I CAPÍTULO

BENCHMARKING UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

1.1. Origen y práctica de la herramienta de benchmarking.

1.2. Conceptos y definiciones.
1.3. ¿Qué es y qué no es el benchmarking?
1.4. ¿Cómo se traduce benchmarking al español?
1.5. Objetivos.
1.6. El valor del benchmarking.
1.7. Tipos del benchmarking.
1.8. Proceso de benchmarking.
1.9. Indicadores de éxito para el benchmarking.
1.10. Aspectos del benchmarking.
1.11. Ventajas del benchmarking.
1.12. Desventajas del benchmarking.
1.13. ¿Qué cosas se pueden someter al benchmarking?

II CAPÍTULO
ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIÓN DE MERCADO, ANÁLISIS COMPARATIVO Y
BENCHMARKING.

2.1. Investigación de mercado.

2.2. Análisis competitivo.
2.3. Benchmarking,

III CAPÍTULO
LOS CINCO CONSEJOS CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO.

3.1. Primer consejo: Hacerlo rápido; sino, no hacerlo.

3.2. Segundo consejo: El estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidad.
3.3. Tercer consejo: Integrar los factores críticos de éxito.
3.4. Cuarto consejo: No siempre existe “la mejor” empresa.
3.5. Quinto consejo: Gestionar el cambio desde el principio.

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

El benchmarking como herramienta de aprendizaje organizacional busca

la mejora de los procesos y la excelencia de la empresa, en base al
aprendizaje continuo, capacidad necesaria para la adaptación de la
empresa al entorno.

En este trabajo, se analiza la herramienta con objeto de diferenciar,

investigas y aprender, identificando sus beneficios potenciales pero
también sus limitaciones y factores de éxito. Se inicia con el estudio de
conceptos, partiendo desde su origen. Finalmente, se ahonda en sus
factores de éxito y en los beneficios potenciales que puede generar en
relación a la competitividad de la empresa.

El análisis nos conduce a diferenciar dos tipos o aplicaciones variadas de

la herramienta, por un lado, lo que entendemos como herramienta de
autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la empresa,
y por otro el benchmarking como proceso de aprendizaje organizacional.
Mientras el primero ha sido masivamente impulsado por organizaciones y
consultoras, el segundo de ellos, ha sido relegado a un segundo plano, a
pesar de que los beneficios que aporta son significativamente superiores.

Esto nos lleva a preguntarnos, por las razones que subyacen a esta
situación, llegando a la conclusión de que, los recursos intangibles
aparecen como recursos críticos para su desarrollo, lo que entraña serias
dificultades para cualquier organización que quiera desarrollar o potenciar
la aplicación del benchmarking en la empresa.

iii
 I CAPÍTULO
BENCHMARKING UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1.1. ORIGEN Y PRÁCTICA DE LA HERRAMIENTA DE BENCHMARKING

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal).
En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de
calidad.

El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o
marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía
para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición,
en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de
dicha marca.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones

empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes
modificaciones de su puesta en práctica.

Definir el benchmarking, y sus variadas formas, no es una tarea sencilla, más bien lo contrario. Al
tratarse de un fenómeno y concepto evolutivo por naturaleza, su revisión y clasificación representa un
reto desde el punto de vista teórico y práctico. Así lo confirman los desarrollos más recientes sobre su
contenido, tipología, ámbito de aplicación y beneficios potenciales.(Spendolini, 1992, Fernandez et al.
2001, Kyrö, P., 2003).

En la actualidad, no existe una definición universal del término benchmarking, ni unanimidad respecto
a su contenido y alcance, y la herramienta tampoco cuenta con una metodología consolidada, ni con
una taxonomía que guíe su investigación. Académicos, consultores, etc. cada cual crea su propia
definición de acuerdo a sus percepciones, conocimientos e intereses: Para algunos, es una técnica de
mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicación puede extenderse a todos los
ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestión estratégica y
competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada con la
mejora continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).

Las dificultades que encontramos para ofrecer un concepto que recoja su contenido son de diferente
naturaleza. La primera de ellas está relacionada con su origen, con la dificultad de concretar su
aparición y con su formalización. Algunas de las actividades fundamentales en las que se basa el
benchmarking, se han utilizado desde la antigüedad, motivo por el que algunos autores argumentan
que no se trata de ninguna nueva herramienta de gestión, sino de una nueva denominación para
expresar la sistematización de viejas actividades (Valls Roig, 1995; Finnigan, 1997).

La aparición renovada de su uso en el ámbito empresarial, no ayudó en absoluto a la formalización del

término. En efecto, la práctica precede a la teoría, y aún hoy, domina la bibliografía no académica, en
la que muchas de las definiciones se basan en experiencias individuales, de escaso contenido científico,
y muchos de los principios en el sentido común.
 Su naturaleza evolutiva y dinámica, de continua adaptación a las condiciones de la empresa (Yasin,
2002), no hace sino aumentar el complejo panorama descrito. Otra de las dificultades para delimitar el
concepto, está relacionada con el ámbito potencial de aplicación.

La mayoría de autores relaciona el benchmarking con la competitividad y la mejora empresarial, siendo

“la empresa” su ámbito natural de aplicación. Sin embargo, los beneficios potenciales de su utilización hacen que se
considere en otros ámbitos, como las “organizaciones públicas”, y a otros niveles, “sectorial” y “de entorno” (regional,
nacional e internacional).

Ello complica la definición del concepto, pues se trata de una herramienta que posee múltiples
posibilidades de aplicación, persigue objetivos diferentes en cada caso, y utiliza una metodología propia
en cada ámbito.

Su expansión se debe más al éxito alcanzado por algunas empresas que lo han utilizado como
herramienta de gestión, y a su relación con el movimiento de la calidad total, que a la defensa científica
que algunos académicos puedan hacer de su utilización. Como veremos, una interpretación restringida
del concepto, junto con la promoción de un tipo de benchmarking de diagnóstico (por parte de
organizaciones públicas y/o sin ánimo de lucro) y la aplicación, por parte de la empresa, de éste, ha
llevado a una infrautilización de la herramienta y a convertirse en blanco de numerosas críticas por parte
de académicos.

Por el contrario, desde aquí se defiende que es una herramienta válida para el aprendizaje organizativo,
y por tanto, para competir en un entorno en el que, por sus características, el conocimiento y la
capacidad para gestionarlo (el aprendizaje), parecen ser los únicos factores intangibles relevantes para
la generación de ventajas competitivas sostenibles.

1.2. CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se
han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas
definiciones.

Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de
benchmarking al área de fabricación:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo
y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos.
 También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o
como los líderes de la industria.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante
Östblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en

términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que
representan la excelencia.
(Bengt Kallöf y Svante Östblom, Benchmarking).

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la
medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la
calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra
de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y
los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Finalmente Michael J. Spendolini no dice que:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
(Michael J. Spendolini, Benchmarking).

1.3. ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES EL BENCHMARKING?

 Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos

de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la
satisfacción de los mismos.

 Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que

requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores
prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada
para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas
e innovadoras.

 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

 Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
  Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas
contra estándares externos de las prácticas de la industria.

 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de
negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual.

1.4. ¿CÓMO SE TRADUCE BENCHMARKING AL ESPAÑOL?

El Benchmarking se define como el análisis que realiza una organización para comparar de forma
sistemática sus propias actividades, procesos, ope-raciones y prácticas con las análogas de
organizaciones reconocidas como líderes o excelentes en el sector, aunque sean competidoras.

No existe una sola palabra en español que traduzca literalmente el término Benchmarking, y la definición
española empleada más a menudo es la de ‘comparación de prácticas’. Se utiliza con mayor frecuencia
Benchmarking tal cual, seguido por una frase explicativa en español.

En algunos medios de comunicación, al tratar de explicar al gran público el alcance y contenido de lo

que este término encierra, se ha traducido con pa-labras españolas como copiar, imitar o emular, que
parecen más aproxima-das al significado concreto del vocablo inglés, aunque la palabra emular tiene
en su contra el ser una palabra gastada por el uso en un ámbito cultural más propio de la religión y la
moral.

Fuente:
http://europa.eu.int/comm/translation/bulletins/puntoycoma/44/pyc44
5.htm

1.5. OBJETIV
OS
 El Benchmarking es un proceso sistemático a través del que:

 Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la
empresa.

 Determinar cómo se consiguen esos resultados.

 Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la
propia empresa.

1.6. EL VALOR DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en

la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede
considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor
agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados
al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad, además de

ser una herramienta en la mejora de procesos.

1.7. TIPOS DEL BENCHMARKING

Para entender las diferentes formas del Benchmarking sirve una simple tipología:

 EL BENCHMARKING INTERNO.

 EL BENCHMARKING EXTERNO.

El Benchmarking interno se basa en el análisis de proceso y resultados dentro de una misma empresa,
organización o territorio. En muchas empresas y organizaciones, operaciones semejantes se realizan
en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones.

Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por ésta razón,
muchas empresas grandes inician sus actividades de Benchmarking comparando internamente sus
prácticas. Aunque no es probable que se descubran las mejo-res prácticas de manera interna,
identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente.

El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte
de la misma organización, las diferencias geo-gráficas, de enfoque organizacional y de cultura casi
siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del des-
cubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja
rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia empresa o organización.
En este sentido un Gobierno Regional podría comparar los diferentes procesos y resultados al nivel

5
municipal, o realizar un Benchmarking entre los diferentes departamentos de la administración regional
misma.

El Benchmarking interno podría ser un buen punto de partida para una empresa u organización grande
al iniciar el Benchmarking, pues permite hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y
establecer objetivos de Benchmarking en términos realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se
hace esto antes de visitar a otra empresa u organización, simplemente regresaremos con un lío de
información y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

El Benchmarking externo se divide a su vez en dos tipos:

 BENCHMARKING COMPETITIVO.

 BENCHMARKING FUNCIONAL O GENÉRICO.

El Benchmarking competitivo se basa en el análisis y la comparación con la competencia. Es el más

sencillo de entender debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están
conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales,
proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave, cuando se lleva a cabo un proceso de
Benchmarking entre sus competidores, es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy
similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfiere,
por lo general, con mucha facilidad.

El Benchmarking competitivo se enfrenta con las dificultades de compartir datos entre los competidores.
Eso podría tener relevancia cuando se comparan las prácticas de diferentes puertos pesqueros de un
país, o diferentes localizaciones con un perfil económico similar. Por otro lado hay que ver que la
relación competitiva entre territorios regionales y locales es mucho menos acentuada que la que se da
entre empresas competidoras directas.

En el Benchmarking funcional las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

El objeto del Benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como
líder en un área específica. Con frecuencia se lo denomina genérico porque se dirige a funciones y
procesos comunes para muchas empresas, sin importar el rubro al que pertenezcan, incluyendo la
manufactura, ingeniería, recursos humanos, merca-do, distribución, y facturación, para mencionar sólo
a unos cuantos. Por la falta de una relación de competencia directa resulta más fácil de compartir datos
en el Benchmarking genérico.

Otra distinción importante es entre el Benchmarking de los procesos y el del rendimiento o desempeño.
Según el concepto inicial del Benchmarking se trata de una comparación de procesos empresariales
críticos, naturalmente con la intención de mejorar los resultados. Pero el Benchmarking en el sector
público está orientado sobre todo a los resultados o a los indicadores relacionados con el desempeño,
y sirve así en primer lugar como comparación de rendimientos. Escasamente se encuentra una
comparación sistemática de procesos, y tampoco se practica el Benchamarking con sectores de otros
rubros, como es usual en el sector empresarial. Eso es una deficiencia que debería modificarse de cara
al futuro.

6
1.8. PROCESO DE BENCHMARKING

El Benchmarking se puede dividir en cinco fases principales:

1.8.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

La definición de objetivos sirve para lograr claridad sobre los resultados esperados del Benchmarking,
y contrastarlo con los recursos disponibles para este tipo de actividades. Los objetivos de un proceso
de Benchmarking podrían ser múltiples, pero siempre deben orientarse a la mejora de la posición
competitiva de la entidad investigada. Es importante definir los objetivos partiendo de las necesidades de los
clientes y de los otros actores relevantes (“stakeholder”). Si se pretende organizar el Benchmarking de forma
participativa cabe integrar los diferentes grupos importantes, incluso del nivel ejecutivo, ya en este
momento. Además es conveniente crear un equipo técnico del Benchmarking, que cuente con el
asesoramiento de un Facilitador experimentado y externo.

1.8.2. DIAGNÓSTICO INTERNO

El diagnóstico interno consiste en la identificación de procesos claves de la empresa u organización.

Cabe identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la
organización, procesos centrales, o áreas críticas, de cuyo desempeño dependa la satisfacción de los
clientes o usuarios. Para mantener el proyecto manejable es recomendable ser específico en la
definición de objetivos, y dedicarse a unos pocos procesos clave, en vez de abarcar toda la realidad de
la empresa u organización.

1.8.3. COMPARACIÓN

El Benchmarking parte de una investigación para detectar las empresas u organizaciones que son
conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las
mejores prácticas. Cuando se busca a los Benchmarks adecuados hay tener en cuenta también la
facilidad y los costos de acceso a la información disponible. Si se quiere visitar a empresas u
organizaciones de excelencia podría ser más factible seleccionarlos en la vecindad que en países
lejanos. Igualmente es importante mirar más allá del propio rubro, y buscar las mejores prácticas
también en otros sectores.

El corazón del Benchmarking es la recolección y análisis de la información referida a prácticas cuya

adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. Un equipo
técnico será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la
organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte
importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones,
además de visitas, en-cuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada
caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización.
1.8.4. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

Una vez identificado las buenas prácticas cabe analizar por qué otros consiguen mejores resultados. A
veces se considera que con el Benchmnarking se trae o se roba información de modo poco criterioso.
Por eso es preciso tener presente que las prácticas generalmente requieren una adaptación creativa al
nuevo contexto. Además hay que tener en cuenta los recursos disponibles para los cambios requeridos.

7
1.8.5. IMPLEMENTACIÓN

El equipo técnico elabora un plan de implementación para aplicar las mejo-res prácticas identificadas.
Para disponer del apoyo de los otros stakeholder es importante comunicar las acciones definidas y los
resultados esperados. Toda la implementación tiene que ser monitoreada para medir los efectos y
reajustar las medidas si es necesario.

El Benchmarking no debería ser visto como un ejercicio aislado. Para ser efectivo, debería ser una parte
integral de un proceso de mejora continua para mantenerse al tanto de las mejores prácticas del
momento. En consecuencia, el Benchmarking no es una secuencia cerrada, sino un proceso
permanente de comunicación y aprendizaje.

1.9. INDICADORES DE ÉXITO PARA EL BENCHMARKING

El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchos aspectos.

Para lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que permita observar si, en
algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran
ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en
la propia organización.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe

tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante,
donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además, es necesario analizar
cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se enumeran los que se
consideran de mayor importancia:

 Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

 La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados

claramente.

 Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para
comparar con las mejores prácticas en la industria.

 Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.

 Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.

 Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

 Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.

 Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como líderes por su mejor

funcionamiento.

 Apoyo al proceso de Benchmarking.

8
  Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a los procesos
actuales.

 Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

 Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

 La institucionalización del Benchmarking.

1.10. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

1.10.1. CALIDAD

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para
el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy
importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad,
aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los
clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la
comparaciones con la competencia.

También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la
cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se
apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través
de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos
de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el
entrenamiento.

1.10.2. PRODUCTIVIDAD

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los

recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
1.10.3. TIEMPO

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los
años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido
una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para
recortar los tiempos de entrega.

1.11. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Es aplicable a cualquier proceso.

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los
propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de

9
 mejora.

 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner
en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en
práctica por otras organizaciones.

 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales
compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para
recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado
en los productos o servicios, etc.

1.12. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Alto costo.

 Se requiere recurso humano capacitado.

 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o

mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.
1.13. ¿QUÉ COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking.

1.13.1. PRODUCTOS Y SERVICIOS

Productos terminados. Características del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal
de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.

1.13.2. PROCESOS DE TRABAJO

Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo,
es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo.

Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una
comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo, los procesos de
producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en la prueba del
producto, los métodos de trabajo, la aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc.

1.13.3. FUNCIONES DE APOYO

Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con

10
 la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.

Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing,
servicios y producción. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que
apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis
de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago,
diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc.

1.13.4. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos
(gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al
proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo,
porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.

1.13.5. ESTRATEGIA

Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para

entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de
estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias
de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia.
II CAPÍTULO
ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIÓN DE MERCADO, ANÁLISIS
COMPARATIVO Y BENCHMARKING.

Estas herramientas de la gestión empresarial son muy útiles ya que nos permiten vincular los análisis
obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con importantes funciones empresariales como ser las
vinculadas con el planeamiento estratégico y táctico de una organización.

Básicamente, su diferenciación la podemos hallar con relación a:

 El propósito general que persiguen.

 El enfoque en el cual se basan.

 Las aplicaciones específicas que cada una posee.

 Las fuentes de información de las cuales se nutren.

2.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

En el caso de la Investigación de Mercado lo que se hace es un análisis de los mercados de las

diferentes organizaciones y, además, se estudian las aceptaciones de los productos o servicios que las
mismas proveen.

Está enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que es lo que no les agrada.
Debido a ello, la investigación se basa en recopilar información proveniente de la clientela, por ejemplo,

11
 mediante encuestas.

No abarca otros temas relacionados con la gestión empresarial; sólo le interesa conocer como está
ubicada la organización en al mercado.

2.2. ANÁLISIS COMPETITIVO

El Análisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratégico, en la alta gerencia y lo que estudia
son las estrategias competitivas de las organizaciones.

Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que hace la competencia para
poder ser mejores en el mercado y obtener los más beneficios.

Como se puede notar, el análisis competitivo sólo estudia una parte del mercado, la competencia y su
forma de hacer las cosas.
2.3. BENCHMARKING

En cambio, el Benchmarking, estudia el cómo, el qué y por qué las organizaciones logran el liderazgo
competitivo y así satisfacen las necesidades de los clientes.

Analiza las mejores prácticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier aspecto de una
organización (competitividad, funcionalidad e incluso en prácticas internas).

No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el análisis competitivo, sino lo contrario, es una
actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con los responsables de aquellas organizaciones a
quienes se estudia y de quienes se aprende.

ESQUEMA COMPARATIVO:

Cuadro 1 Esquema Comparativo

12
 III CAPÍTULO
LOS CINCO CONSEJOS CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva; mal realizado, puede producir grandes pérdidas de dinero. Por
ello se han propuesto cinco consejos necesarios para la realización de un Benchmarking favorable:

3.1. PRIMER CONSEJO

HACERLO RÁPIDO; SINO, NO HACERLO.

La mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo que debe durar este proceso. No obstante, se ha
recopilado de las prácticas desarrolladas por empresas que lo han realizado con éxito que lo habitual es que los estudios se prolonguen
entre 9 y 12 meses. Esto se debe a que el Benchmarking es relativamente nuevo para la mayoría de las empresas, lo que implica que son
equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarán con la rapidez que desarrollen en la realización de otras
actividades ya conocidas.

El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo son los cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a
que se le encomiende el desempeño de otro cargo, comprometiendo así la continuidad del estudio; o puede que sea la dirección del equipo
la que cambie y el estudio se abandone. Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro modo quizás
no se lleve a cabo.

Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:

 No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo deben realizar el estudio de Benchmarking además
de su trabajo habitual por lo que sólo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de su tiempo).

 No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es
recomendable pagar para que nos busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto realiza la búsqueda con mayor
rapidez y economía.

 No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la información necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que
permita comparar a la empresa con otras, lo que retrasará la etapa de análisis e implementación.

 Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de Benchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario
para el proceso, lo que ayudaría a producir los retrasos antes mencionas
3.2. SEGUNDO CONSEJO
EL ESTUDIO DEBE SER AMPLIO Y SUPERFICIAL O RESTRINGIDO Y EN PROFUNDIDAD

Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar demasiado, y proponen varias formas para controlar el
ámbito que abarcaran los estudios.

Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y superficial y, tras identificar unas cuantas áreas de particular
interés, pasar al desarrollo de un análisis más restringido y profundo abarcando solo a estas últimas. Otra es buscar directamente el
área o proceso que será el objetivo del Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o de la experiencia
de que disponen.

Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se proponga alcanzar y del tiempo con que cuente.

3.3. TERCER CONSEJO

INTEGRAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Los factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico para la supervivencia de la empresa: los clientes, el
mantenimiento del nivel competitivo, la estabilidad económico- financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar entre distintos
negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking.

Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Por ejemplo, para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás
fuera la entrega a tiempo; para un proveedor de servicio telefónico a larga distancia podría ser la fiabilidad y el bajo costo.

Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sino también en sus indicadores clave, en los criterios para
seleccionar la empresa, las preguntas a realizar, el análisis final y las recomendaciones.

Esto es importante porque, con independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de
estudiar, medir y recoger información sobre las áreas críticas para el éxito de la propia organización.

3.4. CUARTO CONSEJO

NO SIEMPRE EXISTE “LA MEJOR” EMPRESA

Los factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la información correcta, la cual debe provenir,
obviamente, de las mejores empresas. Sin embargo, uno de los pasos más difíciles del proceso de Benchmarking es descubrir qué
 empresas son las mejores.

No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y fija de empresas que sean “las mejores”. Los equipos no pueden
ni siquiera confiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica necesariamente que
Además, se puede dar el caso de que dos equipos que están llevando a cabo estudios de Benchmarking similares seleccionen como
“la mejor” a empresas diferentes.

Por ello, el concepto de “mejor” empresa depende de las necesidades particulares de cada uno. Así, se pueden establecer criterios para
determinar qué grupo de empresas son las que interesan, teniendo en cuenta características básicas como: su clientela, su presencia
en todo el mundo, la orientación tecnológica o su grado de madurez en calidad.

3.5. QUINTO CONSEJO

GESTIONAR EL CAMBIO DESDE EL PRINCIPIO

Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más allá de las recomendaciones y al llegar a la etapa de
implementación se estancan. Por lo que se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este aspecto, los
canales de comunicación merece gran atención para que todos se sientan parte y dueños de una porción del proceso.
CONCLUSIONES

La utilización del benchmarking en la empresa genera potencialmente importantes beneficios. Estos son más cuantiosos cuando se realiza una
interpretación extensa de la herramienta y la aplicamos como tal, que cuando se utiliza como herramienta de diagnóstico.

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es
el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para
ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus
productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias
reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa,
sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y
necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En
caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en
otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como
una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre
las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas
tienen que desempeñarse actualmente.
 ANEXO 01 EL CASO XEROX I
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los expertos en análisis de
estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de
fabricación por unidad dentro de la división de operaciones manufactureras.

Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras japonesas” y deseaba “determinar si los costos
relativos de sus contrapartes japonesas eran tan bajos como sus precios relativos”. Para ello decidió realizar un análisis de las
copiadoras producidas por la filial japonesa FujiXerox mediante la técnica de intercambio de información ya que
se sostenía que las diferencias culturales de ambos países podrían influir en el desarrollo de los distintos
procesos y las distintas metodologías de trabajo.

Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que se obtendrían mejores resultados
ampliando el análisis e intercambio con los fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota.

Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricación de la compañía en Estados
Unidos eran más elevados que los de sus competidores japoneses, hasta el punto de que algunos de estos
vendían sus copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla.

Debido a ello, las operaciones de fabricación en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados por los
japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades y
centros de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta básica de organización.

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 ANEXO 02: CASO XEROX II

Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se aplicó con L. L. Bean. El estudio lo
inició la unidad de logística y distribución de Xerox a principios de 1981, cuando Robert C. Camp fue asignado
“en la búsqueda de un no competidor adecuado con la finalidad de establecer parámetros de almacenamiento y área
de manejo de materiales”.

Xerox acababa de construir un sistema de recuperación y almacenamiento para materias primas y partes,
altamente automatizado. Este sistema se localizaba en las mismas instalaciones como un gran centro de
distribución de productos, pero un estudio interno indicó que una inversión de capital tan grande no se
justificaría para productos terminados. En base a ello se dedicó a realizar un análisis de las compañías que se
presentaban como las mejores en el campo de la distribución de los productos y las materias primas,
seleccionando a L. L. Bean debido al diseño que presentaban sus bodegas.

Tres meses más tarde, Camp, junto con el director de distribución de la oficina central y uno de los gerentes
operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean, los
materiales estaban dispuestos de manera que los artículos de mayor circulación se encontraban colocados
más cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos entrantes se clasificaban y liberaban a lo largo
del día para minimizar distancias de viajes. Camp también descubrió que Bean tenía planes para la captura
automatizada de información por medio del uso del código de barras. Gracias a esas visitas Xerox fue capaz de
incorporar algunas de las prácticas de automatización en sus propios almacenes.

Por su lado Bean también se vio beneficiado porque, después de ver el éxito de Xerox, adoptó al Benchmarking
como parte de sus procesos de planeación.

En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para determinar los planes tácticos
y estratégicos. El éxito de la vuelta a la rentabilidad se expresa mejor por el hecho de que Xerox es la única
compañía en el mundo que ha ganado los tres premios más importantes de calidad: el premio Deming de
Japón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

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