Gerencia de Mipymes

GERENCIA DE MIPYMES 1
Programas de Estudio a Distancia
Gerencia de Mipymes
www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernández
Rectora
María Eugenia Velasco Espitia

Decana Facultad de Estudios a Distancia
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia

Tabla de Contenido
Presentación 5
Introducción 6
Horizontes 7
UNIDAD 1: Generalidades de las Mipymes 8

Descripción Temática 8
Horizontes 8
Núcleos Temáticos y Problemáticos 9
Proceso de Información 9
1.1. DIRECCION DE MIPYMES 9
1.2. EL LADO HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN 13
1.2.1 Energía Esencial 13
1.2.2 Espacio Existente dentro de una Organización 14
1.3 EL MANEJO DEL CAMBIO 15
1.3.1 Reacciones de los empleados ante el cambio 15
1.3.2 Naturaleza del cambio 15
1.3.3 Rutinas y cambio 16
1.3.4 Claves para manejar el cambio 17
1.3.5 La iniciativa del cambio 18
1.3.6 Participación de los empleados en el cambio 18
1.3.7 El Superior y el cambio 19
1.4 CARACTERIZACION DE MIPYMES 20
1.5 PERSPECTIVA DE LA PYMES 20
1.5.1 El Impacto 21
1.6 LAS EMPRESAS FAMILIARES 22
1.7 NORMATIVIDAD 23
1.7.1 Ley 590 del 10 de Julio de 2000 Ley Mipyme 23
1.8 ALGUNAS FUENTES DE APOYO A MIPYMES EN COLOMBIA 24
1.8.1 Instituto de Fomento Industrial IFI 24
1.8.2 Banco de Comercio Exterior de Colombia BANCOLDEX 25
1.8.3 Dirección de Desarrollo Empresarial del Departamento
Nacional de Planeación 25
1.8.4 Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo
Tecnológico de las micro, pequeñas y medianas
empresas, FOMIPYME 26
1.8.5 Fondo Nacional de Garantías 26
1.8.6 Apoyo Crediticio 27
1.9 LECTURAS COMPLEMENTARIAS 27
Proceso de Comprensión y Análisis 53
Solución de Problemas 54
Síntesis Creativa y Argumentativa 54
Autoevaluación 55
Repaso Significativo 56
Bibliografía Sugerida 58

UNIDAD 2: PROYECCION DE LAS MIPYMES 58

Horizontes 58
2.1 LAS MIPYMES: DONDE ESTA EL RETO 59
2.2.1 Las Problemáticas 60
2.2 HACER PRESENCIA Y DESARROLLARSE 63
2.3 PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL 64
2.3.1 Barreras a la Productividad 65
2.3.2 Plan Nacional para la Productividad y Competitividad 67
2.3.3 Política y Promoción de la Productividad y Competitividad 68
2.3.4 Aspectos que las mipymes deben fomentar 68
2.4 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL 69
2.4.1 Ventajas Competitivas 69
2.4.2 Las Diferenciaciones más Comunes 70
2.4.3 Selección de la Ventaja Competitiva 71
2.5 EMPRESARIOS EMPRENDEDORES 71
2.5.1 Cómo caracterizar a un emprendedor 73
2.6 CONSIDERACIONES PARA LA DIRECCION EFCTIVA EN
LAS MIPYMES 73
2.7 EDUCACION Y DESARROLLO SOSTENIBLE PARA MIPYMES 75
2.7.1 Capacitación como instrumento para el desarrollo y sostenibilidad
del espíritu empresarial 75
2.7.2 Los procesos de capacitación de empresarios de Micro empresas 75
2.7.3 Los Procesos de Capacitación en Pequeñas Empresas 76
2.7.4 La Capacitación en grandes empresas 76
2.7.5 Nuevas Modalidades de Capacitación 77
Autoevaluación 92
UNIDAD 3: GESTION DE LAS MIPYMES QUE DESAFIAN EL FUTURO 96

Horizontes 96
3.1 LA GESTION EMPRESARIAL HOY Y MAÑANA 98
3.2 TENDENCIAS MUNDIALES 98
3.2.1 Procesos de Globalización y Desarrollo de las Pymes 99
3.2.2 Asociatividad en las Mipymes 100
3.2.2.1 Principales Características de la Asociatividad 100
3.2.2.2 Restricciones a la Asociatividad 101
3.2.3 Calidad 102
3.3 DIRECCION PARTICIPATIVA 102
3.3.1 Beneficios que aporta la Dirección Participativa 103

3.3.2 Bases en que se sustenta la Dirección Participativa 103

3.3.3 Objetivo Práctico de la Dirección Participativa 104
3.3.4 Mecanismos Formales de Participación 105
3.3.5 Participación del Personal y Niveles de objetivos 105
3.4 LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS EN LAS MIPYMES 106
3.4.1 Posicionamiento y Recursos 107
3.5 MODELOS PARA MIPYMES DE CLASE MUNDIAL 109
3.5.1 Gerenciamiento de Mejora 109
3.5.2 Gerenciamiento de Rutina 110
3.5.3 Sistema de Auditoria 112
3.5.4 Simplificación de Procesos y reducción de Desperdicios 112
3.5.4.1 Simplificación de Procesos 112
3.5.4.2 Interrelación, tiempo, calidad y costo 112
3.5.5 Procesos de Generación de Valor, Procesos Clave y Procesos
de apoyo 113
3.5.6 Las 5 S´S 114
3.5.7 Solución de Problemas y Herramientas Básicas 117
3.5.8 Sistemas de Medición del Desempeño 119
3.5.8.1 Beneficios 120
3.6 CADENAS DE ABASTECIMIENTO 121
3.6.1 Clasificación de las Cadenas de Abastecimiento 121
3.6.2 Administración de las Cadenas de Abastecimiento 123
3.7 CREATIVIDAD 125
3.8 CAPITAL INTELECTUAL 127
3.8.1 Cómo Atreverse a Cuantificar el Valor del Capital Intelectual 127
3.8.2 El Equipo Humano, componente del Capital Intelectual 128
3.8.3 Qué hacer para transformar las tendencias actuales de liderar
organizaciones con decisiones a corto plazo 128
3.8.4 Cómo Implantar un Modelo de Capital Intelectual 129
Autoevaluación 170
Bibliografía General 174

Presentación
La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el Gobierno
Nacional y para las universidades públicas, brindado oportunidades de superación
y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región
para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las
políticas educativas que se refleja en el proyecto de Decreto Estándares de Calidad
en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la Presidencia de
la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia es aquella que
se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de
mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las
relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y el estudiante, el
profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”.
La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa

ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra
población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las
oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con
actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.
La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar

servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educación Virtual y a
Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de
apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte
integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para
trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior
y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir
colectivamente a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia
el cumplimiento de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto
Orgánico:
Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de

cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.
Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI

deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano.
María Eugenia Velasco Espitia, Directora CEDUP

Introducción
Es un hecho reconocido en el ámbito mundial que el aporte de las mipymes a la
solidez y estabilidad económica de los países así como al desarrollo social ha sido
destacado particularmente en las últimas décadas.
Cuando el gerente, administrador o propietario de una pequeña o mediana

empresa siente que ésta comienza a crecer, sabe que tienen que desarrollar una
serie de habilidades dirigidas a efectuar los pertinentes cambios y ajustes para
aumentar su competitividad y garantizar su progreso y solidez organizacional.
Por lo tanto, es importante ofrecer al estudiante una formación gerencial integral,

donde conozca que el crecimiento empresarial es un fin administrativo, social y
económico que requiere de fundamentación científica para utilizar los medios,
métodos y estrategias adecuadas, que permitan aprovechar las oportunidades del
entorno y contrarrestar los problemas que se presentan en ese proceso de
crecimiento, de tal suerte que su acción coadyuve eficazmente al desarrollo social
y económico de los pueblos.
El contenido retoma apartes de la perspectiva dada por diferentes expertos en el

tema y especialmente muestra el punto de vista expresado por el autor Eduardo
Soto en su libro “Las Pymes ante el reto del siglo XXI y Carlos Andriani en su libro
“Un nuevo sistema de gestión para lograr pymes de clase mundial”, debido a que
éstos presentan una excelente guía de la temática que se pretende manejar en
este módulo.
Estimado estudiante: Esta asignatura lo invita a explorar con una metodología

amable los aciertos y desaciertos que usted como administrador o empresario
podría llegar a vivir, a sentir y a manejar exitosamente.

Horizontes
§ Reconocer la importancia de las mipymes en el desarrollo y crecimiento de
los países.
§ Clasificar una empresa como micro, pequeña o mediana, de acuerdo a los

parámetros legales que así lo determinan.
§ Asumir retos de desarrollo empresarial en un negocio a partir del manejo de

los conceptos de gerencia, productividad y competitividad.
§ Entender la capacitación gerencial como una fortaleza en la dirección

efectiva de las mipymes.
§ Interpretar la funcionalidad de diversos modelos que permiten el

mejoramiento organizacional y la relevancia de ir de acuerdo con las nuevas
tendencias mundiales.

UNIDAD 1: Generalidades de las

Mipymes
Descripción Temática
Cuando se ha entrado en el interesante mundo del emprendimiento y del

empresarismo, enfrentamos el manejo de un negocio propio o ajeno, entonces, es
necesario asumir el compromiso económico y social que se adquiere con los
Stakeholders, por tanto, se requiere conocer el tamaño y tipo de empresa que se
posee o que se dirige para elegir los medios administrativos y gestiones de acceso
a programas del gobierno que contribuyan a que la empresa permanezca en el
tiempo y a su crecimiento y desarrollo.
Horizontes
 Distinguir una micro, pequeña, o mediana empresa.
 Comprender los alcances de la Ley 590 del 10 de julio de 2000.
 Reconocer el impulso que han tomado en las últimas décadas las empresas
de tipo familiar
 Se ubica en la posición Gerencial y plantea en un caso específico un cambio
con miras al crecimiento empresarial.
 Describe las condiciones y rangos que determinan la clasificación

empresarial de las mipymes.
 Asimila la importancia de crear o dirigir el tipo de empresa de acuerdo a las

necesidades y características de cada región.
 Entiende las mipymes como motores que mueven la economía de un país.
 Maneja el concepto de empresa familiar.

 Identifica las características que establecen la categorización de tipo

familiar.
 Reconoce el impacto de estas empresas en el desarrollo de las regiones.
 Valora la necesidad de fomentar el apoyo al fortalecimiento de las mipymes

como requisito para promover desarrollo económico y social del país.
 Interpreta la normatividad legal vigente conocida como Ley Mipyme.
 Evoca entes que puede contactar el empresario o directivo para vincularse

a diversos programas de apoyo empresarial.
Núcleos Temáticos y Problemáticos
 Gerenciamiento y Lado humano de la organización
 Gerenciar el cambio
 La Microempresa, Empresa Pequeña y Mediana Empresa
 Las Empresas Familiares
 Fundamento Legal y Programas de Apoyo
Proceso de Información
1.1 DIRECCION DE MIPYMES
A partir de un sencillo concepto de “Gerenciar” se abre paso a todo lo que esta

actividad representa. Es la capacidad del administrador para definir, alcanzar y
evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
La actividad gerencial se aplica en toda clase de organización y para cambiar los

viejos paradigmas sobre su conducción y desarrollo es necesario conocer algunos
conceptos fundamentales que la rodean:
 ¿Qué es una empresa?1

1
Andriani, Carlos S. Y otros; Un nuevo sistema de gestión para lograr pymes de clase mundial; 2° edición; México; Ed.
Norma; 2005.

La empresa es una organización que busca atender las necesidades de sus

consumidores comenzando por el cliente.
 ¿Quiénes son los accionistas?
El empresario o accionista es aquella persona que ahorró dinero y en lugar de

gastarlo decidió aplicar este dinero en un negocio que posibilite ampliar su capital
con las ganancias alcanzadas. Él lo hace viendo hacia el futuro, incluso sin tener la
certeza de que va a ganar dinero con la iniciativa.
 ¿Qué es el empleo?
El empleo es algo que se crea a partir de una o más necesidades de los clientes
externos o internos de la empresa. Una organización no crea una vacante nueva si
no hay necesidades que atender.
 ¿Qué es el trabajo?
El trabajo es agregar valor. Es decir, a través de una acción, proporcionar mejoría

a la persona que consuma aquel producto o servicio. El trabajo se debe ver como
un proceso que permite la aplicación adecuada de los conocimientos. El trabajo
exige de las personas un dinamismo natural que está enfocado en la acción.
 ¿Qué es calidad?
Calidad significa atender a los anhelos, necesidades y aspiraciones de los clientes.

De aquí surge la importancia de investigar al cliente para saber sus necesidades
reales y como anda la calidad de los productos y servicios producidos por la
empresa, para hacer las modificaciones necesarias y asegurar su satisfacción. La
calidad evoluciona cuando la empresa va más allá de las necesidades expresas
por los clientes y produce más de los que esperan.
 ¿Qué es ser profesional?
El profesional es ante todo un empleado interesado en atender el conjunto de

necesidades de sus clientes. El profesional sabe lo que hay que hacer, por qué
hacerlo, cuándo, dónde, cómo hacerlo y las consecuencias que resulten en caso de
que no se realice la tarea prevista.
 Equipo y agrupamiento

Participar es ser integrante de algo. La empresa que desarrolla el trabajo

participativo anhela que el empleado se involucre en la elaboración del plan de
trabajo, que tiene por finalidad alcanzar los objetivos y metas de la empresa.
El trabajo participativo se inicia con objetivos claros en el área de actuación del

empleado para que la participación sea efectiva y se pueda incrementar la
creatividad.
Los equipos son los instrumentos que el empleado posee para participar en forma
más efectiva, se tiene un equipo cuando todas las personas reunidas se enfocan
en el mismo objetivo; todas tienen el mismo rumbo o dirección.
 Cliente/Proveedor: Cliente Interno y Cliente Externo
En cada puesto de trabajo existe algo que es el producto, aquello que se

suministra en la etapa anterior del proceso y que se define como demanda del
paso siguiente, el cual podrá ser una etapa interna o la llegada directa al cliente
final.
El cliente es todo aquel que consume la tarea o el producto resultado de un

trabajo. Podrá ser Externo aquel que adquiere el servicio o producto, o interno, es
decir, un compañero de trabajo del departamento o de otro.
El proveedor conoce los aspectos técnicos de la ejecución de los servicios para

llegar al mejor trabajo final.
 Benchmarking
El “benchmark” es una referencia cualquiera, tomada por una persona o una

empresa que trata de mejorar sus actividades.
Todo se hace más fácil, y las probabilidades de éxito son mayores, cuando
localizamos a alguien que está teniendo un éxito mayor con producto, servicio o
aplicación de una tecnología y lo copiamos, que cuando inventamos algo nuevo
desde cero.
Para la realización de un buen “benchmarking”, la empresa tiene como paso definir

los puntos críticos de su negocio. El segundo paso es localizar empresas de
excelencia comprobada en esos puntos críticos, independientemente de si son o no
empresas del mismo sector. El tercer paso es tratar de conocer de cerca las
actividades de la empresa escogida, y detallar el producto o el proceso productivo

absorbiendo los conocimientos necesarios. Finalmente incorporar a través de la

planeación los conocimientos adquiridos en el “benchmarking”.
 Objetivo y Meta
El objetivo es una dirección a seguir, un rumbo en medio de varias posibilidades, y

por esta razón lo debe fijar quien está viendo el negocio de una manera más
amplia con todas sus implicaciones.
Al cumplirse los objetivos ayudan a la supervivencia del negocio, y en

consecuencia, a su crecimiento.
La Meta es la transformación del objetivo en números y plazos con lo que hay que
cumplir, aunque en algunos casos basta el plazo para su cumplimiento.
 ¿Qué es el problema?
Problema es el resultado indeseable de un trabajo. Es también una barrera de

cualquier naturaleza para que alcancemos un objetivo. Cuando hablamos de
autocontrol o de control de calidad, un problema es la diferencia entre lo que se
planeó y lo que se encontró en la práctica a través del chequeo.
En el caso de las directrices de la empresa, problema es todo aquello que impide

alcanzar el objetivo y las metas fijadas.
Es normal tener problemas en el trabajo, ya que los equipos siempre deben

desafiarse a alcanzar metas más agresivas y siempre habrá una diferencia entre lo
que se planeó y lo que se ejecutó. Si no hay problemas es porque la gerencia
acepta metas y requisitos muy fáciles de alcanzar.
 Autogerenciamiento/autocontrol
Podemos considerar que un equipo o un empleado realiza el autogerenciamiento

o autocontrol cuando existe un plan con objetivo, metas y métodos, y que el
método se implanta después del entrenamiento de las personas que ejecutarán
este plan para, enseguida, hacer el chequeo si las acciones fueron suficientes para
el logro de la meta, y en caso contrario generar la acción correctiva necesaria.
Trabajar de esta forma es contar con empleados más motivados en el trabajo en

función del empowerment, que trae la delegación de responsabilidad y de

autonomía para las personas. Con el autogerenciamiento, el mérito por los

resultados es de todo el equipo y no del superior jerárquico.
El empresario de hoy debe entender la empresa desde un enfoque sistémico; ¡Sin

clientes que compren los productos o servicios de la empresa, que vuelvan a
comprar y recomienden la empresa con otros clientes potenciales, es decir,
clientes satisfechos, no habrá ventas suficientes ni utilidades, ni tasa de retorno
atractiva! ¡Sin empleados que se comprometan y participen creativamente,
liberando todo su talento, es decir, sin empleados satisfechos, no habrá buena
calidad en los productos y servicios, ni esfuerzos efectivos para la reducción de
costos y gastos, ni habrá clientes satisfechos, ni ventas suficientes, ni utilidades, ni
tasa de retorno atractiva!
Teniendo en cuenta lo anterior podemos concluir que: Para que una empresa
sobreviva, crezca y sea competitiva, en un mundo globalizado donde el cliente es
cada vez más exigente, debe cambiar el paradigma tradicional que nos dice:
“El fin de las empresas es hacer dinero para sus dueños” Y sustituirlo por el
siguiente, que es mucho más amplio y tiene enfoque sistémico:
“El fin de las empresas es satisfacer las necesidades de sus clientes, accionistas,
empleados, proveedores y de la sociedad en su conjunto”
1.2 EL LADO HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN2
La energía del ser humano proviene de varias fuentes, pero la principal de ellas
está ligada a los valores de su condición humana, aquello a lo que no puede
renunciar. Comprender el factor humano dentro de la organización significa
percibirlo en todas sus dimensiones, considerando la plena expresión de su
individualidad y la creación de un entorno en el que prevalezca la dignidad humana
en todo momento.
Sin energía no hay movimiento para la acción, esto significa que las personas que
están en las posiciones directivas necesitan profundizar sus conocimientos en
cuanto a la naturaleza humana y sus valores.
La base del conocimiento sobre la naturaleza humana se encuentra,

principalmente, en los campos de la filosofía, la antropología, la sociología, la
psicología y en las diferentes religiones. Se debe tener gran cuidado sobre todo en
el área filosófica, para no apropiarse de forma prioritaria de conceptos enfocados
2
Andriani, Carlos S. Y otros; Un nuevo sistema de gestión para lograr pymes de clase mundial; 2° edición; México; Ed.
Norma; 2005.

en la línea del existencialismo y utilitarismo, pues llevarán a un pensamiento

materialista, que no corresponde a los valores latinoamericanos.
Las empresas pueden apoyarse en un conocimiento mínimo de las técnicas de

gestión y en el factor de la calidad humana mediante la creatividad y el desarrollo
individual, lo que dará un sentido diferente a las acciones colectivas.
Estos dos elementos unidos; el modelo de técnicas de gerenciamiento y el factor

humano (considerado en todas sus dimensiones), son el camino no solamente para
mejorar la productividad y competitividad en el mercado, sino en especial para
favorecer los conceptos de calidad de vida en el trabajo. El punto de partida es la
implementación del programa de educación en las empresas, que tiene como gran
tema la expresión “conócete a ti mismo”. El mundo y la empresa cambian si el
individuo cambia.
1.2.1 Energía Esencial
La renovación de la vida depende de que no vivamos el momento presente

automatizados, predispuestos a repetir el pasado, estancados en el tiempo. El
mundo es evolución continua y no se espera que vengamos a él a enterrar
nuestros talentos ni nuestra potencialidad.
Es necesario tener una visión general desde diversos ángulos, estos son:
 Reconocimiento del espacio existente dentro de una organización que permita

el ejercicio de las potencialidades del individuo.
 Reconocimiento de las técnicas de gestión que permitan la expresión del
potencial humano o sean facilitadotas de condiciones propicias.
 Reconocimiento de las barreras por enfrentar.
 Reconocimiento del potencial humano a realizar.
1.2.2 Espacio Existente dentro de una Organización
Existen básicamente dos “actores” dentro del espacio de la organización que se

mueven por necesidades de distinta naturaleza, pero relacionadas. Por una parte,
la organización contrata personas para resolver sus problemas y atender las
necesidades del negocio; por otra parte, el empleado busca empleo para
solucionar sus propios problemas o satisfacer sus necesidades, así como ganarse
respeto y desarrollar su potencialidad. Los dos necesitan garantizar su
supervivencia y buscar la realización de un objetivo o ideal.

La organización busca sobrevivir en el camino de su misión y crecer, ocupando un

espacio posible en el contexto social. Para que ocurra la supervivencia necesita
atender el aspecto de la productividad que podrá medir por diversos factores más
allá de la entrada de recursos, que van desde los aspectos financieros hasta el
conocimiento del equipo de trabajo.
La organización de hoy se ve como un laboratorio para el ejercicio del potencial

individual. Así, un empleado que sabe que dejará la organización dentro de treinta
días tiene todo el interés de encarar la siguiente meta y ejercitarse, ya que todos
ganan con el resultado. Para que la organización gane es necesario que primero
gane el empleado.
Una organización que no ponga la atención debida en las metas y dé prioridad

total al factor humano en la línea del paternalismo, será una organización
candidata a su desaparición del mercado por falta de productividad.
1.3 EL MANEJO DEL CAMBIO
“El arte de progresar consiste en preservar el orden durante el cambio y preservar

el cambio en medio del orden”
Alfred North
En la calidad de gerente una de la principales funciones es la de saber manejar el

cambio y ser el guía de los demás durante los periodos de cambios difíciles.
1.3.1 Reacciones de los empleados ante el cambio
Casi toda la gente ve el cambio como una cosa temible; como si significara
inestabilidad, las dificultades de ajuste que tiene la gente para cualquier cambio se
deben a que ve ese cambio como una adición a las complejidades de la situación y
no como una reducción de ellas. La mayoría de las personas cambian más
fácilmente cuando sienten que ellas han colaborado en la gestación de ese cambio
o en alguna forma han participado en la decisión que lo conformó.
1.3.2 Naturaleza del Cambio
A casi nadie le gusta el cambio, temen al cambio porque rompe la forma en que
acostumbran vivir. Pero el cambio es inevitable. Todo nuestro mundo está
cambiando constantemente, el gerente debe saber que ocurre en la mente de las
personas cuando se les presenta un cambio. El cerebro almacena cada
experiencia que tenemos como un recuerdo. Estos recuerdos permanecen iguales

durante toda nuestra vida, a menos que los modifiquemos en alguna forma
agregando información. Ponemos nombre y rótulos a esos recuerdos y los
utilizamos para decirnos cómo debemos actuar y reaccionar ante las circunstancias
con las que tropezamos.
El cambio se presenta cuando tropezamos con circunstancias o información que no

se ajusta al recuerdo anterior. Cuando la mente encuentra esta información al
frente, toda la relación está discrepando con ese recuerdo. Ya no sabemos como
actuar y reaccionar de acuerdo con nuestra experiencia anterior. Esto nos deja
con una sensación de pérdida e inestabilidad. Esta experiencia es penosa y
temible para la mayoría de los individuos y el temor y la pena seguirán hasta que
la persona haya vuelto a ajustar su pensamiento a la nueva experiencia.
Cuando quienes están siendo dirigidos se resisten a los cambio hechos por el jefe,
el liderazgo pierde su eficiencia. El liderazgo eficiente tiene que saber manejar el
cambio con el máximo cuidado.
Maslow descubrió que mientras más autorrealizado era un individuo –mayor

autoestima y mayor confianza en sí mismo- menos se resistía al cambio, en su
investigación descubrió que en la jerarquía humana de necesidades, el cambio es
vital para que continúe el desarrollo de un organismo. Cuando confiamos en
nosotros mismos, nos entusiasma el cambio y lo anhelamos.
1.3.3 Rutinas y Cambio
Las rutinas causan adicción y en muchos casos se deben tratar como vicios.
Sirven para un propósito definido en la vida de casi todo el mundo. Nos ayudan a
evitar decisiones, alternativas y sorpresas; en realidad, cambios de cualquier tipo.
(No se debe confundir procedimientos y sistemas con rutinas. La rutina ayuda a
evitar la clase de ansiedades que se presentan en situaciones nuevas.)
En la mayor parte de los casos, las rutinas son tiranos tanto en los negocios como
en la vida personal. No permiten investigar ni desarrollarse, la mayoría de las
personas tienden a dejar que las cosas sucedan en lugar de hacer que estas
sucedan.
Las rutinas pueden:
 No dejar subir la producción.

 Provocar lentitud en las capacidades mentales.
 Provocar reducción de la facultad de observar.
 Producir prejuicios y desvíos.

 Producir visión de túnel.

 Producir adicciones que son más difíciles de eliminar que un hábito a la droga.
 Producir aburrimiento.
 Llevar a una falta de espíritu audaz y voluntad de tratar nuevas ideas.
 Menor capacidad de reacción.
 Causar hostilidad y cólera reprimida.
Mientras más arraigada está la rutina, más difícil es poner en marcha el cambio.
1.3.4 Claves para manejar el cambio3
El primer paso es empezar mirando el mundo como un cambio constante y uno

mismo acomodarse al cambio. Mientras más explore y experimente ese cambio,
más emoción puede darle a una situación semejante. Una vez que la gente vea su
entusiasmo, puede ser más fácil aceptar el cambio.
Otro factor definitivo en cuanto al manejo del cambio es la consistencia. Si la

actitud del directivo ante la gente que trabaja es consistente (suponiendo que sea
razonablemente humanista, madura y estable), ella va a ser mucho menos
resistente a cualquier cambio que se necesite hacer.
 Fijar límites para los empleados y el mismo directivo y ceñirse a ellos.

 Conservarse digno de confianza ante la gente (dar más información y explicar
las decisiones).
Un gerente líder del cambio debe estar muy al tanto de que no solamente aquellos
a quienes se dirige, sino también muchos de los que están por encima en la
organización lo consideran como un factor de estabilidad. Muchos negocios se han
perdido debido a:
 No haber hecho cambios que podrían mantener una ventaja sobre la

competencia.
 Anticipación deficiente de las reacciones de los empleados, clientes,
proveedores, etc.
 Cambios que a la larga no son benéficos para la organización.
El mandato de cualquier gerente líder es el cambio. La viabilidad de cualquier

empresa o compromiso depende de su dinámica –sus patrones de cambio y
desarrollo-. El objetivo de una gerencia eficiente consiste en crear nuevas
condiciones a fin de mantener una ventaja sobre la competencia.
3
Culligan, Matthew; Principios olvidados de gerencia Excelente; Bogotá, Colombia; Legis; 1988.

1.3.5 La iniciativa del Cambio
Un gerente líder debe empezar explorando personalmente el cambio. Debido al

temor al cambio y a sus consecuencias, el mejor sitio para iniciar es la vida
personal lejos del trabajo y lejos de la familia. Donde menos pueda tener efecto
sobre aquellos que están alrededor.
Después de practicar el cambio a un nivel personal y acostumbrarse a él, se

empiezan a observar los hábitos y rutinas del personal.
Cuando se inicia un cambio se provoca una serie de reacciones, las reacciones

ante el cambio están directamente vinculadas a la acción del cambio, su calidad,
cantidad y tipo. Siempre hay que dejar campo para la reacción sicológica.
Para iniciar con éxito un cambio se deben seguir los siguientes pasos:
1. Formar un juicio crítico y tomar una decisión. Recoger la información

posible, formar criterios y tomar decisiones sobre lo que no es evidente por
sí solo.
2. Motivar a la gente; cada persona tiene que ver como la va a beneficiar
personalmente el cambio.
3. Producir acción; se debe planear e iniciar cada paso para que haya acción.
4. Examinar posibles alternativas; para cada paso importante en caso de fallas
en el suministro o en el personal.
5. Vigilar los cambios de conducta; la gente tiene que cambiar su sistema de
relación con su situación de trabajo de acuerdo con el plan.
6. Maneje las consecuencias; Puede verse en la obligación de despedir
empleados o reemplazar clientes perdidos que no soportan el cambio.
Hacer todo lo que sea necesario para que el cambio se dé –si
verdaderamente se necesita-.
El desarrollo está basado en lo no muy conocido. Como el mandato es iniciar un

cambio a fin de mantener un margen competitivo, el próximo paso como gerente
eficiente es ver donde se puede iniciar el cambio para que aumente la
productividad y se logre un margen competitivo.

1.3.6 Participación de los empleados en el Cambio
Como se mencionó, mientras más consideren los empleados que están ayudando a
producir y decidir sobre la naturaleza del cambio, menos resistencia se encontrará.
Muchas decisiones sobre el cambio de política no se pueden participar
directamente, pero las decisiones sobre cómo y qué se va cambiar si se podrían
iniciar con el staff de una corporación.
Cuando los empleados participen:
 Utilice todas las ayudas visuales posibles para hacer que el cambio parezca
más real.
 Explique los beneficios con lenguaje emotivo.
 Siempre que sea posible, haga que los empleados resuelvan sus propios
problemas o al menos den soluciones parciales a los problemas que
presenten.
 Haga que ellos escriban sus propios planes individuales para el cambio,
incluyendo implementación y alternativas, en caso necesario.
 Una vez que se haya negociado cada plan (de los presentados por los
empleados), haga que los escriban de nuevo y presenten una copia final
para su archivo de trabajo.
 En su proyecto, deje tiempo para consultas de seguimiento en caso de que
los planes acordados no sean factibles o requieran modificaciones.
 Agregue los planes escritos para los cambios importantes a la descripción del
trabajo de cada cargo.
1.3.7 El Superior y el cambio
Hay ejecutivos que han perdido su credibilidad y han perdido su posición debido a
malas negociaciones durante épocas de cambio. En los cambios de consideración,
el superior puede estar confiando en el directivo como un factor de estabilidad.
Si el superior no está directamente involucrado en el departamento pero muestra

señales de inquietud:
 Establezca momentos y fechas específicas para poder revisar el progreso del

cambio conjuntamente.
 Presente un plan por escrito.
 Haga su presentación lo más visual posible.
 Utilice lenguaje emotivo adecuado.
 Esté listo para negociar todos los planes e ideas.

 Pregunte por planes a largo plazo y efectos y sobre cómo ven los jefes el
cambio.
El cambio es vital para la continuación del crecimiento económico de toda

compañía. Son aquellas compañías que proyectan y saben manejar el cambio las
que tienen un margen competitivo.
1.4 CARACTERIZACION DE MIPYMES
Tomando como referencia la disposición normativa expuesta en la ley mipymes

590 del 10 de julio de 2000, se presenta una serie de factores que posibilitan
establecer una clasificación de las mismas, así:
Mediana Empresa
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores;
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000)
salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Pequeña Empresa
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores;

b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil
(5.001) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Microempresa
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores;

b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
Parágrafo 1°. Para la clasificación de aquellas micro, pequeñas y medianas

empresas que presenten combinaciones de parámetros de planta de personal y
activos totales diferentes a los indicados, el factor determinante para dicho efecto,
será el de activos totales.

1.5 PERSPECTIVA DE LA PYMES4
¿Porqué estudiar las PyMES de alto crecimiento?. Se ha dicho que hay muchas
PyMES, pero no todas crean muchos empleos, algunas crean 2, 3, 4, 5 empleos y
después de 5 ó 10 años si sobreviven siguen con igual número de empleados o
con uno más o uno menos. Esto sucede con la mayoría de las pequeñas empresas,
permanecen iguales porque el objetivo es simplemente crear empleo para la
familia y no tienen gran deseo de desarrollarse ni de crecer.
Otras PyMES si presentan un rápido crecimiento y este es el objetivo del estudio
internacional; el poder entender porqué estas pequeñas empresas pueden crecer
rápidamente y cómo lo hacen.
Normalmente hay menos de un 10% de las PyMES que pueden crecer

rápidamente, oscilan entre un 4 y un 10% las que crecen rápidamente, al inicio
crean un poco de empleo, pero al final presentan alta capacidad de empleo. En
algunos países este 10% puede crear casi un 80% de los nuevos empleos y es
importante considerar este aspecto. La principal fuente de empleo son las nuevas
compañías, pero en segundo lugar, si estas nuevas compañías sobreviven, crean
también empleo y esa es la diferencia entre las PyMES de alto crecimiento y las
normales que no presentan un alto crecimiento.
1.5.1 El Impacto
Se han hecho muchos estudios internacionales sobre las regiones y hay una
correlación entre una región dinámica y el efecto de las pequeñas empresas con
este alto crecimiento.
Las PyMES cambian la dinámica de la región porque requieren recursos especiales,
consultores especiales, requieren productores de equipos especiales porque tienen
que cambiarlos de manera sistemática y quieren también nueva capacitación para
ello, requieren nuevas empresas transportadoras porque van ampliando su
mercado o lo cambian como resultado de esto.
El impacto de las pequeñas empresas de fuerte crecimiento es muy importante

para las regiones, si usted vive en una región pequeña y ve que hay 2% e
empresas de rápido crecimiento y puede aumentar esto a un 8% la región va a
cambiar a un nivel más dinámico.
El estudio internacional de la OCDE en nueve países, entre ellos: Alemania,
Québec, España, Québec define la PyME como la empresa de menos de 600
empleados en su inicio, porque si al inicio de esta empezamos con 5 empleados al
4
PIERRE, André Julient. XV Congreso Latinoamericano Espíritu Emprendedor, Las Pymes como Alternativa de desarrollo
para América Latina, 2002.

final tendrán 50, empiezan con 200 y terminan con 1.000 empleados, para dar un
ejemplo.
Es importante entender claramente por qué tienen éxito y por qué crecen
fuertemente estas empresas. Se estudiaron 52 empresas, algunas de ellas
empezaron con 10 empleados y cinco años después tenían 2000 empleados otras
sin embargo no crecieron tan rápidamente, otras crecieron al principio y luego al
final presentaron un decrecimiento, una evolución bastante compleja.
Encontramos cuatro explicaciones de este rápido crecimiento.
1) La primera es la calidad de los líderes que es algo normal. Una pequeña

empresa depende de sus líderes, y la calidad de los líderes, su experiencia y su
capacitación es algo muy importante.
2) En segundo lugar la calidad de la visión y la capacidad de compartir esta visión.

Un líder no solamente está para operar una empresa, si no para compartir una
visión, un objetivo. Una estrategia de diferenciación; una pequeña empresa no
puede vender y producir lo mismo que una compañía grande,
3) Una tercera característica es la proximidad del mercado, la posibilidad de

entender el mercado, de trabajar con un mercado especial, usted trabaja con
algunos productores y compradores, conoce el mercado y se desarrolla según las
necesidades de este mercado con investigación y desarrollo, con innovación.
4) Una cuarta característica tiene que ver con la calidad de la organización. El

origen de la palabra organización no es para poner orden en las cosas, el origen
proviene de orgánico, que significa vivo. Organización es un sistema vivo.
La participación de sus empleados también es importante. El empleado es

miembro de este proceso vivo, deben también ser responsables. Por otra parte
deben poder aprovechar el crecimiento de la compañía, deben tener una
participación en el cambio y una participación en las utilidades, Oliver dijo: si yo
gano, ellos ganan. El 88% de las empresas les han enseñado a los empleados a
ser responsables.
1.6 LAS EMPRESAS FAMILIARES
Este tipo de organización es el que predomina en el mundo. En cuanto a su origen

puede decirse que resulta de un proceso en el que se abre un negocio y se
aprovecha su expansión para incluir familiares, sea en la gestión o en la operación

normal, hasta que muchos de ellos llegan a ser socios, por naturaleza, de la
iniciativa al utilizar el capital de la familia.
Muchas de estas empresas logran el éxito con esta administración, porque su líder
logra conciliar el interés de las personas con los de la organización, gestionando un
negocio de forma profesional y exigiendo a cada uno que cumpla con su
responsabilidad.
Las connotaciones de empresa familiar son únicas y con ventajas e inconvenientes

muy específicos, no obstante, su fuerza, su libertad y su flexibilidad hacen que una
adecuada gestión de las mismas permita la consecución de excelentes resultados
en todos los sentidos.
1.7 NORMATIVIDAD
1.7.1 Ley 590 del 10 de Julio de 2000 Ley Mipyme
El desarrollo empresarial requiere de un entorno favorable que estimule y facilite el

ejercicio empresarial, sobretodo en el nivel de las micro y pequeñas empresas. Al
respecto, en la justificación de la política de apoyo a las micro, pequeñas y
medianas empresas contenida en el documento “Lineamientos de una Política
Industrial”, se afirma que “en el transcurso de los últimos años, se ha ido
reconociendo cada vez más que el sector de pequeñas y medianas empresas
contribuye de manera significativa a la competitividad internacional del sector
manufacturero, así como a la creación de empleos simultáneamente. Sin embargo,
este tipo de empresas han sufrido imperfecciones del mercado que obstaculizan su
desarrollo, especialmente en el actual contexto de rápida integración mundial de
las actividades económicas”.
En consecuencia, se ha visto la necesidad de los Gobiernos por intentar jalonar

el desarrollo socio-económico de sus pueblos mediante el incremento de
unidades productivas. En Colombia se ha implementado la Ley mipymes como
herramienta para contribuir al cumplimiento de tal objetivo, se plantean a
continuación algunos de sus principales alcances:
Creó importantes espacios de concertación:
- Consejo Superior de la Microempresa
- Consejo Superior de la Pequeña y la Mediana Empresa

Creó el fondo FOMIPYME, considerado como un valioso instrumento para la

cofinanciación del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa en el
país.
En materia de incentivos fiscales en la creación de mipymes, faculta a los entes

territoriales para establecer regímenes impositivos especiales (como es el caso
de períodos de exclusión, tarifas inferiores, etc).
Igualmente en incentivos parafiscales para la creación de Mipymes. Se

plantea la reducción de los aportes (SENA, ICBF y Cajas de Compensación)
durante los tres primeros años de operación de estas empresas.
La Ley Mipymes creó el ámbito para que las entidades financieras y las ONG’s
especializadas en crédito microempresarial dirijan sus recursos a este
segmento.
Asimismo, la Superintendencia Bancaria a través de las Circulares Externas No.

50/2001 y 11/2002 estableció la modalidad de microcrédito.
La Ley 590 establece los parámetros para definir una empresa como micro,
pequeña o mediana. Esta fue reformada por Ley 905 de Agosto 2 de 2004.
1.8 ALGUNAS FUENTES DE APOYO A MIPYMES EN COLOMBIA
1.8.1 Instituto de Fomento Industrial IFI
El IFI, según el director Dr. Danilo Gómez, tiene cuatro grandes ejes:
1. La interacción con los entes gubernamentales en la creación de líneas de

convenio. El IFI y el Fondo Nacional de Garantías, están trabajando con los entes
territoriales, los departamentos, las alcaldías y los institutos descentralizados para
crear unas líneas especiales de crédito regionales adaptadas a las necesidades de
cada región.
2. La tarea de promoción de crédito que va a ser coordinada desde las cámaras de

comercio y los gremios, con el apoyo del IFI.
3. El apoyo empresarial, que es la creación de los IFIcentros en diferentes

ciudades del país, siendo éstos la réplica del IFIcentro que actualmente existe en
Bogotá.

4. El apoyo crediticio que se va a canalizar a través de la red de intermediarios

vigilados por la superintendencia bancaria, en el caso de las PyMES, por las ONGs
que atienden las necesidades y las finanzas de microcredito con el apoyo del
sector cooperativo y de algunas fundaciones que atienden este segmento.
El IFI tiene un nuevo enfoque:
El banco de desarrollo de segundo piso especializado en la atención a las

MIPyMES.
Una PyME y una MIPyME de acuerdo a la ley 590 se definen como:
Una MIPyME es una empresa que tiene hasta 154 millones de pesos de activos y
en consecuencia puede tener acceso a crédito hasta por 50 millones de pesos con
las líneas y con los recursos del IFI; una PyME pequeña va entre 154 y 1545
millones de pesos de activos y puede acceder a recursos hasta por 450 millones de
pesos; una PyME mediana va entre 1545 y 4650 millones de pesos y puede
acceder automáticamente a recursos hasta por 1300 millones de pesos; hay un
segmento que está entre mediana y grande, es una PyME mas madura, la hemos
clasificado hasta 15.000 millones de pesos de activos y en ese segmento puede ir
hasta el 10% del patrimonio técnico de la entidad que hace el redescuento; y la
gran empresa es la que supera los 15.000 millones de pesos.
Las actividades financiables por el IFI son la manufactura, el servicio, el comercio,

el turismo, el transporte, la salud, las constructoras excepto la agroindustrial, la
industria cinematográfica, en general lo que no financia es el consumo, ni el
crédito de vehículos ni la vivienda de uso particular, la construcción de un terreno
se financia cuando es para un proyecto de construcción de una bodega, de plantas
industriales.
1.8.2 Banco de Comercio Exterior de Colombia BANCOLDEX
Bancoldex, es un intermediario que funciona a través del mecanismo de

redescuento, como el IFI, provee recursos a los intermediarios financieros para
que le presten al exportador colombiano, mas recientemente al importador
colombiano de insumos y de bienes de capital. Está en capacidad de financiar
desde la compra de maquinaria, la adquisición, la constitución de la empresa,
financiar el capital de trabajo, hasta la colocación del producto colombiano en el
exterior y está financiando al comprador de productos colombianos.

1.8.3 Dirección de Desarrollo Empresarial del Departamento Nacional de

Planeación
Se exponen los principales objetivos:
1. Crear condiciones para la creación, crecimiento y mejora constante de las

empresas.
2. Estimular la vinculación de capital privado a la actividad económica en general.
3. Tratar de ver donde hay problemas de funcionamiento y en los mercados ver las
restricciones para que las empresas comiencen y generen valor, como problemas
de acceso al crédito, problemas de comercialización.
Así el estado influye de dos formas, actuando sobre el entorno de las empresas y
en como trabajar directamente con la realidad misma de las empresas; dentro del
entorno, una de las cosas que se está pensando es el papel del estado para
reactivar la actividad empresarial.
1.8.4 FOMIPYME
El Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las micro,

pequeñas y medianas empresas, es un instrumento financiero, ellos colocan
recursos para acompañar recursos privados para hacer desarrollos productivos; el
FOMIPYME tiene 20.000 millones de pesos anuales disponibles para que la gente y
las asociaciones hagan proyectos de desarrollos productivos y que alguien les
ayude a implementar y a mejorar, el estado sobre concursos de buenos proyectos
asigna esos 20.000 millones; Colciencias funciona para proyectos de innovación, el
año pasado tenia 12.800 millones, el programa Nacional de Productividad y
Competitividad funciona para todas las empresas pero sobretodo para las PyMES, y
el SENA es importante en proyectos de mejoramiento continuo. El FOMIPYME tiene
20.000 millones de pesos anuales que se asignan en un comité, se hacen unas
convocatorias, la gente formula los proyectos y se asignan, de los 20.000 se
alcanzaron a distribuir 18.391 millones en 67 proyectos que tuvieron como
beneficiarios MIPyMES.

1.8.5 El Fondo Nacional De Garantías
Facilita el acceso al crédito dándole garantía a estos empresarios para respaldar

sus operaciones ante los intermediarios financieros; el ente gubernamental,
estatal, los gremios y las cámaras de comercio difunden las líneas de crédito
especiales de la región para que tanto intermediarios como empresarios conozcan
estos recursos y accedan a ellos, los intermediarios tramitan, analizan las
solicitudes y toman las decisiones para irrigar esos créditos al sector empresarial.
Según el Dr. Juan Carlos Romero, Director del Departamento Comercial y de

Mercadeo del Fondo Nacional de Garantías, es un instrumento muy eficaz en el
desentrabamiento del crédito, básicamente lo que hacemos es hacer perder un
poco el temor a los intermediarios financieros, y motivarlos para que suelten los
recursos. En la medida en que cada intermediario financiero coloque sus recursos
con garantías del Fondo Nacional de Garantías, va a ver mayor tranquilidad por
que cada cliente MIPyME de este país, va a tener un respaldo, una garantía, ya
que en el evento de un incumplimiento de pago, el Fondo Nacional de Garantías
está en la obligación de cancelarle el riesgo que asumió por esa operación.
Es una entidad de economía mixta, el 99.9% de la composición accionaria,

obedece a Participación netamente de la nación, el Ministerio de Hacienda y el
Ministerio de Desarrollo tienen la mayor participación y en su orden el Instituto de
Fomento Industrial con el 6.4% y Bancoldex con el 4.5%, lo que nos hace ser una
sociedad de economía mixta son unas acciones que tiene ACOPI y una entidad de
Norte de Santander denominada Carbonorte, aquí la idea es que es una entidad
solvente, sólida, sus recursos son muy transparentes porque siempre deben estar
a la vista para reclamaciones del sector financiero en el caso de no pago por parte
del empresariado colombiano, la idea es que seamos muy transparentes en
nuestras cifras de tal manera que vayamos adquiriendo mas confianza con los
bancos para que tengan la certeza del manejo de los recursos por parte del Fondo
Nacional de Garantías.
1.8.6 Apoyo crediticio
El sector privado financiero se ha comprometido a aportar trescientos mil millones

de pesos a micro crédito y se va a fortalecer la red de intermediarios no
tradicionales, de ONGs, de cajas de compensación, cooperativas y fondos de
empleados para dar micro crédito.

1.9 LECTURAS COMPLEMENTARIAS
LECTURA COMPLEMENTARIA 1
La MICROEMPRESA Jamás Morirá5
El trabajo en equipo de Fundaempresa y los profesionales microempresarios ha

logrado cambiar el antiguo paradigma según el cual la mayoría de microempresas
morían antes de comenzar. Hoy muchas son líderes en el mercado.
Según las estadísticas, 70% de la microempresas que nacen anualmente en

Colombia se mueren durante los tres primeros años por falta de asesoría
empresarial, resistencia a la tecnología y problemas de infraestructura.
Para Fundaempresa esta cifra no es aplicable, pues el éxito de su labor durante

doce años, ha logrado disminuir el porcentaje a un 40%, lo que demuestra el logro
de sus objetivos.
Esta organización no gubernamental, dirigida a tecnólogos, técnicos y

profesionales, nació en Cali en 1.985, de la unión de un grupo de fundaciones,
Universidades, instituciones financieras, industriales y comerciales que visualizando
problemas como:
 El alto índice de desempleo en general y el creciente desempleo a nivel de

profesionales y técnicos.
 La necesidad de despertar el espíritu empresarial en las nuevas generaciones
como alternativa a la “empleomanía”.
 La inexistencia de instituciones de apoyo a la creación de nuevas y pequeñas
empresas por parte de profesionales o técnicos.
 La importancia de guiar, orientar y apoyar técnica y metodológicamente a
quienes van a crear empresa.
 Fortalecer libre empresa fomentando la iniciativa empresarial.
Decidieron, entonces, crear una entidad dedicada a ofrecer a los profesionales una
asesoría para el desarrollo adecuado en la creación de microempresas.
Para Manuel Archila, director del departamento de desarrollo empresarial de

Fundaempresa, los resultados de estos años no han dependido solamente del
empuje y empeño de la organización sino del grupo objetivo con el cual se trabaja,
5
Revista Clase; Julio 1996; pp 82.

pues <<cuando se tiene un microempresario con mentalidad distinta, preparación

u conocimientos, existe la seguridad de que el negocio se consolidará
fácilmente>>, dice.
Y esta es una de las características que los diferencia de aquellos

microempresarios que con niveles mínimos de preparación, pocas herramientas y
algún dinero, deciden montar su propia empresa y con los primeros inconvenientes
se rinden ante la batalla, permitiendo que su negocio se vaya a pique. <<Estas
microempresas deben tener una base empresarial consistente, sólida y que
definitivamente lleve a otro desarrollo>>, según Archila.
Buscar soluciones
Las empresas asesoradas por Fundaempresa no son escogidas sino calificadas con
base en el segmento al cual está dirigida (profesionales, técnicos y tecnólogos),
luego viene un proceso comunicacional en el cual se utiliza un idioma y lenguaje
distintos, con elementos culturales académicos, herramientas avanzadas, visión de
mercado más amplia con términos adecuados y correspondientes a los
conocimientos. <<Miramos cómo entre ellos y nosotros podemos construir un
espacio empresarial y de desarrollo, acordamos metodología, grupos específicos y
arrancamos. De esta manera quienes llegan en función de buscar soluciones para
adquirir beneficios, se convierten en nuestros clientes>>, agrega Archila.
Los servicios que ofrece Fundaempresa se clasifican en dos niveles, el primero de

capacitación, que consiste en un taller de creación de empresa en el cual se ofrece
la alternativa al empresario de medir sus posibilidades desde el punto de vista del
mercado, con análisis de oferta y demanda en términos de producción, servicio y
calidad.
El segundo, un análisis de producción en cuanto a capacidad, elementos,

inversiones, tecnología y competitividad, a partir de factores de producción y
tecnología.
Finalmente, una evaluación económica para definir si financieramente es o no

viable.
Adicionalmente prestan servicios de capacitación a través de seminarios de

actualización según las necesidades de cada microempresa.

96% son microempresas
Referente a la participación de este sector en la estructura económica del país,

alrededor del 96% de las empresas productivas son microempresas, más aún
cuando en la actualidad viene siendo afectado por el crecimiento de los
hipermercado que reemplazan al pequeño comercio tradicional desplazando a las
microempresas comerciales de producción de bienes, que vendían a los mercados
nacionales, y que hoy disminuyen su producción porque las ventas están bajas.
Esta situación viene generando grandes atrasos en los grandes almacenes

nacionales, que debido a las dificultades para vender su mercancía, se han visto en
la obligación de realizar los pagos no a 30 días sino a 60 y 90.
Los microempresarios se han desplazado a mercados más pequeños pues no hay

acciones o políticas gubernamentales que les permitan dirigirse a mercados
internacionales o más amplios.
Acerca de las estrategias para fomentar el desarrollo del sector, Archila manifiesta
que es tan complejo que factores como la regulación requieren un tiempo lento en
contraposición a los efectos que suceden dentro del sector. Debe haber un mejor
análisis en los espacios de concertación en cuanto a su evolución y a la realidad de
los problemas y así buscar soluciones.
Fundaempresa cuenta con doce sedes en el país, una en Costa Rica, dos en
Venezuela y próximamente abrirá una en Ecuador. Durante 12 años de servicio ha
fomentado la creación de 1700 empresas y en la actualidad se siente orgulloso de
dos entidades que considera modelo empresarial: Ciclos, dedicada a la producción
de artículos para oficina y Producciones París y Benavides (P&B) abanderada en la
creación de videos empresariales. Fundaempresa seguirá esperando a los
profesionales que deseen consolidar sus negocios con miras al futuro y nuevas
estrategias gerenciales.
FUNDAEMPRESA BOGOTÁ
Empresas Creadas

LECTURA COMPLEMENTARIA 2
EL GERENTE HUMANO CIUDADANO DEL MUNDO
El gerente del año 2.000 será un ciudadano del mundo sin importar su
nacionalidad.
Hoy el mundo es sólo un territorio subdividido en megabloques (Comunidad

Europea, TLC, Pacific Basin Economic Council, al que adhirió Colombia, Mercosur y
otros más pequeños). Lo que significa que si usted es de Tailandia puede
desempeñarse con éxito como presidente y/o gerente de una organización en
Alemania, Malasia, Colombia, Canadá, Singapur, Corea o Argentina. Subsistirán los
regionalismos, en la misma forma que todavía hoy en Colombia, sobre todo en el
sector público, que cuando el gerente es costeño, prefiere enganchar empleados
costeños.
¿Cuál será el perfil? ¿Cuáles sus condiciones para llegar al éxito? Son pocas, pero
difíciles.
En primer lugar, será un ser humano, quien considerará a los talentos de su

organización como su principal soporte para sus tácticas y estrategias, y al cliente
de por vida como su generador de riqueza.

Será un políglota que dominará con preferencia estos idiomas, en su orden: inglés,
chino, japonés, alemán, francés, español, italiano; los demás serán adornos que
poco aportarán.
Dominará conceptualmente la tecnología de punta. Es decir, no sólo manejará el

computador y los software actuales y futuros, sino que sabrá alimentar
inteligentemente su computador; y estará preparado para ser un commuter, es
decir, trabajará posiblemente en su casa y pocas veces irá a su oficina, en la
misma forma que sus funcionarios trabajarán en sus casa y no en las oficinas. Lo
que no significa que sea un gerente ausente sino todo lo contrario, mucho más
vinculado, a través del computador, con sus cifras, con su gente, con sus
problemas, con sus éxitos y con sus fracasos. El e-mail (correo electrónico) será
parte de su rutina como lo será el uso de Internet tanto como receptor como
emisor de mensajes.
Y tendrá estas 5 cualidades:
1. Administración futurista:
Hoy no vale la pena pensar y obrar en el presente sino obrar a partir de mañana.
El gerente triunfador del año 2.000 será un empecinado visionario.
2. Comunicación:
Hoy más que nunca el gerente deberá ser un excelente comunicador. Para ello
hay técnicas que se aprenden, canales que se escogen y herramientas que se
usan.
3. Liderazgo:
El gerente triunfador será un líder que comandará equipos (y no grupos) y

auspiciará que su gente se convierta en líder, si todavía no lo es. No habrá jefes
sino líderes. Hay líderes que nacen y hay líderes que se hacen. ¿Cuál es usted? El
líder es seguido por respeto y el jefe por temor. ¿Cuál prefiere?
4. Estrategias de Negociación:
Hoy todo es negociación. Lo que implica establecer un sincronizado plan de

mercadeo para negociar desde cuando y cómo tomarse un café hasta cuándo y
cómo comprar o vender una empresa o cómo solucionar un devastador pliego de

peticiones y hasta una huelga. Y, desde luego, cómo innovar y posicionar

productos y servicios en el mercado global.
5. Administración del Conocimiento:
El perfil del nuevo gerente incluye una educación continuada tanto para él como
para su gente. Mientras más invierta su empresa en capacitación, más
posibilidades tendrá de sobrevivir en este mundo tan competido y competitivo.
Existen otras cualidades inherentes que, por lógica, ya nadie menciona: trabajará
día y noche basado en la excelencia, es decir, aplicará en toda su extensión uno o
varios programas de calidad.
Confiará en su gente y para ello delegará casi…casi todo (empoderamiento) lo que

equivale a eliminar la audit/manía , es decir, no habrá controles que controlan a
los controladores ni supervisores que supervisan a los supervisores. A pesar de la
tecnología que distanciará a los seres humanos entre sí, el gerente del año 2.000
será mucho más un ser humano común y corriente que un patriarca arrellenado en
su poltrona de gran jefe. En el año 2.000 no habrá jefes sino líderes.
Augusto Calderón, Director de Clase Empresarial

LECTURA COMPLEMENTARIA 3 (APARTES ARTICULOS)
LA IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Empresas Familiares es un espacio de reflexión y actualización sobre la

problemática de los negocios de familia y las fórmulas mundiales y locales para
resolverla.
Mediante Empresas Familiares, Revista Dinero, la principal revista de economía y
negocios de Colombia, y las organizaciones asociadas al Instituto Colombiano para
la Empresa Familiar (ICEF) unen fuerzas para promover el desarrollo y la
permanencia de los negocios y de la familia en el tiempo.
Las empresas familiares son la base de la economía de cualquier país. En
Colombia, el 68% de las compañías son negocios de familia, mientras que en
Estados Unidos este porcentaje se incrementa al 90%. A pesar de la importancia
de esta comunidad de empresarios, las cifras de mortandad son alarmantes.
Investigaciones en Estados Unidos indican que sólo 3 de cada 10 empresas
familiares sobreviven a la muerte o retiro del fundador, mientras que sólo el 13%
de los negocios se mantiene activo en la tercera generación.
La principal causa para el desmoronamiento de la empresa familiar tiene que ver

con los conflictos entre familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de
planear la transición entre generaciones.
Por eso, es importante definir cuanto antes temas como el protocolo o acuerdo
interfamiliar, la sucesión, la profesionalización de los miembros de la familia y la
creación de consejos familiares y juntas directivas que ayuden a ponerle claridad a
la relación entre familia y empresa.
LA BANCA Y EL MICROCRÉDITO
Dinero edición No. 244 - diciembre 26, 2005
La banca entendió que los estratos pobres son un gran mercado y los desembolsos
a los microempresarios crecen. Pero banca, gobierno y deudores tendrán que
actuar con cautela para que el modelo funcione.
Desde cuando los grandes bancos del país voltearon sus ojos hacia el microcrédito,
como un nicho rentable, este segmento de cartera ha crecido a un ritmo del 50%
anual. En los últimos dos años se han desembolsado cerca de $2,5 billones en
pequeños créditos para microempresarios.
Este repunte está gestando un cambio cultural en el sector financiero, pues
muchas entidades están ideando esquemas de evaluación de riesgo,
acompañamiento y asesoría para estos sectores. Otras entidades van más allá del
simple crédito. Y la mayor oferta de recursos para esta población marginada hasta
ahora de la banca viene acompañada de múltiples productos y servicios.
Pero recientemente la cartera vencida ha crecido, lo cual muestra que se debe
avanzar con precaución pues el segmento también es riesgoso.
Si bien el apoyo del gobierno -por medio de Bancoldex y el Fondo Nacional de
Garantías- ha sido clave, es claro que la regulación y el marco de política deben
avanzar para adecuarse a esta realidad. Banqueros y gobierno deben procurar que
este auge del microcrédito sea sostenible a largo plazo.
El cambio
ONG, fondos de empleados, cooperativas financieras, compañías de

financiamiento, como Finamérica y Compartir, y bancos medianos, como Caja
Social y Megabanco, venían cubriendo este nicho de mercado al que el crédito de
los grandes bancos no había llegado. Muchos de ellos lo estaban haciendo con
éxito, con buenos niveles de eficiencia y rentabilidad, y creciendo con un riesgo
controlado. Sin embargo, dado el tamaño del mercado (el 95% de las empresas
del país corresponde a pyme), el esfuerzo de estas entidades no era suficiente
para atender este sector de la economía.

En los últimos años, grandes bancos como Bancolombia, BBVA, Banco Agrario,
Banco de Bogotá, entre otros (Bancafé lo está montando), han incursionado en
este mercado ante la relativa escasez de negocios con los grandes clientes o, como
dicen los banqueros, para apalancar el desarrollo económico del país. Sin importar
cuál sea el origen de su interés, vieron que este podía ser un nicho rentable y
creciente.
"Queremos responder de manera integral a las necesidades que plantea nuestra
economía y atender a los clientes que hay en el mercado, consolidando así nuestro
modelo de banca universal y nuestra participación en el mercado. Además, nuestro
compromiso con el desarrollo del país es darle a este segmento del mercado
acceso a recursos a costos económicos", comenta Santiago Pérez, vicepresidente
de personas y pyme de Bancolombia.
Esta participación de la gran banca hizo que los desembolsos mensuales para este
segmento se duplicaran en los últimos años, para llegar a un promedio de cerca de
$20.000 millones mensuales, según la Superbancaria. Por su parte, la cartera de
microcrédito alcanzó a mayo de 2004 un saldo alrededor de los $601.000 millones,
45,2% más que el mismo período de 2003.
Desde cuando se puso en marcha el convenio de microcrédito entre el gobierno y

la banca, en agosto de 2002, esta ha desembolsado más de $2,5 billones en
créditos, que han beneficiado a casi 1.122.000 familias microempresarias.
A partir del cuarto trimestre de 2003, la cartera vencida evidencia un aumento

considerable. Y en el último año creció 49%. El indicador de calidad de cartera del
microcrédito, que se ubica alrededor del 6,6%, está por encima del de consumo y
el empresarial. Según algunos analistas, esto muestra el peligro de que a este
segmento ingresen jugadores que, por su afán de captar mercado, no midan los
riesgos de este nicho.
"Es tan malo no prestarle a un microempresario como hacerlo en exceso o a un

plazo inadecuado, pues eso sí lo puede sacar del mercado crediticio", dice Germán
Contreras, presidente de Finamérica, una de las entidades más reconocidas en
este segmento. Y recuerda la experiencia boliviana hace 6 años, cuando el ingreso
de financieras chilenas muy agresivas dañó el mercado al no considerar las
particularidades de este tipo de crédito frente al convencional de consumo o
corporativo.
Conocer el cliente
La diferencia no es del tamaño, sino del sujeto del crédito. Por lo general, estos
clientes son informales, no cuentan con información contable y carecen de

vivienda (léase garantías). Además, las microempresas tienen una tasa de

mortalidad de alrededor de 60% (2 de cada 3 microempresas desaparecen antes
del primer año). Un gran porcentaje de empresarios de bajos ingresos no está
bancarizado, lo cual hace más compleja su actividad pues no tienen referencias ni
historial crediticio.
Por esto, la evaluación de riesgo debe ser diferente a los procedimientos

convencionales de las instituciones financieras. Las entidades consultadas lo saben
y están creando áreas específicas y desarrollando o perfeccionando metodologías
de riesgo para este mercado. La mayoría coincide en que la clave es conocer al
cliente, pero como no cuentan con estados financieros, tienen que hacerlo
visitándolos. "Nos sentamos con ellos y mediante un diálogo y herramientas que
hemos venido desarrollando, reconstruimos y analizamos su flujo de caja. También
revisamos su reputación dentro de la comunidad y no exigimos tantos papeles",
explica un asesor especializado en este segmento.
Muchas entidades están creando o reforzando grupos especializados en realizar

evaluaciones en este segmento y forjando, a su vez, una nueva cultura financiera.
La oficina es la persona, pues en ella se centraliza la función comercial, el análisis
de riesgo y la recuperación de cartera, ya que es quien hace el seguimiento de
modo casi permanente.
En BBVA, los llaman gestores de negocios especializados en mipyme y

Bancolombia comenzó un plan piloto del segmento emprendedor, con una fuerza
que se desempeña como oficinas móviles del banco en barrios populares.
Estas metodologías hacen que los costos administrativos sean relativamente
elevados, pues los créditos son de muy bajo valor y plazo, siendo altamente
riesgosos, a diferencia de un crédito de consumo que está estandarizado.
Según los banqueros, están en una fase experimental y alimentan los sistemas
para conocer este mercado. Y, por tanto, no hay que alarmarse, pues la cartera
está en niveles tolerables.
Más que crédito
Aunque la incursión en este mercado nació con la vocación de dar crédito, también
busca ofrecer servicios financieros integrales, pues aquí está el mayor potencial de
crecimiento.
"A este segmento no se le debe mirar solo como sujeto de crédito, sino reconocer
que necesita una oferta integral de servicios: una cuenta corriente, pagar servicios
públicos, y ahorrar", afirma Eulalia Arboleda, presidente del Banco Caja Social, una
de las entidades más adelantadas en el tema de microfinanzas.

La ventaja de esta entidad es que capta en el mismo segmento en que coloca, lo

cual hace sostenible en el largo plazo su modelo. Y, como reafirma su presidente,
"en la medida en que hemos ido conociendo el segmento, hemos diseñado
productos para cada microsegmento que incluyen seguros, tienda empresario y
remesas, entre otros". Es más, en la actualidad ,esta entidad trabaja con una
firma internacional experta en el tema para afianzar este modelo en clientes
mucho más pequeños e informales de los que atienden en este momento.
Muchas otras entidades van en esta misma línea. Finamérica, que se financia sobre
todo con CDT en estratos altos y con la banca de segundo piso, tiene una tarjeta
inteligente. Es una tarjeta para comprar sus insumos con cupo de crédito rotativo.
Otras entidades, como BBVA, ofrecen este mismo servicio.
Megabanco está en una agresiva estrategia para que un mayor número de sus
clientes acceda a los canales electrónicos. "Gracias a un importante desarrollo
tecnológico, llegamos a los estratos bajos (2 y 3) con los mismos servicios de
internet y teléfono que ofrece la banca moderna a cualquier otra empresa",
comenta Gabriel Uribe, vicepresidente comercial de la entidad. Al abrir su cuenta
de ahorros, los clientes reciben de inmediato una clave que les da acceso a los
servicios de banca electrónica, lo cual les permite realizar consultas, transferencias
o pagar servicios públicos, añade Uribe.
Las entidades están en una carrera por bancarizar este segmento de la población
pues han visto que es su medio para crecer. Además, de este modo, obtienen más
altos niveles de lealtad y relación de largo plazo. Por otra parte, los empresarios
necesitan y valoran la asesoría y la capacitación.
Algunos bancos, en acuerdos con el Sena y las Cámaras de Comercio, vienen

desarrollando programas de formación gerencial. Bancoldex, por ejemplo, creó el
Centro de Información Empresarial que ofrece a los microempresarios asesoría
legal, tributaria, comercial y financiera.
Esto hace que los banqueros se aproximen con más confianza a los
microempresarios cuando los ven acompañados y bien asesorados. En esto,
comenta un banquero, las universidades tienen un desafío muy grande pues
pueden contribuir fuertemente con este proceso.
El papel del Gobierno
La política del Estado reconoce en el microcrédito -que ha sido una de sus piezas
centrales- una de las mejores formas de generar empleo. (En Finamérica, por
ejemplo, cada empresa apoyada genera por lo menos 3 empleos directos)

El país ha avanzado en el marco regulatorio para las microempresas en los últimos

años con la ley mipyme, el reconocimiento de la cartera de microcrédito, los
convenios que estableció con el sector financiero, los recursos de Bancoldex y con
el Fondo Nacional de Garantías, FNG.
Con el nuevo enfoque de Bancoldex, los créditos a las microempresas se han

disparado. En el primer semestre del año, Bancoldex ha desembolsado alrededor
de $407.000 millones para mipyme, el 41% de lo desembolsado en este período.
En 2003, el apoyo a este segmento fue alrededor del 16% ($204.000 millones).
Por su parte, de los $1,3 billones que colocó en garantías el FNG en 2003,
alrededor de $185.000 millones (el 15%) fueron para microcrédito.
Además, como el microcrédito se estaba quedando solo en las áreas urbanas, en

junio del año pasado, el FNG realizó una alianza con los entes territoriales para
llevar el crédito a estas regiones marginadas.
Hoy tiene firmados más de 150 convenios y ha colocado cerca de $35.300 millones
a unos 10.100 microempresarios de municipios apartados. Esto con el apoyo de
bancos como el Agrario, que ya tenía una dinámica en el sector rural, y el BBVA,
que busca aprovechar su red.
Según algunos analistas, aunque el apoyo del FNG es prioritario en este momento,
cada vez más el crédito debería depender del adecuado análisis de riesgo y la
adopción de procedimientos de otorgamiento y recuperación adecuados en la
banca.
¿Qué falta?
Estos mismos analistas consideran que aún falta reforzar el marco de política para
tratar más aspectos que el simple crédito, como la formalización, tecnificación y
capacitación en temas de comercialización para aumentar su competitividad.
Por su parte, algunos banqueros estiman que se requiere que la tasa de interés
sea una tasa de mercado para esta financiación especial (que no aplique la tasa de
usura), debido a los altos costos en que tienen que incurrir. Así sea alta, dicen,
siempre será mejor para los microempresarios pues en ausencia del sector
financiero acuden a los agiotistas.
Otros consideran que es más riesgoso que los intermediarios que están entrando al
mercado lo hagan con tasas subsidiadas que hagan que el esquema a largo plazo
no sea sostenible.

Para otros, el principal riesgo es que la actual normatividad no necesariamente se

cumple para el microcrédito. Las normas mundiales de regulación financiera, como
Basilea, exigen implícitamente una formalización de los clientes, por lo que chocan
con el mundo de la microempresa. El miedo de los banqueros a incumplir y ser
sancionados con esto puede frenar la penetración de la banca en este negocio,
advierten algunos analistas. Y, por tanto, demandan un ajuste a las prácticas de
regulación y supervisión para controlar mejor el riesgo en esta actividad.
Por último, con la evidente participación de Cajas de Compensación en el mercado

de microcrédito, preocupa su poca experiencia en el otorgamiento de crédito. Por
esto, la mayoría de los intermediarios coincide en que si bien es conveniente para
el país contar con una buena oferta de crédito para la microempresa, las cajas
deberían cumplir las mismas reglas de juego.
El microcrédito ha comenzado a permear al sector financiero y hoy grandes

jugadores le apuestan a este mercado. Los banqueros al igual que otras industrias
han descubierto que en los estratos de menor ingreso están los grandes mercados
del futuro (ver Dinero No. 209).
No obstante, todos los involucrados deben procurar consolidar esta tendencia a

largo plazo. Los banqueros, incursionando en esta cartera sin descuidar el riesgo
para que sus modelos sean sostenibles en el largo plazo. El gobierno, modificando
el marco normativo para apoyar integralmente a las microempresarios. Y estos
últimos, honrando sus deudas, siendo sinceros con el banco e invirtiendo bien los
recursos que les prestan. Solo así se podrá generar la confianza en este segmento
para lograr una verdadera democratización del crédito.
German Martínez Sánchez – Juan Rodríguez -

Ricardo Amaya F. - Nury Franco Gómez
EL MUNDO DE LA EMPRESA FAMILIAR
El Desafío de Mantener Viva una Empresa Familiar
Conservar vivo un negocio familiar es probablemente una de las tareas más

difíciles sobre la tierra. El negocio familiar moribundo penetró tanto en la cultura
empresarial de occidente que se hizo proverbial decir que: La primera generación
construye el negocio, la segunda lo ordeña y la tercera lo entierra.
Más allá de las típicas dificultades que acechan a todos los negocios, los de
carácter familiar enfrentan desafíos particulares.
Características Diferenciadoras de la Empresa Familiar (EF)

Las soluciones por muy buenas e innovadoras que sean, no sirven de nada sino
somos capaces de adaptarlas a las peculiaridades del negocio familiar y de generar
la confianza que toda la familia empresaria exige. Por ello nada mejor que la
experiencia práctica que se adquiere en empresas que han sabido superar sus
dificultades para aprender algunas claves del éxito y de las fracasadas para no
cometer sus desaciertos.
La Esencia de la Diferencia
La presencia de la familia. La coincidencia en la empresa de tres subsistemas

diferentes: Familia, Propiedad y Gerencia, las cuales son fuentes de conflicto.
El sueño del propietario fundador de mantener la empresa en la familia, lo cual
genera el objetivo de la continuidad de generación a generación.
Superposición de los Sistemas Empresa – Familia
Puede originar conflictos en cuatro niveles:
Plano Ideológico. Por el conjunto de valores, creencias y tradiciones que

confieren identidad familiar y que deben respetarse y transmitirse.
Plano Político. Por la regulación de los derechos y deberes de los familiares en el
nivel organizacional, es decir, la relación de la familia en la toma de decisiones.
Plano Económico. Por las distintas formas de facilitar desarrollos financieros
entre familia y empresa.
Plano Temporal. Por la generación de proyectos empresariales, liderados por las
nuevas generaciones y necesarios de legitimar por el líder.
Fronteras Confusas
Hay escasa conciencia de si las decisiones a adoptar frente a los problemas a

resolver son materia de la empresa o de la familia. Las fronteras entre familia y
empresa son ignoradas a la hora de solucionar conflictos, tratando de evitar la
ansiedad que crea la posibilidad de acrecentarlos. Al minimizar estas fronteras y
las diferencias entre un territorio y otro, disminuimos la capacidad de poder darle
solución a los problemas.
La Planificación de la Empresa y la Familia
En primer término muchos negocios de familia son pequeños y carecen de la

capacidad financiera y de la pericia gerencial de las grandes compañías.

En segundo término, muchos negocios familiares encuentran que la familia se

convierte en un obstáculo para su desarrollo.
Además, muchos empresarios carecen de un sistema conceptual lúcido para
pensar en el futuro de sus empresas.
Frente a esta problemática lo fundamental es una planificación que guíe a la
empresa y a la familia, sin embargo al estar ésta asociada con el cambio, produce
resistencias.
MODELOS DE INTERPRETACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
1. Modelo de Dos Subsistemas
La empresa familiar se compone de dos subsistemas: la Familia y el Negocio.

Cada círculo tiene sus propias normas, estructura organizacional y valores. Los
problemas surgen porque los mismos individuos han de cumplir obligaciones en los
dos círculos. El principal reto de la Empresa Familiar consiste en hallar estrategias
que satisfagan a ambos.
Este modelo aún tiene vigencia para analizar el comportamiento organizacional
complejo, las estrategias, la competitividad y la dinámica familiar.
2. Modelo de Tres Círculos de la Empresa Familiar de John Davis
Algunos de los dilemas más importantes corresponden al paso del tiempo, y

significan cambios en la organización, en la familia y en la distribución de la
propiedad.
Es fácil ver como cada círculo cambia, a medida que la gente entra y sale con el
paso del tiempo.
La empresa familiar como un sistema: modelo de tres círculos, relaciones en

la empresa familiar:
1, 2 y 3: personas que solo tienen conexión con uno de los componentes de la

empresa familiar.
4: personas que son accionistas y miembros de la familia.
5: personas que son accionistas, no miembros de la familia y laboran en la
empresa.
6: personas de la familia que son empleados.
7: Es el caso del gestor de la empresa, que es el padre de la familia y es
accionista.
De su ubicación dependerá la actitud de la persona respecto a la repartición de

utilidades o a su reinversión.

De los tres grupos humanos diferentes que intervienen en la empresa familiar se

puede inferir un triángulo, que da una idea clara de la inevitable dependencia de
las estrategias que deben diseñarse en el mundo de la empresa familiar. Tres
desafíos tiene la empresa familiar para garantizar su supervivencia:
Desafío frente al Mercado/ Estrategia Empresarial-Sectorial.

Desafío para la Familia/ Estrategia de Sucesión y Liderazgo.
Desafío frente al Estado/ Estrategia Fiscal-Financiera.
Estrategias de la Empresa Familiar, Estrategia Empresarial Objetivos:
CRECER: Empresas familiares pequeñas o grandes su objetivo fundamental es

crecer y ser competitivas.
CAMBIAR: Adaptar la organización a las nuevas necesidades de la globalización y
de la familia. Nuevos productos y nuevos mercados. Cambiar es dar entrada a los
jóvenes y rodearlos del equipo humano adecuado.
Estrategia Fiscal Financiera
Cinco impuestos las gravan específicamente:
Impuesto de sucesiones
Impuesto sobre el patrimonio
Impuesto de sociedades
Impuesto sobre la renta
Tributación en caso de donación o venta
Estrategia de Sucesión y Liderazgo
Presión por la liquidez

Presión por puestos en la empresa
Presión por la sucesión en el mando de la empresa
3. Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar
Eje de la Empresa. Arranque – Expansión/Formalización – Madurez.

Eje de la Familia. Familia joven de negocios – Ingreso en el negocio – Trabajo
conjunto – Cesión de la batuta.
Eje de la Propiedad. Propietario controlador – Sociedad de hermanos – Consorcio
de primos.

4. Modelo de los Cinco Círculos
Joan Amat, profesor de la EAE de Barcelona complementa el modelo de los tres

círculos desglosando la Empresa en dos áreas: la Gerencia como tal y la Empresa
como negocio. Además agrega una quinta área, la Sucesión, que se ubica como
epicentro de las otras cuatro áreas o círculos.
La Gerencia, considera los aspectos relacionados con la administración de los
recursos, mientras la Empresa, considera la visión estratégica y la competitividad
de la Empresa Familiar.
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
Cómo lograr la permanencia y continuidad de las empresas de familia.
El Gran Desafío
Una empresa saludable y competitiva.

Una familia armoniosa
La continuidad de la empresa de generación a generación.
El Protocolo Familiar
Desde el punto de vista de la familia, un protocolo debe ayudar a promover la

unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad
de la empresa en manos de la familia.
La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas
adecuadamente a cada uno. Muchas veces estas reglas son de hecho un
compromiso verbal entre padres e hijos. Otras veces estas reglas se suelen
formalizar en un “Protocolo Familiar”.
Lo ideal es que las reglas que conforman el protocolo estén establecidas antes de
que los descendientes estén en edad de ingresar a la empresa familiar. Cualquiera
sean las reglas hay que buscar que los hijos entiendan los objetivos y los
beneficios que éstas deben reportar. En caso de requerirse cambiar las reglas, se
necesita que todos conozcan cuales son las nuevas y que haya consenso acerca de
su validez.
Al elaborar el protocolo conviene ir de lo general a lo particular, definir primero el

marco dentro del cual interesa que se desarrolle la empresa familiar, comenzando
con la visión, la misión, los valores y principios, y la cultura que deben regir en
ella.

Cuestiones del Protocolo
1. Cuándo y en qué circunstancias los miembros de la familia podrán laborar en la

empresa.
2. Explicitar los valores y creencias que se desean mantener para la continuidad en
la empresa.
3. Definir la visión de los miembros de la familia sobre el futuro del negocio.
4. Definir el tipo de empresa familiar que se desea tener: tamaño, tipo de negocio,
ámbito de acción.
5. Cómo se evaluará el desempeño de los miembros de la familia.
6. Cómo será la promoción para acceder a los cargos de dirección.
7. Qué criterios se adoptarán para fijar la remuneración de los miembros de la
familia.
8. Cómo se resolverán los conflictos familiares.
9. Describir las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos que le competen
a la Asamblea y al Consejo Familiar.
10. Aspectos referentes a la propiedad accionaria.
11. Cómo se atenderán las necesidades pecuniarias de los familiares.
LA SUCESIÓN
Uno de los principales retos de una empresa es el que hace referencia a la

sucesión. Esta supone la transferencia de la autoridad sobre las decisiones de una
empresa del Líder a su Sucesor. Sin embargo en la EF, la sucesión es entendida
generalmente como el proceso de transmisión del poder de decisión en la dirección
de la empresa y de la propiedad entre dos generaciones. Además, en la EF, la
sucesión también conlleva la transferencia del liderazgo en la familia.
El Liderazgo en la Empresa Familiar
Los cambios en el liderazgo y la influencia de cada nuevo líder le imprimen su sello

a la evolución de la Empresa Familiar. Es la diferencia esencial de cualquier
empresa, pero en la EF este se ejerce en condiciones diferentes. La diferencia
proviene de la presencia de la familia y de la coincidencia entre propiedad y
gestión, y estos aspectos hacen más complicada la labor del liderazgo.
El nombramiento del próximo presidente de la empresa familiar es una decisión

estratégica, porque éste será un factor determinante del éxito o fracaso del
negocio.
La elección del sucesor debe estar precedida por un análisis estratégico que esté
orientado a marcar el rumbo de la empresa. De aquí surgirán el estilo de liderazgo

y las competencias que debe reunir el futuro relevo. La sucesión es un proceso,

cuyo objetivo es asegurarse que el sucesor se prepare para cumplir con su misión.
Resistencia a la Sucesión
La resistencia proviene mayormente de ese líder que no ve el porqué hacerlo. Aquí

es importante el consejo de los consultores externos. “Te queda una de las tareas
más heroicas, pero más importante de hacer, y es dirigir el proceso de sucesión.
Porque no lo puedes delegar”.
Otras personas relevantes en el proceso de sucesión son los sucesores, que

aunque impacientes, no quieren asumir la responsabilidad y sacrificios que ello
supone.
De otro lado a las esposas de los líderes les preocupa perder posición social con
una sucesión.
A los gestores no familiares les preocupa la falta de confianza y su estabilidad
frente a la nueva generación.
El programa de retiro tiene como objetivo garantizarle una vida digna a quien
gastó lo mejor de su vida por construir un futuro próspero para su familia.
CÓMO GOBERNAR LA EMPRESA FAMILIAR
Cuál es el secreto de las Empresas Familiares exitosas ?
Qué condiciones hay que tener para construir una Empresa Familiar y luego
mantenerla estable y saludable ?
El secreto está en la profesionalización de las Empresas Familiares.
Los Órganos de Gobierno
Son de dos tipos:
1. Los Órganos de Gobierno de la Empresa.
La Asamblea de Accionistas.
El Comité de Dirección o Junta Directiva.
El Consejo de Administración.
Comité de Dirección. Se le confiere autonomía para definir la estrategia y busca la

integración de los directivos de la empresa.

Consejo de Administración. Tiene como función supervisar la actuación de quien

ostenta el poder de dirección de la empresa.
En el caso de empresas pequeñas ambas funciones (integración y control) las
puede desempeñar un mismo órgano de gobierno.
2. Los Órganos de Gobierno de la Familia Empresaria comprenden
La Asamblea Familiar.
El Consejo Familiar.
El Protocolo Familiar.
LOS DIRECTIVOS PROFESIONALES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
A medida que la empresa familiar va creciendo en sus parámetros económicos, irá

necesitando de directivos profesionales que para tener éxito, deberán disponer
además de excelentes capacidades directivas y de una finura especial en sus
relaciones con los miembros de la familia.
Tener personal capacitado y responsable es vital para las empresas que quieran
crecer. Pero tener buenos directivos es esencial. Si dentro de la familia no se
encuentran, se tendrán que buscar fuera si se quiere seguir creciendo.
Cómo Gestionar la Familia
Además de los órganos de gobierno de la familia su gestión requiere de políticas,

planes y estrategias que permitan la supervivencia de la empresa y la armonía de
la familia. El Plan de Familia. A semejanza del Plan Estratégico de la Empresa, el
Plan de Familia orienta la perspectiva de la familia hacia el futuro.
Debe incluir: La historia de la familia, la visión del futuro, declaración de la misión

de la familia y plan de acción. La decisión más importante, que además facilita las
otras, es la creación de un Consejo de Familia permanente y participativo.
La formación de la familia. Tema clave en es la formación del sucesor. El sucesor

debe adquirir experiencia fuera del negocio familiar.
DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES POR SECTORES.
Industria 25%
Comercio 24%
Inversión 12%
Actividad Inmobiliaria 12%
Otras Actividades 27%

Fuente: Superintendencia de Sociedades
La empresa familiar en Colombia. Distribución de las empresas familiares por tipo

de sociedad.
Sociedad Limitada 52%

Sociedad Anónima 37%
Comandita Simple 8%
Otros 3%
Participación de las empresas familiares dentro del total de empresas por ciudad.
Cali 86%
Barranquilla 80%
Medellin 70%
Bogotá 65%
Resto de Capitales 63%
Participación de las empresas familiares dentro del total de empresas por actividad
económica.
Industria 66%
Comercio 71%
Inversión 89%
Actividad Inmobiliaria 74%
Otras 58%
Particularidades
Respecto de la junta directiva:

En el 46% no tienen asiento miembros externos.
En el 45% el periodo de los miembros es <2 años.
En el 64% no se prevee remuneración para los miembros.
Respecto del consejo de familia:

El 75% de las empresa familiares no han creado consejo de familia.
Solo el 14% tienen consejo de familia.
Sobre el 11% no existe información.

El 59% de las citadas empresas están manejadas por su fundador.

El 68% de la empresa colombianas de hoy se estima que son sociedades de
familia.
Solo el 8.5% de las sociedades de familia han definido su protocolo familiar.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y ERRORES

MÁS FRECUENTES
Características Frecuentes
Deseo de los padres de que los hijos continúen con el negocio.

Resistencia del fundador a ceder la Dirección.
Incorporación temprana de los hijos a la empresa.
Escasez de recursos.
Trato personalizado de los clientes.
Garantías personales respaldando el negocio.
Familiares incompetentes laborando en la organización.
Sólo existe una verdad: la del socio fundador.
Dirección del negocio por intuición.
Exceso de control visual.
Personal veterano desactualizado.
Poca disciplina laboral y algunos privilegios.
Fronteras confusas entre empresa – familia.
Cuando son pequeñas, esta condición les permite frente a las grandes, dirigirse a
un segmento de clientes más selecto con un poder de compra suficiente para
pagar productos/servicios más exclusivos y con una atención más personalizada.
Ventajas de la Empresa Familiar
El compromiso sin límite del Director de la Empresa Familiar.

El poder trabajar a largo plazo.
Una cultura más acentuada.
La Historia de la Familia (Saga).
Desventajas de la Empresa Familiar
Los conflictos familia/empresa.

El nepotismo.
Los problemas de sucesión.
La dirección paternalista.
La dificultad para innovar.

Las necesidades de capital.
Errores Más Frecuentes
No documentar los acuerdos.

No al Protocolo Familiar.
No al Plan de Sucesión.
No a la Asamblea de Familia.
No al Consejo de Familia.
No a miembros externos en el Consejo de Dirección.
No a la Asesoría y Consultoría externa.
No al Plan de Empresa.
Por qué Cierran las Empresas
Falta de financiamiento.
Crecimiento descontrolado.
Fallas en Marketing – Ventas.
Otros: Conflictos de Familia/Empresa.
Por haber cumplido su ciclo, desaparecen las causas que propiciaron su creación.
El producto o servicio a sido copiado y mejorado por las grandes empresas.
Un comprador externo paga más de lo que vale la empresa y la familia no resiste
la tentación (multinacionales).
La globalización de los mercado ha desplazado el producto por cuestión de costos
o mano de obra, a otros mercados
La familia crece más que la empresa, demanda mas de ella, y el poder se diluye.
Hijos que emprenden proyectos más ambiciosos que los de la empresa familiar.
APOYO AL DESARROLLO EMPRESARIAL
Con el fin de promover la productividad y competitividad de las empresas mipymes

de la región, se ofrecen servicios especializados de orientación, diagnóstico de
empresas, consultoría especializada, tutoría y soluciones financieras en diversos
campos de la gestión empresarial. Las líneas de acción de estos servicios incluyen:
1. Apoyo al mejoramiento productivo y competitivo
Un servicio fundamental es el mapa de competitividad, herramienta que sirve para

diagnosticar la situación de las empresas en por lo menos ocho ejes vitales de su
actividad. Se prestan servicios de consultoría empresarial con acompañamiento
técnico y subsidios económicos, en campos como:

 Planeación estratégica.
 Gestión de calidad y Certificación
 Mejoramiento productivo.
 Gestión del talento humano
 Preparación para la internacionalización de empresas.
 Promoción y apoyo para la conformación y consolidación de redes
empresariales.
 Gestión efectiva de empresas familiares.
2. Programa TUTOR
Es un programa de consultoría para las microempresas, pequeñas y medianas

empresas.
Mediante el Programa Tutor, su empresa puede desarrollar una sólida planeación y
gestión estratégica, además de obtener los siguientes beneficios:
 Identificación de nuevas oportunidades de negocio.

 Incremento de las ventas.
 Mejoramiento de la productividad.
 Desarrollo de productos de mayor calidad.
 Mejoramiento de la rentabilidad del negocio.
3. Apoyo en el uso de nuevas tecnologías de información
Se brinda apoyo a comunidades o redes empresariales para incorporar la

tecnología informática como elemento dinamizador de negocios y comercio
electrónico, a través de los siguientes servicios y programas:
 Consultoría en internet y comercio electrónico para grupos de pymes y para

éstas y sus principales grupos de interés (proveedores, clientes, aliados). Es
un proyecto apoyado por el BID, Agenda de Conectividad y Confecámaras.
4. Conformación y consolidación de redes empresariales
Se promueve y apoya la conformación de redes empresariales en cadenas

productivas con alto potencial en el mercado global y en procesos de
internacionalización.
Este apoyo se brinda fundamentalmente en tres áreas:

 Mejoramiento de la productividad individual y colectiva.

 Acompañamiento en la conformación y consolidación de una red
empresarial autónoma y sostenible, con base en el eje de la confianza.
 Procesos de comercialización conjunta y uniones de compra.
5. Apoyo en la consecución de soluciones financieras para mipymes
Se ofrecen servicios de orientación y preparación de mipymes, destinados a

evaluar la necesidad de recursos financieros en las empresas y a preparar planes
de negocio que soporten la solicitud de créditos frente a las entidades bancarias y
la búsqueda de aportes con nuevos inversionistas.
A la vez, se organizan jornadas y ruedas financieras que facilitan el contacto entre
empresas que requieren financiamiento y los distintos intermediarios financieros.
PYMES EN NORTE DE SANTANDER ¿POR QUÉ NO APROVECHAN LAS

OPORTUNIDADES?
Luis Alfredo Domínguez T
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES), dentro del nuevo orden son el motor
que mueve a la economía. Sin embargo, el esfuerzo por generar negocios es
limitado por la falta de conocimiento de los empresarios. ¿Sabe usted cuales son
los beneficios tributarios para las Pymes?, ¿Por qué en Cúcuta no hay una sola
pequeña o mediana empresa que haya optado por las deducciones del 75% en el
pago de aportes parafiscales para Sena, ICBF y las cajas de compensación
familiar?
El problema no solo es de la región, según la revista Dinero, en el resto del país, la
apatía es total, solamente seis empresas se acogieron a los beneficios en las tres
principales ciudades del país durante el año 2000.
En Cúcuta y su área metropolitana, se crearon 4174 nuevas empresas durante el
año 2000, (dato de la oficina de promoción y desarrollo de la Cámara de Comercio)
sin embargo, una funcionaria del Grupo Pyme de la Administración de Impuestos
informó que ninguna se había acogido a los beneficios.
¿Cuáles son los beneficios de la ley 590 de 2000 para aportes

parafiscales?

En su articulo 43 de estímulos a la creación de empresas, dice: “Los aportes

parafiscales destinados al SENA, el ICBF y las Cajas de Compensación Familiar, a
cargo de las micro, pequeñas y medianas empresas que se constituyan e instalen a
partir de la promulgación de la presente ley, serán objeto de las siguientes
reducciones:
1. Setenta y cinco por ciento (75%) para el primer año de operación;

2. Cincuenta por ciento (50%) para el segundo año de operación, y
3. Veinticinco por ciento para el tercer año de operación.
¿Cómo pueden las nuevas Pymes acogerse a estos estímulos

económicos?
El procedimiento es sencillo, comprobar que la empresa es micro, pequeña o

mediana, y que fue creada después del 10 de julio de 2000. Luego se envía un
memorial dirigido a la Administración de Impuestos y Aduanas de la ciudad de
Cúcuta manifestando la intención de acogerse a los beneficios del artículo 43 de la
ley 590 de 2000, especificando a que actividad económica se dedica la pyme,
capital de la empresa, lugar de ubicación de la planta física donde desarrollará su
actividad económica y domicilio principal.
¿Y los requisitos?
La Administración de Impuestos considerará las empresas “Pymes “ cuando

cumplan los siguientes requisitos: tener durante el año 2001ingresos brutos
inferiores a $386.400.000, y patrimonio menor a $643.900.000, siempre y cuando
no sean grandes contribuyentes.
Existen herramientas que le permiten a las nuevas pymes ser competitivas, en la
voluntad de empresarios, gremios, universidades e incubadoras empresariales está
el difundir la ley para el beneficio de todos.
PRESENTAN ESQUEMA DE CAMBIO EMPRESARIAL
Experto comparte sus experiencias en Nicaragua

Rodolfo Eduardo Biasca, María Antonia López M.
Una metodología para lograr un cambio empresarial con resultados efectivos fue
presentada por el consultor Rodolfo Eduardo Biasca, ingeniero industrial y doctor
en administración de empresas de origen chileno quien impartió una charla en
Nicaragua a estudiantes de la Universidad Americana (UAM).
Biasca ha sido profesor, gerente y consultor en más de 200 organizaciones,

además de impartir cursos de pregrado, postgrado, educación a distancia en al
menos 22 universidades latinoamericanas.
También es presidente de la firma R. Biasca y Asociados, también ha publicado

doce libros y esta vez realizó una charla sobre “Competitividad en las Pymes”.
El consultor presentó lo que denominó “el modelo de Biasca”, el cual contempla

cambios sustanciales que van desde la reducción de gastos de hasta un 50 por
ciento y el aumento de ventas considerablemente, ya que se deben ajustar no sólo
por la globalización.
Según Biasca para alcanzar el nivel de competitividad, los empresarios deben partir
de realizar un diagnóstico o un análisis para determinar la situación en la que se
encuentra la empresa, ya sea en costos, atención al cliente, tipo de productos,
satisfacciones, demandas, burocracia, problemas tecnológicos entre otros.
Como idea aportó que los problemas a identificar sean detallados en una lista de
uno a diez, de tal manera que eso permita saber si hay gravedad en la situación,
completar todas las líneas puede implicar un estado preocupante de la empresa.
Recomendó que no se tomen acciones si antes no se ha identificado la raíz de los

problemas ya que eso puede conducir a esfuerzos innecesarios.
Una segunda etapa es la elaboración de ideas para mejorar sobre esos problemas
detectados, incluyan mejoras en logística, remuneraciones salariales entre otros.

Posteriormente se pasaría a la acción lo cual implica la concreción de las ideas, así

como estar en comunicación constante con el cliente para saber de su nivel de
satisfacción.
Este modelo se puede utilizar en cualquier actividad empresarial, sólo se debe

adaptar el vocabulario, agregó Biasca.
Además estimó conveniente que la empresa para mejorar debe hacer

comparaciones con los que les hacen competencia fuerte, no con los que están al
mismo nivel de desarrollo.
Proceso de Comprensión y Análisis
1. Realice la lectura titulada “El gerente humano ciudadano del mundo” que se
encuentra en el núcleo temático y efectúe el siguiente proceso de comprensión y
análisis, con el cual podrá repasar temáticas trabajadas.
 ¿Qué cualidades pueden destacarse en un gerente de la nueva era en las

mipymes?
 Responda a los interrogantes que plantea el autor en el artículo leído.
2. A partir del análisis y comprensión de la lectura complementaria LA

MICROEMPRESA JAMAS MORIRÁ , resuelva los siguientes planteamientos:
a. Qué importancia tienen las mipymes en el desarrollo de una región o de un

país?
b. Presente su apreciación sobre el impacto de Fundaempresa en la economía del

país.
c. Plantee un ejemplo de: una micro, una pequeña y una mediana empresa a nivel
nacional o internacional.

Solución de Problemas
1. Ingrese a la página
http://www.fedevivienda.org.co/aa/img_upload/646f63756d656e746f732e2e2e2e2
e2e/LEY905_04.pdf y consulte la LEY 905 de Agosto 2 de 2004 por medio de la
cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro,
pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. Realice
una síntesis de los cambios encontrados comparativamente entre las dos leyes.
2. Consulte y exponga ¿Qué entidades de apoyo a las mipymes existen en su

región?
Síntesis Creativa y Argumentativa
1. Efectúe la lectura del artículo “Pymes en el Norte de Santander, Por qué no

Aprovechan las Oportunidades”.
2. Responda correctamente a los siguientes planteamientos:
 La sigla mipymes traduce:

a. Pequeñas y medianas empresas
b. microempresas y empresas familiares
c. Pequeña, mediana y gran empresa
d. Micro, pequeñas y medianas empresas
 Cuáles son los beneficios tributarios para las Pymes?

a. Deducciones del 75% en el pago de aportes parafiscales para Sena, ICBF y las
cajas de compensación familiar para el primer año de operación de estas
empresas.
b. Deducciones del 65% en el pago de aportes parafiscales para Sena, ICBF y las
cajas de compensación familiar para el primer año de operación de estas
empresas.
c. Deducciones del 75% en el pago de aportes parafiscales para Sena y las cajas
de compensación familiar durante los dos primeros años de operación de estas
empresas.
d. Deducciones del 50% en el pago de aportes parafiscales para Sena, ICBF y las
cajas de compensación familiar para el tercer año de operación de estas empresas.

 La ley que presenta parámetros de clasificación de las empresas y otorga

beneficios a las mipymes es la Ley ________, fue creada en fecha:
________________________, y fue reformada mediante la Ley
__________ de fecha: __________________.
 Mencione dos entidades colombianas que ofrecen programas de apoyo a las

mipymes?
____________________________________.
____________________________________.
 Con qué nivel de ingresos y patrimonial clasifica las administración de

impuestos a las empresas como pymes?
Autoevaluación
6. ¿Por qué sólo en los últimos años se ha hablado de mipymes?
7. ¿Qué hacer para lograr un fuerte cambio que proyecte el crecimiento de las
MIPyMES?
8. ¿Cómo lograr que la organización misma se transforme?
9. ¿Por qué se dice que un alto porcentaje de micro o pequeñas empresas no

logran subsistir?
10. ¿Cómo hacer para que los intermediarios financieros disminuyan su margen
de intermediación?
11. ¿Las empresas familiares en qué rango son clasificadas por la Ley mipymes?
12. ¿Cómo saber a qué entidad de apoyo conviene acudir?
13. ¿Es posible que un empresario despida a un empleado que no acepta las
condiciones de cambio organizacional?
Repaso Significativo
Con características especiales como la Autoconfianza sumada a la seguridad y la

confianza, el líder está seguro que tiene las capacidades personales para ser
exitoso y asumir diversos retos.

Los Stakeholders: Conformados Grupos de personas que se verán afectadas

tanto por el éxito como por el fracaso de la empresa, de allí el énfasis en la
responsabilidad social que sobre el empresario recae.
Organización: Ente social creado para el logro de objetivos mediante el trabajo

humano y recursos materiales.
Cambio: Resultado de un proceso de transformación que sucede dentro de una

organización promovido por el deseo de crecimiento o por las exigencias del
medio. Uno de los motivos por el que el emprendedor se comporta como ser
proactivo.
audit./manía: Exceso de controles y supervisiones ejercidas dentro de una

organización.
Gerenciamiento: Actividad que ejecuta el directivo en un negocio llevando a

cabo el proceso administrativo en las áreas funcionales de la empresa. Hoy día se
apuesta a la gerencia con líderes muy humanos ciudadanos del mundo.
Una estrategia gerencial de gran utilidad para el desarrollo empresarial, que

permite coordinar esfuerzos con el equipo de trabajo de la organización, es el
Empowerment que se fundamenta en la delegación de responsabilidad y de
autonomía para las personas.
Empoderamiento: Proceso individual de emancipación, que se suma a la

adquisición de una conciencia colectiva sobre la dependencia social y la
dominación política, donde las personas toman conciencia de sus propios intereses
y de cómo éstos se relacionan con los intereses de otros, con el fin de participar
desde una posición más sólida en la toma de decisiones.
Competitividad: Vista como la productividad de una nación, región o empresa en

el uso de sus recursos de producción. Es el valor de los resultados obtenidos por
cada unidad de esfuerzo humano o de capital.
Desarrollo Socioeconómico: El desarrollo económico es el resultado de un

sistema que involucra las modificaciones significativas que se den en los
indicadores básicos, especialmente en el crecimiento del PNB (producto nacional
bruto) y del número de empleos. Mejoramiento de la calidad de vida que perciben
los habitantes de una región, a nivel social y económico, proporcionando mejores
condiciones educativas, laborales, culturales, salud, etc.

FOMIPYME: Abreviatura que tiene por significado Fondo Colombiano de

Modernización y Desarrollo Tecnológico de las micro, pequeñas y medianas
empresas. Ofrece oportunidades de financiamiento y apoyo a las mipymes del
país. Ellos colocan recursos para acompañar recursos privados para hacer
desarrollos productivos; el FOMIPYME tiene 20.000 millones de pesos anuales
disponibles para que la gente y las asociaciones hagan proyectos de desarrollos
productivos y que alguien les ayude a implementar y a mejorar, el estado sobre
concursos de buenos proyectos asigna esos 20.000 millones
MIPYMES: Abreviatura que tiene por significado micros, pequeñas y medianas

empresas. Según Ley 590 de 2000: se entiende por micro, pequeña y mediana
empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o
jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o
de servicios, rural o urbana
Sector Productivo: Agrupación de negocios, empresas que constituyen la base

de la economía de una región. Conjunto de mipymes y grandes empresas de una
región.
Bibliografía Sugerida
SANTANA R., Pedro. Modernidad y sociedad política en Colombia. Fescol. 1993.
ROSALES, R. Estrategias Gerenciales para la Pequeña y Mediana Empresa. 1996.
HELLER, Robert. Gerencia Moderna. Bogotá. 1994.

UNIDAD 2: Proyección de las Mipymes.

El fin de toda mipyme es superar cada etapa de su ciclo de vida, crecer. Para
lograr esta meta es necesario que el ejecutivo sea más que eso, que sea un
empresario emprendedor que utilice su iniciativa individual para desarrollar
medidas innovadoras, para ello inicialmente debe analizar la empresa que gerencia
y conocer cuál es su reto a partir de sus problemáticas. Retos que pueden iniciar
por entender la necesidad de estar debidamente capacitado, entonces la
educación pasa a ser una función crucial para cualquier organización, para lograr
el impacto productivo de la empresa. Además debe reconocer el medio socio-
económico en que se mueve y procurar los cambios si es necesario desde la base,
utilizando la flexibilidad, la orientación de las necesidades del cliente, las alianzas,
la implementación de las nuevas TIC, como armas que le aporten al proceso de
productividad y rentabilidad.
Las Mipymes que quieran asegurar su permanencia en el largo plazo, su

crecimiento y éxito deberán prestar atención a un aspecto fundamental:
Reconocer y valorar el esfuerzo de su talento humano y hacer que sus
administradores y trabajadores sientan su empresa, entiendan su tamaño,
compartan sus metas, y coadyuven a que ésta sobreviva y salga airosa ante los
requerimientos macroeconómicos que la rodean.
Horizontes
§ Identifica las principales problemáticas que manejan comúnmente las

mipymes.
§ Plantea estrategias gerenciales que conlleven al crecimiento organizacional.
§ Reconoce que las organizaciones inteligentes y sus líderes jamás dejan de

aprender.

§ Entiende que toda mipyme debe manejar procesos y herramientas de

vanguardia para conseguir productividad y rentabilidad.
§ Analiza de acuerdo al tipo y tamaño empresarial las posibles dificultades por

las que puede atravesar un negocio.
§ Sugiere medidas válidas a adoptar por el empresario que quiere superar las
problemáticas en su empresa.
§ Entiende que aunque las mipymes pueden afrontar adversidades, también

hay grandes posibilidades de hacerles frente y lograr desarrollarse.
§ Establece asociación entre los conceptos de eficiencia y eficacia con la

gestión y rentabilidad empresarial.
§ Reconoce la importancia de la formación del talento humano para

desarrollar la capacidad de eliminar barreras de la productividad y
aprovechar las oportunidades que hacen a las mipymes más competitivas.
§ Diferencia la posición gerencial que adopta un ejecutivo y un empresario

emprendedor frente a los retos organizacionales.
§ Ubica su postura gerencial como futuro gerente de mipymes.
§ Valora la capacitación del personal (directivos y funcionarios) como una

herramienta para el crecimiento de las organizaciones que aprenden y que
retan el futuro.
 Principales problemas de las mipymes
 Hacer presencia y desarrollarse
 Productividad empresarial
 Empresarios emprendedores
 Educación en las Mipymes

2.1 LAS MIPYMES: DÓNDE ESTA EL RETO?
El mundo de los negocios está cambiando constantemente, las empresas se

encuentran cada día con nuevas sorpresas, con propuestas tentativas de
expansión de mercados; la competencia es implacable y exige estar a la altura. El
mundo empresarial es un sistema que da cabida a los empresarios cuya
característica principal es el espíritu creativo y emprendedor, la responsabilidad
para manejarse en ese medio es grande y para mantenerse en él se requiere una
gerencia excelente.
2.1.1 Las Problemáticas
Realmente es difícil determinar en forma concreta una relación de las

problemáticas empresariales definitivas, debido a la gran diversidad de estas
empresas y a su gran número; cada una de ellas presentan características
diferentes, sin embargo, se ha realizado un listado de las diez situaciones más
importantes y que se encuentran más comúnmente:
 Información6
El empresario o gerente de la mipyme suele ser intuitivo y usar poca información.

Normalmente no desean pagar el costo de la información (lo ven como la compra
de un intangible de utilidad dudosa); de esta forma:
Toman decisiones estratégicas sin buena información, en especial no tienen

información del contexto (investigaciones de mercados).
Toman decisiones operativas con información incompleta. El caso más usual es la

fijación de precios, los cuales fijan sólo en función de los costos; hoy en día es
necesario conocer los precios de los competidores y poseer una estrategia de
precios por producto.
No tienen una evaluación certera de la posición competitiva.
Al no tener buena información, la empresa tiene problemas para redactar planes

de negocios, proyectos, solicitar financiación, exportar, conseguir socios.
 Estrategia y Estructura
6
ADRIANI, Carlos. Un Nuevo Sistema de Gestión para lograr Pymes de Clase mundial. Ed.
Norma. México; 2004.

La mipyme no puede fabricar de todo, no puede ofrecer múltiples servicios, tiene

que concentrarse, focalizarse, especializarse, posicionarse. Tendrá que elegir
productos y servicios para ofrecer y clientes a quien dirigirse. Es importante saber
cuales son las ventajas competitivas y diferenciarse de sus competidores, buscar
una “fórmula de éxito”.
Muchas mipymes no encaran su negocio a largo plazo; buscan ganancias rápidas y

algunos empresarios quieren volverse ricos en poco tiempo. En un mundo de
contesto cambiante e impredecible la estructura flexible suele ser una ventaja, sin
embargo, en otros puede ser una desventaja. Para competir a nivel mundial,
probablemente algunas mipymes tengan que pensar en asociarse y cooperar con
otras empresas (de igual o diferente tamaño).
Algunas alternativas son:
Consorcios de compra (menores precios).
Consorcios de exportación.
Coordinar la especialización en ciertos productos y servicios entre empresas que

ejercen la misma actividad.
Alianzas estratégicas para fines bien definidos.
Búsqueda de socios extranjeros que aporten capital, tecnología y acceso a

mercados (muchas empresas latinoamericanas han crecido con esta estrategia).
 Un Sistema Integrado para Administrar la Empresa
El empresario y el gerente mipyme sienten una cierta aversión por los “papeles”
pues los considera pérdida de tiempo. Si se quiere alcanzar un nivel de
competitividad mundial se necesita tener un sistema integrado de administración,
cuyo detalle y costo dependerán de su tamaño y su volumen de negocios.
 Procesos
La mayor competencia implica, entre otros aspectos, que debemos hacer los
procesos claves con menos costo, con menos defectos y en menos tiempo.

En un mundo donde hay más oferta que demanda el cliente es “el rey”, hay que
satisfacerlo y retenerlo con procesos claves (distribución, servicio al cliente…) de
costo cada vez más bajo, calidad cada vez más alta y entrega oportuna.
 Gente
Es necesario realizar un buen proceso de selección de personal y lograr la

satisfacción del empleado (apoyo, justa evaluación del desempeño…) además
hacer que conozca los conceptos y metodologías de una forma clara y didáctica.
Las mipymes son empresas con poco personal y por eso no se entiende muy bien
la relación capital humano / indicadores de resultados empresariales; no siempre
se tiene personal bien seleccionado, capacitado y motivado.
 Financiación e Inversiones
Los banqueros ven a la mipyme como un cliente de alto riesgo, este tema es muy
importante; muchas de estas empresas llevan doble contabilidad, nunca han
solicitado créditos, de las que lo han hecho más del 50% han sido rechazadas.
Por fortuna, en la mayoría de los países hay alternativas como créditos de fomento
de bancos oficiales o entidades dedicadas a mipymes.
 Mentalidad Internacional y Comercio Exterior
Independientemente de si vamos a exportar o no, de si somos pequeños o

grandes, se debe pensar que nuestro mercado potencial es el mundo.
Al ser especializadas en productos o servicios, muchas mipymes pueden combinar

esa focalización con un mercado geográfico más amplio (ciertos países del
mundo), sobre todo si se está en países pequeños.
 Internet y Comunicaciones
El avance y la disminución de costos en las comunicaciones e Internet favorecen a

las mipymes; facilitan su comunicación con el mundo para comprar, vender,
informarse, relacionarse. No todas lo están aprovechando bien: muchas no tienen
un buen sitio en Internet y otras ni siquiera han explorado el uso de intranets,
extranets o comercio electrónico.
El uso de Internet sirve como herramienta estratégica para diferenciarse, mejorar

el servicio al cliente, llegar a otros consumidores, etc. Y para reducir costos.

 Aspectos Legales
La mipyme usualmente olvida los aspectos legales: cuando se crea no investiga

bien cuál es la forma de sociedad más adecuada, cuando está funcionando no
registra marcas, patentes o no toma precauciones en los contratos laborales. La
razón más usual tal vez es que trata de evitar los gastos legales (abogados, pago
de trámites, etc.) Al ver los costos y no los beneficios, no se hace “abogacía
preventiva”. Esta falta de prevención está presente en otros temas; los seguros,
las medidas de seguridad e higiene en el trabajo, etc.
 Investigación Aplicada / Tecnología
Estamos viviendo en un mundo inmerso en una revolución tecnológica; no sólo en

cuanto a comunicaciones sino en maquinaria, procesos, no sólo el avance de
conocimiento genera nuevas opciones; los cambios en los gustos del consumidor
o las necesidades de marketing obligan a implementar otros procesos. Exportar
obliga a investigar cual es el producto adecuado para los nuevos mercados y para
resolver problemas logísticos.
La mayoría de la mipymes estima que no tiene recursos para investigar y adoptar

nueva tecnología. Por esta razón algunas recurren a formas novedosas de
obtenerla: usan laboratorios y servicios de universidades, llegan a acuerdos con
centros de investigación, hacen convenios con empresas extranjeras pagando un
royalty usan servicios de parques tecnológicos que existen en ciertos países, etc.
2.2 HACER PRESENCIA Y DESARROLLARSE
Ante la situación de crisis, cambios e incertidumbre del mundo actual, es

indispensable que las mipymes cambien su rumbo. Haciendo uso de sus
principales armas; dinamismo, flexibilidad, agilidad y comunicación personalizada,
podrían considerar la realización de acciones que les permitieran aprovechar las
nuevas oportunidades y, de este modo, asegurar no sólo su permanencia en el
largo plazo, sino su crecimiento y éxito.
A continuación se mencionan algunas acciones que podrían tomarse, las cuales,

implican cambios desde las bases, en los sistemas de gestión y en el
comportamiento de los directivos.7
7
Soto, Eduardo; Las Pymes ante el reto del siglo XXI; Ed. Thomson; México; 2004

 Clara idea de la situación futura de la empresa, basada tanto en la intuición

como en la planificación.
 Estructura organizativa que responda a las necesidades de la empresa y su

personal.
 Mejora de la productividad y rentabilidad que abarque las estructuras de

producción y logística, de financiamiento, de marketing, de sistemas de
información, etc.
 Proceso de innovación y creatividad permanente.
 Orientación hacia las necesidades del cliente y la calidad.
 Acceso a los mercados internacionales.
2.3 PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL8
Un elemento fundamental para llevar a cabo acciones en pro de mejorar el papel

de las mipymes en el entorno actual es el incremento sustancial de la eficacia y la
eficiencia; en una palabra de la productividad lo cual constituye una ventaja
estratégica esencial.
Se tiende a una reducción de los costos fijos que proporcione una mayor
flexibilidad. En el análisis de la productividad y en el impacto que esta tiene sobre
la rentabilidad, es importante considerar todas y cada una de las áreas claves de la
gestión de la empresa:
a. La organización, no sólo en cuanto a las personas sino en cuanto a los sistemas

de información, la fijación y estructura de salarios, las políticas y procedimientos
de trabajo, la estructura organizativa, la cultura de la empresa, el estilo de
dirección.
b. La estructura de producción y la logística también deben ser objeto de revisión

para asegurar la calidad de los productos y la rentabilidad de las operaciones.
c. Para mejorar la productividad en otras áreas de la organización es necesario

efectuar una amplia reforma de las técnicas de gestión, las cuales incluyen:
 Análisis de la estructura financiera de la empresa.

8
Soto, Eduardo; Las Pymes ante el reto del siglo XXI; Ed. Thomson; México; 2004.

 Diseño de una estructura de gastos generales que permita una relación más
estrecha entre costo y beneficio.
 La evaluación de la función de marketing con el objeto de diagnosticar la

eficacia de los programas comerciales que actualmente se encuentran en
uso.
d. La información y los sistemas de información, determinar que tipo de

información se necesita para poder tomar decisiones.
De esta forma se hace necesario también generar diferentes sistemas de

información que permitan detectar con rapidez, oportunidad y mayor certeza los
efectos de la gestión, así mismo que sean capaces de reportar los cambios en las
variables clave de productividad y que también puedan medir los niveles de
servicio al cliente.
2.3.1 Barreras a la Productividad
Éstas barreras actúan como obstáculos de mayor o menor importancia para el

logro de niveles más altos de productividad tanto en el trabajo individual como en
el grupal, por ello es necesario que la dirección se centre en la eliminación o
reducción de los impactos negativos que pudieran existir en el flujo de sus
operaciones.
En una empresa pueden encontrarse muchos elementos que obstaculicen la

productividad, pueden clasificarse en seis grupos:
 Barreras en el conocimiento:
Si los miembros del personal de la empresa no poseen los conocimientos

necesarios, será imposible que alcancen niveles óptimos de productividad.
Es necesario que el personal esté realmente capacitado para realizar el trabajo que
se les exige, ello requiere un sistema formal para mantenerlos continuamente
actualizados.
Los errores que cometen los empleados o sus bajos niveles de productividad son
causados por sus bajos niveles de conocimiento y su escasez de dominio del
trabajo que realizan.
 Barreras en los métodos de trabajo:

Los investigadores y analistas más importantes del área de calidad consisten en

afirmar que los errores que se cometen en una empresa es fundamental atribuirlos
a los sistemas y procedimientos utilizados, no a las personas; en muchas empresas
nadie se preocupa por revisar los métodos de trabajo que se usan en la
organización, incluso éstos ni siquiera surgieron de una análisis formal sino que se
fueron creando sobre la marcha para resolver problemas muy específicos.
 Barreras en los objetivos:
Cuando los empleados no conocen con precisión y de forma cuantificada cuales

son los objetivos y metas que deben alcanzar, muy difícilmente lograran niveles
óptimos de productividad, menos aún cuando no han participado en su
establecimiento.
 Barreras en los sistemas de valoración y reconocimiento:
Uno de los mejores medios para incrementar la productividad del personal es por
medio del reconocimiento y valoración de los esfuerzos discrecionales que realizan
los miembros del personal.
Más que crear héroes lo importante es generar modelos de productividad.
 Barreras en la motivación:
Si a los miembros del personal no se les motiva de forma positiva para que
alcancen altos niveles de productividad, ¿por qué deberían esforzarse para
lograrlos? Algunas empresas se limitan sólo a las amenazas y castigos, lo cual trae
consecuencias contraproducentes.
Los niveles de necesidades de las personas son la clave para el establecimiento de

herramientas motivacionales.
 Barreras en la estructura:
Las estructuras muy rígidas, jerárquicas, burocráticas y autocráticas limitan la

participación e implicación activas del personal, así como sus posibilidades para
expresarse de forma abierta y sin limitaciones, además, reducen los niveles de
esfuerzos discrecionales que el personal está dispuesto a realizar y, en
consecuencia, disminuyen las probabilidades de que se alcancen altos niveles
de productividad.

2.3.2 Plan Nacional de Productividad y Competitividad
El gobierno está muy interesado en reactivar la economía lo más pronto posible,

está utilizando como mecanismo de reactivación las exportaciones. De otra parte
se consideran que las variables macroeconómicas ya están en equilibrio por,
ejemplo la tasa de cambio, y que entre otras cosas no está muy interesado en
grandes devaluaciones porque está muy endeudado en dólares.
La manera de aumentar las exportaciones va a ser a través del mejoramiento de la
productividad de las empresas y que ellas logren estándares de calidad
internacionales en sus procesos y para ello se creó el Programa Nacional de
Productividad y Competitividad de Proexport Colombia, con aportes de Bancoldex,
la Nación, SENA y Colciencias. Ayudamos a las empresas a iniciar o aumentar sus
exportaciones y/o a apoyar los programas de tecnología blanda que mejoren la
productividad de la empresa. Queremos es que las empresas se adapten a los
cambios frecuentes del mercado internacional, en otras palabras que se vuelvan
viables en el mediano y en el largo plazo.
El objetivo de este programa es suministrar financiación en condiciones

preferenciales e incentivos y cofinanciación a proyectos que tengan un alto
impacto al mejorar la productividad de empresas exportadoras o potencialmente
exportadoras, directas o indirectas de bienes y/o servicios colombianos.
El primer objetivo del Programa es el mejoramiento de productividad sin

innovación tecnológica, entonces proyectos de optimización en ingeniería,
optimización en administración, gestión gerencial, certificaciones, están metidos en
esta asignación.
El segundo es el mejoramiento de la productividad con innovación tecnológica

donde apoyamos innovaciones en procesos, en productos y adaptación de
tecnologías de punta en el proceso productivo.
El Programa de Productividad tiene orientación exportadora.

Preferimos el beneficio colectivo, no estamos cerrados al beneficio individual, sobre
todo en los proyectos de innovación tecnológica, pues obviamente la empresa
quiere mantener su confidencialidad y como decía algún empresario, él quisiera
llegar 5 minutos antes que su competencia al mercado donde estaba apuntando,
queremos que el empresario tenga identificado el nicho de segmento de mercado
externo al cual quiere llegar, que tenga una estrategia de comercialización, que
haya fortalecimiento institucional, formación de las personas que trabajan en la
empresa, que el mejoramiento de la productividad se traduzca en mayores ventas
y no en menor empleo, precisamente para no salir de personas.
Alfonso Orduz, Proexport – PNPC, Colombia

2.3.3 Política y promoción de la productividad y competitividad
Las mipymes son fundamentales en los países para generación de empleo.

Conviene apoyarlas para hacerlas más productivas y competitivas, iniciando por
establecer políticas de desarrollo que promueva la creación, desarrollo y
competitividad de las mipymes. Debe tenerse en cuenta los siguientes criterios 9:
§ Buscar estímulo de la actividad empresarial y fortalecer la operación de los

mecanismos del mercado, por lo que debe excluir los subsidios directos.
§ Corregir las ineficiencias del mercado, como las asimetrías de información y

de poder, originadas en las desventajas regionales.
§ Buscar la armonía entre las políticas de promoción y de protección a las

mipymes.
§ Promover la cooperación entre los diferentes colectivos (empresa,

autoridades, universidades, etc.)
§ Aprovechar las estructuras ya existentes
§ Minimizar las obligaciones de las empresas
§ Eliminar las mayoría de desventajas en costo e o en tamaño para que las

mipymes sean competitivas.
§ Creación de oportunidades de ingreso a la licitación del sector público, a

nivel internacional por los tratados de libre comercio, a nivel nacional,
estatal, departamental o municipal.
2.3.4 Aspectos que las mipymes deben fomentar
 Formación que eleve la productividad e interese a los trabajadores en su

propia tecnología y que eduque adecuadamente a los directivos de la
mipymes.
 Información que permita descubrir y aprovechar oportunidades en los

mercados de otras regiones y de otras naciones.
9

 Exportación fomentada con pequeños cursos, con estudios de mercado, con

asistencia a exposiciones y ferias.
 Fomentar la cooperación entre empresas y regiones, alianzas estratégicas

entre empresas de distinto tamaño, centros de distribución de información
compartidos, bancos de datos.
2.4 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
2.4.1 Ventajas Competitivas
Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo más valor en los
mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los de
la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique
la diferencia del precio más alto.
Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier característica de la

organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la
competencia; por ejemplo la ventaja de Nike gira alrededor de la superioridad en
el diseño de su producto, el cual combina lo último de la tecnología y el estilo de
sus zapatos tenis.
Las únicas dos fuentes generadoras de una ventaja competitiva son la

diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos durante el
tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será comparativa.
Además de que las empresas hoy en día deben esforzarse cada vez más por
conseguir una ventaja diferencial, de igual forma deben evitar una desventaja
diferencial para su producto. Un ejemplo de estos son los fabricantes de autos de
Estados Unidos, que durante los años setentas estuvieron en desventaja frente a
los productos producidos en Japón con respecto a la calidad y precio. Para poder
elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendrá
que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de ventajas
competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.
2.4.2 Las Diferenciaciones más Comunes

 La diferenciación del producto: Una empresa puede diferenciar su

producto según su material, su diseño, estilo, características de seguridad,
comodidad, facilidad de uso, etc. La mayoría de las empresas utilizan esta
estrategia resaltando los atributos de su producto en comparación con los
de la competencia para posicionarse en la mente del consumidor como el
número uno. Por ejemplo: Dominós Pizza hace hincapié en que es la única
compañía de este giro que te entrega tu pizza antes de 30 minutos y
calientitas con sus nuevas y revolucionarias bolsas térmicas.
 La diferenciación de los servicios: Algunas empresas consiguen su

ventaja competitiva en razón de una entrega rápida, esmerada y confiable;
en su instalación, reparación y capacitación; así como en el servicio de
asesoría. Un ejemplo muy claro de este tipo de posicionamiento es el que
ha llevado a cabo Wall Mart los últimos años resaltando lo importantes que
son los consumidores para esta firma y su personal, tanto en México como
en Estados Unidos.
 La diferenciación del personal: Esta diferenciación consiste en contratar

y capacitar a su personal para que sea mejor que el de la compañía. Para
que esta diferenciación funcione se tendrá que tener mucho cuidado en la
selección y capacitación del personal que tendrá contacto directo con la
gente. por ejemplo: el personal de Disney es muy amigable, el personal de
McDonald's es cortés, y el de IBM es profesional y está muy bien preparado.
 La diferenciación de la imagen: las empresas se esfuerzan por crear

imágenes que las distingan de la competencia. La imagen de una empresa o
una marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique
los beneficios principales del producto y su posición. Los símbolos pueden
conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la diferenciación
de la imagen. Las empresas diseñan letreros y logos que permiten
reconocerlas enseguida. Además se asocian con objetos o letras que son
símbolos de calidad o de otros atributos. Por ejemplo la palomita de Nike, la
manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la "M" de McDonald's. La
empresa puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por
ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara,
Andrea = Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con
colores, por ejemplo: IBM (azúl), Campbell y Coca-cola (rojo y blanco),
anteriormente Bancomer usaba esta asociación con el verde, pero al ser
comprado por BBV cambio al azul.
2.4.3 Selección de la Ventaja Competitiva

Suponiendo que una empresa cuente con varias ventajas competitivas, tendrá que
elegir por cuál o cuales de ellas usara para su estrategia de posicionamiento.
Muchos mercadólogos piensan que las empresas se deben limitar a promover
intensamente un único beneficio para el mercado meta, calificándolo como el
"número uno" en cuanto a ese atributo. Puesto que los compradores tienden a
recordar siempre al "número uno".
De igual manera, no todas las diferencias de la marca tienen sentido o valen la
pena. No todas las diferencias sirven para diferenciar, por lo que la empresa
deberá tener mucho cuidado en la manera en que desea distinguirse de la
competencia. Valdrá la pena establecer una diferencia, en la medida que ésta
satisfaga los siguientes criterios:
 Importante: cuando la diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los

compradores que tiene en la mira.
 Distintiva: cuando la competencia no ofrece dicha diferencia, o la empresa
la puede ofrecer de manera distintiva.
 Superior: cuando la diferencia es superior a otras formas mediante las
cuales los clientes obtienen el mismo beneficio.
 Comunicable: cuando la diferencia se puede comunicar a los compradores
y les resulta visible.
 Preferente: cuando la competencia no puede copiar fácilmente la
diferencia.
 Asequible: cuando los compradores tienen capacidad de pagar la
diferencia.
 Rentable: cuando la empresa puede introducir la diferencia en forma
rentable.
From: http://www.monografias.com/trabajos28/posicionamiento/posicionamiento.shtml
2.5 EMPRESARIOS EMPRENDEDORES
Siempre ha existido una enorme diferencia entre ejecutivos y empresarios; ya que

a los primeros se les considera como “carentes” de propiedad de la empresa y, por
ende, con menos interés o empeño en el desarrollo de nuevos proyectos, los
cuales puedan referirse a políticas de mejoramiento interno o bien, al lanzamiento
de productos nuevos. Por el contrario, al empresario se le identifica como
innovador y como el motor de la empresa, sobre todo en la etapa inicial de su
formación. En el fondo se tiene la idea de que solo el dueño-empresario es quien
puede exigir a la organización los desafíos de innovación y el que aportará la
fortaleza de su creatividad.

Sin embargo, con la actual complejidad y diversidad del mercado, las empresas
mayores no se rigen por el modelo del empresario típico, sino que requieren de
ejecutivos emprendedores.
Desde 1985 en Estados Unidos se acuñó el término intraempresarios10. Estos

personajes, ejecutivos de diferentes niveles, se revelaron como los empresarios
dentro de las empresas y asumieron no solo un roll innovador, sino la
responsabilidad de descubrir nuevas oportunidades, así como la capacidad de
conducir al éxito o al fracaso un proyecto en el que no se arriesgaban recursos
financieros, pero sí se ponían a prueba la capacidad y la innovación.
Los tiempos en los que un individuo aislado inventaba algo revolucionario como el
teléfono, la penicilina o el avión ya pasaron. De hecho, la explotación del progreso
ha sido gavillada por la eficiencia de los equipos de trabajo.
La similitud que existe entre las actitudes del empresario y los empresarios
internos se nota hasta en los aspectos de supervivencia. Un individuo se puede
convertir en un ejecutivo y en un administrador típico si propone un nuevo
proyecto al que se le asignen los fondos y autonomía necesarios para realizarlo.
Sin embargo, si fracasa en esta gestión no se le castiga, solo se le reasigna a su
función habitual.
Las grandes corporaciones se han dado cuenta de que el peor enemigo del
progreso es la burocracia. Hoy en día, los organismos fijos y los cargos con
funciones estructurales e inamovibles, en los que todos cumplen con su trabajo,
producen la ruina de cualquier empresa. Por esta razón, los empresarios internos
son indispensables, ya que aceptan el desafío de realizar nuevas tareas para
impulsar la posición relativa de la empresa.
Se requiere que desde los niveles más altos se establezca, como política
empresarial la innovación en los productos, en los procesos y en la dirección.
Otro aspecto novedoso es el de ubicar los problemas como tarea principal y no de

ocultarlos como generalmente sucede. Así también, el fracaso en cualquier
proyecto no se tome como puntos en contra para el ejecutivo, sino como meras
circunstancias que son parte de sus labores diarias. En muchos casos, los fracasos
dan origen a una nueva oportunidad.
10

“Inducir a los ejecutivos a ser empresarios dentro de la empresa permitirá que

desarrollen nuevas medidas innovadoras por medio del aprovechamiento de su
propia iniciativa individual”.
2.5.1 Cómo Caracterizar a un Emprendedor
El hombre clave de los negocios debe reunir por lo menos las siguientes
características:
§ Trabajar con base a un plan

§ Asumir riesgos apostando a ganar
§ Pensar en grande e irse labrando el camino
§ Implementar toda su creatividad e innovación
§ Procurarse el éxito y los momentos de suerte
§ Rodearse de personas que aspiran a alcanzar el éxito en lo que hacen
§ Fomentar el trabajo en equipo y valorar el trabajo de sus colaboradores
§ Adelantarse a las oportunidades
§ Ejercer con liderazgo
§ Estar en constante proceso de formación y actualización
§ Impactar por calidad de producto y servicio
§ Distinguirse por ser no sólo el primero, sino también el mejor
§ Asumir constantes retos personales y empresariales
§ Entender el cambio como su mejor aliado
§ Ser persistente hasta lograr sus objetivos
2.6 CONSIDERACIONES PARA LA DIRECCIÓN EFECTIVA EN LAS

MIPYMES
Las mipymes como organizaciones, desarrollan una cultura, una forma particular
de ver, interpretar y adaptarse a su entorno. Por lo tanto, desde la perspectiva de
la cultura organizacional, las Mipymes requieren atender asuntos relacionados, por
ejemplo, con la socialización de sus administradores y trabajadores que les permita
alcanzar e implementar formas de trabajo productivas y competitivas. Las
Mipymes se enfrentan al reto de que sus administradores y trabajadores valoren lo
que hará que éstas empresas, por su tamaño, sobrevivan y salgan airosas de los
retos macroeconómicos que las rodean.
El directivo de una mipyme, como el administrador de cualquier otra organización

se enfrentará a una cultura que, por su naturaleza, no es única. Es probable que

las divisiones culturales más marcadas se deban a la jerarquía organizacional de

patrón-empleado o a la división del trabajo (producción y ventas).
Las culturas organizacionales están compuestas por subculturas que se forman

debido a que los miembros de una organización comparten una forma de pensar o
de definir al mundo de manera colectiva. Por esta razón el directivo debe estar
conciente de que habrá aspectos que todos los miembros de su organización
comparten y que son precisamente estos elementos los que se deben identificar y
estudiar para que se puedan utilizar como herramientas para reforzar la cultura y
sobre todo, orientarla hacia donde le sea más útil.
Por otro lado, el directivo se encontrará con subgrupos que mantienen una
posición contraria del mundo de la mipyme y, al mismo tiempo, compartida dentro
de su grupo. Esto hace que las organizaciones se diferencien por sus subculturas
y no por otros aspectos tales como la estructura organizacional. Al saber esto, es
probable que el directivo se distraiga menos en atender aspectos relacionados con
estructuras organizacionales claramente delimitadas en funciones o
responsabilidades, cuando lo que sucede en realidad en las organizaciones es que
se forman grupos por jerarquía patrón-empleado o división del trabajo (producción
y ventas) que son las formas de coordinar más efectivas, al menos en los
contextos en que se mueven las mipymes.
Además el directivo encontrará en paralelo personas cuyo pensamiento en algunos

aspectos sea completamente divergente al resto del de la organización, por lo que
estas visiones son fragmentadas. No obstante, el directivo debe ajustarse a lo que
integra a la empresa y no invertir tiempo y recursos en buscar que la cultura sea
unitaria, ya que por naturaleza las organizaciones son integradas, diferenciadas y
fragmentadas al mismo tiempo.
Las organizaciones no se encuentran aisladas de su entorno, por el contrario,

están en íntima relación y son mutuamente dependientes. Las mipymes en
América latina operan en un contexto histórico, social, económico y político. Este
contexto es diferente al que viven las empresas de países desarrollados, por lo que
en vez de comparar estructuras y apoyos para el buen funcionamiento de este tipo
de organizaciones se debe construir, sobre las bases históricas en las que está
formado el carácter nacional11.
2.7 EDUCACIÓN Y DESARROLLO SOSTENIBLE PARA MIPYMES
11

2.7.1 La Capacitación como Instrumento para el Desarrollo y

Sostenibilidad del Espíritu Empresarial. 12
La capacitación ha dejado de responder a la noción de una oferta de cursos y de

seminarios, para pasar a ser una función crucial para cualquier organización. Se
le considera la estrategia fundamental para impactar la productividad de todo tipo
de empresas.
Así, la educación es un obligado tema de reflexión cuando se discute sobre el

desarrollo de la empresa, especialmente en lo que se refiere al espíritu
empresarial, el que se entiende como una actitud y una motivación hacia la
generación de empresas.
Desde esta perspectiva la capacitación tiene dos funciones: la primera que

responde al estímulo inicial para impulsar a la nueva empresa, y otra que permite
el desarrollo, la sostenibilidad y la adaptación de la organización a los cambios del
ambiente interno y externo, para garantizar su productividad y competitividad.
2.7.2 Los Procesos de Capacitación de Empresarios de Micro Empresas
El perfil de un empresario de una micro empresa presenta a grandes rasgos a un

adulto con baja formación escolar o insuficiente, poco conocedor del medio como
contexto empresarial en que pretende desarrollar su negocio, sin conocimiento
sobre los instrumentos mínimos de gerencia, al que no se le considera sujeto de
crédito por la banca, ansioso de hacer algo por si mismo para mejorar sus fuentes
de ingreso, a partir de una destreza que posee o de una oportunidad que
vislumbra.
Con este perfil, las acciones de capacitación se enfrentan al rechazo por parte de
este tipo de empresario, porque las actividades escolarizadas les asustan y
confunden. Pueden verlas como un obstáculo si son una condición para obtener
crédito y como un problema si son presenciales, ya que deben dejar de atender el
negocio por las horas que requiera el proceso.
Hay ciertos temas básicos que todo empresario debe conocer y utilizar si pretende
que el negocio subsista, como costos fijos, costos variables, punto de equilibrio,
margen de contribución, cálculo de las ganancias, principios de contabilidad,
controles y registros, inventarios y caja. Temas complementarios como el
mercadeo, el servicio al cliente, el análisis de la competencia y otros, forman parte
de un proceso de crecimiento sistemático que favorecerá su desarrollo
empresarial.
12
ICESI. XII Memoria Congreso Latinoamericano Sobre Espíritu Empresarial. Costa Rica. 1998

Para lograr que el microempresario aprenda y utilice estas herramientas, para que
se vea a sí mismo como un empresario, para que se convierta en un sujeto de
crédito, para elevar su autoestima, hacer que participe en redes de
microempresas, esté pendiente de los cambios económicos y sociales que le
pueden afectar; es preciso hacer entender la necesidad, usar estrategias de
trabajo que le motiven a integrarse, trabajar con facilitadotes idóneos que
transmitan la forma práctica de llevar estos conocimientos a la vida cotidiana y con
estrategias apropiadas para el nivel escolar y social, con la pertinencia de los
contenidos y el aprender haciendo, haciendo que lo que se aprende se mantiene
en el tiempo.
2.7.3 Los Procesos de Capacitación en Pequeñas Empresas
Aquí el modelo es un tanto distinto en términos de la estrategia, pues está dirigido

a usuarios que tienen un nivel de educación formal mayor que el empresario de
una micro, generalmente cuentan con la educación primaria completa, así como la
secundaria o al menos unos años de ella.
Con este tipo de empresario si se puede formalizar un tanto los procesos, sin
olvidar que los adultos aprenden distinto que los niños.
Este empresario ha desarrollado el espíritu empresarial a partir de la competencia,

del reto, de los problemas, de las vivencias, de los logros y conoce plenamente sus
limitaciones, no acepta que se le subvalore su experiencia empresarial y no
permite pérdida de tiempo.
La oferta de capacitación aquí debe satisfacer sus necesidades inmediatas, les

debe ser útil y pertinente, la actividad debe ser rica en participación, el ambiente
debe ser franco, flexible, interactivo, los materiales de fácil manejo y lectura,
diseñados de tal forma que se conviertan en material de consulta. El pequeño
empresario requiere, además de los conocimientos, procesos que desarrollen su
capacidad de análisis, de resolución de problemas, de comprensión del medio
empresarial, del entorno social y económico. Necesita espacio para discutir y
reflexionar con otros empresarios.
2.7.4 La capacitación en grandes empresas
Para los empresarios de gran trayectoria, con éxito, la capacitación en la que

participan es una actividad en la que interactúa socialmente con otros empresarios
y aprende poco. Les resulta mejor participar en acciones organizadas por
Universidades, federaciones o cámaras.

Aquella que ofrece su departamento de recursos humanos logra impactar muy

poco en la productividad y en el cambio de actitudes de sus empleados.
La organización más competitiva es aquella que aprende más rápido que su

competencia, por lo que la capacitación debe profesionalizarse, siendo ofrecida por
especialistas en materia educativa y conocedores del negocio, conceptuándose
como pieza clave para enfrentar el cambio. Debe modificar los procesos, los
procedimientos, los instrumentos y las metodologías, con el fin de que su impacto
responda a las necesidades reales del sector productivo.
2.7.5 Nuevas Modalidades de Capacitación
Con la idea de romper el estilo tradicional, rígido e insatisfactorio, limitante a la

creatividad, la criticidad y la participación, se ha hecho evidente la necesidad de
ofrecer a los empresarios nuevas alternativas de capacitación.
 Capacitación “Entre Iguales”: Consiste en abrir espacios para que el

empresario más conocedor de un aspecto de la empresa, capacite a sus
colegas en procesos de análisis de situación, la solución de problemas y la
resolución de conflictos.
 Asesoría: Un empresario exitoso asesora a un colega visitando su negocio,

estudiando su situación en un diálogo de conocedores, revisando los
procedimientos y evaluando los resultados y las proyecciones.
 Consultoría: Otra modalidad de la asesoría, en esta el empresario interesado

paga honorarios al que le capacita y ayuda. Puede ampliarse hacia acciones
en que el consultor realiza trabajos específicos como estados financieros o
auditorias.
MODELO ANALÍTICO MATEMÁTICO PARA LA DETERMINACIÓN DEL

NIVEL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES
Este modelo es el producto de una serie de investigaciones realizadas por la

Universidad Autónoma de Occidente de Cali, sobre la Pequeña y Mediana Empresa
específicamente en el sur occidente colombiano.
Es considerado como base fundamental para promover, para ayudar al

engrandecimiento del país.

Todos conocemos la situación de las MIPyMES colombianas y latinoamericanas y el

impacto de los modelos económicos internacionales a través de todos estos años,
especialmente en lo relacionado con la globalización, la internacionalización de las
economías y en la desaparición del proteccionismo en los países.
Al cerrarse las fronteras, las empresas colombianas y latinoamericanas han

empezado a tener serios problemas al ingresar a nuestros países productos de
mejor calidad, con mejores servicios y con mejores precios, esa es la situación real
que estamos viviendo en los países latinoamericanos y en Colombia.
Con esta investigación pretendemos aportar al mejoramiento de eso que es tan
importante la competitividad.
Como vamos a trabajar sobre las PyMES, en Colombia la Ley 590 de Julio 10 del
año 2000 define como pequeña empresa aquella que tiene entre 11 y 50
trabajadores y entre 501 y 5000 salarios mínimos de capital; como mediana
empresa esta definida aquella que tiene entre 51 y 200 trabajadores y entre 5000
y 15000 salarios mínimos de capital.
El modelo es una herramienta estratégica para determinar el nivel de

competitividad de la PyME, es flexible y adaptable a los factores del entorno global
e internacional. El modelo grafica y matemáticamente deja ver todo el nivel de
competitividad de la empresa y también de forma particular. Es fácil de aplicar en
cualquier PyME, de cualquier sector, ya sea nacional o internacional.
Para diseñar este modelo nos basamos en investigaciones que nos habían
precedido, una de ellas la investigación sobre la competitividad del occidente
colombiano que efectuó Monitor y el Corpes en el sur occidente, la caracterización
del sector metal-mecánico de Cali que efectuó la Universidad Javeriana de Cali,
igualmente la determinación de las variables más relevantes de la no-productividad
y competitividad de las PyMES de Colombia efectuada por la Universidad
Autónoma de Occidente y que ha sido un pilar para el desarrollo de este modelo;
igualmente hemos tomado como fundamento la conceptualización de modelos
teóricos de expertos internacionales como Porter, Peter Rocker, Peter Seinger,
Alfonso Siliceo, Henderson y muchos mas, aquí los alemanes, los ingleses, los
japoneses, los americanos, los brasileños, el conocimiento lo hemos traído desde
allá para aplicarlo fundamentalmente al desarrollo de este modelo.
El modelo en su construcción contiene fundamentalmente factores y variables

competitivas con parámetros internacionales de empresas de categoría de clase
mundial, fundamentos teóricos y conceptuales de competitividad, hemos traído y
hemos mirado como están compitiendo las empresas de talla internacional, tanto

la grande, como la pequeña, analizando los parámetros en este tema, hemos

traído esos parámetros y los hemos ido contrastando con los fundamentos teóricos
relacionados con la temática, y han sido los dos elementos mas importantes en el
desarrollo de este modelo; también hemos tomado como base otros modelos y no
hemos escatimado esfuerzos en ese sentido, como los modelos analíticos,
matemáticos, estadísticos, y modelos gráficos, también el análisis cualitativo y
cuantitativo para llevar a cabo el diseño de éste.
Uno de los principales modelos con el que arrancamos para poder recopilar toda
esa información a nivel internacional fue el modelo de Chicagua, nosotros tenemos
un problema muy grande y es la baja competitividad de las PyMES en Colombia y
en Latinoamérica, entonces, nos fuimos a buscar todos los elementos que estaban
influyendo en la competitividad, esos elementos los tomamos inicialmente a nivel
macro y los llamamos factores, eran la parte grande y tratamos de determinar
cuales eran los que las empresas que estaban siendo competitivas a nivel
internacional estaban utilizando, y nos encontramos con estos:
 Sistema de calidad
 Métodos financieros
 Medio externo
 Métodos administrativos
 Métodos de producción
 Métodos de control
 Tecnología y gestión del conocimiento
 Investigación y desarrollo
 Métodos de comunicación
 El elemento humano
 Manejo de los materiales
Así concluimos que once eran los factores más importante y más relevantes
relacionados con la competitividad a nivel internacional. El siguiente paso fue coger
cada uno de estos elementos y explosionarlos, descompusimos ese proceso y
llegamos a la conclusión de que además de esos once factores existían 86
variables importantes, de esa manera teníamos una gran información la cual
debíamos tomarla desde el punto de vista analítico. Con esos 11 factores y esas 86
variables que nos proporcionó el modelo de Chicagua entramos a diseñar nuestro
propio modelo.
Sometimos esas 86 variables a un proceso exhaustivo de análisis estadístico

cualitativo y cuantitativo y usamos todas las herramientas que fueran necesarias
tanto matemáticas como analíticas y del conocimiento, llegamos a concluir que las

variables más relevantes eran 31, este fue el segundo paso que dimos en el
desarrollo del modelo.
Con esos 11 factores y esas 31 variables se aplicó el método de valoración
cuantitativo, hasta el paso anterior teníamos el modelo analítico, entonces el
siguiente paso era convertirlo en matemático, el grupo de investigadores comenzó
a trabajar y diseñó una metodología para transformar ese modelo analítico en un
modelo matemático.
El primer paso fue dar una ponderación entre 0 y 100 a cada uno de los factores,
el segundo paso fue tomar una puntuación (en este caso se nos ocurrió 3000),
entonces el valor de la ponderación lo multiplicamos por esta puntuación; Ejemplo:
Talento humano, ponderación 14%, al multiplicarlo por la puntuación (3000) da
420 puntos; establecimos que el 10% era la ponderación que le íbamos a dar a la
variable que fuera menos relevante.
Seguidamente tomamos otro modelo de la razón de progresión aritmética y a
través de esta formulación llegamos a concluir que entre la variable mas pequeña,
la menos relevante y la siguiente existía una diferencia de 126, así lo hicimos para
todas y cada una de las variables.
De esa manera ya establecimos un método para cuantificar las variables. Si yo

quiero ser muy exigente tomo las 31 variables pero con el principio de Paretto
llegamos a la conclusión de que solo 16 son las más relevantes; así redujimos el
modelo a 16 variables críticas que son las más importantes para medir el nivel de
competitividad de una empresa.
Aquí está el resumen matemático:
 Cultura organizacional 420

 Modelos administrativos usados en las empresas 360
 Tecnología del conocimiento 360
 Apoyo a la gestión del mercadeo
 Conocimiento de los directivos de la gestión de calidad
 Variables de planeación estratégica
 Conocimiento tecnológico a nivel internacional
 Tipos de indicadores utilizados en las empresas
 Tipos de sistemas de costeos
 Nivel de productividad
 Sistemas de calidad
 Factores considerados en la selección de personal en el recurso humano
 Porcentaje de materia prima en el producto final
 Manejo de la información
 Factores externos que influyen en la empresa

Ahora viene la parte más importante, ver si funciona o no funciona. Nos fuimos a
las PyMES y escogimos el sector metal-mecánico de Cali para probarlo, este sector
fue nuestro laboratorio de prueba; acudimos a la estadística, y en Cali existen 80
empresas en este sector con un nivel de confianza del 90%, con un margen de
error del 10%, y aplicando la formula estadística llegamos a la conclusión de que
deberíamos muestrear 37 empresas que es el 46% de 80, por lo que es una
muestra confiable.
Como estábamos en el sector de las pequeñas y medianas empresas,

estratificamos y 16 empresas pertenecían a la pequeña y 21 empresas pertenecían
a la mediana. Como les decía, viene la confrontación de nuestro modelo teórico
frente al laboratorio del sector empresarial, para eso diseñamos una encuesta que
se tomó mas o menos unos seis meses en probarla, en analizarla y escogimos que
se le hiciera solamente a los presidentes, directores y gerentes de las empresas.
Algunas preguntas fueron:
¿Cuál es el grado de sistematización de los equipos de producción de su

empresa?
2,7% muy alto

16,2% alto
21, 6% medio
59,45% bajo
¿A nivel internacional, ¿como considera que está la maquinaria y el equipo de

su oficina?
Regular 42%
Deficiente 31%
¿Su empresa tiene un sistema de aseguramiento?
No 73%
Sí 23%
Les preguntamos sobre conceptos que estaban definidos en las empresas como
visión, misión, metas, políticas, estrategias, tácticas, objetivos, etc.
Al hacer esta encuesta tomamos los 11 factores y las 86 variables para tener una
mayor confiabilidad en lo que estábamos haciendo, por eso fue un poco extensa.

Contrastamos esas respuestas con el modelo que teníamos, desarrollamos una

metodología para contrastar esos elementos; tomamos los valores de las
respuestas ideales de cada variable y la confrontamos con el valor que habíamos
determinado en el modelo y de esta manera buscábamos encontrar el nivel de
competitividad de las PyMES del sector metal-mecánico de Cali. Un ejemplo:
tomamos la variable cultura organizacional, el elemento bueno, muy bueno, los
sumamos y nos dio 67, multiplicado por los puntos que tenia esta variable (420),
nos dio 283, luego hicimos la comparación y buscamos la diferencia.
Los resultados también los damos de forma gráfica, individual y

comparativamente. De esa manera pudimos comprobar que el modelo funcionaba
y que era aplicable, los resultados fueron totalmente positivos.
Descubrimos que el modelo tiene una bondad supremamente grande y es que

logramos determinar el nivel de competitividad de toda la empresa, pero también
se puede ver en cual de las variables está fallando más o debe mejorar para
analizar y eliminar las causas de esos problemas, de esta manera se puede ver
como estoy en general y a nivel particular.
Conclusiones:
 El modelo ha sido oficialmente adoptado en el convenio colombiano

Ecopetrol – ACOPI - ANDI - Ministerio de Desarrollo colombiano y sector
metal-mecánico de Cali, lo incluyeron como un punto de partida para el
mejoramiento de la competitividad.
 Ha sido validado por el sector metal-mecánico.
 Es flexible y aplicable a cualquier empresa o sector empresarial en

particular.
 Muestra en forma gráfica, discriminada e independiente cada una de las

variables.
 Es adaptable a las variables del entorno internacional, si mañana las

condiciones internacionales cambian, se puede sacar cualquiera de las
variables o cambiar de acuerdo a la nueva conceptualización que se haga.
 Es fácil de aplicar para cualquier PyME nacional o internacional porque
nosotros no trabajamos solo para Colombia, miramos este proceso con un
proceso internacional, la competitividad no puede ser local, ni nacional,
trabajamos con parámetros fundamentalmente internacionales, que fue la
información más difícil de obtener.

 El modelo esta fundamentado sobre bases conceptuales de reconocidos

teóricos internacionales porque tomamos información de empresas de
categoría mundial, tomamos parámetros internacionales, los contrastamos
con la teoría y los adaptamos a nuestro medio latinoamericano.
 Finalmente, el modelo deja ver gráficamente y matemáticamente el nivel de

competitividad de una empresa.
Darío Quiroga
INTERNET: NEGOCIOS SIN OFICINA
Sólo con un computador y una entrada a la Web, se puede tener una empresa
que antes requería todo un edificio.
Julian no es el único profesional colombiano que desea ser independiente; su

interés por el arte lo ha llevado a pensar en tener su propia galería.
Pero a diferencia de los que no podrán ver realizado su deseo de independencia, él

ya está terminando la adecuación de la galería y en muy poco tiempo hará la
inauguración.
Lo mejor de su inversión: no tendrá que cancelar ningún tipo de crédito y cuenta

con un mercado potencial que desde ahora le pronostica éxito. El público
internacional puede visitar la galería cuantas veces lo desee sin necesidad de
incurrir en costo elevados para admirar las obras de los artistas.
Y es que Julian conoce las ventajas de “negociar” en internet; él como muchos

ejecutivos colombianos, desde hace algún tiempo ha dejado de visitar los centros
comerciales, ahorra tiempo y dinero comprando en la red, y dentro de poco será
miembro activo del mundo de los “negocios digitales”.
El uso acelerado de internet se ha constituido en una de las principales causas

que propician el comercio electrónico. Un estudio reciente, hecho en Estados
Unidos, señala que el crecimiento de internet es seis veces mayor que el total del
mercado de tecnologías de información.
Cada vez son más conocidas historias exitosas de personas emprendedoras que
utilizan la red para negociar sus productos en todo el mundo.

En el mundo de internet lo virtual se relaciona con la posibilidad que tiene el

comprador de arte de visitar la galería desde su terminal de computador, efectuar
un recorrido tan detallado como él lo prefiera; observar milimétricamente las obras
y realizar la compra directa desde su PC, sin el riesgo de llevar dinero en efectivo y
con la seguridad de que la obra llegará a su destino sin que él tenga que
preocuparse por nada distinto de disfrutar su adquisición. El éxito de esta nueva
forma de hacer negocios radica en que para el usuario del servicio -vendedor,
comprador, cliente, visitante, etc. - la tecnología debe ser transparente, es decir,
su complejidad de uso debe ser mínima, independiente de su refinamiento.
Posibilidad de desarrollo
En el mundo el comercio electrónico las pequeñas y medianas empresas se colocan

en igualdad de condiciones con las grandes. Utilizando los recursos tecnológicos
en el desarrollo de negocios las ventajas son significativas: desde una alta
reducción de costos, incremento de los niveles de eficiencia, mejoramiento de la
prestación del servicio hasta la optimización del tiempo. Prueba de ello son las
transacciones financieras que realizadas en oficina cuestan 1.05 dólares, en cajero
automático 56 centavos de dólar y en internet cinco centavos de dólar. Los costos
de instalación de un lugar físico se aproximan a los 50 millones de pesos, en tanto
que un lugar virtual representa ahorros significativos en personal, infraestructura,
manejo de inventarios, seguridad, etc.
Claudia Rozo Sandoval, Diners, No. 336
HACIA UNA NUEVA CONCEPCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, DE LA

GESTIÓN HUMANA Y DE LA EDUCACIÓN
Por: Dr. Ricardo Matamala
Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones.

Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas
opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la
importancia de historia, las soluciones no están en la tradición, es necesario
inventarlas.
El punto de partida básico, es entender que la organización como invento del

hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el
trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice
su propia transformación fundamental a través del trabajo con otros seres
humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo único que le

permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la

creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados.
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
La estratificación y el estatus simbolizan la autoridad y la territorialidad e

individualismo dan el sentido de pertenencia. Es una estructura compleja diseñada
para complacer las necesidades de los jefes. Las organizaciones hipocondríacas,
complejas, orientadas al producto y con fronteras cerradas, deberán convertirse en
sistemas abiertos e interdependientes, en organizaciones orientadas al mercado,
cuyos líderes comprendan que para ganarse un espacio en la sociedad y sobrevivir,
hay que cumplir con los propósitos de los miembros de ésta.
Para esto la calidad no es suficiente. Podemos entenderla como un valor social,
casi ético. Como una responsabilidad de la organización de brindarle a sus clientes
productos y servicios excelentes y de óptima calidad en relación con el precio que
pagan por obtenerlos.
EL PROCESO DE DIRECCIÓN
El proceso de dirección está perdido en el manejo de las complejidades externas e

internas. Lo urgente prima sobre lo importante y la presión ocasionada por no
saber abordar el cambio, limita la posibilidad de ejercer una verdadera labor de
liderazgo.
Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas

paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la
organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano.
De otra parte, debe saber manejar el caos y la incertidumbre para que la

organización sobreviva. Será necesario que aprenda de las crisis y de los errores
para avanzar, dado que los procesos de cambio no son lineales sino cíclicos. Debe
también ser intuitivo e inspirador, pues tendrá que estar preparado para asumir
riesgos y desafiar permanentemente sus suposiciones y las de su gente. El sentido
común y la sencillez son fundamentales para afrontar los retos del futuro.
EL PROCESO DE FACILITACIÓN
La gerencia media está perdida en el proceso de control. Las innumerables áreas

en que se "dividen" las organizaciones tradicionales y el alto número de niveles
producto del esquema de delegación y control, producen una fracturación entre la
alta gerencia y los colaboradores, haciendo que la gerencia media tenga que

mediar entre los dos "bandos". A esto típicamente se le ha llamado la situación del
"sandwich".
EL PROCESO DE LOGRO
Los colaboradores que deben asumir la responsabilidad por el logro, están

perdidos en el abandono. La transformación organizacional es fundamentalmente
transformación de la gente. Los colaboradores son en realidad la ventaja
competitiva más importante y por lo tanto merecen la mayor atención. Quiero
insistir en el concepto de "empowerment", ya que es relativamente desconocido en
nuestro medio y no es una simple "moda" más. Realmente, cambiará tan
radicalmente la forma de entender las organizaciones y el trabajo humano, que me
atrevo a decir que las empresas que no lo vivan no sobrevivirán en el futuro.
EL PROCESO DE CAMBIO
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en

buscar con nuevos ojos. De lo que estamos hablando es buscar nuevas realidades
para viejos problemas. Las organizaciones se ven cada vez más expuestas a
afrontar nuevos retos y desafíos, para lo cual deben inventar su propio proceso y
seguir un camino natural y auténtico alejado de las "modas gerenciales" que tanta
confusión ha creado.
EL PROCESO DE REDISEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones deberán afrontar un proceso de transformación para crear una

nueva arquitectura organizacional, que promueva una visión de procesos, el
trabajo en equipo con base en roles enriquecidos y flexibles. El rediseño hacia
procesos debe hacerlo la misma gente, en equipos interfuncionales y orientados
hacia una nueva visión y filosofía empresarial, teniendo en cuenta que si no se
rediseña el subsistema social (En parte lo que llamaríamos procesos de Gestión
Humana y desarrollo de habilidades), estamos condenados al fracaso.
EL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA
En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la

desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la
burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma.
limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodación no es suficiente para

abordar los nuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante. Las
nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.
EL PROCESO DE LA EDUCACIÓN COMO HERRAMIENTA DE

COMPETITIVIDAD
La verdadera capacidad transformadora esta en cada ser humano, en su actitud de

aprender continuamente de si mismo y de lo rodea, en la posibilidad de contar con
las condiciones necesarias para ser el arquitecto de su propio destino y adoptar un
actitud proactiva frente a la vida. ¿Cuantas empresas incluyen en sus presupuestos
partidas suficientes para desarrollar programas de educación ? ¿Por qué seguimos
clasificándola como un gasto ? ¿Cuál es la prioridad real que le dan los gobiernos
al tema? ¿Cuál es la actitud de cada uno de nosotros?
LOS 7 PECADOS CAPITALES DE LOS LIDERES Y LAS ORGANIZACIONES

INTELIGENTES
 TEMOR
 EGOISMO
 DESCONFIANZA
 ARROGANCIA
 INCOMUNICACIÓN
 INDIVIDUALISMO
 RACIONALISMO
El reto está claramente planteado: Crear organizaciones inteligentes. Para esto y,

con relación a lo mencionado, propongo los siguientes argumentos:
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Como se ha mencionado antetiormente, el mayor desperdicio de las organizaciones

ha sido de inteligencia y talento colectivo.
UNA VISIÓN EMPRESARIAL DIFERENTE
Las organizaciones empresariales ejercen cada vez mayor influencia en la sociedad

mundial.

APRENDER A DESAPRENDER
Ahondar en el conocimiento del comportamiento humano y no quedarnos en el

plano analítico, secuencial y lógico.
¿QUÉ ES PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD, Y GERENCIA?
Productividad: Se define como la relación entre producción final y factores

productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y
servicios.
Competitividad: La competitividad se define como la capacidad de respuesta o

de acción de un país, una empresa o un individuo, para afrontar la competencia
abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos, la competitividad siempre
será un concepto relativo a otros elementos.
Gerencia: La gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad
de maniobra de un individuo o una organización para tomar las decisiones
adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se
puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben
ser utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.
Los dos primeros conceptos están ligados, más no son iguales; la productividad
por ejemplo, no puede asociarse inmediatamente con la competitividad; por
ejemplo, si un país mejora su productividad en la elaboración de algún producto,
no necesariamente será más competitivo en los mercados internacionales, ya que
la competitividad es un concepto más comparativo, mientras que la productividad
se podría considerar como un factor más interno y propio.
EL ARTE DE LOS NUMEROS
(Liliana Ramírez, revista Entrepreneur Volumen 7 No. II)
El reto indispensable para la productividad y competitividad
Leandro Turner y Jorge Fonseca, dos jóvenes emprendedores amantes del arte de
los números que detectaron en la actuaría una oportunidad de negocios; con 30 y
43 años de edad respectivamente, esta dupla ha demostrado con hechos que una
empresa nace y se hace a partir de la visión y ganas de ser sus propios jefes. En
el caso concreto, dirigen con éxito la empresa FACTS que se dedica a la asesoría
en actuaría (evaluar, a través de técnicas matemáticas, demográficas y

económicas principalmente, la situación en materia laboral de una empresa o una

entidad económica) y que hoy por hoy factura US $3 millones anuales.
Lo primero fue distinguir a quién iban a atender y que tipo de servicio requerían
las empresas, esto nos permitió definir nuestro mercado objetivo “entidades
económicas” que requieran asesoría especializada y personalizada.
Con apenas una secretaria, una computadora, una impresora y una línea telefónica
instalaron la oficina. Para la puesta en marcha realizaron una inversión de $50.000
pero se refieren al Know-how como capital de inversión más importante.
El negocio comenzó a dar frutos y hoy a siete años de ejercicio independiente en

su profesión, cuentan con una cartera de más de 100 firmas a quienes les dan
servicio, desde empresas micro hasta corporaciones qué cotizan en la bolsa de
valores de Nueva York. Lo que hace la diferencia ante la competencia es que su
filosofía está encaminada hacia el servicio personalizado, a hacer un traje a la
medida del cliente.
Manejo de las alianzas
Para esta dupla es importante, crear una alianza de negocios muy estrecha con
cada cliente; la única manera en que Facts logre ser el mejor es ayudando a que
su cliente crezca para que éste sea también el mejor en su ramo. “El crecimiento
no se da por sí solo, se da cuando trabajas en equipo, cuando te ayudas
mutuamente y haces lo que debes hacer, servir.
El emprendedor Hace presencia y se desarrolla
Una empresa nace y se consolida a partir del interés del emprendedor por plasmar
sus propias ideas e innovar constantemente.
Como plan de expansión, eligieron recurrir a las alianzas estratégicas, hoy cuentan
con la representación de casi todos los estados de México “la alianza estratégica es
una forma de complementar servicios, hoy en día la empresa no puede ser
“todóloga” es necesario contar con un equipo multidisciplinario, integrarte a otras
empresas que dan servicios complementarios al tuyo. Esto te permitirá tener
presencia en donde se requiere, asegura Turner.
Educación ligada al crecimiento
Por el momento, ambos consideran que el tamaño que tiene la empresa

actualmente es justo para brindar un servicio de alta calidad a sus clientes. Hemos

crecido al cien por ciento en los últimos tres años y nuestro éxito se lo debemos a
ciertas disciplinas que deben ser propias de un emprendedor que busque salir
adelante: la anticipación (adelantarnos en cuanto vislumbramos una oportunidad
de negocios; nos interesa llegar siempre antes que la competencia), el compromiso
(la satisfacción total del cliente), la autoevaluación y la superación continua
(permanecer actualizados)“, concluye Turner.
1. Análisis de caso.
a. Ingrese a la página http://www.postobon.com/PostobonSA/default.asp En la

parte inferior encontrará información acerca de los estados financieros que
muestran su productividad y rentabilidad empresarial, en la parte superior haga
click sobre La Compañía y entérese sobre quién es esta entidad, así mismo
activando la opción quiénes somos que aparece sobre el título la compañía,
encontrará información sobre su misión y visión. Ahora active Historia para que
pueda analizar las dificultades que sabiamente esta empresa convirtió en retos,
iniciando por el icono Años 20, hasta llegar a los Años 90.
b. Analice el caso y construya en orden de importancia las principales razones que

llevaron a la empresa a tener el éxito que hoy conocemos.
2. Por favor diríjase a la lectura”Negocios sin Oficina” que encontrará en lecturas

complementarias y responda los siguientes interrogantes:
a. Cuál fue el interés principal de Julián al crear su empresa virtual?
b. Cuáles de las acciones expuestas en Núcleo temático respecto del tema de

esta lección, considera que tuvo en cuenta el empresario de la galería para
desarrollarse y hacer presencia en el mundo de los negocios?

1. Ingrese a http://www.ull.es/publicaciones/latina/ambitos/9/art02.htm analice el

caso de la empresa y resuelva los siguientes planteamientos.
a. Qué características de la empresa la hacen ver como una empresa
productiva y competitiva?
b. Cuál de los aspectos manejados en el núcleo temático de la lección,

considera que se destaca en este caso.
2. Indague en dos empresas del sector productivo de su región, aspectos

puntuales que le permitan analizar la importancia de la educación en el proceso de
cambio y crecimiento organizacional en las mipymes:
a. El nivel de formación profesional que tienen los gerentes
b. Si son ejecutivos o empresarios emprendedores y los espacios de

capacitación que ofrecen a su personal.
c. Hace cuánto recibieron la última capacitación y por parte de qué

entidad.
d. Justifique ante la entidad la necesidad de la educación permanente y

las diversas entidades que ofrecen este apoyo a las mipymes en el
país.
1. Lea el interesante caso titulado “El arte de los Números” que encontrará en
lecturas complementarias y presente en un corto escrito su reflexión de acuerdo a
la temática de la presente lección.
2. Elija una mipyme de su región y consulte:
a. Qué estrategia utiliza para saber si está siendo productiva y su nivel de

competitividad?

b. Qué tipo de capacitaciones ofrecen a sus empleados y con qué

frecuencia?
c. Está pensando el emprendedor en desarrollar su empresa y expandir

sus mercado?
d. Cuál considera el empresario que ha sido su mayor apoyo o limitante a

la hora de crecer?
Autoevaluación
1. Una de las principales problemáticas de la mipymes la constituyen la falta

de recursos económicos y de acuerdo a las políticas del Gobierno es posible
obtenerlos. ¿cuál es el factor que afecta a la hora en que los colombianos
quieren acceder a esos recursos?
2. ¿Cómo apoya el Gobierno a las mipymes que quieren expandirse a

mercados internacionales?
3. ¿Qué posibilidad tienen las mipymes de proyectarse hacia mercados

internacionales?
4. ¿Podrán las pymes colombianas llegar al 100% de productividad y

competitividad?
5. ¿Cuáles son las características y habilidades que deben tener los

empresarios para tener éxito?
6. ¿Qué riesgos pueden tener las mipymes al no desarrollar programas de

formación y capacitación al personal que trabaja en su empresa?
7. ¿Por qué es importante la capacitación para directivos?
Las mipymes de hoy se mueven en un mundo más desarrollado y haciendo uso de

los avances y progresos como las TIC Tecnologías de Información y comunicación.

Así mismo poseen en sus instalaciones que facilitan, agilizan y organizan mejor la
información, de primera mano para la toma de decisiones, como la implementación
de los SIG: Sistema de Información Gerencial.
Información: Acceso por comunicación o búsqueda de conocimientos, datos

que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre un área determinada.
Fundamental para el ejercicio empresarial para utilizarla en beneficio de él o del
negocio.
Hacia donde tienden las empresas? En busca de la Productividad: Vista como el

producto de la relación entre cantidad de resultados obtenidos y la cantidad de
recursos utilizados para dicho fin.
Emprendedor. Es común que los gerentes de hoy posean y se destaquen por

estas características: Individuo audaz para enfrentar situaciones, tenaz para lograr
sus fines, apasionado para ver en los problemas oportunidades, que acepta
errores, cree en sí mismo, con gran iniciativa en la ejecución de tareas,
responsable y con mucha voluntad para actuar.
Empresario: Es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta

en marcha de un proyecto productivo. El empresario emprendedor se caracteriza
por su creatividad e innovación, por su capacidad de enfrentar las variaciones del
ambiente económico y social.
La estrategia: Pautas de acción que guían un proceso con el fin de asegurar el

cumplimiento de objetivos. Es una herramienta fundamental del gerente de
mipymes, pues entiende que se desenvuelve en un mundo complejo y sistémico.
Subcultura: Modo de vida y costumbres, conocimientos, ideologías,

compartidas por una parte de un grupo social. Se va desarrollando
paulatinamente dentro de cada organización.
Aspectos importantes sobre los que se debe tener mucha claridad referente al
empresario emprendedor y a sus colaboradores. Roll: Tarea o función que
cumple un individuo en diversos espacios de la sociedad. Dentro de las
mipymes el exceso de éstos puede traer consecuencias negativas para la
productividad empresarial. Perfil: Conjunto de rasgos particulares o conductas
que caracterizan a una persona.
Sostenibilidad: Indicador que determina la situación en que la empresa

puede mantenerse por sí misma, sin ayuda externa.

Capacitación: Proceso de información e ilustración que hacen a un individuo apto

o preparado para gestionar alguna actividad o proceso. Debe contar con extensión
a todos los miembros de la empresa incluida la dirección o gerencia.
Estos son algunos órganos que las mipymes en proceso de crecimiento debe
conocer. Federaciones: Organismos creados a través de alianzas, fusiones
o pactos entre varias entidades con fines específicos. Leasing: Proceso de
negociación en el que se establece el arrendamiento de un bien con opción
de compra del objeto arrendado. Alianzas: Pacto o convención realizada
entre dos o más empresas con el fin de aunar esfuerzos y recursos para obtener
beneficios comunes.
Paretto: Concepto ligado a la regla 20/80 que significa que el 20% de los
problemas genera 80% de los impactos. Aunque todos los problemas sean
importantes, no tiene sentido poner en el orden de prioridad de solución los
problemas de poco impacto y dejar de lado los de mayor impacto.
Liderazgo: Capacidad del jefe, gerente o director, de implicar a sus subordinados,

liberando su potencial y encauzándolos hacia la meta propuesta.
La estrategia Benchmarking: Puntos de referencia que toma la empresa con

respecto a otras empresas de su mismo giro o inclusive de otros giros que tienen
prácticas más avanzadas en una determinada actividad.
Puede definirse el Know-how como el término que hace alusión al grado de

conocimiento sobre una materia o asunto.
§ ICESI. XII Memoria Congreso Latinoamericano Sobre Espíritu Empresarial.

Costa Rica. 1998.
§ ICESI. Memorias del VII Congreso Latinoamericano sobre espíritu

Empresarial. México. 1994.
§ ADAIR, John. El reto gerencial de la innovación - s.l.: s.p., s.f., ; 19 h.-

L0294

§ CARDENAS, Arroyo Felipe. Historias de Forbes 15 relatos de empresarios

que cambiaron la manera como vivimos y hacemos negocios hoy. - Bogotá:
Editorial Norma, C1997, 270 p.
Sitios Web
http://www.gestiopolis.com/canales5/comerciohispano/133.htm Diez
características comunes de los empresarios exitosos.
http://www.lafactoriaweb.com/articulos/bulla8.htm La Reforma de la Empresa.
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no13/FordHenry.htm.
Caso emprendedor Ardila Lule
http://www.apqc.org El centro americano de productividad y calidad

UNIDAD 3: Gestión de las Mipymes que

desafían el futuro.
El empresario que lidera y gestiona el crecimiento de las mipymes parte por definir
la misión organizacional y con una clara visión de su futuro, puede comenzar a
desarrollar estrategias que le permitan alcanzarlas, maximizando el uso de sus
recursos. De esta manera podrá aprovechar mejor todas las oportunidades
existentes, sin tener que seguir un patrón predeterminado, sino utilizando sus
fortalezas y renovando procesos de gestión administrativa, económica y social.
Para mantener el éxito empresarial, es preciso desarrollar la capacidad creativa e

innovadora y tener la visión puesta en el horizonte. Hay que utilizar herramientas
gerenciales y modelos que ofrezcan posibilidades no solo de mantenerse, sino de
trascender en un mundo de negocios cada vez más globalizado y competitivo.
Hay necesidad de entender el entorno macroeconómico, el crecimiento de la

economía privada, el acelerado proceso de cambios experimentado por la
economía internacional, reflejado en las tendencias hacia la internacionalización de
la gestión de negocios dentro de un marco cada vez más globalizado, el nuevo
entorno para las empresas colombianas en donde calidad, productividad y
competitividad representan elementos indispensables para poder enfrentar con
éxito una competencia cada vez mayor en nuestros propios mercados.
Horizontes
 El estudiante asimila los conceptos que hoy están en boga producto de las
nuevas tendencias económicas mundiales.
 Entiende que el proceder de un empresario de mipyme retador y creativo,

valora el talento humano y su capital intelectual.
 Coteja la gestión empresarial tradicional y la de vanguardia a través del

aprendizaje de nuevos lineamientos y modelos surgidos para mipymes de
clase mundial.

 Relaciona temas como el avance tecnológico o necesidades del

consumidor, como cambios importantes a considerar dentro del desarrollo
de las mipymes.
 Analiza el efecto del nuevo paradigma de la globalización en la economía

de los países y su trascendencia en el sector empresarial.
 Reconoce el impacto que para el crecimiento organizacional de las mipymes

ofrece el implementar políticas de dirección participativa.
 Identifica los diversos lineamientos estratégicos que debe conocer el

empresario para ser implementados de acuerdo al tipo y clase de mipymes.
 Detalla las características principales de algunos modelos utilizados por

mipymes de talla mundial.
 Entiende que si la capacidad creativa forma parte de la constitución humana

es preciso explorarla en el talento humano y aprovecharla como una
ventaja competitiva.
 Interpreta la importancia y las razones por las cuales se ha de valorar y

cuantificar los aportes del capital intelectual en las mipyme.
 Tendencias Mundiales
 Dirección Participativa
 Lineamientos estratégicos en las mipymes
 Algunos modelos y cadenas de abastecimiento
 Creatividad y Capital Intelectual

3.1 LA GESTIÓN EMPRESARIAL HOY Y MAÑANA
Todas las ideas hoy aceptadas en materia empresarial alguna vez fueron vistas
como utópicas o excéntricas, al igual que todas las ideas que hoy son novedosas
algún día serán obsoletas. Este es el dilema que manejan la mayor parte de las
mipymes en la compleja tarea de dirigir una organización, pues constantemente
son cambiadas las reglas del juego.
3.2 TENDENCIAS MUNDIALES
Las principales tendencias de la economía mundial se pueden resumir en 13:
 El Cambio
En 1.973 se rompió el equilibrio de las fuerzas económicas impuestas por Estados

Unidos y la Unión Soviética como consecuencia del alza sorpresiva del petróleo.
Los países exportadores, concientes de la explotación y aprovechamiento de estas
potencias, tomaron la decisión de negociar directamente su riqueza, dejando en
evidencia la importancia de su control y la fragilidad de los que la usurpaban.
Este hecho histórico marcó un hito en las relaciones internacionales y dio inicio a
una serie de cambios en la vida política, social y económica, los cuales se
acentuaron con la caída de una de las ideologías imperantes en el periodo de
equilibrio, la Guerra Fría. El 9 de noviembre de 1.989 el muro de Berlín, verdadero
símbolo del poderío soviético, fue derrumbado. Desde entonces se han producido
transformaciones en el ámbito de las empresas, tanto en los grandes imperios
comerciales como en las estructuras de las pequeñas y medianas empresas.
La constante fundamental en todos los aspectos es el cambio. La tecnología, la

evolución de las necesidades y los gustos de los consumidores influyen
decisivamente en el entorno en que se tienen que desenvolver las empresas.
Todas estas circunstancias llevan a un estado general de incertidumbre. Situación

en la que tendrán que desenvolverse los empresarios y directivos.
13

 Mercado sin Fronteras
La caída de la Unión Soviética provocó una marcada orientación hacia una política
económica de corte neoliberal; es decir, una explosión de las fuerzas del mercado
que propició la competitividad desenfrenada y la apertura de mercados
internacionales.
Como consecuencia del desarrollo de las tecnologías, de la evolución de las

necesidades, así como del convencimiento internacional sobre los efectos
negativos del proteccionismo, la tendencia actual apunta hacia la globalización de
los mercados con la desaparición casi en su totalidad de las barreras arancelarias y
de otras medidas proteccionistas.
Es claro, que todo este panorama conlleva al incremento sustancial de la

competencia.
3.2.1 Procesos de globalización y desarrollo de las Pymes
Las Pymes representan un aporte importante para la economía mundial, ya que

conforman un alto porcentaje de las empresas del país y aportan más del 95% de
las exportaciones.
Las Pymes se han visto afectadas por la extensión de la competitividad a escala

mundial. En estos escenarios mantener la cuota de mercado equivale a
incrementar la eficacia para poder dar respuesta a los requerimientos de los
clientes y a la fuerte acción de la competencia. Esta dinámica obligatoria de
mejora continua parece que puede implementarse más favorablemente en las
empresas grandes, pero ocurre que las Pymes presentan potencialidades que, a
priori, les permiten desenvolverse exitosamente en este nuevo orden económico.
Entre otras las siguientes:14
* Su elevado grado de flexibilidad, el cual debe esforzarse por mantener, ya que

es su principal ventaja frente a la gran empresa y además les permite adaptarse
rápidamente a las variaciones del entorno y, particularmente a las necesidades de
sus clientes. A ello contribuye su reducido tamaño y agilidad operatoria, su
concepción organizativa más simple, la mayor implicación de sus talento humano y
las recientes aportaciones de sus nuevas tecnologías de la información que
también están a su alcance.
14

* El acceso a nuevas formas de distribución de los productos que permiten

afrontar la apertura hacia los mercados exteriores. Para ello pueden emplear
modalidades como:
- Operar contractualmente a través de agentes, distribuidores o
compañías comerciales.
- Utilizar, junto con otras empresas, asociaciones sectoriales que
posean infraestructuras comerciales.
- Fomentar alianzas con empresas extranjeras a fin de comercializar en
sus mercados.
- La motivación e ingenio que son capaces de desarrollar ante la
presión de los competidores, particularmente la que proviene de las
grandes empresas. En efecto una característica habitual de estas
unidades es la drástica limitación de recursos disponibles, lo cual las
obliga a centrar preferencialmente en segmentos estrechos o en
subsectores relativamente pequeños. Además ese ingenio y
motivación se puede orientar a la generación de una corriente de
innovación capaz de superar las incertidumbres derivadas del
mercado.
3.2.2 Asociatividad en las Mipymes
Puede definirse como un mecanismo de cooperación manejado entre empresas

que pueden ser pequeñas y medianas, convenio que permite a cada empresa
integradora, manteniendo su independencia jurídica y la autonomía gerencial,
participar voluntariamente en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para
promover la búsqueda de metas con beneficios comunes.
3.2.2.1 Principales características de la asociatividad
 Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial

de las empresas participantes:
Bajo esta modalidad los directivos de las empresas no son obligados a compartir
información que estimen confidencial para sus compañías.
 Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales:

El carácter amplio de actividades de cooperación que puede abarcar. La
asociatividad se puede establecer para múltiples propósitos desde el
financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado problema y, al
mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las
empresas, a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta,
entre otros. En la asociatividad tampoco hay restricciones para la participación en
cuanto al tipo de actividad que desempeñe la empresa participante.

 No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera:

Este mecanismo de cooperación inter-empresas otorga una alta flexibilidad de
afiliación, operación y ámbito de acción.
 Es exclusiva para pequeñas y medianas empresas:

Constituye un mecanismo de agregación de intereses exclusivo para las pequeñas
y medianas empresas. Las grandes empresas apelan a la cooperación a través de
alianzas estratégicas y aun cuando una misma empresa pueda mantener múltiples
alianzas estratégicas siempre cada una de ellas es un acuerdo específico entre dos
partes y no hay, en consecuencia, el carácter colectivo 15.
3.2.2.2 Restricciones a la Asociatividad
A pesar de las amplias bondades que el mecanismo de asociatividad promete para

el sector de la PYME, su viabilidad está restringida básicamente por los siguientes
factores:
Falta de cultura de cooperación entre empresas:

El desarrollo de un comportamiento interactivo de competencia y cooperación
entre los empresarios, que dé sustento a la competitividad sistémica no está aún
incorporado en el imaginario social de muchos empresarios y organizaciones
sociales de la región.
La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de

mecanismos de cooperación:
La presencia en los países de una pesada red institucional que dificulta la
interacción ágil de los agentes económicos y sociales, configura barreras que
desestimulan el desarrollo de mecanismos de cooperación. A ello habría que
agregar que las propias estructuras creadas para fomentar la relación entre las
empresas han puesto, en ocasiones, más énfasis en obtener un “tratamiento
especial” de las autoridades públicas que en sacar máximo provecho, en el campo
económico, de la acción conjunta.
La confusión del término con otros tipos de estrategias individuales y colectivas:

La asociatividad tiende a confundirse como una asociación de empresas que
enfrentan problemas comunes y que requieren asociarse para presionar ante otra
empresa o instancia gubernamental para una solución reivindicativa, generalmente
coyuntural, por ejemplo, una facilidad crediticia, un descuento en las compras de
materias primas o un cupo en la asignación de órdenes de compra o despachos de
15
http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/20/asociatividad.htm

materiales. Otra confusión del término es considerarlo como una cooperativa con
sus tradicionales mecanismos de asambleismo para la toma de decisiones y el
marcado carácter social de su razón de ser.
La falta de difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como praxis de
asociatividad:
Las experiencias que se han reseñado deben ser seguidas de cerca para aprender
de sus aciertos y descartar sus errores. La construcción de la confianza entre los
empresarios aparece como uno de los elementos claves.
3.2.3 Calidad
Soto y otros, en su libro Las Pymes ante el reto del siglo XXI, plantea que hoy las
empresas funcionando como unidad tienen que orientarse hacia el cliente y la
calidad. El hecho de satisfacer las necesidades de los mercados requiere un
compromiso a largo plazo. No se trata de hacer un negocio puntual, sino de
establecer una relación de confianza ente clientes, proveedores, empleados y
dirección. Actualmente nos encontramos con la demanda de productos y servicios
cada vez más selectos, más específicos, done además, el diseño innovador juega
un papel determinante. Si somos capaces de desarrollar nuestra actividad con
calidad, tendremos una ventaja estratégica sobre nuestros competidores, lo cual
nos ayudará a ocupar los nichos de mercado adecuados, ya que el cliente percibirá
el valor de lo realizado. Ésta es la única fórmula que permite el éxito a mediando
y largo plazos.
3.3 DIRECCIÓN PARTICIPATIVA16
Para lograr un aumento importante en la productividad del personal, que los

empleados de forma generalizada hagan ese “algo más” que representan los
esfuerzos discrecionales, que los miembros del personal de la empresa compartan
y hagan suyos los objetivos de la organización, para que funcionen a plena
capacidad los factores motivacionales positivos se hace necesaria la adopción de
los enfoques de la Dirección Participativa.
Si no se permite que los miembros del personal participen de forma espontánea y

voluntaria en los aspectos clave de su gestión operativa, sólo queda una vía para
tratar de alcanzar aumentos más o menos significativos de la productividad: la
16

imposición, el control, una gestión basada en la constante presión, la cual a veces

se convierte en represión.
Cuando se dirige y estimula la participación de los empleados y obreros, se logra

que éstos trabajen del mismo lado de la empresa; que vayan hacia la misma
dirección. Por el contrario, cuando se aplica un enfoque de gestión basado
únicamente en la imposición y el control, automáticamente se coloca al personal
en el lado contrario de la empresa.
Sin embargo, adoptar los principios de Dirección Participativa no significa:
 Que el personal intervenga en todos los aspectos de la gestión.

 Que los niveles de dirección tengan que “pedirle permiso” al personal para
tomar sus propias decisiones.
 Que los niveles de dirección pierdan autoridad o poder, sólo lo ejercen de
otra forma.
3.3.1 Beneficios que aporta la Dirección Participativa
 Permite un conocimiento más completo de la empresa.

 Mejora los procesos de toma de decisiones.
 Mejora el establecimiento de los objetivos.
 Mejora la distribución y asignación de responsabilidades.
 Mejora la gestión de los recursos.
 Mejora la comunicación dentro de la empresa.
 Mejora la motivación del personal.
 Mejora la planificación y programación de las actividades de la empresa.
 Vigoriza el efecto sinergia.
 Mejora la innovación y la capacidad de adaptación de la empresa.
 Mejora el clima laboral.
 Reduce los niveles de ausentismo y rotación del personal.
 Proyecta una imagen más positiva de la organización.
 Mejora el espíritu de trabajo en equipo.
 Facilita el desarrollo de las capacidades y habilidades de los empleados.
3.3.2 Bases en que se sustenta la Dirección Participativa
Para que los mecanismos de participación, que permiten la aplicación práctica de

la dirección participativa, logren niveles considerables de eficacia, es necesario que
se sustenten ocho elementos básicos:
 Desarrollar una cultura de empresa “flexible”.

 Invertir la pirámide organizativa.
 Lograr que el personal realice esfuerzos discrecionales.
 Recurrir a los factores motivacionales positivos.
 Estimular en toda la empresa los comportamientos “Y”.
 Satisfacer los diferentes niveles de necesidades del personal.
 Estimular el trabajo en equipo.
 Centrar los esfuerzos en eliminar las barreras a la productividad.
3.3.3 Objetivo Práctico de la Dirección Participativa
Los beneficios y ventajas de la dirección participativa están orientados al logro de

un gran objetivo práctico:
Incrementar, hasta los niveles más altos, el aporte que hace cada miembro del
personal a los resultados de la empresa.
En términos generales los dueños y directivos de las mipymes deben tomar en

cuenta los siguientes aspectos:
Determinar si un equipo o maquinaria está operando por debajo de su

capacidad.
Saber si la empresa dispone de recursos económicos extraordinarios para

los que no encuentra rápidamente un destino rentable.
Establecer si dispone de activos no utilizados.
Determinar si el personal que trabaja en la empresa está siendo

subutilizado.
El objetivo de la dirección participativa se centra en lograr que la organización no

vea a su personal sólo como fuerza de trabajo; sino como potencial intelectual,
dándole la posibilidad de explotarlo.

Esto se logra cuando:
 Se establecen mecanismos estructurales que real y efectivamente le

permitan y faciliten al personal participar, implicarse y dar todo lo que tiene.
 Los niveles de dirección de la empresa adopten los estilos de gestión y

dirección que estimulen, faciliten y reconozcan esa participación, y
mantengan una actitud mental abierta y positiva ante los resultados logrados
por ella.
3.3.4 Mecanismos Formales de Participación
La participación debe encausarse y dirigirse como parte de un programa formal

establecido y dirigido por la alta dirección, de manera que se mantenga el control y
se pueda orientar los esfuerzos hacia las áreas y objetivos que se consideran
prioritarios para la organización.
Los equipos de trabajo son la forma de aprovechar de forma estructural y

controlada todo el potencial del personal.
Un programa eficaz de formación de equipos de trabajo debe prever:
Objetivos
Autoridad
Prioridades
Niveles
Implantación
Responsabilidad
Evaluación
Formación
Reconocimientos
Equipos
Comunicación
Resultados
3.3.5 Participación del personal y niveles de objetivos
Cuando se establecen las características que contendrá el programa de formación

de equipos de trabajo, es importante que la dirección de la empresa tome en
consideración los cuatro niveles básicos de objetivos que existen en toda empresa
incluso en las micros.

Objetivos Globales: Establecen las directrices y metas para toda la empresa.
Objetivos sectoriales: Establecen directrices y metas para las grandes áreas en las
que se divide la empresa; producción, ventas, etc.
Objetivos Operativos: se establecen a nivel de las distintas unidades operativas

que integran las grandes áreas; compras, sucursales, depósitos, despacho, etc.
Tareas u Objetivos Departamentales: Se establecen para las actividades más

específicas que deben realizarse dentro de las unidades operativas.
Por ejemplo: Tomar un pedido.
A partir de estas consideraciones se puede decir que:
Los altos niveles de dirección deben reservarse la participación en los grupos de

trabajo que tengan como propósito fijar los objetivos globales, y muy
probablemente los sectoriales.
Los altos niveles de dirección pueden integrar con subordinados de niveles más
bajos equipos mixtos verticales o multifuncionales para ocuparse de tareas que se
centren en objetivos operativos y departamentales.
Los subordinados de todos los niveles y áreas pueden participar en cualquiera de

los equipos cuyo propósito sea trabajar en asuntos relacionados con los objetivos
operativos y departamentales.
Una vez definidos los aspectos que conforman el marco general del trabajo, los
dueños, directivos máximos pueden elegir, de forma específica e individualizada,
las formas que se utilizarán para implantar en su organización los mecanismos
formales que le permitan adoptar los enfoques de la dirección participativa.
3.4 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS EN LAS MIPYMES
Según los aportes de Soto y Dolan en su libro las Pymes ante el reto del siglo XXI,
la administración estratégica se opone, en cierto modo, a la administración
operativa, ya que en la primera el empresario se pregunta si opera en el tipo de
negocio correcto; en el que obtendrá mayores posibilidades de éxito, así como una
rentabilidad favorable. Se cuestiona si podrá entrar en nuevos mercados y si será
capaz de ofrecer nuevos productos y servicios. En la segunda, se cuestiona sobre

si están haciendo las cosas bien, con calidad, productividad, eficiencia, si sus
clientes están satisfechos y si sus sistemas administrativos funcionan
adecuadamente.
La administración estratégica se enfoca al encaminamiento de la empresa, a la

definición de la dirección, a la magnitud de las operaciones y al sentido que se le
quiere dar. Así mismo se fundamenta en una visión generadora de ideas nuevas,
de posibilidades no anticipadas y de experiencias no vividas aún. Por ello, lo
primero que tiene que hacer el empresario de una mipyme es formular su visión.
Una buena visión implica tanto amplitud de perspectiva como claridad en los
objetivos.
A partir de esta clase de dirección, la actividad empresarial adquiere un sentido y

un significado de los cuales derivan el entusiasmo y la motivación.
Visión es saber hacia donde va la empresa y su entorno, poder comunicarlo con

claridad y convicción, y sobre todo, traducirlo en un orden de preferencias con el
que es constante y congruente.
3.4.1 Posicionamiento y Recursos
Ser visionario es necesario para el que encabeza una empresa; pero no lo es todo.
Los empresarios que comienzan y llegan a tener éxito lo logran porque tienen los
pies en la tierra. Hay que comenzar con un diagnóstico, aunque sea intuitivo y
carezca de un método preciso sobre dónde pueda posicionarse. De una u otra
forma se ha de preguntar sobre el cliente, el segmento de mercado al que va a
satisfacer con su bien o servicio, sobre la naturaleza misma de ese bien o servicio
y sobre la forma en cómo se puede producir.
Hay que establecer claramente las reglas en el juego de la oferta y la demanda;

tanto para proveedores como para clientes la certeza, calidad y oportunidad en las
entregas son importantes. La empresa debe ser puntual en sus entregas,
impecable en su calidad y buscadora insaciable de pequeños detalles que aporten
un valor agregado a lo que vende o bien, debe reunir un considerable número de
razones que la hagan llegar a ser la mejor. Cuando no se puede ejercer el poder
de mercado por el volumen de ventas o compras, hay que buscarlo en lo especial y
en lo singular, recursos que son, a fin de cuentas, lo que se compra y vende.
En la obra de Michael Porter se muestra la forma en la que se puede realizar un

análisis y una evaluación de la posición competitiva de una empresa situada en

una cadena de fuerzas que conforman la estructura de la industria en la que

compite. La respuesta estratégica de la mipyme debe ser siempre el liderazgo en
costos o bien, lograr la diferenciación de su producto o servicio.
Los principales problemas externos a los que se enfrenta una mipyme desde una
perspectiva estratégica son:
Contacto con el cliente.

Conocimiento del mercado.
Planeación de mercadotecnia.
Localización.
Precios.
Atributos del producto.
Competidores.
Expansión.
Segmentación del mercado y énfasis en un pequeño segmento que se pueda
dominar.
Desde una perspectiva interna son:
Insuficiencia de capital.
Flujo de caja
Instalaciones y equipos.
Control de inventarios.
Talento humano.
Liderazgo y dirección
Estructura de la organización.
Sistema contable.
El empresario que no tiene visión antepone sus restricciones y sus limitaciones al

proceso de tomar decisiones estratégicas. No invierte más que el capital con el
que cuenta, no compite más que en los mercados y con los productos que conoce,
no se anima a usar más que el conocimiento que él y su gente poseen. En cambio
el que crece y es innovador, busca la diversificación, se atreve a incursionar en
nuevos mercados, incluso internacionales, toma decisiones estratégicas y luego
busca los recursos, conocimientos y capital necesarios.

3.5 ALGUNOS MODELOS PARA MIPYMES DE CLASE MUNDIAL17
3.5.1 Gerenciamiento de Mejora
El proceso de constante innovación se interpreta como las actividades que las

empresas deben realizar para incorporar mejoras a sus productos y procesos.
Todas estas actividades están contempladas en lo que se llama gerenciamiento de
mejora. Es dar a las personas un grado sin precedentes de autonomía, para esto
se requiere, entre otras cosas, implementar un gerenciamiento de rutina
adecuado, y el liderazgo es fundamental.
Tanto el gerenciamiento de mejora como el de rutina siguen el ciclo PDCA; que se

describe a continuación:
El PDCA es un ciclo de gerenciamiento para control y mejora.
En español la sigla significa: Planear, Desarrollar, Checar y ajustar.
El PDCA de mejora se caracteriza por el Plan; siempre que requiramos mejorar

algo o iniciar algo nuevo, debemos empezar por hacer un plan.
Para que exista un gerenciamiento se tienen que cumplir las cuatro etapas sin
excepción.
 Primera Fase: Planear
Planear significa tener un objetivo, una meta, un método.
Objetivo: dirección a seguir.
Meta: cuantificar el objetivo.
Método: es el camino establecido para lograr las metas y objetivos.
En esta etapa es muy importante que se involucren quienes ejecutarán el plan,

pues no sólo se sentirán comprometidos realmente al ser tomados en cuenta sino
que sus contribuciones serán muy valiosas, dado que las aportaciones que haga el
nivel operativo, complementan a las realizadas por los niveles directivos
simplemente porque tienen un punto de vista diferente.
17
Andriani, Carlos S. Y otros; Un nuevo sistema de gestión para lograr pymes de clase mundial; 2°
edición; México; Ed. Norma; 2005.

 Segunda Fase: Desarrollar
En esta etapa se capacita a los colaboradores que van a ejecutar un plan. Si

participaron en la elaboración del plan, la capacitación será más fácil y efectiva, e
incluso no será necesaria.
A partir de este punto se inicia la implementación del plan. No se puede

implementar un método efectivamente si los colaboradores no conocen el plan.
 Tercera Fase: Checar
Éste es el momento de verificar si el plan se está cumpliendo conforme se diseñó.

Es importante checar con base en hechos y datos para generar confiabilidad en lo
que se está haciendo.
Es necesario implementar un sistema de chequeo sistemático que permita advertir

a tiempo si hay desviaciones, para poder actuar y ajustar en la siguiente etapa.
 Cuarta Fase: Ajustar
Esta fase es muy importante. Ningún plan es perfecto, de modo que para lograr el
objetivo final es necesario hacer las correcciones pertinentes conforme hacemos la
verificación.
La característica de esta fase es la acción. Con frecuencia, las empresas enfrentan

dificultades por la resistencia a iniciar el trabajo y por posponer las acciones
necesarias para alcanzar las metas, sin darle la importancia necesaria y rompiendo
el ciclo que se debe concluir en esta fase para iniciar nuevamente un ciclo con la
etapa de planeación.
3.5.2 Gerenciamiento de Rutina
Contempla todas las actividades necesarias para que cada departamento alcance
eficientemente el objetivo de su proceso. El proceso de un departamento es la
serie de actividades que tiene que realizar para que la materia prima se convierta
en el producto terminado y lo puedan usar tanto el cliente interno como el
externo.
El PDCA de rutina cambia la P de plan por la S de Standard: SDCA; siempre que

necesitemos repetir una serie de actividades, es conveniente desarrollar un
estándar.

Este tipo de gerenciamiento es crítico para el éxito de la empresa, es decir, que

antes de pensar en cosas nuevas e innovaciones o en realizar cambios mayores, es
conveniente estabilizar lo que se tiene y se haga de una manera consistente y
sistemática para alcanzar los resultados esperados.
Niveles para documentar la rutina; cada uno ve las actividades de manera cada
vez más detallada:
 Nivel 1: Lineamiento Estratégico
Contiene objetivo, los lineamientos estratégicos, las principales restricciones o las

precauciones que se deben considerar en un conjunto de procesos o actividades
relacionadas.
 Nivel 2: Procedimiento Operacional
Descripción de la secuencia de actividades que se deben seguir para alcanzar un

resultado. Es fundamental para establecer las cadenas internas cliente-proveedor
y asegurar un funcionamiento estable dentro de la organización.
 Nivel 3: Instrucciones de Trabajo
Descripción detallada, paso a paso, para realizar una tarea que requiere mucha
precisión. Son fundamentales para la capacitación técnica y certificación de
competencias.
 Nivel 4: Instrucciones Técnicas
Documentación técnica o referencias de proveedores o de instancias normativas

que la empresa incorpora gradualmente dentro de su sistema. La empresa debe
identificar cada documento que incorpore dentro de su sistema; sin embargo, no
es necesario que lo transcriba en sus procedimientos sino que solo se haga
referencia a estos documentos.
3.5.3 Sistema de Auditoría
Con este sistema se busca verificar que se aplique el sistema de gestión y que los
productos se fabriquen conforme a las especificaciones.
Es necesario diseñar un esquema adecuado de auditoría que permita detectar

áreas de oportunidad y evitar que los procesos, los sistemas y los productos sufran

un deterioro gradual que pudiera ser imperceptible a simple vista, pero que con el
paso del tiempo pueda ser irreversible.
La auditoría es una manera de confirmar que se cumple con los procedimientos.
Preparación de la Auditoría
1. Fijación de la fecha, periodicidad y responsables de la ejecución.

2. Establecimiento de los sectores que deben recibir esta auditoría.
3. Capacitación de los auditores internos para la realización de la auditoría.
4. Elaboración del plan anual de auditorías contemplando qué auditar, cuándo,
y quién realizará la auditoría.
5. Preparación del informe de cada auditoría y programación de auditorías
tomando en cuenta la fecha de vencimiento de las no conformidades.
6. Formalización y divulgación del documento.
3.5.4 Simplificación de procesos y reducción de Desperdicios
3.5.4.1 Simplificación de Procesos
Este método es usado principalmente por empresas de manufactura en serie, sin

embargo existen elementos que se pueden aplicar a cualquier proceso, productivo
o administrativo.
Los procesos para ser competitivos deben alcanzar buenos niveles de desempeño
en tres variables críticas para todo proceso: calidad, tiempo y costo.
La calidad de un producto al salir de un proceso está determinada por su

cumplimiento de las especificaciones; la rapidez dependerá de qué tan eficiente es
el proceso para satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a tiempos de
entrega, tiempos de espera y tiempos de atención, y finalmente el costo
dependerá de los desperdicios en los procesos.
3.5.4.2 Interrelación tiempo, calidad y costo
Las variables críticas de los negocios no son independientes entre sí; están
estrechamente ligadas y existen importantes relaciones causales que es necesario
conocer.
La calidad sube Disminuyen defectos, retrabajos, errores

El costo baja Se eleva la productividad
Sube la participación de mercado Se crean empleos
3.5.5 Procesos de generación de valor, procesos clave y procesos de

apoyo
 Procesos clave
A los procesos de los que depende directamente la satisfacción del cliente se les
llama procesos clave. El conjunto de procesos clave forma el proceso de
generación de valor.
 Procesos de Apoyo
Los procesos clave requieren para su funcionamiento el apoyo de diferentes

procesos, en su mayoría de carácter administrativo; estos son los procesos de
apoyo, deben buscar satisfacer los requerimientos de los procesos clave, para que
éstos a su vez cumplan su cometido de satisfacer al cliente.
 Estructuras y Procesos
Las empresas crecen normalmente de forma desordenada, reaccionando ante

cualquier estímulo del entorno y evolucionando de acuerdo con el resultado de las
relaciones interpersonales dentro de la organización, que no siempre son positivas.
Esto provoca que se vayan añadiendo máquinas, personas, departamentos, etc.,
de forma caótica, sin contemplar el impacto de cada acción en el sistema en su
conjunto ni en los resultados del proceso, sino evaluando la conveniencia de cada
elemento de manera individual y en el tiempo presente.
La estructura organizacional evoluciona de forma parecida y con frecuencia las

modificaciones a ésta provocan que los procesos se adapten a ella, cuando debiera
ser exactamente al contrario, primero diseñar un proceso y después establecer la
estructura organizacional adecuada para administrarlo y mejorarlo.
3.5.6 LAS 5 S´S

El objetivo fundamental de esta técnica es elevar la calidad de vida en el trabajo,

para lo cual utiliza como estrategia fundamental una metodología muy sencilla
para crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro, en el que se facilita la
realización de las tareas cotidianas y se generan productos y servicios con calidad
y costos bajos.
A continuación se realiza la descripción de cada una de las cinco S´s:
1. SEIRI: Seleccionar, clasificar lo necesario y lo innecesario.
Esta es la clave para lograr transformar el entorno.
Con base en el conocimiento del proceso, de los materiales, herramientas, etc., se

debe seleccionar y agrupar los elementos de un universo considerando un común
denominador; en este caso, su utilidad para desempeñar el trabajo.
Es importante tener y conservar en buen estado lo necesario, pero es más

importante todavía deshacerse de lo innecesario.
2. SEITON: Organizar, estandarizar la ubicación e identificación de los objetos
Organizar es algo de lo que hablamos con frecuencia, es organizar lo necesario, ó

también podríamos decir que organizar es “ estandarizar el almacenamiento de los
objetos “.
Estandarizar el almacenamiento permitiría que cualquier persona pueda localizar

cualquier objeto inmediatamente, tomarlo y devolverlo fácilmente a su lugar
después de usarlo; para eso se requieren las tres claves de organización.
 Definir qué, qué artículo vamos a almacenar o ubicar en nuestro entorno.
 Definir dónde, lugar en el cual se ubicará el artículo.
 Definir cuánto, la cantidad que podemos almacenar, lo cual es especialmente

útil al tratarse de materiales de los cuales requerimos mantener un inventario
en los almacenes de materia prima o producto terminado, o a lo largo del
proceso. Si no somos cuidadosos, cuando los espacios para cierto objeto estén
sobrados, terminarán siendo invadidos por otros productos.
Para poder mantener todo organizado es necesario identificar las cosas y los
lugares de almacenaje, se podría etiquetar o rotular los nombres de los objetos,
así que todo tenga un nombre y cada lugar tenga una identificación.

3. SEISO: Limpiar continuamente. Filosofía de mejoramiento
Si algo es realmente importante en el cambio cultural que provocan las 5¨Ss, es

limpiar.
Aprender a limpiar con diligencia y humildad, de manera cotidiana y esmerada, es

como la gota de agua que termina por romper cualquier resistencia.
La limpieza en la empresa es toda una filosofía de mejoramiento y está

estrechamente ligada a los resultados.
Un lugar de trabajo limpio provoca:
 Un ambiente de trabajo agradable que influye en la motivación del personal.

 Maquinaría y equipos bien mantenidos, lo cual incide en bajos costos de
mantenimiento correctivo y menores porcentajes de defectuosos.
 La reducción de las fuentes de contaminación de materiales, lo que incide en
mantener bajos los costos por desperdicios.
 Visibilidad, que permite detectar fallas antes de que se tornen graves, lo cual
incide en la buena calidad y bajos costos.
 Que el avance logrado con las dos primeras “S” se consolide y mantenga.
 La limpieza es un común denominador de los procesos altamente productivos.
Veamos la tercera “S” en un sentido amplio:
 Acción de eliminar lo sucio de algo.

 Acción de inspección de máquinas y herramientas.
 Acción de prevención de defectos.
 Acción de integración del grupo.
Limpiar es una tarea que exige constancia y la participación de todos.
4. SEIKETSU: Estandarizar, mantener las tres primeras “S”
Con Seiketsu se busca mantener permanentemente un entorno productivo e

impecable, recordando los tres principios:
 Sin objetos innecesarios

 Sin desorganización
 Sin mugre

Para lograr la estandarización, Seiketsu se enfoca en la evaluación de la tres

primeras “S”.
El concepto del ciclo PDCA ( Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar) se incorpora a

las 5¨Ss a través de Seiketsu, que realiza las acciones de evaluación y
retroalimentación o ajuste del proceso.
Este paso es indispensable para lograr la mejora continua de nuestro entorno. La

evaluación se debe realizar con diferentes frecuencias y profundidades. Cada
organización debe diseñar su sistema de evaluación.
5. SHITSUKE: Disciplina, formación de hábitos
Disciplina es respetar las reglas del juego, los acuerdos y compromisos, es decir,
una plataforma para construir los sueños. Sin disciplina, las 5¨Ss y la mayoría de
las iniciativas de mejora, sobre todo las que implica la participación de varias
personas, estarán destinadas al fracaso. La disciplina es esencial para que un
grupo de personas pueda trabajar junto y en armonía.
Un lugar de trabajo se puede identificar fácilmente cuando las personas,

empezando por los líderes cumplen aspectos como:
 Portan los uniformes y equipos de seguridad de acuerdo con las políticas.

 Realizan las actividades rutinarias conforme a los estándares.
 Tienen un correcto cumplimiento en cuanto a puntualidad y asistencia.
 Realizan las auditorías de 5¨Ss conforme al programa.
 Realizan las actividades de limpieza cotidiana y limpian lo que ensucian.
 Devuelven al lugar que les corresponde los objetos que han usado.
 Cumplen lo que prometen.
Hay que evitar confundir los errores que el ser humano comete, incluso teniendo
los conocimientos para realizar una tarea, con lo que es negligencia o indisciplina.
Se debe asegurar una comunicación correcta, esta es una de las causas más
importantes de los problemas y la aparente indisciplina entre las organizaciones.
Es conveniente simplificar las cosas, ya que algo que parece fácil cuando se hace
una vez puede ser extremadamente difícil en las condiciones que impone la
operación cotidiana.
Disciplina es la base de la civilización y lo mínimo que se requiere para que una

empresa sea productiva.

3.5.7 Solución de problemas y herramientas básicas
La ruta de la calidad es la metodología de la solución de problemas adoptada por

la mayoría de las empresas japonesas.
La ruta de la calidad nace como una metodología para presentar los casos
exitosos de los círculos de control de calidad, y busca ante todo hacer fácil de
entender lo realizado por el círculo. No obstante, la metodología evoluciona y se
adopta no sólo para organizar la presentación sino también para solucionar el
problema mismo.
La metodología de la ruta de la calidad consta de siete pasos:
1. Selección del problema: Se deben seleccionar los problemas

verdaderamente relevantes de la empresa, desde el punto de vista de los
consumidores de la misma.
2. Observación del problema: Tenemos que comprender a fondo el problema

seleccionado, entender sus patrones de comportamiento, la forma y
síntomas que presenta.
3. Análisis de las causas: Una vez entendido el problema estaremos en buena

posición para indagar sus causas, aquí es conveniente establecer hipótesis y
comprobarlas.
4. Acción para la eliminación de las causas: Una vez identificadas las causas se
puede determinar la mejor alternativa de acción que permita eliminarla y así
erradicar el problema de manera permanente.
5. Verificación de la efectividad de la acción: Una vez tomada la acción, se

debe verificar si desapareció el problema además de verificar que se haya
erradicado la causa.
6. Estandarización de la acción: En caso de haber tenido éxito se debe tomar

las medidas necesarias para que la eliminación de la causa sea permanente,
estandarizando las acciones.
7. Conclusión: Cada problema resuelto debe generar un documento que

explique el caso para evitar la perdida de la tecnología generada; además,

se debe dar un reconocimiento al equipo que logro resolver el problema y,

para dar continuidad a los esfuerzos, es conveniente seleccionar un
siguiente tema.
Para comprender esta metodología es útil verla desde el punto de vista de un

diagrama de causa y efecto.
Las cuatro etapas: observación, análisis, acción y estandarización son la esencia de

la metodología de la solución de problemas, “la ruta de la calidad “; en ellas esta
contenido el cambio de paradigmas que se tiene que experimentar.
 Observación
Con la observación se busca conocer a fondo las características del problema. Se

debe investigar el problema por lo menos desde cuatro puntos de vista: tiempo,
lugar, tipo y síntoma.
Las pistas tendientes a la solución del problema se hayan dentro del problema
mismo. Si varían los resultados también debe haber variaciones en los factores
causales y, por consiguiente, es posible correlacionar los dos tipos de variaciones.
Es indispensable seleccionar la característica a través de la cual se va a establecer
las metas y evaluar los resultados de los esfuerzos.
 Análisis de causa
Con frecuencia se usan diagramas de causa y efecto sin haber realizado

correctamente la etapa de observación; esto origina que la búsqueda de las causas
sea superficial.
El objetivo de esta etapa es descubrir las causas principales y se debe hacer en

dos tiempos:
a. Establecer una hipótesis, mediante la selección de las causas que aparezcan

como principales.
 Hacer un diagrama de causa y efecto con las posibles causas.

 Usar la información obtenida en la etapa de observación y eliminar los aspectos
que no sean relevantes.

 Marcar en el diagrama de causa y efecto las causas que aparezcan como
principales.
b. Compruebe la hipótesis:

 Verificar los efectos de las causas seleccionadas

 Resumir toda la información
 Si es posible, reproducir intencionalmente el problema
 Implementación de acciones
Medidas para eliminar las causas:
 Hacer una estricta distinción entre la adopción de medidas para eliminar un

fenómeno y todo aquello que se destina a superar factores causales
 Asegurar que las medidas no produzcan efectos secundarios
 Desarrollar varias soluciones y examinar las ventajas y desventajas
 Usar lógica y determinación, buscar la aceptación de la gente del lugar de
trabajo
 Nunca perder los principios rectores de la empresa
 Hacer una matriz de soluciones evaluando costo, tiempo y aceptación
 Estandarización
Eliminación permanente de las causas:
 Para que la mejora perdure se debe estandarizar

 Efectuar los preparativos necesarios y comunicarlos a todos los responsables de
la implementación de la estandarización
 Implementar un programa de capacitación.
3.5.8 Sistemas de Medición del Desempeño18
Desempeño. Salida, o resultado de un trabajo producido en un determinado

proceso. El resultado de cada día. Suma del resultado que se obtiene en las áreas
específicas que conforman la compañía, mismo que se manifiesta en utilidades. Su
medición es fundamental para el aumento de la productividad en la organización.
Medición del desempeño. Proceso de medir el trabajo terminado las salidas, así
como los parámetros que afectan la salida del trabajo.
18

Indicadores de desempeño. Medida del desempeño en general. Sirven para

describir que medidas o estrategias se requieren para obtener los resultados
deseados. Ej. Calidad, satisfacción del cliente, innovación, mercadeo.
Sistema de medición del desempeño SMD. Son sistemas de información

gráfica o numéricos empleados para alcanzarlos niveles deseados. Incluye
colección, síntesis, entrega y exhibición de la información relacionada con la salida
y los parámetros del proceso que la afectan.
Los SMD son agregados de medidas independientes tales como el retorno de

capital, la satisfacción del cliente, las tarifas de defecto, entre otras.
3.5.8.1 Beneficios
 Permite que los empleados obtengan un mayor sentido de la

responsabilidad, propiedad personal, solución de problemas.
 La organización puede llegar a experimentar mejoras en su desempeño,
imparcialidad, objetividad, consistencia, tiempo de reacción y toma de
decisiones.
 Permiten que las organizaciones establezcan un lenguaje común de
ejecución.
 Puede justificar la ayuda corporativa para las peticiones de capitales y crear
un foco que sostenga y justifique la asignación de capital.
 La medición del desempeño es el indicador más importante de la salud a
largo plazo de la empresa, y por lo tanto, representa un activo de la
planificación a largo plazo de la misma.
Algunos de los sistemas de medición del desempeño más conocidos son: Balanced
Scorecard (BSC), SCOR, Prisma y ENAPS.
3.6 CADENAS DE ABASTECIMIENTO

La administración de las cadenas de abastecimiento se define como 19 la

coordinación interorganizacional de procesos de abastecimiento, producción y
distribución de productos y servicios. Para las empresas que han utilizado este
enfoque, administrar las cadenas de abastecimiento ha significado una mayor
cooperación entre las empresas que la conforman invitándolas a trabajar de una
forma orientada a la satisfacción del cliente.
Una cadena de abastecimiento incluye todos los procesos que crean y distribuyen
un producto o servicio, desde la conceptualización del desarrollo y manufactura,
hasta la colocación en el mercado para el consumo. A lo largo de las cadenas de
abastecimiento se presenta un flujo de relaciones con clientes y proveedores en
ambos sentidos, el cual se traduce en un valor superior al cliente.
La administración de las cadenas de abastecimiento es un conjunto de propuestas

utilizadas para integrar eficientemente las actividades de los proveedores, los
productores, o manufactureros, la labor de almacenaje y las tareas de las tiendas
para que la mercancía sea producida y distribuida en la cantidad adecuada, en el
lugar correcto y en el tiempo óptimo para así minimizar los costos de la
organización y satisfacer los niveles de requerimiento del servicio. La idea central
de la administración de las cadenas de abastecimiento es aplicar un sistema total
para dirigir el flujo de información, materiales y servicios desde la materia prima, a
través de fábricas y almacenes, hasta el consumidor final.
3.6.1 Clasificación de las Cadenas de Abastecimiento
 Cadenas de Abastecimiento Global:
El nivel de integración global de las cadenas de abastecimiento ha crecido

significativamente.
En las cadenas de abastecimiento globales, los administradores enfrentan

problemas que son similares a aquellos que se presentan en otros países, sólo que
con una mayor complejidad y magnitud, además, enfrentan oportunidades que son
enteramente nuevas. Aunque una empresa sea pequeña, sus ejecutivos enfrentan
en la actualidad la complejidad internacional. En particular lo que se refiere a las
cadenas de abastecimiento nacionales. Por su parte, las cadenas globales a
menudo implican:
 Mayores distancias geográficas y diferencias de tiempo.
19

 Diversidad de mercados.
 Localización múltiple de instalaciones.
 Mayores oportunidades de negocio.
 Cadenas de Abastecimiento Industriales:
Una cadena de abastecimiento industrial comprende seis etapas, sin embargo, es

importante mencionar que con cada empresa el número de etapas varía y es
común que las industrias de servicio tengan menos etapas que las manufactureras.
1. Materia prima
2. Manufactura primaria
3. Fabricación
4. Productor
5. Distribuidor o comercializador
6. Minorista
Se pueden distinguir cuatro etapas dentro de la cadena de suministro; la primera

etapa comienza cuando los proveedores distribuyen las materias primas y los
insumos necesarios (bienes intermedios) a los fabricantes o productores, quienes
se encargan de transformarlos en bienes finales. La segunda etapa se da cuando
los bienes avanzan en la cadena trasladándose a un distribuidor mayorista para su
posterior comercialización a un intermediario o bien, al consumidor directamente.
Una posible tercera etapa es cuando el intermediario es otro fabricante o
ensamblador. Esta puede ser una de muchas etapas dentro de una extensa
cadena por la cual se mueven los productos hasta llegar al punto de venta final.
La cuarta etapa es cuando el intermediario es un detallista que vende
directamente al cliente.
Entre todas las etapas de las cadenas de abastecimiento industriales existen

diferencias importantes, principalmente en las partes de estructura de la
organización, los procesos de negocios, las funciones predominantes, las creencias
y los valores administrativos. La cultura de una empresa está determinada por la
ubicación que tiene dentro de las cadenas industriales.
 Cadenas de Abastecimiento Empresariales:

Se refiere a la cadena de abastecimiento que forma una empresa en particular con

sus proveedores y clientes inmediatos. A diferencia de las grandes empresas, la
pequeña organización que adopta esta modalidad solo abarca tres etapas de las
cadenas de abastecimiento industriales. Por su parte, las pequeñas y medianas
empresas manufactureras solo poseen una de las etapas y se ven en la necesidad
de coordinarse con otras empresas que se encuentran en las etapas anteriores e
inmediatas, las cuales, a su vez, generalmente solo poseen una de las etapas de
las cadenas de abastecimiento industriales. Dentro de cada empresa, y
dependiendo de la variedad de productos y servicios, existen varias cadenas de
abastecimiento, ya sea una por cada línea o bien, por cada familia de productos y
servicios.
3.6.2 Administración de las Cadenas de Abastecimiento
Los factores que en su interrelación dan origen a la administración de las cadenas

de abastecimiento son:
 La competencia
Imperativos como:
* Ofrecer el mejor servicio al cliente en el menor tiempo posible y en las

condiciones establecidas.
* Mejorar la calidad de los productos.
* Reducir costos.
* Incrementar la rentabilidad del negocio.
* Identificar cambios en los patrones de demanda y en las necesidades de los
clientes.
 Tendencia de globalización
Aquí se hacen más complejos los imperativos anteriormente mencionados y sobre

todo, conduce a los administradores a pensar, planear y actuar en aspectos que
tienen que ver con los clientes, proveedores, competidores y socios internacionales
actuales y potenciales.
Debido a esta situación las decisiones de negocios están altamente influenciadas y

determinadas por las fuerzas internacionales.
 Avance de la integración funcional dentro de las empresas hacia la
integración externa

No se puede afrontar efectivamente los factores de competencia y globalización

con cambios realizados únicamente dentro de la empresa. De hecho, el éxito
depende de las relaciones e interdependencias entre las diferentes organizaciones
y de la integración que se pueda dar entre ellas. Los departamentos de las
empresas, debido a su sentimiento de “parcela”, es decir, a su preocupación de
solo mejorar su desempeño, se han convertido en islas de excelencia. El proceso
de integración se puede ver como la conexión entre las capacidades y las
habilidades de cada una de las “piezas“ organizacionales de manera que cada
persona involucrada tenga una clara visión de cómo se moldea el valor dentro de
la organización.
 Las filosofías administrativas JIT “justo a tiempo” y TQM “administración

total de calidad”
 JIT
La administración de las cadenas de abastecimiento toma de la filosofía JIT el

enfoque de formación de sociedades o relaciones cooperativas con los
proveedores, incluyendo a todas las empresas participantes en una cadena de
abastecimiento, sean clientes o proveedores.
La política que rige a esta herramienta es el no producir ninguna unidad o bien,

ordenar algún insumo hasta que se efectúe algún pedido proveniente de la parte
final de la cadena.
Bajo esta filosofía el crecimiento del proveedor y su rentabilidad se vuelven menos

dependientes de las fuerzas competitivas que operan en su propio segmento de
mercado.
 TQM
La administración de las cadenas de abastecimiento toma del TQM el liderazgo

comprometido en logro de una visión, en este caso establecida por las empresas
que forman una cadena. El sistema de administración TQM cuyo principal objetivo
es la satisfacción del cliente, ha amplificado la definición histórica de calidad para
incluir la calidad de los materiales producidos por los proveedores.
En TQM el cliente es cualquier elemento dentro de la cadena de abastecimiento

que recibe materiales de un paso previo en el proceso.
 El análisis de cadena de valor

Se describe la técnica llamada análisis de la cadena de valor, el cual desglosa o

separa una empresa en sus actividades estratégicas relevantes para entender el
comportamiento de los costos y las fuentes existentes o potenciales de
diferenciación. El valor puede resaltarse y la ventaja competitiva lograrse
mediante una estrategia de liderazgo en costo, diferenciación de producto o un
enfoque orientado a un segmento de mercado.
 La orientación a procesos
La cadena de abastecimiento es un concepto orientado a procesos que no se

ajusta a las estructuras organizacionales tradicionales.
Muchos administradores no están orientados a los procesos, sino más bien a las
tareas, oficios, personas, estructuras y funciones. Un proceso de negocios es un
conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor
para el cliente.
 Las tecnologías de información y comunicación
La disponibilidad de las tecnologías de información y comunicación ha apoyado la

integración de operaciones y empresas. Tal es el caso de los sistemas de
información interorganizacionales como el intercambio electrónico de datos,
aplicaciones de apoyo a la toma de decisiones, así como sistemas de
telecomunicaciones que permiten obtener y compartir información en tiempo real.
3.7 CREATIVIDAD
La creatividad nace como una respuesta a la creciente competencia, a los

continuos cambios en el entorno económico y a la obligación de las empresas de
ofrecer la mejor calidad a sus clientes.
La creatividad, el proceso de su aplicación y su constante innovación constituyen

elementos esenciales dentro de la gestión de las empresas del futuro. No se trata
sólo de fomentar un cierto tipo de innovación tecnológica, sino de considerar la
búsqueda de innovación como un proceso continuo que forme parte de la
estrategia global de la empresa.

El problema fundamental de la creatividad es que toda idea que sea

verdaderamente nueva demanda que tanto el administrador como la fuerza laboral
se sometan a muchos cambios. Por eso no es de extrañar que la mayoría de
empresas (pequeñas y medianas) parezcan haber sido diseñadas con el propósito
de desalentar la creatividad.
También se limita la creatividad debido a que significa entrometerse en la fortaleza

del inconsciente y en el mundo de los sentimientos. Es un hecho que todos le
tememos a las emociones, a la intimidad y sobre todo a la vulnerabilidad 20.
Convertida la creatividad, su aplicación y la innovación en condiciones

fundamentales de las empresas (sin importar su tamaño) como elementos
diferenciadores de sus competidores; se debe plantear la innovación como un
proceso permanente que favorezca el espíritu de iniciativa, la búsqueda y flujo
constante de nuevas ideas, la ruptura de moldes preestablecidos y la toma de
acciones específicas encaminadas a convertirla en una manera de pensar y
concebir la gestión.
Cada individuo posee unas características del pensamiento creativo que pueden
desarrollarse y utilizarse en mayor o menor grado, en cualquier faceta de la vida y
de esta forma ir aproximándose a su manera, al proceso creativo personal.
La creatividad entonces es un elemento que el individuo puede aprovechar en

beneficio de su desarrollo personal, proyectándose en el grupo social en que se
relacione.
A la luz de la creatividad brotan nuevas consecuencias de esta vieja y elemental

verdad: “todo puede mejorarse”21. Y para ello hay caminos numerosos,
divergentes, comunes, que deben acrecentar nuestra productividad, la cantidad y
la calidad de nuestras obras. La realidad está circundada de un halo de
innumerables posibilidades habitualmente desaprovechadas, que sólo una mente
abierta, flexible y dispuesta puede captar.
El emprendedor creativo es la persona que a partir del conocimiento personal y de

su entorno tiene claro cuál es su proyecto de vida, de donde viene y para dónde
va.
3.8 CAPITAL INTELECTUAL
20
21
MARIN, Ricardo. La creatividad. CEAC. España 4984.

El capital intelectual es el valor de la empresa que no aparece en los libros de

contabilidad.
El determinar el valor que se puede dar a los activos intangibles resulta una tarea
difícil. Esta dificultad reside en que no hay un método único de medición o
valoración. Sin embargo, esto no es un impedimento para que las empresas
desconozcan estos activos a efectos de gestión, o al tomar decisiones, etc.
En el llamado capital intelectual se conjuga el llamado capital humano y

estructural. El conocimiento de los trabajadores, la capacidad de gestión directiva,
la experiencia acumulada en analizar los aciertos y errores, los valores del
fundador y los directivos para dar coherencia y consistencia a las decisiones
difíciles es el conocimiento tácito. Las marcas y patentes con sus métodos de
investigación y los procesos que han conducido a ser conocidos en nuestro
mercado tienen su origen en el capital humano, seguido del estructural.
El objetivo clave es cómo lograr crear y añadir valor a las distintas medidas y
acciones de los directivos para beneficio de la organización y cómo darlo a conocer
al resto de la organización para que se quede dentro de la empresa.
Las organizaciones que consiguen resultados excelentes utilizan redes sofisticadas

de personas, pertenecen a mercados globales y son innovadoras para atraer y
retener a personas emprendedoras22.
3.8.1 Cómo Atreverse a Cuantificar el Valor del Capital Intelectual
Cuantificar el valor del capital intelectual no presenta ninguna dificultad cuando se

trata de valorarlo en su conjunto.
Lo que llamamos capital intelectual es la diferencia entre el valor de mercado y el

valor contable de la empresa. La dificultad surge cuando queremos desglosar este
capital intelectual para gestionarlo de forma más eficiente en función de su
impacto en el valor conjunto de la empresa.
Sin embargo, hay cierto consenso sobre la necesidad de utilizarlo en beneficio de

las compañías y sus clientes, y de manejarlo de forma adecuada para identificar y
evaluar el valor que aportan.
22

Valorar el capital humano significa establecer un método que determine conocer

qué inversión se hace en recursos humanos y saber si ésta se valoriza a medida
que el personal va adquiriendo más competencia. A la empresa le interesa tener
claro cuántos son los recursos intangibles de su capital humano porque esto le
otorga ventaja competitiva con otras empresas.
3.8.2 El Equipo Humano, Componente del Capital Intelectual
El mayor riesgo que las organizaciones deben enfrentar es la marcha voluntaria de

personas clave. La valoración parte de dos observaciones básicas. En primer
término la experiencia que obtiene una persona durante la formación recibida, la
cual significa una inversión por parte de la empresa y que además se traduce en
mayor productividad. En segundo término, cómo debe manejarse para que esta
inversión permanezca dando valor a la empresa, ya que un trabajador puede
abandonar su trabajo en cualquier momento y aplicar sus libertades
constitucionales, con lo cual ya no generaría beneficios y no habría retorno por los
gastos en los que se incurrió.
Aquí los directivos y jefes juegan un papel importante, saber como retener a
personas que añaden valor con su capital intelectual. Sin embargo, algunas
organizaciones desconocen la capacidad de gestión y la capacidad de muchos de
sus colaboradores.
3.8.3 ¿Qué hacer para transformar las tendencias actuales de liderar

organizaciones con decisiones a corto plazo?
Ante la compleja e incierta situación que se vive por la globalización, o

interdependencia de los mercados, la transformación de organizaciones
burocráticas a sistemáticas, es decir, orientadas a mercados y clientes, exige el
diseño de valores compartidos, en coherencia con el modelo de liderazgo que se
quiere desarrollar.
Crear sentido de pertenencia e identidad con valores sociales más solidarios es la

primera responsabilidad de los líderes que dirigen las organizaciones.
La participación incrementa el compromiso y la confianza de los colaboradores en

sus mandos, dirección y propiedad de la organización.

El rol de líder se desarrolla no por la posesión del poder estructural sino por la
capacidad para implicar y comprometer a sus colaboradores en el diseño de la
visión y sus estrategias.
Schein indicaba que la cultura de la empresa y el liderazgo son los dos lados de
una misma moneda, y en realidad, no se puede entender el liderazgo sin la
intervención de la cultura y viceversa. Este pensamiento sistémico de valores
compartidos y un liderazgo participativo ha se considerar el resultado económico
como un bien social deseable. En este sentido, los valores personales y por ende
sociales, imponen sus exigencias de coherencia y fijan límites a todas las personas
que conforman el patrimonio social e intelectual de las organizaciones.
Los valores vinculantes aceptados por la mayoría son los argumentos más
atractivos y poderosos para reflexionar con los colaboradores sobre el por qué
deben invertir su capital intelectual, valores y vida profesional en un entorno
organizativo.
3.8.4 Cómo Implantar un Modelo de Capital Intelectual
Es fundamental diseñar un modelo de medición y gestión del capital intelectual en

las organizaciones; se trata de identificar el conjunto de activos intangibles que
generan o generarán valor para la empresa.
De manera interna supone hacer una reflexión conjunta de los equipos directivos
sobre los activos intangibles, que activos relevantes para la estrategia se deben
medir y gestionar. También supone una estructuración de indicadores de negocio
ya existentes en un modelo coherente y de nivel estratégico. Finalmente, es un
planteamiento de nuevos indicadores con orientación de futuro. Externamente, se
trata de enriquecer la memoria con el enfoque y los datos sobre los activos
intangibles de la empresa.
Es importante contar con líneas estratégicas claramente definidas y compartidas

por los equipos directivos.
Para mejorar la capacidad competitiva de una empresa se deben identificar los

activos intangibles que crearán valor en el futuro, estructurar los activos
intangibles en un modelo alineado con la estrategia de la empresa y gestionarlos
sistematizadamente, establecer indicadores de medición de los activos intangibles
que permitan valorar su evolución en relación con la creación de valor, transferir
con eficacia y eficiencia el conocimiento de unas personas a otras, reutilizar el
conocimiento que se genera en una parte de la organización en otros puntos de la

misma, mejorar la capacidad de trabajar y aprender en equipos, favoreciendo el

diálogo y el intercambio de conocimiento y tener almacenes bien estructurados con
el conocimiento relevante.
Una empresa puede crear su propio modelo de capital intelectual porque lo

importante es la filosofía, conceptos y el trabajo de implementación que se
encuentra tras el modelo a desarrollar: Los indicadores de evaluación de
intangibles de diferente naturaleza deben recogerse en un modelo propio y
coherente porque de esta forma se facilita la información a terceros, ya que se
informa sobre el potencial de futuro de la organización con el consiguiente
aumento de la confianza del mercado de valores y de los clientes.
No se debe desconocer la gestión del conocimiento, es decir, el conjunto de

procesos que hacen que el capital intelectual de la empresa crezca. Sin embargo,
es un concepto global muy difícil de definir, ya que tiene multitud de enfoques
posibles, lo que produce confusión y hace que se convierta en una “moda”
pasajera, cuando en realidad debe ser un valor relevante. En un mundo
aceleradamente cambiante, donde la tecnología sigue siendo un incentivo
fundamental, pero cada vez menos diferenciador, es el conocimiento y la gestión
de este lo que permite a esas personas y, como resultado de ello, a las
organizaciones, adaptarse mejor y más rápidamente a los cambios.
TENDENCIAS MUNDIALES DE LA ECONOMÍA
Con la llegada del nuevo milenio se observan cuatro tendencias fundamentales en

la economía mundial:
1. Presencia de tres polos fuertes, dinámicos y competitivos: el tratado de

libre comercio de América del Norte, La Unión Europea y el Bloque Asiático.
2. Proceso de disolución de las economías socialistas: entre ellas: República
Checa, Hungría, Polonia, Rumania, Eslovenia entre otras.
3. La presencia de un nuevo eje económico Asiático: cuyo desempeño se ha
convertido en un desafío hacia los países del centro y un modelo para los países de
la periferia.
4. La existencia de grupos cada día más rezagados: algunas regiones
asiáticas, América Latina y sobre todo África, sufren de niveles de miseria terrible y
desigualdad inmensa en términos de riqueza y distribución.

Grandes cambios han incidido sobre nuestro planeta y sobre la forma de ver al
mundo:
1. Conciencia del mundo global

2. Inmenso avance en el desarrollo científico y tecnológico
3. Mayor interés por la ecología y el desarrollo sostenible
4. Impulso a la educación global y valor del trabajo especializado
Las tendencias respecto a Política y Economía son:
1. Liberalización comercial y financiera

2. Derecho Internacional y compromiso
3. Intervención de la Banca Multilateral
4.Tenemos un Policía Mundial
http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no3/Tendencia%20Mundiales.htm
EL GRAN RETO: LO MICRO
..¿por qué habiendo tantas propuestas, se ha avanzado tan poco en esa dirección?
Ello se debe a que la apuesta de los tomadores de decisión se ha limitado a la
apertura externa (globalización). Los promotores del libre comercio piensan que
los TLC son suficientes para salir adelante, olvidándose de la apertura interna
(localización). Esta desintegración explica el rumbo que lleva el país y la creciente
brecha social.
Al predominar un enfoque macroeconómico y hacia fuera, es lógico que la política
pública relegue a un segundo plano a lo social, ambiental y local. Por ello y dada la
concentración económica y de formación de recursos humanos en el gran San
Salvador, se vuelve difícil ampliar las oportunidades de inversión y empleo
productivo a nivel local.
En El Salvador basta con visitar los laboratorios, bibliotecas y equipos de

investigación de las universidades, para comprender nuestro atraso. Esta brecha
crece debido a los obstáculos que enfrentan los municipios para que su población
económicamente activa tenga acceso al trabajo, información y tecnología.
.....Prueba de ello es que los países que han tenido éxito con productos derivados
de recursos naturales (pescados, frutas, flores y otros), se tomaron más de diez
años en alcanzar grandes volúmenes de exportación. Además, los emprendedores
locales necesitan, entre otras cosas, fortalecer su pensamiento estratégico y sus
capacidades de gestión empresarial para entrar al mercado internacional.

El reto es llegar a lo micro. Por ejemplo, lograr que los emprendedores tengan
mayor acceso a conocimientos e información. De esa manera los lugareños ya no
tendrían que abandonar sus trabajos para ir a San Salvador. Se agilizarían trámites
burocráticos relacionados con la actividad empresarial y facilitarían los negocios
con los salvadoreños en el exterior.
Rafael Ernesto Góchez
http://www.gestiopolis.com/canales5/adepro/plan-nacional-contra-la-pobreza.htm
YAMAHA EN COLOMBIA
Comenzamos en esta edición una serie de artículos dedicados a la

historia de nuestras ensambladoras, en esta oportunidad conoceremos
el pasado de Yamaha en Colombia
En la década de los 60's Coltejer era una de las mayores textileras del país. Una de
sus filiales más importantes fue Furesa (Fundiciones y repuestos S.A.) la cual
comenzó fabricando partes y repuestos para la maquinaria textil de Coltejer, pero
muy pronto, gracias al fuerte desarrollo tecnológico que tuvo, incursionó en la
fabricación de telares, válvulas y máquinas cortadoras de césped entre otros.
Furesa siguió investigando sobre un vehículo popular que se pudiera desarrollar.

Se pensó en las motocicletas basados en el desarrollo que había tenido este
vehículo como transporte popular en los países de Asia. Se realizaron contactos
con Yamaha de Japón con quienes se estudió la posibilidad de establecer un
acuerdo de asistencia técnica y ensamble en nuestro país. Basados en estas
conversaciones los directivos de Furesa presentaron a la junta directiva de Coltejer
este proyecto, siendo rechazado siete veces en tres años hasta que por fin fue
aprobado y se determinó comenzar el ensamble en 1975 con una proyección inicial
de 800 motocicletas anuales.
Una vez que se tuvo luz verde, la principal inquietud de los responsables del
proyecto fue como mercadear y comercializar un producto tan poco conocido y
usado. Lo primero que hicieron fue aprender a montar en moto y salir a recorrer el
país para evaluar los vehículos y su desempeño en nuestra topografía y de paso
medir la reacción de la gente, sirviendo esto como estudio de mercado.
La línea de ensamble inició operaciones en 1975 dentro de las instalaciones de

Furesa en la ciudad de Medellín. Los primeros modelos fueron una moto todo
terreno, la DT-125 / 175 y otra de calle, la RS100. Ese año se cerró con un total de
160 unidades vendidas.

Sin duda la línea DT, con todas sus variantes, ha sido una de las más exitosas de
Yamaha en nuestro país, con una producción hasta el momento de más de
170.000 unidades, incluyendo la DT200 que se produjo del 93 al 2000 y que fue la
más avanzada gracias a su sistema de refrigeración por agua, válvula de escape
YPVS y varias innovaciones tecnológicas que le daban un sorprendente
rendimiento, el cual ha sido aprovechado en las pistas.
En sus inicios el mayor reto para Yamaha fue la promoción de sus productos, con
el agravante de que el presupuesto de publicidad era muy pequeño. Por esto la
estrategia se basó en dos puntos; el primero en promover el uso de la moto entre
reconocidos directivos industriales de la ciudad y el segundo en participar en
carreras de velocidad que se corrían en circuitos callejeros y de motocross, eventos
que gracias a incontables triunfos se convirtieron en la mejor vitrina de Yamaha.
Junto a la creación de la línea de ensamble se estableció la sociedad Impormoto

que importaba y distribuía los repuestos Yamaha. La primera importación que se
hizo fue de un contenedor y costó tres millones de pesos, una cifra astronómica en
ese entonces y como el negocio de Yamaha era tan nuevo se cometieron errores
porque las cantidades de piezas se pedían sin ningún tipo de criterio sino por
simple percepción.
Otro hecho que marcó el futuro industrial de la naciente ensambladora de Yamaha,

fue la compra de Coltejer por parte de la organización Ardila Lulle en la segunda
mitad de la década de los 70's, que dentro de sus planes estratégicos determinó
que Furesa se debía concentrar mayoritariamente en los textiles. Esto ocasionó
que la línea de ensamble fuera absorbida por Impormotos y se trasladara a unas
nuevas instalaciones en el municipio de Envigado, Antioquia.
En 1985 la organización Ardila Lulle puso a la venta la línea de ensamble de motos

y un grupo de industriales de la ciudad junto con Yamaha Motor Co. compraron la
sociedad cambiando la razón social por su nombre actual, Incolmotos (Industria
Colombiana de Motocicletas). En un principio la participación de Yamaha fue del
19% y en 1999 adquirió el 50% de la empresa, momento en el cual pasó a
llamarse Incolmotos – Yamaha.
Otro modelo que se comenzó a fabricar en esta década fue la V80, la primera
moto semiautomática que ensambló Yamaha y que estuvo en producción durante
19 años hasta el 2003 gracias a su gran aceptación. La V80 permitió a Yamaha
acceder a un público al cual, hasta el momento, había tenido muy poca
penetración, el de las mujeres a quienes este tipo de motos se adapta muy bien.

A finales de los 80's, los directivos de la empresa previendo un incremento de

ventas y con el fin de aumentar la capacidad productiva adquirieron unos terrenos
en el municipio de la Estrella, donde actualmente opera la línea de ensamble, las
bodegas y la sede administrativa. En los primeros años de los 90's Incolmotos tuvo
un acelerado desarrollo gracias al aumento de ventas de motocicletas en nuestro
país, pasando de poco más de 9000 unidades en 1990 a casi 50.000 unidades en
1995.
En la década de los 90's se amplió la gama de productos con la introducción de los

Scooters Jog de 50cc, Axis de 90cc y la Chappy, una moto que a pesar de su
curioso diseño fue muy apreciada por sus usuarios y aunque se vendía muy bien
fue descontinuada desde la casa matriz en Japón. Estos modelos permitieron a
Yamaha seguir ofreciendo un producto para el segmento de compradores que
consumía la Towny. En el año 1999 se introdujo la BWS, un potente scooter de
apariencia "todo terreno" dirigido a un público joven, tanto hombres como
mujeres, que de inmediato tuvo gran aceptación gracias a su novedoso diseño y
buen desempeño tanto en calle como en las pistas, donde ha logrado bastante
reconocimiento.
A partir de 1998, se siguieron las tendencias mundiales hacia la paulatina

eliminación de los motores de dos tiempos por su alto grado de contaminación.
Continuando con la política de incrementar los modelos de cuatro tiempos, en el

99 se lanzó la XT225, una enduro concebida para ser el reemplazo de la DT200 y
dirigida a un segmento de usuarios que desea una opción diferente a las
DT125/175. En la categoría de calle se introdujo en el 2001 la YBR125 procedente
de Brasil. Adicionalmente en el comienzo del nuevo siglo Yamaha comenzó a
ensamblar modelos que antes se importaban como el caso de la XT 600, sucesora
de las primeras XT500 y la Virago 250. Además se siguen produciendo
tradicionales DT y RX que han existido a lo largo de toda la vida de la empresa.
Yamaha ha estado presente en el mercado colombiano por casi 30 años, tiempo en

el cual pasó de ser una idea en la mente de unos pocos empresarios con visión,
que creían en el futuro de la motocicleta como vehículo popular de transporte, a
ser una importante empresa con presencia nacional y con intereses en varias
líneas de negocios. En sus inicios contribuyó a expandir y popularizar el mercado
de la motocicleta y a través de los años sus productos han sido muy valorados por
los usuarios de nuestro país por la calidad, rendimiento, confiabilidad y respaldo
que han encontrado en esta marca, cualquiera que sea su uso; transporte, trabajo,
recreación o competencias deportivas. Sin duda Yamaha, en el sector de
motocicletas, es una de las marcas más apreciadas y en el futuro seguramente
seguirá ocupando un lugar predominante en nuestro mercado.

ExtractoTexto. Mauricio Gallego A.

http://www.demotos.com.co/html/histoyamaha.htm
NOVEDADES: EL SALVADOR: LA ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL

ENTRE LAS PYMES
La asociatividad empresarial entre las PyMEs (Agosto 30 de 2002)
Una Visión Introductoria
Las pequeñas y medianas empresas (PyMES) se convierten en uno de los motores

principales para el crecimiento de la inversión, del empleo y para el desarrollo de la
competitividad. Esta es una realidad que confirman diversos estudios y
experiencias en distintos países. A manera de ejemplo, debemos considerar que
las PyMES representan en promedio en los países latinoamericanos un 90% de las
empresas, emplean alrededor del 70% de la mano de obra y contribuyen con un
20 – 30 % del PIB.
Experiencias recientes a nivel nacional e internacional (en el salvador) sugieren

que la asociatividad representa una de las estrategia más poderosas que pueden
aplicar pequeñas y medianas empresas para enfrentar tales cambios y
desarrollarse en el contexto de una mayor intensificación de la competencia entre
Empresas, países y regiones.
E concepto de asociatividad
La asociatividad empresarial puede definirse como una estrategia orientada a

potenciar el logro de una ventaja competitiva por parte de una empresa, mediante
la cooperación o el establecimiento de acuerdos con otras empresas, para la
realización de una serie de actividades dentro de la cadena de valor del producto o
servicio, que conduzcan a una mayor presencia de la empresa en uno o más
mercados.
Este tipo de cooperación puede ser un instrumento para el desarrollo de la

competitividad de las PYME, en la medida que reduce los costos de producción y
de transacción de las empresas, y que contribuye al incremento del valor de los
productos o servicios que las empresas ofrecen a sus clientes.
Formas comunes de Asociatividad

Las modalidades de asociatividad empresarial presentan una amplia gama de

posibilidades; siendo las más frecuentes entre las PYME la formación de empresas
conjuntas (joint ventures), los consorcios (Clusters) y las redes empresariales.
Las empresas conjuntas o Joint Venture representan una forma de

cooperación en la que las empresas participantes crean otra empresa
independiente para el desarrollo de una actividad; la característica principal de esta
forma de cooperación es que se forma una empresa con personalidad propia y con
capacidad de realizar negocios por sí misma y en beneficio propio, aunque
coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas que le dieron origen.
Los consorcios (clusters) son agrupaciones temporales de empresas que

establecen acuerdos con el objetivo de llevar a cabo un trabajo común. Por su
naturaleza, este trabajo no puede ser realizado individualmente por las empresas
participantes en el acuerdo. Los consorcios permiten mantener la independencia
jurídica de las empresas, aunque suelen crearse organismos de coordinación de las
actividades de los socios y de representación frente a terceros. Asimismo, permite
compartir el costo de la inversión, los riesgos y los beneficios que a largo plazo se
obtengan, sin necesidad de crear una empresa con personalidad jurídica diferente.
Las Redes empresariales son un tipo de cooperación caracterizado por la

existencia de múltiples acuerdos entre un número elevado de participantes. Estos
acuerdos pueden relacionar no sólo a empresas sino a éstas con todo tipo de
instituciones públicas o privadas, entidades financieras, etc. Las redes
empresariales se pueden organizar de forma vertical u horizontal.
La Asociatividad no es un fenómeno reciente
La estrategia adoptada para competir en los mercados internacionales consistió en

el establecimiento de alianzas estratégicas, las inversiones minoritarias, las
fusiones, la utilización de licencias, la subcontratación internacional, la maquila, las
franquicias y los Joint Ventures. Estas modalidades de cooperación Inter.-
empresarial (Salvador años 80 – 90)) permitieron la unificación de capitales,
tecnologías y de conocimientos.
La asociatividad dentro de las PYME
No es sino hasta mediados de los años 90 que la asociatividad cobra significado y

comienza a tomar fuerza dentro de los sectores que apoyan al sector, y en menor
medida al interior del sector mismo.

...casos exitosos demuestran que la asociatividad se torna una herramienta idónea,

para encontrar caminos que orienten a las micro, pequeñas y medianas empresas
hacia el mejoramiento de la productividad y posicionamiento dentro de los
mercados, especialmente a la luz de los Tratados de Libre Comercio.
Cabe mencionar que el desarrollo de la asociatividad se realizará en la medida que

también existan instrumentos adecuados de fomento, los cuales permitan al sector
PYME acceder a programas de apoyo que le brinden la calidad adecuada para
obtener resultados concretos.
La experiencia de FUNDAPYME en el apoyo de procesos de asociatividad

De la PYME salvadoreña
La experiencia de FUNDAPYME en el apoyo a procesos de asociatividad del sector

de la PYME salvadoreña tiene su génesis en el Programa SIAPE financiado por el
BID y ejecutado a través de la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP).
A la fecha se han apoyado a productores de añil, propietarios de restaurantes y

hoteles, cunilcultores, propietarios de viveros, productores de calzado y empresas
de servicios turísticos.
En cuanto a los beneficios concretos que se manifiestan en las empresas

participantes en los procesos asociativos promovidos por FUNDAPYME, cabe
destacar los siguientes:
• Se observan una significativa disminución de costos.

• Se reportan sensibles aumentos en el nivel de ventas.
• Mejoras en los índices de rentabilidad empresarial.
• Incremento en el número de clientes.
• Mejoras en la calidad y productividad de las empresas.
• Desarrollo en el nivel de competencia de los recursos humanos de las empresa.
La experiencia de nuestra institución en el campo de la promoción de la

asociatividad empresarial nos anima a exhortar al sector empresarial,
especialmente pequeñas y medianas empresas, a interesarse por este tipo de
acuerdos de cooperación como parte de la estrategia del desarrollo de su
competitividad, particularmente de cara a las nuevas condiciones del entorno
nacional y mundial.
Por: Carlos Enrique Romero, Director Ejecutivo de FUNDAPYME

http://www.iberpymeonline.org/interna.asp?sec=3&step=1&id=147
ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA
La Administración Científica, que nace con Taylor, nos legó la triste historia de
que:
Los gerentes pensaban

Los supervisores hablaban
Y los empleados hacían.
¿Cuál es el problema a que se enfrentan las empresas, según Byhan?
El problema consiste en que los jefes quieren más, porque la gerencia necesita
más, porque los clientes demandan más, porque los competidores están dando
más y porque es difícil que la gente haga algo más que el mínimo. Primero hay
que entender porqué el personal no da más que el mínimo:
En algunas empresas se ve que las personas se emocionan muy poco con cosas
relacionadas con el trabajo y lo que si los emociona está fuera del trabajo. A
muchas solo les interesa el pago del mes, las vacaciones, los feriados y las
prestaciones. La actitud es: "No hagas algo que no tengas que hacer. Luego has lo
menos posible.". Común en la administración pública, pero tampoco se salva el
sector privado.
Cuando se habla de hacer un mejor trabajo, todos se vuelven a ver, nadie asume
más responsabilidad de la necesaria, se hace lo suficiente para que no se les
despida o se les grite.
¿Cuál es la solución?
Existen varias alternativas
• Esperar a que la gerencia tome la iniciativa
• Comenzar a buscar un nuevo trabajo
• Hacer usted mismo algo.
Recientemente escuchamos a un líder empresarial costarricense, que la única

forma de enfrentar el Tratado de Libre Comercio es con un cambio de actitud de la
gerencia, esperamos que su mensaje cale en muchos de los empresarios que lo
escuchaban.
Diferentes autores, gurús, etc, han hablado de la importancia del involucramiento

del recurso humano en la toma de decisiones. ISO en uno de sus principios

recomienda "El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y

su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
la organización".
"La administración participativa surge de la idea de involucrar a los empleados en

el proceso de la toma de decisiones. La idea básica ha existido desde hace mucho
tiempo, pero ha tenido sus altibajos en cuanto a popularidad.
"Uno de los problemas más grandes fue que casi nadie comprendió lo que
realmente significaba la administración participativa. En los años 50´s, se pensaba
que significaba ser amable con los empleados. En los 60´s, pensaban que
significaba ser sensible a las necesidades y motivaciones de la gente. En los 70´s,
los administradores pensaban que significaba pedir ayuda a los empleados
(Recordamos los famosos Círculos de Calidad, de grata memoria). En los 80´s
significaba celebrar numerosas reuniones de grupo".
Diferentes gerentes obtenían diferentes resultados, conocemos muchos gerentes

exitosos, pero también muchos que no quieren oír hablar del tema. El mismo
nombre de administración participativa, implica que se trata de algo que la
administración hace (lo que a su vez parece limitar el grado en que los empleados
pueden o deben participar). La participación de los empleados es un concepto que
va de la mano con la administración participativa, y ambos términos son
equivalentes.
Muchas encuestas sobre clima organizacional muestran lo que a la mayoría de los

empleados le disgusta:
• La falta de confianza
• No ser escuchados ni tomados en cuenta
• Falta de tiempo para resolver problemas y las cosas importantes
• Políticas burocráticas
• Ignorar cuando se están haciendo bien las cosas
• Un jefe que despoja a otros del mérito
• Falta de recursos para hacer un buen trabajo
• Un trabajo simple que carece de significado
• Personas a las que se trata como piezas intercambiables
• Falta de respeto como persona
Comparando una empresa utilizando administración participativa con otra que no

la tiene se observa:t
Participativa
El trabajo pertenece a la empresa

El trabajo pertenece al empleado
El trabajador hace solo lo que se le pide

El trabajador es responsable
El trabajo no importa realmente

El trabajo cuenta para algo
El trabajador no sabe "Qué también" está haciendo su trabajo

El trabajador sabe en donde está ubicado
El trabajador tiene que mantener siempre la boca cerrada

El trabajador puede dar su opinión acerca de las cosas
El trabajo es algo diferente de lo que el trabajador es.

El trabajo es parte de lo que el trabajador es
El trabajador tiene poco o ningún control sobre su trabajo

El trabajador tiene control sobre su trabajo
Lo que la gente necesita es:
Responsabilidad, confianza, ser escuchada, trabajo en equipo y resolución de

problemas en equipo. Brindar retroalimentación positiva, reconocer las buenas
ideas y el trabajo bien hecho. Además un trabajador necesita saber que es
importante para la organización.
La administración participativa, también requiere de conocimiento, esto es, contar

con las competencias necesarias para el buen desempeño de su trabajo, para lo
cual se deben desarrollar las habilidades, brindar el entrenamiento, la información
y aclarar las metas que se espera cumpla. Pero sobre todo: ayuda, apoyo,
retroalimentación y estímulo. La comunicación debe ser en ambos sentidos como
se expuso en el artículo sobre "Información alineada".
¿Qué hacer como gerente?
Indiferentemente de su nivel gerencial, hay una serie de recomendaciones de lo

que debe hacer para lograr una administración participativa:
• Mantener la autoestima
• Escuchar y responder con empatia

• Pedir ayuda para resolver los problemas

• Ofrecer ayuda sin tomar la responsabilidad.
Cuando se delega la responsabilidad mediante la administración participativa, es

importante que usted encomiende el trabajo a la persona adecuada, pero delegar
significa brindar la autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Un
jefe que sobre controla, desmotiva a su gente al igual al que abandona el control,
es necesario mantener un control situacional.
Compartir responsabilidad no significa abandonar la responsabilidad. Es importante

que como jefe usted sepa qué está sucediendo para poder dirigir el rumbo de su
departamento y tomar aquellas decisiones que ellos no pueden tomar. Pero sobre
todo asegurar que la gente va por buen camino, ofreciendo guía.
Cada área clave debe contar con la medición, los indicadores que permite saber
que se está moviendo en la dirección correcta, así como una meta que indique
cuando se alcanza el objetivo.
Aunque un gerente debe brindar constantemente retroalimentación sobre el

desempeño relacionado con las metas, es importante que las personas administren
su propio sistema de retroalimentación, preferiblemente mediante forma gráfica.
El proceso de entrenamiento hacia la administración participativa, requiere de una

serie de pasos:
1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se intenta enseñar

2. Explicar el proceso que será utilizado
3. Mostrar como se hace
4. Observar mientras la persona practica el proceso
5. Dar retroalimentación inmediata y específica
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito
7. Ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento.
William C. Byhan y Jeff Cox, Editorial Diana, México

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/160.htm
DISEÑANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el

futuro en forma meditada, alejada de la improvisación o el impromptu, dejando
atrás la inspiración repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso

metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno

coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros esperados. Sin abandonar
sus enriquecedoras experiencias y su dinámica de gestión, para la gente de
empresa cada vez es más clara la necesidad de diseñar el futuro de sus decisiones
de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas más convenientes y
propicias al éxito. Tal aspiración demandará un adecuado soporte en Tecnologías
de la Información, el que ahora, a la sombra del paraguas de la estrategia
corporativa, se puede determinar en forma más racional.
¿ QUE ENTENDEMOS POR ESTRATEGIA EMPRESARIAL?
La Estrategia Empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas

y medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa.
Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y
operativas, de aquella. Es el marco de referencia que delimita el campo de acción
corporativo y que permite integrar las actividades y propósitos de las diversas
áreas de la empresa y del personal, en particular, al señalarle los alcances,
limitaciones y prioridades del qué hacer empresarial y su incidencia en las
actividades de cada uno.
Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus actividades en diversos

niveles los que, en general, se clasifican como operativo, táctico y estratégico. El
personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por
función la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de
los planes de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico,
es decir la Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las
estrategias empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo,
evaluando los resultados y despejando obstáculos.
El marco referencial proporcionado por el Planeamiento debe concluir en acciones

específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que
deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en
acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y actividades
orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.
¿ COMO SE PUEDE DESARROLLAR LA VISIÓN ESTRATEGICA?
La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos

y de los dueños del negocio. Por que, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de alto
nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de

su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo; que

serán siempre un capital invalorable dentro de la empresa.
Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y

métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian,
básicamente, por su alcance (grado de detalle y de nivel operativo de sus
resultados) y por su esquema metodológico (tiempo requerido para el desarrollo
del Plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).
Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos

comunes, con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como
visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Éxito, Análisis de
Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo.
NO CONFUNDIR ESTRATEGIA CON OPERATIVIDAD
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial

está ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al
marco de tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo.
En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del "día a día ", que
ocupan lugar preeminente en la marcha de las operaciones de esta. Estos
problemas consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta prioridad de
los trabajadores (Ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal vez
más importantes para la supervivencia de la organización, pero en los que dicha
importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos, sino que
requieren de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su detección. Más
aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias cotidianas
y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general. Es la transición de la
visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo.
Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento

empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro
desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta
lograrlo, mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de
aplicación inmediata y mostrando gran preocupación cuando tales productos
tardan en llegar.
Aquí es bueno hacer dos reflexiones, por una parte, no es bueno mezclar
estrategia con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la
presión por lograr resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión
del largo plazo. Sin embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la

visión estratégica, es bueno asegurarse de que los resultados aterricen, porque el

otro extremo, el "vuelo" sin descenso, tampoco es recomendable.
Entonces , ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la calidad del
desarrollo de la visión estratégica?
La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es decir, en la
estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más particular y
donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos enfoques.
¿QUE ES EL PLANEAMIENTO?
Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error

de concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento,
que es un proceso y más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar
parte de la cultura empresarial y que involucra actitudes apoyo, compromiso y
manejo del cambio a todo nivel.
GESTIÓN DEL CAMBIO: ACTUALIZACION DEL PLAN
El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de

recursos, tanto humanos como técnicos o financieros, en plazos determinados y
con beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que
este conjunto de acciones y proyectos corresponde a una " instantánea" tomada
en el momento en que se desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes
en dicho momento. Pero como estas condiciones cambian continuamente, se
revise y actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión
de otras y repriorizando el conjunto de manera acorde con las nuevas
características del entorno. Esto es el proceso de administración del Plan, que es
parte integrante del proceso de Planeamiento y que muchas veces se descuida o
ignora.
Recalquemos, no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado
Plan, ya que este perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración. Es
importante incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento viable, que
garantice su permanente actualización, es decir, que no vaya a ocurrir que
actualizar el Plan sea más costoso que el propio desarrollo de este.
MISION Y VISION
Acompañemos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los siguientes párrafos

le pediremos que vaya desarrollando los temas que trataremos. Al final, si la suerte
y su paciencia nos acompañan, es posible que tengamos algo parecido a un
esquema estratégico elemental para su empresa ( o para usted mismo).

Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el giro principal del
negocio, su ámbito, su penetración en el mercado, sus expectativas y las de sus
asociados y trabajadores y, finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le
conoce como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas pocas líneas o
una descripción de una página o más. Todo es al gusto del cliente. Nuestra
recomendación es que sintetice, que sea breve y ponga en el mínimo espacio
todos los temas que mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción
de lo que su empresa es.
Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la realidad y a lo que
acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al momento de los sueños. Pasemos a
describir la Visión. Describa en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa.
Ponga lo que usted desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien), no
importa que ahora pudiera parecer disparatado o exagerado. Todo vale cuando se
desarrolla esta imagen de lo que nuestras más caras aspiraciones anhelan
íntimamente. No hay lugar para la timidez o la humildad cuando desarrollamos la
Visión de nuestra empresa. Adelante.
Para terminar ponga ambas definiciones en páginas diferentes y analícelas dentro

de unos días, para ver en qué medida identifican su sentir al respecto.
La visión y la misión son dos conceptos que se desarrollan en la etapa inicial de la
elaboración del Plan Estratégico empresarial, con la participación de un conjunto
de directivos del más alto nivel de la empresa.
OBJETIVOS Y FACTORES CRITICOS DE EXITO
Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a alcanzar que sean

de la mayor importancia para el cumplimiento de la Misión. No los confunda con
proyectos o tareas. Estos, proyectos o tareas, son conjunto de actividades que se
desenvuelven dentro de un marco de tiempo específico, con el uso de recursos de
la empresa, que tienen un inicio y un fin y que generan productos específicos,
mientras que los objetivos son, más bien, propósitos, logros a alcanzar y su
temporalidad no es, necesariamente, definida en forma específica. Ah, y trate de
que sean muy pocos entre cinco y diez estará bien. Tienen que estar relacionados
con la empresa en su conjunto, por ello, cuando los identifique no se ponga la
gorra de ninguna función o gerencia en particular, piense en empresa.
¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque
si fallan harían fracasar nuestros más caros propósitos, imposibilitarían el logro de
los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la Misión?. Trate de pensar cuáles
son, piense también cuáles son las cosas, aspectos, áreas o actividades que son
clave para el logro de dichos objetivos. Estos conceptos se conocen como Factores

Críticos de Éxito. También deben ser muy pocos, tres a cinco estará bien.
Redáctelos y páselos en limpio para posterior revisión.
ANALISIS FORD U OPEDEPO. FUERZAS COMPETITIVAS. PROBLEMAS.
La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades,

Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO viene de Oportunidades, Peligros,
Debilidades y Potencialidades. Son exactamente la misma cosa, use el que más le
guste. Aquí hablaremos del OPEDEPO.
Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes.
Primero comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre
los que tiene potestad para intervenir directamente modificándolos o
reforzándolos. A estos los llamaremos potencialidades (o Fortalezas) y debilidades.
Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa está bien, en las
que es fuerte y otra lista con las cosas en las que su empresa no está bien, que
deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que
atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misión.
A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno,
aquellos sobre los que no tiene capacidad de para actuar, que pertenecen al medio
que interactúa con nuestra empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas
identificando aquellos que pueden ser aprovechados en provecho de nuestra
empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas son las Oportunidades. La otra
lista prepárela con aquellos aspectos del entorno amenazadoramente y pueden
hacernos daño si no actuamos oportunamente, estos son los Peligros (Amenazas,
Riesgos.
Estas cuatro listas son un análisis autocrítico de la mayor importancia para fijar
derroteros en la forma más consecuente con lo que podemos y no podemos
realizar (análisis interno) y con las cosas que podemos aprovechar o las que
pueden amenazar nuestros logros (análisis externo). Puede ubicarlas en páginas
separadas pero, si caben, es preferible que debida la página en cuatro partes y
coloque en ellas las listas, en una sola página.
Podemos complementar este análisis incorporando las características
fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos
factores o segmentos del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno
de la competitividad y nuestra relación con ellas. Identifiquémoslas en forma
específica y señalemos cómo afectan a nuestro negocio, en forma clara y muy
escueta.
El análisis no estaría completo si no incorporamos el "día a día", es decir, la
relación de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el
logro de los Objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese sólo en los principales
problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión
de las principales situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio.

CERRANDO EL CIRCULO
¿Qué hacer con todo el material elaborado?. Veamos, lo primero es dejarlo de

cantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días después. Luego de haberlo
sometido a esta revisión y sus correspondientes correcciones hay varios caminos a
tomar.
Un esquema es el de partir por los Objetivos y, por cada uno de ellos, identificar
acciones que coadyuven a su logro. Luego hay que pasar a la determinación de las
acciones que ampararán el logro de las primeras acciones identificadas y,
finalmente, a la determinación de medidas cuantitativas del logro de estas diversas
acciones (métricas). Estas medidas cuantitativas tienen que ver con factores
numéricos y con aspectos temporales (qué lograr - numéricamente- y cuándo).
Posteriormente estos objetivos y metas deben generar objetivos y metas en las
diferentes funciones de la empresa, los que también contarán con sus propias
métricas y plazos, y luego con las subfunciones y así sucesivamente.
Otro esquema consiste en identificar Proyectos que coadyuven al logro de todo el
esquema desarrollado, con plazos y responsables. Estos proyectos podrán ser del
corto, mediano o largo plazo, dependiendo del factor que contribuyan a resolver, y
pasarían a formar parte de una cartera de acciones concretas y medibles, a
realizar en el tiempo.
Use uno y sólo uno, el que estime más conveniente, y prepare su cartera de
proyectos o Metas.
Ing. Armando Aramayo prieto. 24-01-2006.

http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/estrategia-empresarial.htm

LA GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Es un proceso gerencial que genera reducciones de costos significativos

permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias.
En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas de
abastecimiento y no entre las compañías individuales. La gerencia de la cadena de
abastecimiento gira alrededor de la integración eficiente de proveedores,
fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir
substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio
al cliente.
La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes áreas: red de
logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas,
informática y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y
toma de decisiones.
Las empresas que quieren tener éxito necesitan

hacer eficientes sus procesos en todas las áreas
Causas del desarrollo de la gestión de la cadena de abastecimiento
Se han identificado cinco factores como los detonantes para colocar a la gestión de
la cadena de abastecimiento en el centro de atención de las empresas:
 El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como la

revolución de la información, apoyado en las nuevas tecnologías.
 La aparición del comercio electrónico, tanto entre empresas como entre
empresas y consumidores finales.
 La empoderación de los clientes debido a las nuevas tecnologías y a la gran
cantidad de empresas que producen para él. El cliente se ha vuelto más
exigente en términos de calidad de los productos, tiempos de entrega,
comodidad, servicio, etc.
 La gran movilidad de los capitales impulsada por la internacionalización de
la economía y la desregulación a los flujos de capitales.
 La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas competidoras
traducida en la consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes
los procesos, tanto en gestión de compras o entregas como otros procesos
claves y generadores de altos costos
Qué es lo novedoso?

¿Si siempre las empresas se han tenido que ocupar de gestionar sus procesos de
distribución, transporte, entrega y servicio al cliente?
Que integra dichos procesos a los objetivos y a la estrategia corporativa, lo que

anteriormente se manejaba de forma aislada por el departamento de compras o
por el de distribución ahora confluye en un mismo sistema que permite aprovechar
sinergias en pro de disminuciones de costos y mayor eficiencia frente a los
clientes.
Los departamentos de compras y producción no funcionan sin o con muy poca
comunicación entre sí, ahora la gestión es integral, ya que los desperdicios, bien
sea de materias primas (en la parte de compras) o de tiempos (en producción)
redundan en ineficiencias que disminuyen los niveles de competitividad.
Hoy producción le puede hacer saber, en tiempo real, a compras qué necesita y
qué no necesita, así mismo los vendedores le pueden comunicar a producción,
rápidamente y con exactitud, las referencias y las cantidades de los productos
vendidos y cuál es el período de tiempo que deben cumplir, etc. Se trata de hacer
que el flujo de información funcione en llave con el flujo de transformación en las
empresas.
Para lograr estas eficiencias se han desarrollado tecnologías como los MRP, ERP y
CRM, que les permiten a las empresas transformar sus flujos de producción e
información arcaicos en aceitadas maquinarias capaces de integrar los procesos
claves: gestión de suministros, gestión de materiales y gestión de la demanda.
Los beneficios
Entre los principales beneficios que genera la gestión integral de la cadena de

abastecimiento se pueden mencionar:
 Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los

procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de
precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en
el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando
el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor
capacidad de retener clientes. Se debe entender que los clientes, aunque
han obtenido mayor poder en los últimos años debido a las nuevas
tecnologías y a que pueden escoger entre gran cantidad de empresas
produciendo para ellos, tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo
que buscan porque esta movilidad les representa costos, ya sea en términos
económicos o en términos de tiempo y desgaste.

 Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia

internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y
procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las
empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos.
 Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y
teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar
el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes.
 Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la
coompetencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar
mayores tamaños de mercado.
En qué enfocarse para tener éxito
La empresa que pretenda mejorar realmente sus niveles de eficiencia basándose

en la gestión de la cadena de abastecimiento debe enfocar sus estrategias en el
conocimiento del cliente, la disminución de costos y la excelencia operacional.
Cuando la firma es capaz de entender a su cliente y los procesos requeridos para
satisfacerlo seguramente podrá llegar a él con éxito.
Se puede concluir entonces que la gestión de la cadena de abastecimiento es un
macroproceso de negocios que involucra todas las funciones en la empresa y que
se debe enfocar en el cliente final para ser exitosa.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/aca.htm
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
(SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain Management), Escuela de

Ingeniería Industrial Santiago, Septiembre de 2002
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro

país, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito
en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus
funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la
empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos
con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando
enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la
cadena de suministros.
Objetivo estratégico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes

y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más

bien de cadena de suministros a cadena de suministros."
Michael E. Porter, Ph.D., Harvard University
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)
¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los

altos ejecutivos?
La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain
Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las
mejores prácticas de negocios en todo el mundo.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado,

en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el
menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples

compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el
movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor
final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción,
procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento
y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas
de información requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada,
tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los
productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las
demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de
iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son
demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas,
productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada
punto del ciclo del producto.

Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias
décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas
modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente
al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más.
Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de
suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, los
costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto
operativo de gastos.
¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el

lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.
Principios para la gestión de la cadena de suministros

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios:
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal
de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión
de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.
Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación optima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos mas consistentes y la
asignación optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre
los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros
es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de
decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear
las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de
los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a
medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada
tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a

la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios

eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
 Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad

empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa
de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón
de su negocio.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro
negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una
mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través
de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos
y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la

empresa es la reducción de gastos directos.
Las cinco razones estratégicas más importantes

Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniería.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propósitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistemas Outsourcing de Suministros
El costo de comprar en las empresas fluctúa entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.
Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes

de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el
comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos
de entrega de los productos, elección de proveedores.

Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación,

empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios
y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel
urbano como nacional.
Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal
que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para
almacenar y despachar la mercancía.
Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para
cada uno de los proveedores.
Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
Ventajas
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía
antes.
Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de
su negocio.
Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de
organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o
puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI,
intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.
Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio.
Cuales son los alcances de Outsourcing?
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
Que riesgos presenta el Outsourcing?

No negociar el contrato adecuado.
Elección del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.

 La firma como proveedor, Relaciones entre las sociedades

comprador proveedor, Selección de proveedores mediante el
proceso de jerarquía analítica. LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO
(JUST-IN-TIME)
Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la producción al

consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la
cantidad demandada.
Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, las últimas fases del proceso de
fabricación (producto terminado) “TIRAN” sobre las primeras.
Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa
y su implementación exige modificaciones importantes al interior de la
organización.
Cambios Requeridos
Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de
suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente
KANBAN. Este sistema es necesario para la gestión del flujo de materiales al
interior de la planta. También pueden utilizarse otros elementos físicos tales como:
bandejas, envases, anillos, etc.
Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento
entre otras.
Ventajas del sistema J.I.T

Disminución de los costos de inventario, participación del proveedor, eliminación
de desperdicio, etc.
Abastecimiento bajo J.I.T

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir,
localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar ordenes de compra,
controlar su cumplimiento y calidad.
La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en estrecha cooperación
con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo.
En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios.
Se reduce el número de proveedores
Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor
un nivel nulo de artículos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar
inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores.
Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeños
con frecuentes envíos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas,
sino que también se reduce sustancialmente el trabajo administrativo.

OUTSOURCING GLOBAL
Compras en el mercado internacional

Distribución internacional
FLUJO DE INFORMACION ELECTRONICA.
La información más exacta y veloz mejora la relación entre socios comerciales,

disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadería, y entre
factura y pago. Para el minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar
la variedad de productos ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder
inmediatamente a la demanda de su cliente, eliminar el desabastecimiento de
productos y lograr un flujo ágil de facturas y pagos.
Estamos frente a los grandes beneficios del manejo del flujo de la información a
largo plazo. Se trata de beneficios estratégicos vinculados con la satisfacción del
cliente y el proveedor, y el fortalecimiento de lazos comerciales entre ambos.
Respuesta rápida (QR)

Respuesta eficiente al consumidor (ECR)
ECR es un modelo estratégico de negocios en el cual proveedores y retailers
trabajan en forma conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor.
Toda empresa que se halle en la búsqueda de una mayor eficiencia en su
operatoria y que identifique al consumidor final como guía de sus acciones,
encontrará en ECR un medio para llevar sus ideas a la práctica.
Componentes del modelo ECR

Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento Eficiente
consiste, básicamente, en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento
actualmente desconectados (entre salón de ventas-trastienda, trastienda-depósito
retailer, depósito retailer-depósito proveedor) en uno integral, posicionando al
consumidor final como el primer eslabón de la cadena. Su objetivo consiste en
minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de este
proceso.
Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y reposición
vía EDI a través de los distintos integrantes del canal, desde la transacción en el
punto de venta hasta la operación en los depósitos de los proveedores, de manera
que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada
con las necesidades del consumidor.
Para su puesta en funcionamiento, proveedores y retailers deberán trabajar en
conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de
realizar las actividades a lo largo de la misma. Con este fin se deberán generar

asociaciones del tipo gana-gana, donde los objetivos comunes de mejora de los
participantes impulsan la optimización del proceso.
Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización del uso del
espacio del local y de las góndolas, ofreciendo al consumidor aquellos productos
que realmente demanda. De esta forma se pretende lograr un incremento en la
satisfacción del cliente, al mismo tiempo que un incremento del total de ventas de
las categorías de productos analizadas, maximizando su rentabilidad.
Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de

promoción que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar
costos adicionales para el manejo de los productos por parte de los proveedores y
retailers. La planificación y el análisis conjunto de las promociones dentro de la
categoría permitirá diseñar esquemas adecuados para cada local de venta,
obteniendo una mayor rentabilidad.
Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización de

las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos,
disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el
trabajo conjunto entre proveedores y retailers que comparten información del
consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su potencial de
aceptación en el mercado. La base para el logro de estos objetivos consiste en la
implantación de un proceso de Administración por Categorías, donde el proveedor
y el retailer trabajan en conjunto, compartiendo información y decisiones sobre el
surtido de productos, con el fin de optimizar el mismo. Aplicando este proceso,
cada categoría de productos es definida como una unidad estratégica de negocios,
con roles y objetivos particulares.
Requerimientos para llevar a cabo ECR

Existe un conjunto de factores fundamentales para que los beneficios puedan ser
alcanzados por las compañías que incorporen el modelo ECR como un nuevo
esquema de negocios.
Cambio organizacional y cultural profundo, acaso el más difícil de lograr.
Asociación del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a una relación
de socios de negocios. Este nuevo esquema requerirá mayor apertura entre las
partes, intercambio de información, actualmente considerada como confidencial y
desarrollo de vínculos de mayor confianza entre las organizaciones.
Incorporar herramientas básicas del modelo ECR: EDI, POS (Punto de Venta) para
recoger información acerca de demandas, sistemas de comunicación entre bocas,
depósitos y administración central y codificación estándar a nivel producto, envase
continente y pallet.

Lograr esto dependerá de:

Compromiso con la iniciativa.
Capacitación.
Liderazgo.
Sistema de información de Wal-Mart

MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIÓN A LA CADENA DE
SUMINISTROS.
[Fuente: Equipo de trabajo Acción 2000 en el Reino Unido. ]

Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique
aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender
primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted
dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con
facilidad.
Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en
la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en
un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir
el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el
mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es
más provechosa que la confrontación o el litigio.
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de
grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin
de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en
otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de
que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna
asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa
en la que ellos puedan estar participando.
Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar
su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información.
¿Qué necesito revisar?

No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una
carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar
los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de
cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas
compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer
amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y para
promover los beneficios mutuos.

Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el

estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted haya
establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la
organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
Esté preparado para compartir su propia experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de
negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales
empresas.
http://html.rincondelvago.com/cadena-de-suministros.html
CAPITAL INTELECTUAL
Durante las dos últimas décadas los Estados Unidos de Norte América han estado
al borde de una transición histórica; la vieja sociedad que generó riqueza en forma
de bienes de capital y productos manufacturados, está dando paso a una nueva
sociedad valorada en términos de activos menos tangibles tales cono conocimiento
y procesamiento de información.
Hoy las nuevas tecnologías de la información están relevando de manera

inexorable la industria pesada y manufacturera, como principal soporte de las
economías desarrollada; pero a diferencia de esta economía que dependía de
bienes agotables como el petróleo, el hierro la nueva economía se desarrollará en
el rumbo del conocimiento; por lo tanto la información y el conocimiento se
convierten en el nuevo objeto formal de la ciencia y la tecnología, hasta tal punto
que economía, cultura y bienestar social dependen cada vez mas del desarrollo de
nuevas tecnologías de información.
Se añade entonces un nuevo componente a los factores de producción que son: el

conocimiento y la tecnología.
Por supuesto este hecho ha tenido impacto en las unidades económicas

empresariales; el éxito de una empresa se encuentra en su capital intelectual;
podemos observar como en las empresas los activos fijos vienen siendo relegados;
la capacidad de gestionar talento humano; la capacidad de gestionar el intelecto
humano se está conviertiendo en la técnica gerencial del presente, como

consecuencia de anterior se ha desarrollado interés por el capital intelectual, la

creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional.
CAPITAL INTELECTUAL
El valor de un negocio se mueve cada vez más de los activos fijos a los intangibles:
Marcas, patentes, franquicias, software, programas de investigación, ideas,
experiencia. Hasta ahora empieza a despertar interés en las compañías en medir
este activo, que contribuye a crear una brecha cada vez mas grande entre el valor
contable y el valor de mercado; este cambio es cada vez mas dramático en la
empresa de amplia base tecnológica (internet, software, biotecnología etc.).
Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual.
Para el efecto hacemos una descripción de los elementos que conforman el capital
intelectual (desde la óptica de Leif Edvinson):
Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual así:
a)Capital Humano.
Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y destrezas
de las personas que componen las organizaciones.
b) Capital estructural.
Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrado por
los siguientes elementos:
- Capital clientes
Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente,
listas de clientes etc).
- Procesos
Referido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes
actividades que desarrolla.
- Capacidad de innovación.
Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a través del
desarrollo de nuevos productos o servicios.
Los cambios que se han dado a nivel del conocimiento son avanzados; hoy se le
reconoce como de alto valor agregado para las organizaciones en la medida en
que genera riqueza, un "activo" que debe gestionarse y valorarse como los demás.

En el ámbito de la nueva economía , el capital intelectual proporciona un margen

competitivo, sin embargo estos "recursos" no son medidos de manera adecuada;
El capital intelectual (intangible) al igual que los recursos físicos necesitan ser
valorados para mediciones de eficiencia, determinación de ingresos y valuación de
la compañía.
El proceso de formación de "capital intelectual" debe considerarse como una

actividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capital
material.
En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo, si no en

personal. Este hecho podrá marcar mas la necesidad de llevar a la contabilidad
este tipo de activos, en cuanto estos recursos se convertirán en el más importante
de las empresas.
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA MEDICION DEL CAPITAL

INTELECTUAL EN LAS ORGANIZACIONES
Los activos organizativos de tipo intangible constituyen la base de la ventaja

competitiva sostenible de la empresa. Bajo el concepto de capital intelectual se
recogen aquellos activos intangibles de la empresa, no reflejados en los estados
contables y financieros tradicionales, pero que contribuyen a la creación de valor.
En particular, un activo intangible de importancia estratégica para la empresa es el
conocimiento organizacional. El entorno competitivo actual en el que navegan las
empresas demanda una gestión ad hoc de este activo intangible, diferente por
tanto, de la gestión tradicional de los activos tangibles. Las empresas deben
conocer cual es su stock de conocimiento organizativo, y analizar los flujos entre
los diferentes tipos de conocimiento que fluyen en la empresa. Para ello, cuentan
con la ayuda de herramientas de medición del capital intelectual, introducidas a
mediados de la década de los noventa, y cuyo desarrollo aún está en fase
embrionaria.
ALGUNAS DEFINICIONES DE CAPITAL INTELECTUAL
Capital Intelectual para algunos investigadores involucra factores como "Liderazgo

en tecnología, entrenamiento actual de los empleados y en algunos casos involucra
la rapidez de respuesta a los llamados de servicios de los clientes".
En tanto para otros expertos consideran no "solamente el potencial del cerebro

humano sino que también incluyen los nombres de productos y las marcas de
fábrica y hasta gastos registrados en los libros como históricos, que se han
transformado con el correr del tiempo en algo de mas valor".

Para William Davidow, inversionista de capitales, afirma que los nuevos sistemas
de registro contable deben medir el impulso de las compañías en términos de
posición de mercados, lealtad de la clientela, calidad, etc. Además afirma; que por
no valorar estas dinámicas empresariales se están presentado valoraciones tan
falsas, como si se tratara de simples errores de sumas". Creando una brecha entre
los valores que las empresas declaran en sus balances generales y las
estimaciones que los inversionistas hacen sobre los mismos. Diferencias que
resultan más evidentes en las empresas que hacen uso intensivo del conocimiento,
hechos que se corroboran en transacciones que en ocasiones los precios de
adquisición superan hasta diez (10) veces el valor en libros, con un agravante que
las compañías no cuentan con las herramientas suficientes para la administración
de este tipo de activos dado que los sistemas contables tradicionales ya no son
pertinentes para la economía por cuanto no captan la realidad de las compañías.
En términos generales, el Capital intelectual refleja activos menos tangibles, tales

como la capacidad de una compañía para aprender y adaptarse a las nuevas
tendencias de la economía de los mercados y de la administración con énfasis en
la gestión del conocimiento como el acto más significativo de creación de valor.
Reconociendo la premisa de que Capital Intelectual se atribuye a los activos

intangibles materializados en las destrezas individuales y conocimientos técnicos,
sistemas de información, diseños y marcas de fábricas e incluso relaciones con
proveedores, clientes y concesionarios.
El conocimiento organizacional se mide a través del capital intelectual de la

organización. Para la Multinacional de Seguros Sueca Skandia, pionera en la
medición de activos intangibles, "el capital intelectual es la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con
clientes y destrezas profesionales que otorgan a las compañías ventajas
competitivas en el mercado".
El Capital Intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el

valor en libros de la empresa, ya que el capital intelectual no se incluye en los
estados financieros tradicionales.
Para Sveiby "El valor total de mercado de la empresa está formado por el
patrimonio visible tangible más tres (3) tipos de activos intangibles: la estructura
interna (organización), la estructura externa (los clientes) y las capacidades (las
personas), de modo que el valor de mercado de la empresa se puede interpretar
como un reflejo directo del Balance Invisible.

Con las nuevas tendencias de administración de empresas, en las postrimerías del

siglo XX se empezó a reconocer la categoría de los activos intangibles como la
clave para competir en entornos cada vez más competitivos y dinámicos. El
conocimiento organizacional se ha convertido en el recurso por excelencia y
considerado como estratégico para las organizaciones en virtud de las siguientes
características:
1. No comercializables.
2. Desarrollado y acumulado al interior de las organizaciones
3. Fuerte carácter tácito y complejidad social.
4. Surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo.
5. Es inmóvil y esta vinculado a la empresa.
6. Su desarrollo es dependiente de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de
activos y actividades de desarrollo previas.
COMO MEDIR EL CAPITAL INTELECTUAL
Durante la década de los 90´s, las nuevas tendencias de valoración de empresas

centró su interés en la investigación y desarrolla un tanto compleja y abstracta en
torno a los conceptos de aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento,
determinación y medición del capital intelectual comprometiendo esfuerzos y
recursos con miras a identificar y reconocer la importancia estratégica del capital
intelectual para el logro y sostenimiento de ventajas competitivas.
Para la estructuración, valoración, administración, medición y reporte del capital

intelectual, en el mundo de la academia y empresarial se han desarrollado entre
otros los siguientes modelos:
IAS 38 como respuesta de la contabilidad financiera a la medición del capital

intelectual.
La norma internacional de contabilidad 38 define los activos intangibles

susceptibles de ser valorados e incluidos en la contabilidad; para el efecto define
un activo intangible como: "es un activo no monetario identificable, carente de
sustancia física, poseído para uso en la producción o suministro de bienes o
servicios, para alquiler a otros o para propósitos administrativos.
Una limitante importante de IAS 38 es que bajo el modelo tradicional de

contabilidad, se reconoce un activo intangible si:
§ Los beneficios económicos futuros sean atribuibles al activo que fluirá para la

empresa.
§ Se puede medir confiablemente el costo del activo.
Bajo este criterio, se continúa con las restricciones del modelo tradicional de
contabilidad, es decir no sería viable medir aspectos como:
- Marcas
- Fidelidad de los clientes y relaciones establecidas.
- El Good Will (cuando no ha sido adquirido directamente por la empresa).
- El conocimiento acumulado en las personas. Etc.
Es un modelo limitado, que se fundamenta en los modelos de valoración de costo

histórico.
INDICADOR Q- DE TOBIN
Uno de los enfoques iniciales para medir el capital intelectual fue emplear la "q de
Tobin", técnica desarrollada por el Premio Nobel James Tobin, que mide la relación
entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus activos físicos. Las
empresas intensivas en conocimiento, como Microsoft, tienen unos valores de "q"
superiores que aquellas empresas que están en industrias más básicas.
EL MODELO DE SKANDIA
Diseñado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de creación de
activos en la empresa. Edvinson desarrolló una teoría del "Capital Intelectual" que
incorpora elementos de Konrad y del "Balanced Score Card" (Kaplan y Norton).
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital

financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema
Skandia de Valor", donde se propone que el capital intelectual está compuesto por:
1) capital humano
2) capital estructural
Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido este

último a todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casas:,
sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información,
etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos
que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación
(derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos
empresariales).
Como señala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en un

proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y

estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el

conocimiento individual en valor duradero para la organización.
Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital Intelectual de
la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:
Capital Intelectual Organizativo = i C, i= (n/x)

Donde:
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias

i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital
n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia
propuestos por estos autores
x es el número de esos índices.
Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores desarrollados

para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia.
EL MODELO BALANCED SCORECARD

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que
tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros
(de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y
la visión de la empresa.
El modelo presenta cuatro perspectivas:
- Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera
que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros
que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre
capital, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de
riesgo.
- Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes,
que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir
previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y
calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del
producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y

reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los

atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de
adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado,
nivel de lealtad o satisfacción de los clientes,...
- Perspectiva de Procesos Internos de Negocio

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos
clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovación. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %

productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la
competencia,...
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de
respuesta, etc.
Perspectiva del Aprendizaje organizacional.
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto
de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan
a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso

avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del
modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente señalizado y estructura
esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
· Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación...
· Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y

copyrights...
· Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa
de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con
la visión de la empresa.
Technology Broker
Annie Brooking, Desarrolla un modelo de medición de activos intangibles. Las

medidas de Capital Intelectual son útiles por las siguientes razones:
1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, 2) planificar la

investigación y desarrollo, 3) proveen información básica para programas de
reingeniería, 4) proveen un foco para educación organizacional y programas de
formación, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplían la memoria
organizativa.
El Capital Intelectual está formado por cuatro categorías de activos: activos de

mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de
colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación profesional,
conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de propiedad
intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y
activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de
información, bases de datos existentes en la empresa, etc). Al igual que en el
Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos
tangibles más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una
empresa.
Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones
cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma
que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a
la generalización de la medición del Capital Intelectual.
VALOR ECONOMICO AGREGADO
Es una medida de desempeño financiero, que combina el concepto tradicional de

ingreso residual con los principios de finanzas corporativas modernas, sosteniendo
que todo capital tiene un costo y que las ganancias mas que el costo de capital
crean valor para los accionistas.
Tiene relación con capital intelectual en una óptica causa efecto, la cual ilustramos
a continuación:
INCIDENCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL EL LA TOMA DE DECISIONES

Es claro que la contabilidad financiera tradicional, sobre las bases de medición

sobre las que hoy descansa, está lejos de servir de apoyo a la toma de decisiones
en al ámbito de la nueva economía y de los procesos de negocios que no está en
capacidad de medir ni reportar.
Por supuesto existen modelos alternos (contabilidad administrativa) que han

permitido subsanar esta situación a través de la medición sobre otras bases
distintas desde el punto de vista financieros y no financiero.
Tal es el caso del modelo Balanced Scorecard, que estipula modelos de medición a
través de la metodología de los indicadores de gestión financieros y no financieros.
Juan Carlos Gómez López

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/capintel.htm
Una vez asimilada la información sobre las temáticas de la unidad,

desarrolle un mapa conceptual mediante el cual pueda exponer los aspectos
principales.
Sintetice con sus propias palabras, los principales modelos expuestos para
gerenciar las mipymes.
Identifique cuáles son las principales tendencias mundiales que afectan a las
mipymes.
Comente cómo concibe el impacto de la globalización en las mipymes
colombianas.
Explique por qué son funcionales las cadenas de abastecimiento.
Por qué se afirma que hacer uso del outsourcing es ventajoso para las
mipymes?
Explique la siguiente frase a la que se hace alusión en una de las lecturas
complementarias: El valor de un negocio se mueve cada vez más de los activos
fijos a los intangibles.
1. Ingrese a la siguiente dirección: Y desarrolle los planteamientos relacionados

con el tema.

http://www.gestiopolis.com/canales5/adepro/plan-nacional-contra-la-pobreza.htm
a. Haga lectura del artículo “El gran reto lo Micro”
b. Traslade lo expuesto para el país que menciona el artículo a la situación de

Colombia
c. Prepare una discusión sobre las dos posiciones: la globalización y lo micro .
d. Exponga dos ejemplos de empresas colombianas que manejen la dirección

participativa
e. Consulte en su región una empresa que haya aplicado lineamientos

estratégicos y a partir de ellos haya obtenido resultados favorables, explique.
1. A partir de las lecturas efectuadas sobre el tema:
a. Exponga en un corto escrito: El impacto organizacional del estilo de dirección

Participativa comparativamente con un estilo de dirección tradicional o autocrático.
b. Redacte un corto ensayo sobre la importancia de la creatividad.
c. Resuelva el siguiente planteamiento: ¿Qué efecto trae la tendencia del capital
intelectual en la vida de las mipymes?.
d. Construya un mapa conceptual sobre la lectura complementaria: Manejo de la
cadena de suministros.
Autoevaluación
1. ¿Tienen las empresas pequeñas y medianas alguna posibilidad de sobrevivir

en un ambiente globalizado compitiendo con las empresas grandes y
poderosas?
2. ¿En qué debe basarse un fundamento para que las PYMES se asocien entre
sí y no compitan entre ellas?
3. ¿A qué grupo o clasificación de empresas aplica más el proceso de

asociatividad?

4. Al aplicar el ejercicio de la lectura complementaria “Diseñando La

Estrategia Empresarial”, a su empresa, la empresa donde labora, o a la que
aspira tener, ¿Qué valoración podría dar al balance obtenido?
5. Qué ventajas obtiene una mipyme que aplica gerencia estratégica?
6. Cómo puede expresarse la creatividad e innovación dentro de las micro,

pequeñas y medianas empresas?.
7. En qué consisten las cadenas de abastecimiento?
Bursatilidad: La facilidad de comprar y vender un valor cotizado a través de

bolsa.
Puede entenderse el Capital, como: el patrimonio o aportación de una persona. Y

Capital de riesgo: Recursos financieros que una persona destina para realizar
una inversión a través de la suscripción de acciones, con el propósito de financiar
el establecimiento de nuevas entidades productivas, ampliar, modernizar o
reestructurar las ya existentes.
Empresas integradoras: Son empresas de servicios especializados que asocian

personas o entidades, preferentemente de escala pequeña y mediana. Su función
es la obtención de servicios especializados para las pequeñas y medianas
empresas a bajo costo en aspectos tecnológicos, de promoción y comercialización,
diseño, subcontratación, financiamiento, actividades en común, aprovechamiento
de residuos industriales y gestiones administrativas.
Las Cadenas de abastecimiento pueden definirse como la coordinación

interorganizacional de procesos de abastecimiento, producción y distribución de
productos y servicios, orientados hacia la satisfacción del cliente.
La Especulación: Inversión a corto plazo, con alto riesgo y la expectativa de alto

rendimiento.
Organización Eurocentro NAFIN: Ofrecen a las pequeñas y medianas

empresas un servicio de internacionalización para concretar negocios con
empresas de otras regiones. Facilitan las relaciones inter-empresariales en materia

de alianzas estratégicas a través de los Programas Europeos de Cooperación y

Asistencia Técnica.
IFB: Intermediarios financieros bancarios. Banca, banca múltiple y banca de

desarrollo.
IFNB: Intermediarios financieros no bancarios. Casas de bolsa, arrendadoras,

aseguradoras, afianzadoras, cajas de ahorro y préstamo, fideicomisos de fomento,
empresas de factoraje, etcétera.
Proyecto viable: Proyecto que considera un mercado en el que puede

incursionar con productos competitivos; abarca el análisis de personal, maquinaria
y equipo adecuados para afrontar los diversos procesos; determina la inversión
mínima que requiere, programa la aplicación de los recursos y calcula la
rentabilidad esperada, la cual debe asegurar que el proyecto genere los recursos
necesarios para atender los financiamientos, para el crecimiento y consolidación de
la empresa.
Niveles macro de la empresa: Finanzas públicas, crecimiento económico,

balance comercial, etc.
Niveles micro de la empresa: Competitividad del sector, posicionamiento de la

empresa, tecnología, competidores, etc.
Uniones de crédito: Son organizaciones auxiliares de crédito formadas por

empresarios que tienen actividades en común y que se asocian para facilitar a sus
agremiados el acceso al crédito y con mejores condiciones de negociación.
Capital intelectual: Se compone de los conocimientos, capacidades y valores de

los individuos, así como de la capacidad de cambio, de aprendizaje, de establecer
la misión y la estrategia de una organización.
Dirección estratégica: Proceso continuado, reiterativo y trasfuncional dirigido a

mantener a una organización en un conjunto acoplado de manera apropiada con el
ambiente.
Outsourcing: Herramienta de gestión que implica la externalización de servicios o

actividades complementarias mediante el establecimiento de contratos de
asociación a largo plazo, sobre unas relaciones de mutua confianza y riesgos
compartidos. Rompe con el modelo de empresa monolítica y autosuficiente. Se
reducen costos y se mejora la efectividad de la organización empresarial. En la
actualidad se aplica en la informática, la logística y las compras.

Planeación estratégica: Decisiones de alto nivel, globales, que se relacionan

con las direcciones básicas de la organización y la manera en que se utilizan los
recursos.
Reingeniería: Enfoque de rediseño total, integral, en el que el control de los

cambios no puede perderse. Comienza con la determinación de metas, el
establecimiento del nuevo entorno, inversión, talento humano, materiales,
financieros, ventas y sigue con el rediseño, el establecimiento de las bases y la
implementación.
Visión: Resume los valores y aspiraciones de la organización, de forma genérica.

Cómo se espera ver la mipyme en el futuro.
Meta: Un objetivo cuantificado.
Dirección autocrática: Es un estilo de dirección tradicional, cuyos proceso de

dirección, comunicación se hacen en una sola dirección y dependencia,
normalmente en forma vertical descendente.
Algunas siglas relacionadas con sustentaciones teóricas de manejos administrativos

y gerenciales. JIT sigla empresarial de Justo a tiempo. TQM sigla empresarial de
administración total de calidad. PDCA: Metodología que abarca las etapas de
Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar
Alianza estratégica: Surge como respuesta a las exigencias de la globalización,

la cual permite aumentar las ventajas de cada uno de los aliados al producirse
sinergias y al generar nuevos enfoques en el modo de atacar los diferentes
mercados.
Proceso creativo: Se refiere a la transformación mental que debe darse en el

individuo que está construyendo una nueva forma de ver, de relacionarse o
“simplemente” de ejecutar una acción.
Motivación: Es un aspecto importante en el desarrollo creativo y está asociada

con el deseo, interés y satisfacción que pueda tener el individuo.
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GERENCIA DE MIPYMES 1

Programas de Estudio a Distancia

María Eugenia Velasco Espitia

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia

UNIDAD 1: Generalidades de las Mipymes 8

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UNIDAD 2: PROYECCION DE LAS MIPYMES 58

UNIDAD 3: GESTION DE LAS MIPYMES QUE DESAFIAN EL FUTURO 96

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3.3.2 Bases en que se sustenta la Dirección Participativa 103

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La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa

La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar

Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de

Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI

María Eugenia Velasco Espitia, Directora CEDUP

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Cuando el gerente, administrador o propietario de una pequeña o mediana

Por lo tanto, es importante ofrecer al estudiante una formación gerencial integral,

El contenido retoma apartes de la perspectiva dada por diferentes expertos en el

Estimado estudiante: Esta asignatura lo invita a explorar con una metodología

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§ Clasificar una empresa como micro, pequeña o mediana, de acuerdo a los

§ Asumir retos de desarrollo empresarial en un negocio a partir del manejo de

§ Entender la capacitación gerencial como una fortaleza en la dirección

§ Interpretar la funcionalidad de diversos modelos que permiten el

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UNIDAD 1: Generalidades de las

Cuando se ha entrado en el interesante mundo del emprendimiento y del

 Distinguir una micro, pequeña, o mediana empresa.

 Comprender los alcances de la Ley 590 del 10 de julio de 2000.

 Describe las condiciones y rangos que determinan la clasificación

 Asimila la importancia de crear o dirigir el tipo de empresa de acuerdo a las

 Entiende las mipymes como motores que mueven la economía de un país.

 Maneja el concepto de empresa familiar.

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 Identifica las características que establecen la categorización de tipo

 Valora la necesidad de fomentar el apoyo al fortalecimiento de las mipymes

 Interpreta la normatividad legal vigente conocida como Ley Mipyme.

 Evoca entes que puede contactar el empresario o directivo para vincularse

Núcleos Temáticos y Problemáticos

 Gerenciamiento y Lado humano de la organización

 La Microempresa, Empresa Pequeña y Mediana Empresa

 Las Empresas Familiares

 Fundamento Legal y Programas de Apoyo

1.1 DIRECCION DE MIPYMES

A partir de un sencillo concepto de “Gerenciar” se abre paso a todo lo que esta

La actividad gerencial se aplica en toda clase de organización y para cambiar los

 ¿Qué es una empresa?1

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La empresa es una organización que busca atender las necesidades de sus

 ¿Quiénes son los accionistas?

El empresario o accionista es aquella persona que ahorró dinero y en lugar de

El trabajo es agregar valor. Es decir, a través de una acción, proporcionar mejoría

Calidad significa atender a los anhelos, necesidades y aspiraciones de los clientes.

 ¿Qué es ser profesional?

El profesional es ante todo un empleado interesado en atender el conjunto de

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