“Lo difícil no es elaborar una estrategia, es

lograr que las personas la sigan”

Tomás Alarcón, Director de Recursos humanos en Biopharmaceuticals 3P ha intervenido
en el Taller de Dirección estratégica, dentro del Programa de Competencias clave de
Liderazgo participativo. A partir de la constatación de que “las empresas tienen que aportar
valor”, Alarcón ha resaltado que “la organización debe centrarse en las personas”. Este es
un resumen de su intervención.

Las empresas tienen mayor número de oportunidades de desarrollo si trabajan desde la

globalidad, optimizando sus procesos. Y es la parte estratégica la que te ayuda a decidir
cómo lo tienes que hacer.

La necesidad de conseguir un desempeño organizativo excelente y contribuir a los objetivos

de la compañía pasa por las personas y por cómo hacen las cosas. Alinear los valores y los
comportamientos corporativos a las necesidades del negocio, haciendo que las cosas se
hagan como necesitamos es hoy una prioridad para las organizaciones y para sus
directivos.

Toda empresa diseña su misión, visión y valores, pero estos hay que traducirlos a
comportamientos observables. Y esto es lo que estamos haciendo actualmente en nuestra
empresa.

Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y
nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento, son los principios básicos que se
deben observar en el actuar diario, para el logro de la misión.

Cuando ingresamos a una empresa con valores ya definidos, decidimos asumirlos y

ponerlos en práctica. Así que, asumir los valores de una organización en la que nos interesa
estar, es una responsabilidad individual.

Las empresas cada vez más, le otorgan mayor importancia a la gestión de sus valores, por
el impacto que éstos generan en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

El desafío de nuestras organizaciones, es poder darle sentido a los valores y para ello es
necesario, que sus integrantes compartan el significado explícito de los valores propuestos,
comprendan los comportamientos que implican y estén dispuestos a ponerlos en práctica.

Comportamiento es lo que hacen y compromiso es, que quieran hacerlo. Buscamos el

compromiso que se evidencia en la acción, en poner en práctica determinados
comportamientos que nos permiten lograr los mejores resultados, comportamientos
alineados con nuestra misión y visión.

Dicho de otra forma, necesitas convertir las “listas de valores” en “listas de

comportamientos específicos” por cada valor identificado, ya que el comportamiento es el
foco, en el que se centran hoy los esfuerzos de gestión de personas.
El 30% del tiempo del directivo se tienen que dedicar a las personas. La mayoría de las
organizaciones y sus directivos dedican menos del 20% del tiempo al área de Personas,
dirección y el desarrollo del talento. Aquellas organizaciones que eligen al personal como
su principal prioridad tienen mayores oportunidades de alcanzar el éxito.

Una fuerza laboral capacitada, motivada, interesada en el trabajo que realiza y en la

compañía donde están es capaz de rendir más.

La tipología de estas relaciones y conductas determinan la eficiencia de sus procesos y la

calidad de sus resultados.

En un equipo, todos los componentes son iguales de necesarios y todos deben caminar en
dirección al proyecto, identificándose con la cultura corporativa, conociendo los valores de
la organización, participando de la estrategia corporativa y conociendo los aspectos más
relevantes del plan estratégico.

El éxito de una estrategia es el establecimiento de mecanismos para dar voz y voto a las
personas, cuando las personas somos más conscientes, es más fácil identificarse con lo
que hace la empresa. Tenemos que trabajar una mayor visión de apertura.

¿Por qué es tan difícil implementar la estrategia?

Revisando las consultas y comentarios recibidos, no sólo a través de las redes

sociales, sino en las sesiones de clases de estrategia que otorgo en CENTRUM, he
podido percibir una dificultad constante entre mis lectores y espectadores. Esta
dificultad se basa en la gran incertidumbre que existe al “tomar acción” con
respecto a un tema.

Este problema aqueja a diferentes líderes de organizaciones y

emprendedores, muchas veces llegando a truncar sus carreras y metas
establecidas. Deseo a través de este artículo brindar algunas sugerencias de cómo
abordar este real problema y salir victorioso en el intento.
Aún recuerdo cuando era niño y quería aprender a montar bicicleta, el gran reto era
manejar sin las famosas “rueditas” a los costados. Recuerdo todas las indicaciones
de mi padre: “no dejes de pedalear”, “mantén el timón derecho”, “no pierdas velocidad”,
“si sientes que te vas caer, te vas a caer”, “si te vas a caer, frena y bajas tus piernas”. Sin
duda, me sabía de memoria cada una de sus indicaciones, las cuales no me
sirvieron de mucho cuando me tocó “tomar acción”.
Todos los consejos impartidos por mi padre no evitaron que los primeros intentos
sean fallidos, sin mencionar los grandes raspones que me hicieron dudar por un
segundo en seguir intentando. Solo con una práctica constante pude lograr mi
objetivo, y así sin más, me despedí de mis fieles compañeras.

Esta simple anécdota nos demuestra lo difícil que puede resultar llevar la teoría a la
práctica, la cual se refleja en el mundo académico de hoy.

Existen excelentes cursos de Planeamiento Estratégico, con herramientas

conocidas, tradicionales, matrices correctamente estructuradas, que hacen creer a
sus usuarios que tienen todo bajo control. Cuando intentan llevar toda esta teoría
a la práctica los planes fracasan, debido a que nadie te enseña cómo ejecutarlas.
Si deseas conocer mis comentarios al respecto sugiero revisar los siguientes
artículos al respecto: El Fin del Planeamiento Estratégicoy El Fin del
Planeamiento Estratégico Parte 2.
“La Ejecución no es un problema de estrategia, es un problema de personas.”
Si ya es complicado innovar con un plan estratégico exitoso y dejar de lado los
procesos tradicionales, es diez veces más complicado conseguir las personas que
puedan implementar de manera correcta la estrategia seleccionada. En otras
palabras, no es lo mismo tener un problema de conocimiento, que tener un
problema de ejecución.

¿POR QUÉ SE DA ESTE PROBLEMA?

El problema en una organización lo podemos graficar de esta manera.
Muchas personas trabajando en varias cosas a la vez, pero apuntando a objetivos
distintos.

En esta primera situación las estrategias implementadas no tendrán un impacto

relevante para cambiar los objetivos del negocio. Obteniendo como resultado un
impacto insignificante.

La situación cambia totalmente. Si las personas estuvieran alineadas al mismo

objetivo, se puede observar que el impacto sería mucho mayor.
¿CÓMO CAMBIAMOS LA SITUACIÓN?
Algunos indican que la mejor forma de lograr el “alineamiento” es comunicando de
manera acertada. Si las personas conocen bien los objetivos de la estrategia, sabrán
lo que tienen que hacer.
El problema de esta sugerencia es que la misma, nuevamente, busca solucionar un
problema de conocimiento. En la práctica lo que se requiere es que las personas
tomen la decisión de “actuar” de manera correcta. El comunicar algo, no
necesariamente implica que yo me comprometa a realizarlo.
Esta brecha existente, entre conocer lo que tienes que hacer y hacerlo, es una de las
principales causas de fracaso de las estrategias. El problema es que nos enfocamos
en el conocimiento de las personas, cuando debemos enfocarnos en modificar
las variables que influyen en la conducta humana que todos tenemos.
Actualmente, inclusive en organizaciones estables, se puede observar que las
personas están orientados a objetivos cruzados, con un enfoque disperso y con
propósitos particulares, desalineados completamente a los objetivos del negocio.
Debemos dejar de saltar al abismo y enfocarnos en aumentar la probabilidad de
éxito de una estrategia.

¿Cómo podemos alinear a los esfuerzos de cada uno

de mis colaboradores y enfocarlos en los objetivos
más importantes del negocio?
1. Define el objetivo principal:
¿En qué vamos a trabajar decididamente los próximos 12 meses o tres años? Se
deben cumplir dos premisas:

• Otorgar el máximo valor a tus clientes actuales o potenciales

• Alcanzar la máxima rentabilidad para tu empresa.
2. Identifica las personas adecuadas para lograr este objetivo
Un gran error que cometen muchas empresas es el pensar que, con el mismo
equipo, pueden lograrlo todo. Cada persona tiene competencias particulares, la
meta es analizar si tu equipo tiene las competencias que se requieren para ejecutar
tu estrategia.
¿Están orientados al logro? ¿Son lo suficiente independientes en su trabajo e
interdependientes cuando trabajan en equipo? ¿Son creativos? ¿Tienen
pensamiento crítico?
Si nos equivocamos en asignar responsabilidades, se puede tener serios problemas
para implementar un proyecto de alto impacto para la empresa. Si es necesario
realizar algún cambio entre los colaboradores según sus competencias ¡LO TIENES
QUE HACER!
La rutina es una forma de trabajo cómoda para muchas personas, mientras que el
ejecutar un proyecto implica enfrentar riesgos que no todos están dispuestos a
asumirlos, por lo que el perfil de las personas es crítico.

Consejo de oro: primero es la estrategia, luego la estructura. Jamás es al revés.

3. Define en qué debe enfocarse cada una de las personas seleccionadas
Es muy importante definir las contribuciones claves de cada uno de los
participantes en un proyecto. Este proceso debe ser lo más simple posible, con un
máximo de tres menciones, en las cuales las personas estarán enfocadas.

Las personas deben diferenciar claramente cuál es el resultado que esperamos

de su trabajo y deben tener la habilidad de ir decididamente atrás de él.
4. Rediseñar los procesos, estructuras, sistemas de recompensas y consecuencias
Dependiendo de la estrategia que se quiere implementar, es absolutamente
necesario, revisar continuamente los procesos e identificar los puntos ciegos, es
decir, ¿qué es lo que se debe dejar de hacer? Con la finalidad de aumentar la
productividad de los procesos y, así también, garantizar la probabilidad de éxito
en la ejecución del proyecto.
El uso de reforzadores de desempeño, es decir, los sistemas de recompensas y
consecuencias cumplen un papel muy importante en el proyecto, ya que ayudan a
modificar la conducta de las personas. Por lo cual, también necesitan ser revisados
y renovados continuamente, para que sigan cumpliendo con el rendimiento
proyectado.

El gran objetivo aquí es encontrar los procesos, estructuras y sistemas adecuados

que aseguren que los proyectos avancen de acuerdo con lo esperado.
5. Experimentar y aprender lo más rápido posible
Sólo una vez que tengo los cuatro puntos anteriores, muy bien definidos y
orientados a la ejecución de la estrategia, podré incrementar la probabilidad de
éxito de la implementación.
Es necesario experimentar, aprender de los posibles errores velozmente, hacer los
ajustes necesarios y volver a intentarlo.
El gran enemigo que tiene la ejecución exitosa de una estrategia es no alinear el
perfil y las competencias de las personas que tendrán la responsabilidad de
implementarla y en no preocuparse si la cultura de la empresa es la adecuada para
el logro de la misma.

Recuerda el orden:
ESTRATEGIA – ESTRUCTURA – CULTURA

• Estrategia: ¿cómo lograr que lo sigan?

Es más difícil conseguir que sigan su estrategia que elaborarla.

Una estrategia mal ejecutada, sin importar lo inteligente que sea, es una estrategia
inútil. El mayor reto de una empresa no es el pensamiento estratégico, sino la acción
estratégica.

La mayoría de las compañías confía en planes de comunicación para llevar a cabo ese
cambio. Desafortunadamente, no es lo mismo que impulsar la ejecución estratégica. La
brecha entre lo que se sabe y lo que se hace suele ser enorme.

La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto es que, más que un
reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Según Peter Bregman de
Harvard Business Review, para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan
estar coordinadas con una precisión milimétrica en las acciones de mayor impacto y
susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.

La clave para ello está en definir la “gran directriz”, es decir, identificar el resultado más
importante a lograr en los próximos 12 meses. Tiene que ver con elaborar una hoja de
ruta que cuente con el apoyo de todo el equipo directivo. La parte más dura es delimitar
esa única cosa más importante, la cual debe servir como catalizador para impulsar el
resto de la estrategia.

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La gran directriz tiene que cumplir estos requisitos para saber si es la adecuada:

- Impulsar el éxito global de la misión.

- Enviar un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa.

- Debe dar paso a la ejecución de la estrategia.

- Hay que tener conexión emocional con ella.

Es vital reconocer qué comportamientos existen en la empresa que puedan dificultar

impulsar la gran directriz y reducir su probabilidad de éxito. Para ello se debe empezar
identificando a las personas capaces de crear el mayor impacto, cuyos roles sean claves
para el proyecto, que dispongan de cierta autoridad dentro de la organización y que
estén altamente interconectadas.

Una vez seleccionadas las personas, hay que determinar en qué deben centrarse y
cuáles serán sus aportaciones. Para ello hay que identificar sus fortalezas
fundamentales y el punto de inflexión en que si cada persona mejora puede
incrementarse el potencial de su contribución. Lo que hace que este proceso sea tan
exitoso es su sencillez.

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Conforme se avanza, es útil mantener sesiones de coaching para centrarse en alcanzar

progresos claros relacionados con sus aportaciones a la gran directriz. Uno de los retos
más destacados suele ser la falta de colaboración interdisciplinar. Se debe abordar el
problema de forma directa juntando a las personas claves para hablar abiertamente.
Identificar lo que necesitan para triunfar juntos derriba las barreras entre las distintas
funciones.

Es importante trabajar en los retos específicos: cómo comunicar las prioridades,

trabajar con alguien reacio a ello, influir en una persona sobre la que no se tiene
autoridad, decir “no” a las distracciones, etc. Hay que ayudar a las personas a construir
relaciones dentro de sus equipos y más allá de cada nicho: colaborar con confianza y
transparencia de modo que individuos y objetivos estén alineados en la misma
dirección para impulsar el crecimiento y el éxito continuo.
Tres motivos por los que las buenas estrategias fallan:
ejecución, ejecución…

Normalmente los defectos de una mala estrategia son extraordinariamente obvios, al

menos en retrospectiva. Pero las buenas estrategias también fracasan, y cuando esto ocurre
suele ser mucho más difícil detectar la causa. Aunque la ejecución es indiscutiblemente
muy importante, son pocos los directores que se han parado a meditar sobre qué tipo de
procesos y liderazgo son óptimos para transformar la estrategia en resultados.

En consecuencia, explica el profesor de Gestión de Wharton Lawrence G. Hrebiniak, los

directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy
poco sobre como ejecutarlo. “La mayoría de nuestros estudiantes de MBA reciben una
formación muy buena en planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución”,
señala Hrebiniak, autor de Making Strategy Work: Leading Effective Execution and
Change(Haciendo que la estrategia funcione: dirigiendo la ejecución efectiva y el cambio).
“Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a
base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores”.

Esta falta de experiencia y conocimientos en temas de ejecución puede tener serias

consecuencias. En una entrevista reciente que la firma consultora Marakon Associates y el
Economist Intelligence Unit realizaban a ejecutivos senior de 197 empresas, los
encuestados afirmaban que sus empresas tan sólo alcanzaban el 63% de los resultados
esperados en sus planes estratégicos. Michael Mankins, socio director en la oficina de San
Francisco de Marakon, cree que gran parte de la brecha entre las expectativas y los
resultados se debe a la incapacidad para ejecutar la estrategia de la empresa.

Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? “Creo que al menos se puede
conseguir que la gente sea consciente de algunas variables clave”, dice Hrebiniak. “Se
puede desarrollar un modelo… Si la gente sabe cuáles son las variables clave, entonces
sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas plantearse”.
Los obstáculos de la mala sincronización
La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más básicos es permitir
que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter fundamental de la estrategia. El
ejemplo clásico de cambio de estrategia y objetivos es el intento por parte de Hewlett-
Packard, después de haber adquirido Compaq, de competir con Dell en el mercado de
ordenadores personales basándose en principio en su escala, compitiendo vía precios una
semana más tarde y después vía servicios, mientras asimismo intentaba vender a través de
costosos y conflictivos canales de distribución. Resultado: la consejera delegada Carly
Fiorina perdía su trabajo y HP aún tiene por resolver algunos asuntos estratégicos clave.

El primer paso para una buena ejecución es definir el reto. Al final, sostiene Richard Steele,
socio de la oficina de Marakon en Nueva York, ejecutar bien es básicamente un tema de
sincronización: conseguir que el producto adecuado llegue a manos del cliente adecuado en
el momento adecuado. La sincronización es complicada por varios motivos, incluyendo el
hecho de que “en la actualidad cualquier gran empresa tiene múltiples productos,
múltiples clientes, múltiples mercados geográficos. Para poder alcanzar los beneficios de
escala –a través de la consolidación- ahora hay muchísima más complejidad”. Por ejemplo,
dice Steele, una iniciativa de comercio al por menor en Europa puede suponer la
reconfiguración de 15 cadenas de suministros diferentes y comprender los mercados de 15
países diferentes. “Sería realmente complicado” Otro ejemplo clásico de falta de
sincronización: United Air Lines, que intentó crear una subsidiaria competitiva para
competir contra aerolíneas de reciente creación como Southwest. En principio se trataba
de una buena idea, pero United decidió competir utilizando la misma estructura de costes
anticuada que tenía, la cual era precisamente el motivo por el que estaba perdiendo
mercado ante las compañías aéreas de bajo coste.

En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados a todas las
personas involucradas. “Realicé tareas de consultoría en empresas que diseñan y ponen en
marcha un importante plan estratégico; un mes o dos más tarde pregunté a los
trabajadores de niveles inferiores cómo les iban las cosas con el programa y cual es mi
sorpresa que manifiestan que no tienen noticia alguna del programa”, dice Hrebiniak.

Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los cambios. Por
ejemplo, las oficinas centrales quieren más estandarización de un producto pero el
ejecutivo comercial de una zona no está de acuerdo con la idea. “Podría decir Necesito que
mi tableta de chocolate tenga más cacahueteso Necesito un tamaño mayor”, dice Steele.
“Únicamente se podrán captar los beneficios totales y lograr la consolidación si todo el
mundo está de acuerdo en ejecutar la estrategia”.

En numerosas ocasiones puede haber motivos de peso para resistirse a los cambios. A
veces determinada estrategia podría tener sentido observada desde lo alto, pero en opinión
de Steel no se ha tenido en cuenta del todo el impacto sobre la organización. Por ejemplo,
imaginemos que la estrategia general consiste en promocionar una marca de la empresa;
esto se conseguirá a costa de retirar recursos a otra marca. Esta estrategia podría tener
sentido en un mercado, pero podría ser completamente contraproductiva en otro. Si el
gerente de una zona ha de enfrentarse a la tesitura de decidir entre promocionar un
producto que en un mercado se considera marca aventajada pero que precisamente en su
mercado no lo es, el manager de esa zona posiblemente intentará luchar contra dicha
estrategia o eludirla. “La naturaleza humana le dictará No voy a sincronizarme contigo.
No voy a gastar el dinero en lo que tú quieras. Voy a luchar y resistir”, sostiene Steele. “Y
eso es precisamente lo que hace”.

Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. A veces las empresas
intentan aplicar una estrategia previamente probada y comprobada sin darse cuenta que
va a aplicarse en mercados en los que es necesario adoptar un enfoque diferente. Por
ejemplo, incluso la cadena Wal-Mart, difícil de batir en ejecución a nivel mundial, ha dado
algunos pasos en falso relacionados con temas culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart
decidió instalarse en Brasil, intentó llegar a acuerdos con los proveedores del mismo modo
en que estaba acostumbrada a hacerlo en Estados Unidos, donde tiene un enorme peso en
el mercado. Los proveedores simplemente se negaron a aceptar sus reglas de juego y la
empresa no tuvo más remedio que repensar su estrategia.

Los factores culturales internos también pueden presentar ciertos problemas. Steele señala
que los responsables de la comercialización de los productos normalmente trabajan para
una marca con ciclos de dos años para una marca, periodo tras el cual se pasan a otra. Sin
embargo, el ritmo de los directores ejecutivos de operaciones es mucho más lento; sus
ciclos son de cinco años. Esto provoca que ambos tengan perspectivas muy diferentes tanto
sobre el pasado como sobre el futuro de la organización. Los incentivos concedidos a los
empleados también crean fricciones. “Esperamos conseguir A pero al final recompensamos
por hacer B. Decimos Haz esto de acuerdo con la estrategia, pero los incentivos ya llevan
con nosotros desde hace más de 25 años y se recompensa es algo completamente
diferente”, dice Hrebiniak.

No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que se presta a la
ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y sorprendente-, que no haya
apenas seguimiento para garantizar su ejecución, señalan los expertos.

Un culpable: “menos del 15% de las empresas hacen un seguimiento rutinario de los
resultados obtenidos en relación con los resultados que tenían pensado alcanzar”, dice
Mankins. En su lugar, tan sólo evalúan los objetivos del primer año, y es habitual que los
ejecutivos fijen para ese primer año objetivos deliberadamente modestos para así
superarlos y lograr una prima. Mankins sostiene que esta falta de introspección hace que
para las empresas sea verdaderamente fácil ignorar los planes que han fracasado. E ignorar
lo qué es lo que ha fallado hace que sea mucho más fácil ignorar el siguiente plan
estratégico.

En opinión de Mike Perigo, socio de la oficina de Marakon en San Francisco, es

fundamental que la comunicación sea frecuente para que los planes se ejecuten bien.
“Hemos descubierto que en las empresas que son muy eficientes se mantiene un diálogo
regular entre el equipo directivo y los managers de zona”, sostiene.

Personas versus proceso

¿Qué se debería hacer? Mankins explica que, a la hora de abordar la cuestión sobre cuál es
el mejor modo de mejorar la ejecución, existen dos escuelas de pensamiento.

Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la persona

adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia escuela también hay
divisiones. Algunas empresas creen que la gente adecuada no se crea, se contrata. “La idea
es contratar jugadores de primera, pagarles mucho dinero y pagarles independientemente
de lo que ocurra”, explica Mankins. En esta misma escuela, hay otros que piensan que la
clave consiste en mejorar los resultados de la ejecución a través de la formación, y mejorar
los resultados del empleado medio a través de la creación de una cultura basada en la
corresponsabilidad. Mankis cita a W. James McNerney Jr., presidente y consejero
delegado de 3M, el cual sostiene que si mejoras en un 15% el resultado medio de cada
persona, independientemente de la tarea que desempeñe, conseguirás resultados
increíbles.
La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los procesos,
explica Mankins. Larry Bossidy, consejero delegado de Honeywell y coautor de Execution:
The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina para conseguir hacer las
cosas), es uno de los líderes integrantes de esta escuela. Hrebiniak también defiende
mejorar los procesos. “Si tus empleados no son buenos no conseguirás que las cosas se
hagan bien. Pero ¿cuántas organizaciones contratan a los malos? Todas contratan a los
buenos. Así que debe haber algo más”, sostiene. Sin embargo, Mankins cree que ambas
propuestas tienen sus méritos. “No creo que estas escuelas de pensamiento compitan. Creo
que simplemente son las dos caras de una misma moneda”, dice.

Expertos de Marakon sugieren que las empresas que han logrado los mejores resultados
para los accionistas combinan ambos enfoques. Si echamos un vistazo a la cotización de las
acciones desde 1990, encontramos que la mayoría de las empresas del cuartil superior de
resultados combinan atención a los procesos y atención a la ejecución. Tanto Cisco como
3M y General Electric son empresas que han prestado atención a ambos. Sin embargo,
Honeywell ha concedido principalmente importancia a los procesos, y logrado por tanto -
en en opinión de Mankins-, resultados medios.

Cinco puntos clave para conseguir que las cosas se

hagan
Expertos de Wharton y Marakon están de acuerdo en que, al igual que cualquier otro
aspecto de la gestión empresarial, mejorar la ejecución es un proceso continuo. No
obstante también afirman que existen ciertos pasos que cualquier empresa puede dar y así
conseguir ciertas mejoras crecientes. Algunos de esos pasos son:

Desarrollar un modelo de ejecución

Existen muchos criterios estratégicos de referencia. Por ejemplo, la teoría de la ventaja
comparativa de Michael Porter proporciona a los estrategas un modo para definir los
objetivos de liderazgo de mercado. En la evaluación de planes más específicos, el modelo
de fijación de precios de activos de capital de William Sharpe o modelos más recientes
como la teoría de las opciones reales, pueden desempeñar un papel similar. Pero cuando se
trata de la gestión de los cambios, las directrices a seguir son escasas.

Hrebiniak, que en su libro ofrece algunas directrices, señala que es importante que los
gestores tengan “un modelo que identifique las variables críticas que definan –al menos
para el gestor-, las cosas de las que se tienen que preocupar cuando se pone en marcha un
plan de implementación. Sin dichas variables los gestores dirán Simplemente hemos
pasado la pelota a otros para que corriesen, y ese es el plan de ejecución. Así no van a ir a
ninguna parte”.

Elegir indicadores adecuados

Las ventas y la cuota de mercado siempre van a ser uno de los principales indicadores para
las empresas, pero Mankins afirma que cada vez es más frecuente que las mejoras
empresas elijan indicadores que les ayuden a evaluar no sólo sus resultados financieros,
sino también si un plan está teniendo éxito. Por ejemplo, cuando una gran empresa de
cable se dio cuenta de que la velocidad a la que penetraba en nuevos mercados estaba
correlacionada con el número de representantes en dichos mercados, los ejecutivos
empezaron a hacer un seguimiento de la velocidad con que se contrataban nuevos
representantes en determinado territorio.

Pero Hrebiniak advierte que es importante elegir indicadores en conjunto de forma que
puedan variar si las condiciones del mercado cambian. Por ejemplo, las ventas de coches
podrían ser un buen indicador para un fabricante automovilístico, pero si el tipo de interés
aumenta, las ventas posiblemente disminuyan. Un buen conjunto de indicadores recogería
dicha relación.

¿Qué indicadores deberían utilizar aquellas empresas que no tienen contacto con los
consumidores? Hrebiniak explica que frecuentemente los abogados, expertos en recursos
humanos o información afirman que es imposible cuantificar en números el éxito de lo que
hacen. Su consejo: preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para
ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces
preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los indicadores de
resultados.

No hay que olvidar el plan

Tal y como señalábamos previamente, los planes a menudo simplemente se aprueban y
después se olvidan. Un modo para conseguir que el plan permanezca como parte de la
agenda consiste en dividir las agendas de las reuniones ejecutivas en dos: reuniones
operaciones y de estrategia. A pesar de que Hrebiniak sostiene que la estrategia
únicamente puede tener éxito si está integrada con las operaciones, Mankins y sus colegas
afirman que los problemas del día a día y la estrategia general a menudo desbordan al
equipo ejecutivo, de tal modo que tener una agenda propia para los procesos es el único
modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado plan.

Evaluar los resultados con frecuencia

Hacer un seguimiento de los resultados todavía es, para la mayoría de las empresas, algo
que hay que hacer una vez al año. Sin embargo, según Mankins, la mayoría de las empresas
líderes evalúan sus planes a intervalos mucho más frecuente que en el pasado. “El motivo
por el que Wal-Mart es tan buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que
se está haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados
deseados o no”, explica Mankins. El pasado año la empresa se dio cuenta de que su
estrategia de ventas para Navidad no había funcionado tan sólo ocho días más tarde de que
finalizase, lo cual posibilitó que la empresa mitigase los daños de un modo que no podría
haberse realizado si no se conociesen los resultados con tanta prontitud”.

Comunicación

Hrebiniak dice que las empresas a menudo se equivocan creando una distinción cultural
entre los ejecutivos que diseñan la estrategia y los empleados de los escalafones inferiores
en la jerarquía corporativa. Preguntar constantemente sobre el estado de un plan es una
buena forma de asegurarse de que continuará siendo una prioridad.

Las reuniones entre el equipo ejecutivo y los gestores de las diferentes unidades deberían
ser regulares y constantes, sostiene Perigo. Es precisamente ese “liderazgo directo y
demostrado” el que convence a una organización de que el compromiso con un plan es real
y que habrá consecuencias si el plan no se sigue. “Es una señal de compromiso desde las
altas jerarquías que se espere compromiso desde las inferiores”.