MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER H.

1) Poder de negociación de los compradores o clientes

Si los clientes son pocos o están muy bien organizados podrían ponerse de acuerdo en cuanto a
los precios que están dispuestos a pagar y serán una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que,
generalmente, será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen
muchos proveedores los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para
las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con
la finalidad de mejorar los servicios de una empresa.

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de productos: la

capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión, lo que también afecta la
sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Las empresas pueden tomar medidas para
reducir el poder del comprador, como la implementación de un programa de lealtad. El poder
de los compradores es alto si los compradores tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen
pocas opciones.

Factores potenciales

- Concentraciones del comprador a la relación de concentración firme

- Grado de dependencia de los canales de distribución existentes.
- Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias con altos costos fijos
- Costes de cambio del comprador
- Disponibilidad de información al comprador
- Disponibilidad de productos sustitutos existentes.
- Sensibilidad al precio del comprador
- Ventaja diferencial (singularidad) de productos de la industria.
- Análisis RFM (valor del cliente)
 2) Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración,
por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc. La capacidad de cocinar de los proveedores, se considera generalmente baja
por falta de alimentos en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad
de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Dado que los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos, naturalmente
surge una lucha de poder entre las empresas y sus proveedores. La ventaja va hacia el lado que
tiene más opciones y menos que perder si la relación termina. 3 En este poder de negociación
de los clientes de la empresa desean bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para
hacerlo depende de cuánto compren, qué tan bien informados estén, de su disposición a
experimentar con alternativas, entre otros.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

- Cantidad de proveedores en la industria.

- Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
- Nivel de organización de los proveedores
- Nivel de poder adquisitivo.

3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más
fácil sea entrar, mayor será la amenaza. Es decir, que si se trata de montar un pequeño negocio
será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Se refiere sobre la facilidad o
dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en
una industria.

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva:

- Economías de escala: Las economías de escala en producción, investigación, marketing

y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector
de la industria informática.
- Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido
ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.
- Inversiones de capital: Cuando mayores son los recursos necesarios para poder
empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector.
- Desventaja en costes independientemente de la escala: Las empresas ya establecidas
pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la
tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la
ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral.
- Acceso a los canales de distribución: El canal de distribución representa un sistema
interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y
consumidor.
 - Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada en
determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas
como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones.

4) Amenaza de productos sustitutos

Hay un viejo dicho de que nadie es insustituible. La competencia depende de la medida en que
los productos de una industria sean reemplazables por unos de otros. Los servicios postales
compiten con los servicios de mensajería, que compiten con las máquinas de fax, que compiten
con el correo electrónico, etc. Cuando una industria innova, otra puede sufrir.

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy
difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen varios productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

- Propensión del comprador a sustituir.

- Precios relativos de los productos sustitutos.
- Costo o facilidad del comprador.
- Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
- Disponibilidad de sustitutos cercanos.
- Suficientes proveedores.

5) Rivalidad entre los competidores

Entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la
rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente será más rentable económicamente y viceversa.

Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, en la rivalidad, que para Porter es un
cruce entre la guerra activa y la diplomacia pacífica. Pueden atacarse mutuamente, o
tácitamente acordar coexistir, tal vez incluso formar alianzas.

Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

- Gran número de competidores

- Costos fijos
- Falta de diferenciación
- Competidores diversos
- Barreras de salidas.
 LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante

la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1) Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución

de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2) Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades
secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras
Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de Calidad. Los
tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de
apoyo.

Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la
siguiente figura
Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

• tengan economías diferentes

• tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
• representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten diferencias
importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán
combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por
economías similares.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de

actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro
de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe
una actividad y el costo o desempeño de otra.

La representación clásica de la cadena de valor según Porter, en mi opinión es un modelo que

se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver ciertos procesos paralelos.

A mí personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamaré “Flujo de
valor”. Es una combinación entre la cadena de valor de Porter y un diagrama de flujo de
cualquier proceso.

A modo de ejemplo mostraré un “flujo de valor” de un equipo industrial que afecte a los
procesos del cliente o por ejemplo desarrollo e implantación de un ERP. Por simplicidad voy a
representar sólo las actividades primarias. Las secundarias se representarían tanto encima de
cada proceso como encima del esquema total (cuando afectan a todas las partes).
Representando procesos paralelos /diferentes y sus relaciones, es más fácil detectar fortalezas,
ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las cosas. Este esquema es bueno para el diseño
de la estructura de la organización, la coordinación y la optimización.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en el sector a
través de la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva. Establecer lo atractivo del
sector industrial y nuestra posición competitiva relativa es lo que hace a la elección de una
estrategia competitiva retadora y excitante. Mientras que lo atractivo del sector es parcialmente
el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva
tiene un poder considerable para hacer al sector más o menos atractivo. Por tanto, ésta no solo
responde al ambiente sino que trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.

Las cinco fuerzas competitivas (la entrada de nuevos competidores, la amenaza de

productos/servicios sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes) son las que
determinan lo atractivo del sector y sus causas principales e identifican tres amplias estrategias
genéricas para lograr la ventaja competitiva.

Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus
competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:
costos bajos o diferenciación.

Los dos tipos básicos de ventajas competitivas combinados con el panorama de actividades para
la cual una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr un
desempeño mayor al promedio en un sector: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

Cada una de estas estrategias genéricas implica una ruta diferente para la ventaja competitiva
la cual a la vez depende del panorama del blanco estratégico. Las estrategias del liderazgo en
costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de sectores
industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograrlo en un segmento
estrecho.

La idea que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está
en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una
empresa haga una elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr y el panorama dentro del
cual lo logrará. Ser “todo para todos” es una receta para la mediocridad estratégica y para el
desempeño por debajo del promedio, porque en realidad significa que no se tiene ventaja
competitiva en absoluto.
LIDERAZGO DE COSTOS

Implica proponerse ser el productor o prestador de un servicio de menor costo en el sector.

Entendiéndose por costo al valor monetario del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha
incurrido para prestar un servicio u obtener un producto terminado. La empresa que apunta a
los costos tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos y puede inclusive operar en
sectores relacionados al suyo.

Las fuentes de ventaja en costos son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología propia, la persecución de
economías de escala y otras.

Las empresas que trabajan con costo bajo venden clásicamente un estándar, o un
producto/servicio sin adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de madurez del
mismo. Si una empresa logra y sostiene el liderazgo en costos general, será un ejecutor sobre
el promedio en un sector, siempre y cuando sus precios estén cerca o en el promedio de ese
sector. A precios equivalentes o menores de los rivales esta posición se traduce en mayores
retornos, pero este liderazgo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si un producto
no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costos se verá
obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas.

La estrategia lógica de liderazgo de costos normalmente requiere que una empresa sea EL líder
en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. Cuando hay más de un
líder de costos aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de la
participación en el mercado se considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el
liderazgo en costos y persuadir a las otras que abandonen sus estrategias, las consecuencias en
la utilidad pueden ser desastrosas.

DIFERENCIACIÓN

En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en un sector junto con
algunas cualidades ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más
atributos que muchos compradores perciben como importantes y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. La recompensa de su exclusividad es un precio superior.

Las fuentes para la diferenciación son particulares de cada sector. Puede basarse en el
producto o servicio mismo, en el sistema de entrega por medio del cual se vende, en el
enfoque de marketing y un amplio rango de muchos otros factores.

Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor por arriba del
promedio en el sector, si el precio superior excede los costos extras en que se incurren para
ser únicos. Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos porque su precio superior
sería anulado por un competidor con una posición en costos marcadamente inferior. Así como
un diferenciador intenta proximidad en costos de sus competidores, reduciendo en todas otras
áreas que no afecten la diferenciación.

Una empresa debe ser realmente única en algo o percibida como única si quiere un precio
superior. En contraste con el liderazgo de costos puede haber más de una estrategia de
diferenciación exitosa en un sector si hay varios atributos que son ampliamente valorados por
los compradores.
ENFOQUE

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque se basa en la elección de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector. El “enfocador” selecciona un grupo o segmento y
ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco, se busca lograr una ventaja competitiva en su segmento aunque no posea
una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de costos y enfoque de diferenciación.

Ambas descansan en la diferencia entre los segmentos objetivos del enfocado y otros
segmentos del sector. Los segmentos blancos deben tener compradores con necesidades
inusitadas. El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de costos de
algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades
especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que esos
segmentos están mal servidos por los competidores con objetivos muy amplios quienes les
sirven al mismo tiempo que sirven a otros. El enfocado puede así lograr una ventaja
competitiva dedicándose a segmentos exclusivamente.

Un enfocado toma ventaja de la sub-optimización en cualquier dirección de competidores con

objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempeñando por debajo para cumplir las
necesidades de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un enfoque de
diferenciación. Los competidores con blancos muy amplios pueden también desempeñar por
encima para cumplir con las necesidades de un segmento, lo que significa que están
soportando un costo más alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el enfoque de
costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento como éste y nada
más.

Si una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenido o diferenciación en su segmento

y este segmento es estructuralmente atractivo, entonces el enfocador será un ejecutor sobre
el promedio en el sector industrial. Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una
condición necesaria porque algunos segmentos en un sector son mucho menos lucrativos que
otros. Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sector,
siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos objetivo. La mayoría de los
sectores tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una necesidad de comprador
diferente o un sistema diferente óptimo de producción y entrega como candidato para la
estrategia de enfoque.

ATRAPADOS A LA MITAD

Una empresa que está “atrapada a la mitad” es aquella que no logra tener éxito en ninguna de
las estrategia genéricas que busca lograr, por lo tanto, no posee ninguna ventaja competitiva.
Una empresa en esta situación, competirá en desventaja contra un líder de costos, un
diferenciador o un enfocador que tendrán mejor posición para competir en cualquier
segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad descubre un producto lucrativo o un
comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo
eliminarán.
Las únicas dos formas para que una empresa atrapada a la mitad pueda subsistir logrando
utilidades es ante un sector industrial altamente favorable o si coincide en un sector donde
todos los competidores están atrapados a la mitad. Sin embargo, normalmente una empresa
como ésta será mucho menos lucrativa que aquellos rivales que consigan alcanzar una de las
estrategias genéricas.

El estar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa

a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja competitiva por todos los medios y
no la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivas normalmente
requiere de acciones inconsistentes.

La tentación de empañar una estrategia genérica, y por lo tanto quedar atrapado a la mitad, es
particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos objetivo.
El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. El éxito puede
llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de
enfoque por el crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está
con frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en los
cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones.