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Facultad de Humanidades Liderazgo y Dinámica de Grupos
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FACULTAD DE HUMANIDADES
LIDERAZGO Y DINAMICA DE GRUPOS
PROGRAMA ANALÍTICO
IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA
Sigla : PSI 320
Materia : Liderazgo y Dinámica de Grupos
Facultad : Humanidades
Carga Horaria : 2 HT 4HP
Nivel : Cuarto Semestre
Requisito : PSI 316
Vigencia : Año 2007
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Ø Lograr que los estudiantes asuman un comportamiento enfocado al liderazgo y dominen
dinámicas grupales que les permitan manejar grupos humanos con éxito
Ø Lograr que el participante confié en si mismo para que desarrollo un liderazgo por
excelencia
Ø Hacer que el participante logre su liderazgo, desarrollando sus potencialidades y
capacidades para trabajar en equipo
Ø Hacer que el participante desarrolle estrategias para triunfar en el ámbito organizacional,
con un alto grado de espíritu de servicio a su comunidad
UNIDAD 1. NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Lograr que el participante pueda conceptualizar y definir el término y alcance del liderazgo
1.1. Definición
1.2. Características básicas del líder
Dirección de Educación a Distancia _UPDS_ Modalidad Cursos por Encuentros
1
1.3. Funciones y capacidades del líder
1.4. Dificultades del líder
1.5. Mitos sobre el liderazgo
UNIDAD 2. NUEVOS ENFOQUES EN LIDERAZGO
Desarrollar las atribuciones de un líder por excelencia
2.1 Los lideres ante la nueva realidad estratégica
2.2 Liderazgo en cualquier puesto de trabajo
2.3 Liderazgo en la propia vida
UNIDAD 3. ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES
Manejar los conceptos y definiciones sobre el término grupo y sus clasificaciones
3.1. Concepto y tipos de grupos
3.2. Estatus, rol
3.3. Norma y cohesión de grupo
3.4. Productividad y rendimiento en grupo
UNIDAD 4. RELACIONES INTERGRUPALES
Adquirir habilidades para comprender las relaciones intergrupales
4.1 Percepciones intergrupales
4.2 Categorización social
4.3 Identidad Social
4.4 Estereotipos grupales
UNIDAD 5. DINAMICA DE GRUPOS
Comprender y aplicar las técnicas de dinámicas grupales
5.1. Definir y clasificar las técnicas de dinámicas de grupos
5.2 El rol del coordinador de grupo
5.3 Técnicas de dinámicas especiales
UNIDAD 6. PRINCIPALES CUALIDADES DEL FACILITADOR
Iniciarse en el dominio de las estrategias de conducción de grupos
6.1 El problema de la autoridad
6.2 Las normas del grupo
6.3 Mecanismos de defensas en los grupos
2
6.4 Definiciones de los papeles dentro de un grupo
6.5 La observación en el proceso grupal
UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS
Desarrollar habilidades para el manejo de grupos
7.1 Dinámicas de animación
7.2 Dinámica de presentación
7.3 Dinámica de conocimiento y confianza
7.4 De estudio y trabajo de temas
Dinámicas creativas
III. METODOLOGIA DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE
Exposición del docente (clases magistrales)
Participación del estudiante en clases a través de preguntas (retroalimentación)
Después de cada clase, el participante debe presentar en grupo (exposición) la creación de
nuevos conocimientos sobre los temas avanzados.
Realizar debate para reforzar lo avanzado
IV. ACTIVIDADES ACADÉMICAS
1. Análisis y discusión de Casos
2. Actividades en base a dinámicas grupales
3. Debates
4. Exposiciones
V. SISTEMA DE EVALUACIÓN
Materia tipo B. Sistema Modular
Exámenes 60 pts.
Actividades Académicas 20 pts.
Trabajo Final 20 pts.
TOTAL 100 pts.
VI. BIBLIOGRAFÍA
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¿Qué es el comportamiento Organizacional?.1er Tomo.
Hernández Juanita. La Consulta
Anello, Eloy y Hernández Juanita. Liderazgo Moral
Chiavenato Idalberto. Administración de recursos humanos. Bogotá Colombia 1988
Summers Irving. Técnicas para ser creativo: Hacia el mejoramiento de las decisiones.
Academy of Management Review. Abril 1986
Schein E: (1986). La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica, plaza y
James Editores S:A: Barcelona
Ouchi W. (1982). Teoría Z. Fondo educativo interamericano. México
BENJAMIN FRANKLIN, “Organización de empresas” Mc.Graw Hill, México, 2001
ANELLO, ELOY Y HERNANDES, “Liderazgo Moral” (usar la viñeta ¨–¨ para este titulo)
4
ORIENTACIONES METODOLÓGICAS
1.INTRODUCCIÓN
La materia de Liderazgo y dinámicas de grupo se encuentra ubicada en el cuarto semestre de la
carrera de psicología y tiene una asignación de 6 créditos, esta materia contiene dos grandes
segmentos de estudio, uno dedicado a todo lo que es el área de liderazgo, incluyendo las nuevas
teorías y funciones del líder y sobre todo el líder dentro de la organización, y otra área de
conocimiento también muy importante como es el tema de los grupos y las técnicas utilizadas
para facilitar el trabajo de grupos.
Al ser una materia muy práctica el área teórica se desarrollará en primera instancia pero,
posteriormente se pretende que el estudiante no solamente conozca de manera teórica la
dinámica de los grupos si no que posteriormente la vivencie personalmente, primero en calidad de
participante, junto con sus compañeros de estudio, y luego se pretende que en calidad de líder
aplique las dinámicas aprendidas a un grupo externo a la universidad.
Esto con el fin de que se interiorice de manera real el conocimiento adquirido en la materia.
1.1.Objetivos generales.
§ Uno de los principales objetivos de ésta materia es conseguir que los estudiantes
asuman un comportamiento enfocado al liderazgo y dominen dinámicas grupales que les
permitan manejar grupos humanos con éxito.
§ Así también se pretende lograr que el participante confié en si mismo para que desarrollo
un liderazgo por excelencia.
§ Hacer que el participante desarrolle estrategias para triunfar en el ámbito organizacional,
con un alto grado de espíritu de servicio a su comunidad.
§ Como es sabido, una de las principales cualidades personales requeridas por las
empresas a los profesionales hoy en día es la capacidad de trabajar en equipo es así que, otro
objetivo es hacer que el participante logre su liderazgo, desarrollando sus potencialidades y
capacidades para trabajar en equipo.
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2. DESARROLLO
PRIMER ENCUENTRO
1.6. Definición
1.7. Características básicas del líder
1.8. Funciones y capacidades del líder
1.9. Dificultades del líder
1.10. Mitos sobre el liderazgo
7.5 Dinámicas de animación
7.6 Dinámica de presentación
En este primer encuentro observaremos los conceptos más simples y definiciones principales
sobre el tema del liderazgo, así como también aplicaremos las dinámicas de presentación para
conocernos mejor.
Si apreciamos el comportamiento de las colectividades, ya sean grupos de animales o de
humanos, caemos en cuenta que ese comportamiento esta siempre regido por sus líderes
naturales.
También caeremos en cuenta que en ocasiones nos toca nosotros actuar como líderes y a veces
desempeñamos bien el papel, y otras lo hacemos mal.
Es importante analizar este fenómeno, para sacar el mejor provecho de la situación.
Es un hecho notable que los grupos, aún siendo similares y contando con material humano
semejante, se comportan de manera diferente.
En algunos casos se aprecia que en el grupo hay compañerismo, el trabajo es efectivo y se
disfruta el quehacer comunitario.
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En otras ocasiones se observan rencillas, ineficiencia y desgano.
¿Qué hace la diferencia? ¿Cuál es la variable que modifica y regula la acción colectiva?
Esta variable es la influencia del líder, el cual norma consciente o inconscientemente el
comportamiento de los demás.
Debe notarse que en una comunidad, el líder no es necesariamente el jefe, aunque esto sea lo
más deseable.
Observando cuidadosamente este tema, caemos rápidamente en cuenta que no es lo mismo ser
el jefe que ser el líder, actividades que se diferencian notablemente y cuya identidad describimos
en seguida:
Las cualidades que identifican al jefe son las siguientes:
* El poder
* La costumbre
* La investidura
Y las que identifican al líder son:
* La autoridad moral (a través de una causa común).
* El poder del convencimiento (al resto de la comunidad y a él mismo) de la validez e
importancia de la causa.
* El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos.
Cuando las cualidades del líder son atributo del jefe, el éxito de la misión está asegurado,
cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente.
SEGUNDO ENCUENTRO
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7.2.Dinámicas de animación
En este segundo encuentro observaremos las nuevas teorías y conceptos sobre el liderazgo, así
como aplicaremos las dinámicas de animación de grupos para que luego las puedas replicar en
tus grupos de trabajo.
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes. Las características que
he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del
líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisión.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las
necesidades de las organizaciones modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación, son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio
y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder
preactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en
cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar
una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar
cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces
donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
TERCER ENCUENTRO
3.6. Estatus, rol
8
En este tercer encuentro abordaremos la teoría referente a lo que es un grupo, cómo está
formado, sus mecanismos de control y aplicaremos las dinámicas de conocimiento y confianza.
Está comprobado que el trabajo en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones más

ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual, además aumenta la calidad de
las decisiones de dirección mediante la experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la
incertidumbre y el riesgo a equivocarse en esta toma de decisiones.
El grupo permite también la creación de hábitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las

habilidades que permiten lograr cambios en la conducta y dinámica del grupo, en las relaciones
personales, permite intercambiar conocimientos y autor reflexionar sobre su trabajo a las
personas que lo integran.
Cabe resaltar que los grupos poseen ciertas fases como son: la primera de las fases es la
individualista en donde podemos encontrar un grupo difuso, centrado en el líder que actúa como
elemento de unión.
La segunda fase es la denominada de identificación el grupo característico de esta fase es un
grupo asociativo en el que las personas que lo forman acaban de entender que forman un grupo
en el cual todos se estiman y en donde se comienza a alcanzar una armonía en las relaciones
grupales, aunque las interacciones grupales no son fuertes aún. La tercera fase la llamamos de
integración en donde encontramos a un grupo cooperativo, que ya ha aceptado su estructura
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grupal, preocupado por sus metas, su rendimiento y fundamentalmente por la conservación del
grupo al que pertenecen. La fase cuarta denominada de madurez y estabilización hace gala de
un equipo maduro y autodirigido el cual se ha denominado colaborador en él sus miembros
juegan sus verdaderos roles. El trabajo que se realiza es caracterizado como cooperativo y
colaborativo.
Es importante que logremos reconocer el origen de los grupos esta es en la sociedad, que
formamos parte a diario de diversos grupos: familia, escuela, comunidad, clubes, religiosos,
donde la vía más adecuada para solucionar los problemas en grupo es trazar metas y
direcciones comunes para que todos trabajen en un mismo sentido. Donde existen 2
clasificaciones sencillas de grupos clasificación A: (primario y secundario) y los de clasificación
B: (De trabajo, funcionales o de amistad), donde el individuo con su interacción con los miembros
de estos grupos, van aprendiendo habilidades, actitudes, etc. que se le va sumando a su
desarrollo y crecimiento personal, este efecto de aprendizaje es lo que constituye el papel del
grupo en la formación de las actitudes, donde es más fácil cambiar las actitudes introduciendo
cambios en algunas propiedades del grupo que enseñando directamente a los individuos.
CUARTO ENCUENTRO
10
7.8 De estudio y trabajo de temas
7.9 Dinámicas creativas
LA unidad 6 no se tomará en cuenta, pues los conceptos ahí contenidos se encuentran
ubicados de manera implícita en las unidades 3 y 4.
En la actualidad existen muchos tipos de grupo, sin embargo se pueden resumir en grupos:
1. Clasificación A: Grupo (primarios y secundarios)
2. Clasificación B: Grupos funcionales, de trabajo, de intereses y amistad.
En la clasificación tenemos a los llamados grupos primarios el cual es espontáneo, relativamente
pequeño, definido por motivaciones afectivas que por objetivos de otra índole, aquí sus
miembros experimentan un gran sentido de solidaridad un Ejemplo sencillo la familia.
El grupo secundario es un grupo amplio, organizado, con un gran número de personas y menos
espontáneo aquí la gente se reúne en torno a algún principio, objetivo o norma.
Ejemplo: clubes, colegios de abogados y empresas.
En forma relativa tenemos la clasificación B: constituida por un grupo funcional, el cual esta
determinado por la estructura organizacional y existe una relación superior /subordinado entre
sus miembros.
Ejemplo: los profesores de Ingeniería de la UCV.
Grupos de trabajo o de proyecto: aquellos que se crean para lograr un objetivo en particular y se
disuelven cuando se alcanza dicho propósito, la vida del grupo son limitados, se le considera
como grupo formal
Ejemplo: Obreros que trabajan en la Construcción de un Edificio
2.2.BIBLIOGRAFíA COMENTADA
- ALVARO , José Luis. Psicología Social Aplicada Ed. España. Mc. Gra Hill 1994.
Este autor nos comenta realiza una compilación de ensayos sobre temas variados de la
psicología social, y sobre todo es uno de los pocos que realiza de forma explícita un enfoque
aplicado de la psicología social, desde esta perspectiva se analizan temas como la psicología
social aplicada a América Latina, la psicología social aplicada a las organizaciones, al ámbito
legal, escolar, etc.,
- BARON, R. & BYRNE. D. Psicología Social. Ed. Prentice Hall Iberia 1988
Estos dos autores nos dan un enfoque muy didáctico y comprensible acerca de temas como las
relaciones , el amor, etc.También realiza una explicación de la psicología social como ciencia,
brindando también ejemplos de los métodos utilizados en psicología social y casos prácticos para
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la mejor comprensión de éstos.
- DIAZ Miguel Clemente. Psicología Social. Ed. Eudema 1992
Quien realiza una exhaustiva explicación del estrés y sus consecuencias en la vida humana, así
como las mejores estrategias para su intervención y enfrentamiento.
También realiza una división de las causas sociales e individuales del estrés.
- MORALES J. Francisco. Psicología Social. España. Mc. Gra Hill 1994
Este autor profundiza en la comprensión de todos los temas anteriormente citados, aborda las
temáticas arriba mencionadas, pero con un lenguaje y enfoque distinto, ideal para complementar
los temas elaborados para los otros autores.
2.3 MATERIAL EXPLICATIVO
PRIMER ENCUENTRO
Definición
Características básicas del líder
Funciones y capacidades del líder
Dificultades del líder
Mitos sobre el liderazgo
Dinámicas de presentación
Dinámica de animación
ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que
hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento".
LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero
me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la
implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".
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LIDER DE RIENDA SUELTA
"Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles
SEGUNDO ENCUENTRO
Liderazgo moral
Héctor Varas M. Consultor
La presente columna es la tercera relacionada con liderazgo y en esta
oportunidad deseo plantear un estilo de liderazgo fundamental, pero sí
relevante para las organizaciones contemporáneas que enfrentan desafíos en
todos los ámbitos ya sea tecnológico, cultural, competencia, proveedores,
clientes, propietarios, etc. En la que se presentan los riesgos de actuaciones
que van contra los intereses de la empresa tales como violación de
información secreta de instituciones, fraudes, adquisiciones ilícitas, corrupción,
etc. Que van acompañadas con el avance tecnológico tanto en las
comunicaciones como en las transferencias de información.
Va más allá de los tipos de liderazgo tradicionales como el paternalista,
manipulador, democrático, autoritario o pasivo que expone la literatura, me
refiero al moral, aquel que nos permite asentar la confianza al interior de las
empresas, elevar el compromiso para lograr la misión y visión de éstas, y que
permite evitar el clima organizacional negativo, las crisis de valores, falta de
compromisos, conflictos internos de difícil solución.
Para lograr el liderazgo moral en la empresa es necesario procurar cumplir
con los siguientes requisitos básicos tanto en la toma de decisiones como en
la dirección de nuestras actividades empresariales:
La creencia esencial en la nobleza del ser humano, este aspecto nos conduce
a respetar tanto a nuestros superiores, pares y colaboradores, lo que nos
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traerá consigo la tolerancia para respetar las diferencias de las diversas
creencias, pensamientos ideológicos, religiosos, etc. existentes entre nosotros.
El liderazgo orientado hacia el servicio de la organización y a los diversos
grupos de interés relacionados con la empresa, especialmente clientes,
colaboradores, propietarios, proveedores, etc.
Hacer de nuestra actuación una transformación personal y social, el liderazgo
debe estar fundamentado en un cambio interior previo del líder para luego
llevarlo al grupo que lideramos, de esta forma la ejecución de tareas que se
desea motivar en los demás debe ser un reflejo claro de nuestra convicción
que los logros de ellas es esencial para la empresa.
La responsabilidad moral de investigar y aplicar la verdad, elemento
fundamental para que la toma de decisiones sea justa, equitativa y que
beneficie a los interesados de acuerdo a los recursos existentes.
La trascendencia de nuestras actuaciones como líder en la organización, para
que sean prácticas y políticas que se puedan continuar aplicando a través de
la historia de ésta y también de la sociedad, formando las bases de una
cultura empresarial que permita obtener el comportamiento organizacional de
viabilidad y sobrevivencia futura de la empresa.
El desarrollo de capacidades tanto individual como la de nuestro
colaboradores, transmitiendo competencias día a día para lograr la efectividad
organizacional, a través de la consolidación de verdaderos equipos de trabajo
para la empresa.
TERCER ENCUENTRO
3.10. Estatus, rol
14
Una definición de grupo sumamente amplia es la que lo caracteriza como a un conjunto de
objetos (personas, cosas, etc.), de tamaño sin que el valor de este rígidamente determinado. Sin
embargo el valor no puede ser demasiado grande.
En el concepto se ha destacado la palabra conjunto, sin embargo el significado de está se refiere

en la gran mayoría de los casos a muchedumbres, multitudes, masa.
Según los socio psicólogos KRENCH y CRUTCHFIELD un grupo son dos ó más personas que
se hallan en relación psicológica explícita entre sí. O sea que exista la necesidad de algún
género de acción mutua directa. Lo que se quiere destacar es que un grupo, como dijera
ORTUETA, no es una simple colección de individuos, sino una interrelación de personas con un
objetivo común.
El concepto de grupo esta muy relacionado, con el concepto de sistema. Desde está óptica
podemos decir que un grupo es un conjunto de componentes (miembros) cuya interacción
engendra nuevas cualidades que no poseen los elementos integrantes por separado.
Cabe destacar, que el origen primario de los grupos es en la sociedad misma, la vía mas
adecuada para solucionar los problemas en grupo es estableciendo metas y direcciones
comunes, para que todos trabajemos hacia el mismo sentido.
CUARTO ENCUENTRO
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TE recuerdo que la unidad 6 no se tomará en cuenta porque los conceptos ahí contenidos se
encuentran ubicados de manera implícita en las unidades 3 y cuatro.
2.4.LA EJEMPLIFICACIÓN
PRIMER ENCUENTRO
Lee los siguientes pensamientos y elabora un comentario de al menos dos párrafos de cada uno
de ellos.
§ A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción.
§ El líder ha de convencer y conmover.
§ No basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser además
capaz de actuar
§ El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.
§ Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia,
disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos.
§ Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás.
§ Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.
SEGUNDO ENCUENTRO
Elabora una lista de 5 líderes que conozcas y cuyas características coincidan con el tema
avanzado durante este encuentro
TERCER ENCUENTRO
Observa la película Madagascar y analiza el trabajo de grupo y los conceptos aprendidos en esta
materia con esa película.
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CUARTO ENCUENTRO
Observa las características de la organización UPDS y analiza qué estilo de liderazgo tiene y
cómo se manejan los grupos al interior de la organización.
2.5.METODOLOGIA A UTILIZAR
n La metodología a utilizar será la de activaparticipativa, en la cual el discente toma
responsabilidad de su aprendizaje, esto significa que se espera que tú como estudiante, llegues
a cada uno de los encuentros con el material a avanzar ya leído.
n Al finalizar cada encuentro se realizará una evaluación escrita sobre lo avanzado con un
valor de 15 puntos. Los contenidos a avanzar en cada encuentro se encuentran especificados en
los núcleos temáticos.
n Además se debe buscar en la página virtual de la Universidad las tareas semanales que
dejará tu docente, las cuales tendrán un valor de 5 puntos.
n Cada semana se realizarán 4 horas de encuentro virtual con tu docente mediante la
página virtual de la UPDS, ahí puedes preguntar tus dudas referente a los temas a avanzar.
n Durante el módulo tu docente te indicará sobre un trabajo final que debes presentar a
través de la página virtual, el cual tendrá un valor de 20 puntos.
3 CONCLUSIONES
3.1.PREGUNTAS Y EJERCICIOS PARA REALIZAR EN FORMA INDIVIDUAL O COLECTIVA.
Primer Encuentro:
Aplicación de técnicas de conocimiento
a) Aplicación en aula
b) Aplicación fuera de aula con un grupo que tu construyas para tal efecto
c) Elaboración de informe de aplicación de la dinámica
Segundo encuentro:
Aplicación de técnicas de animación
d) Aplicación en aula
e) Aplicación fuera de aula con un grupo que tu construyas para tal efecto
f) Elaboración de informe de aplicación de la dinámica
Tercer encuentro
Aplicación de técnicas de conocimiento y confianza
17
g) Aplicación en aula

h) Aplicación fuera de aula con un grupo que tu construyas para tal efecto
i) Elaboración de informe de aplicación de la dinámica
Cuarto encuentro
Aplicación de técnicas de estudio y trabajo de temas
j) Aplicación en aula
k) Aplicación fuera de aula con un grupo que tu construyas para tal efecto
l) Elaboración de informe de aplicación de la dinámica
4. GLOSARIO DE TÈRMINOS TÈCNICOS
Adaptación. Estado en el que el sujeto establece una relación de equilibrio y carente de
conflictos con su ambiente social.
Adaptación, síndrome general de. Conjunto de síntomas físicos y psíquicos de carácter
negativo que aparecen cuando el sujeto debe enfrentarse a una novedad.
Afectividad. Conjunto de emociones y sentimientos que un individuo puede experimentar a
través de las distintas situaciones que vive.
Afectivo, bloqueo. Incapacidad para expresar afectos o emociones, caracterizada a veces por
un estado de estupor.
Afecto. Patrón de comportamientos observables que es la expresión de sentimientos (emoción)
experimentados subjetivamente. Tristeza, alegría y cólera son ejemplos usuales de afecto. Es
muy variable su expresión entre culturas diferentes así como en cada una de ellas. Los
trastornos del afecto incluyen las siguientes modalidades:
Aplanado. Ausencia o casi ausencia de cualquier signo de expresión afectiva.
Agresión pasiva. Mecanismo de defensa en que el individuo muestra agresividad hacia los
demás de forma indirecta y no asertiva. Existe una máscara externa de abierta sumisión a los
demás, detrás de la que en realidad se esconde resistencia, resentimiento y hostilidad
encubiertos.
Aislamiento afectivo. Es la separación por parte del individuo de las ideas y los sentimientos
originalmente asociados a ellas. Se aparta del componente afectivo asociado a una idea
determinada (p. ej., acontecimiento traumático), pero se mantiene apegado a sus elementos
cognoscitivos (p. ej., detalles descriptivos).
Angustia. Un estado de gran activación emocional que contiene un sentimiento de miedo o
aprehensión. Clínicamente se define como una reacción de miedo ante un peligro inconcreto y
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desconocido. Se emplea también como sinónimo de ansiedad o para referirse a la expresión
más extrema de ésta.
Ansiedad. Miedo anticipado a padecer un daño o desgracia futuros, acompañada de un
sentimiento de temor o de síntomas somáticos de tensión.
Ansiógeno. Factor que genera ansiedad.
Ansiolítico. Fármaco que hace disminuir y desaparecer la ansiedad.
Apatía del espectador. Es un fenómeno del comportamiento social por el cual el observador de
una situación en que una persona se ve en dificultades, muestra poco o ningún interés por
ayudarla.
Aprendizaje. Es un cambio permanente de la conducta de la persona como resultado de la
experiencia. Se refiere al cambio en la conducta o al potencial de la conducta de un sujeto en
una situación dada, como producto de sus repetidas experiencias en dicha situación. Este
cambio conductual no puede explicarse en base a las tendencias de respuesta innatas del
individuo, su maduración, o estados temporales (como la fatiga, la intoxicación alcohólica, los
impulsos, etc.).
Aprendizaje cognitivo. Proceso activo por el que el sujeto modifica su conducta, dándole un
carácter personal a lo aprendido.
Aprendizaje de evitación. Conducta por la que se intenta, mediante una acción preventiva, que
cese un estímulo desagradable o doloroso, anunciado por una señal.
Aprendizaje de huida. Conducta por la que un sujeto intenta, a través de una acción, que cese
un estímulo desagradable o doloroso.
Aprendizaje incidental. El aprendizaje incidental es el que se produce en forma no deliberada y
sin esfuerzo.
Aprendizaje latente. Modificación de la conducta que se produce sin que exista motivo
aparente. No se manifiesta en el acto, sino que se deduce por conductas posteriores.
Aprendizaje por observación. Aquel aprendizaje en el cual un organismo copia o imita la
conducta de otro. También se denomina modelamiento.
Aprendizaje verbal. Es el aprendizaje que se produce cuando el contenido adquirido por el
sujeto consiste en palabras, sílabas sin sentido o conceptos.
Capacidades. Son aptitudes mentales hipotéticas que permitirían a la mente humana actuar y
percibir de un modo que trasciende las leyes naturales.
Carácter. Conjunto de características que distinguen a una persona de otra.
Cociente de inteligencia (C. I.). Es un número índice resultado de la división entre la edad
medida por diferentes tests y la edad cronológica. Es una cifra indicadora del nivel de inteligencia
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que posee un individuo en relación con otros sujetos de su misma edad. El CI tiende a
permanecer relativamente estable a lo largo del tiempo.
Cognición. Procesamiento consciente de pensamiento e imágenes.
Conciencia. Estructura de la personalidad en que los fenómenos psíquicos son plenamente
percibidos y comprendidos por la persona.
Correlación. Hay correlación entre dos variables cuando éstas cambian de tal modo que los
valores que toma una de ellas son, hasta cierto punto, predecibles a partir de los que toma la
otra.
Eclecticismo. Es el punto de vista de que conviene apreciar el valor de los conceptos derivados
de dos o más sistemas de pensamiento o escuelas psicológicas. Un ecléctico no se apresurará a
rechazar en forma arbitraria cualquier hallazgo o principio por el mero hecho de que no se amolde
bien a las premisas establecidas desde mucho tiempo atrás
Estrés. Cualquier exigencia que produzca un estado de tensión en el individuo y que pida un
cambio o adaptación por parte del mismo.
Estresante psicosocial. Cualquier acontecimiento o cambio vital que pueda asociarse
temporalmente (y quizá causalmente) al inicio, ocurrencia o exacerbación de un trastorno mental.
Extinción. Proceso activo durante el cual va disminuyendo gradualmente la probabilidad de que
se produzca una respuesta condicionada. Puede considerárselo también como el desaprendizaje
de un hábito.
Percepción. Función psíquica que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir y
elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades organizadas y
dotadas de significado para el sujeto.
20
UNIDAD 1
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
1.1.Definición
¿Que es el liderazgo?
Los psicólogos sociales lo definen como el proceso mediante el cual un miembro del grupo (su
líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales. En otras
palabras el liderazgo tiene que ver con la influencia; quien influye a quien en los grupos?.
Algunos líderes son nombrados o elegidos formalmente, otros surgen de modo informal
conforme interactúa el grupo. Un buen liderazgo a menudo depende de la situación.
Se dice que los lideres son los mas influyentes, pero el liderazgo como todas las relaciones
sociales, es reciproco por naturaleza y los lideres son influidos por sus seguidores así como ellos
también los influyen.
Los estudios revelan que muchos lideres de grupos de laboratorios, equipos de trabajo y
grandes corporaciones exhiben conductas que promueven la influencia de la minoría; generan
confianza adhiriéndose de manera consistente a sus objetivos y a menudo proyectan un carisma
de seguridad en si mismos que despierta la lealtad de sus seguidores.
Los grupos también influyen sobre sus líderes. Un líder que se desvía demasiado de las normas

de su grupo puede ser rechazado. Los líderes inteligentes por lo general permanecen con la
mayoría y utilizan sus influencias de manera prudente.
1.2.Características básicas del líder
1.2.1.No es lo mismo ser el jefe que ser el líder, actividades que se diferencian
notablemente y cuya identidad describimos en seguida:
Las cualidades que identifican al jefe son las siguientes:
* El poder
* La costumbre
21
* La investidura
Y las que identifican al líder son:
* La autoridad moral (a través de una causa común).
* El poder del convencimiento (al resto de la comunidad y a él mismo) de la validez e
importancia de la causa.
* El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos.
Cuando las cualidades del líder son atributo del jefe, el éxito de la misión está asegurado,
cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente.
Esta lectura servirá para ilustrar lo anterior:
Un pequeño avión bimotor se estrelló en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se
encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios
días.
Estando a punto de desesperar apareció un pastor en el lugar, quien se ofreció a llevarlos al
poblado más próximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero,
vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar
de las dificultades de la travesía.
De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que debían
seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobús y se fueron.
En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tenía liderazgo: "El piloto del avión".
Aunque éste contaba con la investidura (capitán de la nave) y el poder (estaba armado), carecía
del conocimiento y habilidad necesarios que requería la nueva situación. Ni los pasajeros, ni él
mismo le daban el don de mando.
El líder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y
tenía el conocimiento para ello. En este caso, no necesitó utilizar la persuasión, pues los
pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida.
Sin embargo el pastor pierde totalmente el liderazgo cuando los accidentados llegan a un
camino. ( ya no era necesario ).
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Esto nos indica que todos los liderazgos son temporales y su permanencia esta limitada por la
dependencia del grupo al líder.
1.2.2.Si consideramos el caso afortunado, en el que tanto la jefatura formal como el
liderazgo recaen en la misma persona, encontraremos que en ella se dan las siguientes
características:
a) Investidura : Monarca, jefe de estado, presidente del consejo, director, maestro, padre, etc.
b)Poder : Económico (el sueldo), Coercivo (la policía, conscripción, exámenes, auditorías, etc.).
c)Autoridad moral (a través de una causa) : La raza, el cielo, la patria, la salud, la cultura, el
deporte, promover la ecología, la liberación femenina, actividad partidista, etc.
d)El poder del convencimiento : Empleando la elocuencia; a veces mediante eslogans no
racionales, postulados dogmáticos y en otras ocasiones (las menos) usando la lógica.
e) El conocimiento y habilidad para lograr el objetivo : Este aspecto es el más variable de
todos, pues implica el conocimiento, destreza y voluntad del líder en la consecución del fin
común.
Habiendo definido las características del liderazgo, debemos a continuación considerar las
relaciones entre el líder y su grupo.
1.2.3. Condiciones indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a su
comunidad:
Las siguientes condiciones son indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a
su comunidad:
1. Tener brújula : Es necesario que el guía conozca el derrotero a seguir. No hay peor líder
que aquel que es errático, que cambia las ordenes constantemente, que no es consistente en
sus acciones, o que se deja influir por las opiniones de los demás, que se altera por el temor o
por sus propias pasiones.
Recordemos que el pastor de la historia estaba bien orientado y nunca titubeó en el rumbo a
seguir.
2. Tener ejército : Nunca en la historia de la humanidad, algún líder ha ganado una batalla
peleando solo. Para lograrlo requiere de su ejército, y para que este funcione necesita una
estructura de mandos, (Almirantes, Generales, Brigadieres, Oficiales, Clases y Soldados).
La mejor manera de destruir tu propio ejército es ignorar la estructura de mandos.
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Interferir en la esfera de acción de los subalternos es nefasto para la acción de grupo.
El General no debe comunicarse directamente con la tropa, pues eso desmoraliza y anula a los
oficiales, propiciando la indisciplina y la insubordinación.
Siempre debemos apoyar a los mandos intermedios, esto crea un clima de seguridad invaluable.
Por otra parte nunca debes permitir que un subalterno trate con tus iguales o con tu jefe. Esto
propicia la confusión en el sistema de mandos y anula toda acción efectiva.
3. Fomentar la lealtad
La única manera de lograr la lealtad de los subordinados, es ofrecer la misma lealtad a ellos.
Esta virtud compartida se genera con el compromiso del jefe a cada uno de los subordinados (a
pesar de las diferencias de partido, sexo, religión, raza y cultura). Compromiso que debe ser
similar de los subordinados con su jefe. Este compromiso de apoyo y protección genera el
espíritu de grupo. Espíritu que se ve reforzado por la existencia de una causa común.
Un caso típico de este efecto lo observamos en el comportamiento de los Ejércitos Alemán e
Italiano durante la 2da. Guerra Mundial.
En el primero de los casos, los oficiales y soldados se presentaban en el frente de combate
juntos, comían en los mismos cuarteles y viajaban en los mismos vehículos. La disciplina y la
dedicación a la causa eran excelentes.
En el caso del Ejército Italiano, los oficiales recibían un trato privilegiado y poco se exponían a la
metralla, creando una marcada distinción entre éstos y la tropa. Los resultados fueron
lamentables.
4. Reglas claras
Una pésima costumbre, que anula toda acción de grupo, es cambiar las reglas del juego o
simplemente no definirlas.
El líder desde el primer instante, debe fijar los límites de acción de sus subordinados, especificar
claramente qué espera de cada quién y cuáles son las acciones delictivas y sus penas.
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Debe también indicar cuáles son los mecanismos de ascenso dentro de la corporación.
Cuando no se marcan las reglas, los subordinados dedican demasiado tiempo a especular o
imaginar las intenciones del guía, resultando la acción del grupo en una serie incoherente de
movimientos nerviosos e ineficientes.
Los subordinados deben saber que avanzarán o retrocederán, serán premiados o castigados por
sus propias acciones y que nunca depende de caerle bien al jefe o de adularlo para progresar en
la organización. Deben saber que son amos de su propio destino y que la relación causa efecto
es similar para todo el mundo. Es importante mencionar que el líder no es el dueño de la
corporación, sino solo una parte de ella y que debe ser el primero en sujetarse a las reglas del
juego.
5. Delegar responsabilidades
Es común ver como algunos funcionarios se atiborran de trabajo, no tienen tiempo para sus
actividades personales mientras que otros parecen que tienen días de 48 horas y además de
cumplir sus compromisos de trabajo, les sobra el tiempo para actividades extracurriculares.
Esto se debe a que hay quienes saben delegar y quienes no. El delegar funciones a los
subalternos, es requisito para el éxito de cualquier misión y requiere de los siguiente.
* Delimitar la esfera de acción de las acciones a ejecutarse.
* Otorgar autoridad en proporción a las obligaciones delegadas.
* Aceptar el criterio del subordinado, especialmente en la forma de lograr el objetivo. Siempre y
cuando esto último se logre.
* Aceptar los errores que se cometan en el período de aprendizaje, o los que se den como parte
de la diferencia de criterios entre el jefe y el subordinado.
Estos errores son un precio muy bajo a pagar a cambio del inmenso aumento de la productividad
que se da al operar en base a resultados.
Los errores son necesarios, indispensables para adquirir la madurez y el adiestramiento, pero el
líder debe estar atento para no permitir errores que pongan en peligro el éxito de la misión
Por último, es conveniente reconocer los méritos de cada cual. El aceptar los éxitos de los
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subalternos y darlos a conocer, reforzará su autoestima y el espíritu de trabajo.
6 Saber distinguir al enemigo
Esto parece sencillo, pero no lo es.
A veces el enemigo no esta afuera de la organización, y poderlo distinguir no es cosa fácil, por lo
que el líder debe estar preparado para recibir agravios de miembros de la organización,
especialmente después de terminar su mandato.
¿ Porque hizo eso fulano, si lo apoyé, siempre lo ayudé ?
Esta es una pregunta común, al término de una administración.
Eso es inevitable, pues es muy difícil diferenciar desde arriba al adulador, del buen colaborador.
Además, los envidiosos son generalmente cobardes, quienes esperan mostrar su mezquindad

cuando ya no hay peligro.
No olvidemos por otra parte, que la adulación es un gran negocio y que es mas agradable oír
elogios y buenos augurios, que criticas honestas
"Cuando dos hombres siempre opinan lo mismo, uno sobra"
7 Saber consultar
Un ejecutivo tiene un problema de carácter eminentemente técnico.
Forma un comité con sus inmediatos colaboradores y les consulta el asunto.
Como éstos no están capacitados ni bien documentados, le dan una solución eminentemente
descabellada.
El directivo se da cuenta de la situación, pero se siente entrampado. Si no acepta la solución
propuesta, los miembros del comité se sentirán ofendidos. Si acepta la propuesta, se cometerá
un grave error.
Nunca pidas consejo a los ignorantes. " Cien idiotas no encuentran la verdad mas rápido que un
puñado de gente preparada".
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Esto no quiere decir que el líder se aleje de consultar, solo que debe hacerlo solo cuando no
conoce la solución y a las personas indicadas.
Existe también el vicio del jefe " todólogo" que se siente capacitado para decidir sobre cualquier
tema, aún en aquellos que se alejan de su esfera de conocimiento.
Es un error común en aquellos que el puesto les ha hecho perder la cabeza, o quienes no
pueden con su propio ego, vicio que debe ser evitado a toda costa.
8. Sentido de la proporción
El sentido de la proporción es vital para que el líder pueda ganar las guerras aunque pierda las
batallas, permitiéndole ser selectivo en sus objetivos.
Reaccionar ante un problema menor, como una taza de café derramada, errores de ortografía en
un reporte, llegadas tarde del personal, etc., con la misma intensidad de la que amerita un
problema mayor : Explosión atómica, invasión extranjera, quiebra de la bolsa, requerimiento de
Hacienda, etc.; manifiesta inestabilidad emocional.
El jefe debe tener una escala de estímulorespuesta, racional.
En este ámbito de acción, están las rencillas y rencores personales, los cuales generalmente
provienen de pequeñas disputas o conflictos menores que deben pasarse por alto.
El líder no debe guardar rencor para nadie. El rencor es la fuerza más intensa que mina nuestras
energías. Rumiar los resentimientos sólo nos hace perder el tiempo, desgastarnos y
confundirnos. Por otra parte, generalmente llega el momento en que debemos hacer causa
común con nuestros enemigos, y muchas veces éstos se convierten en fieles aliados.
Se comenta que el General Eisenhower cuando recibía una ofensa de alguien, escribía su
nombre en un papel, lo tiraba al cesto de la basura y decía : "El asunto está olvidado".
Dentro de este sentido de la proporción, se incluye el justo concepto de uno mismo. No hay cosa
más cómica que el pequeño burócrata con ínfulas de grandeza, o el cacique perdonavidas, que
nos hace recordar a los dictadores de las naciones pobres, con uniformes de almirantes y
ejércitos raquíticos y flamélicos.
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Es común ver perder la cabeza a algunos jefes, lo cual nulifica su capacidad de liderazgo.
Debe recordarse que las atenciones y las adulaciones que recibe el jefe no están dirigidas a su
persona, sino al puesto que ocupa, y que en el momento que lo abandone, estas lisonjas
terminarán de inmediato. ( Aquinas decía : "Cuando yo era rico era Don Tomás, ahora que soy
pobre, soy Tomás, nomás" ).
9. Autoridad Moral
Esta es la condición más importante para ejercer el liderazgo. La calidad moral del líder se da
por la consistencia entre sus palabras y sus acciones.
Esta consistencia es vital, hace confiable al líder y le permite en casos extremos apartarse del
código de valores de la mayoría.
Durante la edad media se consideraba correcto que el código moral de los monarcas fuese
diferente al de los siervos. Dado ese reconocimiento, el líder no perdía figura ante la comunidad,
que aceptaba del monarca los comportamientos más licenciosos.
Por otra parte, hemos notado como algunos líderes espirituales, se desacreditan al comprobarse
incompatibilidad entre sus predicas y sus acciones.
Debe tenerse en cuenta que además de esa consistencia es indispensable una congruencia con
la doctrina de la causa.
Los líderes pueden permitirse debilidades humanas, pero nunca errores de dogma.
Llamo errores de dogma a las diferencias con la filosofía de la causa.
En las sociedades modernas, los jefes de estado deben defender la democracia (aunque no
estén convencidos de ella), los líderes agrarios : ( Los beneficios del ejido y del esquema
colectivista ).
Aunque la realidad y el sentido común nos indique el fracaso de algunos de estos sistemas.
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El dictador cubano : Ha sostenido su máxima " Soy y seguiré siendo marxista hasta el último día
de mi vida, Sept. 1959". Aunque se observe ahora, la agonía de ese sistema político económico.
El líder empresarial : Debe defender la libertad de empresa y los beneficios del corporativismo.
Y el líder religioso : La infalibilidad de su doctrina. Aunque esto vaya en contra del sentido común
y de toda lógica.
A nivel más cercano a nosotros, tenemos que recordar que para mantener la influencia moral,
debemos sostener nuestro código de ética, mismo que se basa en nuestra propia escala de
valores.
En este tópico debemos dejar siempre clara nuestra postura ética, definir nuestra escala de
valores y especificar en que cosas no estamos dispuestos a transigir .
También debemos dejar claros los postulados de nuestros principios, aunque estos últimos no se
finquen en análisis racionales.
10. Sabiduría
Esta virtud es la más difícil de lograr, y a pesar de que el hombre vaya paulatinamente
adquiriéndola en base a sus experiencias y descalabros, nunca se llega a obtener plenamente.
Sin embargo existen algunos aspectos que son relevantes y fáciles de apreciar en la conducta
de los líderes sabios.
a)Respeto
La mejor manera de destruir la buena relación entre el jefe y el subordinado es el abuso del
poder, que se manifiesta por reprimendas en público, burlas o cualquier otra acción que
desacredite la personalidad del subordinado ante sus colegas o ante él mismo. Quien quiera
mandar en base al escarnio se encontrará solo al poco tiempo, recordemos que "el honor vale
más que la vida".
b)Bondad
El buen líder manifiesta bondad a todos sus subalternos, pues esta convencido de la utilidad de
estos últimos y conoce sus virtudes y llega a apreciarlos como compañeros del mismo barco.
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Tratar de mandar en base al terror es la peor de las estrategias.
c)Orgullo
Esta cualidad del ser humano, ha sido definida tradicionalmente de modo ambiguo, pues a veces
se le considera un defecto de carácter y otras, una virtud.
Debemos dejar claro, que en algunos casos, el orgullo forma parte de un sentimiento noble, que
emana de la autoestima y la evaluación racional y equilibrada de uno mismo. En este caso, el
orgullo se confunde con la búsqueda de la perfección y la defensa del honor, por lo que debe
considerarse como una virtud.
Sin embargo en muchos casos, el orgullo se finca en conceptos sin fundamento, en la sensación
de superioridad sobre los demás, en la evaluación errónea de nuestra propia fuerza y capacidad
o en una simple vanidad, nacida de la visión distorsionada de nuestro ego.
En este caso, el orgullo es un vicio difícil de erradicar y es uno de los más nefastos componentes
del carácter de algunos líderes, quienes toman decisiones equivocadas y que hunden al grupo y
destruyen la posibilidad de éxito de la causa, para sanar un orgullo herido o satisfacer un ego
insaciable.
En este caso típico, se incluyen muchos estadistas que iniciaron grandes guerras, solo con el
afán de satisfacer su orgullo distorsionado.
El líder debe echar por la borda esta vanidad pueril y perdonar y olvidar las ofensas y burlas de
sus subalternos, sus enemigos o de quienes lo rodean, dando así una imagen de confianza,
tranquilidad y magnanimidad.
d)Valor
El líder debe ser el primero en afrontar los riesgos de las empresas. Esto hace que sus
seguidores se sientan protegidos y alentados. La autoestima del líder es un elemento
indispensable para afrontar los peligros.
e)Visión Universal
Frecuentemente los líderes pierden la visión que distingue al medio de los fines. Después de
trabajar arduamente por un objetivo confunden el fin con los medios y pretenden eternizarse en
causas obsoletas y caducas.
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Este caso se presenta como típico en las acciones partidistas zelotas, mismas que se perpetúan
independiente de los fines que se persiguen.
Sucede lo mismo con clubes de servicio y las causas de filantropía que olvidan al hombre como
objeto filial y se concentran en los procedimientos, reuniones y asambleas, ajenas en todo a la
causa inicial.
Es importante reconocer que una vez logrado el objetivo o cumplido el plazo del mandato,
desaparece la necesidad del guía y es el momento de despedirse graciosamente y buscar
nuevos horizontes, recordemos que :
11. Confianza y Seguridad en uno mismo
Nadie puede guiar a un grupo eficientemente sin contar con esa virtud, virtud que nos permite
apartarnos de lo establecido y buscar nuevos derroteros. Que nos permite sentir la seguridad en
nuestras acciones, sin tener que buscar el consenso y la aprobación de los demás.
Existen durante la vida de los hombres, tiempos difíciles, cuando se deben sostener posturas
firmes a pesar de la opinión generalizada en sentido contrario.
Es en ese momento, que se requiere de la fuerza de voluntad y de carácter decidido,
condiciones que solo nacen de la autoestima y del conocimiento de la fuerza del espíritu. Sin
líderes de esa naturaleza, nunca se hubiese descubierto el nuevo mundo ni se hubiesen logrado
las hazañas y avances de los tiempos modernos.
Esa virtud viril solo nace del pleno conocimiento de nuestra posición en el universo y la
aceptación del lugar y circunstancias que la divina providencia nos ha fijado.
Tener la fuerza moral de decir no al establecimiento, de romper las ataduras de la costumbre y la
tradición y aceptar nuestras propias decisiones, sin doblegarnos ante las gratuitas opiniones y
los augurios de quienes nos rodean, requiere coraje.
Ese coraje, forma parte de la esencia del líder y se enraíza en lo más profundo de su espíritu,
integrándose con su misma fuerza instintiva.
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El valor de buscar el conocimiento, sin recurrir a la autoridad y al dogma, sino a través del
raciocinio y la experimentación . El poder negar errores pasados, aun en contra de la tradición y
la opinión mayoritaria, forma parte esencial de las virtudes del líder.
El valor de poder comunicarse con uno mismo y con Dios, sin tener que recurrir a intermediarios,
es el don de los privilegiados, el genio del innovador, que puede estar en contacto con el
inmenso océano de la verdad, pues Dios solo manifiesta su designio a los valientes.
1.3.Funciones y capacidades del líder
Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto:
1. Dirigir equipos de trabajo
2. Preparar a otros en el trabajo
3. Asesorar
1. Dirigir equipos de trabajo:
Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una
oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad cultural,
resumir el debate y cristalizar el consenso.
a)Planificación de la agenda
Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deberá
ser entregada con anticipación para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta
incluye por lo general los temas a tratarse y que están por resolver en un conflicto o discusión.
b)Ofrecer a todos la oportunidad de participar
El líder debe asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir.
Como consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendrá
que invitar a los que estén renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.
c)Formular preguntas adecuadas
Una de las herramientas más efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera
apropiada. Esta habilidad requiere de saber que tipo de preguntas hacer y en que momento. Los
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dos tipos de preguntas mas efectivas son aquellas que solicitan información de apoyo y aquellas
otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de
respuesta. Saber cuando formular las preguntas en igual de importante. Se deberá hacer
preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales.
d)Lidiar con la diversidad cultural
Es importante para un líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que
un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante
que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estén dispuestos a tratar de
funcionar a pesar de ellas.
d)Resumir y cristalizar el consenso
Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los
puntos de la agenda. Algunas serán compatibles otras serán contradictorias. Es responsabilidad
del líder señalar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las
áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso.
2. Preparar a otros para el trabajo
Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para
perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los
problema o ineficiencias de sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a
utilizarlos de una manera efectiva.
a) Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un observados agudo. No se podrá
ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y más eficiente de
representar un comportamiento en particular.
b) Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias específicas para el mejoramiento. Algunas
personas son buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que necesita el empleo para
mejorar.
c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solución de un problema. Un
preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su desempeño si crea un medio ambiente
positivo para la resolución de los problemas.
3. Asesorar
La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y
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ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se
afectan a sus vidas de una manera general y en particular su desempeño en el trabajo, es
necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría. Los asesores
efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y
las circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual
incluye la búsqueda de ayuda profesional.
a) Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia los
consejeros efectivos no le dicen a nadie más los problemas personales de otras personas.
b) Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los demás. La buena asesoría
empieza con un oído atento
c) Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor
que un buen líder puede hacer es sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda
profesional en sus problemas particular.
1.2.4.Mitos sobre el liderazgo
El proceso de comprender el liderazgo comienza eliminando tres mitos sobre el liderazgo. Estos
mitos son fatales, ya que si los tomamos como ciertos inmediatamente nos excluiremos de la
lista de candidatos a líderes. Lo que es peor aún, los mitos sobre el liderazgo si son aceptados
inhiben el desarrollo de líderes en potencia.
Existen tres mitos :
a) Los líderes nacen, no se hacen.
b) Líder ahora, líder para siempre.
c) Los líderes son más emocionales que los demás.
Hagamos algunas consideraciones sobre ellos:
a)Primer mito
Este mito parte del supuesto que los líderes tienen algún "gen del liderazgo", la historia ha
enfatizado este concepto de los Superhombres. Es el individuo que reúne fuerza, valentía,
sabiduría y atractivo físico. El Rey Arturo, El Cid, Alejandro Magno serían algunos de ellos. Este
mito es peligroso cuando se aplica a líderes de empresas y de otras negociaciones.
Algo que hemos aprendido en la práctica es que muchos de los líderes de hoy en las empresas,
lejos de ser naturales, tuvieron que aprender a liderar con frecuencia a través de ensayo y error.
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Los líderes resultan ser gente parecida a nosotros pero con la diferencia de que han desarrollado
habilidades para el liderazgo. Si usted siente que no nació con todas las habilidades no se
preocupe, puede aprender.
b)Segundo mito
Cuando creemos en la posibilidad de que todos tenemos potencial para el liderazgo, creamos un
clima en el cual pueden surgir los mejores líderes.
c)Tercer mito
El mito de la intensidad se manifiesta con la idea de que los líderes sienten con más amplitud y
relevancia que el resto de las personas. Una de las falsas nociones del liderazgo sostiene que el
líder es más seguro que los demás, otra sugiere que el líder es más optimista que otros o que es
más explosivo y vehemente con relación a sus opiniones y creencias.
Los líderes no necesitan una sola fachada emocional (ira, confianza, optimismo), los líderes
sienten de muchas formas en diversos momentos y deben expresarlo
1.2.5.Estilos de liderazgo
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus
responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el
comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades
que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
a).El líder autócrata
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
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subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
b)El líder participativo
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si deseas ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de tus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
· Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
c)El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
d)Liderazgo transformador
Los lideres transformadores o carismáticos son personas que trasforman la realidad social,
política o económica y parecen poseer habilidades especiales que los hacen idóneos para esta
tarea, estos lideres son los que inducen grandes niveles de lealtad respeto y admiración entre
sus seguidores proponiendo visiones inspiradoras y a través de otras diversas técnicas , este
tipo de liderazgo es definitivamente un arma de doble filo, puede ser utilizado para promover
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cambios sociales beneficiosos, coherentes con los principios morales y los valores éticos y para
propósitos egoístas, ilegales e inmorales. La diferencia descansa en la conciencia personal y el
código moral de la persona que lo maneja.
1.2.5.3.Los 7 estilos de liderazgo en la empresa
Producto de las enseñanzas de los últimos meses me puse a investigar información sobre
estilos de liderazgo ya que aprender a identificar tu propio estilo así como el de los demás
nos permite reconocer fortalezas, debilidades y entender mejor como manejarnos en un
grupo de este tipo. En definitiva lo que emociona es saber dónde estoy y hasta donde quiero
llegar en estos aspectos.
Los siete estilos de liderazgo son:
a)El profeta (es un generador de ideas)
Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energías en ideas innovadoras que por lo
general acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus características son:
· Es sumamente proactivo
· No escucha a los demás por tener muy fijas sus metas y objetivos
· Empieza su trabajo con un objetivo en mente
· Le gusta el cambio y la innovación
· Corre muchos riesgos
· Posee ideas visionarias y de largo alcance
· Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar
sus ideas
· Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a
perfeccionar sus ideas
· Los demás lo consideran un poco diferente o loco
· Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian
bEl bárbaro (no se detiene por nada)
Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a
como dé lugar. Sus características son:
· Es sumamente Proactivo
· Empieza a trabajar con un objetivo en mente
· No escucha a los demás
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· Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones
· Es amigo de la acción y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar
· Se le acusa de ser autoritario
· Tiene sensación de urgencia y crisis
c)El constructor y explorador (hace crecer a la empresa)
Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organización,
pasan del orden o a la colaboración y trabajo en equipo. Sus características son:
· Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa
· Le gusta que se mida el resultado de su trabajo
· Escucha antes de ser escuchado
· Pone en práctica el modelo: ganarganar
· Es un comunicador convincente y entusiasta
· Opina que su empresa debería dedicar un esfuerzo mayor para su expansión
· Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida
· No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando
· Considera que su compañía padece un exceso de papeleo
d)El administrador (no le importa el crecimiento)
Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovación al implantar sistemas rígidos de
control. Sus características son:
· Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de dirección
empresarial
· Tiene como prioridades máximas el orden, la coherencia y la actuación armoniosa
· Dedica más tiempo a estudiar lo ocurrido, según se refleja en los informes financieros,
por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o clientes
· No es Proactivo
· No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la empresa.
e)El burócrata (le fascinan los papeles)
Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansión. Sus
características son:
· Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedió o
debería haber sucedido
· No consigue recordar cuándo fue la última vez que intervino en el desarrollo de un nuevo
producto o servicio
· Opina que son controles más estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de
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los problemas de su organización
· Pasa más tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de
producción
· Le preocupa más lo que opinen de él y de su compañía los grandes analistas que sus
propios clientes
· Piensa que las estructuras son más importantes que los recursos humanos
· Le gusta centralizar el poder
· Impone decisiones
· Se va por el exceso de especialización
· No es nada proactivo
· No le gusta el cambio ni la innovación
f)El aristócrata (mata negocio)
Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus características son:
· Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificación
estratégica y a reestructurar la organización, pero no a quienes producen o venden el producto
· Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas
reuniones sociales
· Cree que sólo él y un pequeño círculo de consejeros son capaces de comprender la
estrategia de la empresa
· No escucha a los demás
· No es proactivo
g)El sinergista
Mantiene el equilibrio, toma las mejores características de los primero cuatro y unifica criterios
para el desarrollo y crecimiento de la organización. El Sinergista o líder sinérgico es el que se ha
librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo
diferentes que la compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las organizaciones
maduras mejor dirigidas, hay sinergismo. Consiste en equilibrar las características del Profeta,
Bárbaro, Constructor y Explorador y el Administrador. Pero, lo más importante del Sinergista, es
que sabe crear la unidad social. El líder Sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso
a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.
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UNIDAD 2
NUEVOS ENFOQUES EN LIDERAZGO
¿CÓMO ACTUAN LOS LÍDERES? LOS 10 MANDAMIENTOS DEL LIDERAZGO.
¿Cómo aprende un líder a aceptar el cambio, la ambigüedad y obtener resultados en medio de
ellos? Hay diez acciones que el líder realiza para hacer frente al cambio, forjar un futuro y crear
organizaciones exitosas. Explorémoslas un poco.
1. LOS LÍDERES CREAN Y ADMINISTRAN UNA VISIÓN
Todo líder tiene la capacidad de crear una visión convincente, que lleva a la gente a un lugar
nuevo y luego convertir esa visión en realidad. Peter Drucker expresó que el primer deber del
líder es definir la visión. La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es
dar las gracias. En el medio, el líder debe actuar. Trabajar con una visión se divide en cinco
partes :
1. Comunicar la Visión; un sueño que no se entiende queda como un simple deseo, cuando
se entiende, pasa a ser una experiencia vital.
2. Reclutamiento.
3. Recompensas.
4. Reentrenamiento.
5. Reorganización.
De estas cinco partes tomemos el famoso caso de SAS (Scandinavian Airlines System) de Jan
Carlzon, su director ejecutivo. La visión de Carlzon era colocar a la SAS entre las cinco o seis
aerolíneas internacionales de excelencia.
Para ello se propuso dos metas; la primera, hacer que SAS fuera el uno por ciento mejor que sus
competidoras de cien maneras distintas; la segunda, crearle un nicho en el mercado. Escogió
para esto último a los que viajan por negocios, por considerar que constituyen el nicho más
remunerativo, más bien que estudiantes universitarios, o grupo de turistas reunidos por agencias
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de viajes, o cualquier otra de las diversas posibilidades.
Para atraer a los hombres de negocios, tenía que hacer que todos los contactos de éstos con
empleados de SAS fueran gratificadores, que todos fueran positivos en sus resultados y que se
llevaran a cabo con eficiencia y cortesía. Calculó que diariamente se verificaban 63,000
contactos entre empleados de la aerolínea y clientes actuales o potenciales. Llamó estos
contactos "momentos de verdad".
Carlzon preparó un maravilloso libro de dibujos, The Little Red Book, para comunicarles a los
empleados la nueva visión de SAS, y estableció en Copenhague un colegio corporativo para
prepararlos. Además, desburocratizó toda la organización. El organigrama de la compañía ya no
tenía forma de pirámide; parecía más bien una serie de círculos, una galaxia. En efecto, el libro,
que se titula Moments of Truth, llevaba en sueco, su idioma original, el título de Destruyendo las
Pirámides.
2. LOS LÍDERES EXPERIMENTAN Y TOMAN RIESGOS
Como el director de cine Sydney Pollack comenta: el verdadero error es no hacer nada. Los
líderes saben que andan en la cuerda floja y no temen caerse. Fracasar no es un pecado, es
apuntar demasiado bajo.
3. LOS LÍDERES ESTIMULAN LA RÉPLICA
Todos los líderes saben que es importante tener alguien en el equipo que les diga la verdad. La
réplica de alguien en que el líder puede confiar es vital, ya que permite aprender y descubrir
nuevos enfoques e ideas.
4. LOS LÍDERES ESTIMULAN LA CONFRONTACIÓN
Este es el corolario organizacional de la réplica. Los líderes necesitan de gente que tengan ideas
diferentes a las suyas. Personas que pueden actuar como "abogados del diablo" y que les
puedan señalar las diferencias entre lo que se espera y lo que en realidad puede ocurrir.
En realidad hay dos tipos de líderes: los que contratan espejos que reflejan sus opiniones y
deseos y los que contratan personas que tienen puntos de vistas complementarios acerca de la
organización. Las personas que rodean a un líder conocen a veces el peligro de "hablar claro".
Lo trágico en muchas organizaciones es que los funcionarios dejan que los líderes cometan
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errores, aunque sepan que éstos están equivocados.
5. LOS LÍDERES TIENEN EL FACTOR NOBEL: OPTIMISMO, FÉ Y ESPERANZA
El optimismo y la esperanza proporcionan opciones. Lo contrario de la esperanza es la
desesperación y cuando estamos desesperados no sentimos que tenemos opciones. La visión
que tiene el líder del mundo es contagiosa y demanda opciones. Un viejo proverbio chino dice:
"Que las aves de la ansiedad vuelen sobre tu cabeza, es cosa que no puedes cambiar; pero que
aniden en tu cabello, eso sí lo puedes evitar".
6. LOS LÍDERES ENTIENDEN EL EFECTO PIGMALIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN
Los líderes esperan lo mejor de las personas que los rodean. Saben que esas personas cambian
y maduran. Si uno espera grandes cosas, sus subalternos se las proporcionarán. Jaime
Escalante estaba seguro de que sus estudiantes en una escuela secundaria de un barrio
marginado de Los Ángeles sí eran capaces de aprender el cálculo diferencial. Y lo aprendieron.
Al mismo tiempo, los líderes son realistas en lo que a expectativas se refiere. Su lema es estirar,
no forzar.
7. LOS LÍDERES TIENEN EL FACTOR GRETZKY, "UN CIERTO TOQUE"
Wayne Gretzky, el mejor jugador de hockey de esta generación, decía que no era tan importante
saber dónde está el disco ahora como saber dónde va a estar.
Los líderes tienen ese sentido de dónde va a estar la cultura, dónde debe estar la organización
para que pueda crecer. Si no lo tienen al principio, lo tienen ya cuando llegan al liderazgo.
8. LOS LÍDERES VEN A LO LEJOS
Los japoneses tienen una paciencia increíble; las compañías internacionales tienen planes para
los próximos 250 años. En un reciente artículo de Fortune, se asegura que hasta Wall Street a
veces le recompensa una perspectiva a largo plazo. Michael Eisner, de Disney, mandó a Robert
Fitzpatrick a Francia como Director del nuevo proyecto EuroDisney, anticipándose a la
realización del Mercado Común Europeo en 1992. Eisner se ha visto ciertamente recompensado
por el alza de las acciones de Disney, en Francia y Japón.
9. LOS LÍDERES COMPRENDEN QUE HAY INTERESES CREADOS
Saben que es preciso equilibrar las pretensiones encontradas de los diversos grupos que tienen
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poder en la organización. La realidad del mundo, la complejidad del ambiente inmediato, la
necesidad de equilibrar los intereses creados, no se deben perder de vista en las glorias de la
visión.
10. LOS LÍDERES CREAN ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS
Ellos ven el mundo globalmente y saben que ya no es posible vivir locamente. Los líderes
sagaces del futuro reconocerán la importancia de hacer alianzas con otras organizaciones cuya
suerte esté vinculada con la suya. Así es como prosperan los líderes.
Así es como forjan el futuro. ¿Y qué decir de los nuevos líderes? Los de la nueva generación
tendrán ciertas cosas en común:
· Educación amplia.
· Curiosidad ilimitada.
· Entusiasmo sin límites.
· Fe en la gente y en el trabajo en equipo.
· Voluntad de arriesgarse.
· Planeación a largo plazo.
· Dedicación a la excelencia.
· Valores.
· Visión.
2.2 Liderazgo En Cualquier Puesto De Trabajo
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico:
La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes:
El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el líder es quien que
goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por
miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el líder no dará órdenes (no tiene
autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados
por el resto de la organización.
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Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula
directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con
independencia del puesto que ocupe.
La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de
conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la
organización.
Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia.
Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de líder, pero también
podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecánico, etc.
El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización, mientras que el jefe de un
departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecánico
podrán jugar este papel entre sus compañeros.
Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que
limitar su actuación a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su esfera de
actuación podrá adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada
por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo.
En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del
escalafón.
De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover este espíritu de
liderazgo en todos los niveles de la organización.
Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar
es un líder que en cierto modo ha fracasado.
Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre sus colaboradores con
vista a que el día de mañana pueda sustituirle.
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Ejercer el liderazgo personal es la clave de nuestra libertad, ya que con el liderazgo tomamos
decisiones por nosotros mismos e incrementamos la capacidad de decisión de cada persona.
Una persona es más libre cuántas más decisiones importantes toma y la contabilidad es una
herramienta de la administración de nuestro dinero, pero lo que da sentido a esa administración
es el liderazgo.
Ejercer el liderazgo personal nos ayuda a no dejarnos llevar por las presiones de la publicidad,
de la sociedad, de nuestros impulsos... Aprender a dirigir nuestra vida es un proceso que no se
acaba nunca. El liderazgo personal es un rol que todos desarrollamos de una manera u otra.
Incluye, por ejemplo:
a)Saber lo que queremos
"¿Qué quiero realmente para mí?" es la pregunta clave. Es conveniente aclarar la esencia de lo
que queremos: podemos querer un coche, un piso, etc pero sabiendo qué función realizará en
nuestra vida, el uso que haremos de él, las necesidades que cubre y sus características.
b)Aclarar lo que nos motiva, nuestras expectativas, nuestras intenciones. Nuestros deseos
pueden ser confusos, contradictorios, ambiguos o implícitos (no conscientes). Nuestras
intenciones marcan el camino que seguiremos, son como direcciones que seguimos y a las
cuales debemos dedicar tiempo y energía. Las direcciones que tomamos en nuestra vida pueden
cambiar con el tiempo, por ello, es aconsejable reconocer a tiempo las necesidades de cambio.
"No hay ningún viento favorable para aquel que no sabe a qué puerto se dirige", Schopenhauer.
c)Aclarar por qué hacemos lo que hacemos
¿Por qué hacemos una cosa y no otra? Establecer un por qué nos ayuda a dar un
SIGNIFICADO a nuestros actos. Más que reflexionar sobre el sentido de la vida debemos dar un
sentido a la vida nosotros mismos.
La clave de conducir está en no desviarte de tu camino. Aprender a ejercer la voluntad de
seguir una determinada dirección y automotivarnos a seguirla es tan importante como
escogerla.
Una vez sabemos lo que queremos hay que escoger un orden de prioridades. Lo primero
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debe ser lo primero, si conocemos lo que es esencial conoceremos lo que es superfluo. "Lo
superfluo no debe pasar por encima de lo esencial", dijo Goethe.
UNIDAD 3
ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES
3.1.Concepto y tipos de grupos
3.1.1.—Concepto Grupo
Un grupo consiste en dos o más personas que comparten metas comunes, tienen una relación
estable, son en cierto sentido interdependientes y perciben que en realidad forman parte de un
grupo (Paulus, 1989). Examinemos esta definición más detenidamente.
Podemos definir a un grupo si este cumple las siguientes características:
a) Se conforma por dos o mas personas
b) Comparten las mismas metas
c) Su relación es estable
d) Son interdependientes
e) Reconocen que forman parte de tal.
En primer lugar, la definición sugiere que normalmente para formar parte de un grupo, los
individuos tienen que interactuar con los demás, directa o indirectamente. En segundo lugar, de
alguna manera deben ser interdependientes, lo que le ocurra a uno afectará a lo que le ocurre a
los demás. En tercer lugar, su relación debe ser relativamente estable, debe persistir durante
períodos de tiempo apreciables (días, semanas, meses e incluso años). En cuarto lugar, los
individuos involucrados deben compartir algunas metas que todos desean alcanzar. En quinto
lugar, sus interacciones deben de estar estructuradas de algún modo, de modo que cada
miembro del grupo debe realizar las mismas funciones, o parecidas, cada vez que se
encuentran. Por último, las personas involucradas deben reconocer que forman parte de un
grupo.
¿Son realmente necesarias todas estas condiciones para poder describir a diversas personas
como pertenecientes a un grupo? Aunque todas son importantes, es crucial destacar que existen
diversos grados de agrupación. Por ejemplo, en un extremo están grupos formados por personas
que han trabajado juntas durante muchos años. Está claro que reúnen todos los requisitos de la
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definición. En el otro extremo están las personas que tienen sólo una fugaz relación con los
demás, por ejemplo, los pasajeros de un avión. En cierta medida son interdependientes: si uno
obstruye un pasillo, los demás no pueden pasar. Comparten ciertas metas básicas, como llegar a
salvo a su destino. Pero no esperan la interacción en el futuro y normalmente no se sienten
como parte del grupo, a menos que haya una emergencia, que puede cambiar radicalmente esta
imagen. Entre estos dos extremos podemos inclinarnos en mayor o menor medida a describir
como grupo a muchas entidades sociales. En pocas palabras, decidir si un grupo de personas
constituye un verdadero grupo es un problema complejo, de grado, más que una simple decisión
de sí o no. Teniendo en cuenta esto, deberíamos destacar que muchos psicólogos sociales,
piensan que la cuestión clave es si las personas involucradas se reconocen como parte de un
grupo. Sólo en la medida en que se reconozcan tendrá sentido hablar de grupo social (Moreland,
1987).
El concepto de grupo resultante puede definirse como sigue:
“Un grupo social consta de un determinado número de miembros quienes, para alcanzar
un objetivo común (objetivo de grupo), se inscriben durante un período de tiempo
prolongado en un proceso relativamente continuo de comunicación e interacción y
desarrollan un sentimiento de solidaridad (sentimiento de nosotros). Son necesarios un
sistema de normas comunes y una distribución de tareas según una diferenciación de
roles específica de cada grupo”
Esta definición de grupo social u otra parecida, referida a una formación social con una
determinada estructura y un tamaño comprendido entre los tres y los veinticinco miembros
(pequeños grupos), es la que se ha impuesto también en el habla cotidiana y en la concepción
práctica del grupo. La estructura y el tamaño del pequeño grupo resultan de este modo casi
idénticos al concepto de grupo en general.
1.2. Características
¿Qué es lo que hace, entonces, de una pluralidad de personas un grupo social? Responder a
esta cuestión equivale a enumerar las características que se consideran predicables de la noción
de grupo social.
a. Interacción recíproca
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En primer lugar, para que podamos hablar de grupo social, es preciso que sus miembros
mantengan entre sí relaciones regulares que se ajusten a pautas normadas y que tengan una
duración suficiente como para que tales pautas cristalicen en una estructura interna de status y
roles, es decir, en distintas posiciones y papeles de los individuos dentro del grupo.
b. Existencia de objetivos, valores y actividades compartidas
Esta conciencia de grupo deriva del hecho de que sus miembros comparten un conjunto de
objetivos, valores y creencias comunes. La existencia de objetivos, valores, actitudes y
sentimientos compartidos, es otro rasgo esencial en la definición de grupo social. La cohesión
del grupo depende del grado de aceptación de estos objetivos y valores que, con frecuencia,
cristaliza en una simbología y una parafernalia ritual cuya función suele ser reforzar la conciencia
de grupo y afirmar la vigencia de los valores y actitudes compartidas; en definitiva, reforzar la
unidad e identidad del grupo.
c. Estabilidad y duración relativa
La emergencia de normas, valores y objetivos, así como la definición de los diferentes status y
roles asociados, exige que la interacción entre los miembros, tenga una cierta duración en el
tiempo. Esto distingue al grupo de una mera reunión accidental de personas. No obstante, la
duración en el tiempo es un criterio relativo que depende enteramente del tipo de grupo de que
se trate. Desde el grupo que se forma para la realización de una tarea concreta y se disuelve
una vez finalizada ésta, hasta la estabilidad y permanencia del grupo familiar.
d. Conciencia de grupo
En segundo lugar, la existencia del grupo exige que sus miembros se identifiquen a sí mismo
como tales. En expresión de F. H. Giddins, es necesario que entre sus miembros exista una
conciencia particular de grupo, de modo que, en virtud de ella, se vean a sí mismo formando una
unidad discernible. Sus componentes se ven a sí mismos como un nosotros perfectamente
diferenciados de los otros. Más aún, como ocurre con el nacimiento de la conciencia de sí mismo
(que analizábamos a propósito del proceso de socialización), la conciencia del propio grupo se
forma a partir de la oposición del “nosotros” frente al “ellos”, y de las relaciones (de dependencia
complementaria o de oposición) que se supone que le grupo propio debe mantener con los
demás.
e. Reconocimiento como tal
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Diríamos que esta característica es la complementaria a la de conciencia del grupo; aquí no se
trata de asumir desde dentro del grupo un “nosotros”, sino que desde fuera sea el resto de la
sociedad, o al menos el entorno más cercano, el que reconozca un “vosotros”. La identidad de
los grupos sociales nace de la interrelación entre la conciencia de grupo y el reconocimiento
exterior.
Cuadro 1.1. La identidad del grupo: conciencia de grupo y su reconocimiento

IDENTIDAD CONCIENCIA DE GRUPO RECONOCIMIENTO COMO TAL
= Y
DE GRUPO
SUBJETIVA E INTERNA OBJETIVO Y EXTERNO
NOSOTROS VOSOTROS
3.1.2.Tipos de grupos
CLASIFICACIONES DE LOS GRUPOS SOCIALES
Podemos clasificar los grupos por infinidad de criterios: tamaño, objetivos, contextos, aunque los
criterios más utilizados son los siguientes (SCHÄFERS, 1984):
Según su estructura: grupos formales y grupo informales.
Según su identificación (individuogrupo): grupos de pertenencia y grupos de referencia
Según su papel en la socialización: grupos primarios y grupos secundarios.
3.2.1. Grupos formales e informales (Elton Mayo)
Formal e informal sirven para designar características estructurales de las formaciones sociales.
Los grupos formales, aunque a veces se les denomina más bien organizaciones, se caracteriza
ante todo por los siguientes atributos: Es el producto de una planificación racional por parte de la
cúspide de la organización y sus órganos directivos. Se compone de regulaciones y
prescripciones fijas que afectan a personas y a situaciones. Y por último está orientada a fines
de la organización no del individuo.
Los grupos informales presentan, por el contrario, las siguientes características: Es el resultado
de una serie de procesos espontáneos de interacción entre los compañeros de la organización o
institución que se encuentran en contacto directo. Está basada en acuerdos personales y
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prácticas habituales, y también está orientada a las necesidades y experiencias personales de
los miembros del grupo.
Cuadro 1.3. Grupos formales e informales
GRUPOS FORMALES GRUPOS INFORMALES
Planificados Espontáneos
Racional Afectivo
Fines y necesidades de la organización Fines y necesidades personales
Normas fijas e impuestas Normas cambiantes y acordadas
3.2.2. Grupos de pertenencia y grupos de referencia (Robert K. Merton)
El segundo criterio que podemos tener en cuenta a la hora clasificar los grupos es la relación de
más o menos identificación que existe entre el individuo y las normas y valores del grupo. Según
este criterio pueden darse dos situaciones de pertenencia una en la cual el individuo se adhiera
completamente a los objetivos del grupo y otras en las que exista esta identificación plena.
R. K. Merton para explicar esta última situación recurrió al concepto de grupo de referencia que
es aquel tipo de grupo con el que nos sentimos totalmente identificados con sus valores y
objetivos y a los que deseamos incorporarnos porque no pertenecemos a él realmente. Esta
situación es frecuente en emigrantes, nuevos ricos, recién titulados, que teniendo perteneciendo
realmente a un grupo desean comportarse conforme a las reglas y normas del grupo que tiene
por referencia.
Cuadro 1.4. Grupo de pertenencia y grupo de referencia
GRUPO DE PERTENENCIA GRUPO DE REFERENCIA
Grupo al que pertenecemos Grupo al que deseamos pertenecer
No es necesaria la identificación Identificación plena con el grupo
No explica necesariamente las acciones sociales Explica las acciones sociales de los individuos
de los individuos
Coinciden en el espacio y en el tiempo todos los No es necesario coincidir en el espacio ni en el
individuos tiempo
Socialización normal Socialización anticipatoria
3.2.3. Grupos primarios y secundarios (Charles Cooley)
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En 1909 Charles H. Cooley elaboró la más célebre clasificación de los grupos sociales, al
distinguir entre los grupos primarios y el resto de las formas de agrupación que, aunque él no
utilizó ese nombre, los sociólogos han denominado grupos secundarios.
Cuadro 1.5. Grupo primario y grupo secundario
GRUPO PRIMARIO GRUPO SECUNDARIO
SOCIALIZACIÓN PRIMARIA SOCIALIZACIÓN SECUNDARIA
(Construcción del yo social) (Participación en instituciones)
Nº PEQUEÑO DE MIEMBROS Nº GRANDE DE MIEMBROS
RELACIONES: RELACIONES:
PERSONALES (FACE TO FACE) IMPERSONALES
DIRECTAS INDIRECTAS
ENTRE TODOS ENTRE ALGUNOS
CLIMA AFECTIVO (se está por afecto) CLIMA ASÉPTICO (se está por interés)
LIBRE EXPRESIÓN DE PERSONALIDAD NO HAY EXPRESIÓN DE PERSONALIDAD
EJEMPLOS: EJEMPLOS:
FAMILIA. PANDILLAS (Grupo de pares) GRANDES EMPRESAS, SINDICATOS...
El concepto de grupo primario está íntimamente ligado con la construcción del “yo social”, es
decir, la imagen social de nosotros mismos, cómo creemos que somos vistos por los demás. La
construcción del yo social se elabora en el proceso de la socialización primaria en el contexto de
los grupos primarios como por ejemplo: la familia, el grupo de juego o el vecindario. Según
Cooley el grupo primario se caracteriza por el reducido número de miembros que lo integran, lo
que permite unas relaciones cara a cara “face to face” entre todos sus miembros. En el grupo
primario todos los miembros se conocen personalmente y mantiene relaciones directas, este
hecho, unido a un clima afectivo generalmente intenso, hacen posible la expresión libre,
relativamente, y espontánea de las personalidades de sus miembros.
Los grupos secundarios se distinguen, por el contrario, por el carácter impersonal y anónimo de
las relaciones entre sus miembros, que se deriva tanto del elevado número de personas que lo
integran, como de que generalmente poseen una fuerte organización formal. En ellos se
permanece no por el propio valor de las relaciones en sí mismas, sino por el interés que
comporta el logro de los objetivos propuestos.
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3.2.4. LA CLASE ESCOLAR COMO GRUPO SOCIAL
Según la legislación vigente el tamaño de los grupos de clase en la enseñanza no universitaria
oscila entre 25 y 35 alumnos según los niveles educativos de los que hablemos (máximo de 25
en primaria y segundo ciclo de infantil; máximo de 30 en secundaria obligatoria y un máximo de
35 en bachillerato).
Las ratios reales pueden dejarlos más o menos en evidencias en determinados casos y algunas
pretensiones del ministerio pueden ampliar el número tope de alumnos por clase (El País, 4 de
marzo de 1997: 31).
Los promedios que se calculan en las estadísticas oficiales ofrecen un panorama alentador
donde las cifras globales respetan y permanecen dentro totalmente de la legalidad,
detectándose, además, una tendencia hacia una disminución importante sobretodo en los
niveles de primaria y secundaria.
Obviando cuestiones cuantitativas la cuestión a plantearse ahora como resultado del
acercamiento a los distintos tipos de grupos es donde situar y caracterizar el grupoaula. Por
tanto, las preguntas a solventar serían brevemente: ¿Es la clase escolar un grupo? Y si lo es,
¿en qué tipo de grupo hemos de encuadrala para su mejor caracterización?.
3.2.4.1. ¿Es la clase escolar un grupo social?:
Sí. Con matizaciones
No hay duda de que las clases escolares institucionalmente presentan una serie de
características propias de un grupo: son varias personas reunidas para alcanzar un fin
determinado, existen ciertas normas para alcanzarlo, existen diferentes posiciones y roles con
distintas tareas... A pesar de todo, algunos investigadores vacilan en atribuir a la clase, tal como
está organizada por la administración escolar, el carácter de grupo. En lugar de ello la clasifican
como organización social o como masa sin relaciones; por pertenecer los alumnos a la clase
según establece la ley se habla de agregado forzoso, formación obligatoria, reunión obligatoria...
3.2.4.2. ¿En qué tipos de grupo social se podría clasificar?
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Formal, De pertenencia y Secundario. Con matizaciones.
A) Grupo formal o informal. La clase institucionalizada, en cuanto grupo, es más bien un grupo
formal, aunque, posea algunos rasgos del grupo informal. Los elementos informales existentes
en ella no son atribuibles únicamente a las necesarias imperfecciones de la formalización, sino
que son también la expresión de ciertos procesos informales inducidos en la clase y la reacción
ante ellos.
B) Grupo de pertenencia o de referencia. Es obvio pensar que la clase sea un grupo de
pertenencia en tanto en cuanto las relaciones se desarrollan en un mismo espacio y tiempo por
un grupo de personas se identifiquen o no con los objetivos del grupo se encuentran en los
dominios de la clase escolar. Esta conclusión no le resta importancia a la idea de que ciertos
miembros de la clase puedan tener como grupo de referencia a otro grupo. (Ejemplo: alumnos de
empresariales que tengan como modelo los banqueros)
C) Grupo primario o secundario. La clase escolar pertenece más bien a la categoría de grupo
secundario, pues no siempre reúne las características de intimidad y fuertes vínculos
sentimentales entre sus miembros que definen al grupo primario. Sin embargo, en ocasiones
pueden presentar algunos de los rasgos propios de este tipo de grupo, por ejemplo, en la
relación con el profesor en la escuela básica o en las relaciones entre un grupo de amigos y
alumnos en las clases de bachillerato, por ejemplo.
3.2.4.3. ¿Qué características específicas posee el grupo escolar?
A) Es un grupo formal que está incluido dentro de la institución escolar.
B) El objetivo es la producción de cambios cualitativos en los individuos que lo integra
C) Existe un líder formal (el profesor) que ha sido impuesto y que no se puede, en
principio cambiar, y bajo autoridad se encuentra sometido.
D) Tanto los alumnos como el profesor deben asumir objetivos como el currículum,
programas... que no han decidido por ellos mismos.
E) La asistencia es obligatoria para los alumnos (niveles de primaria y ESO)
“Denomino grupos primarios caracterizados por una asociación y cooperación íntima cara a cara
(face to face). Son primarios en varios sentidos, pero principalmente porque son fundamentales
en la formación de la naturaleza social y de los ideales del individuo. El resultado de la
asociación íntima es, psicológicamente, una evidente fusión de individualidades en un todo
común de tal forma, que la verdadera personalidad de cada uno, en muchos aspectos por lo
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menos, lo constituye la vida común y el objetivo del grupo. Quizás el modo más sencillo de
describir esta totalidad la expresión “nosotros”. Uno vive con el sentimiento de esa totalidad y
encuentra las principales metas de su querer en ese sentimiento.
No debe suponerse que la unidad del grupo primario está sólo formada de armonía y amor.
Constituye siempre una unidad diferenciada y ordinariamente competitiva, que admite la
autoafirmación y las diversas pasiones correspondientes; pero estas pasiones se encuentran
socializadas por la simpatía, y se subordinan, o tienden a subordinarse a un espíritu común. El
individuo puede mostrarse ambicioso, pero el objeto principal de su ambición será el puesto que
desea tener en la opinión de los demás, y se sentirá leal a las normas comunes de servicio y
juego limpio. Un muchacho, por ejemplo, discutirá con sus compañeros por el puesto en el
equipo de fútbol, pero por encima del discutir colocará la gloria común de su clase y escuela”
“Los grupos de referencia son, en principio, casi innumerables: todos los grupos a que uno
pertenece, y éstos son relativamente pocos, así como grupos a los cuales uno no pertenece, y
éstos son, naturalmente, legión, pueden ser puntos de referencia para moldear las actitudes de
uno, sus valoraciones y su conducta. Que los individuos actúan dentro de un sistema social de
referencia suministrado por los grupos de que forman parte es una idea antigua sin duda y
probablemente cierta. Si fuera eso lo único que interesara a la teoría del grupo de referencia,
ésta no sería más que un nombre nuevo para un viejo foco de atención en sociología, la cual se
concentró siempre en la determinación de la conducta del grupo. Pero hay además hecho de la
orientación hacia grupos a los que no se pertenece los que constituyen el interés distintivo de la
teoría del grupo de referencia. Finalmente, la teoría tiene, desde luego, que ser generalizada
hasta el punto en que pueda explicar tanto las orientaciones hacia el grupo a que se pertenece
como las orientaciones hacia grupos a los que no se pertenece, pero su tarea inmediata más
importante es descubrir los procesos por los cuales los individuos se relacionan con grupos a los
que no pertenecen.
3.2.Estatus , rol
3.2.1.Roles:
LA Diferenciación de funciones dentro de los grupos.
Piensa en un grupo al que pertenezcas o hayas pertenecido, cualquiera desde los boyscauts
hasta una asociación profesional relacionada con tu carrera.
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Ahora considera la siguiente cuestión: ¿Todo el grupo actuó de la misma manera o llevó a cabo
las mismas funciones? Tu respuesta probablemente es no. Personas diferentes desempeñaron
tareas distintas y se esperó que cumplieran diferentes cosas para el grupo. En pocas palabras,
desempeñaron diferentes roles. A veces, los roles son asignados de un modo formal; por
ejemplo, un grupo puede elegir a un individuo para que actúe corno su líder o su secretario. En
otros casos, los individuos adquieren gradualmente ciertos roles sin que les hayan sido
asignados formalmente.
Los roles ayudan a dejar claras las responsabilidades y obligaciones de las personas que
pertenecen a un grupo.
Sin embargo, tienen un aspecto negativo potencial. Los miembros de los grupos, a veces, ex
perimentan el conflicto de rol, estrés que es consecuencia de la incompatibilidad entre dos roles
del individuo. Un ejemplo muy común de conflicto de rol es el causado por las presiones
experimentadas por los nuevos padres que encuentran las obligaciones del rol de padres,
incompatibles e incoherentes con las del rol de estudiante o el de empleado. Algunos hallazgos
recientes indican que este tipo de conflicto de rol puede resultar muy estresante Así, aunque los
roles desempeñan una función importante en el rendimiento efectivo de los grupos, en ocasiones
pueden ejercer tanto efectos negativos como positivos.
3.2.1.1.Los roles pueden asignarse de manera
a) Formal: como cuando un grupo elige a un individuo para que actué como su líder.
b) Informal: los miembros adquieren ciertos roles sin que se les haya sido asignados con
anterioridad o formalmente.
Existe un aspecto negativo llamado conflicto de rol y sucede cuando dos o mas roles que
desempeña una persona no tienen nada que ver entre si, como cuando al morir el padre de una
familia numerosa el hijo mayor debe cumplir con el rol de padre (al llevar la comida a la mesa y
ser el ejemplo para los mas chicos), el rol de estudiante y empleado.
2.2. Los roles
a) Roles relacionados con la tarea grupal: Aquellos que se relacionaban directamente con la
solución de los problemas que surgen en el grupo y/o con la consecución de las metas u
objetivos grupales. Por ejemplo:
Iniciador: Sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una manera muy concreta de
enfrentarse con la meta del grupo.
Coordinador: Clasifica las relaciones entre varias ideas y sugerencias e intenta
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coordinar las actividades del grupo.
Crítico/Evaluador: Somete las realizaciones del grupo a estudio y evalúa la eficacia de
los procedimientos.
b) Roles relacionados con la formación y el mantenimiento del grupo. Por ejemplo:
Animador/Incitador: Encargado del mantenimiento de la solidaridad del grupo.
Conciliador/Armonizador: Media en las diferencias entre los miembros del grupo,
intenta la reconciliación, rebajar la tensión en situaciones de conflicto.
Facilitador de la comunicación: Preocupado por la opinión y participación de todos,
estimula al tímido, propone métodos, actividades que ayuden al clima y producción con
comunicación fluida y universal.
c) Roles individuales: aquellos que pretenden la satisfacción de necesidades individuales
prácticamente irrelevantes para la tarea grupal o incluso negativas para el mantenimiento de la
cohesión del grupo. Por ejemplo:
Bloqueador/Obstructor: Negativista, resistente, frecuentemente en desacuerdo sin
razones objetivas.
Tímido: con pocas intervenciones. Puede ser participativo desde el silencio, habla con
los gestos, con el cuerpo, o puede ser pasota, frío, inexpresivo, como forzado.
Chivo expiatorio: ante los reales fracasos del grupo, o los aparentes, suele
culpabilizarse él mismo o el grupo.
3.2.2.Estatus:
El prestigio de algunos roles
El estatus es el nivel social o rango dentro de un grupo, es un serio problema para muchas
personas. De hecho, el estatus puede desempeñar un papel decisivo en nuestras percepciones
sobre si estamos siendo tratados justamente por los demás . Si sentimos que recibimos el trato
apropiado a nuestro estatus, sentimos que nos están tratando de manera justa y todo va bien.
Sin embargo, si nuestro trato queda por debajo de lo que esperamos al respecto ¡ponte en guar
dia!, debemos tomar medidas para rectificar la situación.
En cualquier caso, el estatus es otro factor importante en el rendimiento de grupos. Los
diferentes roles o posiciones en un grupo están asociados con diferentes niveles de estatus, y la
gente suele ser exquisitamente sensible al respecto. Por otra parte, debido a que el estatus está
relacionado con un amplio abanico de resultados deseables, cualquier cosa tanto un extra en
nuestro salario, como el tamaño de nuestra oficina o el uso de parking reservado, es algo que los
56
individuos buscan con frecuencia. De este modo, los grupos con más influencia otorgan o niegan
el estatus como un modo de influir en el comportamiento de sus miembros. Como ya sabrás por
tu propia experiencia, tácticas como estas pueden ser sumamente efectivas.
57
58
UNIDAD 4
RELACIONES INTERGRUPALES
1.1. Percepciones intergrupales
1.2. Categorización social
Categorización social: el efecto de «nosotros versus ellos» y el error de atribución
esencial
Categorización social
El proceso mediante el cual ,la gente generalmente divide el mundo social en dos categorías
distintas, nosotros y ellos. En líneas generales, la gente ve a otras personas como
pertenecientes a su propio grupo (normalmente llamado endogrupo) o a otro grupo (el exogrupo).
Esta distinción está basada en muchas dimensiones, incluidas la raza, la religión, el sexo, la
edad, los antecedentes étnicos, la ocupación, y esto, nombrando sólo algunas.
Si el proceso de dividir el mundo entre «nosotros» y «ellos» —la categorización social— se
parara aquí, tendría muy poco que ver con el prejuicio. Sin embrago, desafortunadamente esto
no es así. Habitualmente se vinculan sentimientos y creencias claramente opuestos a los
miembros del endogrupo de uno mismo y a los miembros de diversos exogrupos. Las personas
en la categoría «nosotros» son vistos en términos favorables, mientras que aquellos ubicados en
la categoría «ellos» son percibidos de un modo más negativo. Los miembros del exogrupo se
asume que poseen rasgos más indeseables, son percibidos como más parecidos (más
homogéneos) que los miembros del endogrupo, y a menudo resultan antipáticos (Judd, Ryan y
Parke, 1995; Linville y Fisher, 1993). La distinción endogrupoexogrupo también afecta a la
atribución, las formas en que explicamos las acciones de las personas que pertenecen a estas
dos categorías. Concretamente, tendemos a atribuir las conductas deseables de los miembros
del endogrupo a causas internas y estables (por ejemplo, sus rasgos admirables), pero las
conductas deseables de los miembros del exogrupo las atribuimos a hechos transitorios o a
causas externas. Por ejemplo, cuando a unos estudiantes de HongKong se les pidió que
explicaran por qué los estudiantes de una universidad tendían a recibir mejores primeros trabajos
que los de otra universidad, aquellos de la universidad favorecida atribuían su éxito a una mejor
preparación. Sin embargo, los de la universidad cuyos graduados conseguían trabajos menos
59
deseables, relacionaban este resultado con mejores contactos personales por parte de los
estudiantes de la otra universidad (Hewstone, Bond y Wan, 1983). Esta tendencia a hacer
atribuciones más favorables y favorecedoras sobre los miembros del propio grupo que sobre los
miembros de otros grupos es descrita a veces como el error de atribución esencial.
Error de atribución esencial
La existencia de estas fuertes tendencias en dividir el mundo social en «nosotros>>> y «ellos»
ha sido demostrada en muchos estudios (por ejemplo, Stephan, 1985; Tajfel, 1982). Pero,
precisamente ¿Cómo se traduce esta tendencia en prejuicio? ¿Por qué vemos a los otros de
formas sesgadas y negativas a la vez que los definimos como diferentes a nosotros? Una
interesante respuesta ha sido dada por Tajfel y sus colegas (por ejemplo Tajfel, 1982). Estos
investigadores sugieren que los individuos buscan realzar su autoestima mediante la
identificación con grupos sociales específicos. Sin embargo, esta táctica puede tener éxito sólo
en el grado en que las personas perciban a estos grupos como superiores de alguna manera a
los otros grupos competitivos. Puesto que todos los individuos están sujetos a las mismas
tendencias, el resultado final es inevitable: cada grupo busca verse a sí mismo de alguna manera
mejor que sus rivales, y el prejuicio surge de este choque de percépciones sociales.
1.3. Estereotipos grupales
Fuentes cognitivas del prejuicio: la función de los estereotipos
Los estereotipos: qué son y cómo funcionan.
Los estereotipos implican generalizaciones sobre las características típicas o los
«predominantes» de los miembros de diversos grupos sociales. En otras palabras, sugieren que
todos los miembros de estos grupos poseen ciertos rasgos, al menos en cierto grado.
Consideremos los siguientes grupos: coreanos norteamericanos, homosexuales, judíos, cubanos
norteamericanos, norteamericanos africanos. Imagina que te piden que hagas una lista de los
rasgos más característicos de cada uno de ellos. ¿Lo encontrarías una tarea difícil?
Probablemente no. Serías capaz de construir una lista para cada grupo y, además,
probablemente podrías hacerlo incluso de los grupos con los cuales has tenido un contacto
personal limitado. La razón de esto implica la existencia y el funcionamiento de los estereotipos:
marcos cognitivos formados por conocimientos y creencias sobre grupos sociales específicos.),.
Una vez activado cualquier estereotipo, estos rasgos acuden fácilmente a nuestra mente; y éste
es el hecho que explica la facilidad con la que probablemente podras construir listas como la
60
mencionada en las líneas anteriores. Por ejemplo, quizá no hayas tenido mucha experiencia
directa con norteamericanos coreanos, norteamericanos cubanos o judíos; pero tienes
estereotipos para ellos, así que fácilmente puedes elaborar una lista de sus supuestos rasgos.
De un modo similar, los estereotipos llevan a las personas que los poseen a prestar atención a
determinados tipos de información, normalmente información consistente con los estereotipos. Y
cuando la información inconsistente con los estereotipos consigue entrar en nuestra conciencia,
ésta puede ser activamente rechazada o simplemente negada (O'Sullivan y Durso, 1984). Por
ejemplo, algunos estudios recientes indican que cuando los individuos se encuentran con
personas que se comportan de un modo contrario a los estereotipos que albergan, antes de
cambiar su estereotipo suelen percibir a esas personas como un nuevo «subtipo» (Kunda y
Oleson, 1995). En resumen, los estereotipos ejercen poderosos efectos en nuestro pensamiento
sobre los demás.
61
UNIDAD 5
DINAMICA DE GRUPOS
Las dinámicas de grupo son un medio cuya finalidad es crear dinamismo hacia la comunidad.
En un sentido más pragmático es dar productividad a los encuentros de personas que se reúnen
para realizar una tarea determinada en un tiempo dado.
La gran metodología de las dinámicas es la de aprender haciendo. No tanto saber las cosas por
libro, sino aprenderlas realizándolas y viviéndolas.
Clasificación de las técnicas de grupo:
Haremos una breve clasificacion de las técnicas básandonos en los sentidos básicos que
tenemos para comunicarnos, tomando en cuenta cuáles de ellos son los que intervienen de
forma más activa en cada una de las técnicas que utilizamos. Con esto pretendemos dar algunas
recomendaciones prácticas que debemos tomar encuenta para la utilización de las dinámicas.
No se pretende hacer una clasificación estática, ya que muchas técnicas combina el conjunto de
las aptitudes del ser humano para expresar y comunicar sus ideas.
A) Técnicas o dinámicas vivenciales:
Las técnicas vivenciales ser caracterizan por crar una situaciónficticia , donde nos involucramos,
reaccionamos y adoptamos actitudes espontáneas: ns haen vivir una situación.
Podemos diferenciar las técnicas vivenciels en:
Las de animación. Cuyo objetivo central es animar, cohesionar, crear un ambiente fraterno y
participativo.
Estas téncias deben ser activas, deben tener elementos que permitan relajar a los participantes,
involucrar al conjunto y deben tener presente el humor.
Las de análisis pore ejemplo El muro, el pueblo necesita, las botellas, etc, el objetivo central de
estas dinámicas es dar elementos simbólicos que permitan reflexionar sobre situaciones de la
62
vida real.
Aparte del elemento simbólico, el tiempo juega un papel importante en la mayoría de las técnicas
vivenciales: las da dinamismo en la medida que es un elemento de presión.
El que está coordinado una dinámica vivencial debe hacer un uso flexible del tiempo, de acuerdo

a como se está desarrollando la dinámica, sea para presionar , sea para permitir que elementos
propios del grupo de participantes se desarrollen. Otro aspecto a tomar en cuenta son las
“reglas” de las dinámicas. Estas siempre deben ser aplicadas con flexibilidad: no son estrictas ni
intransigidles, y son elementos también de reflexión, por lo que debemos analizar el significado
que tienen en la realidad.
a) técnicas con actuación.

(Por ejemplo , Socio drama, Juego de roles, Cuento dramatizado etc)
El elemento central es la expresión corporal a través de la cual representamos situaicons,
comportamientos, formas de pensar.
Para que estas dinámicas cumplan son su objetivos siempre que las vamos a aplicar, debemos
dar recomendaciones prácticas por ejemplo:
Presentación ordenada y ochernte.
Dar un tiempo limitado para que realmente se sinteticen los elementos centrales.
Que se utilice realmente la expresión corporal, el movimiento, los gestos, la expresión.
Que se hable con voz fuerte.
Que no hablen y actúe dos a la vez.
C. Técnicas auditivas y audiovisuales.
(Por ejemplo una charla, un radioforo, una película, un Etc.)
La utilización del sonido o de su combinación con imágenes es lo que le da la particularidad a
éstas dinámicas. Debemos tomar en cuenta los siguientes elementos.
Para usar una técnica auditiva o audiovisual se ha requerido de un trabajo de elaboración previa
que por lo general no es producto de la reflexión y análisis que el grupo mismo ha realizado.
PROPÓSITO DE LAS DINÁMICAS PARA GRUPOS
El propósito de las Dinámicas para Grupos es apoyar a los Capacitadores e instructores para
que mejoren la calidad de sus procesos dirigidos a lograr un aprendizaje significativo. Su meta
63
básica va más allá de los conocimientos técnicos que se requieren enseñar, además de facilitar
su proceso de aprendizaje, provoca estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a
desarrollar en el capacitando un estado físico y mental más adecuado para el aprendizaje. Por
otro lado, estimula la sociabilización y creatividad.
Estas metas demandan el crecimiento, la mejora y el cambio del modo como el individuo se ve a
sí mismo, comprende y respeta a los otros, e interactua con otros en el trabajo.
Si tomamos como ejemplo un curso de Liderazgo o Atención a clientes, el conocimiento teórico
puede llegar a cambiar la actitud, pero no la conducta. Para mejorar su efectividad primero
tenemos que mejorar la conducta interna de la persona. Esto significa mejorar su capacidad de
escuchar y de ver para que mejore su aptitud de decidir, de actuar y de ayudar a los otros a
decidir y actuar más efectivamente.
Lo anterior no niega que los conocimientos teóricos sean necesarios. Son la base para que el
cambio de actitud o creencias logren mejorar la manera de ser y de actuar del capacitando. El
conocimiento teórico también es la base de cierto tipo de aprendizaje que permite que las
personas puedan entender mejor la realidad y como manejarla.
Sin embargo, para que el conocimiento teórico sea útil debe pasar de información a saber. Para
lograrlo es necesario que la persona tenga el deseo de aprender y este es el reto mas fuertes
que enfrenta la capacitación, es que las personas hablan de su deseo de aprender y, sin
embargo, son renuentes. El cambio de esta conducta es desafiante. Es desafiante porque pone
en tela de juicio la calidad del proceso de enseñanzaaprendizaje. El entrenamiento es algo que
no se puede administrar por la fuerza.
El reto del cambio de conducta de los capacitandos hacia una apertura al aprendizaje presenta
un aspecto mucho más complicado para la enseñanza que el reto de como impartir la
información. Ésta es la razón por la que los métodos educativos tradicionales que se utilizan
generalmente para transmitir conocimientos no son muy adecuados. La falta de credibilidad, las
creencias actuales hacia la capacitación, la ansiedad personal y la coraza con que todos nos
protegemos, crean resistencia al aprendizaje. La Dinámica para Grupos, desde 1947, han sido
fundamentalmente un proceso de experimento, investigación y evaluación que pretende
descubrir las condiciones necesarias para que tenga lugar el aprendizaje de un nuevo concepto
64
o conducta.
La Dinámica para Grupos parte de la base de que para que exista aprendizaje es necesario:
· 1. QUE LA CONDUCTA SEA EXPUESTA. La primera condición es que el capacitando
necesita estar implicado en una situación experimental de manera que su conducta sea
manifiesta. Mientras no analicemos el modo como hacemos las cosas, no obtendremos un
cuadro claro de lo que hacemos y de los resultados de nuestra conducta. En el método de casos
los capacitandos aprenden a reflexionar para saber qué es lo que el personaje debiera haber
hecho, pero esto lo logran sin examinar su propia conducta. Cuando el individuo es capaz de
exponer ante los demás su propia conducta, cuando se presenta a sí mismo, crea la oportunidad
de recibir ayuda de los otros. Puede ver a través de los ojos de las otras personas, su propia
conducta y las consecuencias. Entonces es probable que quede motivado a hacer algo por su
conducta.
· 2. RETROALIMENTACIÓN. No es suficiente exponer nuestra conducta. La conducta
expuesta debe ser seguida de un análisis de la discrepancia entre lo que hemos logrado y lo que
creíamos haber logrado. El capacitando necesita tener retroalimentación que sea como un
espejo que le permita que se vea así mismo como la ven las otras y obtener información sobre
las causas especificas de su conducta.
· 3. ENTORNO POSITIVO. Se necesita un entorno emocional y físico que facilite el
proceso de aprendizaje de los capacitandos.
· 4. LOS CONOCIMIENTOS COMO UN MAPA. Los conocimientos que provienen de la
experiencia o el caudal acumulado en un individuo, son necesarios para lograr un aprendizaje
significativo, el reto es encontrar la forma de utilizarlos y ligarlos al nuevo aprendizaje.
· 5. EXPERIMENTACIÓN Y PRACTICA. El aprendizaje pide oportunidades de
experimentación y practica. Todo individuo necesita experimentar las diversas formas como los
nuevos patrones de pensamiento y conducta pueden llegar a ser parte de sí mismo. Es común
que los programas de entrenamiento sean inefectivos, no porque el capacitando no haya
aprendido, sino porque no logró hacerlo parte de sí mismo hasta el punto que tuviera tanta
confianza y eficiencia como para aplicarlo en su trabajo.
· 6. APRENDER A APRENDER. La condición final es la oportunidad que se debe dar al
capacitando de aprender cómo hacer que las diarias experiencias le enseñen algo.
MOMENTOS CLAVE EN EL MANEJO DE LAS DINÁMICAS PARA GRUPOS
Existen dos momentos principales en el adecuado manejo de las Dinámicas para Grupos:
65
· 1. EL MOMENTO "AQUÍ Y AHORA". Las experiencias vividas en la Dinámicas proveen
los ingredientes básicos para el aprendizaje. Los esfuerzos por organizarse, las luchas para
tener éxito, etc. Todas las experiencias vividas en el desarrollo de la actividad de la Dinámica
producen un contenido vívido y personal de aprendizaje. Tal aprendizaje se logrará plenamente
si se ayuda a los capacitandos a reunir datos sobre sus comportamientos personales y colectivos
y analizarlos comunitariamente. Objetivo principal en toda Dinámica es obtener que los
capacitandos expresen sus experiencias significativas de "aquí y ahora", para que haya análisis,
conceptualización, práctica y generalización.
· 2. EL MOMENTO "ALLÁ Y ENTONCES". En algunos momentos es necesario dirigir la
atención hacia situaciones que están fuera del salón de clases, en particular a aquellas en que
los capacitandos han vivido y vivirán después de que el curso termine. El aprendizaje logrado
debe ser trasplantado del "invernadero" que representa el curso al campo de la realidad; por
tanto, se necesita enfocar la atención de los capacitandos a las situaciones de la realidad misma.
2. Criterios para elegir una técnica o dinámica de grupos
a) Los objetivos que se persiguen. Existen técnicas que persiguen objetivos distintos. Lo primero
será definir los objetivos y después elegir la técnica.
b) La madurez y entrenamiento del grupo. No todas las técnicas suponen la misma complejidad.
Si el grupo tiene poca práctica habrá que empezar por técnicas sencillas, con una participación
gradual.
c) El tamaño del grupo. El comportamiento de los grupos depende en gran medida de su
tamaño. En los grandes grupos es preferible utilizar dinámicas que establezcan subgrupos.
d) Ambiente físico: No todas las técnicas requieren el mismo tiempo y espacio.
e) Características del medio externo: Es decir, el clima de aceptación psicológica o rechazo que
se origina alrededor del grupo.
f) Características de los miembros. Edad, intereses, motivaciones...
g) Experiencia y capacidad del animador...

Su misión es Hacer hacer, dar para hacer. Acompaña a todo el conjunto orientando la
búsqueda común: indica o hace buscar criterios en el trabajo por realizar. Es una persona que ha
de tener una visión de conjunto de todo el asunto. El no opina sobre los contenidos del trabajo:
esto corresponde a los grupos. El hace trabajar indicando los métodos a utilizar.
66
El coordinador general explica el Objetivo de la dinámica que se va a utilizar: Lo puede hacer al
comienzo o puede hacer que todos den con él, una vez realizada, en la evaluación.
Explica los pasos de la dinámica : lo hace al comienzo, o a medida que los pasos se van
realizando.
Orienta la evaluación de la dinámica, que siempre se ha de hacer.

Todo esto supone en el Coordinador General una suficiente Madurez:
§ Ha de conocer toda esta metodología.
§ La ha estudiado y experimentado. No ha de improvisar su trabajo. Tendrá un gran respeto a
las personas y sus opiniones.
§ Será integrador de las personas y del trabajo.
§ Mantendrá su calma y su paciencia a toda prueba.
Por último diremos que una gran finalidad de trabajar con grupos es hacer que todas las
personas se manifiesten en igualdad de condiciones y respeto, es decir que no haya uno o dos
que hablan y el resto que escucha
EL FACILITADOR
Probablemente, más que en ningún otro método didáctico, es necesario que en este método el
Instructor sea perfectamente competente. Las relaciones Instructorcapacitando son más
complejas que en la situación tradicional. El instructor utiliza una variedad de "personajes" en
este método: es al mismo tiempo instructor, observador, animador, consultor y en ocasiones
hasta participante.
Desgraciadamente la expansión del interés en utilizar las Dinámicas para Grupos ha provocado
un alto número de instructores sin los conocimientos profesionales, experiencia y personalidad
adecuados para manejar con eficacia la Dinámicas para Grupos.
El perfil de un Instructor para manejar la técnica de Dinámicas para Grupos es el siguiente:
· 1. Tener experiencia en entrenamiento, ya sea académico o en capacitación
· 2. Comprensión y dominio de la conducta humana
· 3. Capacidad para manejar problemas humanos.
· 4. Comprometido con el deseo de lograr un aprendizaje significativo
· 5. Haber observado y, de ser posible, haber participado en la Dinámica que pretende
utilizar.
67
UNIDAD 7
TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS
7.1. Dinámicas de presentación
Lo primero que hay que hacer, al encontrarse en un grupo que recién llega a participar en un
encuentro y en que no todos se conocen es presentarse.
Nunca debe dejarse de lado la presentación.
Nunca los participantes se han de encontrar sólo con caras; en lo posible que también se
encuentren con corazones, con personas determinadas.
Las dinámicas de presentación pretenden lograr, ya desde la partida que todos se vayan
conociendo.
1. Presentación por parejas
2. Presentación subjetiva
3. El amigo secreto
4. Canasta revuelta
5. Los refranes
6. Los nombres escritos
7.2.Dinámica de animación
El objetivo de las dinámicas de animación es: desarrollar la paricipación al máximo y crear un
ambiente fraterno y de confianza.
Deben utilizarse
a) al inicio de la jornada, para permitir la integración de los participanes.
b) Después de momentos intensos y de cansancio para integrar y hacer descansar a los
participantes.
El abuso de las dinámicas de animación puede afectar la seriedad del trabajo, por lo que el
coordinador debe tener siempre claro el objetivo para el cual se utilizan estas técnicas
Las lanchas
68
1. Cola de vaca
2. LA doble rueda
3. SE murio chicho
4. Quítame la cola
5. Pobrecito gatito
6. Guiñando el ojo
7.3.De estudio y trabajo de temas
§ Sociodrama
§ El afiche
§ Jurado 13
7.4.Dinámicas creativas
Jirafas y elefantes
El chocolateado
69
1 GUIÑANDO EL OJO
70
71
2. QUITAME LA COLA
72
3. SE MURIO CHICHO
73
74
4. LA DOBLE RUEDA
4 LA DOBLE RUEDA
75
76
5. COLA DE VACA
77
6. PRENTACION DE POR PAREJASSUBJETIVALOS AMIGOS SECRETOS
78
7 POBRE GATITO
79
8 LA CANASTA REVUELTA
80
81
9. LOS REFRANES
82
10. LOS NOMBRES ESCRITOS
83
11 –EL PUEBLO MANDA
84
12. EL CHOCOLATEADO
85
13. JIRTAFAS Y ELEFANTES
86
14 SOCIODRAMA.
87
88
89
15. JURADO 13
90
91
92
93
16. zapatos perdidos
94
95
96
17.. AFICHE
97
98
99
INDICE
PROGRAMA ANALÍTICO...........................................................................................................................1
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA .........................................................................................................1
UNIDAD 1. NATURALEZA DEL LIDERAZGO ..........................................................................................1
UNIDAD 3. ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES.............................................................................2
UNIDAD 4. RELACIONES INTERGRUPALES ..........................................................................................2
UNIDAD 5. DINAMICA DE GRUPOS......................................................................................................2
UNIDAD 6. PRINCIPALES CUALIDADES DEL FACILITADOR................................................................... 2
UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS...................................................................................3
III. METODOLOGIA DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE .......................................................................... 3
IV. ACTIVIDADES ACADÉMICAS...........................................................................................................3
V. SISTEMA DE EVALUACIÓN .............................................................................................................3
VI. BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................................................3
ORIENTACIONES METODOLÓGICAS ........................................................................................................5
1.INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................5
1.1.Objetivos generales. .................................................................................................................5
2. DESARROLLO................................................................................................................................6
2.2.BIBLIOGRAFíA COMENTADA................................................................................................... 11
2.3 MATERIAL EXPLICATIVO ......................................................................................................... 12
Liderazgo moral ................................................................................................................................. 13
2.5.METODOLOGIA A UTILIZAR .................................................................................................... 17
3 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 17
3.1.PREGUNTAS Y EJERCICIOS PARA REALIZAR EN FORMA INDIVIDUAL O COLECTIVA. ............... 17
4. GLOSARIO DE TÈRMINOS TÈCNICOS............................................................................................. 18
UNIDAD 1.............................................................................................................................................. 21
NATURALEZA DEL LIDERAZGO.............................................................................................................. 21
1.1.Definición.................................................................................................................................... 21
1.2.Características básicas del líder ..................................................................................................... 21
1.2.1.No es lo mismo ser el jefe que ser el líder, actividades que se diferencian notablemente y cuya
identidad describimos en seguida: .................................................................................................... 21
1.2.2.Si consideramos el caso afortunado, en el que tanto la jefatura formal como el liderazgo recaen en la
misma persona, encontraremos que en ella se dan las siguientes características:.................................... 23
1.2.3. Condiciones indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a su comunidad: .......... 23
3. Fomentar la lealtad ........................................................................................................................ 24
4. Reglas claras ................................................................................................................................ 24
5. Delegar responsabilidades .............................................................................................................. 25
6 Saber distinguir al enemigo .............................................................................................................. 26
7 Saber consultar .............................................................................................................................. 26
8. Sentido de la proporción ................................................................................................................. 27
9. Autoridad Moral ............................................................................................................................. 28
10. Sabiduría.................................................................................................................................... 29
11. Confianza y Seguridad en uno mismo.............................................................................................. 31
1.3.Funciones y capacidades del líder .................................................................................................. 32
1.2.4.Mitos sobre el liderazgo ......................................................................................................... 34
1.2.5.Estilos de liderazgo ............................................................................................................... 35
1.2.5.3.Los 7 estilos de liderazgo en la empresa ................................................................................ 37
UNIDAD 2.............................................................................................................................................. 40
NUEVOS ENFOQUES EN LIDERAZGO..................................................................................................... 40
2.1 Los lideres ante la nueva realidad estratégica................................................................................... 40
2.2 Liderazgo En Cualquier Puesto De Trabajo.................................................................................. 43
2.3 Liderazgo en la propia vida........................................................................................................ 44
100
UNIDAD 3.............................................................................................................................................. 46
ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES................................................................................................ 46
3.1.Concepto y tipos de grupos............................................................................................................ 46
3.1.1.—Concepto Grupo ................................................................................................................ 46
1.2. Características ........................................................................................................................ 47
3.1.2.Tipos de grupos.................................................................................................................... 49
3.2.1. Grupos formales e informales (Elton Mayo) ............................................................................... 49
3.2.2. Grupos de pertenencia y grupos de referencia (Robert K. Merton) ................................................ 50
3.2.3. Grupos primarios y secundarios (Charles Cooley) ...................................................................... 50
3.2.4. LA CLASE ESCOLAR COMO GRUPO SOCIAL........................................................................ 52
3.2.4.1. ¿Es la clase escolar un grupo social?: ................................................................................... 52
3.2.4.2. ¿En qué tipos de grupo social se podría clasificar? .................................................................. 52
3.2.4.3. ¿Qué características específicas posee el grupo escolar?......................................................... 53
3.2.Estatus , rol................................................................................................................................. 54
3.2.1.Roles: ................................................................................................................................. 54
3.2.1.1.Los roles pueden asignarse de manera.................................................................................. 55
2.2. Los roles..................................................................................................................................... 55
3.2.2.Estatus: ............................................................................................................................... 56
UNIDAD 4.............................................................................................................................................. 59
RELACIONES INTERGRUPALES............................................................................................................. 59
1.1. Percepciones intergrupales .................................................................................................... 59
1.2. Categorización social ............................................................................................................ 59
1.3. Estereotipos grupales............................................................................................................ 60
UNIDAD 5.............................................................................................................................................. 62
DINAMICA DE GRUPOS ......................................................................................................................... 62
2. Criterios para elegir una técnica o dinámica de grupos.......................................................................... 66
5.2 El rol del coordinador de grupo .................................................................................................. 66
UNIDAD 7.............................................................................................................................................. 68
TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS...................................................................................................... 68
7.1. Dinámicas de presentación........................................................................................................... 68
7.2.Dinámica de animación ................................................................................................................. 68
101
102

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Facultad de Humanidades Liderazgo y Dinámica de Grupos

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Cuadro 1.1. La identidad del grupo: conciencia de grupo y su reconocimiento

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a) técnicas con actuación.

5.2 El rol del coordinador de grupo

Orienta la evaluación de la dinámica, que siempre se ha de hacer.

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