Antecedentes de La Empresa
Antecedentes de La Empresa
Antecedentes de La Empresa
La empresa Distribuidora Montosa S.A de C.V tiene como actividad principal la distribución y
comercialización de bebidas embotelladas. Es concesionario de varias marcas muy bien
posicionadas en la región.
La venta de bebidas embotelladas representa más del 80% de su facturación anual, es decir,
está bien posicionada en el área, sin embargo obtiene gran parte de sus márgenes a través del
financiamiento de negocios que venden sus productos, cercana al 55% de las unidades.
Los principales desafíos que presenta la compañía es, por un lado, aumentar la retención de
clientes a través de campañas de fidelización, pues se estima una tasa de retención que no
supera el 25%, siendo la meta de la marca un 31%, y por otro lado, desarrollar la venta de
bebidas embotelladas.
La empresa está presente en todo el ciclo de compra y venta de sus clientes a través de los
distintos servicios que ofrece. Si bien su estrategia es vender un alto volumen de sabores, esto
le reporta bajos márgenes (cerca de 2%), no siendo así el servicio posventa, créditos, etc. De
esta manera, se hace importante la retención de los clientes, pues así se logra recibir gran parte
de los márgenes y se asegura mejores resultados en el largo plazo.
La estrategia de la compañía se fundamenta en las declaraciones de visión y misión que posee.
Por un lado, La visión de la empresa es la siguiente:
“Queremos ser una empresa líder en el rubro de venta de bebidas embotelladas y convertirnos
en la gran distribuidora de la Región Córdoba-Orizaba”.
Gerencia general
EL QUIEBRE
Otra razón por la que se ha hecho fundamental la calidad de servicio es que corresponde a
una forma de asegurarse buenos resultados en el futuro. Esto se traduce en un servicio que
genere satisfacción a los clientes, y que vuelvan durante todo el tiempo de vida de su negocio,
que renueven sus productos en la compañía y que la recomienden a sus conocidos, generando
mayores márgenes. Según estudios realizados por la marca y distintos autores como Heskett,
Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger en “Cómo poner a trabajar la cadena de utilidad en el
servicio” (1994), esto se logra al tener clientes totalmente satisfechos, pues la relación entre la
satisfacción y la lealtad corresponde a una curva de forma exponencial, lo que determina una
gran diferencia entre un cliente satisfecho y uno totalmente satisfecho.
El autor Christian Wusst, en el artículo publicado “La Lealtad de los Clientes y su Medición”
(2002) clasifica a los clientes como Apóstoles, Leales, Mercenarios, Rehenes y Terroristas, en
orden de mayor compromiso y lealtad a menor con la compañía, y Carlos Vignolo, ha declarado
en “Diseño de Sistemas MMEDCAL (Sigla que significa Sistemas de Mejoramiento y Medición
de la Calidad de Servicio)” (2002) lo siguiente: “El impacto negativo causado por la transmisión
de malos momentos vividos por parte de los clientes Terroristas y Rehenes es generalmente
más perjudicial para la empresa que el impacto positivo causado por los clientes Apóstoles”.
Diferentes voces han impulsado a la marca a medir la calidad del servicio entregado por los
preventas a través de la cantidad de clientes totalmente satisfechos con la experiencia del
servicio.
La empresa no cuenta con una política de seguimiento formal, no posee un activo monitoreo
de la calidad del servicio y no se analizan los reclamos declarados por los clientes. Los clientes
totalmente satisfechos en ventas corresponden a un 10% menos que la meta propuesta por la
marca durante el año 2018, y en servicio de posventa a un 12% menos. La empresa no ha
logrado cumplir con las expectativas de los clientes como lo han hecho otros vendedores de la
marca.
OBJETIVOS
Objetivo General:
“Diseñar una propuesta de mejoramiento de la calidad de servicio de una empresa del rubro de
venta de bebidas embotelladas, que se haga cargo de las dificultades actuales para cumplir con
estándares de calidad”.
Objetivos Específicos:
Revisar procesos críticos que inciden en las percepciones, y así dar propuestas para
cerrar la brecha entre lo esperado y lo percibido.
Establecer compromisos que debieran cumplir las diferentes personas en la
organización.
Proponer un sistema de seguimiento y control de indicadores de la calidad de servicio que
presta la empresa.
METODOLOGÍA
Trabajo bibliográfico
La parte inicial del trabajo consiste en revisar diferentes textos e información para
comprender los conceptos y la teoría que sustentan el tema. A través de esto, se puede
tener una visión más amplia de lo que está ocurriendo en el mundo y entender los
fenómenos que explican la situación actual. Para esto, se recurrió a diferentes personas
que se mueven dentro del entorno y a fuentes de información. También consiste en la
revisión de memorias anteriores y asistencia a seminarios relacionados con el proyecto.
Todo lo anterior se centra en los siguientes temas:
- Servicios
- Calidad de Servicio
- Teoría de Brechas
- Cadena de Utilidad en el Servicio
- Factor emocional del cliente en el Servicio
Revisión de encuestas
Parte del análisis de la situación actual es la revisión de las encuestas que han
realizado tanto la marca como el vendedor. Esto consiste en realizar un análisis de las
respuestas, una revisión y categorización de los reclamos de los clientes distinguiendo
los más frecuentes y un análisis estadístico para comprender la relación y dependencia
de las diferentes variables.
Consiste en revisar los diferentes procesos que inciden en la calidad de servicio, tanto
en venta como posventa. Esto se refiere a mapear dichos procesos y entenderlos. Esto
se realiza a partir de conversaciones con ejecutivos de la empresa, visita a sucursales y
mapas de sub-procesos de la empresa. A través de esta etapa, se modelarán los
procesos que se realizan en la empresa y finalmente se determinarán a priori los posibles
problemas que se producen.
Para el mapeo de los procesos se utiliza la notación gráfica denominada BPMN, que
se compone de eventos (inicio, final), actividades y conexiones, y se estructura a través
de flechas que representan flujos entre distintos procesos o tareas. Lo anterior se realiza
a través del modelador de procesos Bizagi.
Ejemplo de proceso modelado en Bizagi, herramienta que permite documentar
a través de formato BPMN (Fuente: Elaboración propia).
Otra etapa corresponde al análisis de relaciones a partir del entendimiento de los procesos
y de los roles de cada trabajador. Esto se realiza a través del modelo Entidad Relación,
que consiste en definir asociaciones entre diferentes entidades, en los procesos de venta
y posventa. Luego de utilizar esta herramienta, será posible distinguir algunos problemas
que presentan los procesos y prácticas actuales en el concesionario.
Benchmarking
Esto consiste en observar la gestión de la calidad del servicio de la competencia. Con
esto se puede tener un mayor conocimiento del desempeño de la competencia, y
reconocer algunos puntos débiles existentes en la compañía. Esto consiste en visitas
como cliente incógnito a distintos concesionarios y realizar cotizaciones, para distinguir
diferencias en los procesos iniciales que incorporan atención al cliente.
Las visitas tienen como foco las instalaciones de los concesionarios, la recepción y
atención al cliente, la entrevista consultiva, la presentación de alternativas de pago, el
orden de actividades, las herramientas utilizadas, la despedida y las llamadas posteriores
a la visita.
Monitoreo en terreno
Se observará cómo ocurren los procesos en terreno. Esto consiste en visitar una
sucursal donde observar el proceso de venta, y otra donde observar el proceso de
posventa. Así se podrá determinar cómo se cumplen dichas políticas, qué tanto se tiene
en cuenta por los trabajadores, y qué se hace.
Esto consiste en revisar carpetas de venta, observar el comportamiento de los
trabajadores ya sea al estar en contacto con el cliente, al estar realizando alguna
reparación de vehículos o en otras instancias que permitan cumplir los procesos y
observar las características físicas de las tiendas. Para facilitar el trabajo, se utilizará
formularios donde se irá verificando el cumplimiento de algunos estándares y un
cuaderno donde anotar lo observado.
A partir del mapeo de los procesos realizado previamente y el trabajo en terreno, se
podrá distinguir cuáles son los instantes críticos y dónde fallan los procesos. Por otra
parte, se podrá distinguir la existencia de las cinco brechas de la calidad de servicio en la
compañía. Con esto, se puede realizar una parte del diagnóstico.
Categoría 1 Categoría 2
Causa 1.1.1
Problema
Categoría 3 Categoría 4
- Objetivo
- Descripción
- Origen de información
- Encargado
- Frecuencia de medición
- Meta
- Tamaño de muestra
13
Datos obtenidos de Informe comercial-financiero de la compañía del año 2.010.
14
Información obtenida de Memoria Anual de la compañía a Noviembre del año 2.010.
15
Información obtenida de reporte entregado por ejecutivo de la empresa.
16
Información entregada por ejecutivo de la empresa.
17
Información entregada por ejecutivo de la compañía.
19
Sigla de Asociación Nacional Automotriz de Chile.
20
Sigla de Cámara nacional de Comercio Automotriz de Chile.
21
Sigla de Secretaría de Planificación de Transporte.
22
Servicio de Estudios Económicos perteneciente al grupo bancario internacional BBVA.