los principales autores y objetivos de

estudios relaciones con cada enfoque identificado.
1.3.3.2 Clasificación en función de la aplicación práctica de la IE a nivel empresarial
Esta clasificación clasifica la IE en tres enfoques o perspectivas distintas en

función de la corriente de investigación aplicada a la empresa: (i) Habilidad
Emocional, siendo la capacidad potencial del sujeto que, además, facilita el
pensamiento; (ii) Cociente Emocional, siendo el aprovechamiento de los patrones
emocionales para el control de la presión; y, (iii) Competencia Emocional,
incluyendo comportamientos (emocionales y no emocionales) que impactan en el
desempeño laboral
La tabla 1.14, muestra un resumen de los principales autores relaciones con

cada enfoque identificado:
Tabla 1.13. Antecedentes de los 3 Enfoques generales de la IE.
Fuente: Elaboración propia a partir de López, 2011
Tabla 1.14. Relación de investigaciones relacionadas con los 3 Enfoques

aplicados al trabajo de la IE.
Fuente: Elaboración propia a partir de Boyatzis et. al, 2013

Shahhosseini et al. (2012) proponen agrupar estos tres enfoques en dos

grandes grupos:
(i) Modelos Mixtos / Rasgos de la IE. Enfocados al aspecto socioeconómico
(Mayer et al., 2000a). Estos modelos parten de las habilidades
emocionales, para fusionarse después con la personalidad, la motivación
y las disposiciones afectivas. Según López, (2011) sus principales
representantes serían: Goleman, 1995; Bar-On, 1997; y, Petrides y
Furnham, 2000.
(ii) Modelos de Aptitud o de Habilidades de la IE. Asimilan la IE a la
inteligencia cognitiva (Salovey y Mayer, 1990) y, pudiendo ser medida
con pruebas basadas en comportamientos observables en base a una
evaluación del desempeño (Rosete y Ciarrochi, 2005)
Son diversos los autores que afirman ambos modelos (Mixtos y Habilidades),
más que ser diferentes enfoques de una misma cosa, son constructos diferentes al
estar relacionados de manera débil (Matthews y Zeidner, 2004; Pérez et al., 2005;
Van Rooy et al., 2005; Joseph y Newman, 2010; MacCann et al., 2010; Matthews et
al., 2012; Petrides, 2011). En general, se considera que la IE entendida como
habilidad, nutre, siendo base sobre la que sustenta el amplio abanico de
competencias emocionales de los modelos mixtos, mejorando la eficacia, y por
ende, el desempeño de los miembros de una organización.
Todos los modelos presentados poseen herramientas validadas y fiables para
medir el constructo de la IE, sin embargo, no existe un consenso claro de cuál es
mejor de ellas (Extremera et al., 2005), lo que nos lleva al siguiente punto de nuestra
revisión bibliográfica que analizará las principales dificultades para medir la IE.
1.3.4 La Inteligencia Emocional: principales Herramientas de medida.
A continuación, se presentan un resumen de las herramientas de medición

del IE, tomando como referencia la clasificación realizada por Ashkanasy y Daus
(2005): (i) Herramientas de Auto-percepción y FB360 basadas en los Modelos
Mixtos; y (ii) Modelos de aptitud, basados en la IE como habilidad.
1.3.4.1 Modelo de la Inteligencia-Competencia Emocional y Social (Boyatzis, et al., 1999;

Goleman et al., 2002; Goleman, 1995, 2011)
El modelo inicial de Boyatzis et al. (1999), consta de 20 competencias

agrupadas en cuatro cuadrantes (Ilustación 1.11): (i) autoconocimiento, (ii)
autogestión, (iii) conocimiento de otros, y, (iv) gestión de otros (Goleman et al.,
2002).
Ilustración 1.11. Competencias y cuadrantes de la IE
Fuente: Elaboración propia en base a: Boyatzis et. al (1999); Goleman (2011);

Goleman et. al (2002)
1.3.4.1.1 Herramientas
(i) De dicho marco referencial, y gracias a sus investigaciones en empresas

(públicas y privadas), surge el ECI -Emotional Competency Inventory en
1999.
(ii) El ECI evolucionará y será sustituido por el ESCI- Emotional and Social
Competency Inventory en 2007 (Jensen, 2012; Goleman, 2009; Gunu et al.,
2011; Gowing, 2011).
(iii) El ESCI es un instrumento de autoinforme que evalúa las 12 competencias
en las que finalmente se concreta el modelo de estos autores. Dichas
competencias se organizan en los cuatro grupos antes mencionados.
(iv) Este mismo instrumento, puede ser también completado en FB360º, con
el reporte de superiores, subordinados y pares (Boyatzis et al., 2000;
Jensen, 2012).
(v) Hay dos versiones del ESCI: (i) Auto-informe con 110 ítems y escala tipo
Likert de 7 puntos. (ii) FB360º con 73 ítems y escala de tipo Likert de 6
puntos.
(vi) Ambos, se pueden pasar a individuos a partir de los 16 años y el tiempo
necesario para completar el test, suele durar entre 25 a 30 minutos.
1.3.4.2 Modelo de la Inteligencia Emocional y Social (Bar-On, 1997).
Interpreta una IE en función de tres elementos: (i) habilidades, (ii)

competencias y, (iii) otras destrezas de tipo no cognitivo. Este esquema multi-
factorial influye en la capacidad del individuo, para salir airoso de la presiones y
exigencias del contexto social, determinando, la capacidad del sujeto para triunfar
en su vida y obtener bienestar (Bar-On, 2000).
En la Tabla 1.15 se presenta el esquema de competencias o capacidades y su
composición dentro de cada dimensión (Bar-On, 1997, 2006):
Tabla 1.15. Modelo de IE y Social de Bar-On
Fuente: Elaboración propia en base a: Bar-On (2006) y Goleman (2011)

(i) El MIES de Bar-On (2006) cuenta con 5 áreas o meta-factores: (i)

intrapersonal, (ii) interpersonal, (iii) manejo del estrés, (iv) adaptabilidad
y, (v) afecto general., integrados por 15 factores que evolucionan a partir
de diversos análisis factoriales.
(ii) Los rasgos, aptitudes y fortalezas del individuo programadas en el MIES,
se evalúan a través del EQ-i (Inventario de Cociente Emocional)
(iii) Es un instrumento de Auto-informe (que puede ser completado en su
versión FB360º), compuesto por 133 ítems, con escala tipo Likert de 5
puntos (Gowing, 2011).
(iv) Se puede pasar a individuos a partir de los 16 años y el tiempo necesario
para completar el test, suele durar entre 30 a 40 minutos.
1.3.4.3 Modelo de la Inteligencia Emocional de Rasgo (Petrides y Furnham, 2003).
Este modelo, entiende la IE, como: “conjunto de disposiciones de conducta y auto-

percepciones que estén relacionadas con la capacidad del individuo para reconocer, procesar
y utilizar la información no cognitiva” (Petrides y Furnham, 2001).
La tabla 1.16 muestra un resumen de los sus principales sub-constructos y
variables que constituyen el modelo.
(i) El TEIQ (Trait Emotional Intelliegnce Questionnarie), es un instrumento

enfocado a identificar la conducta típica. Es una medida de Auto-informe
basado en una mezcla de los modelos de Bar-On, Goleman y, Salovey y
Mayer. La novedad respecto de los anteriores modelos radica en el
procedimiento para medir la IE rasgo (Petrides et al., 2004; Petrides y
Sevdalis, 2010).
(ii) El TEIQ, consta de 144 ítems y ofrece valores para 15 sub-escalas y cuatro
factores: (i) bienestar, (ii) habilidades de autocontrol, (iii) habilidades
emocionales, (iv) habilidades sociales (Jensen, 2012), incluyendo 10 sub-
escalas. Existe una versión reducida de 30 ítems.
(iii) Se puede pasar a individuos a partir de los 16 años y el tiempo necesario
para completar el test, suele durar entre 30 a 40 minutos.
Tabla 1.16. Modelo de IE de Rasgo de Petrides y Furnham
Fuente: Elaboración propia en base a Bisquerra et al., 2015 y, Petrides y Furnham,

2001
1.3.4.4 Modelo de las Cuatro-Ramas de la IE (Mayer y Salovey, 1997).
Este modelo, es una evolución de los Modelos de aptitud o de la IE como

Habilidad, abriendo una nueva línea de investigación específica sobre la IE (Rubio,
2016), donde según Salovey y Mayer, 1990:
“la IE… emerge como la capacidad mental para la monitorización de las

emociones de uno mismo y de los demás, para la discriminación entre dichas
emociones y, por último, para el uso de esa información como guía del propio
pensamiento y las propias acciones… Esta capacidad además le es útil al
individuo porque le posibilita procesar eficientemente la información
emocional, incluyendo aquella que es importante para el reconocimiento, la
construcción y la regulación de las emociones en uno mismo y en los demás”
(p.189)
Este modelo, se nutre de la existencia de tres procesos mentales implicados en

el procesamiento de la información emocional:
(i) La Valoración/ Evaluación de las emociones en uno mismo y en los demás,
donde, a través del proceso de “senso-percepción” , la IE evaluaría las
20
emociones y determinaría su expresión partiendo de un conjunto de leyes

estables (Salovey y Mayer, 1990). Así, los individuos con una IE más alta,
percibirían mejor los estímulos emocionales en función de los cuales el
sujeto actuaría, dando como resultado: (i) un procesamiento neuronal
más eficaz, (iii) una percepción de significados más exactos, (iv) una
visión más holística y, (v) comparando más eficientemente la información
recibida y almacenada (Salovey y Mayer, 1990; López, 2011).
(ii) La regulación de la emoción en uno mismo y en los demás, incluye la
monitorización, evaluación y, en algunas ocasiones, la modificación del
estado de ánimo, siendo consciente de las emociones, el sujeto puede
reflexionar sobre ellas, y en base a sus experiencias emocionales, puede
llevar a cabo ajustes en su conducta, para influir positiva o negativamente
en la conducta de otros (López, 2011; Salovey y Mayer, 1990)
20
de uno mismo (a través de la información verbal y no verbal) y; de los otros, (a partir de
la percepción no verbal y la empatía).
(iii) La utilización de las propias emociones de manera adaptativa, está orientado a

la resolución de problemas, donde los individuos con un nivel elevado de
IE utilizan las emociones para involucrarse en la realización de tareas, por
ejemplo: (i) organizando su memoria, (ii) generando planes flexibles o,
(iii) interrumpiendo otros procesos mentales activos para adaptarse a una
situación concreta.
El Modelo de las Cuatro-Ramas (M4R), asume la IE como una capacidad de
percepción, evaluación y expresión de las emociones de la manera más adecuada
(Mayer y Salovey, 1997).
Así, en el M4R la IE se propone como una estructura compuesta por
capacidades emocionales que operan en un proceso que se inicia en el nivel más
básico, para ir escalando por los subsiguientes niveles, hasta llegar al de mayor
nivel de complejidad; siendo las capacidades más básicas (percepción, valoración
y expresión de la emoción), aquellas en las que se basan las demás hasta llegar a las
de mayor nivel de complejidad (regular reflexivamente las emociones) (Mayer y
Salovey, 1997; López, 2011).
Puede observarse el detalle de las capacidades de las que consta cada rama
en la Ilustración 1.12, donde; la primera, tercera y cuarta ramas, están relacionadas
con el razonamiento de las emociones; y la segunda, sobre la manera en la que la
emoción mejora el razonamiento (Mayer, 2001).
Cada una de las cuatro capacidades, además de organizarse jerárquicamente,
está, a su vez, compuesta por 4 habilidades. Dichas habilidades también siguen un
orden que va desde las más básicas a las más complejas (Mayer y Salovey, 1997), y
donde la regulación de las emociones consta de los siguientes pasos, según Salovey
et al., (2001): (i) El individuo debe creer poder regular su emoción, es decir, ser auto-
eficaz; (ii) Debe manejar con precisión los estados emocionales; (iii) Debe identificar
y diferenciar los estados emocionales que sean susceptibles ser regulados; (iv) Debe
llevar a cabo estrategias que mantengan los estados emocionales positivos; y por
último, (v) Deben evaluar la efectividad de tales estrategias.
Ilustración 1.12. M4R de la IE de Mayer y Salovey (1997)
NOTA: La organización, así como el desarrollo del modelo, es jerárquica, tanto en

cuanto a las ramas (flecha vertical), como en las capacidades que la conforman (flecha
horizontal). Así el nivel más inferior y el de más a la izquierda, suponen los niveles más
básicos. Cada rectángulo representa una capacidad potencial de la acción que describe. Las
dos ramas inferiores (color azul) componen el área experiencial de la IE. Los dos superiores,
(color verde), el área estratégica de la IE.
Fuente: Utrera, 2017 en base a Mayer y Salovey (1997); Mayer (2001); Mayer,
Salovey y Caruso (2008); Gowing (2011)
Dada la ya indicada importancia de la psicometría para este tipo de

planteamientos, Mayer y Salovey (1997) elaboran paralelamente a su modelo,
herramientas de medida o evaluación: (i) Trait Meta-Mood Scale (TMMS) (Salovey
et. al, 1995); (ii) la escala MEIS (Mayer et. al, 1999) y, (iii) el posterior MSCEIT
(Mayer et. al, 1999).
(i) El TMMS (Trait Meta-Mood Scale), es un instrumento de autoevaluación de
la IE y mide las diferencias individuales estables de la Meta-Experiencia
del humor (Extremera y Fernández-Berrocal, 2004, 2005) o lo que es lo
mismo, lo que algunos autores han llamado índice de Inteligencia
Emocional Percibida (IEP), diferenciando con precisión la IEP del
indicador de la IE que se obtiene a través de instrumentos de habilidad,
capacidad o ejecución (Salovey et al., 2002).
(ii) El MSCEIT (Mayer, Salovey y Caruso, 2001), con una versión validada en
castellano (Extremera y Fernández-Berrocal, 2002), se crea con la
finalidad de evitar las desventajas inherentes a los instrumentos y
evaluaciones de Auto-informe, y con el objetivo de disponer de una
herramienta en consonancia con su modelo de capacidad, (Extremera et
al., 2006; Maye et al., 1999).
La tabla 1.17 muestra las principales características de los principales
instrumentos de medida desarrollados por los autores.
Además de los diseñados directamente por Salovey et al. (1995) y Mayer et al.
(1999, 2001) encontramos otro conjunto de instrumentos de medida que se inspiran
en el M4R. La tabla 1.18 muestra los que más destacan.
Tabla 1.17. Principales instrumentos de medición basados en la IE como

habilidad.
MSCEIT TMMS-48 TMMS-24

Fernández-Berrocal et al.
AUTORES Mayer et al. (2001) Salovey et al. (1995)
(2004)
CARACTE- Medida de Auto-informe. Medida de Auto-informe.
RÍSTICAS Medida de habilidad  Escala tipo Likert de 5  Escala tipo Likert de 5
GENERALES puntos. puntos.
141 ítems con cuatro
ramas y 8 sub-escalas que Extensa de 48 ítems /
VERSIONES 24 ítems
conforman las diferentes Reducida de 30 ítems
ramas
Evaluación de la IE como Evaluar la IE Evaluar la IE
OBJETIVO
Habilidad intrapersonal Percibida intrapersonal Percibida
Valora dos áreas
principales (experiencial
3 dimensiones (8 ítems
y estratégica) compuestas
1, Atención de las por dimensión) 1,
por los 4 factores:
Emociones / 2, Claridad Atención de las
FACTORES (percepción, asimilación,
Emocional / 3, Emociones / 2, Claridad
comprensión y manejo
Reparación Emocional Emocional / 3,
emocional), cada uno de
Reparación Emocional
los cuales se evalúa con 2
sub-escalas.
POBLACIÓN A partir de 17 años A partir de 16 años A partir de 16 años
TIEMPO DE
ADMINIS- 30-45 minutos 10-15 minutos 5 minutos
TRACIÓN
Informada por los Informada por los
Informada por los
COSNSIS- propios autores.  propios autores. 
propios autores. 
TENCIA Atención: α = ,86 / Atención: α = ,90 /
Consenso: α=,93 /
INTERNA Claridad: α = ,87 / Claridad: α = ,90 /
Experto: α=,91 
Reparación: α = ,82 Reparación: α = ,86
-Existe versión en español
de Extremera et al. (2006)
-Las puntuaciones del test
Es la versión en español
se obtienen a través de 2
OTROS — de TMMS-24 de Salovey
criterios normativos de
et al. (1995)
comparación: criterio de
consenso y criterio
experto.
Fuente: Elaboración propia en base a Utrera, 2017

Tabla 1.18. Otros instrumentos de medición basados en la IE como

habilidad.
SEIS WLEIS
AUTORES Schutte et al. (1998) Wong y Law (2002)

CARACTE-
Medida de Auto-informe. Escala tipo Medida de Auto-informe. Escala tipo
RÍSTICAS
GENERALES
Likert de 5 puntos. Likert de 7 puntos.
VERSIONES 33 ítems 16 ítems
Evaluar la IE en el ámbito
OBJETIVO Evaluar la IE
organizacional
El estudio original de Schutte et al.

(1998) encontró un único factor 4 dimensiones (4 ítems por
general. Estudios posteriores han
dimensión):  1, Percepción
obtenido estructura factorial de 4
dimensiones:  1, Percepción intrapersonal (evaluación de las
emocional / 2, Manejo de las propias propias emociones / 2, Percepción
FACTORES
emociones / 3, Manejo de las interpersonal (evaluación de las
emociones de los demás / 4, emociones de los demás) / 3,
Utilización emocional (Austin, et al., Asimilación (Uso de las emociones) /
2004; Deane y Anderson, 2002;
Petrides y Furnham, 2000; Saklofske, 4, Regulación (o Control emocional)
et al., 2003)
POBLACIÓN A partir de 16 años A partir de 16 años
TIEMPO DE
ADMINIS- 10-15 minutos 5-10 minutos
TRACIÓN
Informada por Schutte et al. (1998) en

IE total: α = ,90 
Ciarrochi et al. (2002) para las tres Informada por los propios autores. 
COSNSIS-
dimensiones:  Percepción intrapersonal: α=,87 /
TENCIA
Percepción interpersonal: α=,90 /
INTERNA Percepción: α = ,80 /Manejo de las
Asimilación: α=,84 /
propias emociones: α=,78 / Manejo de Regulación: α=,83
las emociones de los demás: α=,66 /
Utilización emocional: α=,58
Existe una versión en español por Existe versión en español de

OTROS
Chico (1999) Fernández-Berrocal et al. (2004)
Fuente: Elaboración propia en base a Utrera, 2017

1.3.4.4.2 WLEIS: Justificación
De los diferentes instrumentos existentes para medir la IE, esta tesis, utilizará
el WLEIS de Wong y Law (2002), como medida de escala del constructo:
“Inteligencia Emocional Percibida” (IEP), en base al antes mencionado Modelo mixto,
como forma de medida de la IE rasgo. Esta herramienta ha sido diseñada con el
objetivo de poder ser utilizar en investigaciones acerca de: (i) liderazgo, (ii) gestión
y, (iii) desempeño laboral. En esta tesis, se utilizará para relacionarla con el
Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados.
En la elaboración de esta escala, se tomó como base la definición de Davies
et al. (1998), donde la IE está compuesta por 4 dimensiones:
(i) Valoración y expresión de las emociones propias, como la capacidad
individual para comprender y expresar las emociones sin dificultad,
(ii) Valoración y reconocimiento de las emociones en otros, como la capacidad para
poder reconocer las emociones de las personas que nos rodean,
(iii) Regulación de las propias emociones, como la capacidad para controlar las
emociones, y finalmente,
(iv) Uso de las emociones, que expresa la orientación de las emociones hacia la
realización de acciones productivas.
Wong y Law (2002) reportaron índices bastante buenos de consistencia
interna (0.87, 0.90, 0.84 y 0.83, respectivamente), al igual que otros estudios en
España (p. ej., Peña y Extremera, 2012), lo que en principio confirma la precisión
del instrumento para la investigación del objeto de estudio de esta tesis.
Aunque la herramienta ha sido validada sobre todo en países no hispanos
(por ejemplo, Shi y Wang, 2007; Aslan y Erkus, 2008; Fukuda et al., 2011; Rodrigues
et al., 2011), también ha sido utilizada y validada, aunque con menos frecuencia en
España (p. ej., Fernández-Berrocal et al, 2004; Pérez et al., 2004). Adicionalmente, el
WLEIS ha sido positivamente considerado como una medida Auto-percibida de la
IE orientada al Modelo de Habilidad (Meisler y Vigoda-Gadot, 2014).
1.4.- La Autoeficacia
1.4.1 Introducción y Definición del constructo
El constructo “Autoeficacia” es la capacidad que los individuos tienen o creen

tener para conseguir un objetivo o una meta, siendo la “Autoeficacia laboral”
aquella aplicada a los empleados en el ámbito laboral. En esta tesis, se entiende
como la percepción de la capacidad que los individuos creen tener para desarrollar
sus funciones en el ámbito laboral.
El constructo de “Autoeficacia”, según Quijano y Navarro-Cid (2012) se
fundamenta en las Teorías de la Motivación, las cuales surgen a partir de:
(i) Las Teorías de Contenido, donde tratan sobre la motivación de las personas
para realizar acciones que les permitan alcanzar algo satisfactorio.
(ii) Las Teorías de Proceso, donde se analizan los procesos psicológicos
implicados en la toma de decisiones a la hora de actuar, es decir, la
percepción que tiene el individuo para lograr un objetivo. (ver Tabla 1.19)
Tabla 1.19. Principales Teorías de Proceso
Nombre Descripción Autores
Teoría de la Propone que el empleado tiene una

Expectativa- perspectiva concreta para cada tipo de Vroom (1964)
Valencia objetivo que quiere lograr.
Teoría de la Expone que la motivación del empleado

Evaluación aumenta cuando cree que el éxito conseguido Deci (1975, 1980)
Cognitiva se debe a su trabajo y no a otros factores.
Teoría de la Considera las metas como un activador para

Locke (1968, 1969)
Finalidad que el empleado quiera alcanzarlas.
Unifica los conceptos de las teorías

Teoría de la
expuestas, dirigiendo el constructo a la toma Beach y Mitchell (1978)
Imagen
de decisiones.

Bandura (1977a, 1977b) introdujo por primera vez el concepto de

Autoeficacia, definiendo la Autoeficacia como la confianza que un individuo tiene
en su capacidad para hacer frente a tareas o problemas difíciles o, como Bandura
(1977a) lo formuló: “es la creencia en la capacidad de uno mismo para cumplir con éxito
una tarea”.
Según este mismo autor el estudio de la Autoeficacia tiene que ir relacionado
con una tarea especifica, o dicho de otro modo, cuando los investigadores quieren
predecir un comportamiento específico, como escribir un artículo científico, deben
usar una Autoeficacia específica, es decir, la Autoeficacia para escribir un artículo
científico (Forester et al., 2004), y aunque también propuso tanto la “Autoeficacia
Individual” como la “Autoeficacia Grupal” (Bandura, 1998) en el presente estudio
sólo se aplicará la primera para relacionarla con el Comportamiento Creativo e
Innovador de los empleados en el ambiente laboral.
1.4.2 La Autoeficacia individual
La Autoeficacia se define como “los juicios que cada individuo tiene acerca de sus
capacidades y en base a los cuales, el sujeto organizará y ejecutará sus acciones con el
objetivo de lograr el desempeño deseado” (Bandura, 1987: p.415-478), dando lugar a la
Teoría Cognitiva Social de Bandura (1977, 1987, 2006).
Por tanto, la Autoeficacia no es una capacidad o conjunto de capacidades del
individuo, sino la creencia que posee dicho individuo en lo que puede llegar a hacer
ante un reto (Quijano y Navarro Cid, 2012), y por tanto, justifica la incorporación
de este constructo dado el “desafío” que supone innovar en el contexto actual.
Este tipo de creencias, denominadas como “Autoeficacia” por Bandura,
influyen en las acciones, pero también en el pensamiento y sentimientos
individuales (Sanjuán et al., 2000). Una crisis de Autoeficacia laboral será aquella
en la que el trabajador considera que no puede controlar sus resultados y, en
consecuencia, no podrá alcanzar los objetivos deseados (Montalbán et al., 2000).
En este sentido, Bandura (1977, 1999) plantea que la creencia en la capacidad
del individuo (Autoeficacia) son producto de cuatro aspectos:
(i) Experiencias anteriores (de dominio). Si el individuo ha conseguido una
meta con anterioridad esto incrementará su confianza.
(ii) Experiencias vicarias. Cuando una persona observa cómo otras logran
alcanzar un objetivo se siente capacitado para realizar la misma tarea
(Grimaldo, 2005).
(iii) La persuasión verbal o social. Puede hacer disminuir o aumentar la creencia
de Autoeficacia en el individuo (Pajares, 1997)
(iv) Los estados fisiológicos, es decir, los psicológicos y emocionales.
En resumen, el grado de Autoeficacia influirá en la forma en que ante un
obstáculo el individuo perciba un problema o un reto. Una Autoeficacia positiva se
relaciona con una mayor capacidad para observar situaciones adversas como
desafíos que afrontar (Grimaldo, 2005). En este sentido, Grimaldo (2005) propone
que el grado de Autoeficacia viene determinado por:
(i) La magnitud, que hace referencia a las veces que se ve capaz el individuo
de superar una dificultad creciente.
(ii) La fuerza, que es el nivel de convencimiento para ejecutar una acción
determinada.
(iii) La generalidad, que es la posibilidad de extender la experiencia individual
a otras situaciones similares.
1.4.3 Medición
Es importante aclarar que dado que la Autoeficacia es un conjunto de

expectativas no implica que aquello que el empleado cree capaz de lograr sea lo
que obtenga tras su actuación (Infante et al., 2010).
Aun así, Bandura (2006) considera que la Autoeficacia es medible y aplicable,
destacando que los ítems empleados deben estructurarse en relación a la capacidad
del individuo para realizar algo, (“I can”), y no redactados en forma que reflejaran
intencionalidad o voluntad, (“I will”) (Infante et al., 2010).
En consecuencia, se han desarrollado otras medidas además de la
Autoeficacia general (Sherer et al., 1982; Shelton, 1990; Schwarzer, 1994), que
evalúan dominios específicos (por ejemplo, Speier y Frese, 1997; Abele et al., 2000)
o tareas (por ejemplo, Kelly y Nelson, 1999).
En la investigación organizacional, sin embargo, hacer uso de este tipo más
específico de Autoeficacia tiene desventajas. Una comparación entre los empleados

de diferentes organizaciones o entre diferentes tareas dentro de una organización
sólo puede hacerse utilizando un instrumento más amplio.
1.4.3.1 Justificación de la herramienta para medir el constructo
El OSES (Occupational Self-Efficacy Scale-Short), aborda este punto y trata de la

Autoeficacia como una evaluación específica del dominio y se refiere a la
competencia que una persona siente con respecto a la capacidad de cumplir con
éxito las tareas implicadas en su trabajo (Rigotti, et. al, 2008).
Estos autores, validaron la traducción al castellano y su aplicación para
España de este instrumento para la medición del constructo “Autoeficacia
laboral”, entre otros 4 países más (Alemania, Suecia, Bélgica, y Reino Unido).
Durante la validación de este instrumento, se investigó la relación existente
entre la Autoeficacia laboral (OSES) con: (i) el rendimiento, (ii) la satisfacción
laboral, (iii) el compromiso con la empresa y (iv) la percepción de la inseguridad
laboral percibida por el empleado, confirmando las siguientes hipótesis:
(i) La Autoeficacia laboral (OSES) está positivamente relacionada con el
rendimiento.
(ii) La Autoeficacia laboral (OSES) está positivamente relacionada con la
satisfacción laboral (“Job satisfaction”)
(iii) La Autoeficacia laboral (OSES) está positivamente relacionada con el
grado de compromiso (“Engagement”) con la organización.
(iv) La Autoeficacia laboral (OSES) está negativamente relacionada con la
inseguridad laboral percibida (“Job insecurity”).
Los datos de fiabilidad publicados en su artículo: “A Short Version of the
Occupational Self-Efficacy Scale: Structural and Construct Validity Across Five
Countries” valida y justifica la utilización de esta escala de medida para el
constructo “Autoeficacia Percibida” y así, poder posteriormente relacionarlo tanto
con la Inteligencia Emocional, como con el Comportamiento Creativo e Innovador
de los empleados en el ámbito laboral. (Crobach: 0,86; GFI: 0,87; AGFI: 0,94;
CFI:0,98 para España. N=377).
1.5 El Engagement
Aunque la traducción literal del término anglosajón Engagement es

“compromiso”, es una traducción que no recoge el significado completo que tiene
este término en el campo de la investigación y no existe en español otro vocablo
que lo defina mejor (Borrego, 2016). El Engagement define la vinculación del
empleado con su puesto de trabajo a nivel psicológico y cómo estructura su labor
(Salanova y Llorens, 2008; Salanova et al., 2014). Es por ello que durante el presente
estudio se empleará el término original Engagement.
Los orígenes de este concepto surgen de la Psicología Positiva, que deriva de
la Psicología Humanista que practicaba Maslow (Salanova y Schaufeli, 2009). Esta
disciplina busca la salud psíquica de los sujetos a través de un ambiente adecuado,
pare evitar futuros trastornos psicológicos. Esta perspectiva aplicada al ámbito
laboral muestra que el rendimiento de los trabajadores está relacionado con el
medio en el que tenga que desarrollar su labor (Borrego, 2016).
El psicólogo Abraham Maslow desarrolló la denominada “Pirámide de
Maslow” (Maslow, 1991) donde se esquematizan las necesidades de todo individuo
desde las más básicas (las fisiológicas) hasta las más elevadas (las de auto-
realización), pasando por otras como las de seguridad, afiliación y las de
reconocimiento.
Ilustración 1.13. Relación de la Pirámide de Maslow (1991) con el Engagement

Según Borrego (2016) el Engagement puede asimilarse a los diferentes

escalones de la pirámide de Maslow si se aplican los conceptos desarrollados por
este al ámbito laboral (Ilustración1.13).
Aunque la Psicología Humanista fue el inicio de este tipo de conceptos no
presentaba un carácter empírico, siendo la Psicología Positiva la que aportó este
aspecto (Valdez y Ron, 2011).
1.5.1 Características del Engagement
El Engagement está relacionado con tres aspectos desarrollados por García-

Renedo et al. (2006), Schaufeli et al. (2002) y Salanova y Schaufeli (2009):
(i) Vigor: Describe la energía con la que se desarrolla la labor. Es el aspecto
conductual del Engagement.
(ii) Dedicación: Es el entusiasmo que se aplica en el trabajo. Es el aspecto
emocional del Engagement.
(iii) Absorción: Es la concentración con la que se realiza el trabajo y que
proviene de los sentimientos positivos que ello desencadena en el
empleado. Es el aspecto cognitivo del Engagement.
Podemos decir que el Engagement se entiende como constructo psicológico
positivo (Salanova y Schaufeli, 2009) inherente y clave en el núcleo motivacional
del individuo. En el aspecto laboral, “los empleados con Engagement tienen un sentido
de conexión energética y afectiva con las actividades de su trabajo y se perciben a sí mismos
con las capacidades suficientes para afrontar las demandas de su actividad” (Vlade y Ron,
2011: p. 6).
1.5.2 Influencia del Engagement de los empleados en el ámbito laboral.
El Engagement de los empleados es una noción popular y controvertida:

(i) Es popular porque, además de aumentar el interés de los académicos, ha
recibido la atención de consultores de gestión de recursos humanos,
profesionales de comunicación interna y “gurús” en conferencias de
negocio y rendimiento empresarial (Macey y Schneider, 2008; Shuck y
Wollard, 2010)
(ii) Es controvertido porque hay una falta de acuerdo con respecto a la

definición de Engagement de los empleados (Macey y Schneider, 2008) y
también se hacen referencias a su influencia tanto en la participación en
el trabajo como en la realización de tareas.
Algunos autores afirman que el concepto de Engagement de los empleados es
simplemente un re-empaquetado de la satisfacción de los empleados (Macey y
Schneider, 2008). Otros han ofrecido re-interpretaciones del concepto como pasión
del trabajo y compromiso organizacional (Zimmer et al., 2009).
Shuck y Wollard (2010) sostienen que la falta de consenso sobre una
definición contribuye a una profunda equivocación en cuanto a las complejidades
del Engagement de los empleados, donde la mayoría de las teorías que explican el
Engagement se centran en el individuo, con numerosos autores indicando la
necesidad de nuevas líneas de investigación al respecto (Bailey et al., 2015).
La participación de los empleados es un tema importante en la investigación
académica, siendo ahora una parte vital y cotidiana del vocabulario de Gestión de
Recursos Humanos (Arrowsmith y Parker, 2013). En la tabla 1.20 se presenta un
resumen de las descripciones y definiciones en orden cronológico, empezando por
Kahn (1990), quien fue el primer investigador en describir el concepto de
“Engagement” de los empleados después de una investigación empírica. En esta
tabla se puede observar que muchos investigadores se han basado y construido sus
teorías en base al trabajo inicial de Kahn.
Tabla 1.20. Resumen de las descripciones y definiciones de Engagement
Tipo Descripción Autores

El Engagement de los empleados se define como el
empleo y expresión simultáneos del "preferido por uno
mismo" de una persona en comportamientos en tareas
que promueven las conexiones con el trabajo y otros
como la presencia personal (física, cognitiva y Kahn
(Empírico)
emocional) y el desempeño activo. (1990)
Tres condiciones psicológicas contribuyen al
Engagement, incluyendo la significación, la seguridad y
la disponibilidad. Los individuos varían en la medida
en que se sumergen en sus roles.
Cita a Kahn haciendo referencia a su presencia

psicológica o enfocándose en actividades de rol, y
puede ser un ingrediente importante para el
desempeño efectivo de roles. El logro de roles tiene dos
componentes: Atención y Absorción. La atención se
refiere a la capacidad cognitiva y la cantidad de tiempo
que uno pasa pensando en un papel. Absorción
significa estar absorto en un papel y se refiere a la
intensidad del enfoque en el rol de uno. Por ejemplo,
cuando las personas están absorbidas en el trabajo, Rothbard
(Empírico)
pueden ignorar otros factores, como las actividades de (2001)
los compañeros de trabajo, por lo que cuando no se
absorben pueden distraerse por las mismas actividades.
La absorción transmite una sensación de intensidad que
no es capturada por el componente de atención del
compromiso de roles. La absorción implica motivación
intrínseca, pero no implica necesariamente un estado
emocional positivo. Por el contrario, un problema
puede ser absorbente y emocionante y conducir a
emociones positivas.
El Engagement de los empleados se define como “un
estado de ánimo positivo y satisfactorio relacionado con el
trabajo”. El Engagement se caracteriza por el vigor, la
dedicación y la absorción.
- Vigor: altos niveles de energía mental y resiliencia.
(Empírico) - Dedicación: se caracteriza por un sentido de Schaufeli et al.

significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío (2002)
en el trabajo.
- Absorción: consiste en estar totalmente concentrado,
feliz y profundamente absorbido en el trabajo por el cual el
tiempo pasa rápidamente y uno tiene dificultades para
desprenderse.
Se refiere a la conceptualización de Kahn (1990) en el
grado de Engagement que las personas emplean: física,
emocional y cognitivamente.
Observan que el Engagement de los empleados se alinea
más estrechamente con su grado de participación en el May et al.
(Empírico)
trabajo (Brown, 1996) y su desempeño (Mihaly, 1990). (2004)
Afirman que los trabajos están ligados a la propia
imagen de sí mismos y que el Engagement implica el uso
activo de emociones y comportamientos además de las
cogniciones.
El Engagement se define como “una actitud positiva

mantenida por el empleado hacia la organización y sus
Robinson et al.
(Empírico) valores”. El Engagement tiene elementos de compromiso
(2004)
laboral y comportamientos sociales para encajar en la
cultura organizacional (CCO).
El Engagement como “un constructo distinto y único que
consiste en componentes cognitivos, emocionales y de
comportamiento que están asociados con el desempeño de rol
individual”. Además, el Engagement se distingue de
varios constructos relacionados, especialmente del
(Empírico) compromiso organizacional, el CCO y la implicación en Saks, 2006
el trabajo.
También hace referencia a la "Teoría del intercambio
social" para proporcionar una base teórica que explica
por qué los empleados optan por participar más o
menos en su trabajo u organización.
Resalta la ambigüedad del término empleado. Destacan
que hay diferentes tipos de Engagement y cómo el
término se utiliza para referirse a estados psicológicos,
rasgos y comportamientos, así como sus antecedentes y
resultados.
Ofrecen un conjunto de proposiciones alrededor de
estos tres estados y hacen comentarios sobre los Macey y
(Concep-
atributos del trabajo y el liderazgo como efectos. Schneider
tual)
También comentan que los elementos comunes entre la (2008)
mayoría de las definiciones son la noción de que la
participación de los empleados es una condición
deseable, tiene un propósito organizacional y connota
la participación, el compromiso, la pasión, el
entusiasmo, el esfuerzo enfocado y la energía por lo que
tiene elementos de actitud y de comportamiento.
Definición influenciada por Kahn (1990) "el estado
cognitivo, emocional y conductual de un empleado individual Shuck y
(Conceptu
dirigido hacia los resultados organizacionales deseados" Wollard
al)
Es un antecedente de la satisfacción y el compromiso (2010)
laboral.
Definición basada en Kahn.
Posicionan el Engagement como un mecanismo clave
Rich et al.
(Empírico) que explica las relaciones entre una variedad de
(2010)
características individuales, factores organizacionales y
el desempeño en el trabajo.
Finaliza en la siguiente página
Definido como “el estado cognitivo, emocional y conductual

positivo de un individuo dirigido hacia resultados
organizacionales deseables” (Shuck y Wollard, 2010). Shuck et al.
(Empírico)
(2011b)
Los empleados que están comprometidos exhiben
atención y absorción mental en su trabajo (Saks, 2006).
Sigue la definición de Engagement de Schfauelii y
Bakker (2004), agregando que el Engament en el trabajo
se conceptualiza mejor como “la experiencia de la
actividad de trabajo en lugar de por un comportamiento que Tims et al.
(Empírico) está conectado con el rol del trabajo”. (2011)
El Engagement no es sólo un factor de rasgos, sino que
puede variar incluso dentro de la misma persona con el
tiempo.
Coincide con Schaefeli et al. (2006) y Macey y Schneider
(2008) en la definición de Engagement de los empleados:
Petrou et al.
(Empírico) “es un estado de mente positivo, satisfactorio y relacionado
(2012)
con el trabajo caracterizado por el vigor, la dedicación y está
asociado con comportamientos proactivos”
Se basan en las definiciones originales de Bakker para
el Engagement de los empleados: Bakker et al.
(Empírico)
“Es un estado afectivo, motivacional, consistente en vigor, (2015)
dedicación y absorción”
Fuente: Adaptado y traducido de Stantley, 2016.
Un factor común en las definiciones del Engagement de los empleados es el

acuerdo considerable sobre el fuerte componente afectivo de los empleados
comprometidos, que demuestran un nivel alto de participación en su trabajo,
sintiendo orgullo de pertenencia e identidad con la organización donde trabajan y
un sentido de identidad propia.
May et al. (2004) y Shuck y Wollard (2010) identifican los tres componentes
básicos del Engagement, relacionados con elementos cognitivos, emocionales y de
comportamiento (Ver Ilustración, 1.14). Además, Shuck, et al. (2011a) han
destacado la importancia de la persona que encaja con el trabajo, es decir, las
demandas de trabajo son congruentes con los intereses, valores y personalidad del
empleado (Resick et al., 2007) y esto sin duda influye en el Comportamiento
Creativo e Innovador de los mismos.
Ilustración 1.14. Ejemplos de componentes cognitivos, emocionales y

conductuales que existen dentro de un estado de Engagement.
Fuente: Adaptado de May et al. (2004 p. 12) y Shuck y Wollard (2010 p. 103)
1.5.3 Medición
Los cuestionarios de Auto-informe son los más utilizados a la hora de

investigar y medir el Engagement de los empleados dentro de una organización. La
mayoría de los instrumentos existentes provienen de empresas consultoras con
información limitada disponible en cuanto a la confiabilidad y validez del
constructo.
Entre las excepciones se incluye: (i) la Escala de Engagement laboral de
Utrecht (Utrecht Work Engagement Scale) desarrollada por Schaufeli et al. (2002) y,
(ii) la encuesta desarrollada por Rothbard (2001) Work and Family Engagement
Survey.
1.5.3.1 Justificación de la herramienta para medir el constructo
En esta tesis, se utilizará la versión corta (UWES-9) de la Escala de

Engagement laboral de Utrecht (Utrecht Work Engagement Scale) desarrollada por
Schaufeli et al. (2002), donde el Engagement en el trabajo se define de la siguiente
forma:
“El Engagement es un estado mental positivo, satisfactorio y relacionado al
trabajo, caracterizado por vigor, dedicación y absorción. Más que un estado
especifico y momentáneo, el Engagement se refiere a un estado afectivo –
cognitivo más persistente e influyente, que no está enfocado sobre un objeto,
evento, individuo o conducta en particular. El vigor se caracteriza por una
gran voluntad de dedicar el esfuerzo al trabajo y la persistencia ante las
dificultades. La dedicación se refiere a estar fuertemente involucrado en el
trabajo y experimentar una sensación de entusiasmo, inspiración, orgullo, reto
y significado. La absorción se caracteriza por estar totalmente concentrado y
felizmente inmerso en el trabajo, de tal manera que el tiempo pasa
rápidamente y se experimenta desagrado por tener que dejar el trabajo”.
(Schaufeli y Bakker, 2003)
En esta herramienta consta de tres constructos de segundo nivel, donde:

(i) Vigor (3 ítems): se refiere a, “niveles de energía, resiliencia, voluntad y
persistencia frente a las dificultades en el desempeño de su puesto de trabajo”
(ii) Dedicación (3 ítems): se refiere a, “sentido o significado y, nivel de
entusiasmado y orgulloso por la labor que realiza; percepción de inspiración y
desafío de sus funciones”
(iii) Absorción (3 ítems): se refiere a, “estar feliz e inmerso en el trabajo y,
dificultad para dejarlo, de tal forma que el tiempo pasa rápidamente
abstrayéndose de lo que pasa alrededor”.
Esta herramienta, ha demostrado en cualquiera de sus 3 versiones, una
fiabilidad más que aceptable como escala de medida del constructo “Engagement
Percibido” y así, poder estudiar su relación con la Inteligencia Emocional y el
Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados. (ver Ilustración 1.15)
Ilustración 1.15. Cronbach de las escalas de UWES
Fuente: Utrecht Work Engagement Scale Preliminary Manual. Wilmar Schaufeli y

Arnold Bakker [Version 1, November 2003]
II –MODELO CONCEPTUAL
DE LA INVESTIGACIÓN
Capítulo 2.- DESARROLLO DEL MODELO DE INVESTIGACIÓN
En este segundo capítulo se desarrolla y explica el Modelo de Investigación

propuesto para estudiar las causas que afectan el comportamiento creativo e
innovador de los empleados de la PYMEs en España. Este Modelo de Investigación
parte de un marco teórico fruto de la revisión bibliográfica realizada en el Capítulo
1. En este sentido, este capítulo se divide en dos secciones:
La Sección 2.1 relaciona el marco teórico desarrollado en el Capítulo 1 con las
preguntas de investigación propuestas, dando lugar y presentando el
Modelo de Investigación completo. Dicho Modelo, está compuesto por 5
constructos: Inteligencia Emocional (IE), Autoeficacia (OS), Engagement
(UW), Clima de Apoyo Organizacional a la innovación (IS) y
Comportamiento Creativo e Innovador (IB).
La Sección 2.2 justicia los antecedentes que dan lugar a la elaboración y
propuesta de las hipótesis objeto de estudio relacionadas con las
preguntas de investigación.
2.1 Objetivos de la investigación
El Marco Teórico del capítulo 1 aporta una visión clara de los diferentes
constructos de primer y segundo orden que definen el objeto de estudio de esta
tesis, ofreciendo no sólo una sólida base teórica en cuanto a su definición
conceptual, sino que también se profundiza sobre el proceso creativo
organizacional, explorando la relaciones entre los diferentes constructos con el
comportamiento creativo e innovador de los empleados en el ámbito laboral.
Como hemos visto y analizado previamente, existen un gran número de
investigaciones y estudios que han documentado empíricamente la relación
positiva del liderazgo y su influencia sobre el comportamiento creativo e innovador
de los empleados, pero no existen tantas evidencias sobre la relación de la
inteligencia emocional del individuo y dicho comportamiento, mucho menos
aplicados en España y a nivel de la Pequeña y Mediana Empresa (PYMEs).
CAPÍTULO II: DESARROLLO DEL MODELO DE INVESTIGACIÓN 149
Por ello, esta tesis se divide a su vez en dos objetivos generales:

(i) Desde un punto de vista teórico, se desea profundizar en la relación de las
variables más importantes que intervienen en el proceso creativo
organizacional y que dan lugar a la innovación. En concreto se desea
analizar de qué forma la Inteligencia Emocional de un empleado está
relacionada con la creatividad y el comportamiento innovador del mismo,
y qué dirección e intensidad tiene la posible influencia ejercida en esta
relación, por determinados factores personales y contextuales.
(ii) Desde un punto de vista aplicado, los resultados de este estudio pueden
ayudar a identificar los aspectos en los que las PYMEs españolas deben
concentrar sus esfuerzos para fomentar y desarrollar el comportamiento
creativo e innovador de sus empleados y, por tanto, su competitividad.
Dando lugar a las siguientes preguntas de investigación, que son el objeto de

estudio de esta tesis:
RQ4: ¿En qué medida la percepción de los empleados de los factores contextuales como
el Liderazgo, el Clima y la Cultura organizacional explica la relación entre su
PYMEs de España?
Con el fin de abordar la investigación propuesta, se examinará la relación
existente entre la Inteligencia Emocional de los empleados de la PYMEs españolas
y su Comportamiento Creativo e Innovador, tanto directa como indirectamente, a
través de dos tipos de factores:
(i) Factores personales: percepción de los empleados de su Autoeficacia

laboral y del Engagement en su puesto de trabajo.
(ii) Factores contextuales, derivados del clima de apoyo organizacional a la
innovación percibido por los empleados:
- Liderazgo, el apoyo percibido por parte del líder/ jefe
- Clima organizacional, el apoyo percibido por parte de la organización
- Cultura organizacional, el apoyo percibido al tomar como referencia
lo que hacen otros compañeros dentro de la organización
En la Ilustración 2.1 se puede observar de forma gráfica el marco teórico

inicial que servirá de base para la propuesta de investigación:
Ilustración 2.1.- Marco teórico

Es decir, el estudio de las relaciones entre las variables referidas, se abordará
desde la consideración de tres tipos de efectos:
(i) El impacto directo de la Inteligencia Emocional de los empleados de las
PYMEs españolas en su Comportamiento Creativo e Innovador.
(ii) El papel mediador que la percepción de Autoeficacia Laboral y
Engagement de los empleados, como factores personales, de las PYMEs
españolas tienen en la relación Inteligencia Emocional—Comportamiento
(iii) El papel moderador del Liderazgo, Clima y Cultura organizacional, como
factores contextuales, en la relación entre la Inteligencia Emocional de los

empleados de las PYMEs españolas y su Comportamiento Creativo e
Innovador.
Para responder a estas preguntas, se propone un modelo conceptual (ver
Ilustración 2.2) basado en el marco teórico arriba expuesto (Ilustración 1.1). Este
modelo incluye cinco constructos que se describen brevemente a continuación:
(i) La Inteligencia Emocional Percibida de los individuos: Se refiere a las
habilidades emocionales de los empleados de las PYMEs de España —
directivos, cargos intermedios y empleados base — para entender y
manejar tanto sus propias emociones como las de los otros en el entorno
laboral y está compuesto por 4 constructos de segundo nivel:
- Emociones propias: se refiere a la percepción y evaluación de las
propias emociones,
- Emociones de otros: se refiere a la percepción y evaluación de las
emociones de los demás,
- Regulación: se refiere al control emocional, y
- Asimilación: se refiere al uso de las emociones. (Wong y Law 2002).
(ii) La Autoeficacia Laboral Percibida de los individuos: Se refiere a la confianza
que los empleados de las PYMEs de España tienen en su capacidad para
cumplir con éxito una tarea o resolver un problema en su entorno laboral.
(Bandura, 1977a)
(iii) El Engagement Percibido de los individuos: Se refiere al estado mental
positivo, satisfactorio y relacionado con su trabajo que tienen los
empleados de las PYMEs de España — directivos, cargos intermedios y
empleados base— y está compuesto por 3 constructos de segundo nivel
que ya han sido explicados en el capítulo anterior:
- El vigor,
- La dedicación y,
- La absorción (Romá y Bakker, 2001)
(iv) Los Factores Contextuales Percibidos de los individuos: Se refiere al grado de
apoyo organizacional a la innovación que perciben los empleados de las
PYMEs de España y está compuesto por 3 constructos se segundo nivel:
- Liderazgo: se refiere a la percepción de que el jefe de un empleado

apoya ideas nuevas e innovadoras (Oldham y Cummings, 1996),
- Clima organizacional: se refiere a la percepción del grado de apoyo
organizacional, esto incluye sí la organización pone los recursos
disponibles para la implementación de nuevas ideas y sí fomenta la
innovación —incluyendo el apoyo de la alta gerencia y el uso de
recompensas (Hunter et al., 2007), y
- Cultura organizacional: se refiere a la percepción de los empleados
de los comportamiento creativos e innovadores del resto de
miembros de la organización.
(v) El Comportamiento Creativo e Innovador de los individuos: Se refiere a los
comportamientos a través de los cuales los empleados de las PYMEs de
España generan o adoptan nuevas ideas y hacen esfuerzos posteriores
para implementarlas, al igual, que a los resultados de dichos esfuerzos y
está compuesto por constructos de segundo nivel diseñados en función
del proceso creativo organizacional:
- Inicio del proceso: incluye tanto a la generación como a la
búsqueda de ideas que inician el proceso creativo,
- Planificación: Se refiere tanto al proceso de comunicación como a
la búsqueda de colaboradores dentro de la organización para la
implementación de dichas ideas,
- Implementación: Como la capacidad y voluntad para superar
obstáculos durante la fase de ejecución de las ideas, y, finalmente,
- Resultados: Es el resultado final del proceso, o sea, hasta qué punto
las ideas se han llevado a la práctica consiguiendo innovar. (Lukes
y Stephan, 2016).
Finalmente, conviene anticipar (se explica en profundidad en el captítulo 3),
que la muestra seleccionada para este estudio se refiere a empleados de PYMEs en
España, o sea, a aquellas organizaciones entre 10 y 250 empleados del Sector
Terciario, que no formen parte del Sector Público, y a aquellos empleados, que
tengan más de 18 años y estén actualmente trabajando.
En la Ilustración 2.2 se puede observar tanto las herramientas utilizadas para
medir cada constructo incluyendo el número de constructos de segundo nivel (15
sub-escalas en total) y la relación propuesta entre las mismas, donde se espera que
el constructo Inteligencia Emocional (variable independiente) se relacione directa y
positivamente con el constructo Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados
(variable dependiente).
Como ya se ha indicado, y para aumentar la capacidad explicativa del modelo

propuesto, según el cual la Inteligencia Emocional de los empleados de las PYMEs
españolas aumenta su Comportamiento Creativo e Innovador, se propone el rol
mediador de dos constructos personales (Autoeficacia laboral y Engagement).
Finalmente, añadimos el papel moderador de otro constructo contextual (Clima
organizacional de Apoyo a la innovación).
En la Ilustración 2.2 además de las relaciones entre los constuctos, se

muestran los nombres de las escalas de medida (-nº de ítems) que se van a usar
para responder a las preguntas de investigación: WLEIS-16, etc.
Ilustración 2.2.- Marco conceptual

2.2 Hipótesis de la investigación
El modelo conceptual sugerido que se muestra más arriba representa las

posibles relaciones que conectan los seis constructos. La revisión bibliográfica que
se va a presentar a continuación aporta apoyo y justificación teórica a cada una de
estas relaciones. Las asociaciones que unen los constructos del modelo se
representan como un conjunto de hipótesis de investigación que se refieren a cada
de las preguntas de investigación propuestas.
2.2.1 Relación entre la inteligencia emocional percibida de los empleados de las

PYMEs en España y su Comportamiento Creativo e Innovador.
El Modelo Conceptual completo desarrollado con anterioridad muestra las

posibles asociaciones entre la Inteligencia Emocional, y el Comportamiento
Creativo e Innovador de los empleados en las PYMEs de España. Dichas relaciones
se han establecido en base a la revisión bibliográfica realizada en el Capítulo 1,
tanto a nivel teórico, como de un número limitado de estudios empíricos. La
necesidad de explicar y verificar la validez de estas asociaciones dentro del
contexto empresarial en España se aborda en la primera pregunta de investigación
(RQ1):

Se espera que la respuesta a esta pregunta clarifique las relaciones entre la

Inteligencia Emocional percibida de los empleados de las PYMEs en España y su
Comportamiento Creativo e Innovador; y que dichas relaciones muestren una
relación directa y sustancial de cómo la Inteligencia Emocional de dichos
empleados fomenta y mejora su Comportamiento Creativo e Innovador. En este
sentido, existe un número muy reducido de estudios empíricos que hayan
investigado el impacto directo de la inteligencia Emocional sobre la Creatividad y
el Comportamiento Innovador a nivel individual, aunque se encontraron
asociaciones positivas y fuertes entre los constructos como, por ejemplo:
Tabla 2.1.- Antecedentes empíricos de la relación Inteligencia Emocional y

Creatividad e Innovación organizacional.

Además, se ha investigado que cuando el liderazgo influye en la creatividad
de los subordinados y su comportamiento innovador, la inteligencia emocional
adquiere un papel vital.
Avolio, Howell y Sosik (1999) afirmaron que una buena comprensión de las
emociones y estados de ánimo de los líderes ayuda a los subordinados a pensar a
un nivel más amplio, desencadenando pensamientos creativos e innovadores.
Goleman (1995) afirmó que los líderes que son capaces de manejar las emociones y
los estados de ánimo tanto de sí mismos como de otros muestran una tendencia a
mostrar emociones positivas al interactuar con los empleados. Este mismo autor
hace hincapié en que las emociones positivas apoyan y mejoran la capacidad de
pensar en situaciones complejas que necesitan cierto grado de flexibilidad, por lo
que, es más fácil para los empleados encontrar soluciones frente a los obstáculos y
esto mejora de manera indirecta su Comportamiento Creativo e Innovador.
Existen numerosos estudios que han probado la relación positiva entre los
estilos de liderazgo y la inteligencia emocional, y como ésta (IE) indirectamente
mejora el Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados (IB).
Tabla 2.2.- Antecedentes de la relación: Inteligencia Emocional (IE), Liderazgo

Transformacional (LT) e Innovación organizacional.
Todos estos antecedentes empíricos indican claramente que la inteligencia

emocional de los individuos (líderes y no líderes) tiene un impacto positivo y fuerte
que la relaciona indirectamente con la creatividad y el comportamiento innovador de
los empleados.
En otras palabras, asumimos que cuando los individuos (líderes y no líderes)
demuestran niveles más altos de inteligencia emocional, porque son más capaces
de controlar sus propias emociones, ayudando a reducir sus temores, la ansiedad
y el estrés a la hora de afrontar problemas o emprender nuevas tareas en las PYMEs
donde trabajan, se fomenta y mejora su Comportamiento Creativo e Innovador.
Dando lugar a la primera hipótesis:
H1.- La inteligencia emocional de los individuos ejerce un efecto directo y

positivo en el Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados de
las PYMEs en España.
Es importante aclarar, que no es necesario desarrollar las sub-hipótesis para

confirmar el efecto directo y positivo de los constructos de segundo nivel, ya que
la metodología usada en el análisis cuantitativo es el modelo de ecuaciones
estructurales (SEM), que en caso de poder estimarse analiza todas las relaciones
causales entre todos los constructos objeto de estudio.

PYMEs en España, su percepción de Autoeficacia Laboral y, su Comportamiento
A través del estudio y análisis de la influencia directa de la inteligencia

emocional de los individuos en la percepción que tienen los mismo de su nivel de
Autoeficacia laboral, seguido del estudio y análisis del impacto que la Autoeficacia
laboral de los empleados de las PYMEs en España tiene sobre su Comportamiento
Creativo e Innovador, puede ayudar a responder a la segunda pregunta de
investigación (RQ2):

Son varios los autores que han encontrado una relación directa entre la IE y
la Autoeficacia en diferentes ámbitos como: (i) el educativo (Abdolvahabi et al, 2012;
Mortan et al, 2014); (ii) En empleados de instituciones públicas como los cuerpos de
seguridad estatales (Ramchunder y Martins, 2014); (iii) En empleados de empresas
privadas (Harper, 2016).
A su vez, la Autoeficacia parece estar estrechamente relacionada tanto con la

creatividad (Tierney y Farmer, 2004; Zhang y Bartol, 2010; Hou et al, 2011; Rego et
al, 2012; Jaiswal y Dhar, 2015; Jaiswal y Dhar, 2016) y con el comportamiento
innovador (Kim yPark, 2015; Klaeijsen et al, 2017). Todo ello ha sido observado en
diferentes entornos laborales de diferentes países, aunque ninguno de ellos parece
haber abordado el efecto mediador de la Autoeficacia en la relación directa entre la
Inteligencia Emocional y el Comportamiento Creativo e Innovador de los
empleados, y mucho menos, de forma transversal aplicado a la Pequeña y Mediana
empresa, aunque sea de un sector de actividad específico. La tabla 2.3 muestra un
resumen con los principales antecedentes.
Además, asumiendo que aquellos empleados con un alto grado de

Autoeficacia laboral demuestran poseer una mayor iniciativa personal que los hace
más persistentes a hora de solucionar problemas que ayuden a alcanzar los
objetivos organizacionales (Frese y Fay 2001), también podemos esperar que sean
más creativos e innovadores a la hora de plantear y resolver dichos problemas. Este
tipo de personas, además de demostrar iniciativa y un comportamiento más
proactivo, están más inclinados a superar problemas y percibir oportunidades
(Basadur 2004; Kim et al., 2009). Para lograr resultados creativos e innovadores,
estos individuos deben mostrar iniciativa, siendo proactivos y persistentes,
buscando soluciones y ofreciendo menor resistencia a los cambios organizacionales
(Ward 1994; Binnewies et al., 2007).
Según Ehrhart y Klein (2001), los trabajadores que muestran un nivel alto de
Autoeficacia e iniciativa personal están más influenciados por el comportamiento
de los líderes. Los empleados son atraídos por líderes que sienten que son similares
a ellos mismos (Keller 1999). Los hallazgos de estudios empíricos sobre la
asociación entre la personalidad de los empleados, sus percepciones y aceptación
del comportamiento del líder corroboran esta relación (Felfe y Schyns 2006, 2010).
Tabla 2.3.- Antecedentes relación Inteligencia Emocional, Autoeficacia y

Existen evidencias que nos llevan a suponer que las personas en puestos de
gestión que dirigen su empresa a través de conductas de liderazgo
transformacional tienen un alto grado de Autoeficacia e iniciativa personal (Wang
y Howell, 2010; Hartog y Belschak, 2012)
A pesar del papel significativo que desempeña la Autoeficacia y la iniciativa
personal en la creatividad y la innovación, el número de estudios empíricos sobre
este tema es muy limitado. Entre los que destacan:
Tabla 2.4.- Estudios empíricos relación: Autoeficacia, iniciativa personal,
creatividad e innovación organizacional
La Autoeficacia, puede desempeñar un papel importante en la forma en que

el liderazgo afecta la creatividad de los empleados y el comportamiento innovador.
Haciéndose más evidente, en los empleados de organizaciones que son
personalmente emprendedores, con iniciativa propia, pro activos y persistentes en
la superación de obstáculos y problemas que ayuden a su organización a alcanzar
un objetivo común (Frese y Fay 2001). Según Basadur (2004), la generación e
implementación de nuevas formas de pensar y hacer las cosas, normalmente, son
iniciados por los procesos y actividades que conllevan la resolución de problemas.
Y por ello, y pese a que no se han encontrado evidencias empíricas que estudien el
efecto mediador de la Autoeficacia en la relación entre la inteligencia emocional y

el Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados, la conclusión de esta
parte de la revisión bibliográfica lleva a formular la segunda y tercera hipótesis:

con la Autoeficacia laboral percibida.
H3. La Autoeficacia laboral percibida de los individuos se relaciona

PYMEs en España, su nivel de Engagement y, su Comportamiento Creativo e
Innovador.
A través del estudio y análisis de la influencia directa de la inteligencia

emocional de los individuos, en la percepción que tienen los mismo de su grado de
Engagement, seguido del estudio y análisis del impacto que el Engagement de los
empleados de las PYMEs en España tiene sobre su Comportamiento Creativo e
Innovador, puede ayudar a responder a la tercera pregunta de investigación (RQ3):
RQ3: ¿Influye y que papel desempeña el grado de Engagement percibido en la

relación existente entre la Inteligencia Emocional de los empleados y su
Son múltiples las evidencias de una relación directa y positiva entre la IE y el

Engagement (Shirom, 2007; Ravichandran, 2011; Peña et al, 2012; Mahon et al, 2014;
Schutte y Loi, 2014; Maguire et al, 2015; Das y Wasif, 2015). Dicha relación se ha
observado tanto en estudiantes (Maguire et al, 2015) como en profesores (Peña et
al, 2012) y otros empleados pertenecientes a diferentes países (Ravichandran, 2011;
Mahon et al, 2014; Schutte y Loi, 2014; Das y Wasif, 2015).
Además, existen estudios donde se relaciona directamente el Engagement
con la creatividad y el comportamiento innovador (Carmeli et al, 2014; Carmeli et
al, 2015). Posiblemente, el estudio más completo que expone esta relación es el de
Carmeli et al (2015) donde se analizaron las variables en diferentes grupos
heterogéneos: estudiantes, trabajadores técnicos, altos directivos y empleados de
instituciones universitarias.
Pero también han sido descritas relaciones directas entre los tres constructos
(IE, Engagement y Comportamiento Creativo e Innovador) en empleados de
diferentes empresas y países (Runco y Pritzker, 1999; Villanueva y Sánchez, 2007;
Bartlett, 2015; Li et al, 2016; Toyama y Mauno, 2017).
Tabla 2.6.- Antecedentes relación: inteligencia emocional, Engagement y
creatividad e innovación organizacional.
AUTOR MUESTRA RESULTADO

119 empleados de empresa de
Ravichandran Directa y positiva entre EI y
tecnología de la información
(2011) Engagement laboral
(India)
Peña et al. 349 profesores de preescolar y Directa y positiva entre IE y
(2012) primaria (España) Engagement
231 empleados de empresa
Mahon et al. pública con fines de lucro y una Directa y positiva entre IE y
(2014) institución educativa sin fines Engagement
de lucro (EE.UU.)
319 trabajadores de una
Schutte y Loi Directa y positiva entre EI y
empresa de sistemas de paneles
(2014) Engagement laboral
(EE.UU. y Australia)
Maguire et al. 91 estudiantes del National Directa y positiva entre IE y
(2015) College of Ireland (Irlanda) Engagement
Das y Wasif 100 gerentes y 100 empleados Directa y positiva entre EI y

(2015) Industria bancaria (India) Engagement laboral
Directamente proporcional
250 empleados de 2 compañías
Carmeli et al. entre Engagement y
informáticas y una de servicios
(2014) Comportamiento Creativo e
(EE.UU.)
Innovador
(Estudio 1) Estudiantes de
pregrado; (E2) Técnicos de
Carmeli et al. organización de soluciones Uniforme y positiva entre
(2015) creativas; (E3) Equipos de alta Engagement y creatividad
dirección; (E4) Empleados
universitarios [EE.UU.]
Runco y Directa entre IE, absorción
Revisión bibliográfica
Pritzker (1999) laboral y creatividad

AUTOR MUESTRA RELACIÓN

Villanueva y 159 empleados de la Directa de la IE y
Sánchez (2007) construcción (China) Engagement innovador
180 empleados de una división Directa entre IE,
Bartlett (2015) de centro de llamadas de una Engagement laboral y
aseguradora (Sudáfrica) creatividad
Directa y positiva entre IE,
374 profesores de primaria y Engagement y
Li et al. (2016)
secundaria (China) Comportamiento Creativo e
Innovador
Directa de la IE y el apoyo
Toyama y 489 cuidadores geriátricos
social, el Engagement y la
Mauno (2017) (Japón)
creatividad.
La conclusión de esta parte de la revisión bibliográfica lleva a formular la

cuarta y quinta hipótesis: donde, el nivel de Engagement percibido de los
individuos ejerce un efecto mediador entre la inteligencia emocional y, el
Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados en las PYMEs de España.

con el nivel de Engagement percibido.
H5. El nivel de Engagement percibido de los individuos se relaciona

PYMEs en España, los factores contextuales de apoyo a la innovación y, su
Comportamiento Creativo e Innovador.
A través del estudio y análisis de la influencia indirecta de la inteligencia

emocional de los individuos, en la percepción que tienen los mismo del clima de
apoyo organizacional a la innovación, seguido del estudio y análisis del impacto
que dicha percepción del clima de apoyo a la innovación organizacional de los
empleados de las PYMEs en España tiene sobre su Comportamiento Creativo e
Innovador, puede ayudar a responder a la cuarta pregunta de investigación (RQ4):
RQ4: ¿En qué medida la percepción de los empleados de los factores contextuales
como el liderazgo, el clima y la cultura organizacional moderan la relación entre su
inteligencia emocional percibida y su Comportamiento Creativo e Innovador en las
PYMEs de España?
En el presente estudio se han identificado, desarrollado y justificado la
introducción de los 3 factores contextuales que más influyen en el Comportamiento
Creativo e Innovador de los empleados: liderazgo, clima organizacional
(percepción del apoyo recibido en la empresa) y cultura organizacional (percepción
del empleado del comportamiento innovador y creativo de sus compañeros).
Son diversos los estudios que apoyan la relación directa entre la IE y el
liderazgo en diferentes ámbitos y países (Foster y Roche, 2014; Ramchunder y
Martins, 2014; Zhang et al, 2015; Harper, 2016).
El liderazgo, a su vez, ha sido relacionado con el comportamiento creativo de
los empleados (Carmeli et al., 2006; Rego et al., 2007; Zhang y Bartol, 2010; Jaiswal
y Dhar, 2015; Kim y Park, 2016; Jaiswal y Dhar, 2016; Jaiswal y Dhar, 2017).
Incluso existen evidencias que relacionan las tres variables: IE, liderazgo y
creatividad de los empleados. Este es el caso del estudio realizado por Castro et al
(2012) con empleados de un hospital en España.
Otro de los factores contextuales, el Clima Organizacional, se ha relacionado
con la IE (Mahon et al, 2014; Schutte y Loi, 2014) y con el comportamiento creativo
de los empleados (Cramm et al., 2013; Dong et al., 2015; Toyama y Mauno, 2017).
En estos estudios se entiende como clima organizacional el apoyo recibido
por parte de la empresa (Cramm et al., 2013; Mahon et al., 2014; Schutte y Loi, 2014)
o el apoyo social recibido a través de los clientes (Dong et al., 2015; Toyama y
Mauno, 2017). La relación de las tres variables también ha sido descrita por Toyama
y Mauno (2017) en cuidadores geriátricos de Japón.
En cuanto a la Cultura organizacional los estudios son más confusos por la
cantidad de variables que pueden contener dicho constructo (Nonaka y von
Krough, 2009). Aun así, existen diversos trabajos donde se expone la influencia de
dicho factor sobre la creatividad y el comportamiento innovador de los empleados
(Abdi y Senin, 2014; Jia et al., 2014; Brettel et al., 2015; Naranjo-Valencia, 2016; Li y
Sandino, 2016).
Tabla 2.7.- Antecedentes relación: Inteligencia emocional, Clima de Apoyo, y

315 supervisores y subordinados de

tres organizaciones que cubren
Foster y Roche Directa de la IE y el
servicios de bienes de consumo,
(2014) liderazgo
servicios bancarios y financieros
(Irlanda)
Ramchunder y 107 empleados de departamentos Correlación positiva IE,

Martins (2014) de servicios especiales (Sudáfrica) Autoeficacia, y liderazgo
217 estudiantes de Psicología Alta correlación entre IE

Zhang et al. (2015)
(Españoles y Mexicanos) y liderazgo efectivo
112 ejecutivos y líderes de nivel Directa entre IE y

Harper (2016)
senior (EE.UU.) liderazgo
175 empleados de 2 organizaciones

Carmeli et al. públicas y 4 compañías privadas: Directa y positiva entre
(2006) finanzas, construcción, informática liderazgo e innovación.
y consultoría (Israel)
Relación directa y
507 empleados de pequeñas
Rego et al. (2007) proporcional liderazgo y
empresas (Portugal)
creatividad
Zhang y Bartol 498 empleados de una empresa de Directa entre liderazgo y

(2010) tecnología (China) creatividad empleados
El liderazgo se relaciona
Empleados de diferentes hoteles directamente con la
(India) creatividad de los
Jaiswal y Dhar empleados, ejerciendo el
424 gerentes y subordinados de una
(2015, 2016) clima innovador (clima
empresa de atención al cliente
organizacional) un fuerte
(India)
efecto moderador
positivo.
Directa entre líder,
Kim y Park (2015) 347 enfermeros (Corea del Sur) Autoeficacia y comport.
innovador
Jaiswal y Dhar 567 gerentes y subordinados de Directa entre liderazgo y

(2017) diferentes compañías (India) creatividad empleados

Directa entre liderazgo y
Jaiswal y Dhar 567 gerentes y subordinados de
la creatividad de los
(2017) diferentes compañías (India)
empleados
Directa entre la IE del

Castro et al. 7 gerentes y 66 subordinados de un
líder y la creatividad de
(2012) Hospital (España)
sus empleados
231 empleados de una empresa

Mahon et al. pública con fines de lucro y una Directa de la IE con el
(2014) institución educativa sin fines de clima organizacional
lucro (EE.UU.)
Directa de la IE con el
319 trabajadores de una empresa de
Schutte y Loi apoyo recibido en el
sistemas de paneles (EE.UU. y
(2014) entorno laboral (clima
Australia)
organizacional)
Tanto la efectividad
percibida como el apoyo
Cramm et al. 1161 empleados en empresa de
de los superiores (clima
(2013) mejora de calidad (Alemania)
orgaz.) influye en la
cultura innovadora
Directamente
Dong et al. 420 clientes y 414 trabajadores de proporcional entre clima
(2015) salones de belleza (Taiwan) organizacional positivo y
la creatividad
Toyama y Mauno Directa entre IE, Cultura,

489 cuidadores geriátricos (Japón)
(2017) Engagement, creatividad.
Nonaka y von Directa y positiva entre

Krough Review compartir ideas, cultura y
(2009) la creatividad.
Abdi y Senin Directa Cultura-

Review
(2014) innovación
Cuanto mayor es la
comunicación entre los
Jia et al. 102 compañías de alta tecnología
trabajadores (cult orgaz)
(2014) (China)
mayor es la creatividad
alcanzada en equipo
Finaliza en la página siguiente


2703 compañías de la Cámara de
Brettel et al. Cultura, comportamiento
Industria y Comercio de Alemania
(2015) emprendedor (creativo)
(Alemania)
1600 compañías de distintos

Naranjo-Valencia La cultura es clave para
ámbitos con más de 15 empleados
et al, 2016 determinar la innovación
(España)
Trabajadores de empresa de venta Directa y positiva entre

Li y Sandino
al por menor del teléfono móvil compartir ideas, cultura y
(2016)
(India) la creatividad.
Además de estudiar la relación de los constructos propuestos en nuestro

modelo conceptual completo, existen otros estudios que han relacionado las
variables de manera distinta, pero que también son interesantes y justifican el
objeto de estudio:
Tabla 2.8.- Estudios empíricos relación: Liderazgo, Clima de Apoyo a la

innovación y Creatividad e Innovación organizacional
AUTOR MUESTRA y RESULTADO
En una muestra de 80 pilotos que realizaban un programa de

Smith-Jentsch et al. entrenamiento de vuelo, encontraron que el liderazgo de
(2001) apoyo tenía una influencia positiva y significativa en el clima
para la innovación en equipos.
En un estudio de cuatro grandes empresas de I+D en Australia,

Pirola-Merlo et al. descubrieron que el comportamiento del líder estaba
(2002) positivamente relacionado con el clima propicio para la
innovación.
En un estudio de 78 equipos médicos, identificó el
comportamiento del líder orientado al cambio como
Gil et al. (2005)
positivamente vinculado al clima de equipo necesario para la
innovación.
En un estudio de 14 equipos de fabricación en Suecia,
encontraron una asociación positiva entre unos valores altos de
Dackert et al.
liderazgo orientado; al cambio / al desarrollo y a las relaciones
(2004)
personales, con un clima propicio que fomenta la innovación
en equipo.
En una muestra de 33 grupos de I+D de un instituto de

investigación y cuatro organizaciones internacionales de I+D
Eisenbeiss et al. en industrias de embalaje y automoción encontraron un
(2008) impacto positivo del liderazgo transformacional en el clima
innovador de los equipos, lo que a su vez mejoró el grado de
innovación de cada uno de los miembros del equipo.
En un estudio de 104 participantes en una gran empresa de

I+D en Australia, identificó una relación positiva entre el
Paulsen et al. liderazgo transformacional y la percepción de apoyo a la
(2013) innovación a nivel de equipos. Además, encontraron un
vínculo positivo entre la percepción de apoyo a la innovación
y la innovación entre los miembros del equipo.
En un estudio de 32 organizaciones de la industria electrónica

y de telecomunicaciones de Taiwán, descubrieron una relación
Jung et al.
positiva y significativa entre el liderazgo transformacional y un
(2003)
clima propicio para la innovación a nivel organizacional, lo que
a su vez mejoró la innovación organizacional.
En una muestra de 163 gerentes de I+D y personal de 43 micro

y pequeñas empresas de desarrollo de software en Turquía,
encontraron que los líderes transformacionales sólo
Gumusluoglu e Ilsev
fomentaban la creatividad de los seguidores: el efecto
(2009)
mediador esperado de apoyo a la innovación. Sin embargo, la
asociación entre el liderazgo transformacional y la creatividad
de los empleados no fue significativa.
En un estudio de 23 líderes de grupo y 289 empleados en una

empresa de fabricación y procesamiento, encontraron que la
Černe et al.
percepción de un clima favorable a la innovación tiene un
(2013)
efecto mediador parcial entre el liderazgo transformacional y
el comportamiento creativo de los subordinados.
En un estudio de 439 enfermeras de tres hospitales en Taiwán,
encontró que un clima de apoyo para la innovación ejerce como
Weng et al.
efecto mediador entre el comportamiento líder
(2013)
transformacional y el comportamiento innovador de las
enfermeras.
También confirmaron que un clima de apoyo a la innovación

Gumusluoglu e Ilsev
tiene un efecto mediador entre el liderazgo transformacional y
(2009)
la innovación a nivel organizacional.
El entorno laboral es a menudo afectado por personas en puestos directivos

(Sarros, et al., 2008) y, a su vez, esto influye en la creatividad y el comportamiento
innovador de los empleados. Reuvers et al. (2008) señaló que una vez que los
líderes deciden estimular a los subordinados a involucrarse en actividades y
procedimientos creativos e innovadores, deben apoyarlos, motivando su
entusiasmo, guiándolos para que hagan el esfuerzo de aumentar la creatividad y la
eficiencia innovadora, proporcionando tanto el marco, los espacios y las
herramientas necesarias para ello. Por lo tanto, un clima laboral propicio para la
innovación, apoyado por los líderes, resultará en comportamientos creativos e
innovadores de los empleados (Weng et al., 2012).
La conclusión de esta parte de la revisión bibliográfica lleva a formular la
sexta hipótesis:
H6: Los factores contextuales de apoyo a la innovación organizacional
percibidos de los individuos ejercen un efecto moderador entre la
inteligencia emocional y, el Comportamiento Creativo e Innovador de los
empleados en las PYMEs de España.
III - METODOLOGÍA
Capítulo 3.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
En este tercer capítulo se desarrolla y explica la metodología utilizada

durante la investigación. En este sentido, este capítulo se divide en cinco secciones:
(i) La Sección 3.1 examina la filosofía y paradigmas aplicados a la
investigación en la elaboración de esta tesis.
(ii) La sección 3.2 muestra el diseño de la investigación, presentando un
esquema con las etapas críticas que se han seguido en la elaboración de la
tesis.
(iii) La Sección 3.3 identifica los diferentes dominios o campos de
conocimiento que han sido objeto de estudio para la realización de la
investigación.
(iv) La Sección 3.4 describe el desarrollo del modelo conceptual completo
objeto de investigación.
(v) La Sección 3.5 explica cómo se ha desarrollado el análisis cuantitativo. En
particular, se detalla cómo: se ha diseñado la muestra, y en particular
cómo se ha calculado su tamaño; se han recogido los datos; se ha diseñado
el cuestionario; qué escalas de medida se han obtenido del cuestionario;
se presentan los resultados del pre-test y del estudio piloto; se explica la
estructura, enfoque y herramientas utilizadas en el análisis de datos: y
finalmente, se explica y desarrolla la metodología utilizada para la
depuración de datos.
3.1.- Paradigma de la Investigación
La realización de cualquier investigación no está exenta de opiniones y

suposiciones fundamentales (Orlikowski y Baroudi 1991; Guba y Lincoln 2005;
Merterns 2007). Según Kassahun (2012), estos conjuntos de opiniones están
asociados con: (i) La naturaleza de la realidad (ontología); (ii) La percepción de la
asociación del objeto de estudio, que se considera real (epistemología); y, (iii) El
proceso y los medios para entender algo real (metodología). Estos conjuntos de
principios subyacentes, denominados paradigma de la investigación, dirigen,
informan y gobiernan cómo un investigador ve los fenómenos y actúa en
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 173
consecuencia (Guba y Lincoln, 2005).

La ontología es una rama de la metafísica que reflexiona sobre la naturaleza
de la realidad (ser). Se centra en la cuestión de lo que se toma como realidad y cómo
entender si algo es real (Orlikowski y Baroudi 1991; Guba y Lincoln 2005; Merterns
2007). Una asunción ontológica sobre la realidad ocurre cuando un investigador
indica el tipo de prueba que es suficiente para afirmar que algo es una realidad. Por
lo tanto, un investigador puede tomar la postura de que un fenómeno bajo
evaluación tiene una realidad objetiva y subjetiva que existe sólo por la acción
humana (Kassahun 2012).
El segundo aspecto del paradigma de la investigación que también debe ser
considerado es la epistemología — la filosofía de cómo se puede obtener una
comprensión de la realidad. El punto clave reside en la asociación entre el
investigador y el investigado, sobre el cual se recopila información empírica
(Orlikowski y Baroudi 1991; Guba y Lincoln 2005; Merterns 2007). La opinión
epistemológica de un investigador modela su acción recíproca con lo que se está
investigando. La comprensión de un investigador se construye
epistemológicamente mediante el razonamiento hipotético-deductivo o no-
hipotético-deductivo (Kassahun 2012).
La metodología es el tercer aspecto del paradigma de la investigación. La
metodología explica cómo un investigador se mueve hacia la gestión de su
investigación empírica buscando entender los fenómenos de interés (Orlikowski y
Baroudi 1991; Guba y Lincoln 2005; Merterns 2007). Se refiere más al enfoque que
a cualquier procedimiento y herramienta particular empleado por un investigador
para recopilar y analizar datos. Generalmente, este enfoque puede ser: cuantitativo,
cualitativo o un método mixto (Kassahun 2012).
Aunque un paradigma de investigación puede tener más que los supuestos
anteriores, según Guba y Lincoln (2005): la ontología, la epistemología y la
metodología son los principales ingredientes de un paradigma de investigación. Y,
por lo tanto, dicho paradigma estará determinado por la posición del investigador
en relación con estos tres componentes principales.
Hay tres paradigmas principales: positivismo, interpretivismo y realismo
crítico. De éstos, el positivismo es el único que exige que el investigador actúe como
un observador independiente. En los otros dos, el investigador reconoce su
presencia como parte esencial de la evaluación. El objetivo del paradigma

positivista es hacer generalizaciones bien fundadas y precisas sobre una teoría, de
acuerdo con los resultados empíricos. Bajo este paradigma un investigador
presenta preguntas de investigación que tienen una conexión con pruebas de
teoría, desarrollo de teoría, o confirmación o rechazo de teoría. Las preguntas de
investigación se formulan utilizando el razonamiento deductivo, que comienza con
hipótesis comprobables extraídas de una teoría que debe ser aceptada o rechazada
mediante la recopilación de datos empíricos (Orlikowski y Baroudi 1991; Guba y
Lincoln 2005; Merterns 2007).
Bajo el paradigma interpretivista, el objetivo principal es obtener comprensión
y explicar el fenómeno. Las preguntas de investigación bajo este paradigma suelen
contener "cómo" y "por qué", que pueden ser respondidas recopilando datos
cualitativos (Orlikowski y Baroudi 1991; Walsham 1993; Guba y Lincoln, 2005).
Bajo el paradigma realista crítico, el objetivo principal es desarrollar un mejor
conocimiento de las estructuras fundamentales de un fenómeno específico. Para
ello, un investigador plantea preguntas que pueden ser respondidas utilizando los
métodos de los otros dos paradigmas (Carlsson, 2005; Myers, 2008; Creswell, 2009).
3.1.1.- Selección del Paradigma de Investigación
Una elección ontológica y epistemológica entre el positivismo, el

interpretativismo y el realismo crítico no debe basarse en qué enfoque se considera
superior en el debate de la literatura. Según Orlikowski y Baroudi (1991), un
investigador debe comprender las implicaciones de su investigación y utilizar
métodos que reflejen ese conocimiento, porque todas las filosofías de investigación
pueden ofrecer conocimientos sobre el fenómeno de interés.
Con esto en mente, esta tesis está basada por supuestos positivistas
ontológicos y epistemológicos por varias razones. En primer lugar, el objetivo de
esta tesis es desarrollar un marco de investigación que incluya hipótesis
examinables para probar la influencia directa de la inteligencia emocional de los
empleados y su Comportamiento Creativo e Innovador, junto con el papel
mediador y moderador de una variable contextual (Clima Organizacional de apoyo
a la innovación) y variables personales (Autoeficacia y Engagement), en el contexto
de las PYMES en España.
Por lo tanto, esta tesis sigue un método deductivo de razonamiento para

validar las hipótesis. Siendo esto una característica fundamental del paradigma
positivista.
En segundo lugar, las construcciones objeto de investigación se han obtenido
de los empleados, usando un cuestionario para cuantificar los constructos, y
utilizando técnicas estadísticas para evaluar las hipótesis relativas a las variables
de la investigación. La confirmación de la fiabilidad y validez del modelo en la
medición y los niveles estructurales se llevó a cabo mediante el uso de métodos y
herramientas de SEM. Por lo tanto, la función del investigador se limita a explicar
los resultados de un análisis frente a los supuestos anteriores, con una interferencia
menor en los datos recogidos. Estas características del estudio están en línea con
los elementos ontológicos y epistemológicos del paradigma positivista.
En tercer lugar, según Creswell (2009), el paradigma positivista es aplicable
cuando el investigador y la realidad no están conectados. Además, los hallazgos
deben ser replicables sin tener en cuenta a quién conduce el estudio. Un paradigma
de este tipo se tuvo en cuenta tanto en el desarrollo del instrumento de encuesta
(empresa independiente, encuesta realizada por internet), como en el diseñó del
procedimiento de confirmación para establecer la fiabilidad y validez de las
mediciones. Por último, es necesario destacar, que el investigador no tenía
experiencia previa con métodos cuantitativos, lo único que no se alinea con el
paradigma positivista.
3.1.2.- Selección de la Metodología
Los objetivos planteados de un estudio junto con las posturas ontológicas y

epistemológicas seleccionadas deben ser plasmadas en la metodología de
investigación más adecuada y adecuada que se va a utilizar (Guba y Lincoln, 2005;
Hall y Howard, 2008). Como se discutió en la anterior, esta tesis se basa en un
paradigma positivista, siendo su objetivo, probar hipótesis derivadas de un modelo
basado en problemas y carencias de investigación identificados en la revisión
bibliográfica realizada en el capítulo 1.
El objetivo principal de esta tesis es validar el modelo conceptual completo
propuesto en el Capítulo 2, en relación con el enfoque hipotético-deductivo (Guba
y Lincoln 2005).
Según Creswell (2009), cuando el objetivo de la investigación es probar las

hipótesis utilizando procedimientos estadísticos, a través de una muestra
representativa de población, sobre la base de datos numéricos, la investigación
cuantitativa es el enfoque más adecuado. Siendo esta metodología la utilizada en
esta tesis.
En este sentido, la opción metodológica que se ha elegido requiere recoger
evidencia psicométricamente válida sobre las percepciones y creencias de la
población estudiada (empleados de las PYMEs en España). Esto permitirá hacer
pruebas estadísticas relacionadas con las hipótesis que fundamentan el modelo
conceptual completo antes mencionado.
La condición metodológica de tratar con rigor estadístico los datos obtenidos
de los instrumentos de medida (cuestionarios en los que los sujetos responden
varios ítems), implica comprobar la fiabilidad y validez de tales instrumentos de
medida y examinar los datos resultantes mediante técnicas que permitan
relacionarlos con el modelo conceptual (particularmente utilizando modelización
con ecuaciones estructurales como la metodología que mejor se adecua).
3.2.- Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es una parte esencial e importante de la

investigación, ya que determina el modelo se va a utilizar para lograr el objetivo
deseado. En este sentido, asiste a un investigador para responder a las preguntas
de investigación, proporcionando una justificación que conecta los datos recogidos
con las preguntas de investigación (Creswell 2009).
El diseño de la investigación es básicamente una serie de decisiones lógicas
que deben ser seleccionadas apropiadamente por un investigador teniendo en
cuenta, según Cavana et al., (2001): (i) El objetivo de la investigación; (ii) El ámbito
de investigación; (iii) El alcance de la intervención; (iv) El horizonte temporal; La
muestra seleccionada para el análisis.Tomando decisiones sobre el tipo de muestra
y el método de recopilación de datos que se utilizará, así como de la forma en que
se medirán los constructos y se examinarán las constructos y variables.
La Ilustración 4.1 resume las actividades que han sido diseñadas para
alcanzar los objetivos de esta tesis.
Al principio, el investigador revisó la literatura existente para recopilar el

estado de la cuestión y así, poder determinar problemas y lagunas en la
investigación existente, lo que llevó al desarrollo y formulación de las preguntas de
investigación. Para responder a estas preguntas, se desarrolló gradualmente un
modelo conceptual basado en los conocimientos obtenidos de la literatura
pertinente. Esto ayudó al investigador a formular las hipótesis.
De la revisión bibliográfica del Capítulo 1, el investigador seleccionó las
herramientas más validadas y pertinentes para medir los siguientes tres
constructos objeto de estudio que intervienen en el marco conceptual completo
propuesto: (i) La Inteligencia Emocional Percibida (EI); La Autoeficacia Laboral
(OS); (iii) El Engagement (UW). Traduciendo, modificando y/o adaptando las otras
dos herramientas que miden los factores contextuales y el Comportamiento
Creativo e Innovador: (iv) Clima de Apoyo a la innovación (IS); Comportamiento
Creativo e Innovador (IB).
En esta tesis, los datos fueron recogidos recopilando información de los
empleados de las PYMES del sector terciario, excluyendo el sector público en
España. Además, se realizaron pruebas previas y un estudio piloto para medir la
fiabilidad y validez del cuestionario. La fase de investigación de campo, finaliza
con el lanzamiento en internet de los cuestionarios validados y la recogida de datos
correspondiente por una empresa independiente.
Según Punch (2003), los métodos elegidos por los investigadores deben
ayudarles a responder a sus preguntas de investigación. Neuman (2006)
recomienda un enfoque cuantitativo cuando se diseña un estudio para evaluar las
asociaciones causales entre las construcciones subyacentes. De hecho, la evidencia
estadística establecida a partir de los métodos cuantitativos se utiliza para
confirmar hipótesis (Amaratunga et al., 2002).
Por ello, para dar una respuesta aceptable a las preguntas de investigación y
para desarrollar un modelo teóricamente derivado y empíricamente probado para
investigar las hipótesis, el método cuantitativo parecía el método más apropiado
para esta tesis, iniciando así la fase de análisis, que consta de tres partes: (i)
Depuración de datos y validación de su idoneidad para responder las hipótesis; (ii)
Estudio y análisis de los resultados e hipótesis a través de ecuaciones estructurales;
(iii) Interpretación de resultados y elaboración de conclusiones.
Ilustración 3.1. Diseño de la Investigación

3.3.- Selección de Campo de Conocimiento
El objetivo principal de esta etapa es reunir los conocimientos e

investigaciones científicas relacionados con la gestión del proceso creativo y el
comportamiento innovador de los empleados en las organizaciones. Esta actividad
incluye una extensa revisión crítica de la literatura, incluyendo: libros, artículos de
revistas científicas, e informes de conferencias y otras fuentes relevantes. Esta etapa
se centra en evaluar los diferentes campos de investigación relevantes al tema,
incluyendo los conceptos fundamentales de cada una de las variables del estudio;
(i) Enfoques de investigación sobre creatividad e innovación; (ii) Factores que
afectan la creatividad y la innovación de los empleados en el ámbito laboral; (iii)
La Inteligencia Emocional y el Liderazgo en las PYMEs; (iv) Factores contextuales
y personales, como la presencia de un clima propicio para la innovación, la
Autoeficacia y el Engagement.
Los resultados proporcionaron un amplio conocimiento de estos campos y
ayudaron al investigador a desarrollar un marco teórico. Además, la detección de
lagunas y problemas en la investigación reveló la necesidad de desarrollar un
modelo conceptual para abordar la escasez de investigación sobre el tema de esta
tesis.
3.4.- Desarrollo del Modelo Conceptual (Capitulo 2)
Para mostrar las lagunas y los problemas de investigación, se desarrolla un

modelo conceptual a partir del marco teórico. Este modelo consta de tres elementos
principales: 1) Rasgos personales; 2) Factores contextuales y personales; y, 3)
Resultados, incluyendo un total de 5 constructos: (i) La inteligencia emocional
percibida; (ii) La Autoeficacia; (iii) El Engagement; (iv) Factores contextuales para
la innovación; y (v) Comportamiento Creativo e Innovador, formulando finalmente
6 hipótesis (véase el capítulo 2). Para ello, se tomaron y/o modificaron
cuestionarios existentes, para medir todos los constructos de esta tesis, haciendo
posible que todas las hipótesis propuestas puedan ser probadas por métodos
cuantitativos, lo que ayuda al investigador a verificarlas.
3.5.- Metodología para Análisis de Datos
Los investigadores afirman que el comportamiento de las personas puede ser

medido objetivamente (Hussey y Hussey 1997), y esta tesis tiene como objetivo
examinar hasta qué punto la inteligencia emocional de los empleados de las PYMEs
españolas está conectado/ relacionado con el Comportamiento Creativo e
Innovador de los mismos. También tiene como objetivo evaluar el papel mediador
de su percepción tanto de su nivel de Autoeficacia como el grado de Engagement,
junto con el papel moderador que pudieran tener los principales factores
contextuales dentro de la organización que propicien un clima adecuado para la
innovación. El propósito es examinar las relaciones entre los constructos definidos,
utilizando un cuestionario en forma de encuesta —una herramienta eficaz y
adecuada para la investigación cuantitativa, ya que permite reunir una gran
cantidad de datos para determinar los factores que pueden o no influir en el
Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados en las PYMEs de España.
El enfoque cuantitativo se elige para responder a las siguientes preguntas de
investigación:
RQ4: ¿En qué medida la percepción de los empleados de los factores contextuales
como el Liderazgo, el Clima y la Cultura organizacional explica la relación entre su
PYMEs de España?
3.5.1- Muestra
Para mejorar la validez externa, se utilizó el muestreo probabilístico, que

según Tashakkori y Teddlie (2010), se relaciona con la generalidad de los resultados
de un estudio cuantitativo de la población, estableciendo la configuración y
criterios para la investigación, el horizonte temporal y así sucesivamente.
Patton (2002) señaló que el objetivo del muestreo probabilístico es elegir un
gran número de casos que sean representativos de la población estudiada, lo que
conduce a poder extraer conclusiones representativas a nivel global de la misma.
Los empleados de las PYMEs del sector terciario (más representativo) en España
han sido el objeto principal de estudio de esta tesis. La estrategia de muestreo de
esta tesis involucró el muestreo aleatorio simple, que es la técnica de muestreo
probabilístico más ampliamente utilizada.
3.5.1.1. Tamaño de la muestra y procedimiento de selección
Hemos definido los siguientes criterios de inclusión de los participantes, que

definen el perfil de nuestra población objetivo. Los participantes deben cumplir con
todos criterios a la vez:
(i) Trabajadores de pequeñas (10 a 50 trabajadores) y medianas empresas (51
a 250 trabajadores).
(ii) Trabajadores del sector terciario
(iii) NO Sector Público (Funcionarios)
Se define como criterio de exclusión a los trabajadores del sector público,
puesto que su perfil es demasiado diferente del resto de trabajadores del sector
servicios y no son objeto de esta tesis.
El procedimiento de muestreo será llevado a cabo por una empresa
especializada en la realización de encuestas online, la cual cumple la norma ISO
26362:2009 (la norma de calidad aplicable a la gestión de paneles de investigación).
La empresa cuenta con un panel conformado por alrededor de 1.300.000 personas
procedentes de 23 países. En España cuenta con unos 110.000 panelistas. De los
cuales 3500 personas cumplen el perfil que se desea entrevistar. El porcentaje de
penetración es del 7,9%.
Para asegurar una mayor tasa de respuesta, los panelistas contestan de forma
voluntaria los cuestionarios y son recompensados por su participación. Aunque
potencialmente esto podría introducir sesgos por autoselección, se ha preferido
asegurar la tasa de respuesta porque a priori no hay motivos para pensar que las
personas dispuestas a realizar la entrevista tengan percepciones o creencias
particulares (como grupo) acerca de los temas que son objeto de estudio.
Además, dentro de los panelistas candidatos, la muestra ha sido seleccionada
aleatoriamente entre aquellos que cumplen los requisitos del proyecto. Esta
selección se hace de forma proporcional a las cuotas del proyecto. Se aplican
políticas de control de calidad que impiden un exceso o un déficit de encuestas,
además de introducir preguntas de control y de tiempo en responder para eliminar
aquellas que no cumplen con los requisitos de calidad establecidos.
Para el cálculo del tamaño de la muestra de nuestra tesis, hemos usado la
fórmula de poblaciones finitas (<100.000 elementos), tomando como referencia el
panel de 3500 personas, y bajo el supuesto de máxima dispersión p=q=0,5.
La fórmula es:
Donde:
- n es el tamaño de la muestra a estimar
- N es el tamaño de la población objetivo
- Z es el valor crítico para una determinada confianza,
- e es el error de estimación
- p=q=0,5
Para este trabajo hemos establecido como error de estimación máximo el 5%
y un nivel de confianza del 95%, es decir el nivel de significación para las pruebas
estadísticas será α = 0,05.
El cálculo del tamaño de la muestra es el siguiente:
Hair et al. (2007) señalan que para realizar un análisis de ecuaciones

estructurales se debe tener un tamaño mínimo de 100 casos. No obstante, el tamaño
de la muestra debe ser bastante mayor para aumentar la potencia estadística y para
prevenir problemas como: cuestionarios no válidos (respuestas repetidas,
respuestas en blanco), casos atípicos, distribuciones no normales, etc.
Además, este estudio está conformado por trabajadores de pequeñas y
medianas empresas de diferentes ramas del sector servicios, por lo que hay
diferentes subpoblaciones. Esto hace conveniente aumentar el tamaño de la
muestra, a fin de asegurar un número mínimo de casos para cada una de las
subpoblaciones de objeto de estudio.
Sin embargo, según la recomendación de Hair et al. (2007), el tamaño de la
muestra tampoco puede ser excesivamente grande, pues esto puede hacer más
difícil la validación de los modelos estructurales. Los métodos de estimación de los
modelos de ecuaciones estructurales más potentes, como el de máxima
verosimilitud, tienen índices de bondad de ajuste del modelo estructural basados
en pruebas de chi-cuadrado, para los cuales se deben obtener resultados no
significativos (p>0,05) para confirmar el modelo. Tales pruebas dependen del
tamaño de la muestra, de modo que siempre se detectarán resultados significativos
(p < 0,05) si la muestra es suficientemente grande, independientemente de la
bondad del ajuste; por este motivo más muestra no siempre es mejor en el momento
de validar la estimación del modelo de ecuaciones estructurales.
Teniendo en cuenta todas estas consideraciones se fijó una muestra de n =
400 sujetos. La muestra final obtenida es de n = 404 sujetos. La tabla 3.1 muestra
los criterios y el nivel de participación de la muestra objetivo de estudio, que se van
analizar en la siguiente sección:
3.5.2- Recogida de datos
En total se recogieron un total de 629 encuestas, de las cuales: 404 finalmente

fueron validadas, 36 fueron eliminadas por no estar actualmente trabajando, 86
fueron eliminadas por no ser mayores de 18 años, 4 fueron eliminadas por no
cumplir con los criterios ISO, 85 fueron eliminadas por no cumplir el cupo máximo
por Comunidad Autónoma, 5 fueron eliminadas por no pasar las preguntas de
control y, 8 fueron eliminadas por estar incompletas. Todos los participantes se
contactaron por correo electrónico introduciendo el objetivo de la investigación que

incluía un enlace para contestar la encuesta vía web. Además de incluir el enlace
de la encuesta en el cuerpo de cada correo electrónico, el investigador explicó
brevemente tanto la naturaleza y el propósito del estudio, cómo la importancia de
la contribución de los participantes en la investigación del objeto de estudio.
Debido a la probabilidad de una tasa de respuesta baja (Hunt & Chonko 1987),
como hemos comentado con anterioridad se premió la participación, enviando un
recordatorio semanal por correo electrónico.
Tabla 3.1. Resumen general de participación
Descripción Nº
Eliminados por estar en paro 36
Eliminados por no cumplir algún otro criterio de segmentación 86
Eliminados por no cumplir las normas de calidad (ISO) 2

Eliminados por contestar demasiado rápido 2
Eliminados por exceder la cuota por CCAA 85
Eliminados por no pasar la pregunta de control 5
Eliminados por no cumplimentar el cuestionario completo 8

Total de respuestas obtenidas 629
Número de final de cuestionarios validados 404
3.5.3- Cuestionario y Escalas de Medida
Los investigadores afirmar que el sesgo es un problema que se debe controlar

(Dillman 2000, Ostroff et al., 2002; Podsakoff et al., 2012). Según Dillman (2000), los
investigadores tienen que controlar el sesgo si planean maximizar y minimizar las
tasas de respuesta y sesgos en su investigación. El problema es que el sesgo puede
aumentar o disminuir las asociaciones y, en consecuencia, puede amenazar la
validez de las asociaciones entre medidas (Nunnally y Bernstein 1994).
Con el fin de controlar dicho sesgo, esta tesis utiliza algunas de las técnicas
sugeridas por Podsakoff et al. (2012):
(i) En primer lugar, se consideró reducir y minimizar la dificultad de la tarea

mientras se diseñaba el cuestionario, utilizando un lenguaje claro y
conciso para abordar esta cuestión. Esto es importante, ya que los ítems
del cuestionario deben ser capaces de ser entendidos. Para reducir la
posible confusión por parte de los participantes, todos los puntos de la
escala fueron etiquetados en una única escala de 0-10.
(ii) En segundo lugar, una carta de presentación explicaba el objetivo de la
investigación y describía cómo la información podría ayudar a las
PYMEs. Esta técnica fue vital porque ayudó a maximizar la motivación
de los participantes y la oportunidad de responder con precisión.
(iii) En tercer lugar, para evitar un sesgo socialmente deseable en las
respuestas de los participantes, se les informó que no había respuestas
correctas o incorrectas, y se les prometió que sus respuestas
permanecerían anónimas. Esto es importante, ya que los encuestados que
se sienten cómodos al responder a las preguntas probablemente
proporcionarán opiniones honestas (Singer et al., 1992). Finalmente, se
pidió a los participantes que respondieran a los cuestionarios con la
mayor honestidad posible.
Además, se utilizó una encuesta auto-administrada vía web para recolectar
la información, usándose para ello, una empresa de encuestas con el mayor panel
de usuarios de España.
Los cuestionarios se enviaron en mayo de 2017, pidiéndole a los encuestados
que respondieran en el plazo de una semana. También, se envió un recordatorio de
correo electrónico para animar a los encuestados a completar la encuesta. Según
Sheehan y McMillan (1999), los recordatorios por correo electrónico son
importantes para lograr una mayor tasa de respuesta.
Es importante recordar que, a partir del marco conceptual, se definió un
marco conceptual completo, en el que se propusieron: una variable dependiente
(IB), una variable independiente (EI), dos variables mediadoras (OS y UW) y una
variable moderadora (IS).
En esta sección se presenta el cuestionario empleado en la investigación y las
escalas de medición en las que se ha basado su elaboración. El cuestionario
completo se puede consultar en el ANEXO 1.
El cuestionario consta de 70 preguntas y tiene seis partes: 5 para cada uno de

los constructos del modelo y una sección específica para las variables socio-
demográficas. Las preguntas se han organizado según estas seis partes, y han sido
presentadas en un orden estratégico, poniendo en primer lugar las variables socio-
demográfica (con el fin de eliminar a aquellos encuestados potenciales que no
cumplen el perfil), seguidas de la variable dependiente e independiente. En último
lugar se han presentado la Autoeficacia y el Engagement.
Las escalas de medida utilizadas en nuestro cuestionario han sido empleadas
con éxito en estudios previos y han demostrado tener una fiabilidad y validez
suficientes para el propósito de la investigación. Se han usado las escalas de medida
en su formato original, respetando tanto las preguntas, como el orden de
presentación.
Sólo se han introducido ligeras modificaciones en la escala de medida IBI
(Innovative Behavior Inventory) que se usa para medir el contructo: Comportamiento
Creativo e Innovador y en la escala medida ISI (Innovative Support Inventory), que
se empleo para medir el constructo: Clima de Apoyo a la innovación en la empresa.
(i) En el primer caso, se eliminaron tres preguntas de la escala original,
concretamente del Constructo de 2º Nivel: “Implementation/ starting
activities”, las cuales no eran apropiadas para el perfil de nuestros
entrevistados, en su mayoría empleados y no líderes en sus empresas.
(ii) Y, en el segundo, se decidió reemplazar el concepto de cultura del país
por el de cultura de la empresa, ya que, a diferencia del estudio que dio
origen a esta escala, nuestra tesis no tiene una orientación “cross-national”.
También se efectuaron modificaciones en las escalas originales, que
originariamente se basaban en escalas Likert, pero de diversos niveles (5, 6 y 7).
Con objeto de aumentar la variabilidad de respuestas y homogenizar el
cuestionario a un mismo esquema, decidimos incluir en todas las preguntas 11
niveles (0 a 10). Además de mejorar las propiedades numéricas de las respuestas,
se espera con esta modificación facilitar al encuestado una mejor comprensión de
las preguntas y de los formatos de respuesta disponibles.
A continuación, se presentan las diferentes escalas de medida (constructos)
que componen el cuestionario definitivo:
(i) Comportamiento Creativo e Innovador (IB): Para la medición de la variable
dependiente se emplea la escala de medida desarrollada por Martin

Lukes y Ute Stephan (2017): “Innovative Behavior Inventory”. Los autores
realizan una extensa revisión bibliográfica de las principales escalas
empleadas para la medición de la innovación y la creatividad en el
entorno laboral. A partir de esta base teórica definen siete dimensiones
del Comportamiento Creativo e Innovador en el entorno laboral. Se
indica entre paréntesis el número de ítems que componen cada constructo
de 2º Nivel: Generación de ideas (3), Búsqueda de ideas (3),
Comunicación ideas (4), Implementación (3), Involucrar a otros (3),
Superar obstáculos (4), Resultado de la innovación (3). Tal como se ha
indicado más arriba, se ha dejado fuera del estudio la sub-escala:
“Implementación”. A continuación, se mencionan algunos ejemplos de las
preguntas empleadas para la medición de cada constructo de 2º Nivel.
Generación de ideas: “Pruebo nuevas formas de hacer las cosas en el
trabajo”; Búsqueda de ideas: “Trato de obtener nuevas ideas de
compañeros, colegas y otros”; Comunicación de ideas: “Intento
convencer a mis compañeros, cuando tengo una nueva idea”;
Involucración de otros “Cuando tengo una idea nueva, busco personas
que sean capaces de llevarla a cabo”; Superación de obstáculos: “No me
rindo, incluso cuando otros me dicen que no se puede hacer o llevar a
cabo”, y Resultados de la innovación: “Frecuentemente he tenido éxito
al implementar mis ideas y ponerlas en práctica”. La validación de este
cuestionario se hizo en tres etapas: En primer lugar, se realizó un estudio
piloto en el que participaron 157 estudiantes universitarios de Alemania,
Francia y Suiza y 172 trabajadores de una gran empresa automotriz en
República Checa; Posteriormente, se realizó un estudio confirmatorio con
267 trabajadores de grandes firmas internacionales en la República Checa,
de diversas ramas de actividad económica (manufactura, comercio,
comunicaciones y tecnología y servicios); Finalmente, se realizó un
estudio “cross-cultural” para validar el cuestionario en diversas culturas,
para lo cual se realizaron estudio en Alemania, Italia, República Checa y
Suiza (N=2812). Los resultados de estos estudios son satisfactorios tanto
para los criterios de validez como de fiabilidad, cuyos detalles pueden ser
consultados en su artículo (Lukes y Stephan, 2017). Las escalas obtuvieron
buenos niveles de fiabilidad, con índices Alpha de Cronbach entre 0,60 y

0,88, lo cual es bastante satisfactorio teniendo en cuenta que las escalas
están compuestas únicamente por 3 o 4 ítems. Se analizó la validez de
convergencia mediante la correlación del cuestionario con otras escalas
sobre creatividad e innovación en el ámbito laboral como por ejemplo la
desarrollada por Zhou y George (2001). Se obtuvieron correlaciones
medianas o altas entre el cuestionario propuesto por Lukes y Stephan y,
los desarrollados por otros autores, mostrando una adecuada
convergencia. También se evaluó la validez discriminante de la escala,
mediante el análisis de las correlaciones entre los diferentes componentes
de la misma, con lo que se comprobó que si bien, como era de esperar,
había correlación, no eran correlaciones altas, que habrían indicado falta
de discriminación.
(ii) Inteligencia Emocional percibida (EI): Para la medición de la variable
independiente se empleó el cuestionario desarrollado por Wong y Law
(2002): Emotional Intelligence Survey. Este cuestionario está compuesto por
cuatro constructos de 2º Nivel, y a su vez, por cuatro ítems cada uno:
Autoevaluación de emociones, Evaluación de emociones, Uso de la
emoción y Regulación de la emoción. Wong y Law (2002) hallaron una
excelente fiabilidad para esta escala de medida y los constructos de 1º y
2º Nivel que la componen (α > 0,90). Otros estudios que emplearon esta
escala reportaron también altas fiabilidades (Khalili, 2015; Awwad y Ali,
2012; Cavazotte, Moreno y Hickmann, 2012). La Autoevaluación de las
emociones se midió con preguntas como “Tengo una buena comprensión
de mis propias emociones”; La evaluación de las emociones de los otros
se midió con preguntas como “Conozco siempre las emociones de mis
amigos a través de sus comportamientos”; El uso de las emociones se
midió a través de preguntas como “Siempre me digo a mi mismo que soy
una persona competente”; Y la regulación de las emociones fue medida
por preguntas como “Soy capaz de controlar mis propias emociones”.
(iii) Clima de Apoyo a la innovación (IS): para medir esta variable moderadora
se utilizó la escala de medida desarrollada por Lukes y Stpehan (ISI):
Innovative Support Inventory. Esta escala está compuesta por tres
constructos de 2º Nivel: Liderazgo, Clima y Cultura Organizacionales.
El Liderazgo fue medido mediante preguntas como: “Mi jefe me motiva

a aportar y sugerirle nuevas ideas”; El Clima por preguntas como “La
política de remuneración en nuestra empresa motiva a los empleados a
sugerir nuevas cosas y nuevos procedimientos”; y la Cultura se midió con
preguntas como “La mayoría de las personas en mi empresa proponen
ideas nuevas y originales en el trabajo”. Esta última escala hacía
referencia en el estudio original a la cultura del país, en esta tesis se
modificó esta referencia a cultura organizacional. El Liderazgo fue
evaluado mediante la misma metodología que se comenta más arriba,
Innovative Behavior Inventory, es decir pasó por un proceso de validación
a nivel nacional y luego en varios países, con una muestra de trabajadores
de diferentes ramas de actividad económica. La fiabilidad de las escalas
fue bastante buena (α>0,750). Se cumplieron los criterios de validez de
convergencia, es decir correlaciones altas con otras escalas similares
como, por ejemplo, la escala Organizational Support for Creativity Scale
(Zhou and George, 2001). También se cumplieron los criterios de validez
discriminante, es decir se hallaron correlaciones positivas y bajas entre las
tres sub-escalas (Constructos de 2º Nivel).
(iv) Autoeficacia: para medir la variable mediadora Autoeficacia se empleó la
versión abreviada de la escala de medida: Occupational Self-Efficacy
propuesta y validada por Rigotti, Schyns y Mohr (2008). Se trata de una
escala unidimensional compuesta por 6 ítems, por ejemplo “Permanezco
tranquilo cuando me enfrento a dificultades en mi trabajo porque confío
en mis capacidades”. La escala fue validada en cinco países (Alemania,
Bélgica, España, Reino Unido y Suiza). En todos estos países la escala
obtuvo una excelente fiabilidad (α>0,85) y buenos datos factoriales
(>0,550). Además, el análisis factorial confirmatorio validó la
unidimensionalidad de la escala con muy buenos resultados en la
mayoría de los índices de ajuste. Por ejemplo, el índice de bondad de
ajuste global (GFI) obtuvo valores próximos a 1, mostrando un buen
ajuste global del modelo: GFI=0,93 (Alemania, Bélgica y Reino Unido),
GFI=0,94 (Suiza) y GFI=0,97 (España). La validez convergente fue
evaluada mediante la correlación con escalas de conceptos teóricamente
asociados a la Autoeficacia como rendimiento, satisfacción laboral,
compromiso con la empresa e inseguridad laboral percibida. Los cuatro

primeros mostraron una correlación positiva con la Autoeficacia laboral,
mientras que el último mostró una correlación inversa.
(v) Engagement: La variable mediadora Engagement fue medida mediante la
versión abreviada del Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli y Bakker,
2003). La escala original estaba compuesta por 24 ítems, pero los autores
demostraron una fiabilidad y validez similar con la escala abreviada de 9
ítems. La escala UWES-9 está compuesta por tres constructos de 2º
Nivwel: vigor, dedicación y absorción. A continuación, se presentan
algunos ejemplos de preguntas empleadas en estas sub-escalas. Vigor:
“En mi trabajo me siento lleno de energía”; Dedicación: “Mi trabajo me
inspira”; y Absorción “Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo”.
Tanto las tres sub-escalas (α>0,790) como la escala global (α=0,930)
obtuvieron excelentes fiabilidades. Se realizaron diversos estudios con la
técnica de análisis factorial confirmatorio, comparando una solución de
un único factor y una solución con tres factores. En el caso de la versión
de 9 ítems, los modelos factoriales, unidimensional y de tres dimensiones,
fueron corroborados. Sin embargo, el modelo de tres dimensiones mostró
mejores resultados en los índices de bondad del ajuste que los obtenidos
en el modelo unidimensional. Asimismo, se corroboró que la solución
fuera estable en diferentes grupos (supuesto de invarianza). La
comprobación de este supuesto fue llevada a cabo mediante el método de
multigrupo, donde se dedujo que los resultados de diferentes muestras
de trabajadores (diez grupos con n>200) no fue estadísticamente diferente
al obtenido con el grupo total (n=9679 para el modelo de un factor y 8120
para el modelo con tres factores). Por ejemplo, el resultado obtenido en el
índice de bondad de ajuste global GFI fue el mismo con el análisis global
que con el método multigrupo (GFI modelo unidimensional=0,90, GFI
modelo tres dimensiones=0,95). Respecto a la validez discriminante, las
tres escalas están correlacionadas positivamente, pero ninguna mantiene
una correlación alta con las otras.
3.5.4 Pre-Test y Estudio Piloto
3.5.4.1. Pre-Test
Para mejorar la validez del contenido de los instrumentos, se utilizó un pre-

test antes del estudio piloto. Según Sekaran (2003), el objetivo de un pre-test es
asegurar que los participantes entiendan los ítems del cuestionario y no hay
dificultades con la redacción. Este pre-test tiene especial relevancia dado que dos
de las escalas de medida utilizadas tanto para medir IB (variable dependiente),
como IS (Efecto moderador) no se habían validado en España. Además de haber
tenido que traducirlas de su idioma original, el inglés. Dicho pre-test, se realizó
durante la primera semana de abril de 2016, participando diez empleados de
PYMEs del sector de comercio minorista (4) y de servicios de alojamiento y
servicios turísticos (6) en Barcelona. Además, se consultó a un experto traductor
jurado y a dos expertos académicos bien versados en liderazgo e innovación.
El pre-test examinó el grado de relevancia de cada elemento de construcción
y recibió comentarios y retroalimentación de los encuestados para indicar la
aceptabilidad de los ítems desde las perspectivas práctica y académica,
modificando todas las escales y la traducción de algunos ítems de la encuesta. Los
datos recogidos en la fase previa al ensayo no se utilizaron en el análisis posterior.
3.5.4.2. Estudio Piloto
Se realizó un estudio piloto para establecer sobre todo la fiabilidad de cada

uno de los instrumentos que mide cada constructo, durante la segunda y tercera
semana de abril de 2017. Del mismo modo, se tomaron anotaciones (*Nota) para
cada variable socio-demográfica con el objetivo de informar al panel de encuestas,
sobre posibles desviaciones a corregir para que la muestra definitiva fuera lo más
representativa posible del mercado laboral en España.
(i) Descripción demográfica de la muestra piloto
Tabla 3.2. Participación por Sexo
*Nota: Se detectó e informó la necesidad de corregir el porcentaje para ser

más paritario en el cuestionario final.
Tabla 3.3. Participación por Edad
*Nota: No se detectó, ni informó ningún problema en la distribución de esta

variable.
La introducción de estas dos primeras variables queda justificada en la
revisión bibliográfica del Capítulo 1, en la que se hace referencia a las
investigaciones de Lehman, (1966) y, Mumford y Gustafson, (1988): los autores, no
encontraron diferencias por género, pero sí por edad en la relación existente entre
estas dos variables socio-demográficas y la creatividad.
Más adelante en el capítulo 5: Discusión y Conclusiones, se analizarán si se

detectan diferencias significativas en las respuestas mediante ANOVA.
Tabla 3.4. Participación por CCAA

variable, pero se acordó con el panel de encuestas que Cataluña, Madrid, País Vasco
y Comunidad Valenciana representarán en la medida de lo posible el 50% de la
muestra total, para posteriores análisis.
Tabla 3.5. Participación por Pequeña vs Mediana Empresa

variable, siendo normal que el número de participantes de la pequeña empresa sea
mayor, pues es también mucho mayor el número de pequeñas frente a empresas
medianas.
Tabla 3.6. Tiempo trabajando en la empresa

variable.
Tabla 3.7. Personas a cargo
*Nota: El siguiente cuadro introduce una casilla para que el participante

indique el número, el propósito es poder establecer una clasificación entre líderes
(con personas a cargo) y no líderes (sin personas a cargo).
Tabla 3.8. Actividad de la empresa
*Nota: El siguiente cuadro muestra la actividad concreta de la empresa

dentro del sector servicios de acuerdo a la clasificación establecida por el INE
(Instituto Nacional de Estadística, al comprobar que casi el 50% de las respuestas
pertenece a Otras Actividades, se decidió eliminar esta variable en el cuestionario
final.
Tabla 3.9. Nivel de estudios

Como conclusión de las variables socio-demográficas analizadas en el piloto,

de las 9 variables propuestas, finalmente son 8 las que se mantienen en el
cuestionario final, siendo estas: (i) Sexo, (ii) Edad, (ii) Situación Laboral, (iv)
Comunidad Autónoma, (v) Tiempo Trabajando, (vi) Nivel de Estudios, (vii)
Número de Empleados de la empresa y, (viii) Número de Personas a Cargo.
Tabla 3.10. Fiabilidad de los instrumentos de medida en la muestra piloto
La segunda razón por la que se ha realizado una prueba piloto es para

comprobar la fiabilidad de las escalas de medida. En este sentido, según la
recomendación de Churchill (1979), el refinamiento de la escala es necesario para
calcular el coeficiente de fiabilidad. De la misma forma, Spector (1992) observó que
el alfa de Chronbach para todas las preguntas bajo cada construcción debe estar
por encima de 0,70, mostrando que las preguntas miden la misma construcción,
siendo los resultados de la prueba de fiabilidad muy satisfactorios con valores que
oscilan entre 0,813 y 0,933 (ver Tabla 3.10).
De acuerdo con Nunnally y Bernstein (1994), todas las dimensiones fueron
retenidas, ya que mostraron alta fiabilidad, dando como resultado un cuestionario
final de 70 ítems.
Es necesario aclarar, que los datos recogidos en la prueba piloto no se
utilizaron en la fase principal del estudio: en otras palabras, no se han utilizado las
105 respuestas recogidas de esta fase en el estudio principal, donde se recibieron
404 respuestas utilizables.
3.5.5. Análisis de datos: Enfoque, Estructura y Herramientas
3.5.5.1. Enfoque y Método
La metodología estadística principal utilizada en esta tesis es la modelización

de ecuaciones estructurales (Hair et al., 2010; Kline, 2016), que permite analizar las
21
relaciones entre variables observadas y latentes, así como evaluar la validez de los
constructos de éstas últimas. SEM se basa en modelos estadísticos que explican las
relaciones entre múltiples variables observadas o latentes (Hair et al., 2010). Es una
técnica multivariante que combina aspectos del análisis factorial y regresiones
múltiples que permiten al investigador estimar los efectos directos e indirectos de
las variables independientes sobre las variables dependientes.
La función principal de SEM es determinar qué tan bueno es el ajuste entre la
estructura teórica postulada por nuestras hipótesis y la estructura empírica de los
datos hallados en nuestra muestra, permitiendo realizar un contraste estadístico
simultáneo de todo el sistema de relaciones entre los constructos, a fin de
determinar hasta qué punto éste es coherente con los datos. Si los datos empíricos
apoyan la estructura teórica postulada por las hipótesis, la matriz de covarianzas
observada y la matriz derivada del modelo teórico no tendrán diferencias
estadísticamente significativas. Esto quiere decir que el modelo se ajusta
apropiadamente a la estructura de los datos.
21
Structural Equation Modeling, SEM
Sin embargo, es preciso señalar que la corroboración de un modelo de

ecuaciones estructurales no es una prueba definitiva, puesto que lo que se
demuestra es que el modelo teórico propuesto es compatible con los datos, pero
podrían hallarse otros modelos alternativos que se ajustaran mejor a los datos, por
lo que, en rigor, se trata de una prueba de confirmación de la teoría más que una
demostración de la misma.
Byrne (2010) sugiere varias ventajas de SEM sobre otros procedimientos
multivariados tales como:
(i) El SEM toma un enfoque confirmatorio en lugar de uno exploratorio para
el análisis de datos, teniendo en cuenta la noción de que el patrón de
relaciones entre variables ha sido especificado a priori por la teoría, lo que
a su vez provee un análisis válido (sustentado en los hallazgos de autores
anteriores) y confiable (basado en escalas de medición de los constructos
contrastadas en estudios previos) de los datos con propósitos
inferenciales. Otros procedimientos multivariados son generalmente
descriptivos por naturaleza y hacen que la prueba de hipótesis sea un
poco difícil en comparación con el contraste de hipótesis mediante SEM.
(ii) SEM proporciona estimaciones explícitas del error de medida de las
variables, en comparación con la mayoría de los procedimientos
multivariados tradicionales que generalmente no pueden evaluar o
corregir este tipo de error.
(iii) A diferencia de otros métodos que se centran sólo en las variables
observadas, SEM permite estudiar también las variables latentes o
constructos. Además, permite combinar en un mismo análisis ambos
tipos de variables.
La naturaleza multivariante de SEM prueba tanto los efectos directos como
los indirectos de unas variables sobre otras. Mientras que los métodos tradicionales
prueban únicamente los efectos directos.
Como se observa, todas estas ventajas de SEM son relevantes para la
investigación objeto de estudio de esta tesis. En otras palabras, mediante la técnica
SEM se puede trabajar con variables latentes, como son los constructos propuestos,
y así, poder estimar sus errores de medida. Además, se podrán probar estructuras
complejas de relación entre variables independientes, mediadoras, moderadoras y
dependientes. Del mismo modo, también será posible estimar tanto los efectos
directos como indirectos, como el que tendría la variable independiente (Inteligencia
Emocional Percibida) sobre la variable dependiente (Comportamiento Creativo e
Innovador). Así como, el efecto indirecto, mediado por la Autoeficacia, el Engagement
y el Clima de Apoyo a la Innovación percibidos del trabajador, que sí tendrían una
relación directa con la variable dependiente.
SEM consiste en un sistema de ecuaciones lineales que establecen relaciones
de dependencia o independencia entre los constructos. En un mismo modelo
estructural, una variable o constructo puede cumplir simultáneamente el rol de
dependiente o independiente respecto a otras variables del modelo. Por ejemplo,
en el modelo propuesto, la inteligencia emocional percibida influye positivamente en
las variables mediadoras Autoeficacia y Engagement, estas variables son por tanto
dependientes de la primera, pero a la vez, los constructos Autoeficacia y Engagement
son variables independientes respecto al Comportamiento Creativo e Innovador. Estas
variables influyen de manera directa en la variable dependiente, y a su vez
contienen el efecto indirecto de la variable independiente sobre ésta.
Según Hair et al., (2007) y Loehlin, (2012) los modelos SEM contienen tanto
un modelo de medición como un modelo estructural, por eso, es necesario ajustar
primero el modelo de medición, para luego poder contrastar el modelo estructural.
El modelo de medición aborda y evalúa la confiabilidad y validez de los
indicadores usados para medir los constructos. En esta tesis, se evaluará la calidad
de las escalas para medir los constructos que proponemos en nuestras hipótesis,
siendo este precisamente el objetivo principal de la etapa de análisis factorial
confirmatorio del estudio. Una vez validado el modelo de medición, se puede
evaluar el modelo estructural. Este modelo aborda las relaciones entre los
constructos, especificando las relaciones directas e indirectas entre ellas. El
propósito del modelo estructural es contrastar las relaciones causales entre los
constructos, de acuerdo con las hipótesis propuestas.
Existen tres grandes estrategias para el desarrollo y evaluación del modelo
estructural (Byrne, 2010; Cupani, 2012; Kline, 2016): (i) la estrictamente
confirmatoria, (ii) la de modelos rivales y, (iii) la de desarrollo.
(i) En la estrategia estrictamente confirmatoria, el investigador postula un
modelo único basado en la teoría, recoge los datos apropiados y pone a
prueba el ajuste del modelo hipotético a los datos de la muestra. El

investigador rechaza o no rechaza el modelo teórico original y no se hacen
modificaciones al respecto.
(ii) En la estrategia de modelos alternativos o rivales, el investigador intenta
proponer varios modelos alternativos según la teoría. El investigador
selecciona un modelo como el modelo más apropiado que representa los
datos de la muestra después de analizar el conjunto de datos empíricos.
(iii) Finalmente, la estrategia de desarrollo del modelo, parte de un modelo
definido desde la teoría, pero se busca mejorar dicho modelo hipotético,
ya sea modificando el modelo de medición o el modelo estructural, o
ambos, según los datos hallados en la muestra.
En esta tesis se seguirá tercera de estas estrategias, se partirá de un modelo
definido que ha sido validado en la revisión bibliográfica, con el objetivo de ser
susceptible de modificación y mejora en su aplicación pionera en España.
Siguiendo las indicaciones de Cupani (2012), para la modelización mediante
SEM se deben cumplir seis pasos:
(i) Especificar el modelo, de acuerdo a la base teórica. Se debe construir un
diagrama de secuencias (path diagram) en el que se deben especificar
todas las relaciones que se desea contrastar.
(ii) Identificar el modelo. Se hace una primera estimación de los parámetros.
AMOS aplica un algoritmo para determinar si el modelo se halla o no
sobre-identificado en función de los parámetros a estimar y el tamaño de
la muestra. En SEM, el objetivo principal es tener un modelo que sea
sobre-identificado donde el número de observaciones es más que el
número de parámetros que se van a estimar (Hair et al., 2007), esto se
traduce en que los grados de libertad son >1.
(iii) Estimar los parámetros del modelo. La estimación de los parámetros (errores,
regresiones, varianzas, etc.) se realiza mediante programas estadísticos
especializados, en nuestro caso AMOS.
(iv) Evaluar el ajuste del modelo. Se trata de determinar hasta qué el modelo
teórico se ajusta a la estructura empírica hallada en la muestra. Existen
tres tipos de índices de bondad del ajuste: medidas absolutas que evalúan
el ajuste global del modelo, medidas de ajuste incremental, que permiten

comparar modelos, y medidas de parsimonia, es decir que comparan los
modelos de acuerdo al número de parámetros estimados, prefiriéndose
los modelos que a igual capacidad explicativa resultan más
parsimoniosos que otros modelos evaluados.
(v) Interpretar los resultados. Se escoge y justifica el modelo más apropiado, se
determina si las hipótesis tienen o no soporte empírico y se interpretan
los resultados de acuerdo a lo establecido por la teoría y de cara a la
propuesta de nuevos estudios.
Tal como se ha comentado, existen muchos métodos para evaluar la bondad
de ajuste del modelo (Kline, 2016). Por ejemplo, los índices de ajuste absoluto
evalúan el ajuste general del modelo y proporcionan una indicación fundamental
de cómo la estructura de hipótesis derivadas de la teoría se ajusta o no a los datos
empíricos. Las pruebas de bondad de ajuste global más utilizadas son χ² y
χ²/grados de libertad. En métodos alternativos, que no requieren el cumplimiento
del supuesto de normalidad, se pueden usar ajustes como RMSR (el residuo
cuadrático medio).
Otro índice de ajuste absoluto es GFI (índice de bondad de ajuste). GFI tiene
un rango que va de 0 a aproximadamente 1, donde los valores más altos indican un
mejor ajuste, siendo el valor mínimo de aceptación, 0,90. Existen algunos índices
de comparación de modelos, conocidos como índices incrementales, que comparan
el modelo propuesto con el modelo nulo (modelo en que todas las variables son
independientes entre sí) u otros modelos alternativos, siendo los índices de ajuste
incremental más utilizados: el NFI (índice de ajuste normalizado) y el RFI (índice
de ajuste relativo).
Los índices de ajuste parsimonioso también ponen a prueba la bondad del
ajuste del modelo y representan la relación entre los grados de libertad en el modelo
evaluado y los grados de libertad en el modelo independiente. El PNFI es uno de
los índices de ajuste más empleados para la valoración del ajuste de parsimonia.
3.5.5.2. Estructura del Análisis de Datos
El análisis estadístico utilizado en esta tesis, ha seguido las siguientes etapas:

(i) Depuración de los datos. Se ha comprobado la ausencia de valores faltantes
y de casos atípicos. Aunque los valores faltantes son inexistentes en este caso
(por la forma de administración del cuestionario), su presencia hubiera sido
importante para la estimación en los modelos de ecuaciones estructurales.
No se han detectado casos atípicos en las respuestas a los ítems entendiendo
como tales los detectables mediante la distancia de Mahalanobis o medidas
similares: al tratarse de escalas ordinales con límite inferior (0) y superior (10),
siendo tales medidas poco ilustrativas. Sí que se han examinado las posibles
respuestas poco comprometidas (unengaged responses), observando si algunos
individuos presentaban nula variabilidad en las respuestas y/o rangos de
valores poco creíbles (p.ej., todo 0, todo entre 0 y 1, todo 10, etc.).
(ii) Análisis descriptivo demográfico. En esta etapa simplemente se pretende
describir la muestra mediante el resumen de las variables demográficas: (i)
Género, (ii) Edad, (iii) Comunidad Autónoma, (iv) Situación Laboral, (v)
Nivel de Estudios, (vi) Número de Empleados de la empresa, (vii)
Experiencia Laboral (años), y (viii) Número de Personas a su Cargo.
(iii) Análisis exploratorio. El objetivo principal de este análisis es determinar si
las variables aceptan ser descritas mediante la distribución normal
multivariante, que es una hipótesis necesaria para el uso de Máxima
Verosimilitud (Maximum Likelihood, ML) para la estimación de coeficientes en
modelos de ecuaciones estructurales. El cumplimiento de este supuesto se ha
evaluado mediante la curtosis univariante y la medida de Mardia (o curtosis
multivariante en terminología de AMOS) así como con el índice de asimetría
(skewness), histogramas y gráficos de normalidad.
(iv) Análisis de fiabilidad y validez. Fundamentalmente en esta etapa se quiere
comprobar que los cuestionarios tienen buenas propiedades psicométricas.
En particular, se quiere determinar si podemos esperar que el instrumento de
medida proporcione consistentemente resultados parecidos bajo condiciones
parecidas.
El indicador más intuitivo y utilizado es el α de Cronbach que, si bien existen
situaciones en las que se abusa de ella y es preferible complementar con otras

medidas (como la fiabilidad compuesta, y otras), en este caso proporciona
conclusiones equivalentes; por un principio de parsimonia se reporta la
medida más intuitiva. Aunque se observan valores satisfactorios en las α, se
han analizado también suprimiendo cada ítem por separado, a fin de detectar
ítems que no mejoran la fiabilidad.
(v) Análisis Factorial Exploratorio (Exploratory Factor Analysis, EFA). Siendo el
objetivo, comprobar que la agrupación de los ítems en factores concuerda
(teniendo en cuenta la variabilidad de los datos en la muestra obtenida) con
su agrupación en las escalas adoptadas. Dada la distribución de las variables,
se han extraído factores para cada escala utilizando Mínimos Cuadrados
Generalizados (Generalized Least Squares, ULS) y transformación Varimax. La
factorización permite reducir los datos a unos pocos factores, para así lograr
un modelo más parsimonioso y eliminar los datos redundantes e irrelevantes,
que pueden distorsionar el análisis. La transformación Varimax permite
distinguir mejor los factores extraídos, y en consecuencia facilita la
interpretación de los resultados.
Se ha comprobado que los ítems que comunalidades suficientemente altas
(mínimo de 0,300, aunque han resultado ser superiores). Para la
determinación del número de factores a retener, se han tenido en cuenta: (i)
los valores propios (o autovalores) de los factores (preferiblemente alrededor
de 1 o superiores), (ii) la pendiente del gráfico de sedimentación, y (iii) la
proporción de varianza explicada (que sea suficiente, alrededor del 80%, en
los casos dudosos por los dos criterios anteriores), demostrando que se ha
encontrado una estructura similar a la hallada por otros investigadores (es
decir, con el mismo número y contenido de las dimensiones de los
constructos). El análisis factorial exploratorio se ha realizado con el programa
IBM SPSS 22.
(vi) Análisis Factorial Confirmatorio (Confirmatory Factor Analysis, CFA). En esta
etapa se han utilizado modelos de ecuaciones estructurales para comprobar
que las relaciones entre las variables observadas y latentes en cada escala (el
modelo de medición) es el que supone el modelo conceptual. Por los
problemas de normalidad multivariante detectados, la estimación se ha
realizado por Mínimos Cuadrados No Ponderados (ULS) utilizando AMOS

22.0. Por ser una etapa crítica del análisis, se han complementado los
resultados con medidas robustas (a la no-normalidad multivariante)
implementadas en el paquete lavaan de R. Se ha evaluado la bondad de ajuste
de cada modelo empleando diferentes medidas, robustas en las obtenidas con
R (con CFI y TLI robustas) y para el caso de mínimos cuadrados no
ponderados en AMOS con GFI.
(vii) Evaluación de las hipótesis mediante modelos de ecuaciones
estructurales. Una vez ajustado el modelo de medida, podemos estimar el
modelo estructural, que pone en relación nuestros constructos, según las
relaciones propuestas por la teoría. Es decir, en esta etapa se estudia la
relación entre los constructos o variables latentes permitiendo contrastar las
hipótesis de la investigación. Habiendo comprobado en el CFA las
diferencias de estimación con diversos procedimientos e índices, en este caso
la estimación se ha realizado con el programa AMOS 22.0 utilizando mínimos
cuadrados no ponderados.
(viii) Evaluación del impacto de las principales variables socio-demográficas
mediante ANOVA. A través de ANOVA (SPSS) se realiza un análisis de la
varianza por variable socio-demográfica en función de cada uno de los sub-
grupos objeto de estudio, comparándolas con el constructo deseado. Este
análisis se usa para contrastar que las respuestas entre grupos dentro de una
misma variable demográfica no son significativamente distintas.
3.5.5.3. Software Utilizado
El software utilizado en el análisis ha sido: IBM SPSS Statistics versión 22.

Para el análisis de modelos de ecuaciones estructurales se ha utilizado AMOS
22.0.0. Complementariamente, también se ha utilizado R 3.4.0 (R Core Team, 2017).
3.5.6. Depuración de datos
Una de las primeras tareas del investigador es cribar los datos (data screening),
eliminando aquellos casos que puedan distorsionar el análisis estadístico. En esta
parte de la tesis tenemos en cuenta tres clases de problemas: (i) datos faltantes, (ii)
casos atípicos y (iii) respuestas poco comprometidas.
(i) La falta de datos es uno de los problemas más comunes en el análisis de

datos (Tabachnick y Fidell, 2007) y se refiere a una situación en la que los
valores de las variables no son válidos para el análisis (Hair et al., 2010).
De acuerdo con Tabachnick y Fidell (2007), si la proporción de valores
faltantes es muy pequeña, los valores medios deben ser sustituidos.
Entonces, la imputación debe realizarse aplicando la rutina SPSS con una
opción 'Replace with mean', que calcula el valor medio de la variable y
luego da un valor al caso que falta (Pallant 2011).
Hair et al. (2007) sostienen que los datos perdidos (missing data) pueden
tener un impacto importante en el análisis y los resultados estadísticos,
haciéndolos sesgados e inválidos. En este estudio se han buscado
cuestionarios con datos faltantes. Por el procedimiento de recogida de
datos, ninguna observación contenía valores vacíos, pues se eliminaron
los 8 cuestionarios que estaban incompletos. En consecuencia, no ha sido
necesario realizar ninguna imputación (p.ej., por la mediana de la
variable).
Además, para asegurar que los encuestados leyeran cuidadosamente
cada ítem del cuestionario y para disminuir o eliminar el sesgo del
conjunto de respuestas, los datos se verificaron con el fin de eliminarlos
del análisis. Nunnally y Bernstein (1994) sugieren introducir algún ítem
inverso o una pregunta de control en el cuestionario; La razón es que un
encuestado que no identifica estas preguntas está involucrado en algún
tipo de sesgo de respuesta, y debe ser eliminado de la muestra. Esto
ayuda a los investigadores a aumentar la precisión de los datos a analizar
(Abu Bakar, 2013). Para garantizar esta parte importante se incorporó una
pregunta de control (lo que llevo a eliminar a 5 encuestados), y un
parámetro de tiempo de respuesta (eliminando a 2 encuestados por
responder demasiado rápido), garantizando que todos los encuestados se
tomaron su tiempo para leer y entender las preguntas.
(ii) Los casos atípicos son observaciones con una combinación inusual de
características, las cuales los diferencian significativamente del resto de la
muestra. Hair et al. (2007) señalan cuatro posibles fuentes u orígenes de
este tipo de datos: (i)los errores de entrada o codificación de los datos, por
ejemplo entrar en la base un 33 en lugar de un 3; (ii) la ocurrencia de un

acontecimiento extraordinario que afecte las respuestas de los
encuestados, por ejemplo un accidente; y (iii)Las observaciones
extraordinarias para las cuales el investigador no tiene explicación, las
cuales usualmente son suprimidas del análisis, a menos que el
investigador detecte que son propias de un segmento válido de la
población. (iv)Las observaciones que se sitúan fuera del rango usual de la
variable, habitualmente se toma como referencia la distribución normal.
Los casos atípicos pueden afectar notablemente la distribución de las
variables, haciendo que éstas se alejen significativamente de la
distribución normal. Esto afecta considerablemente al análisis
multivariante de los datos, en específico a las técnicas basadas en métodos
estadísticos paramétricos, que tienen como uno de sus supuestos básicos
la normalidad de las variables. Tanto el análisis factorial como los
modelos de ecuaciones estructurales se basan en modelos de regresiones
lineales y correlaciones, dos técnicas basadas en métodos paramétricos,
los cuales son muy sensibles a la falta de normalidad.
Mediante la salida de AMOS 22.0, se han examinado los casos con una
distancia de Mahalanobis significativa al 99,9% de confianza, es decir con
p<0,001. Sin embargo, por tratarse de escalas ordinales con límite inferior
(0) y superior (10), y aunque en teoría la distancia de Mahalanobis podía
mostrar casos anómalos, a efectos prácticos en este caso no resulta una
medida relevante.
(iii) Se ha verificado que no existan respuestas poco comprometidas
(unengaged responses) en la base de datos, casos en los que el encuestado
responde a todas o casi todas las preguntas del cuestionario de la misma
forma. Para detectar la presencia de este problema se ha analizado la
variabilidad de las respuestas mediante el cálculo de la desviación típica
del total de preguntas de las escalas que componen el cuestionario. Una
desviación típica igual (o muy cercana) a cero indica que el encuestado
ha dado la misma respuesta a todas (o casi todas) las preguntas del
cuestionario, y por tanto se debería eliminar de la base de datos.
IV – RESULTADOS Y
ANÁLISIS
Capítulo 4.- RESULTADOS Y ANÁLISIS
Para asegurar que los datos son objetivos y representan con precisión los
fenómenos objetos de estudio, los investigadores deben examinar la fiabilidad y
validez de las mediciones (Straub, 1989), con el objetivo de confirmar que la
conclusión estadística es fiable y válida, estable e imparcial. La fiabilidad calcula si
un instrumento de medición es consistente en diferentes ocasiones o en situaciones
repetidas, mientras que la validez se refiere a la precisión de un instrumento para
el propósito de medición previsto (Campo, 2009).
En este cuarto capítulo se presentan y analizan los principales resultados
obtenidos de la muestra objeto de estudio. En este sentido, este capítulo se divide
en cinco secciones:
(i) La sección 4.1 presenta el análisis descriptivo y exploratorio da muestra,
e incluye un análisis descriptivo y exploratorio: de las variables socio-
demográficas (Genero, Edad, Situación Laboral, Comunidad Autónoma,
Tiempo Trabajando, Nivel de Estudios, Número de Empleados de la
empresa y Número de Personas a Cargo); de las escalas utilizadas
durante la investigación; y de la hipótesis de normalidad multivariante.
(ii) La sección 4.2 presenta los resultados del análisis de la Fiabilidad y
Consistencia de las escalas.
(iii) La sección 4.3 presenta los resultados del análisis factorial exploratorio
(EFA), en el que se comprueba que los ítems (que son, en este caso, las
variables observadas) se agrupen efectivamente en las escalas previstas
por el modelo conceptual.
(iv) La sección 4.4 a través del análisis factorial confirmatorio valida el modelo
de medición, en el sentido que (utilizando modelización mediante
ecuaciones estructurales) establece si las relaciones entre las variables
observadas y latentes en cada escala (el modelo de medición) es el que
supone el modelo conceptual completo propuesto en esta tesis.
(v) La sección 4.5 presenta el análisis de evaluación de las hipótesis
utilizando modelos de ecuaciones estructurales.
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS 209
4.1. Análisis Descriptivo y Exploratorio de la muestra
La ficha técnica de la muestra ya ha sido definida y justificada en el Capítulo

3, concretamente en el apartado 3.5.1, por lo tanto, en este apartado sólo se
analizarán los resultados obtenidos.
4.1.1. Análisis Descriptivo de las variables socio-demográficas.
En esta sección se analizarán los resultados obtenidos de participación en

función de las variables socio-demográficas: (i) Sexo, (ii) Edad, (iii) Situación
Laboral, (iv) Comunidad Autónoma, (v) Tiempo Trabajando, (vi) Nivel de
Estudios, (vii) Número de Empleados de la empresa y, (viii) Número de Personas
a Cargo.
4.1.1.1 Variable demográfica: Sexo
La siguiente tabla 4.1 muestra la frecuencia y el porcentaje de encuestados

que han completado con éxito los cuestionarios, es importante destacar la paridad
en los resultados:
Tabla 4.1. Participación por Sexo
4.1.1.2 Variable demográfica: Edad
La siguiente tabla 4.2 muestra la distribución en función de la edad de los

participantes. Es importante destacar que la mayoría de los encuestados está entre
25 y 54 años (89,9%) siendo una distribución similar a la del mercado laboral, lo
cual contribuye a garantizar la representatividad de la muestra.
Tabla 4.2. Participación por Edad
4.1.1.3 Variable demográfica: Situación Laboral
El 100% de los encuestados está trabajando actualmente. Con ello se eliminan

posibles sesgos derivados tanto de un prolongado tiempo de inactividad como de
una descripción genérica del clima de apoyo a la innovación.
4.1.1.4 Variable demográfica: Número de empleados
La siguiente tabla 4.3, muestra los participantes que trabajan en la Pequeña y

en la Mediana empresa , siendo una distribución similar a la del mercado laboral,
22
lo cual contribuye a garantizar la representatividad de la muestra.
Tabla 4.3. Participación por Pequeña vs Mediana Empresa
22
Para definir lo que se entiende por Pequeña o Mediana empresa se han seguido los
criterios establecidos por el INE (Instituto Nacional de Estadística)
4.1.1.5 Variable demográfica: Comunidades Autónomas
La siguiente tabla 4.4 muestra la distribución en función de la Comunidad

Autónoma donde actualmente trabajan los participantes. Más adelante se utilizará
una sub-clasificación separando las más importantes: Madrid, Cataluña, País Vasco
y Valencia (48,6%) para ver si existen diferencias con el resto, ya que en ellas se
concentra la mayor parte de PYMEs en España (DIRCE, 2016).
Tabla 4.4. Participación por CCAA

4.1.1.6 Variable demográfica: Tiempo trabajando
La siguiente tabla 4.5 muestra el número de años que llevan los participantes
trabajando en la empresa, aquellos con más de 5 años representa el 61,4%. Este dato
puede ser importante debido a la gran cantidad de trabajo temporal y estacional
del mercado laboral español, sobre todo en el sector turístico, y también por el
grado de adaptación y conocimiento de la empresa donde realizan su trabajo. Así
mismo, se ha considerado de interés añadir al análisis aquellas personas que lleven
menos tiempo trabajando, en nuestro caso menos de 4 años que representan el
39,6% de la muestra garantizando así la representatividad de la misma.
Tabla 4.5. Participación por AÑOS trabajando
4.1.1.7 Variable demográfica: Nivel de Estudios
La siguiente tabla 4.6 muestra el nivel de estudios conseguido por los

participantes. En este apartado se destaca que la gran mayoría posee estudios
superiores (61,4%), frente a aquellos que poseen estudios medios (30,4%).
4.1.1.8 Variable demográfica: Número de personas a cargo
La siguiente tabla 4.7 muestra el número de personas a cargo. Se pretendía

establecer las posibles diferencias entre las percepciones de los trabajadores que
son líderes (con personas a su cargo) y los que no, pero dado que casi el 95% han
respondido que no tienen personas a su cargo, se hace imposible analizar este
aspecto.
Tabla 4.6. Nivel de estudios
Tabla 4.7. Personas a cargo
4.1.2. Descripción de las escalas
4.1.2.1. Introducción
En esta sección haremos una descripción cuantitativa de las variables

calculadas (escalas y sub-escalas) tal como se especifican en cada uno de los
instrumentos de medición utilizados (WLEIS-16, IBI-20, ISI-18, OSES-6, UWES-9).
El objetivo de esta sección es simplemente explorar las respuestas recogidas

de los cuestionarios. Se describen variables obtenidas por convención (convención
justificada por los autores de los instrumentos), no constructos psicológicos;
obtener conclusiones sobre los constructos será el objeto de los análisis de las
secciones posteriores.
Aquí entenderemos por 'escalas' las variables aleatorias que resultan de la
agregación de todos los ítems del instrumento para cada individuo. Por ‘sub-
escalas' entenderemos la agregación de un conjunto específico de ítems para cada
individuo. Como es habitual en psicometría, la agregación de los ítems en escalas
o sub-escalas se realiza mediante la suma de los valores; este criterio de agregación
es establecido por construcción del instrumento de medición.
Las escalas tentativamente miden (o representan, o corresponden a)
constructos, que son entidades con significado psicológico (pero no conjuntos de
números). El análisis de las secciones posteriores tiene por objetivos determinar
qué conclusiones sobre los constructos podemos obtener de las respuestas a los
ítems del instrumento.
Asimismo, la jerarquía entre escalas y sub-escalas se corresponde con una
jerarquía entre constructos (de primer o segundo orden); un objetivo en capítulos
posteriores también será determinar hasta qué punto los datos observados
mediante los instrumentos de medición apoyan o no ciertas hipótesis sobre las
relaciones entre los constructos de distintos órdenes.
La notación para las variables obtenidas de los instrumentos (escalas y sub-
escalas) será, en esta sección, la siguiente:
(i) Los ítems se denotan con un prefijo seguido de un guión bajo (_) seguido
de un número.
(ii) Las sub-escalas (agregaciones de conjuntos específicos de ítems) se
denotan con un prefijo seguido de un número.
(iii) Los prefijos están asociados con las escalas del siguiente modo:
Tabla 4.8 Escalas de medición
En las secciones posteriores se mantendrá la notación para los ítems, y la

notación para las escalas y sub-escalas se utilizará para variables latentes. Los
diagramas causales dejarán claro este abuso de notación porque las variables
latentes (no observadas) se representan mediante elipses y las observadas (que
solamente serán los ítems) mediante rectángulos.
Los ítems que corresponden a cada sub-escala por la construcción del test
(algo que se validará posteriormente en el Análisis Factorial Exploratorio) son los
que aparecen en la Tabla 4.9.
Como se ha señalado, en la descripción anterior de las sub-escalas se utiliza
la suma siguiendo criterios de puntuación agregada de los tests, y se utilizan aquí
simplemente a efectos de descripción preliminar de variables; la exploración es
relativa a instrumentos de medida (por oposición a constructos). De este modo, la
presente sección no debe interpretarse como si concluyera que todos los ítems de
una sub-escala tienen el mismo peso (un peso de 1, concretamente). Del mismo
modo, no se establece que los constructos sean formativos: aún no hacemos
suposiciones sobre correlaciones entre los ítems, ni mucho menos imponemos que
sean independientes.
De hecho, en secciones posteriores estableceremos que hay correlación entre
los ítems (lo que, por otro lado, es también una conclusión del Análisis Factorial
Exploratorio, así como del Análisis Factorial Confirmatorio), de modo que
concluiremos que los constructos son reflectivos.
Tabla 4.9 Escalas/Sub-escala/ Ítems

4.1.2.2. Descriptivo de las Escalas
Los límites posibles, la media y la desviación estándar de las sub-escalas son:
Tabla 4.10. Limites, Media y Desviación estándar de las Sub-Escalas
El mínimo y el máximo observados en la muestra no tienen por qué coincidir

con los límites (inferior y superior) posibles de las sub-escalas; siendo la mediana
el percentil del 50%:
Tabla 4.11. Percentiles de las Sub-Escalas
Se observa que los valores más altos son más frecuentes: por ejemplo, las sub-
escalas de EI van de 0 a 40, pero el 95% de los individuos presenta valores mayores
de 15 o 20 (20 para EI1, 18 para EI2, 19 para EI3, 14 para EI4). Un modo de ver este
fenómeno es que las medianas no corresponden al punto medio posible de las
escalas; en general están más a la derecha.
4.1.3. Evaluación de la hipótesis de normalidad multivariante
Entes de empezar con esta sección, es importante aclarar que en el Capítulo

3 de metodología, en la sección 3.6.5 ya se han abordado cuestiones importantes
como: (i) los Modelos de Ecuaciones Estructurales, (ii) la estimación por Máxima
Verosimilitud (modelos basados en covarianzas) y en sus requisitos . 23
Al examinar la hipótesis de normalidad multivariante necesaria para estimar

modelos de ecuaciones estructurales por máxima verosimilitud, es importante
tener en cuenta que ninguna escala de Likert (aunque tenga 11 niveles) puede
satisfacer el modelo normal. Las razones son obvias:
(i) Una variable Normal es una variable continua con un dominio no
acotado , mientras que la escala Likert toma un número reducido (5, 7, 9
24
u 11) de valores enteros . 25
(ii) El modelo Normal responde a una escala de intervalo, mientras que las
26
escalas de Likert son ordinales.

Sin embargo, el comportamiento asintótico de sumas y medias de variables
no normales, sobre todo si son simétricas, tiende (por el Teorema Central del
Límite) a la normalidad.
Para comprobar la Normalidad univariante de cada una de las variables, se
realizó el test de Kolmogorov-Smirnov-Lilliefors (uno para cada variable),
23
normalidad multivariante, tamaño muestral mínimo, constructos reflectivos,
(sobre)identificación, ausencia de outliers, y de multicolinealidad.
24
El modelo normal supone valores de menos infinito a más infinito. Las escalas de Likert
tienen un límite inferior entero y un límite superior entero.
25
El modelo normal está definido sobre la recta real, de modo que los valores de la variable
pueden tener un número indeterminado de decimales. Una consecuencia de esto es que
entre dos valores cualesquiera son teóricamente posibles infinitos valores intermedios. Las
escalas de Likert solamente toman un número pequeño (5, 7, 9 u 11, generalmente) de
valores enteros consecutivos. Entre dos enteros consecutivos de la escala no hay ningún
valor intermedio posible.
26
El modelo normal responde a una escala de intervalo: la escala no solamente representa
una ordenación de valores, sino que la distancia entre los valores es relevante: la distancia
entre 1 y 4 es el doble que la distancia entre 1 y 2.5. Las escalas de Likert son ordinales: en
principio no se puede decir que la distancia entre 1 y 3 “sea la misma” que entre 3 y 5. Las
escalas de Likert, sobre todo cuando se suman para formar escalas compuestas (p.ej., sub-
escalas formadas sumando ítems), se interpretan como escalas de razón, de modo que tienen
un mínimo absoluto y se asigna sentido a valores decimales (p.ej., 2,5 se interpreta como un
valor intermedio entre 2 y 3). Pero esto es una interpretación a posteriori de una escala
ordinal, y como tal está sujeta a suposiciones que la hacen aceptable. En consecuencia, el
modelo normal solamente es admisible (haciendo excepción de los dos primeros factores
mencionados) bajo la interpretación sobrevenida de una escala de intervalo o de razón.
rechazando la hipótesis nula (normalidad). En consecuencia, en muchas

aplicaciones es suficiente con asegurarse que la asimetría y la curtosis no son muy
27
excéntricas. Los modelos de ecuaciones estructurales analizan la matriz de

covarianzas, y especialmente la curtosis es la característica de una distribución que
más puede afectar a las covarianzas entre variables, Byrne (2010).
Byrne (2010), Kline (2016) y West et al. (1995) indican que, pese a que no hay
un claro consenso en qué valor indica curtosis extrema, es razonable utilizar el
límite de 7 (en valor absoluto) como valor indicativo. En los resultados que se
muestran a continuación las curtosis univariantes son muy parecidas a la normal
(exceso de curtosis menor a 1 en la mayoría de casos, y menor a 2 en todos los
casos).
La normalidad univariante es una condición necesaria pero no suficiente para
la normalidad. De las características de la normalidad multivariante, la curtosis es
la que más determina el análisis de las covarianzas (y, en consecuencia, el modelo
de ecuaciones estructurales). AMOS presenta un índice de curtosis multivariante,
cuyo valor estandarizado parece estar estrechamente relacionado con el índice
presentado en Mardia (1970). De este modo, Byrne (2010) recomienda utilizar el
28
valor estandarizado (critical ratio, c.r., en la terminología de AMOS) asumiendo que

valores mayores de 5 claramente indican violación de la normalidad multivariante.
Como se ha mencionado anteriormente, las escalas de Likert son por
definición ordinales. Sin embargo, el hecho de considerarlas como si fueran escalas
de intervalo o de razón, permite la utilización de histogramas en su análisis, lo cual
27
La curtosis mide el hecho que una distribución sea tenga colas más altas o más bajas (y,
por extensión, generalmente se interpreta como medida de si la distribución es más o menos
puntiaguda en el centro de masas). La distribución normal tiene una curtosis de 3; como
generalmente las curtosis se comparan con la normal, es usual trabajar con el exceso de
curtosis, que no es más que la curtosis menos 3 (asignando el 0 al caso normal): (i)La curtosis
positiva indica distribuciones con colas finas (bajas), lo que habitualmente se traduce en
una forma más puntiaguda en el centro de masas; (ii) La curtosis negativa indica
distribuciones con colas gruesas (altas), lo que habitualmente se traduce en una forma más
plana en el centro de masas.
28
La documentación de AMOS (Arbuckle 2010) no menciona el procedimiento de cálculo
de la curtosis multivariante, aunque incluye la referencia, no utilizada en el texto, de Mardia
(1970). Como el código de AMOS no es abierto, no hay modo de comprobar qué representa
el índice multivariante, ni cómo calcula exactamente el C.R. para compararlo con el índice
de Mardia.
permite una aproximación más intuitiva para valorar el parecido con la

distribución normal.
4.1.3.1. La Inteligencia Emocional (EI)
Para la escala EI se observa que no hay motivos claros para considerar las
distribuciones univariantes muy lejanas de la normal univariante. Las curtosis son
aceptables y se observa una asimetría negativa que, aunque muy consistente entre
todos los ítems, no es muy exagerada. Sin embargo, la medida de Mardia sí que
indica un alejamiento claro de la normalidad multivariante teniendo en cuenta la
curtosis. En consecuencia, será recomendable considerar alternativas a la
estimación por máxima verosimilitud en SEM.
Tabla 4.12. Normalidad Multivariante de EI
Aunque por razones de espacio no merece la pena mostrar todos los

histogramas de los ítems, un ejemplo ilustrativo de todos los ítems de EI es el
siguiente:
Ilustración 4.1. Histograma Típico de EI
4.1.3.2. Comportamiento innovador (IB)
Como antes, para la escala IB no hay motivos claros para considerar las
distribuciones univariantes muy lejanas de la normal univariante. Las curtosis son
aceptables y se sigue observando una asimetría negativa que no es muy exagerada.
La medida de Mardia vuelve a indicar un alejamiento claro de la normalidad
multivariante. Será recomendable considerar alternativas a la estimación por
máxima verosimilitud en SEM.
Al igual que antes, un ejemplo ilustrativo de todos los ítems de IB es el que

se ve en la Ilustración 4.2.
Tabla 4.13. Normalidad Multivariante de IB
Ilustración 4.2. Histograma Típico de IB

4.1.3.3. Clima Organizacional (IS)
En el caso de IS se observa que la asimetría negativa no se mantiene para los

ítems 2, 6,7 y 8.
Tabla 4.14. Normalidad Multivariante de IS
Efectivamente, el comportamiento de los ítems de IS es algo distinto del de

las otras escalas consideradas, especialmente en los ítems con asimetría positiva,
que se han marcado en rojo. Para poder comprobar las diferencias la Ilustración 4.3,
se observan los histogramas de dichos ítems.
Ilustración 4.3. Histogramas IS_2,6,7 y 8
Incluso en los casos en los que la asimetría se detecta como ligeramente

negativa, en el fondo tenemos una distribución bastante plana o incluso
bimodalidad (hay una parte de la muestra que se concentra en valores cercanos al
0 y otra parte de la muestra que se concentra en valores próximos al 5). Los
histogramas mantienen la escala en el eje de las Y para facilitar la comparación
(Ilustración 4.4).
En cualquier caso, las curtosis univariantes son aceptables, pero la medida de
Mardia vuelve a indicar un alejamiento claro de la normalidad multivariante y será
recomendable considerar alternativas a la estimación por máxima verosimilitud.
Ilustración 4.4. Resto de Histogramas de IS

4.1.3.4. Autoeficacia (OS)
Para OS las curtosis univariantes también son aceptables y se sigue

observando una asimetría negativa que no es muy exagerada. La medida de
Mardia vuelve a indicar un alejamiento claro de la normalidad multivariante.
Tabla 4.15. Normalidad Multivariante de OS
Siendo un ejemplo ilustrativo de histograma para cualquier ítem de OS, el

siguiente:
Ilustración 4.5. Histograma Típico de OS

4.1.3.5. Engagement (UW)
El mismo patrón detectado en las anteriores escalas (excepto IS) se encuentra

en UW:
Tabla 4.16. Normalidad Multivariante de UW
Un histograma tipo para los ítems de UW muestra que, a pesar que los índices
de asimetría y de curtosis univariante son parecidos a los casos anteriores, hay un
salto mayor entre los valores bajos (menores que 4) y la mitad superior de la escala
(5 hasta 10):
Ilustración 4.6. Histograma Típico de UW

4.2. Fiabilidad y Consistencia de las Escalas
El alfa de Cronbach indica el límite inferior de la fiabilidad de una escala.

29
Hay dos cosas que hay que tener en cuenta:

(i) Como límite inferior, el alfa de Cronbach presenta la fiabilidad mínima
que debe esperarse de la escala.
(ii) La fiabilidad se interpreta en este caso en términos de consistencia
interna, es decir, de correlaciones entre los ítems que miden un mismo
constructo.
4.2.1. Inteligencia Emocional (EI)
Todas las sub-escalas del constructo Inteligencia Emocional (EI) tienen una
consistencia alta:
Tabla 4.17. Alfa de Cronbach de EI
Es interesante observar, para determinar la consistencia interna, qué

sucedería a la medida global si se suprimiera un ítem de la sub-escala cada vez. Si
la consistencia interna mejorase sustancialmente eliminando un ítem, sería
necesario examinar por qué motivo sucede, tenerlo en cuenta para futuras
investigaciones con la escala y, en casos extremos, suprimir el ítem para mejorar la
consistencia interna.
Hay 1 caso en el ítem EI_10 que se podría examinar en futuras
investigaciones, pero introduce una variación poco relevante de la consistencia y
por tanto, no es necesario eliminarlo:
29
La interpretación del alfa de Cronbach es la siguiente: (i) Valores menores que 0,7 suelen
considerarse bajos o muy bajos; (ii) Superior 0,7 es aceptable; (iii) Superior a 0,8 es bueno;
(iv) Superior a 0,9 (hasta 1) es excelente.
Tabla 4.18. Alfa de Cronbach de EI suprimiendo el ítem
4.2.2. Comportamiento Innovador (IB)
Todas las sub-escalas del constructo Comportamiento Creativo e Innovador

(IB) tienen una consistencia alta o muy alta:
Tabla 4.19. Alfa de Cronbach de IB

Tabla 4.20. Alfa de Cronbach de IB suprimiendo el ítem
Los casos de ítems que no tienen una contribución importante a la

consistencia y que podría ser interesante evaluar en futuras investigaciones se
marcan en rojo (Ilustración, 4.16). Como vemos se trata de los ítems IB_2 e IB_11.
Ambos ítems, no presentan desviaciones importantes y dados los altos valores del
alfa de Cronbach para cada sub-escala, no es necesario eliminarlos. Este dato tiene
espacial importancia porque esta herramienta nunca ha sido validada en España.
Además de ser traducidos del inglés, también se han modificado y eliminado
ciertos ítems, lo que puede ser relevante y tenido en cuenta para futuras
investigaciones.
4.2.3. Clima de Apoyo Organizacional (IS)
Todas las sub-escalas del Constructo Clima de Apoyo a la Innovación (IS)

tienen una consistencia alta o muy alta:
Tabla 4.21. Alfa de Cronbach de IS
Los casos de ítems que no tienen una contribución importante a la

consistencia y que podría ser interesante evaluar en futuras investigaciones se
marcan en rojo. Como vemos se trata de los ítems IS_2 e IB_12. Ambos ítems, no
presentan desviaciones importantes y dados los altos valores del alfa de Cronbach
para cada sub-escala, no es necesario eliminarlos. Este dato tiene espacial
importancia porque esta herramienta nunca ha sido validada en España. Además
de ser traducidos del inglés, también se han modificado los 4 ítems de IS3 para
adaptarlos al objeto de estudio, lo que puede ser relevante y tenido en cuenta para
futuras investigaciones.
Tabla 4.22. Alfa de Cronbach de IS suprimiendo el ítem

4.2.4. Autoeficacia (OS)
La escala del constructo Autoeficacia (OS), no tiene sub-escalas o constructos

de segundo orden, y también tiene una consistencia muy alta, como era de esperar
de una de las herramientas más populares y usadas en la investigación:
Tabla 4.23. Alfa de Cronbach de OS
Además, todos los ítems son necesarios:
Tabla 4.24. Alfa de Cronbach de OS suprimiendo el ítem
4.2.5. Engagement (UW)
Todas las sub-escalas del constructo Engagement (UW) tienen una

consistencia alta o muy alta, como era de esperar de otra de las herramientas más
populares y usadas en la investigación:
Tabla 4.25. Alfa de Cronbach de UW

Además, como se puede observar en la siguiente tabla 4.24: el ítem 8 es

especialmente relevante en la tercera escala. Al contrario que el ítem 7 que está en
el límite.
Tabla 4.26. Alfa de Cronbach de UW suprimiendo el ítem
4.3. Análisis Factorial Exploratorio
Al analizar la consistencia interna se ha supuesto que los ítems se agrupan en

las escalas que se supone (por el diseño de la escala) que deberían agruparse, y se
ha comprobado que efectivamente estén correlacionadas. En circunstancias
homogéneas, los ítems del test proporcionarían una medida conjunta consistente.
Otro aspecto de la fiabilidad es si los ítems de una escala realmente se asocian
solamente a aquella escala en particular y no a otras, es decir, que las medidas de
constructos distintos son efectivamente distintas.
Este aspecto de la fiabilidad se denomina habitualmente validez
discriminante.
En el análisis factorial exploratorio tenemos que comprobar que las
agrupaciones que hacemos de los ítems en sub-escalas responden efectivamente a
cómo varían entre ellos, y que en consecuencia su utilización para medir un
constructo no es arbitraria: no solamente están asociados a un constructo, sino que
lo están significativamente menos con el resto de constructos.
Para el análisis factorial se han aplicado Mínimos Cuadrados Generalizados
y se ha utilizado la rotación Varimax para acentuar las agrupaciones en factores.
4.3.1. Adecuación de los datos
Antes de hacer el análisis factorial, un paso previo es asegurarse que los ítems
dentro de cada escala presentan variabilidad conjunta que se pueda descomponer
de forma interesante en varios factores. Si los ítems fueran independientes entre sí,
no habría ninguna información relevante que extraer mediante factores. Esto es lo
que se comprueba con Bartlett y KMO . 30
El test de Bartlett tiene que rechazar la hipótesis nula de que la matriz de

31
correlaciones entre ítems es indistinta de la matriz identidad, siendo los datos

perfectamente adecuados para el análisis:
Tabla 4.27. KMO y Test de Bartlett
En EI se deberian escoger 4 factores (finalmente tendremos 4 sub-escalas);

esto lo vemos con la columna “total”, viendo que los auto-valores mayores que 1
recogen un 70% (69,23%) de la variabilidad de los datos:
30
Medida de adecuación de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Los criterios de interpretación de
la medida KMO son: (i)Menos de 0,7 no es aceptable; (ii) 0,7 es aceptable; (iii) 0,8 es bueno
y, (iv) 0,9 a 1 es excelente.
31
RechazAMOS cuando p < 0.05
Tabla 4.28. Varianza Total Explicada de EI
Para ver cómo agrupar los ítems en sub-escalas miraremos qué ítems tienen
los valores más altos en la matriz de factores rotados (para cada factor 1, 2, 3, 4
agruparemos los ítems más relacionados con él en cada una de las 4 sub-escalas de
EI):
Tabla 4.29. Matriz de Factores Rotados de EI

Es razonable tomar 4 factores de IB (auto-valor del cuarto muy cercano a 1,

0.94, y conjuntamente explicando un 73.29% de la variabilidad de los datos). Las
agrupaciones de los ítems se corresponden con las sub-escalas previstas (siendo el
caso de IB_2 en el factor 2 un poco dudoso, porque tiene una participación
aparentemente relevante en el cuarto factor y hay otros ítems que parecen
participar más en el segundo, pero no es una diferencia extrema y conviene
mantener el ítem en la segunda escala por coherencia con el modelo teórico):
Tabla 4.30. Varianza Total Explicada de IB
Tabla 4.31. Matriz de Factores Rotados de IB

4.3.4. Clima de Apoyo Organizacional (IS)
Los ítems de IS pueden agruparse en 3 factores (y posteriormente, en

consecuencia, en 3 sub-escalas o constructos de 2º nivel); con ellos se explica el 80%
de la variabilidad de los datos. Los ítems se agrupan perfectamente en los factores
tal como se esperaba para la construcción de las escalas, excepto el ítem IS_2, un
caso bastante similar al anterior.
Tabla 4.32. Varianza Total Explicada de IS

Tabla 4.33. Matriz de Factores Rotados de IS
La variabilidad entre los ítems de OS puede recogerse en un único factor que

supone un 72% de la variabilidad (el siguiente factor solamente explica un 8%);
vemos que el criterio de cortar con el auto-valor mayor que 1 es muy claro (el
primer factor tiene 4.31 y el segundo ya baja a 0.48). En este caso no hay que agrupar
nada en factores distintos (solamente nos quedamos con un factor), tal y como
prevé la construcción de la escala OS. En este sentido, se valida la construcción.
Tabla 4.34. Varianza Total Explicada de OS

Para UW tiene sentido tomar 3 factores (explicando un 85% de la

variabilidad). Los auto-valores para los factores 2 y 3 son más bajos que 1, pero
están agrupados a cierta distancia del cuarto (que supone un 4.41 de la variabilidad,
cuando el tercero y el cuarto suponen un 15% entre ambos). El hecho de escoger
tres factores permite validar la agrupación de los ítems en factores que se supone
por la construcción de las sub-escalas, con otro ítem dudoso UW_3:
Tabla 4.35. Varianza Total Explicada de UW
Tabla 4.36. Matriz de Factores Rotados de UW

4.4. Análisis factorial confirmatorio (CFA)
La metodología de modelización de ecuaciones estructurales supone que hay

un modelo de medida que relaciona las variables observables (efectivamente
medidas de forma directa) con las variables latentes (no-observables) que miden
indirectamente los constructos de interés.
El análisis factorial confirmatorio tiene por objetivo validar que el modelo de
medida es correcto en el sentido que se ajusta a los datos. Para realizar el análisis
factorial confirmatorio se utiliza SEM, y la respuesta de si los datos se adaptan al
modelo de medida se responde valorando varias medidas de bondad del ajuste.
Como se ha comentado anteriormente, por ser esta parte crítica para la
investigación (dado que establece que efectivamente podemos hablar de variables
latentes que miden los constructos que se pretende estudiar), y por ser dudosa la
hipótesis de normalidad multivariante, se han utilizado distintas formas de
estimación (mínimos cuadrados no ponderados en AMOS, y versiones robustas de
la estimación por máxima verosimilitud en R).
SEM (y particularmente su implementación en AMOS) utiliza diagramas
causales. En ellos, las variables observadas (medidas directamente) se representan
mediante rectángulos. Las variables latentes (no observadas directamente) se
representan mediante círculos o elipses. Entre las variables latentes generalmente
hay los constructos (mejor dicho, las variables que pretenden medirlos) y los
términos de error de cada variable observada.
Las líneas (rectas) con una flecha en una única dirección indican el impacto
de una variable sobre otra. Las líneas con dos flechas (que generalmente también
aparecen curvadas) representan covarianzas entre variables.
A cada línea del diagrama causal (recta con una flecha o curva con dos
flechas) corresponde un coeficiente del modelo que indica la magnitud del impacto
o de la correlación. Si hay suficientes observaciones (tamaño de la muestra) para
estimar los coeficientes se dice que el modelo está identificado. No se han
encontrado problemas de identificación de modelos.
Aunque la violación de la hipótesis de normalidad multivariante recomienda
utilizar mínimos cuadrados no ponderados en AMOS (o máxima verosimilitud
utilizando bootstrap, que en este caso se ha ejecutado en R aunque AMOS también
lo permite), para estimar los coeficientes se han utilizado versiones robustas de

máxima verosimilitud implementadas en el paquete lavaan de R.
Complementariamente, también se reportan los resultados de mínimos cuadrados
no ponderados en AMOS.
lustración 4.7. Modelo a estudiar de EI
El primer paso para determinar que todos los coeficientes del modelo sean
significativos (es decir, significativamente distintos de 0); recordamos que se
obtiene significación estadística con p < 0,05. Las 16 flechas entre las variables
latentes y sus correspondientes ítems son significativas:
Tabla 4.37. Variables latentes de EI
Además, son coeficientes positivos, de forma coherente con el modelo

conceptual. Las 6 covarianzas entre variables latentes son significativas, tal y como
indica el modelo, siendo los términos de error (varianzas) también son
significativos:
Tabla 4.38. Covarianzas entre Variables de EI

Tabla 4.39. Varianzas de EI
La visualización de la estimación en AMOS se puede ver en la Ilustración 4.8.

Para esta estimación utilizando MLM (máxima verosimilitud con errores estándar
robustos, realizado con R) vemos que la bondad del ajuste es adecuada (se requiere
un mínimo de 0.9 en la estimación robusta, siendo muy buena por encima de 0.95);
se muestran 4 indicadores distintos con versiones robustas de CFI y TLI (ver Tabla
4.39). Con la estimación por mínimos cuadrados no ponderados (ULS) en AMOS,
los índices de bondad del ajuste son satisfactorios (GFI muy cercano a 1) como
muestra la tabla 4.40. Además, como justifica Kenny (2014), un paso previo para
dar credibilidad al índice NIF es que el índice RMSEA para el modelo de
independencia sea superior a 0,158 (ver tabla 4.41). Aunque algunos autores como
(Sharma, Mukherjee, Kumar, & Dillon, 2005) desaconsejan GFI y AGFI por
depender del tamaño de la muestra, la bondad del ajuste mediante NFI también es
alta.
Ilustración 4.8. Visualización del Modelo IS en AMOS
Tabla 4.40. Bondad del Ajuste de EI

Tabla 4.41. Estimación por Mínimos Cuadrados No ponderados de EI
Tabla 4.42. Índice RMSA de EI
lustración 4.9.- Modelo a estudiar de IB

Utilizando MLM, los coeficientes para las variables latentes son significativos
y positivos, de forma coherente con el modelo conceptual. Lo mismo ocurre con las
varianzas y covarianzas, siendo todas significativas:
Tabla 4.43. Variables latentes de IB

Tabla 4.44. Covarianzas entre Variables de IB
Tabla 4.45. Varianzas de IB

Ilustración 4.10. Visualización del Modelo IB en AMOS

Finalmente, las medidas de ajuste robustas con la estimación por MLM son
satisfactorias. La estimación por ULS en AMOS proporciona también buenas
medidas de bondad del ajuste. El NFI se puede interpretar sin problemas siguiendo
el criterio de Kenny (2014):
Tabla 4.46. Bondad del Ajuste de IB
Tabla 4.47. Estimación por Mínimos Cuadrados No ponderados de IB
Tabla 4.48. Índice RMSA de IB

4.4.3. Clima Apoyo a la innovación (IS)
Ilustración 4.11. Modelo a estudiar de IS
Tabla 4.49. Covarianzas entre Variables de IS

Tabla 4.50. Variables latentes de IS
Tabla 4.51. Varianzas de IS

Ilustración 4.12. Visualización del Modelo IS en AMOS
Los índices robustos de bondad del ajuste obtenidos mediante MLM están en
la frontera de lo que se consideran valores adecuados. La estimación por ULS
refuerza la idea de aceptar la bondad del ajuste. Particularmente porque el NFI
puede interpretarse de forma fiable:
Tabla 4.52. Bondad del Ajuste de IB
Tabla 4.53. Estimación por Mínimos Cuadrados No ponderados de IB
Tabla 4.54. Índice RMSA de IB
Ilustración 4.13. Modelo a estudiar de OS

varianzas, siendo todas significativas:
Tabla 4.55. Variables latentes de OS
Tabla 4.56. Varianzas de IS
Ilustración 4.14. Visualización del Modelo OS en AMOS

No se observan problemas de bondad del ajuste por MLM. Del mismo modo,
la bondad del ajuste en la estimación por ULS mediante AMOS es excelente. El NFI
se puede interpretar sin problemas siguiendo el criterio de Kenny (2014):
Tabla 4.57. Bondad del Ajuste de OS
Tabla 4.58. Estimación por Mínimos Cuadrados No ponderados de OS
Tabla 4.59. Índice RMSA de OS

Ilustración 4.15. Modelo a estudiar de UW
Tabla 4.60. Variables latentes de UW

Tabla 4.61. Covarianzas entre Variables de OS
Tabla 4.62. Varianzas de OS
Ilustración 4.16. Visualización del Modelo UW en AMOS

La bondad del ajuste en la estimación por MLM en R es excelente. Del mismo

modo, la bondad del ajuste en la estimación por ULS mediante AMOS es excelente.
El NFI se puede interpretar sin problemas siguiendo el criterio de Kenny (2014):
Tabla 4.63. Bondad del Ajuste de UW
Tabla 4.64. Estimación por Mínimos Cuadrados No ponderados de UW
Tabla 4.65. Índice RMSA de UW
En consecuencia, podemos afirmar después de realizar el análisis factorial

exploratorio para todos los constructos, que el el modelo de medida, con las
herramientas y sub-escalas o constructos de 2º nivel diseñados para investigar la
relación de la Inteligencia Emocional (IE) con el Comportamiento Creativo e
Innovador (IB) propuesto en nuestro modelo de investigación completo, ha sido
validado.
4.5. Análisis y Comprobación de Hipótesis en SEM.
El primer paso para la comprobación de las hipótesis prouestas en esta

investigación es estimar el Modelo Conceptual completo desarrollado en el
Capítulo 2 mediante SEM (AMOS):
Ilustración 4.17. Modelo Conceptual Completo en AMOS

El primer probleba surge de la imposibilidad de estimar dicho modelo. No

se ha encontrado ningún modelo de ecuaciones estructurales satisfactorio que
asociado al Modelo Conceptual completo representado en el diagrama de
causalidad (Ilustración 4.17), ni a varias variaciones de este. Del mismo modo,
tampoco se ha podido estimar nada para los modelos con la interacción entre la
Inteligencia Emocional (EI) y el Clima de Apoyo organizacional (IB), como distintas
versiones del siguiente diagrama causal:
lustración 4.18. Diagrama Causal entre IE-IS en AMOS
Específicamente, no se ha encontrado ningún modelo que cumpla las

siguientes condiciones: (i) Que fuera un modelo identificado; (ii) Que los
algoritmos de estimación convergieran.
Fijando parámetros y, quitando y añadiendo relaciones entre variables (hasta

un punto que hubiera dificultado la interpretación) se consiguió un solo modelo
identificado que convergiera. Se presentan algunas salidas de ejemplo de este

modelo en el ANEXO 2 de este documento. Como indican los índices de
modificación y de bondad del ajuste, el modelo no era practicable, y cualquier
intento realizado de continuar con el análisis para resolver la falta de ajuste
terminaba en modelos no identificados o estimaciones que no convergían.
El siguiente paso sería determinar las causas. En este sentido, es difícil
determinar la causa exacta de por qué los algoritmos no convergen en un modelo
concreto o por qué no es posible obtener correctas bondades del ajuste. Hay dos
causas (seguramente no únicas) que son plausibles en este caso: (i) La alta
correlación de una variable con la variable objetivo en comparación con el resto de
variables; (ii) El no cumplimiento de la normalidad multivariante de las variables
endógenas.
Anlizando la primera de las causas probables en profundidad, se ha
detectado una altísima correlación entre IS e IB. Para ello, se han creado variables
resumen para IS e IB con dos procedimientos distintos (mediante la suma de los
ítems, o mediante la primera componente en un análisis de componentes
principales, ACP), el resultado se puede ver en la siguiente tabla:
Tabla 4.66. Variables Resumen IS-IB
Como se observa en la tabla 4.46, el modelo para determinar la interacción

entre EI e IS ya muestra que, casi no queda variabilidad por explicar mediante OS
y UW, con un valor altísimo de R(cuadrado)=0,958. Lo que nos lleva a concluir que
el Comportamiento Creativo e Innovador de los trabajadores de la PYMEs en
España puede ser prácticamente predicho tan sólo observando su percepción del
Clima de Apoyo a la innovación organizcional existente. En el siguiente Capítulo
analizaremos las posibles causas e implicaciones de esta altísima correlación.
Tabla 4.66.- Interacción IS-IB
Siguiendo con nuestro análisis, el hecho que la variabilidad que quede por
explicar sea reducida puede dificultar la estimación de los efectos de las otras
variables.
La segunda causa plausible, tiene que ver con la normaliad univariante.
Aunque los residuos en este modelo de regresión en particular aceptan la
normalidad, la hipótesis de normalidad multivariante de las variables endógenas
en SEM es más crítica (Kline 2012). Particularmente (pero no únicamente) para la
estimación por máxima verosimilitud. El hecho que, como se demuestra en la parte
metodológica de la tesis, la hipótesis de normalidad multivariante no sea muy
justificable (aunque la normalidad univariante, que es una condición necesaria
pero no suficiente de la multivariante, sea relativamente aceptable), puede hacer
que los algoritmos tengan dificultades para llegar a buenas estimaciones.
Una vez comprobadas y analizadas las causas de la imposibilidad de estimar
por SEM el Modelo Conceptual completo, afectando directamente la cuarta
pregunta de investigación. El siguiente paso es la propuesta de un Nuevo Modelo
(Sin IS), eliminando el efecto moderador del constructo: “Clima de Apoyo a la
Innovación” con el objetivo de seguir analizando la relación del resto de constructos
y de las preguntas e hipótesis de investigación restantes: RQ1 (H1), RQ2 (H2 y H3)
y RQ3 (H4 y H5).
4.5.1. Nuevo Modelo IE-IB (Sin IS)
Ilustración 4.19. Nuevo Modelo IE-IB (Sin IS) en AMOS
Al igual que antes, el primer paso para la comprobación de las preguntas e

hipótesis restantes prouestas en esta investigación es estimar el Nuevo Modelo (Sin
IS) mediante SEM (AMOS):
Ilustración 4.20. Estimación por Mínimos Cuadrados de IE-IB (Sin IS) en

AMOS
Como se puede observar en la Ilustración 4.20 se ha podido estimar Nuevo

Modelo (Sin IS). El siguiente paso, es comprobar que la bondad del ajuste es
satisfactoria, lo és (tabla 4.67). Además, los coeficientes son todos positivos, y los
índices de modificación no presentan dificultades para evaluar la bondad del
mismo (tabla 4.68).
Tabla 4.67. Bondad del Ajuste de IE-IB (Sin IS)
Tabla 4.68. Indices de Modificación y Coeficientes del Ajuste de IE-IB (Sin IS)
Por último, para terminar de validar el Nuevo Modelo (Sin IS) se realiza una
estimación por MLM en R (tabla 4.69), lo que permite comprobar que los
coeficientes son todos significativos. Dichos coeficientes son un indicador del
impacto de un variable (Constructo 1º y 2º Nivel) sobre otra (más alto, más
impacto):
Tabla 4.69. Estimación de MLM en R del Ajuste de IE-IB (Sin IS)
A modo de conclusión rápida, en el Capítulo 5 se desarrollarán las

conclusiones del análisis realizado en esta sección, se puede afirmar que la
estimación en AMOS del Nuevo Modelo (Sin IS) nos permite responder
postivamente las preguntas de la investigación (RQ1, RQ2 y RQ3), aceptando todas
las preguntas las hipótesis restantes: H1, H2, H3, H4 y H5.
Para completar este análisis, en la siguiente sección se aborda la relación entre
los constructos (IS) e (IB) aislándolos, a través de AMOS.
4.5.2. Relación IS-IB (Sin el resto de constructos)
Ilustración 4.21. Modelo Completo IS-IB en AMOS
Al igual que ocurría en el Model Completo, no se ha encontrado ningún

modelo de ecuaciones estructurales para el efecto directo del “Clima de Apoyo a la
innovación” (IS) en el “Comportamiento Creativo e Innovador” (IB). Explorando
las causas de la dificultad del ajuste se ha llegado a un modelo de análisis
multidimensional de la covarianza (MANCOVA). Siendo, las relaciones entre las
sub-escalas (contructos de 2º nivel) las siguientes:
Ilustración 4.22. Relación entre Sub-escalas de IS-IB

Observando los datos desde una perspectiva dos-a-dos (bi-variante), se

aprecia una alta correlación entre IS1 e IB1, por un lado, e IS3 (en menor grado
también IS2) e IB2 por otro. También, se observa que el modelo multivariante es
claramente significativo, con magnitudes del efecto sobre el vector IB (medidas por
la eta parcial al cuadrado) altas para las tres sub-escalas de IS (p < 0,001 en todos
los casos):
Tabla 4.70. Modelo Multivariante de IS-IB

Las mayores magnitudes del efecto (en rojo), de forma coherente con la
matriz de gráficos de dispersión (y en consecuencia con la perspectiva dos-a-dos o
bi-variante de los datos), son las de:
(i) IB1 - IS1: eta parcial al cuadrado = 0,970
(ii) IB2 - IS3: eta parcial al cuadrado = 0,912
(iii) IB2 - IS2: eta parcial al cuadrado = 0,690 (con una magnitud mucho
menor).
Tabla 4.71. Prueba de Efectos de IS-IB

Concluyendo y dejando de lado la media general (intercept), el único

coeficiente no significativo (en morado) es el de IS2 (0,248) en relación a IB3. Por lo
tanto, se detecta una relación positiva entre las variables (constructos) y las
relaciones entre las sub-escalas de IS y las de IB (constructos de 2º nivel), con las
magnitudes relativas de los efectos, identificando para su posterior interpretación
las causas concretas de la relación IS e IB que generan tan alta correlación.
Finalmente, para concluir este capítulo, tan sólo queda analizar el impacto de
las variables socio-demográficas en el Nuevo Modelo (Sin IS).
4.5.3 Análisis del impacto de las principales variables socio-demográficas en

AMOS.
En esta sección, recordemos que en la revisión bibliográfica realizada en el

Capítulo 1 se identifican autores que han detectado diferencias entre los
participantes de la muestra en función de variables socio-demográficas, se va a
realizar un análisis para determinar si existen diferencias tanto en el modelo de
medida, como en el modelo estructural, con el objetivo de indicar dichas diferencias si
las hubiera para futuras investigaciones.
El primer paso según Byrne (2010) es la comprobación a través de la
modelización de ecuaciones estructurales multigrupo (Ilustración 4.23).
32
32
En cualquier análisis de SEM multigrupo hay distintos modelos que se comparan.
Simplificando: primero se estima un modelo sin ninguna restricción de igualdad entre los
grupos (los coeficientes se estiman libremente). Después se estima un modelo imponiendo
la restricción al modelo de medida (donde las variables observables en relación con las
latentes son iguales entre grupos). Si este modelo no es significativamente peor que el
modelo en el que no hay restricciones de igualdad, concluiremos que las restricciones de
igualdad no han perjudicado al modelo y, en consecuencia, no detectaremos diferencias en
el modelo de medida entre los dos grupos. Después se estima un modelo imponiendo la
restricción que el modelo de medida (las variables observables en relación con las latentes)
son iguales entre grupos.
Si este modelo no es significativamente peor que el modelo en el que no hay restricciones
de igualdad, concluiremos que las restricciones de igualdad no han perjudicado al modelo
y, en consecuencia, no detectaremos diferencias en el modelo de medida entre los dos
grupos. Finalmente se hace lo mismo con el modelo estructural (las relaciones entre
variables no observables), comparándolo con el modelo sin restricciones de igualdad. Si el
modelo no es significativamente peor que el modelo sin restricciones de igualdad,
concluiremos que las restricciones de igualdad no han perjudicado al modelo y no
detectaremos diferencias en el modelo estructural entre los dos grupos.
Ilustración 4.23. Análisis Factorial Nuevo Modelo IE→IB (sin IS) entre
variables Socio-Demográficas en AMOS
4.5.3.1 Variable Socio-Demográfica: Género (Hombre vs Mujer)
Tabla 4.72. Bondad del Nuevo Modelo→Entre Sexos

En base a los resultados de la tabla 4.70, podríamos extraer las siguientes

conclusiones:
(i) El modelo de medida no es significativamente peor que el modelo sin
restricciones de igualdad (p = 0,539), de modo que concluimos que no hay
diferencias entre sexos en los modelos de medida.
(ii) Sin embargo, el modelo estructural sí que es significativamente distinto
al modelo sin restricciones (p = 0,001).
4.5.3.2 Variable Socio-Demográfica: Edad (18-35 años vs +35años)
Tabla 4.73. Bondad del Nuevo Modelo→ Grupos de Edad

conclusiones:
(i) El modelo de medida no es parcialmente peor que el modelo sin
restricciones de igualdad (p = 0,019), de modo que concluimos que
podrían existir diferencias en el modelo de medida.
(ii) Sin embargo, como ya indicaba la literatura, el modelo estructural sí que
es significativamente distinto al modelo sin restricciones (p < 0,001).
4.5.3.3 Variable Socio-Demográfica: CCAA (Punteras vs No punteras)
En este apartado examinamos la equivalencia factorial para IS entre dos

grupos de CCAA. El propósito es comprobar si existen diferencias, en este caso en
la percepción de los empleados de PYMEs que trabajan en CCAA punteras , en la 33
percepción que tienen del Clima de Apoyo a la Innovación.

Para ello hacemos la versión multi-grupo del modelo que se presentó en el
análisis factorial confirmatorio para IS:
33
“Punteras”: Madrid, Catalunya, Comunitat Valenciana, País Vasco vs “No punteras”:
el resto
Ilustración 4.24. Análisis Factorial de IS entre CCAA en Amos
Tabla 4.74. Bondad del IS→ CCAA

conclusiones:
(i) El modelo de medida no es significativamente peor que el modelo sin
restricciones de igualdad (p=0,128), de modo que concluimos que no
existen diferencias en el modelo de medida.
(ii) Tampoco en el modelo estructural es significativamente distinto al
modelo sin restricciones (p =0,215)
V – DISCUSIÓN Y
CONCLUSIONES
Capítulo 5: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
En este último capítulo se presentan y desarrollan los principales hallazgos

de los resultados obtenidos en la investigación, destacando las contribuciones
teóricas e implicaciones prácticas que de estos resultados se derivan. Para finalizar,
y con el objetivo de ayudar a futuras investigaciones, se describen las principales
limitaciones detectadas durante la investigación, pero sobre todo se indican futuras
líneas de investigación. En este sentido, este capítulo se divide en cuatro secciones:
(i) La Sección 5.1 presenta la discusión de los resultados de la investigación

(ii) La sección 5.2 destaca las principales contribuciones e implicaciones a la
investigación existente
(iii) La sección 5.3 resume las conclusiones de la investigación
(iv) La sección 5.4 desarrolla las limitaciones y futuras líneas de investigación
5.1. Discusión de los Resultados de la Investigación
En esta sección se presentan las principales conclusiones en función de: (i) El

Modelo de Investigación (Sección 5.1.1); (ii) Las Preguntas e Hipótesis de la
Investigación (Sección 5.1.2); (iii) La Metodología de la Investigación (Sección
5.1.3); y (iv) Las variables socio-demográficas (Sección 5.1.4)
5.1.1. Discusión del Modelo Conceptual de la Investigación
Recordemos, que esta tesis ha investigado la relación existente entre la

Inteligencia Emocional de los empleados de la PYMEs españolas y su
Comportamiento Creativo e Innovador, tanto directa como indirectamente a través
de su percepción de Autoeficacia laboral y de Engagement en su puesto de trabajo
— factores personales. Asimismo, se ha investigado de qué forma los factores
contextuales derivados del Clima de Apoyo organizacional a la innovación
percibido por los empleados puede afectar dichas relaciones — en tres niveles: (i)
El apoyo percibido por parte de su jefe/s (Liderazgo); (ii) El apoyo percibido por
parte de la organización (Clima organizacional) y, por último; (iii) El apoyo
percibido al tomar como referencia lo que hacen otros compañeros dentro de la
organización (Cultura organizacional). Todos estos factores (personales y
contextuales) han sido identificados en la revisión bibliográfica (Capítulo 1) como
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN 277
los que más influyen en el proceso creativo organizacional y, por tanto, en el

resultado de dicho proceso: la innovación. La Ilustración 5.1 muestra el resultado
final del Modelo de Investigación propuesto:
Ilustración 5.1.- Modelo Final de Investigación
Sobre la base del Modelo de Investigación, se ha realizado una investigación

empírica cuantitativa usando como metodología principal la Modelización de
Ecuaciones Estructurales (SEM) para probar las relaciones entre variables
observadas y latentes, así como para evaluar la validez de los constructos y poder
demostrar qué tan bueno es el ajuste entre la estructura teórica postulada por
nuestras hipótesis y la estructura empírica de los datos hallados en la muestra. Los
resultados obtenidos de este análisis se resumen en la siguiente sección 5.1.2.
Como se observa en la Ilustración 5.1, el Modelo Final de la Investigación se
compone de 5 constructos: (i) Una variable independiente —Inteligencia
Emocional percibida, (ii) Dos mediadores —Autoeficacia y Engagement
percibidos, (iii) Un moderador —Clima de Apoyo a la innovación, y finalmente,
(iv) Una variable dependiente —Comportamiento Creativo e Innovador. Todos
los constructos han sido validados, mostrando resultados más que satisfactorios en
la bondad de ajuste.
Sin embargo, la primera conclusión importante, es que el modelo inicial

propuesto no ha podido ser estimado a través de SEM, debido como se ha
analizado en el Capítulo 4 (Sección 4.5) ha dos causas principales (seguramente no
únicas): (i) La alta correlación de una variable (IS): Clima de Apoyo a la innovación
con la variable objetivo (IB): Comportamiento Creativo e Innovador en
comparación con el resto de variables; (ii) El no cumplimiento de la normalidad
multivariante de las variables endógenas. Este contratiempo, ha llevado al
planteamiento de un Nuevo Modelo (Sin IS), eliminando el efecto moderador del
constructo (IS): “Clima de Apoyo a la Innovación” con el objetivo de seguir analizando
la relación del resto de constructos y de esta forma poder responder las preguntas
e hipótesis de investigación restantes: RQ1 (H1), RQ2 (H2 y H3) y RQ3 (H4 y H5),
afectando directamente a: RQ4 (H6):
Ilustración 5.2.- Nuevo Modelo de Investigación (Sin IS)
5.2.2. Discusión sobre las Preguntas e Hipótesis de la Investigación
Los objetivos de esta tesis se plasmaron en cuatro Preguntas de Investigación,

siendo el propósito de esta sección analizar los resultados y extraer conclusiones
tanto de dichas preguntas como de las Hipótesis formuladas en relación a las
mismas, dando como resultado en función del Nuevo Modelo de investigación, la

siguiente estimación en AMOS:
Ilustración 5.2.- Nuevo Modelo de IE→IB (Sin IS) e Hipótesis
5.2.2.1 RQ1: ¿Existe relación entre la Inteligencia Emocional percibida del empleado y su
El Nuevo Modelo Conceptual (sin IS) permite abordar en primer lugar la

relación existente entre la Inteligencia Emocional de los empleados de la PYMEs en
España y su Comportamiento Creativo e Innovador, dando lugar a la primera
pregunta de investigación (RQ1), permitiendo responder a la primera de las
hipótesis (H1):
H1.- La Inteligencia Emocional de los individuos ejerce un efecto directo

en el comportamiento Creativo e Innovador de los empleados de las
PYMEs en España, de tal manera que la relación será más positiva cuanto
mayor sea la inteligencia emocional.
La Ilustración 5.2, indica que la Inteligencia Emocional percibida de los

empleados de las PYMEs en España influye positiva y significativamente (0,64) en
su Comportamiento Creativo e Innovador, validando la primera de las hipótesis.
En otras palabras, los resultados indican que a nivel teórico está relación
queda demostrada y aunque desarrollaremos las implicaciones que pudiera tener
a nivel práctico más adelante, podemos adelantar que medir la Inteligencia
Emocional de los empleados, tanto de los existentes como durante el proceso de
selección puede ser importante para aquellas PYMEs que busquen empleados que
demuestren un comportamiento más creativo e innovador.
Dado que el modelo de ecuaciones estructurales indica la relación entre todas
las variables y constructos del modelo de investigación, para poder ampliar el
análisis hemos decidido incorporar los resultados de la relación directa entre IE→IB
(Sin el resto de constructos), para poder comprobar y comentar como se relacionan
los distintos constructos de 2º nivel entre sí.
El modelo resultante, no tiene en cuenta el resto de constructos y se utiliza en
esta tesis, con el único fin de determinar como se relacionan los distintos
constructos de 2º nivel en la relación existe entre la variable independiente (IE) y la
variable dependiente (IB). La Ilustración 5.3 muestra la estimación del modelo
resultante en AMOS:
Ilustración 5.3.-Modelo Resultante de IE→IB (por separado)
Observando los resultados obtenidos en la Ilustración 5.3, se pueden extraer

las siguientes conclusiones:
(i) El constructo de 2º Nivel, EI3, que mide la regulación o control emocional
de los individuos parece tener el efecto más importante (1,20) dentro del
constructo Inteligencia Emocional (del que forma parte) en su relación
con IB. A nivel teórico tiene bastante sentido ya que pertenece según
Goleman (2011) al segundo cuadrante: “gestión de uno mismo”. Por lo
tanto, es importante que los empleados demuestren un mayor
autocontrol de sus propias emociones para hacer frente a los retos y sobre
a la incertidumbre y frustración que muchas veces genera el proceso
creativo organizacional. Los valores más bajos (0,83 y 0’86) pertenecen al
tercer y cuarto cuadrantes, según el mismo autor, que tienen que ver: “con
los demás”, y por tanto, no influyen tanto en el comportamiento individual
de los empleados.
(ii) El constructo de 2º Nivel, IB2, que mide la fase de planificación en el
proceso creativo organizacional e incluye tanto la comunicación como la
búsqueda de colaboradores que apoyen el proceso en la fase de
implementación de ideas, parece tener el efecto más importante (1,43) en
la relación del constructo Comportamiento Creativo e Innovador (IB) con
la IE. Esto demuestra, que la mayoría de las buenas ideas pueden no
conducir a nada sin la percepción de apoyo de los miembros de la
organización, siendo importante comunicar, compartir y persuadir a
otros miembros de la importancia de las nuevas ideas, para que colaboren
activamente en la fase de implementación.
Además, esta importancia de los constructos de 2º Nivel tanto de IE como de
IB, coinciden casi al detalle cuando tomamos como referencia la estimación en
AMOS del Nuevo Modelo (Sin IS), que tiene en cuenta el resto de constructos, con
resultados prácticamente idénticos (1,22 y 1,29, respectivamente) que confirman las
conclusiones y su importancia.
5.2.2.2 RQ2: ¿Influye y que papel desempeña el nivel de Autoeficacia percibida en la

relación existente entre la Inteligencia Emocional de los empleados y su Comportamiento
El Nuevo Modelo (Sin IS) permite abordar en segundo lugar, el efecto

mediador del constructo Autoeficacia (OS) en la relación entre la variable
independiente (IE) y la variable dependiente (IB), dando lugar a la segunda
pregunta de investigación (RQ2). Además, a través del estudio y análisis de la
influencia directa de la Inteligencia Emocional de los individuos, en la percepción
que tienen dichos individuos de su nivel de Autoeficacia laboral, seguido del
estudio y análisis del impacto que la Autoeficacia laboral de los empleados de las
PYMEs en España tiene sobre su Comportamiento Creativo e Innovador, permite
responder a las dos siguientes hipótesis:
H2.- La Inteligencia Emocional de los individuos se relaciona

positivamente con la Autoeficacia laboral percibida.
El Nuevo Modelo (sin IS) indica, que la Inteligencia Emocional percibida de
los empleados de las PYMEs en España influye positiva y significativamente (0,28)
en su percepción del nivel de Autoeficacia, en menor medida, validando la segunda
de las hipótesis planteadas.
H3.- La Autoeficacia laboral percibida de los individuos se relaciona

Del mismo modo, el Nuevo Modelo (sin IS) indica lo que parece la influencia
más importante del modelo, lo que ratifica que el nivel de Autoeficacia percibida
de los empleados de las PYMEs en España influye positiva y significativamente
(1,52) en su Comportamiento Creativo e Innovador, validando la tercera de las
hipótesis planteadas.
En otras palabras, los resultados indican que a nivel teórico el efecto
mediador de la Autoeficacia en la relación IE→IB queda demostrado y aunque
desarrollaremos las implicaciones que pudiera tener a nivel práctico más adelante,
podemos adelantar que un empleado con mayores niveles de Inteligencia
Emocional se percibe a si mismo como más preparado para afrontar retos, desafíos
y superar obstáculos en el desarrollo de sus funciones. Además, y de manera más
significativa, un empleado con mayores niveles percibidos de Autoeficacia se siente
más preparado ante los nuevos retos que suponen el proceso creativo
organizacional, mostrando una mayor predisposición a demostrar un
comportamiento más creativo e innovador. Un empleado que se ve incapaz de
hacer algo, es altamente probable que no lo haga, disminuyendo o incluso llegando

a anular su desempeño, y esto influye, según nuestro Nuevo Modelo (sin IS), en
mayor medida, en su Comportamiento Creativo e Innovador.
5.2.2.3 RQ3: ¿Influye y que papel desempeña el grado de Engagement percibido en la

relación existente entre la Inteligencia Emocional de los empleados y su Comportamiento
El Nuevo Modelo (Sin IS) permite abordar en tercer lugar, el efecto mediador
del constructo Engagement (UW) en la relación entre la variable independiente (IE)
y la variable dependiente (IB), dando lugar a la segunda pregunta de investigación
(RQ2). Además, a través del estudio y análisis de la influencia directa de la
Inteligencia Emocional de los individuos, en la percepción que tienen dichos
individuos de su grado de Engagement, seguido del estudio y análisis del impacto
que el Engagement de los empleados de las PYMEs en España tiene sobre su
Comportamiento Creativo e Innovador, permite responder a las dos siguientes
hipótesis:
H4.- La Inteligencia Emocional de los individuos se relaciona
positivamente con el nivel de Engagement percibido.
El Nuevo Modelo (sin IS) indica que, en mayor medida, la Inteligencia
Emocional percibida de los empleados de las PYMEs en España influye positiva y
significativamente (1) en su percepción del grado de Engagement, validando la
cuarta de las hipótesis planteadas.
H5.- El grado de Engagement percibido de los individuos se relaciona

Del mismo modo, el Nuevo Modelo (sin IS) indica lo que parece la influencia
menos importante del modelo, lo que ratifica que el grado de Engagement
percibido de los empleados de las PYMEs en España influye positiva y
significativamente (0,22) en su Comportamiento Creativo e Innovador, validando
la quinta de las hipótesis planteadas.
En otras palabras, los resultados indican que a nivel teórico el efecto
mediador del Engagement (UW) en la relación IE→IB queda demostrada y aunque
desarrollaremos las implicaciones que pudiera tener a nivel práctico más adelante,
podemos adelantar que los empleados con mayor Inteligencia Emocional
desarrollan un mayor vínculo emocional con su puesto de trabajo, aumento su
motivación (Salanova y Llorens, 2008; Salanova et al., 2014) y al igual que ocurre
con la Autoeficacia: los empleados con un nivel alto de engagement desarrollan un
sentido de conexión energética y afectiva con las actividades de su trabajo,
influyendo de manera determinante en su percepción y en su capacidad para
afrontar las demandas que exige su actividad (Vlade y Ron, 2011, p. 6). Además,
aunque en menor medida, según el Nuevo Modelo (sin IS) el Engagement influye
positivamente en el proceso creativo organizacional mostrando los empleados una
mayor predisposición a desarrollar un Comportamiento Creativo e Innovador.
5.2.2.4 RQ4: ¿En qué medida la percepción de los empleados de los factores contextuales
como el Liderazgo, el Clima y la Cultura organizacional moderan la relación entre su
Inteligencia Emocional percibida y su Comportamiento Creativo e Innovador en las PYMEs
de España?
El Nuevo Modelo (Sin IS) lógicamente no nos permite abordar en cuarto

lugar, el efecto mediador del constructo Clima de Apoyo a la innovación (IS) en la
relación entre la variable independiente (IE) y la variable dependiente (IB), dando
lugar a la cuarta pregunta de investigación (RQ4). Además, tampoco se puede
estimar en AMOS, el estudio y análisis de la influencia directa de la Inteligencia
Emocional de los individuos, en la percepción que tienen dichos individuos del
Clima de Apoyo organizacional. Ni obtener las conclusiones del estudio y análisis
del impacto que el Clima de Apoyo a la innovación de los empleados de las PYMEs
en España tiene sobre su Comportamiento Creativo e Innovador, imposibilitando
responder a la última de nuestras hipótesis:
H6.- Los factores contextuales del Clima de Apoyo a la innovación

organizacional percibidos de los individuos ejercen un efecto moderador
entre la Inteligencia Emocional y, el Comportamiento Creativo e Innovador
de los empleados en las PYMEs de España.
En principio, y en base al análisis de resultados del Capítulo 4 (Sección 4.5),

debemos concluir que esta hipótesis “no se ha podido valorar”, por la
imposibilidad de estimar en AMOS el Modelo de Investigación inicial, lo que no
quiere decir que no exista una relación, de hecho, sí existe y muy potente. Aunque
en la tabla 5.1 se descarte en nuestro caso el efecto moderador, se harán unas
recomendaciones para la aplicación de esta escala de medida cuando se analicen
los resultados en función de la metodología.
Para completar las conclusiones de este apartado, es importante seguir
analizando las causas. La siguiente tabla 5.1 muestra la altísima correlación
existente (0,958) entre IS→IB, y aunque no "invalide" por si misma el análisis con
SEM, en este caso, simplemente deja muy poca variabilidad por explicar con las
otras variables.
Tabla 5.1.- Alta correlación de IS→IB
Teniendo en cuenta que en la revisión bibliográfica realizada en el Capítulo

1 (Sección 1.2) se justifica ampliamente el efecto moderador del Clima y la Cultura
organizacional, dando lugar al constructo Clima de Apoyo a la innovación (IS) y
los constructos de 2º nivel que lo forman (como factores contextuales), en el
comportamiento en general, y en el comportamiento creativo e innovador en
particular, y aunque en nuestra investigación no se haya podido demostrar dicho
efecto, los resultados obtenidos de esta correlación inducen a pensar que el
problema principal parece provenir de sesgos potenciales en las respuestas, donde
la muestra “confunde” y por tanto correlaciona las dos herramientas, justificando
y condicionando el resultado de su comportamiento innovador en base a su
percepción del Clima de Apoyo a la innovación que existe en la organización donde

trabajan. Parece bastante claro que los significados que asocian los individuos son:
((buen clima <--> entorno creativo <--> más/mejor comportamiento innovador))
Esto se puede ver con absoluta claridad principalmente en las correlaciones

detectadas entre tres de los constructos de 2º nivel:
(i) IS1→IB1: Máxima correlación (0,970). Lo que quiere decir, que la muestra
condiciona el apoyo por parte de su jefe (Constructo de 2º nivel:
Liderazgo), con la generación y búsqueda de ideas (Constructo de 2º
nivel: Fase Inicial). En otras palabras, observando el grado de correlación
podríamos predecir sí los empleados tienen y buscan nuevas ideas en
función del apoyo a la innovación que perciben por parte de su líder/jefe.
Con sesgo o sin él, en la literatura se afirma que, en gran medida, el
comportamiento de un líder predice el Clima de Apoyo a la innovación
dentro de la organización (Scott y Bruce, 1994), destacando que el
Liderazgo es el factor que más influye para estimular la creatividad de los
empleados (Shin y Zhou, 2003; De Jong y Den Hartog, 2007). Por lo tanto,
los resultados de esta investigación confirman esta relación entre el
líder/jefe y el comportamiento creativo e innovador de los empleados, e
indican claramente que una empresa para fomentar la creatividad debe
prestar mucha atención al estilo de liderazgo.
(ii) IS3→ IB2: Otra de las correlaciones más altas (0,912), la encontramos entre
la percepción que tienen del Comportamiento Creativo e Innovador del
resto de compañeros de trabajo (Constructo de 2º nivel: Cultura), con la
comunicación de las ideas y la búsqueda de colaboradores dentro de la
organización (Constructo de 2º nivel: Fase de Planificación). Al igual que
en la relación anterior, podríamos predecir el resultado observando una
sola de las variables. La cultura organizacional es el factor más
importante que define “la forma de hacer las cosas” dentro de una
organización. Los resultados demuestran que para fomentar la
creatividad es necesario alinear la cultura con la Misión, Visión y Valores
(Leonard y Swap, 1999), sólo incorporando la innovación como parte del
“ADN” organizacional se podrá influir en el comportamiento creativo e
innovador de los empleados. Es completamente lógico, que un empleado

que no identifica comportamientos creativos en el resto de los miembros
de la organización, aunque tenga buenas ideas no continue el proceso
creativo (comunicando y buscando apoyos de otros compañeros).
(iii) IS2 → IB2: La última de las correlaciones altas (0,690) aunque con una
magnitud mucho menor, la encontramos entre el constructo de 2º nivel
Clima, que incluye sí la organización pone los recursos disponibles para
la implementación de nuevas ideas y sí fomenta la innovación —
incluyendo el apoyo de la alta gerencia y el uso de recompensas (Hunter
et al., 2007), con el Constructo de 2º nivel: Fase de Planificación. En este
caso, aunque la correlación es alta, se podría entender que las
motivaciones extrínsecas jueguen un papel importante en el proceso
creativo, en otras palabras, parece lógico que, si el empleado percibe una
falta de apoyo y recursos por parte de su empresa, aunque demuestre un
comportamiento creativo a la hora de buscar y generar nuevas ideas, no
continue con la segunda fase del proceso creativo.
Resumiendo, aunque se retomará este punto cuando se analicen los
resultados en función de la metodología para establecer algunas indicaciones que
ayuden en futuras investigaciones, parece obvio que el Clima de Apoyo
organizacional, con o sin sesgos en las respuestas, ha demostrado ser el factor más
importante que influye en el Comportamiento Creativo e Innovador de los
empleados de las PYMEs en España, contribuyendo muy significativamente para
mejorar la comprensión del proceso creativo organizacional, aunque no se haya
podido demostrar su efecto moderador en la relación entre la Inteligencia
Emocional (IE) y el Comportamiento Creativo e Innovador (IB).
La siguiente tabla muestra el resumen de las conclusiones de los resultados
obtenidos en función de las hipótesis planteadas:
Tabla 5.2.- Resumen de resultados en función de las hipótesis
5.2.3. Discusión sobre la Metodología de la Investigación
Lo primero que se podría afirmar, es que el uso de la investigación

cuantitativa ha añadido valor a la literatura existente, particularmente en el
contexto de las PYMES en España. Esta tesis es la primera en evaluar el papel e
influencia de la Inteligencia Emocional de los individuos, en el Comportamiento
Creativo e Innovador que muestran en la pequeña y mediana empresa donde
trabajan.
Al mismo tiempo, los diferentes análisis realizados sobre la muestra y las
escalas de medida utilizadas para estudiar el Modelo de Investigación propuesto
inicialmente: (i) Exploratoria, (ii) Fiabilidad y Validez, (iii) Factorial exploratorio,
(iv) Factorial confirmatorio y, finalmente (v) SEM, han validado en España, por lo
menos en el contexto de los empleados de las PYMEs, el uso de las diferentes
herramientas (escalas de medida) utilizadas para medir los diferentes constructos
(y los constructos de 2º Nivel que los forman) objeto de estudio. Además, se han
diseñado una serie de cuestionarios, útiles y validados, que podrán ser utilizados
en futuras investigaciones.
El principal problema detectado en la aplicación de dicha metodología es la
utilización de la herramienta para medir el constructo, Clima de Apoyo
organizacional a la innovación (IS). Como se ha mencionado, dicho problema
podría venir derivado por un sesgo en las respuestas de los encuestados,
correlacionándolo (“justificando”) con su Comportamiento Creativo e Innovador.
Sin embargo, esto no quiere decir que esta herramienta no esté igualmente validada
y pueda ser utilizada cuando se pregunte a todos los miembros de la organización

al respecto, utilizando como moderador la media obtenida en las respuestas y
quizás añadiendo algunos indicadores más “objetivos” como: FB360º, Evaluación
del desempeño (EDD), rotación, bajas, preguntas indirectas de valoración, análisis
y registro de situaciones de conflicto, resultados tangibles de la innovación, etc. En
cualquier caso, se podría pasar el cuestionario sin modificación alguna, pero se
recomienda hacerlo pasado por lo menos un mes desde la recogida de datos del
resto de cuestionarios que miden los demás constructos. Con ello, se pretende
resolver los posibles sesgos en las respuestas obtenidas derivados de la
“justificación” del Comportamiento Creativo e Innovador en base al Clima de
Apoyo a la innovación percibidos, resolviendo la potencial confusión de
significados y pudiendo así obtener resultados más precisos que permitan evaluar
el efecto moderador “real” de este constructo en la relación entre Inteligencia
Emocional (IE) y el Comportamiento Creativo e Innovador (IB)
El segundo problema detectado tiene que ver con el impacto de algunas
variables socio-demográficas tanto en el modelo estructural, como en el modelo de
medida, principalmente en las variables: Sexo y Edad, mostrando: El primero
diferencias significativas en cuanto al modelo estructural; y en el segundo,
diferencias parcialmente significativas en cuanto al modelo de medida y
significativas en cuenta al modelo estructural se refiere.
En resumen, los datos cuantitativos obtenidos sirvieron para medir el alcance
de las relaciones entre los constructos y para examinar las hipótesis que se
formularon, recopilando datos de una muestra representativa de empleados que
actualmente trabajan en la Pequeña y Mediana Empresa (PYMEs) en España.
Además, se han validado dos escalas de medida (IS, IB) que agregan un valor
substancial en la investigación de este campo, analizando por primera vez en
España el comportamiento creativo e innovador en función del “proceso creativo
organizacional” y las fases que lo componen.
5.2.4 Discusión del impacto de las principales variables socio-demográficas

mediante ANOVA.
En esta sección se van a analizar si se detectan diferencias significativas en

las respuestas de los participantes en función de las principales variables socio-
demográficas mediante ANOVA . 34
5.2.4.1 Variable Socio-Demográfica: Sexo (Hombre vs Mujer)
Tabla 5.3. Diferencias de Sexo en Anova
En la tabla 5.3, se detectan diferencias entre sexos en relación al nivel de

Autoeficacia percibida (OS). Del mismo, se encuentra evidencia parcial de
potenciales diferencias en el constructo (IB): Comportamiento Creativo e
Innovador).
34
A efectos prácticos, sólo se interpreta en las tablas ANOVA el p-valor (“p”): (i) El criterio
estándar es que se detectan diferencias cuando p < 0.05; (ii) Se ha indicado también cuando
p está entre 0.05 y 0.1 (+), pues el nivel de significación de 0.1 es más laxo, y puede indicar
evidencia parcial de diferencias, que serán reportadas para futuras investigaciones. (iii) Por
debajo de 0.05 (se indica con un asterisco *), también se ha marcado 0.01 (**) y 0.001 (***). A
menor p-valor más claras son las diferencias.
Tabla 5.4. Tabla de medias entre grupos. Sexo
La tabla 5.4, muestra que los hombres tendrían una puntuación

significativamente más alta de IB (con nivel de significación de 0.1) y OS (con nivel
de significación de 0.01) que las mujeres.
Tabla 5.5. Diferencias entre sexos. Constructos de 2ºNivel
En la tabla 5.5, se observan diferencias: (i) Muy significativas en EI2, (ii)

significativas en EI4 e IB4, (iii) evidencias en UW2, y (iv) parciales en IB3.
Tabla 5.6. Tabla de medias entre grupos. Sexo. Constructos de 2ºNivel
La tabla 5.6 aclara que en el caso de EI2 las mujeres presentan una puntuación
superior, por lo tanto, creen percibir mejor las emociones de otros. Sin embargo, al
contrario, ocurre en EI4, donde los hombres creen usar las emociones mejor. Las
posibles diferencias en IB parecen deberse a la mayor puntuación de los hombres
en IB4, (y posiblemente IB3). En general, todas las puntuaciones de los hombres son
más altas en IB, por lo tanto, los hombres creen demostrar un comportamiento más
creativo e innovador en todo el proceso creativo.
5.2.4.2 Variable Socio-Demográfica: Edad (18-35 años vs +35años)
En la tabla 5.7, se detectan diferencias entre grupos de edad en relación a

todos los constructos, siendo especialmente significativas en el nivel de autoeficacia
percibido (OS) y el nivel de engagement (UW).
La tabla 5.9 muestra que los mayores de 35 años presentan puntuaciones
significativamente superiores en todas las escalas/ constructos. En la bibliografía
se detectaron autores con resultados similares en todos los constructos, menos en
de IB, donde se supone que la creatividad es mayor en gente joven, decayendo
bruscamente en los mayores de 60 años (Mumford y Gustafson, 1988).
Tabla 5.7. Diferencias de Edad en Anova
Tabla 5.8. Diferencias entre EDAD. Constructos de 2ºNivel

Tabla 5.9. Tabla de medias entre grupos. Edad
En la tabla 5.8, consultando los constructos de 2º Nivel observamos

diferencias: (i) Muy significativas en EI1, (ii) significativas en EI3, IB4, UW1 y UW2,
(iii) evidencias en IB1, IS1 y IS3, y (iv) parciales en IB2, IB3, e UW3. Además, la
tabla 5.10 aclara en las respuestas obtenidas por constructos de 2º nivel que:
(i) Inteligencia emocional: Los mayores de 35 años obtienen una mayor
puntuación en todas las sub-escalas, destacando más significativamente
su mejor evaluación de las emociones propias y un mayor control de las
emociones como era esperado.
(ii) Comportamiento creativo: No es extraño que dada su mayor experiencia los
mayores de 35 años muestren la diferencia más significativa en la fase
final del proceso creativo, los resultados de la innovación. Sin embargo,
es sorprendente que la gente más joven no muestre una actitud más
proactiva a la hora de generar y buscar ideas nuevas.
(iii) Clima de Apoyo organizacional: Además esta sorpresa se hace mucho más
evidente cuando perciben como peor que los mayores de 35 años el apoyo
de su jefe (Liderazgo) y el comportamiento innovador de sus compañeros
(Cultura). Cabría esperar que las nuevas generaciones lideraran el
proceso creativo, con un espíritu más inconformista y emprendedor.
(iv) Engagement: Probablemente la respuesta a esta actitud conformista,
provenga de su falta de motivación, mostrando respuestas
significativamente más bajas en cuanto a vigor y dedicación.
Tabla 5.10. Tabla de medias entre grupos. Edad. Constructos de 2ºNivel
5.2.4.3 Variable Socio-Demográfica: CCAA (Punteras vs No punteras)
Tabla 5.11. Diferencias por CCAA en Anova

En la tabla 5.11, no se observan diferencias entre CCAA punteras y no

punteras, excepto posibles diferencias parciales en los constructos: Autoeficacia
(OS) y Engagement (UW), con nivel de significación de 0.1:
Tabla 5.12. Tabla de medias entre grupos. CCAA
La tabla 5.12, muestra que los empleados que trabajan en CCAA punteras,
presentan puntuaciones más altas en todos los constructos objeto de estudio, pero
sólo son parcialmente significativos. Aun así, se perciben como más preparados
para afrontar los problemas y tareas (Autoeficacia), al igual que parecen más
comprometidos con el trabajo que realizan (Engagement).
Tabla 5.13. Diferencias entre CCAA. Constructos de 2ºNivel

En la tabla 5.13, vemos que tampoco se observan diferencias claras en el

análisis por constructos de 2º nivel. Quizás los trabajadores que trabajan en CCAA
punteras muestran una mejor evaluación de las emociones propias y un mayor
vigor o energía a la hora de desempeñar sus funciones.
5.2.4.4 Variable Socio-Demográfica: Nivel de Estudios (Superior vs Inferior)
En la tabla 5.14, sólo se observan diferencias entre el grupo con estudios

superiores e inferiores, aunque no muy fuertes, en los constructos: Inteligencia
Emocional (EI) y Engagement (UW), con nivel de significación algo menor de 0.1.
Con respecto a la teoría, no se han encontrado evidencias empíricas en
investigaciones previas que hayan encontrado diferencias significativas en
cualquiera de los dos constructos en función del nivel de estudios de los individuos
objeto de estudio.
Tabla 5.14. Diferencias por Nivel de Estudios en Anova
La tabla 5.15, muestra que los empleados con estudios superiores, presentan
puntuaciones más altas en todos los constructos objeto de estudio, pero sólo son
significativos en IE y UW, lo que quiere decir: que los empleados con estudios
superiores poseen un nivel más alto de inteligencia emocional y que parecen más
comprometidos con el trabajo que realizan (Engagement).
Tabla 5.15. Tabla de medias entre grupos. Nivel de Estudios
Tabla 5.16. Diferencias entre CCAA. Constructos de 2ºNivel
En la tabla 5.16, vemos que tampoco se observan diferencias claras en el

análisis por constructos de 2º nivel. La única excepción parece derivar del uso de
las emociones. Parece más probable que las personas con estudios superiores
ocupen una posición superior y como parte de su trabajo tengan que gestionar a
otros, cuarto cuadrante (Goleman, 2011). La otra significación destacable tiene que
ver con la dedicación, o el nivel de entusiasmo que se aplica en el trabajo que
realizan. Es más que probable que los empleados con estudios superiores ocupen
posiciones que se adapten mejor con sus objetivo y metas, trabajando en algo que
los motive.
Finalmente, también es importante destacar que no se han detectado
diferencias de ningún tipo, en ninguna escala o constructo para ninguna otra
variable demográfica (número de trabajadores, tiempo trabajando, etc.).
5.3. Contribuciones e Implicaciones
Los hallazgos de la tesis generan: (i) Contribuciones Teóricas (Sección 5.3.1)

e (ii) Implicaciones prácticas (Sección 5.3.2), que se extraen de las conclusiones que
se han destacado en la Sección 5.2.
5.3.1 Contribuciones Teóricas
La primera contribución teórica de esta tesis ha sido la validación para

España y más concretamente en el contexto de la Pequeña y Mediana empresa de
un Nuevo Modelo Conceptual (Sin IS) que relaciona positiva y significativamente:
(i) La relación directa entre la Inteligencia Emocional (EI) y el Comportamiento

Creativo e Innovador (IB). Hasta ahora no existía en España evidencia
empírica alguna que relacionara ambos conceptos, y mucho menos en el
contexto empresarial, si en el ámbito académico (Fernández-Berrocal,
Pérez, Repetto y Extremera, 2004; Pérez, Repetto y Echevarría, 2004), o en
el ámbito sanitario (Castro, Gomes y Sousa, 2012)
(ii) El efecto mediador de la Autoeficacia (OS), en la relación directa entre
Inteligencia Emocional (EI) y el Comportamiento Creativo e Innovador (IB). Del
mismo modo no existía evidencia empírica en España, fuera sólo en el
contexto académico (Mortan et al, 2014), que abordará el papel mediador
de la Autoeficacia en la relación directa de EI→IB. Si existían evidencias
empíricas de la relación directa entre la Autoeficacia y la Inteligencia
Emocional (por ejemplo: Abdolvahabi et al, 2012; Ramchunder y Martins,
2014; Harper, 2016; Rego et al, 2012) o la relación directa entre
Autoeficacia y Creatividad (por ejemplo: Tierney & Farmer, 2004; Zhang
& Bartol, 2010; Hsu et al, 2011; Rego et al, 2012)
(iii) El efecto mediador del Engagement (UW), en la relación directa entre

Inteligencia Emocional (EI) y el Comportamiento Creativo e Innovador (IB).
Tampoco existía evidencia empírica en España, que abordará el papel
mediador del Engagement en la relación directa de EI→IB. Si existían
evidencias empíricas de la relación directa entre el Engagement y la
Inteligencia Emocional (por ejemplo: Shirom, 2007; Ravichandran, 2011;
Peña et al, 2012; Mahon et al, 2014; Schutte y Loi, 2014) o la relación directa
entre Engagement y Creatividad (por ejemplo: Carmeli et al, 2014;
Carmeli et al, 2015) o que al menos relacionaran los tres constructos (por
ejemplo: Runco y Pritzker, 1999; Bartlett, 2015; Li et al, 2016; Toyama y
Mauno, 2017).
Del mismo modo, y aunque no se ha podido demostrar el efecto moderador
del constructo Clima de Apoyo a la innovación en la relación entre Inteligencia
Emocional y Comportamiento Creativo e Innovador, ha quedado demostrado que
los factores contextuales (Liderazgo, Clima y Cultura Organizacional) tienen un
gran impacto (0,958) en el proceso creativo organizacional en el contexto de la
PYMEs en España. Aunque ya existían numerosas evidencias empíricas, como
vimos en los antecedentes del Capítulo 2, de esta relación, hasta ahora nunca se ha
había demostrado en España y mucho menos en el contexto de la pequeña y
mediana empresa. En concreto, se ha demostrado: El gran impacto del Liderazgo
(0,970) sobre Fase inicial del proceso creativo; La gran influencia que la Cultura
organizacional (0,912) ejerce sobre la fase de Planificación del proceso creativo; La
importancia del Clima Organizacional (0,690) sobre la fase de Planificación.
La segunda contribución se deriva de la validación de una escala de medida
(novedosa) del Comportamiento Creativo e Innovador (IB) basado en la teoría, más
concretamente en el proceso creativo organizacional, en España en el contexto de
la PYMEs. Como vemos en la tabla 5.17, esta herramienta y todos los constructos
de 2º nivel que la forman han demostrado una gran fiabilidad para medir el
constructo (IB). El resultado final es una esta escala de medida que consta de un
total de 20 ítems, repartidos como indica la tabla en 4 constructos de 2º nivel, que
representan las cuatro fases del proceso creativo organizacional.
Tabla 5.17.- Fiabilidad de IB
La tercera contribución se deriva de la validación de otra escala de medida

(novedosa) del Clima de Apoyo a la Innovación (IS) basado en la teoría, más
concretamente en los tres factores contextuales más importantes identificados en la
revisión bibliográfica (Liderazgo, Clima y Cultura organizacional), en España en el
contexto de la PYMEs. Como vemos en la tabla 5.18, esta herramienta y todos los
constructos de 2º nivel que la forman han demostrado una gran fiabilidad para
medir el constructo (IS). El resultado final es una esta escala de medida que consta
de un total de 12 ítems, repartidos como indica la tabla en 3 constructos de 2º nivel,
que representan los tres factores contextuales más importantes que influyen en la
creatividad organizacional. Es importante aclarar que, en la sección 5.2.3 de este
capítulo se han propuesto una serie de indicaciones para solucionar los problemas
potenciales de sesgo en las respuestas detectados.
Tabla 5.18.- Fiabilidad de IS
La última contribución teórica tiene relación con el impacto de las variables

socio-demográficas en el Nuevo Modelo (Sin IS) propuesto. En este sentido:
(i) Variable Socio-Demográfica: Género (Hombre vs Mujer). No se encontraron
diferencias significativas en AMOS en cuanto al modelo de medida. Sin
embargo, si se encontraron diferencias en el modelo estructural. Además,
mediante ANOVA, se detectaron diferencias significativas en relación al
nivel de Autoeficacia percibida (OS). Del mismo modo, se encontraron
evidencias parciales en relación al constructo (IB).
(ii) Variable Socio-Demográfica: Edad (18-35 años vs +35años). Se encontraron

diferencias parcialmente significativas en AMOS en cuanto al modelo de
medida. También se encontraron diferencias significativas en el modelo
estructural, como indicaba la literatura. Además, mediante ANOVA, se
detectaron diferencias en relación a todos los constructos, siendo
especialmente significativas en el nivel de Autoeficacia percibida (OS) y
en el grado de Engagement (UW).
(iii) Variable Socio-Demográfica: CCAA (Punteras vs No punteras). No se
encontraron diferencias en AMOS, ni en el modelo de medida, ni en el
modelo estructural. Además, mediante ANOVA, no se observan
diferencias entre CCAA punteras y no punteras, excepto posibles
diferencias parciales en los constructos: Autoeficacia (OS) y Engagement
(UW).
(iv) En el resto de variables. No se encontraron diferencias en AMOS, ni en el
modelo de medida, ni en el modelo estructural. Además, mediante
ANOVA, no se observan diferencias dignas de mención, aparte de las que
se identifican en la sección 5.2.4.
5.3.2 Implicaciones prácticas
En esta sección se abordan las potenciales implicaciones a nivel práctico en

función de las preguntas e hipótesis validadas durante la investigación:
5.3.2.1 H1.- La Inteligencia Emocional de los individuos ejerce un efecto directo en su

Comportamiento Creativo e Innovador de los empleados de las PYMEs en España, de tal
manera que la relación será más positiva cuanto mayor sea la Inteligencia Emocional.
Para tener empleados con altos niveles de IE, teniendo en cuenta el contexto
empresarial (PYME española), cabrá considerar diversos aspectos: En primer lugar,
a la hora de llevar a cabo la selección o reclutamiento de personal; En segundo
lugar, una vez dichas personas se incorporan a la estructura de la empresa; En
tercer lugar, las acciones que se pueden llevar a cabo con la plantilla estable de
empleados. Por último, también deberán tenerse en cuenta aspectos a la hora del
cese de un empleado.
Se especifican a continuación, las acciones que, de manera orientativa, se

deben llevar a cabo en cada etapa, para lograr niveles elevados de inteligencia
emocional en los trabajadores y que estén al alcance de una PYME.
5.3.2.1.1 Etapa de Reclutamiento.
Una vez llevado a cabo la fase cuantitativa del proceso de selección en el que
se realiza la criba de los currículums, en base a los criterios de selección
seleccionados, eliminando a aquellos que no cumplen los requisitos técnicos
necesarios; En la segunda fase, también llamada cualitativa, predominarán los
aspectos relacionados con la IE. Se sugieren para esta etapa, las siguientes acciones:
(i) En las entrevistas secuenciales individuales del proceso, ya sean estas
telefónicas o presenciales, deben estar centradas y enfocarse por
completo, a los aspectos emocionales de los individuos. Para ello, se
puede llevar a cabo una entrevista de selección por competencias. Son
muchas las baterías de preguntas que pueden ser empleadas en conjunto.
Una de las baterías de preguntas de entrevistas por competencias es la
que presenta M. Alles (2006).
(ii) Además de las entrevistas individuales, se pueden llevar a cabo, además,
dinámicas de grupo en la que los postulantes, mostrarán sus
competencias y habilidades. Este tipo de dinámicas, están orientadas a la
resolución de conflictos y la negociación, sin embargo, en su desarrollo,
se puede observar un catálogo de competencias más amplio, entre las que
se incluyen: visión positiva, asertividad, empatía, liderazgo, influencia,
trabajo en equipo, etc. Un ejemplo de este tipo de ejercicios, es el que se
presenta en la Ilustración 5.4, donde ante una situación de difícil decisión,
deben ponerse de acuerdo todos los miembros del grupo.
Un aspecto que cabe destacar, es que, en las entrevistas presenciales, tanto

individuales como grupales, se tendrá en cuenta tanto la comunicación verbal,
como la no verbal; dado que ésta última, revela una importante carga de
información (Ekman, 2007).
Ilustración 5.4. Ejemplo de Dinámica de Grupo

Además de las entrevistas individuales y grupales, se pueden incorporar

herramientas que ofrecerán el cociente emocional del individuo. Para todos los
casos, puede ser aplicado un instrumento que detecte el grado de IE (como
habilidad o capacidad del cerebro). Este es el caso del WLEIS, escala de medida que
ha sido utilizada en esta tesis y que tan sólo lleva 5 minutos contestarla.
También, cuando se trata de incorporar a la firma, directivos (líderes), se
recomienda sumar al primero, el uso de un instrumento de medición de la
competencia directiva Una de las herramientas más populares, que puede ser
usado, en modalidad de autoinforme, es el ESCI- Emotional and Social Competency
Inventory, desarrollado por Goleman y Boyatzis y cuya versión para directivos la
comercializa Hay Group. En este caso, son 14 las competencias a evaluar. Doce de
tipo emocional y dos competencias cognitivas. Las 12 competencias emocionales y
que se tendrán en consideración son las que siguen: Autoconciencia emocional,
orientación al logro, flexibilidad, autocontrol emocional, visión positiva,
conocimiento de la organización, empatía, influencia, gestión de conflictos, trabajo
en equipo, liderazgo y desarrollo de otros (Goleman, 2009). Cada una de las
competencias, viene conformada por 5 comportamientos, que son los que
responden al test citado. Asimismo, tales competencias, se engloban por
cuadrantes, tal como se observa en la Ilustración 5.5.
5.3.2.1.2 Etapa de Incorporación
Una vez la selección ha finalizado y se incorpora a la compañía un nuevo

empleado, será de vital importancia llevar a cabo un adecuado plan de entrada, en
el que se tendrán en cuenta diversos aspectos.
En primer lugar, deberá llevarse a cabo una formación de tipo genérico para
todos los puestos, en los que se especifiquen tanto los valores como la visión y la
misión de la compañía, como otros aspectos relacionados con la gestión o
Administración del Desempeño de la empresa. Aquí pueden ser incorporados
otros aspectos no relacionados con la IE, tales como las normas de calidad,
prevención de riesgos laborales, etc., en las que no se centra esta investigación.
También para todos los nuevos empleados, debe realizarse una
especificación, tanto de su lugar en el organigrama de la compañía, como de su Job
Description. Esta descripción de puesto y tareas que habrá sido diseñado con
anterioridad a la incorporación del nuevo trabajador, debe incluir, además de las

técnicas, un grupo de competencias emocionales. Se recomienda que esta
explicación, sea llevada a cabo por el superior directo del empleado, lo que
generará unos mayores vínculos de tipo emocional, desde el inicio.
Ilustración 5.5. Competencias y cuadrantes de la IE
Fuente: Elaboración propia en base a: Boyatzis et. al (1999); Goleman (2011);

Goleman et. al (2002)
5.3.2.1.3 Etapa de estable de empleado
Se especificarán en mayor detalle en sucesivos apartados; pero, directamente

relacionadas con las inmediatamente anteriores, se recomienda un seguimiento del
desempeño de los empleados, específicamente en la vertiente emocional de la
misma. Esto es, para la totalidad de la plantilla, se incluyen evaluaciones del
desempeño (EDD), que vienen conformadas por las especificidades del puesto de
trabajo (Job Description-JD) en cada caso. Más allá de poner el foco, en este caso, en
las competencias emocionales del EDD, se aconseja que el procedimiento se lleve a

cabo considerando la totalidad de sus fases. En primer lugar, llevar a cabo una
adecuada planificación e información de la implementación. En segundo lugar, se
tendrá en cuenta tanto la autoevaluación del subordinado, como la evaluación que
realice sobre éste, su superior directo. Sin embargo, donde se pone el foco en lo
relativo a la IE, es en la entrevista de retroalimentación que deberá ser llevada a
cabo y en la que se consensuarán, entre subordinado y superior, las puntuaciones
finales del EDD.
En el caso de cargos directivos, además del opcional EDD citado, debe
realizarse un FB360º o, como mínimo FB180º (con sus subordinados). En este caso,
para la evaluación de las competencias emocionales de los directivos, podrá
emplearse el ESCI; pero, en este caso, en formato FB360º o, en su defecto, FB180º.
Este tipo de evaluación, aporta una visión más global del evaluado. Se desarrolla
haciendo una comparativa de los resultados obtenidos en la autoevaluación, con la
media del resto de evaluaciones (anónimas) que provendrán de superiores, pares
y subordinados. Además de evaluadores profesionales, se pueden incorporar
también, evaluadores externos (clientes y/o familiares, por ejemplo) (Mabey, 2001).
5.3.2.1.4 Etapa de cese de empleado
Ya se trate de un despido o una dimisión, de esta última etapa de un

empleado en una compañía, se puede extraer información relevante para el resto
de la plantilla. Para ello, cabrá tener planificado un adecuado plan de salida, en el
que se lleve a cabo, como mínimo, una entrevista en profundidad, enfocada a
aspectos emocionales.
5.3.2.2 H2.- La inteligencia emocional de los individuos se relaciona positivamente con la

autoeficacia laboral percibida. H3.- La autoeficacia laboral percibida de los individuos se
relaciona positivamente con su comportamiento creativo e innovador.
En este caso, en el que se tienen en consideración únicamente al personal que

se tiene en plantilla, además de formaciones clásicas en materia de Motivación,
autoconfianza, liderazgo personal y afines; se pueden establecer acciones de
importante calado. Algunas de ellas, son las que se presentan a continuación.
En primer lugar, que los empleados tengan un nivel elevado de autoeficacia,

se relaciona en parte, con la teoría clásica de la Psicología Humanista de Maslow
(1991). Es decir, si un individuo, no tiene cubiertas las necesidades fisiológicas, no
podrá seguir ascendiendo en la pirámide hasta otras superiores, en las que se
encuentra la autoeficacia. Esto es, en cuanto a la autoeficacia y lo que depende de
la empresa, ésta deberá tener una adecuada política salarial, en la que sus sueldos
sean, como mínimo, acordes a los que se encuentran en el mercado, en caso de
querer fomentar el proceso creativo organizacional, se recomienda recompensar de
alguna manera los comportamientos creativos, pero desde una perspectiva del
esfuerzo realizado y siempre para equipos de trabajo y casi nunca relacionándolo
con el resultado de la innovación o los plazos de entrega, este tipo de incentivos ha
sido demostrado que inhiben o empeoran la creatividad.
Además de este aspecto de tipo crematístico, existen algunos otros de estilo
psicológico cognitivo-emocional, que deberán tenerse presentes si lo que se desea
es tener empleados con niveles elevados de autoeficacia. Se centrará este estudio,
en la gestión del cambio y el posicionamiento y visión positiva de los directivos,
por ser ellos los responsables de escalar la filosofía que la empresa haya dictado.
La empresa, por su parte, facilitará los mecanismos necesarios y establecerá pautas
al respecto de esta materia.
5.3.2.2.1 Gestión del cambio
La empresa y sus directivos, deberán realizar una eficiente gestión del

cambio. En el contexto empresarial contemporáneo, inmerso en un cambio
constante y arrollador (Bauman, 2007); se debe tener muy presente cómo hacer que
esos cambios, no afecten en la percepción de autoeficacia de sus trabajadores.
Para ello, deberán conocerse en profundidad, en primer lugar, cuáles son los
inhibidores tipificados del cambio, así como las reacciones emocionales más
frecuentes, que los trabajadores van a tener, ante dichos cambios.
Existen de 5 tipos de inhibidores del cambio:
(i) Hábitos: el trabajador teme deshacerse de antiguos hábitos, por lo costoso
de introducir otros hábitos nuevos y que le requerirán un gasto de
energía.
(ii) Selección de la información: El empleado sesga el contenido de la
información acerca del cambio que la empresa desea llevar a cabo. Se

resiste afirmando, por ejemplo, lo innecesario del cambio que se propone.
(iii) Temor a lo desconocido: Se valora y maximiza lo arriesgado de llevar a
cabo la nueva acción que se está proponiendo por parte de la empresa.
(iv) Pérdida de estatus: se teme perder el estatus que se tiene, al llevar a cabo
el cambio.
(v) Inseguridad: el individuo se siente inseguro al desconocer la situación en
la que se encontrará en la nueva situación, cuando suceda el cambio.
Las reacciones que los trabajadores tendrán ante estos inhibidores y el

“aviso” de cambio o cambio potencial, serán los siguientes:
(i) Negarán la realidad.
(ii) Se asustarán ante el reto que se les plantea.
(iii) Se paralizarán por el exceso de análisis.
(iv) Se rodearán de personas que refuercen la antigua conducta.
(v) Buscarán distracciones o excusas.
(vi) Se intentarán convencer a sí mismos de que dicho cambio supondrá una
pérdida de identidad.
Ante dicha situación, tanto la empresa, facilitando un tipo de filosofía, como
el directivo, ejecutando acciones que apoyen dicha filosofía, se tendrá en cuenta
que debe conseguirse que los empleados tomen conciencia de los siguientes puntos
acerca del cambio:
(i) Los empleados deben aceptar que todos los cambios, generan vértigo.
(ii) Para paliar los temores que suponen los cambios, los trabajadores, deben
entregarse apasionadamente a la tarea.
(iii) También deberá quedar claro que los cambios requieren de voluntad,
constancia y paciencia.
(iv) Los directivos deberán facilitar feedback a lo largo de todo el proceso de
cambio.
Asimismo, uno de los aspectos más relevantes que deberán ser tenidos en
cuenta, es que un empleado sólo cambiará si éste considera que debe hacerlo. Es
decir, aunque los factores del cambio son tres, el individuo, los que le rodean y el
método empleado; sin lugar a duda, es el primer aspecto, el que hará que el cambio
sea efectivo. Por ello, ya se habrá supuesto, que la imposición supone un mal
camino para que los cambios se den con celeridad y con cierto equilibrio emocional.
Más allá del estilo de liderazgo, del que también se podría hablar; hay un asunto
más básico que, más allá de la tipología de líder, se puede considerar. Esta es la
llamada escala del aprendizaje de la IE (Gordon, 2014) y que se presenta en la
Ilustración 5.6.
Ilustración 5.6. La “escalera de aprendizaje”
El líder deberá preocuparse por hacer pasar a sus subordinados, de un estado

de incompetencia inconsciente a un estado de incompetencia consciente, a través
de algún método que logré la toma de consciencia por parte del subordinado. Uno
de los métodos indicados para este tipo de casos, sería la realización de sesiones de
coaching a los empleados.
De manera general, para que los cambios se lleven a cabo de una manera
eficiente y ello no merme la creencia de autoeficacia de los empleados, habrá que
trabajar en el posicionamiento de todos y cada uno de los individuos de la
compañía, procurando que estos estén en un estado emocional positivo. Dicho
estado, quedo demostrado, es fuente de grandes progresos. Los directivos pueden
contribuir a este estado emocional positivo de sus subordinados, manteniendo la
competencia emocional ‘visión positiva’ en un estado óptimo. Ello se logrará, por
ejemplo, (siguiendo a Goleman, 2011), esforzándose por creer que el futuro será
mejor que el pasado y observando dicho futuro con esperanza; viendo en su
entorno, más que amenazas, oportunidades; observando las posibilidades de todas
las situaciones que se le presentan; e intentando ver, con mayor frecuencia, el lado
positivo de las situaciones y de las personas, que el negativo.
Además, para conseguir este posicionamiento, tanto directivos como
subordinados, pueden realizar acciones puntuales o rutinarias, relacionadas con el
Mindfulness.
En cualquier caso, dicho posicionamiento positivo, además de transmitirlo
verbal y no verbalmente, además lo contagiará a sus subalternos, a través, entre
otros, de las neuronas espejo (Rizzolatti, 2006).
Por último, cabe citar aquí, como aspecto relevante para la autoeficacia de los
individuos, tanto las profecías autocumplidas (Merton, 1989), como el Efecto
Pigmalion (Sánchez-Hernández y López, 2005). Teniendo la misma raíz
psicológica, en la Teoría de la Profecía Autorrealizada (Merton, 1989), en lo que
refiere al ámbito laboral; este efecto se daría cuando, por ejemplo, si un trabajador
recibe mensajes de aceptación de su superior, aquél exhibirá un nivel más elevado
de autoeficacia, así como un mayor desempeño en lo que respecta a sus tareas. Por
el contrario, si un superior, cuestiona constantemente a su subordinado, ello
conllevará inevitablemente a una merma en las creencias de autoeficacia del
empleado (McClelland, 2003).
5.3.2.3 H4.- La inteligencia emocional de los individuos se relaciona positivamente con el

nivel de engagement percibido. H5.- El nivel de engagement percibido de los individuos se
relaciona positivamente con su comportamiento creativo e innovador.  H6: Los factores
contextuales de apoyo a la innovación organizacional percibidos de los individuos ejercen
un efecto moderador entre la inteligencia emocional y, el comportamiento creativo e

innovador de los empleados en las PYMEs de España.
A pesar del carácter ambivalente y ambiguo del concepto de valores, la

mayoría de los investigadores coinciden en que los valores organizacionales son
normas o principios (Collins y Porras, 1995; Enz, 1986; Van Luijk y Schilder, 1997)
que unen a la organización entorno a su misión y visión ((Van Luijk y Schilder,
1997; Van der Wal, 2004), guiando el comportamiento de los empleados (Collins y
Porras, 1995).
Los valores corporativos son un aspecto fundamental de las organizaciones
(Schein, 1985), no sólo por ser los principios sobre los que se fundamenta y guía el
comportamiento de los empleados (Chatman, 1989), sino porque las empresas los
utilizan para expresar tanto su modo de actuar como su ideología (Van Rekom, Van
Riel y Wierenga, 2006). Esta dualidad ha dado lugar a su clasificación en dos
grupos: “Core Values” o los valores que sirven para motivar a los empleados en el
desempeño de sus funciones y “Espoused Values” o valores que establecen lo que la
empresa quiere ser, delineando su perspectiva de futuro (Collins y Porras, 1996).
Prather (2010) asegura que para que la innovación tenga éxito es necesario un
fuerte liderazgo por parte del emprendedor que establezca una cultura innovadora
desde los pilares fundacionales de la misma.
Hamel (2006) es otro de los autores que afirman que, en la construcción de
una cultura innovadora, es imprescindible un total compromiso y liderazgo que
sólo puede surgir desde lo más alto de la dirección.
Hamel & Getz (2004) todavía llegan más lejos, afirmando que las empresas
deben institucionalizar la innovación formando parte de sus valores corporativos.
Existe una estrecha relación entre la innovación y el emprendedor:
emprender “es desarrollar algo nuevo que genere valor, dedicando el tiempo, compromiso
y perseverancia necesarios teniendo en cuenta los riesgos y recompensas necesarios con el
objetivo de lograr prosperidad y bienestar” (Herbig et al.,1994: 37).
Algunos autores como Drucker (1985) consideran que la innovación es una
herramienta específica de los emprendedores, a través de la cual explotan el cambio
aprovechando las oportunidades de negocio.
Dicho de otro modo, la innovación es la característica principal que define al

emprendedor, sin él, la innovación no existiría, pues son necesarios recursos para
que las ideas se pongan en práctica, siendo el principal responsable de iniciar e
implementar el proceso innovador.
En esta tesis, se ha demostrado que los factores contextuales representan el
mayor impacto sobre el proceso creativo, y por lo tanto, las PYMEs que deseen
innovar deben fomentar la creatividad de sus empleados desde la misma base, no
sólo impartiendo formación técnica y dotando de recursos, y sistemas de
recompensa, sino que de forma proactivo creando los ambientes físicos y
emocionales que propicien tal un ecosistema innovador.
En este sentido, y para finalizar las implicaciones prácticas que se derivan de
las hipótesis confirmadas en esta tesis, se propone a modo de ejemplo y dado que
el impacto más importante sobre el comportamiento innovador de los empleados
proviene del Liderazgo, planteamos un PLAN DE LIDERAZGO y HABILIDADES
DIRECTIVAS que se resume en tres acciones concretas:
DESCRIPCION: El objetivo de este plan es el de capacitar a cada uno de los
directivos de manera general en Habilidades Directivas (en adelante HHDD),
centrándonos en el Liderazgo como parte fundamental de estas. Para ello, se
formará a los directores de departamento en la mejora de sus comportamientos en
lo referente a diferentes competencias directivas básicas tales como: el trabajo en
equipo, la influencia, el desarrollo de otros, pasando por el autocontrol, la visión positiva en
la gestión del cambio y el autoconocimiento.
Se realizarán diferentes acciones que mejorarán sus destrezas en la Gestión
de relaciones.
La metodología utilizada pondrá su foco de atención en fortalecer sus
habilidades positivas, desde la que apalancar el cambio mejorando sus puntos más
débiles. Dichos puntos débiles serán identificados en los resultados del Feedback
360o que se realizará anualmente. A través de esta herramienta (FB 360o), se
realizará un seguimiento de los objetivos de mejora y de los cambios que aquí nos
proponemos para cada una de las personas implicadas, asegurándonos que se
están llevando a cabo adecuadamente.
El eje de actuación de esta intervención se realizará a través de coaching
ejecutivo, mentoring y procesos de capacitación en HHDD.
ACCIÓN 1: FORMACIÓN
(i) Responsable: Auditoria o Consultoría Externa dirigido a los miembros
del Consejo de Administración y directores de departamento.
(ii) Temporización: Permanente, al menos 1 al año.
(iii) Indicador: No de participantes, Grado de satisfacción, Mejorar del Clima
 Laboral.
CONTENIDOS y PASOS A SEGUIR
También podríamos hablar de este tipo de sesiones como ‘cursos de
formación’, sin embargo, hablamos de ‘capacitación’ porque más que mostrar una
serie de contenidos, lo que se espera como resultado, es un cambio en la conducta
del participante. Las sub-acciones concretas que se llevarán a cabo serán en sesiones
presenciales de 10 horas cada una con la temática siguiente:
(i) Introducción a las HHDD y las competencias emocionales directivas
(ii) Liderazgo personal y autoconocimiento
(iii) Liderazgo de equipos
(iv) Cómo realizar presentaciones y hablar en público.
(v) Los contenidos concretos para estas sesiones serán determinados
oportunamente por la dirección de RRHH y, en su caso, el experto
responsable de dichas sesiones.
ACCIÓN 2: MENTORING
del Consejo de Administración y directores de departamento. Es
importante señalar que, exceptuando las sesiones de capacitación, tanto
el mentoring como el coaching ejecutivo, serán de carácter voluntario.
Laboral.
El mentoring se basa “en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación
en la que una persona invierte tiempo, “know-how” y esfuerzo en potenciar el desarrollo de
otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, a la vez, que se dan
respuestas a necesidades criticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al
individuo para una productividad mayor o un exito en el futuro” (Shea, 1994). En nuestro
caso será empleado como refuerzo de las acciones de capacitación descritas más
arriba.
(i) Un experto en HHDD mentorizará a cada uno de los Directivos en
materia de competencias emocionales directivas, corrigiendo y
mostrando los comportamientos que deberán llevar a cabo.
(ii) Todo ello siguiendo una filosofía de trabajo que se basará en los nuevos
valores de la compañía.
ACCIÓN 3: COACHING EJECUTIVO

del Consejo de Administración y directores de departamento. Es
importante señalar que, exceptuando las sesiones de capacitación, tanto
el mentoring como el coaching ejecutivo, serán de carácter voluntario.
Laboral. El “executive coach" externo, proporcione un informe
individualizado y pormenorizado a la Presidencia de la compañía.
Informes mensuales que reflejarán los objetivos propuestos, así como el
grado de consecución de los mismos.

El coaching es un proceso o método de desarrollo personalizado que potencia
lo mejor de cada persona. Es una metodología flexible y “viva” con la que el “coach",
ayudará a su “coachee" a fijar mejor sus objetivos y alcanzarlos por sí mismos,
pidiéndole que haga más de lo que habría hecho por sí mismo.
En definitiva, sitúa a su cliente para que consiga los resultados más deprisa y
de forma totalmente satisfactoria, proporcionándole herramientas, así como la
estructura necesaria que le permitan hacer más.
(i) En nuestro caso será empleado como refuerzo de las acciones de
capacitación y mentoring descritas más arriba y sólo para los casos que se
consideren necesarios a opinión de los docentes responsables de las
capacitaciones y su mentor personal.
(ii) Cuando hablamos de “Executive coaching” es porque la metodología se

empleará sólo con objetivos empresariales.
(iii) Todo ello siguiendo una filosofía de trabajo que se basará en los nuevos
valores innovadores de la PYME.  
5.4 Limitaciones y Futuras Líneas de investigación
Cada estudio tiene sus limitaciones. Según Dolen, Ruyter y Lemmink (2004),
la capacidad de la investigación para identificar sus limitaciones es parte de la
fortaleza del estudio. Algunas de las limitaciones de esta tesis se han ido
identificando a lo largo del documento, pero en esta sección se hace un resumen de
las más importantes:
En primer lugar, se examinaron todas las medidas de escala para la
Inteligencia Emocional, Comportamiento Creativo e Innovador, Autoeficacia,
Engagement, y Clima de Apoyo a la innovación de los empleados de las PYMEs en
España. Pero esta tesis, aunque añadió como variable socio-demográfica, número
de personas a cargo, no ha podido realizar tal distinción en el análisis de datos,
separando como se pretendía inicialmente las respuestas de líderes (con personas
a cargo) y los que no lo son (empleados). Aún así, son muy pocas las respuestas de
participantes con personas a su cargo, lo que prácticamente excluye a lo miembros
de la organización que más influyen en el proceso creativo.
Salancik y Pfeffer (1978) argumentaron que a través de los efectos de procesar
la información socialmente, las percepciones del individuo pueden ser compartidas
y, por lo tanto, pueden explicar comportamientos de trabajo específicos a lo largo
del tiempo. Pero parece razonable extraer conclusiones buscando una paridad
entre empleados y líderes como futura línea de investigación para extraer
conclusiones al respecto.
En segundo lugar, dado que los datos de esta tesis se recopilaron en un
momento dado (2 semanas) porque se adoptó un diseño transversal, no se pudieron
hacer deducciones causales. La investigación longitudinal puede ayudar
definitivamente a apoyar la naturaleza causal de las asociaciones propuestas y
probadas aquí, cuando los datos sobre las variables independientes y dependientes
se recogen en diferentes momentos. Esto quizás hubiera solventando como se
propone la correlación existente entre las variables Clima de Apoyo a la innovación
y Comportamiento Creativo e Innovador, eliminado sesgos potenciales en las

respuestas.
En tercer lugar, esta tesis proporciona generalizaciones para todas las
empresas del Sector Terciario, sin hacer diferenciaciones entre la actividad concreta
y sin tener en cuenta al Sector público. Las diferencias potenciales entre las
características propias de la actividad de cada empresa, no se han considerado ni
analizado. La causa como se ha mencionado es que más del 50% de la muestra ha
seleccionado “otras actividades” haciendo imposible realizar la comparación entre
sub-categorías. Una investigación más detallada centrada en cada actividad y sub-
categoría podría proporcionar una dirección para estudios posteriores.
Por último, un enfoque cuantitativo es incapaz de evaluar por qué un
fenómeno ha ocurrido (Cassell y Symon 1994). Por ejemplo, los resultados de los
datos cuantitativos mostraron una relación positiva y significativa entre todos los
constructos del Nuevo Modelo de Investigación (Sin IS), pero por qué sucede esto,
tan sólo puede ser explicado por un enfoque cualitativo.
También se han destacado diferencias significativas tanto a nivel del modelo
estructural como de medida con algunas de las variables socio-demográficas, lo
que indica claramente futuras líneas de investigación para responder a las causas
de tales resultados.
VI - BIBLIOGRAFÍA
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VII – ANEXOS
CUESTIONARIOS
1. Inteligencia Emocional Percibida (WLEIS-16)
ESCALA 0-10
0= Completamente en desacuerdo / 10=Completamente de acuerdo
ANEXOS 371
2. Comportamiento creativo e innovador (IBI)
ESCALA 0-10
3. Clima de soporte a la innovación (ISI)
ESCALA 0-10
ANEXOS 373
4. Autoeficacia (OSES)
ESCALA 0-10
5. Engagement (UWES)
ESCALA 0-10

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ESCUELA INTERNACIONAL DE DOCTORADO

Programa de Doctorado en Ciencias Sociales

La Inteligencia Emocional y el Comportamiento Creativo e

Murcia, Julio de 2017

La Inteligencia Emocional y el Comportamiento Creativo e

Murcia, Julio de 2017

La Dra. Dña. Mercedes Carmona como Directora de la Tesis Doctoral

titulada “La Inteligencia Emocional y el Comportamiento Creativo e Innovador de

Francisco José Noguera Plaza en el Departamento de Ciencias Sociales, Jurídicas y

de la Empresa, , autoriza su presentación a trámite dado que reúne las condiciones

necesarias para su defensa.

Lo que firmo, para dar cumplimiento al Real Decreto 99/2011, 1393/2007,

Le dedico esta tesis a mi mujer Mónica, sin ti mi vida simplemente carece de

Tambien me gustaría agradecer a la Universidad Catóica de San Antonio y a

Finalmente, a mi familia, a Oriol Camps, y a Estela …

La innovación juega un papel fundamental en la economía y en las empresas

Ilustración I.1. Evolución del número de empresas

Fuente: INE, DIRCE 2006-2016, (datos a 1 de enero de 2006-2016)

Tabla I.1. Clasificación de empresas España vs UE28

Estrato de asalariados en España y UE

Ilustración I.2. El proceso creativo e innovador

Fuente: Elaboración propia a partir de Tidd y Bessant (2013)

H1.- La Inteligencia Emocional de los individuos ejerce un efecto directo y

H6: Los Factores Contextuales de apoyo a la innovación organizacional

Con el fin de contestar a las preguntas de investigación propuestas y así

- La Sección 3.3 identifica los diferentes campos de conocimiento que

Capítulo 1.- MARCO TEÓRICO

El propósito de este capítulo es la realización de una extensa revisión

1.1. Creatividad e Innovación

El concepto de innovación aplicado a la economía fue introducido por

"La capacidad de producir algo nuevo a través de la habilidad imaginativa, ya

Existen básicamente dos definiciones principales de creatividad: (i) como la

(i) Presentación del problema o de la tarea, (ii) preparación, (iii) generación de

tanto, la creatividad es un proceso de pensamiento intelectual que genera ideas

" Toda innovación comienza con ideas creativas. La implementación exitosa

Por lo tanto, la creatividad es considerada como “la piedra angular” de la

Además, existen numerosos estudios que destacan la importancia de la

“contexto social y ambiente laboral”, o dicho de otra manera, el clima

Gustafson, 1998), definiendo la creatividad organizacional, como “un proceso para

Este último concepto, innovación, se centra precisamente en la utilidad de las

"La innovación ... se entiende generalmente como la introducción de una cosa

La innovación, por lo tanto, se nutre de la creatividad, pero no son términos

"Toda innovación comienza con ideas creativas. . . Definimos la innovación

Ilustración 1.1. Los tres componentes de la Creatividad

Fuente: Amabile, 1997

1.1.1. Determinantes de la creatividad

1.1.1.1 La creatividad individual

siguen siendo un tema importante de estudio en relación con la creatividad,

La inteligencia a menudo también ha sido relacionada con el pensamiento

de resolución creativa de problemas. Sin embargo, también se ha llegado a la

Varios estudios encontraron una relación positiva entre el afecto positivo y la

Por lo tanto, podemos concluir que la relación entre afecto y creatividad no

1.1.1.2 La creatividad en grupo/ equipos de trabajo

En cuanto a la creatividad del grupo/ equipos de trabajo, se han estudiado

innovación, llegando a la conclusión de que: los lazos amistosos tienen una

Además de las relaciones entre miembros de un grupo/ equipo de trabajo,

positivos (Wilkins y London, 2006; James, 1995).

1.1.1.3 La creatividad organizacional

experimentación, (ii) la creación y asignación de competencias, (iii) la presencia de

Fuente: Sundgren et al. (2005)

desafío de las organizaciones es diseñar un contexto y una estrategia que maximice

1.1.2 Principales Teorías y Modelos de la Creatividad Organizacional

Existen varios modelos y teorías que explican el proceso creativo

Cuando hablamos de un “pensamiento creativo” nos referimos a algún tipo de

1.1.2.1 Modelo del “Desafío Perpetuo”

Para fomentar la creatividad organizacional: Andreopaulos y Lowe (2000)

organizaciones más creativas deben estar capacitadas para crear, adquirir y

1.1.2.2 Teoría del Ciclo “Creatividad⇆Afecto”

Creatividad y Afecto: Estos modelos suponen que el afecto positivo conduce

Ilustración 1.3. Teoría del Ciclo Afecto-Creatividad

Fuente: Amabile, 1997

1.1.2.3 Modelo de “Superación de Obstáculos”

Principales obstáculos: Jalan y Kleiner (1995) afirman que existen obstáculos

1.1.2.4 Modelo de Componentes

Modelo de Componentes: Un modelo anterior y probablemente el más

Ilustración 1.4. Teoría del Modelo de Componentes